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Evaluacin de Oportunidades en el Ambiente Cambiante de la

Mercadotecnia.
6.1. Naturaleza y concepto del ambiente de mercadotecnia en Mxico1.
La evolucin de la mercadotecnia en Mxico, se identifica como su precursor a los denominados tianguis, que
operaban ya en 1325, en la gran Tenochtitln, en donde efectuaban intercambios comerciales. Con la llegada
de los espaoles y la colonizacin, el comercio evolucion (Fischer, 2004), de tal forma que el desarrollo de
la prctica de la mercadotecnia y sus actividades dan cuenta de ello. El cuadro 6.1 muestra los tipos de
mercadotecnia a travs del tiempo, identificados por Kotler, pero encuadrados especficamente en Mxico.
Mercadotecnia de
Mercadotecnia de
Mercadotecnia
segmentacin
nichos
personalizada
Se considera una etapa
Los esfuerzos
Se origina por los
de cambios sociales
La crisis financiera
comerciales iban
avances tecnolgicos en
significativos,
provoca una subdivisin
dirigidos a toda la
administracin de base
provocando que la
de los segmentos
poblacin, sin distincin
de datos, las cuales se
mercadotecnia de las
conocidos, estimulando
alguna, propiciando el
utilizan como
organizaciones pusieran
la agrupacin en los
desarrollo de los medios
fundamento en sus
en prctica actividades
clientes por necesidades
masivos de
actividades y estrategias
especficas para cada
especificas
comunicacin
de mercadotecnia
grupo de inters.
40-50s
60s
80s
90s
Cuadro 6.1 Tipos de mercadotecnia en Mxico a travs del tiempo
Fuente: elaboracin de Nancy Imelda Montero Delgado, con informacin de Fischer y Espejo (2004)
Mercadotecnia masiva

La evolucin parte de la orientacin al producto, sin diferenciar consumidores al momento de la


comercializacin, como lo establece Stanton (2004) en la mercadotecnia masiva, hasta la personalizada, que
desarrolla estrategias centradas en los gustos y preferencias del consumidor, identificadas a travs de bases de
datos diseadas por las propias empresas y que forma parte de la filosofa de mercadotecnia identificada por
Kotler (2001).
De lo anterior se deduce que la evolucin se relaciona con la forma de efectuar las transacciones,
requiriendo inclusive estructurar el mercado para mejorar el desempeo. La estructuracin permiti a su vez
identificar diferentes formas de hacer mercadotecnia (cuadro 6.2) (Guenzi, 2007. Fisher, 2004, Vera, 2003,
Kotler, 2001. Paramo, 2002, Moorman, 1999):
1.
2.
3.

Mercadotecnia emprica (dcadas de los 30s y 40s). se identifican con una estructura bsica en la
oferta y la demanda.
Mercadotecnia tradicional (dcadas de los 50s a los 70s). transita por tres transformaciones en la
estructura de los mercados y se concentra en dos tipos de mercadotecnia: la masiva por un plazo
relativamente corto en relacin al impacto en tiempo y alcance de la mercadotecnia de segmento.
Mercadotecnia contempornea (dcada de los 80s). ocurren cambios significativos en los mercados,
enfocndose en una estructura centrada en el cliente y en la administracin de la informacin. Esta
mercadotecnia de nichos y personalizada forma parte de la denominada mercadotecnia
contempornea, que continua generando nuevas formas de hacer mercadotecnia, al incluir Internet
como un medio para acceder a nuevos mercados.

Lo antes expuesto es complementado por Vera (2003) al sostener que las teoras y modelos
principales dependen del contexto en que se desenvuelven y de quienes las establecen; de la misma forma, el
desarrollo de la mercadotecnia se enmarca en cierto contexto, que hace relevante su surgimiento, que es el
resultado de la intensificacin de los componentes de la competencia generada por la evolucin del modelo de
la empresa, as como por Pramo (2002) al sustentar que la mercadotecnia emergi bajo circunstancias

Apuntes de Samuel Gmez Patio

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propias de una poca, se ha transformado a lo largo de su propio devenir histrico y se presenta hoy en un
mundo fragmentado y al mismo tiempo globalizado que le impone nuevas y ms dinmicas formas de
responder a las exigencias que le han sido impuestas.
Se puede concluir que las corrientes mercadolgicas sugieren que la manera de concebir las
transacciones es cambiante, por lo yanto los ajustes en los estilos de hacer negocios es una constante, lo que
obliga a la mercadotecnia a desarrollar nuevas teoras y modelos para fortalecerse como disciplina.

