UNIVERSIT PALACK DOLOMOUC

FACULT DES LETTRES

DPARTEMENT DES TUDES ROMANES

LA MOTIVATION :
COMPARAISON
DE MOTIVATEURS
ET DE SATISFACTEURS
DANS LE SECTEUR PUBLIC ET
PRIV
Mmoire de master

La filire dadministration conomique et sociale franco-tchque

Directeur du mmoire:
Auteur:

Mgr. Geoffroy Yrieix Bletton

Bc. Michala Hamplov

Olomouc 2012

UNIVERSIT PALACK DOLOMOUC

FACULT DES LETTRES
DPARTEMENT DES TUDES ROMANES

Dclaration
Je dclare sur lhonneur avoir rdig le mmoire de master La motivation :
comparaison de motivateurs et de satisfacteurs dans le secteur public et priv
sous la responsabilit de Mgr. Geoffroy Yrieix Bletton et avoir cit toutes les
sources dinformations disponobles.

Prohlen
Mstopsen prohlauji, e jsem diplomovou prci na tma La motivation:
comparaison de motivateurs et de satisfacteurs dans le secteur public et priv
vypracovala samostatn pod odbornm dohledem vedoucho diplomov prce
a uvedla jsem vechny pouit podklady a literaturu.

V Olomouci dne 18.5.2012

Podpis ........................................................

Remerciement
Je voudrais remercier Mgr. Geoffroy Yrieix Bletton, directeur de mon mmoire,
pour son aide pendant la cration de ce mmoire.

Tables des matires

Introduction

1.

La motivation

1.1. Le processus de motivation

10

1.1.1.

Le motif

11

1.1.2.

Le stimulus

13

1.2. Un peu dhistoire - L'effet Hawthorne

14

1.3. Les outils de motivation

16

1.3.1.

17

Les caractristiques dun bon manager

1.4. Les motivateurs en tant que les moteurs

17

1.4.1.

Les principes de lentretien annuel

21

1.4.2.

Comment faire un bon loge ?

23

1.4.3.

Les principes de bonne critique

23

1.4.4.

La satisfaction au travail

24

1.5. Les satisfacteurs en tant quune rcompense

26

1.5.1.

31

Comment faire un bon feedback

1.6. Le processus de cration du programme de motivation

32

2.

34

Les thories de la motivation

2.1. La thorie de la hirarchie des besoins dAbraham Maslow

34

2.2. La thorie ERD de Clayton Paul Alderfer

37

2.3. La thorie des deux facteurs de Frederick Herzberg

38

2.4. La thorie des besoins acquis de David Clarence McClelland

40

2.5. La thorie des attentes de Victor Vroom

41

2.6. La thorie de la fixation des objectifs de Latham et Locke

42

2.6.1.

43

DPO - direction par objectifs

2.7. La thorie de lquit de John Stacey Adams

43

2.7.1.

45

Le bhaviorisme

2.8. La thorie du renforcement positif de Burrhus Frederic Skinner

46

2.9. La thorie X et thorie Y de Douglas Murray McGregor

47

3.

51

Le secteur public

3.1. Les motivateurs du secteur public

52

3.2. Les satisfacteurs du secteur public

53

4.

55

Le secteur priv

4.1. Les motivateurs du secteur priv

56

4.2. Les satisfacteurs du secteur priv

57

5.

59

La comparaison du secteur public et priv quant la motivation

Conclusion

62

Rsum en franais

66

Rsum en tchque

68

Anotace

70

Sources

72

Bibliographie

72

Sites internet

73

Liste des annexes

75

Annexe n1 : Modle dun formulaire dentretien annuel selon le modle de la

socit Decilogic
Annexe n2 : Modle dun questionnaire de satisfaction au travail cr par
Pierre-Marie Lagier
Annexe n3 : TEST (selon le modle fait par Frantiek Blohlvek) : tes-vous un
travaillant X ou Y ? (selon la thorie X et thorie Y de Douglas Murray
McCregor)
Annexe n4 : Tableau de tarifs de paie dans le secteur public tchque (en 2012)

Introduction
La crise conomique de 2008 nest pas entirement termine, des
entreprises

sont forces de rduire des cots fixes dont ceux sur leffectif

appartiennet parmi les plus hauts, plusieurs positions sont cumules dans une
seule et des managers font face la question comment maintenir et motiver de
faon efficace ses salaris. Cest une question beaucoup discute actuellement,
un sujet dont limportance grandit sans cesse et une affaire qui na pas
malheureusement une seule solution simple et universelle.
Comme une employe dun service du personnel dune socit innome,
je suis vraiment motive dapprofondir mes connaissances existantes sur ce
thme pour pouvoir les appliquer en pratique et jespre en mme temps dtre
utile et inspirant aussi tous les managers faisant face la question de
motivation.
Les sources dinformation sur ce thme sont vraiment vastes et
relativement bien accessibles. Omettant de la littrature plutt thorique, on
peut obtenir plein dinformations de revues spcialises dans les ressources
humaines, de confrences organises par divers associations et consacres la
motivation, de symposiums demploys des services du personnel et bien-sre
de lInternet. Le contenu de ce mmoire est bas notamment sur des sources
Internet parceque la problmatique de la motivation est un sujet qui se
dveloppe trs rapidement.
Le contenu de ce mmoire est divis en cing parties fondamentaux. La
premire partie est concentre plutt la thorie, la dfinition de notions
principales, comme : la motivation, les motifs, les stimulus, les motivateurs et
les satisfacteurs, on fait une petite remarque sur lhistoire (le tout dbut de la
motivation dans le sens comme elle est connue aujourdhui) puis on prsente
aussi les outils de motivation dont le plus important est le manager lui-mme.
La deuxime partie va traiter plus en dtail les thories de la motivation
les plus connues et les plus inspirantes ( partir de la thorie de la hirarchie
6

des besoins dAbraham Maslow jusqu la thorie X et thorie Y de Douglas

Murray McGregor) puis va montrer leurs contribution pratique pour la
pratique daujourdhui.
La dmarcation et les caractristiques du secteur public de mme que ses
motivateurs et ses satisfacteurs typiques seront le sujet de la troisime partie. La
mme structure sera utilise dans la partie suivante avec la diffrence du
secteur la quatrime partie sera donc ddie au secteur priv.
En les comparant dans la dernire cinquime partie, on sera capable
de

dterminer

lefficacit

de

chaque

secteur

puis

de

donner

des

recommandations aux managers comment regarder sur cette problmatique,

comment y rflchir puis comment lanalyser et lvaluer.

1. La motivation
Il y existe plusieurs dfinitions de la motivation, du point de vue gnral,
on peut la caractriser comme un ensemble de motifs bien quun processus
psychologique interne qui exprime une bonne volont, un dsir et qui active
notre comportement pour satisfaire des besoins insatisfaits ou pour atteindre
des buts subjectivement significatifs en utilisant un ou plusieurs facteurs
diffrents et variables en temps. Ensuite, le rsultat est une satisfaction un
sentiment positif qui encourage (ou bien au contraire dcourage) quelquun
faire (ou ne pas faire) quelque chose.
La motivation est toujours compose de trois lements : la personnalit,
les conditions dans lesquelles cette personalit vit et la situation immdiate de
celle-ci. Il est bien vident que les valeurs de la personnalit sont plutt
invariables, quoique la personnalit volue, ses valeurs restent presque les
mmes. Ce qui est variable, ce sont les conditions, de mme que les attentes de
la socit (qui peuvent tre parfois en conflit avec la nature de lindividu). En
changeant les conditions (de vie ou de travail de lindividu), on peut
temporairement influencer les priorits de lindividu. De cela on peut faire une
simple conclusion que pour pouvoir motiver quelquun il faut bien connatre sa
personnalit et ses valeurs, les comprendre et puis en profiter.
En ce qui concerne encore la personnalit, lindividu eux-mme ne prend
pas les dcisions seulement sur la base de ses valeurs, mais aussi sur la base de
ses besoins, de ses habitudes, de ses intrts ou bien de ses idaux. On
considre ces sources de motivation comme communes pour tout le monde
juste avec la diffrence en prfrences et en intensit de tel ou tel motif. Et donc
ces sources tout ensemble influencent les dcisions de lindividu faire ou ne
pas faire quelque chose.
Parlant de la motivation au travail, on distingue deux types de la
motivation. Premirement, cest la motivation interne : les employs se
motivent ils-mme en utilisant des motivateurs individuels qui font partie
8

intgrante dils-mme, comme p. ex. un travail intressant donnant de la

satisfaction, de la responsabilit et de lautonomie au travail, la vision de la
promotion, etc. Deuximement, cest la motivation externe, quand les
motivateurs devraient tre donns par les managers pour motiver ses
employs, titre dexample cela peut tre un loge public, une promotion, une
augmentation du salaire, mme quune critique. Quoiquil y existe des
individus motivs eux-mme, chaque employ a besoin dtre de temps en
temps lou, mme les top managers.
Comparant ces deux types de motivation et leurs facteurs on peut bien
dduire que les motivateurs internes sont beaucoup plus efficaces et puissants
avec une influence plus long terme (parcequils sont inns et ne sont pas
ordonns).
Si les motivateurs internes ne fonctionnent pas (p. ex. le travail ne
satisfait pas les besoins internes de lemploy) il faut appliquer les motivateurs
externes. Et cest un de rles les plus importants du manager de reconnatre
quels motivateurs utiliser pour quel employ et en quel temps. On parle donc
plutt dun processus de motivation car except la situation concrte il faut
aussi considrer des aspects culturels et biologiques.
On dit que la motivation nest pas une technique, que cest plutt un art.
Un bon manager un personnage intelligent, quilibr, mr et directeur avec
une aptitude couter devrait donc savoir ce qui motive lui-mme, il devrait
tre capable de se diriger et de se motiver il-mme avant de commencer
motiver ses subordonns. Cest une question du sens beaucoup plus que de la
logique. Un sens de susciter de lintrt, de lenthousiasme, de la bonne volont
et de la participation des employs pour les buts de lentreprise. En ralit, il
nest pas toujours possible de donner lemploy une tche qui lui conviendrait
mais le manager peut travailler avec la forme et les conditions pour que cette
tche soit plus intressante pour cet employ. Et cest bien le principe essentiel
de la motivation.

Du point de vue externe, le rsultat quon a atteint en motivant, en

persuadant ou en ordonnant, peut se manifester comme pareil ou le mme,
mais limpression interne est absolument diffrente. En cas de motivation, le
subordonn se sent bien, en cas de persuasion, son sentiment est plutt neutre
et en cas dordre il sagit du sentiment ngatif ce quil faut vraiment viter si
cette tche est rptitive.
Il y existe aussi un aspect quon doit prendre en considration laspect
de lge. Il est bien vident que les besoins de lhomme de 25 ans seront
diffrents que les besoins 45 ans et compltement diffrents l'ore de 65 ans.
Cette conscience encore confirme le fait que la motivation doit tre considre
tout individuellement.
On peur rencontre une opinion disant : si vous nets pas capable de
motiver ses employs, essayez au moins de ne pas les dmotiver et vitez tous
les causes dune dmotivation ventuelle. Et pour bien comprendre tous les
aspects de la motivation et pour pouvoir de manire efficace motiver les
employs, il y a des chapitres et des sous-chapitres suivants.

1.1. Le processus de motivation

Le temps est considrablement important en ce qui concerne la
motivation parceque presque chaque motivation seffectue un moment prcis.
On parle donc du processus de motivation qui tche de rpondre la question
comment mettre lindividu en mouvement dont but sera atteindre un
certain rsultat (qui devrat tre identique avec ceux de lentreprise). Parlant de
la motivation au travail, il est important de trouver une harmonie entre les
besoins individuels de lemploy et les besoins de lentreprise.
La motivation est provoque par un ou plusieurs besoins insatisfaits qui
peuvent tre conscients de mme que inconscients. Ces besoins gnrent un
dsir datteindre ou dobtenir quelque chose. Dans la suite, il faut dterminer
un ou plusieurs objectifs qui devraient donner satisfaction aux besoins et aux

10

dsirs, puis les voies desquelles on attend mener la ralisation des objectifs.
En ralisant ce but-l, le besoin est content et il est bien probable que sil y
dsormais apparat un besoin similaire, ce processus va rpter.

Processus de motivation : processus russi = processus rptitif

Il en rsulte que si les managers donnent ses subordonns des objectifs

clairement dfinis, si ces subordonns-l sidentifieront avec ces buts (dont
limportance souligne aussi la thorie de Erez et de Zidon plus tard dans ce
texte), puis sils auront une vision de buts bien accessibles, cest la meilleure
forme de motivation et on peut attendre que cet employ motiv va donner son
meilleur.
1.1.1. Le motif
On peut caractriser le motif comme une interne impulsion agir afin de
rduire la non-satisfaction de ses besoins. Les besoins sont considrs comme
motifs principals. Un sentiment de manque (ou bien de surplus) nous pousse
satisfaire un ou plusieurs besoins concrets. Chaque employ a des besoins
diffrents alors leurs motifs sont aussi diffrents. Comme on peut avoir
plusieurs besoins insatisfaits en mme temps, il y a logiquement la fois
plusieurs motifs et celui qui est le plus fort influence la direction et lintensit
du comportement de lindividu. De plus, les besoins sont infinis, la satisfaction
dun besoin mene donner satisfaction un autre besoin. En cas de plusieurs
11