6.2. Anlisis comparativo de la competencia.


6.2.1. Ambiente econmico2.
Las tres reas econmicas de mayor preocupacin para la mayora de los mercadlogos son los ingresos de
los consumidores, la inflacin y la recesin.
Conforme el ingreso disponible (o despus de impuestos) aumenta, las familias e individuos puede
pagar la buena vida. Sin embargo, en aos recientes, los ingresos en Estados Unidos, como ejemplo, se han
incrementado a un ritmo ms lento. Despus del ajuste por la inflacin, el ingreso familiar medio significo
para la mitad de los estadounidenses una reduccin y en cambio la otra mitad aumento sus ingresos.
La educacin es el principal determinante del potencial de ganancias de una persona. Adems de la
disposicin de
comprar o la capacidad de comprar, el ingreso es
un determinante
clave de los mercados meta.
Del ambiente
El
incremento en los ingresos no necesariamente
econmico
significa
un
estndar de vida ms alto. El mejoramiento del
debemos
estndar de vida
es una funcin del poder de compra. El poder de
compra se mide al
comparar el ingreso con el costo relativo de un grupo
considerar: el
establecido
de
bienes y servicios en distintas reas geogrficas, lo
ingreso del
que casi siempre
se conoce como el costo de la vida. Otra forma de
consumidor, su
pensar en el poder
de compra es restar el ingreso del costo de la vida (es
poder de
decir, los gastos).
En general, un ndice del costo de la vida toma en
cuenta la vivienda, la comida y los abarrotes, el transporte, los servicios, el cuidado de la salud y gastos varios
como ropa, servicios y entretenimiento.
Cuando el ingreso es alto en relacin con el costo de la vida, las personas tienen ms ingreso
discrecional. Esto significa que tienen ms dinero para gastar en artculos que no son de primera necesidad
(en otras palabras, con base en sus deseos ms que en sus necesidades). Esta informacin es importante para
los mercadlogos por obvias razones. Los consumidores con un alto poder de compra pueden gastar ms
dinero sin poner en peligro el presupuesto que tienen para sus necesidades, como comida, vivienda y
servicios. Asimismo, tienen la capacidad de comprar artculos de primera necesidad de precio alto, por
ejemplo, un automvil costoso, una casa en un vecindario ms caro o una bolsa de diseador en lugar de una
bolsa en una tienda de descuento.
La inflacin es una medida de la reduccin en el valor del dinero, que por lo general se expresa
como un porcentaje de la reduccin en el valor desde el ao anterior, lo que constituye la tasa de inflacin.
Desde luego, si la inflacin aumentar a la par que la tasa de inflacin los empleados no empeoraran el poder
de compra inmediato con su sueldo.
En pocas de inflacin, los negocios que buscan incrementar sus mrgenes de utilidad puede hacerlo
aumentando su eficiencia. Si los precios se elevan de forma significativa, nadie comprar sus bienes y
servicios. En general, los mercadlogos deben estar conscientes de que la inflacin hace que los consumidores
aumentan o disminuyen su lealtad a las marcas.
Al crear estrategias de marketing para enfrentar la inflacin, los gerentes deben darse cuenta, que sin
importar lo que pase con el costo para el vendedor, el comprador no pagara ms por un producto que el valor
subjetivo que le da. No importa cun atractiva pueda ser la justificacin para el incremento de 10% en el
precio, las empresas deben analizar siempre su impacto en la demanda. Muchos de ellos tratan de mantener el
nivel de precios, siempre y cuando sea prctico.
Una recesin es un periodo de actividad econmica que se caracteriza por el crecimiento negativo.
De manera ms precisa, una recesin se define como la disminucin del producto interno bruto (PIB) durante
dos trimestres consecutivos. El producto interno bruto es el valor de mercado total de todos los bienes y
servicios finales producidos durante un periodo.