besoins non-satisfaits en mme temps, on satisfait dabord les besoins plus tt

apparus.
Quels sont les motifs les plus dominants ? Premirement, ce qui nest pas
tonnant, on mentionne de largent. Les employs auprs desquels ce motif est
vraiment fort, sont capables de faire presque nimporte quoi pour obtenir la
somme dargent promise. Si lemployeur a assez de finances disposition, il
peut bien profiter de leffort maximal de son subordonn motiv par largent.
Deuximement, cela peut tre le statut personnel le besoin de grer des
humaines ou des projets, la facult de dcider chaque manager devrait plus
ou moins sentir ce besoin qui le pousse en avant. Chaque entreprise a besoin
davoir dans lquipe des employs qui sont motivs par ses rsultats au
travail. Ces-ci reprsentent un moteur, une nergie ncessaire pour lentreprise,
ils sont comptitifs et leurs but est dtre toujours mieux que les autres. Ensuite,
notamment pour des employs motifs, il est important quil y ait une bonne
ambiance au travail avec des relations amicales ce qui est pour eux beaucoup
plus satisfaisant que de largent ou les rsultats au travail. Comme on va
rencontre ci-dessous dans le sous-chapitre sur la thorie de la hirarchie des
besoins dAbraham Maslow, pour certains employs, le fait le plus important
au travail est le besoin de sret. Ces employs nambitionnent pas dun grand
salaire ou dun haut statut personnel, il ne leurs suffit quun peu mais ils
exigent avoir ce peu pour certain. Le dveloppement professionnel est
motivant pour les employs orients sur leurs connaissances, ils ne veulent
quexceller dans leurs profession. Pour ceux, qui supportent difficilement un ou
plusieurs suprieurs au-dessus deux, ceux qui veulent dcider eux-mme,
lindpendence peut reprsenter le motif le plus important. Et finalement, les
individus cratifs ne peuvent faire quun travail inventif et innovant pour tre
satisfait au travail.
Chaque manager devrait se rendre compte que connatre les motifs
dominants de chaque son subordonn, cest essentiel pour dcider comment

12

motiver quel employ, puis que cet employ motiv va contribuer son propre
succs.
1.1.2. Le stimulus
Quelle est la diffrence entre le motif et le stimulus ? Les stimulus de
mme que les motifs reprsentent galement une impulsion qui conduit
lindividu agir dune certaine manire mais comme les motifs influencent les
individus de lintrieur, les stimulus le font de lextrieur (p. ex. de la part du
manager).
Parlant de la motivation, on a lesprit que lindividu agit selon ses
besoins internes, puis la motivation produira un effet aussi longtemps quelle
sera conforme aux besoins de cet individu (indpendamment de linfluence
dun manager). Limportance de la motivation est donc bien vidente, de plus
on la considre comme la faon la moins chre de laugmentation de la
productivit de lentreprise, car un employ motiv sintresse beaucoup plus
son rendement au travail qu la rmunration. Une fois motiv de lintrieur,
sa motivation est long terme, en outre elle est regarde comme indespensable
pour le dveloppement professionnel.
En ce qui concerne la stimulation, elle est beaucoup plus chre que la
motivation, puis elle dpend de la situation conomique de lentreprise. Pour
pouvoir efficacement stimuler les employs, il faut disposer dassez de moyens
financiers.
La choix entre la motivation et la stimulation dpend plutt de
circonstances concrtes de lentreprise.
Les managers devraient bien se rendre compte que le rendement au
travail dun employ une fois stimul par une rcompense en argent va baisser
si ce stimulus disparat. Il est beaucoup plus difficile dter les stimulus une fois
fournis que les donner.
La stimulation peut donc tre caractrise comme un ensemble
dimpulsions diverses quon emploie pour diriger les employs de mme que
13

pour influencer leurs motivation. Un stimulus na effet demand que sil est
conforme aux motifs de lemploy. Ainsi la stimulation et la motivation ont un
rapport insparable lune de lautre et tout ensemble elles reprsentent la base
de la prosprit de lentreprise.

1.2. Un peu dhistoire - L'effet Hawthorne

Nomm daprs un faubourg de Chicago et dirig par George Elton
Mayo un professeur australien la Harvard Business School leffet
Hawthorne reprsente une srie dtudes effectue entre 1927 et 1932 dans une
usine de Chicago. Ces tudes avaient pour but de dcouvrir linfluence des
conditions de travail sur la productivit des employs.
Au dbut de cette srie dtudes, Mayo et son quipe de psychologues
ont slectionn un groupe demployes qui travailleraient dans diffrentes
conditions de travail. Le premier pas tait laugmentation de lintensit de la
lumire. En intensifiant de la lumire, les ouvrires testes ragissaient comme
elle supposaient que ctait attendu, donc leurs productivit a augment. En
baissant de lintensit de la lumire, leffet tait contraire, la productivit des
ouvrires a diminu. Mais Mayo et son quipe ont fait une triche en installant
encore une fois de la lumire plus forte, ils lont secrtement change, alors les
employes restaient dans lillusion quelles travaillaient sous un clairage plus
fort. Et le rsultat ? Leur productivit a de nouveau hauss. Pourquoi ? La
rponse nest pas si difficile ; le niveau dclairage lui seul ntait pas le
facteur

marquant

de

laugmentation

de

la

productivit

(nanmoins

lamlioration des conditions de travail avait aussi un effet positif). Ctait

principalement le fait que les travailleuses ntaient plus seulement des visages
anonymes de la ligne de montage, elles devenaient quelquunes importantes.
De plus, elles ont t regroupes dans un groupe homogne et ds lors quelles
ntaient plus seulement un numro de la chaine de production, elles
commenaient se sentir importantes elles-mmes. Il y apparaissait

14

nouvellement

un

rapport

personnel

entre

elles

ce

qui

facilitait

la

communication entre elles. galement leur relation avec lemployeur

samliorait ; il est devenu une personne crdible, une personne laquelle elles
pouvaient faire appel, une personne qui les aprs tout connaissait par leur
prnom et qui pouvaient donc les louer pour un bon travail.
Le rsultat de cette srie dtudes, effectue par Mayo et son quipe, et
depuis les annes 50 du 20e sicle appele leffet Hawthorne, est quon ne peut
pas considrer un groupe isolment, quil faut le prendre comme un systme
social, un rseau complexe dinterrelations.
Du point de vue de la motivation, cette tude a bien dcouvert que pour
les employs les circonstances psychologiques sont beaucoup plus motivantes
que les conditions de travail. Le fait le plus important considr de la part des
employs, cest lattention porte eux de la part de la direction de lentreprise.
Ils souhaitent tre traits comme spciaux, participer la discussion de tches
importantes pour lentreprise, tre impliqus dans la prise de dcision, tre
donns assez de responsabilit et assez de libert en mme temps. En plus,
l'esprit d'quipe avec linteraction de lemployeur aide crer un sentiment
d'appartenance, une envie de faire partie de lentreprise concrte.
Ces tudes ont dmarr une nouvelle re comment regarder sur la
motivation du rendement au travail et George Elton Mayo est considr comme
le fondateur de lcole des relations humaines. Les partisans de ce mouvement
intellectuel proclament les relations interpesonnelles comme le facteur de
motivation le plus significatif. Lcole des RH enseigne les managers comment
devraient-ils se comporter envers ses subordonns (de leur prter attention,
sintresser leurs problmes, etc.).
Depuis les annes 60 du 20e sicle, on applique ensuite le terme gestion
des ressources humaines et laccent sest remis de la productivit des
employs au fait de quelle faon grer des ressources humaines.

15

1.3. Les outils de motivation

Pourquoi la motivation est-elle si importante ? Lquation est trs
simple : un employ bien motiv est gal un employ satisfait ce qui
reprsente pour une entreprise un employ performant, rattach et avec un
sentiment dappartenance cette entreprise-l.
Dautre part, chaque employ est diffrent, motiv par des motifs et des
stimulus diffrents et cest pourquoi une entreprise a besoin de disposer de
bons managers mrs tels qui sont capable de reconnatre les besoins des
employs, qui savent les soutenir et den faire les vrais motivateurs.
Puis, selon les tudes, les employs daujourdhui sont trs sensibles
au rle de manager : son leadership, sa manire de donner le feedback, de
dlguer, demployer le potentiel de lindividu ou de fournir lemploy dassez
despace pour sengager. Pour certains employs, ces facteurs sont beaucoup
plus motivants que le montant du salaire. Si de largent ne se trouve pas au
sommet de lchelle des valeurs de lemploy, cet investissement de la part
dune entreprise peut tre tout inutile.
Imaginons une rencontre dun employ avec la direction dune
entreprise en tant quun outil de motivation ; pour un employ cela peut
reprsenter une reconnaissance motivante mais pour un autre la rencontre peut
tre plutt stressante et pas du tout motivante. Un bon manager doit donc tre
vraiment attentif et cratif en mme temps. Ce quil faut aussi prendre en
considration, cest le dialogue rgulier avec lemploy ; chaque fois inform de
processus au sein de lentreprise, cet employ sera plus loyaliste, plus satisfait
avec son travail (il va mieux comprendre pourquoi il fait cette tche-ci ou
cette tche-l), puis la confiance mutuelle entre lemployeur et lemploy
lvera et le rendement au travail de ce dernier augmentera ce qui sera
finalement profitable pour tous les deux partis.

16

1.3.1. Les caractristiques dun bon manager

On a dj plusieurs fois mentionn limportance du bon manager la
motivation des employs, donc quoi fait dun manager un vrai bon manager?
Bien quon ne puisse pas tout gnraliser, de toute faon on peut trouver cinq
domaines essentiels qui devraient tre communs. Le premier domaine consiste
en capacits, particulirement en rflexion stratgique, pense oprationnelle,
en pense flexible en gnral. Ce domaine est troitement li lintelligence. Le
deuxime domaine est reprsent par les connaissances ce quon apprend en
tudiant. Chaque manager devrait tre duqu dans la gestion de base puis tre
expert dans son domaine professionnel. Ensuite, un bon manager devrait bien
matriser son savoir-faire (lequel il acquiert de lexprience et de la formation),
notamment en ce qui concerne lorganisation du travail, la gestion du temps, le
leadership, le fait de motiver et de dlguer, la communication et le ngociation.
Les attitudes lgard des faits particuliers constituent le quatrime domaine.
Ici, il faut avant tout mettre laccent sur lorientation vers la performance, vers
le rsultat du travail, lorientation client de mme que sur lquipe, puis une
certaine honntet, des valeurs morales et une fidlit lentreprise sont
considrs comme ncessaires. Et quelles sont les qualits personnelles
attendues auprs dun bon manager ? La rponse pourrait ressembler :
assertif,

intrieurement

stable,

naturellement

communicatif

et

capable

dinfluencer des autres, empathique, persistant et systmatique.

1.4. Les motivateurs en tant que les moteurs

Les managers modernes se rendent compte que la motivation ne signifie
pas uniquement la rcompense en argent (qui napporte en plus que la
motivation plutt court terme). Parmi les outils de motivation essentiels pour
laugmentation de la motivation on considre notamment la contribution
personnelle lavantage dun but significatif (qui apporte une certaine valeur
pour lemploy, lentreprise ou pour la socit en gnral). Ensuite, cest la

17

participation la dtermination dun objectif (si lemploy devient un

coauteur dun objectif avec lequel il sidentifie, il tendra assumer la
responsabilit personnelle, puis avec une valuation de la part de son suprieur
il voudra participer des projets prochains). Comme un autre motivateur on
peut mentionner linsatisfaction positive qui pousse lemploy en avant,
parcequil veut se prouver quil est capable de raliser cet objectif-l. Puis, il ne
faut pas sous-estimer la puissance de la reconnaissance, avec un ou plusieurs
mots dloge. Du point de vue de la perspective court terme, lemploy peut
se louer il-mme mais du point de vue de la perspective long terme, un loge
de quelquun dautre (particulirement du suprieur) est indispensable. La
perspective de promotion reprsente un autre moteur qui a videmment de
leffet diffrent sur chaque employ. Et ceux qui sont motiv par cette vision la
considre tout dabord comme un moyen comment augmenter son statut social
plutt que le montant sur leurs fiche de paie. Finalement, la motivation ne peut
pas exister sans une satisfaction totale de lemploy au travail. On peut le
comparer ltat en cas dune maladie quand on est malade, on sefforce de
gurir ce qui reprsente la pirorit actuelle. Ds quon est sain, on peut se
focaliser sur dautres choses. Il en rsulte que motiver quelquun qui prouve
linsatisfaction, cest vraiment difficile. De plus, si lemploy est insatisfait, cela
peut ravager de manire ngative aussi les clients ou les employs potentiels de
lentreprise (parceque un tel employ va faire une mauvaise publicit
lentreprise).
Parmi les motivateurs (ou plutt stimulus fournis par les entreprises) trs
actuelles daujourdhui il appartient notammet la flexibilit qui devient de plus
en plus importante parmi les employs (un horaire flexible peut aider les
employs mettre quilibre leurs vie en travail avec leurs vie personnelle, soidisant principe de work-life balace ; de plus, il faut sapercevoir que le
nombre des heures travailles ne devrait pas tre le critre significatif pour une
valuation du rendement au travail). Le tltravail reprsente un autre grand

18

motivateur moderne qui devient de plus en plus utilis aussi en Rpublique

tchque et qui est fond sur le principe que lemploy exerce ses activits de
travail en dehors de bureau (quelque part au terrain ce qui est
appel tltravail nomade ou domicile alias tltravail domicile ) soit
toutes ses heures de travail soit partiellement, soit rgulirement soit
occasionnellement, en employant des technologies dinformation et celles de la
communication