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El mercado accionario a la baja, el creciente desempleo y el colapso de los precios de la vivienda han
cobrado su cuota en lo que concierne a la confianza del consumidor. Numerosos consumidores estn
cambiando a las marcas de casa que, en promedio, cuestan 46% menos que las marcas del fabricante. Ms
consumidores que nunca antes utilizan cupones.
Debido a que las personas tienden a aferrarse ms tiempo a los bines duraderos durante una recesin,
hay una mayor demanda de servicios de reparacin, de remodelacin y productos de hgalo usted mismo.
Los minoristas y fabricantes redoblan sus esfuerzos para reducir los costos durante una recesin. A menudo
tratan de disminuir los precios para atraer a nuevos clientes y conservar a los ya existentes, pero a menudo
tambin reducen los costos simplemente para sobrevivir.

6.2.2. Ambiente tecnolgico3.


En ocasiones la nueva tecnologa es un arma efectiva contra la inflacin y la recesin. Las nuevas mquinas
que reducen los costos de produccin pueden ser uno de los activos ms valiosos de la empresa. La capacidad,
como pas, para mantener e incrementar la riqueza depende en gran medida de la velocidad y la eficacia con
las que se inventan y adoptan las mquinas que incrementan la productividad.
La investigacin bsica (o pura) trata de ampliar las fronteras del
conocimiento, pero no est dirigida a un problema pragmtico especfico.
El desarrollo del
Trata de confirma una teora existente o aprender ms acerca de un
mercado va
concepto o fenmeno. En contraste, la investigacin aplicada trata de
desarrollar productos nuevos o mejorados.
ligado a la
En lugar de inventar solo por hacerlo, muchas empresas recurren
evolucin de la
al concepto de marketing como una gua para su investigacin. Para dar a
tecnologa,
los investigadores una gua, la empresa primero entrevista a los clientes
tanto para
para conocer sus deseos o necesidades. Una lista de productos deseados o
innovar en
de caractersticas tcnicas ayuda a los cientficos a crear inventos con un
valor en el mercado.
productos y/o
Aunque el desarrollo interno de una nueva tecnologa es la clave
servicios, o en
para la creacin y el mantenimiento de una ventaja competitiva a largo plazo, la tecnologa externa tambin es
importante para los gerentes por dos razones. En primer lugar, al adquirir la tecnologa, la empresa podra
operar de manera ms eficiente o desarrollar un mejor producto. En segundo, una nueva tecnologa podra
volver obsoletos sus productos existentes.
La innovacin rinde beneficios para las organizaciones creativas. Un estudio revelo que la mayora
de las empresas innovadoras tiene un crecimiento promedio del margen de utilidad 3 % ms alto que la
empresa tpica. Otras investigaciones han encontrado rendimientos ms altos del mercado accionario entre las
empresas que gastan considerablemente en investigacin y desarrollo.

6.2.3. Ambiente poltico.


Las sociedades tienen la necesidad de ser guiadas y administradas, por lo que en los pases
democrticos se vota para nombrar sus representantes. Una sociedad es guiada por los intereses de grupo, por
lo que confiamos que la labor realizada por los polticos locales va intencionada a la mejora de la vida
ciudadana y el orden que debemos de tener para una convivencia adecuada entre sociedad y gobierno.
Para regular est convivencia, los legisladores deben recoger la necesidad de la sociedad y disear
leyes y reglamentos en beneficio de la misma. Esto ocasiona, que las empresas y los ciudadanos deben
ajustarse a normas que beneficien a ambas partes, ya que no se trata de
beneficiar a los empresarios y a los ciudadanos, sino de lograr una libre
El ambiente
competencia entre los intereses de ambas partes.
poltico
debe
No solo se busca reglamentar, sino es fundamental lograr
ayudar al
acuerdos nacionales e internacionales, debidamente regulados que
desarrollo de la
promuevan el libre intercambio de bienes y servicios entre empresarios
(satisfactores) y los ciudadanos (consumidores). Por lo tanto, una buena
sociedad a
poltica fiscal, ambiental, de consumo o mercados nacionales e
travs de planes
internacionales, o de competencia, sern beneficiosos para el mercado,
de crecimiento,
haciendo llegar a la sociedad un beneficio mayor, ya que podr crecer y

los acuerdos

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disponer de productos y servicios que satisfagan las necesidades. Es la parte vital del trabajo poltico de
cualquier nacin.

6.2.4. Ambiente legal4.


Los negocios necesitan una regulacin gubernamental para proteger a los innovadores de una nueva
tecnologa, de los intereses de la sociedad en general, a un negocio de otro y a los consumidores. A su vez, el
gobierno necesita a los negocios debido a que el mercado genera los impuestos que apoyan los esfuerzos
pblicos para educar a nuestra juventud, pavimentar nuestras carreteras, proteger nuestras playas, etc. El
sector privado tambin sirve como contrapeso para el gobierno. La descentralizacin del poder inherente en
los sistemas de empresas privadas proporciona la limitacin sobre los aspectos esenciales del gobierno para la
supervivencia de una democracia.
Cada aspecto de la mezcla de mercadotecnia est sujeto a leyes y reglamentos. Es obligacin de los
gerentes de mercadotecnia o de sus asistentes legales comprender esas leyes y adaptarse a ellas, debido a que
la falla en cumplir con las regulaciones puede tener consecuencias importantes para una empresa. En
ocasiones, el simple hecho de percibir las tendencias y emprender una accin correctiva, antes de que acte
una agencia del gobierno, puede ayudar a evitar esas regulaciones.
Sin embargo, el reto no es simplemente mantener fuera de
problemas al departamento de mercadotecnia, sino a ayudarlo a
Del ambiente
implementar nuevos programas creativos para lograr sus objetivos. Es
legal debemos
demasiado fcil que un gerente de mercadotecnia o en ocasiones un
abogado digan no a una innovacin que en realidad implica muy poco
considerar:
riesgo. Por ejemplo, un abogado demasiado cauteloso podra detener las
leyes federales,
ventas de un nuevo producto deseable, advirtiendo que el diseo del
estatales,
empaque podra incitar una demanda por infraccin del derecho de autor.
municipales y
Por consiguiente, es importante tener una comprensin a fondo de las
agencias
leyes establecidas por el gobierno federal, el gobierno estatal y las
agencias reguladoras, para gobernar los aspectos relacionados con la mercadotecnia.
Las empresas, en raras ocasiones, se unen para crear un cambio en el entorno legal. En general, los
gerentes de mercadotecnia solo reaccionan ante la legislacin, la regulacin y los edictos. Por lo general, es
menos costoso cumplir con el entorno regulador que luchar contra el gobierno.

6.2.5. Ambiente socio cultural5.


Para los gerentes de mercadotecnia, el cambio social es quiz la variable externa ms difcil de pronosticar,
influir o integrar en los planes de mercadotecnia. Los factores sociales incluyen nuestras actitudes, valores y
estilos de vida. Los factores sociales influyen en los productos que las personas compran, los precios que
pagan por ellos, la efectividad de las promociones especficas, y como, donde y cuando esperan comprar tales
productos.
Por lo general, las personas forman valores mediante la
El ambiente
interaccin con la familia, los amigos y otras personas que influyen
sociocultural
se ve
en su vida, como profesores, lderes religiosos y polticos. El entorno
en constante cambio tambin desempea un rol clave en la formacin
influido por los
de los valores de cada persona. Por ejemplo, las personas que
rasgos de
nacieron en las dcadas de 1980 y 1990 suelen sentirse ms a gusto
personalidad, los
con la tecnologa y su importancia en el hogar que quienes nacieron
diferentes
estilos
en la dcada de 1960.
de vida, el rol
Los valores influyen en nuestros hbitos de compra. Los
consumidores actuales son ms exigentes, inquisitivos y
cambiante de las
discriminantes. No estn dispuestos a tolerar productos que se
familias y el nuevo
descompongan, insisten en los bienes de alta calidad que ahorran
papel de la mujer
tiempo, energa y a menudo caloras. Los consumidores
estadounidenses clasifican las caractersticas de la calidad de los
productos como 1) confiabilidad, 2) durabilidad, 3) facilidad de mantenimiento, 4) facilidad de uso, 5) marca
de confianza y 6) precio bajo. Los compradores tambin se preocupan por la nutricin y quieren saber qu
contiene la comida, adems de que se preocupan por el ambiente.