(comme

p.

ex. des

web-cams,

tlconfrences,

vidoconfrences, etc.) lui prts par lemployeur. Ce type de travail nest pas
bien-sr convenable pour toutes les professions, par contre on peut facilement
imaginer un reprsentant de commerce, une comptable, un programmeur, un
chef de chantier ou un conseiller financier travaillant avec leurs tlphone
portable et leurs ordinateur portable en dehors du sige social. La pratique du
tltravail a des avantages pour les employs aussi bien que pour les
employeurs. Les premiers nomms peuvent par cela rduire ses cots de
transport pour aller au travail et rentrer chez soi (de mme que le temps perdu
en voyageant), ils obtiennent une certaine autonomie et responsabilit mais ce
qui est considr comme crucial cest lharmonisation de vie professionnelle
avec celle de famille. Ensuite, cela permet de diminuer les frais en gnral (p.
ex. pour la location de bureau ou pour les nrgies), daugmenter la
productivit de travail puis la loyaut, de baisser la morbidit de mme que la
fluctuation des travaillants, demployer les femmes pendant leurs cong de
maternit, dembaucher des candidats avec une domicile loin du sige social,
dintgrer les personnes handicapes puis de gagner un avantage comptitif.
Bien que le tltravail exige un certain niveau de matrise des technologies et
une volont de fer de la part de lemploy de mme quun certain niveau de
confiance de la part de lemployeur, il devient de plus en plus frquent (selon
les statistiques de 2010, il y a denviron 5% de tltravailleurs en Rpublique
tchque dont la majorit deux travaille deux ou trois jours de leur domicile
puis le reste dans le bureau en comparaison avec la France o le tltravail

19

reprsente peine 6% puis en comparaison avec le Danemark le leader du

tltravail en Europe avec ses 17%).
Les managers saperoivent de plus en plus que la communication
rgulire avec ses subordonns porte des fruits. Non seuelement pour cette
raison les entretiens annuels, qui reprsentent une manire comment apprcier
(mais aussi critiquer) les rendements du subordonn hirarchique au travail,
deviennent de plus en plus la mode.
Quoi dautre offrent les entreprises daujourdhui aux employs
potentiels ? En premier lieu cest un emploi divers et intressant. Il est
important pour la motivation de lemploy de lui prparer un contenu du
travail attractif et bien adapt aux facults de celui-ci. Mais il est vident que
pas tous les travails peuvent tre attachants et cratifs et que quelquun doit
faire le travail routine et monotone. Ce qui peut aider dans ce cas, cest p. ex.
donner cet employ-ci plus de comptences et/ou dindpendance, de le tenir
au courant sur les outputs finaux lesquels il a particip pour quil voie le
rsultat ou bien dappliquer la rotation des postes. Cette forme dorganisation
du travail reprsente plusieurs avantages : les employs se sentent plus
engags, ils travaillent plus effectivement, souvent (ntant pas aveugl par la
routine) apportent des nouvelles solutions du procd de travail ce qui peut
finalement augmenter la qualit (du produit ou du service) et en plus, ce
systme aide prserver la sant des employs.
Non seulement pour motiver les employs jeunes et ambitieux les
employeurs proposent-ils un bon climat au travail avec des bonnes relations
interpersonnelles, une possibilit de la formation continuelle et du
dveloppement individuel ou des horaires flexibles.
Noublions pas aussi les employes au cong de maternit, on parle
pourtant des travaillantes bien efficaces et loyalistes ! Pour les motiver rentrer
dans lentreprise, on peut recommander dtre toujours en contact, dessayer de

20

leur trouver et proposer de petits travails ou de les faire participer des

vnements pour les employs.
Et quoi pousse en avant les managers (et non seulement eux) ? Comme
un salaire plus lv est bien vident, les stimulus les plus frquents sont : les
comptences, lautonomie, la

participation la prise de dcisions

importantes, le dveloppement personnel, la perspective dvolution de

carrire ou les challenges. Les recherches contemporaines montrent que les
managers prfrent laugmentation du statut social au lieu de la hausse de
rmunration en argent.
1.4.1. Les principes de lentretien annuel1
Lentretien

annuel

en

tant

quun

outil

de

motivation

sert

particulirement valuer les rendements de lemploy au travail pendant

lanne coule, fixer des objectifs atteindre pour lanne suivante, ce qui est
troitement li avec son salaire et avec son systme de primes, mais aussi
parler des points damlioration,

clarifier des conflits passs avec des

collgues, prsenter des souhaits de formation, dvolution professionnelle,

initier lu sujet dexpatriations potentielles, puis faire la critique ncessaire.
Pour tous les deux partis cest simplement une occasion privilgie dchanger
franchement ses ides et ses attentes.
Pour que lentretien annuel donne un sens et soit un vrai outil de
motivation, il faut respecter plusieurs rgles. Tout dabord il faut fixer la date
de lentretien au moins une semaine lavance pour que chaque participant ait
le temps de se prparer. Ensuite, le manager devrait dresser les points concrts
(avec des examples tangibles pour pouvoir sen appuyer) discuter pendant
lentretien. Il est recommand de prparer les sujets et les points pour
lentretien annuel tout au long de lanne (p. ex. sous la forme dun certain
bilan). Si cet entretien est men pour la toute premire fois, on se prpare un
formulaire vierge (qui peut tre aussi transmis par le dpartement du
1

Voir Annexe n1

21

personnel), si non, il faut en plus rlire le compte rendu de lanne dernire. La

dernire tape de la phase prparatoire est de prparer aussi soi-mme
(notamment motionnellement) ce face--face.
Il y a dj le jour et lheure de lentretien, on se trouve sur un lieu calme
et neutre, les tlphones portables sont teints (on essaie dviter toutes
interruptions). Au dbut de lentretien il est conseill de briser la glace. Ensuite,
lentretien devrait commencer par une apprciation des point positifs, des
succs manifests par le manager. On discute videmment les checs, mais la
plupart de lentretien devrait tre mene dans un esprit positif. De toute facon,
il faut toujours viter des valuations subjectives et rester factuel. Cet entretien
reprsente une conversation, une discussion, donc il est indispensable de
donner assez despace au subordonn pour exprimer son point de vue. Le
manager devrait bien couter, ne pas mettre en doute les opinions du
subordonn puis les noter. Ensuite, il faut consacrer sufissament de temps aux
objectifs pour lanne venir, au systme de primes, puis expliquer les attentes,
voire des chiffres concrets, aussi les demandes ventuelles damlioration, puis
ne pas oublier esquisser les axes de progression du subordonn, ses
formations ncessaires ou dmandes et ses perspectives dvolution
professionnelle. Lentretien annuel est souvent utilis comme une bonne
ocassion de discussion daugmentation salariale mais il y existe des opinions
quil est mieux de lviter pour ne pas perturber la franche conversation.
Aprs lentretien, le manager dresse tous les engagements dans un
compte rendu dont contenu devrait tre vrifi avec le subordonn puis une de
copies du compte rendu est remis au subordonn (et souvent aussi son
dossier personnel).
Pour conclure, il faut garder lesprit que lentretien annuel est un
moment privilgi quand le manager devrait aussi touver des opinions de son
subordonn concernant le fonctionnement gnral de lentreprise, mais au