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Otra variable incontrolable en el entorno, tambin muy importante para los gerentes de
mercadotecnia, es la demografa, el estudio de las estadsticas vitales de las personas, como su edad, raza,
etnicidad y ubicacin. Las caractersticas demogrficas son significativas porque la base de todo mercado son
las personas y tienen una estrecha relacin con el comportamiento de compra del consumidor en el mercado.
En el cuadro 6.2 podemos observar los grupos de edad, su impacto y las oportunidades que
representan para los mercadlogos6.
Nombres
Preadolescente
s

Adolescentes

Generacin Y

Generacin X

Baby Boomers
(postguerra)

Caractersticas
Edades de 9 a 14 aos.
Poblacin: 20 millones.
Gastan ms de $21 millones al ao.
Ejercen una gran influencia de compra en los padres.
rea de mayor crecimiento: telfonos celulares.
Edades de 13 a 17 aos.
Poblacin: 25 millones.
Gastan $195,000 millones al ao.
Dos terceras partes van a un centro comercial una vez a la
semana.
90% se dedica a medios/entretenimiento bajo demanda.
Nacidos entre 1979-1994.
Poblacin: 73,000 millones.
Gastan $200,000 millones al ao.
Orientados a la familia, administradores de su tiempo.
La generacin ms tnicamente diversa.
Nacidos entre 1965-1978.
Poblacin: 40 millones.
65% no reporta ninguna lealtad a la marca.
Quieren confiabilidad y autenticidad.
Personas que nacieron entre 1946-1964.
Poblacin: 77 millones.
Menos de 20% espera dejar de trabajar.
Confan en gran medida en la promocin verbal.
Dan razn de 60% gastado en bienes de consumo.
Cuadro 6.2. Cohortes de la poblacin y caractersticas del segmento.

6.3. Determinacin de oportunidades de mercado7.


Las organizaciones pueden buscar nuevas oportunidades de forma casual o sistemtica. Muchas
organizaciones encuentran nuevas ideas mantenindose sencillamente alertas a los cambios de mercado. Los
ejecutivos de la compaa leen peridicos, asisten a exhibiciones comerciales, examinan los productos de la
competencia y recaban informacin de mercado por otros medios. Pueden recogerse muchas ideas usando
mtodos informales.
Otras organizaciones usan mtodos formales de identificacin de oportunidades de mercado. Un
dispositivo til es la rejilla de expansin de producto/mercado. La rejilla se muestra en la figura 6.1 y se
aplicar al producto de champ de Helene Curtis.

Penetracin de mercado.

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Primero, el gerente de productos de champ en Helene Curtis decide si la marca principal de la

Mercados existentes
Nuevos mercados

Productos existentes
Productos nuevos

Penetracin de mercado
Desarrollo de producto

Desarrollo de mercado
Diversificacin

Figura 6.1 Identificacin de oportunidades de mercado mediante la rejilla de expansin de produ