22

contraire, sil y a des choses importantes discuter pendant lanne, il nest pas
ncessaire dattendre lentretien annuel.
1.4.2. Comment faire un bon loge ?
Les managers souvent ne ralisent pas toute limportance de lloge.
Pourquoi louer un employ qui fait un travail pour lequel il est pay ? Mais
pour faire son travail, cet employ doit parfois dpenser un effort
extraordinaire, surmonter des obstacles inattendus, chercher une solution dune
situation atypique ou voire critique et un bon suprieur devrait remarquer
tout cela et lapprcier par quelques phrases ou au moins quelques mots.
Voici plusieurs recommandations pour faire lloge de bonne faon.
Premirement, lloge devrait tre cibl. Si on loue un groupe, il est conseill de
mentionner lapport personnel de chaque employ (il faut prendre en compte
que les apports individuels sont plutt diffrents et lemploy qui a contribu
au plus pourrait se sent ls et devient dmotiv pour la prochaine fois ; mais si
on nest pas capable de diffrencier les apports particuliers, on fait pourtant un
loge collectif). Deuximement, lloge devrait tre concret. Il ne suffit pas dire :
Vous avez fait un bon travail ! Il faut citer des dtails. Puis il est bon de
montrer son intrt en posant des questions sur les dtails (ce qui indique aussi
que le suprieur ralise bien toute la pnibilit de la tche effectue). Faire
lloge en public donne aussi son sens ( la diffrence dune reproche ou dune
rprimande quil faut presque toujours faire face face). Il nest pas ncessaire
dorganiser un grand spectacle, un loge exprim (avec un petit cadeau
transmis) au cours dune confrence devant les collgues peut tre assez
motivant. Mais lloge ne devrait pas rester seulement au nivea verbal parceque
dans ce cas dans le temps il cause de la dmotivation.
1.4.3. Les principes de bonne critique
Pour les managers qui se posent la question comment de manire
pertinente critiquer ou punir les employs, on a quelques recommandations.

23

Tout dabord il est ncessaire de trouver les raisons de la dfaillance factuelle de

lemploy (il peut arriver que la faute ntait pas du tout cause par cet
employ-ci !). En plus, on ne devrait critiquer que les fautes formes en raison
de ngligence, car lemploy nest pas vraiment rsponsable de son
incomptence ou ignorance (sauf sil tait oblig de se procurer ces
informations).
La reproche concrte de la part du suprieur devrait concerner le
standard bien connu lemploy. Il est aussi prconis dadresser la critique
une seule personne plutt qu un groupe (dans ce dernier cas il y manque de
lfficacit ; le coupable nest pas puni est les autres deviennent dmotivs)
puis la prsenter face face et en priv (une reproche publique reprsente une
double sanction et une humiliation en mme temps mais on peut procder
lutiliser comme un avertissement pour les autres).
En ce qui concerne le contenu de la reproche, il faut strictement viter la
critique personnelle et rester dans la sphre professionnelle. Une critique de la
nature humaine pourrait tre insultante voire irrversiblement dmotivante.
Il est vident que ce nest pas toujours facile de respecter tous les
principes cits plus haut mais un bon manager devrait les garder lesprit puis
se bien prparer aux situations concrtes (cela veut dire de prvoir les ractions
du coupable et davoir des arguments forts prpars).
1.4.4. La satisfaction au travail
Comme un de moteurs essentiels de la motivation, la satisfaction au
travail porte sur plusieurs facteurs, dont en particulier sur les relations avec des
collgues et sur la nature et le contenu du travail en gnral. En revanche, la
rmunration

et

la

possibilit

(ou

plutt

limpossibilit)

dvolution

professionnelle reprsentent une source dinsatisfaction.

Sur la base de ces faits on peut bien offrir quelques conseils comment
lever ou au moins garder la satistaction des employs au travail, comme p. ex.
organisez des activits collectives et physiques pour ses employs (dune part
24

pour renforcer le collectif, dautre part pour promouvoir leurs sant), respectez
leurs vie personnelle et soyez comprhensives en ce qui concerne
lharmonisation du travail et de la famille (est-ce quun service de garde pour
les enfants de vos employs ne serait-t-il pas utile dans votre entreprise ?), sil y
a un code vestimentaire dans votre entreprise, essayez de lappliquer assez
librement, et enfin, noubliez pas de chaque fois louer vos employs pour un
bon travail ou pour une tche bien accomplie (verbalement et publiquement
puis financirement si possible).
On dcouvre la satisfaction de mme que linsatisfaction de ses employs
en employant des questionnaires de satisfaction2 pui peuvent tre propres,
volontairement anonymes ou tout anonymes. Dans ce dernier cas, qui est utilis
plus frquemment, on demande au moins le dpartement ou le service de
lentreprise, lge et le sexe (pour pouvoir classifier les questionnaires dans les
groupes diffrents). Les questionnaires peuvent tre aussi cibls ou pas tous
les employs ou uniquement un certain groupe ou dpartement, puis le
contenu dpendant de ce quon veut trouver peut tre plus ou moins large.
Il est aussi recommand de faire une rptition une fois tous les deux ou trois
ans pour la comparaison en temps (sil y a une volution ou pas,
ventuellement quelle).
Un tel questionnaire de large contenu pourrait comprendre des
domaines tels que: le contenu du travail, le climat dentreprise, les changements
effectus, la communication interne, la dlgation dinformations, les relations
interpersonnelles, la formation et lvolution individuelle, la rmunration, la
gestion de la part de manager, lorganisation du travail et finalement lespace
pour les suggestions, voeux et plaintes.
Quand est-ce que effectuer lenqute de satisfaction des employs ? Il est
recommand de la faire si on prpare un nouveau programme de motivation ou
aprs des grandes transformations dans lentreprise.

Voir Annexe n2

25

Quels sont les majeurs apports en ralisant une telle enqute ? En

montrant aux employs que lentreprise bien coute ce que les employs
souhaitent, ce quils voudraient changer ou amliorer, cela va aider
lidentification des employs avec lentreprise et laugmentation de leurs
participation globale. De plus, si lentreprise confie lenqute une socit de
conseil qui se spcialise dans ce sujet, il est vrifi que les employs sont plus
ouverts puis le retour de questionnaires est aussi plus haut.
La prparation, la ralisation elle-mme et lvaluation de questionnaires
de satisfaction et la communication des outputs exigent beaucoup de temps, de
mme que assez dexpriences de la part du responsable de lenqute. Pour
cette raison il est vraiment conseill, notamment grandes entreprises, de
charger une socit de conseil exprimente de la ralisation de cette enqute.
Elle peut aussi faire une proposition dun plan dactions qui est trs importante
en particulier pour la raison que les employs voient le sens de tout cela mais
aussi pour que lentreprise dpense son argent (pour le sondage) effectivement.