compaa, Suave, puede lograr una mayor penetracin de mercado; ms ventas a sus consumidores
actuales sin cambiar para nada el producto. Para lograr esto, la compaa podra reducir el precio de
lista del champ Suave, acrecentar el presupuesto de publicidad, mejorar el mensaje publicitario,
lograr que Suave sea vendido en el mayor nmero de tiendas o conseguir mejores posiciones de
anaquel para Suave. Bsicamente, el gerente del champ le gustara atraer a los consumidores de
otras marcas sin perder a ninguno de los consumidores actuales.
Desarrollo de mercado.
Segundo, el gerente de champs intenta identificar nuevos segmentos de mercado para Suave. El
gerente examina los mercados demogrficos (lactantes, nios de edad preescolar, adolescentes,
adultos jvenes, ancianos) para averiguar si es posible alentar a uno de esos grupos a comprar ms
del champ Suave. Despus, el gerente examina los mercados institucionales (clubes deportivos,
salones de belleza, hospitales) para investigar si es posible incrementar las ventas a estos
consumidores. Por ltimo, el gerente revisa los mercados geogrficos (Francia, Tailandia, India),
para estudiar la posibilidad de ampliarlos. Todo ello representa las estrategias de desarrollo de
mercado.
Desarrollo del producto.
Tercero, el gerente de champs podr considerar la posibilidad de ofrecerles productos nuevos o
modificados a los clientes actuales. El champ Suave podra ofrecerse en nuevos tamaos, o con
nuevas esencias o ingredientes, o en un nuevo envase; lo que representa posibles modificaciones del
producto. Helene Curtis tambin podra lanzar una o ms marcas de champ para atraer a diferentes
usuarios. Esto hizo en 1982 y 1984 cuando introdujo exitosamente los champuses y
acondicionadores para cabello Finesse y Attune, marcas principales que complementan la marca
Suave dirigidas al mercado de valor. Helene Curtis tambin podra lanzar otros productos para el
cuidado del cabello (permanentes, secadores de pelo) que sus clientes actuales podran comprar.
Todo esto representa estrategias de desarrollo de producto.
Diversificacin.
Cuarto, Helene Curtis tiene ante si muchas oportunidades de diversificacion. Podria comenzar o a
adquirir negocios cuyo giro sea totalmente ajeno a sus articulos y mercados actuales. Podria
considerar las posibilidades de entrar en industrias tan dinmicas como las telecomunicaciones, el
equipo de procesamiento de palabras, las computadoras personales y los centros de cuidados diurnos.
Algunas compaias tratan de identificar las industrias de desarrollo ms atractivo; piensan que la
mitad del secreto del xito consiste en entrar en industrias atractivas en ves de tratar de ser eficientes
en una industria sin atractivo.

Apuntes de Samuel Gmez Patio

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Pero que constituye


una industria atractiva?
El Boston Consulting
Group (BCG), una
importante
firma
consultora
en
administracin, afirma
que el mejor indicador
del atractivo de una
industria es la tasa de
crecimiento
del
mercado. Segn esa
compaa, la tasa de
crecimiento de una
industria atractiva es
mayor al 10% anual
(esto es un tanto
arbitrario).
Michael
Porter, en su obra
Competitive Strategy,
presenta una lista mas
amplia
de
los
indicadores de una
industria atractiva (figura 6.2):
1.
2.
3.
4.
5.

Figura 6.2 Modelo de las fuerzas competitivas de Michael Porter.

Rivalidad entre competidores. Grandes obstaculos para la entrada: mientras ms grande sean los
obstaculos para entrar (factores como produccion de patentes, ubicacin superior, altas necesidades
de capital y reputacion superior), ms elevadas sern las utilidades de una firma.
Amenaza de entrada de nuevos competidores. Competidores dbiles: mientras ms dbiles sean los
competidores actuales, mas elevadas seran las utilidades de la firma.
Desarrollo potencial de productos sustitutos. Sustitutos dbiles: mientras menos sustitutos haya o
mientras menos satisfactorios sean stos, ms elevadas sera las utilidades de la firma.
Poder de negociacion de los compradores. Compradores dbiles: mientras ms dbiles o menos
organizados sean los compradores, ms elevadas seran las utlidades de la firma.
Poder de negociacion de los proveedores. Abastecedores dbiles: mientras ms dbiles o menos
organizados sean los abastecedores, ms elevadas sern las utilidades de la firma.

Esto sugiere que una firma debera favorecer las industrias con una clasificacin alta en estas
caractersticas.

6.3.1. Aplicacin de un FODA a un sector empresarial determinado.


Para poder determinar fortalezas y debilidades, primero tendrn que enlistar las fuerzas internas,
como los recursos financieros, patentes, sistemas de produccin, personal calificado, imagen de la compaa,
tecnologa disponible, los costos de producir, etc. Sern todos los elementos que la propia organizacin debe
controlar y le pertenecen o los puede administrar, y de acuerdo a la posibilidad de obtener una ventaja
competitiva, las agrupara como las fortalezas del negocio; en su caso, la falta de alguno de ellos, deber
agruparse como debilidades, o en otras palabras, las fuerzas que evitaran encontrar la ventaja competitiva en
comparacin con las otras empresas del mercado en el que deseamos competir.
En cambio, las fuerzas externas, aquellas que no puede la organizacin controlar pero que le pueden
afectar en el desarrollo de la empresa, debern ser plenamente identificadas para poder desarrollar estrategias
que le ayuden a convertir las amenazas en oportunidades de mercado. As, aspectos de la economa (como el
poder de compra del consumidor o el tipo de cambio), aspectos tecnolgicos (nuevos sistemas de produccin
o el uso de las redes sociales e internet), aspectos socioculturales (como la preocupacin por la nutricin y las
clases sociales) o aspectos polticos/legales (nuevas leyes de publicidad o de competencia), debern ser
reconocidas; las oportunidades sern todos aquellos aspectos que pudieran favorecer el desarrollo de la

Apuntes de Samuel Gmez Patio

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organizacin, en cambio, aquellas situaciones que puedan detener el desarrollo de la firma, las tomaremos
como amenazas del desarrollo propio.
La organizacin deber fijar estrategias que puedan cambiar las debilidades en fortalezas, y las
amenazas en oportunidades, de tal manera que logre el xito del negocio.
Figura 6.4 Pasos de la segmentacin de mercados.

Anlisis situacional
FODA
Fuerzas internas

Fuerzas externas

Fortalezas

Oportunidades

Costos de produccin
Habilidades de mercadotecnia
Capacidades de comercializacin
Recursos financieros
Imagen de la compaa o de la marca
Tecnologa disponible
Capacidad de los empleados
Procesos de produccin

Debilidades

Socioculturales
Demogrficas
Econmicas
Tecnolgicas
Poltico/legales
Competitivas
Nuevos participantes
Clientes y proveedores
Canales de distribucin
Productos sustitutos

Amenazas

Figura 6.3. Fuerzas internas y externas de la empresa.

6.3.2. Definicin del perfil del segmento meta.


Sigue los pasos que comprenden la segmentacin de mercados, de acuerdo al producto o servicio a
desarrollar (figura 6.4):

Apuntes de Samuel Gmez Patio

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Perfil de la segmentacin y anlisis:


Segmento seleccionado:

Descriptores de la segmentacin:

Elegir Base (s) para segmentacin:

La seleccin del mercado meta la podemos entender con el siguiente ejemplo8:


Una compaa tiene la opcin de entrar a uno o ms segmentos de un mercado dado. Presupngase
que el mercado de los analgsicos puede subdividirse en tres deseos del consumidor (W1: alivio rpido; W2:
alivio prolongado; W3: alivio suave), y tres grupos de consumidores (G1: gente joven; G2: personas de edad
madura; y G3: ancianos). Al comparar estos deseos y grupos, es posible distinguir nueve posibles segmentos
de mercado (ver cuadro 6.3).

Apuntes de Samuel Gmez Patio

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Categora de producto o servicio:

W1
W2
W3
G1

G2

G3

Cuadro 6.3 Deseos (W) y grupos (G) del consumidor.

Se enumeran e ilustran a continuacin las cinco maneras de escoger el mercado meta:


1.

Concentrarse en un solo segmento. La compaa puede decidir servir a un solo segmento del
mercado, en cuyo caso significara producir un analgsico de alivio prolongado para adultos de edad
madura (ver cuadro 6.4).
W1
W2
W3
G1

G2

G3

Cuadro 6.4 Concentrarse en un solo segmento.

2.

Especializarse en un deseo del consumidor. La compaa puede especializarse en satisfacer un


deseo en particular del consumidor, en cuyo caso producira un analgsico de alivio prolongado para
todo tipo de consumidor (ver cuadro 6.5).
W1
W2
W3
G1

G2

G3

Cuadro 6.5 Especializarse en un deseo del consumidor.

3.

ccionar un

Especializarse en un grupo de consumidores. La compaa puede decidir producir varios


analgsicos que necesita cierto nmero de consumidores, en este caso los adultos de edad madura
cuadro 6.6). de producto a estudiar
mercado (ver
o categora
W1
W2
W3
G1

G2

G3

Cuadro 6.6 Especializarse en un grupo de consumidores.

4.

Servir algunos segmentos no relacionados. La compaa puede decidir servir varios segmentos de
mercado que tengan poca o ninguna relacin entre s, con la excepcin de que cada uno proporcione
una oportunidad individualmente atractiva (ver cuadro 6.7).

Elegir la base o bases para segmentar el mercado


W1
W2
W3
G1

G2

G3

Cuadro 6.7 Especializarse selectiva.