Les 5 tapes de llaboration de lenqute de satisfaction :

1.5. Les satisfacteurs en tant quune rcompense

Quelle est la diffrence entre un motivateur et un satisfacteur ? Tandis
que lintantion du premier est de pousser lemploy un meilleur rendement
au travail, lintention du second est de rcompenser celui-ci pour tout son
effort. Parlant de satisfacteurs, on pense notamment (mais pas uniquement) de
largent (qui devrait tre prcd par un loge).

26

La rcompense en argent est un outil vraiment puissant mais de mme

dangereux sil est mal utilis. Elle reprsente non seulement un signe de
reconnaissance et de contentement (de la part du suprieur) avec le travail fait
par son subordonn, elle permet aussi de satisfaire plein de besoins ou
datteindre une certaine position dans la socit, un certain prestige. Mais bien
au contraire, en cas dun systme de rcompense injuste et opaque, elle peut
tre trs dmotivante. Les employs comparent notamment leffort et le niveau
de responsabilit deux-mme avec ceux de leurs collgues. Cest pourquoi
lgalit daccs et de traitement entre les employs nest pas trs important
seulement pour la raison que ce principe est requis par le code du travail
tchque.
Les recherches ont montr que la rcompense en argent est beaucoup
plus influente chez les travaillants du niveau infrieur dans lchelle
hirarchique que chez les travaillants placs plus haut.
De plus, concernant les enqutes, elles ont bien dcouvert un fait
intressant que les employs insatisfaits ne sont pas aussi mcontents avec le
montant de leurs salaire que avec le manque dobjectivit en valuations, avec
labsence de liaison entre les exigences, le rendement et la rcompense finale.
Dans ce cas, le systme de rmunration perd sons sens et son effet de
motivation, en outre il devient contreproductif et voque les sentiments
dinsatisfaction. La rcompense finale ne devrait pas tre ni trop grande ni trop
petite. Dans le premier cas, cela peut provoquer un sentiment de culpabilit (de
la part de lemploy), dans la seconde situation lemploy pourrait ressentir de
la colre (en se sentant mconnu). Pour viter une telle affaire, le suprieur
devrait toujours expliquer le montant de la prime accorde. Il est aussi
recommand de rcompenser cet employ le plus tt possible, si non, une
rcompense ajourne na pas une telle force.
En ce qui concerne le systme de rmunration, voici quelques points qui
devraient contribuer son amlioration. Premirement, installer un systme

27

unique et structur, bas sur le rendement. Diviser le salaire en deux parties :

fixe et variable. (Tandis que le fixe reprsente pour lemploy une certaine
stabilit, le variable a la fonction de renforcer la performance du dernier
nomm.) Ensuite, prparer des primes individuelles lies des objectifs
concrets et bien ralisables. Il est trs important afin que lemploy sidentifie
avec son systme de primes et afin quil soit capable de tout calculer lui-mme.
Finalement, ne pas oublier tout discuter avec le subordonn (ce qui est
souvent ralis pendant lentretien annuel).
Comme on va faire connaissance plus tard dj Frederick Herzberg
dans sa thorie des deux facteurs a contest lefficacit de largent. Selon lui,
tandis que le manque de largent peut provoquer un mcontentement, en
donnant de largent la consquence ne sera pas un sentiment de satisfaction
permanent.
De plus, il faut souligner le fait que largent comme un moyen de
satisfaction, est un moyen variable et un moyen de satisfaction de trs court
dure puisque lemploy shabitue un montant de salaire lv dans une
priode trs courte.
Laissant la rcompense en argent de ct, il y existe des autres outils de
satisfaction qui peuvent tre considrs comme un certain soin des
employs

de

la

part

de

lentreprise

quon

donne

plus

ou

moins

automatiquement chaque employ. On parle notamment de contributions de

lemployeur lalimentation (les tickets-repas reprsentent un satisfacteur
pour 26% des employs tchques dont valeur monte actuellement en moyenne
70 couronnes tchques), ensuite les employeurs subviennent aussi souvent
diffrents types dpargne (en Rpublique tchque cest tout dabord lpargne
retraite et lpargne vie), ils fournissent aux employs des bons servant des
activits sportives et/ou culturelles, des contributions supportant leurs sant
et/ou leurs formation, ou leurs permet de prendre soi-disant sick days (qui
servent en tant quune compensation de la situation actuelle de la sant

28

publique tchque quand un employ malade ne reoit ni aucune compensation

salarial ni aucunes allocations pendent les trois premiers jours de la maladie,
puis en pratique les employs vont au travail jusqu ce que leurs tat de sant
soit tolrable ou ils prennent un cong, dont la seconde variante nest pas trs
favorie).
Il est aussi remarquable quil y a quelques ans que les employs tchques
ont apprcis au plus commes les avantages sociaux la possibilit de formation
paye par lemployeur. En 2012, les prfrences ont bien chang est les
avantages sociaux les plus prfrs de la part des employs tchques sont une
ou deux semaines de cong en plus (cela veut dire cinq ou six semaines au
total), le tltravail domicile, la possibilit dutiliser la voiture de socit
aussi en priv ou les horaires flexibles. Par contre les entreprises tchques
offrent le plus souvent une semaine de cong en plus, ensuite les tickets-repas,
les

horaires

flexibles,

lordinateur

portable

et

les

rafrachissements

subventionns par lemployeur. Bien que en 2009 les cours de langues ont t
parmi les cinq top avantages sociaux considrs par les employs, cette anne
ils sont bien tombs (mais ils sont rests parmi les dix top). Lexplication de ces
rsultats est trs simple ; la pression sur lefficacit des employs intensifie sans
cesse, tout est press et les employs sont plus fatigus, cest donc pourquoi ils
sont beaucoup plus intresss par le repos que par la possibilit de formation.
Ce qui est aussi considration cest le message que lentreprise veut
donner ses employs. En les fournissant dune contribution lpargne retrait,
on dit entre les lignes quon a lintention de soutenir le sentiment de la sret et
ceux de scurit de ses employs. En leurs donnant les bons de sport, cela peut
tre considr comme une compensation pour un certain niveau de stress au
travail de mme quun intrt vident la sant de ses employs.
Quelquun pourrait poser la question pourquoi les tickets-repas sont-ils
classs parmi les satisfacteurs ? La rponse est vraiment simple ; dans les
entreprises tchques, les tickets-repas reprsentent un certain standard, quelque