5.

Cubrir el mercado completo. La compaa puede decidir hacer una variedad completa de
analgsicos para servir a todos los segmentos de mercado (ver cuadro 6.8).

W1
Seleccionar los descriptores de la segmentacin
W2
W3
G1

G2

G3

Apuntes de Samuel Gmez Patio

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Seleccionar los mercados meta

Cuadro 6.8 Cobertura completa.

6.4. Medicin de las oportunidades de mercado9.


Una cosa es identificar las oportunidades y otra determinar cules oportunidades son buenas para la
compaa. La oportunidad de mercadotecnia de una compaa se define as: la oportunidad de
mercadotecnia de una compaa es un rea atractiva para la accin de mercadotecnia, en la cual la firma
disfrutar de una ventaja competitiva.
Por ejemplo, las computadoras personales son una industria atractiva, pero si no se ajusta a los
objetivos y a los recursos de la compaa, entonces no deberan tomarse en cuenta.
Toda compaa persigue un conjunto de objetivos basados en su misin y en el alcance de su
negocio. Entonces se debe determinar tomando en cuenta la misin que es el alma del negocio, y por supuesto
si es posible mantenerse competitivos en el mercado deseado.
Cada industria tiene ciertos requisitos para el xito. La industria de las computadoras personales
puede ser compatible con los objetivos pero, tal vez carecera de los recursos necesarios para tener xito en tal
industria.
Las firmas de mayor xito de una industria son aquellas que disfrutan de una ventaja diferencial
sobre los competidores, alguna superioridad que da lugar a la preferencia del comprador. Como ejemplos de
ventajas diferenciales son: experiencia en ventas o en la fabricacin de algn producto, las patentes, sus
canales de distribucin o su servicio al cliente. Pero las compaas rara vez pueden encontrar oportunidades
ideales y perfectas en mercados nuevos y atractivos, que se ajusten exactamente a sus objetivos y recursos. El
desarrollo y diversificacin de productos suelen ser riesgosos y pueden pasar muchos aos para que la
compaa desarrolle una ventaja diferencial. En el momento de evaluar las oportunidades de mercadotecnia,
el gerente debe decidir si los resultados potenciales justifican los riesgos.

Apuntes de Samuel Gmez Patio

44

1 Tomado del libro Mercadotecnia, un modelo aplicable a la micro, pequea y mediana empresa, de los autores Nancy Imelda
Montero Delgado, Daniel Muoz Zapata, Sergio Octavio Vzquez Nez y scar Ramn Snchez Lpez, 1. Edicin, Ediciones ILCSA ,
S.A. de C. V., Captulo 2. Mercadotecnia y sus generalidades, pginas 61 a 63

2 Tomado del libro Marketing, de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, 11. Edicin, Editorial Cengage
Learning., Captulo 4. El entorno del marketing, pginas 121 a 123

3 Tomado del libro Marketing, de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, 11. Edicin, Editorial Cengage
Learning., Captulo 4. El entorno del marketing, pginas 124 y 125

4 Tomado del libro Marketing, de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, 11. Edicin, Editorial Cengage
Learning., Captulo 4. El entorno del marketing, pginas 127 a 130

5 Tomado del libro Marketing, de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, 11. Edicin, Editorial Cengage
Learning., Captulo 4. El entorno del marketing, pginas 105 a 109

6 Tomado del libro Marketing, de los autores Charles W. Lamb, Joseph F. Hair, Jr. y Carl McDaniel, 11. Edicin, Editorial Cengage
Learning., Captulo 4. El entorno del marketing, pginas 109 a 114

7 Tomado del libro Mercadotecnia, del autor Philip Kotler, 3. Edicin, Editorial Prentice Hall, Captulo 2. Proceso de la
administracin de mercadotecnia, pginas 33 a 35

8 Tomado del libro Mercadotecnia, del autor Philip Kotler, 3. Edicin, Editorial Prentice Hall, Captulo 2. Proceso de la
administracin de mercadotecnia, pginas 39 y 40

9 Tomado del libro Mercadotecnia, del autor Philip Kotler, 3. Edicin, Editorial Prentice Hall, Captulo 2. Proceso de la
administracin de mercadotecnia, pginas 35 y 36