29

chose vidente, et donc pour cela ils ont perdu leurs effet de motivation
originel.
Les fournisseurs de tickets-repas et dautres types de bons offrent aux
employeurs galement un systme de gestion des avantages sociaux spcifique
appel caftria qui tombe plutt parmi les motivateurs parcequil
fonctionne comme un jeu chaque employ a ses objectifs, ses exigences
accomplir et en les ralisant avec succs il obtient des points en quil peut
ensuite profiter dans le caftria systme en les remplaant par bons concrets
selon ses propres prfrences. De son point de vue, ce systme est bien
motivant et considr comme plus juste. Aussi le portefeuille de bons offerts
peut tre beaucoup plus large. Cela tout permet daugmenter la loyaut envers
lemployeur puis de diminuer la fluctuation des employs. Ce systme
reprsente donc une solution plus effective, gnrant des employs plus
motivs et finalement plus satisfaits. Ce qui peut tre crucial p. ex. pour les
petites et moyennes entreprises, cest lexigence de ladministration de ce
systme. Mais la solution pourrait tre de confier cette tche une socit
externe. Actuellement, lapplication et propre administration du systme
caftria est profitable plutt pour les entreprises avec plus de 100 employs.
Tous ces avantages sociaux mentionns ci-dessus, sont fiscalement
avantageux. Il est bien-sr possible que lentreprise offre des avantages sociaux
fiscalement dfavorables. Dans ce dernier cas, les employs tchques proposent
notamment les contributions aux carburants, au transport en commun ou
lpargne logement.
Tous ces avantages sociaux que les entreprises offrent ses employs
sont importants non seulement pour les employs contemporains mais aussi
pour les potentiels. Sur le march du travail tchque daujourdhui, la demande
de la main-doeuvre qualifie dpasse loffre et pour cette raison il est
ncessaire pour que les entreprises agrandissent leurs attraction.

30

1.5.1. Comment faire un bon feedback

On peut comparer un feedback un cercle ferm : un manager attribuant
une tche son subordonn demande une confirmation, une rponse, de mme
que ce subordonn-ci exige ensuite des informations sil a bien effectu cette
tche-ci ou ce quil pourrait perfectionner.
Le feedback peut avoir une forme positif (ce qui a un effet motivant sur
lemploy) ou une forme ngatif (ce qui donne lemploy une critique
constructive). Puis, son but est daider lemploy avec la solution dune tche
difficile, dune situation dlicate, dun problme ingrable.
Le manager ne devrait jamais sauter la partie de la prparation (ce qui va
aider aussi lui-mme clarifier ses ides et ses attentes). Il faut bien savoir quoi
dire puis comment le dire (notamment si le feedback est ngatif). Il est
recommand dviter les motions, de tout rsoudre en toute tranquillit. Il est
aussi important de commencer cette conversation par une partie positive. Ce
qui est absolument intolrable cest dinsulter le subordonn, bien au contraire,
il est positivement peru (par le subrodonn) si le manager se comporte de
faon empathique. Comme on a dj mentionn, il sagit dune conversation et
pas dun monologue. Cette forme a ses avantages : elle permet de dcouvrir si
le subordonn a bien compris votre point de vue et sil est daccord avec vous.
Ensuite, vous pouvez trouver ensemble une solution puis proposer des mesurer
son accomplissement. Lavantage de ce procd est que le subordonn se
sentira plus engag et son effort sera donc plus grand. Cest en premier lieu lui
le subordonn qui doit servir le feedback.
Si on va faire un feedback ngatif, il faut penser deux choses :
premirement, le feedback ngatif devrait tre donn le plus tt aprs un
vnement concret. Si non, on risque que plus tard chaque partie va interprter
cet vnement-ci diffremment. Et deuximement, le feedback ne concerne pas
la personnalit du subordonn, donc si on va donner soit un feedback positif
soit une critique constructive, il faut toujours parler au niveau de travail.

31

Il y existe aussi un tout petit dtail quon ne ralise presque jamais :

beaucoup de managers utilise souvent la conjonction mais . Il est vraiment
recommand doublier cette conjonction en faisant le feedback car le cerveau du
subordonn va effacer la partie de la phrase avant mais (qui est souvent
positive) et ne va mmoriser que la seconde partie ngative. Et dans ce cas on
ne peut pas parler de la critique constructive. Comment viter ce petit mot
vilain ? Essayez de le remplacer par une autre conjonction : et .
Maintenant, on voie bien toute limportance du feedback. Sil est fait
rgulirement, il aide le subordonn maintenir la bonne direction, crer une
confiance puis une bonne ambiance dans lentreprise de mme que atteindre les
objectifs prvus.

1.6. Le processus
motivation

de

cration

du

programme

de

Limportance du programme de motivation repose sur la cration de la

motivation souhaitable. Selon les connaissances gnrales, les employs sont
performants sils effectuent un travail intressant et adquatement difficile, sils
savent que leurs travail est considr de la part de lentreprise comme
significatif, sils possdent une perspective du dveloppement individuel de
mme que professionnel, et si leurs travail est bien contrl ce qui se manifeste
sous la forme de rcompenses (ou ventuellement sous la forme de sanctions).
Quelle est la recette pour faire un programme de motivation vraiment
motivant ? Avant la seule cration du programme de motivation il faut faire
une analyse de tous les faits qui influencent le fonctionnement de lentreprise
puis le rendement des employs au travail. Ensuite, on dcrit les profils de
motivation de chaque employ ou de ceux qui sont cls pour lentreprises (cela
veut dire de trouver leurs structures de besoins et de valeurs puis leurs ordre
selon limportance individuelle) puis on trouve leurs satisfaction au travail.
Cette analyse est essentielle pour toute la cration du programme de motivation
car ne respectant pas ses rsultats, les mesures adoptes pour laugmentation de
32

motivation seraient toutes vaines. Ltape suivante consiste en exprimant le

niveau optimal de performances tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Ce
qui est aussi extrmement important pour la cration du programme de
motivation cest la fixation des objectifs (ce que lentreprise attend). Et partir
de cela il rsulte une dfinition des stimulus lesquels on va appliquer pour
motiver ses employs (qui a le plus souvent la forme dun document interne de
lvaluation et de rmunration des employs). Il ne faut pas omettre la
dernire phase qui est aussi trs importante pour le succs de tout le processus
et cest la familiarisation des employs avec le nouveau systme de motivation
appliqu et lespace donn aux employs pour leurs commentaires ou
suggestions damlioration.
Sil y dj existe un tel programme de motivation dans lentreprise, il est
conseill deffectuer des rvisions soit de temps en temps soit dans le cadre de
grands changements (p. ex. en cas du changement de la stratgie de
lentreprise).

33

2. Les thories de la motivation

Il nous faut un peu de thorie pour pntrer plus profondment dans la
problmatique de la motivation. Dans ce sous-chapitre on va se consacrer aux
thories de la motivation les plus significatives et les plus inspirantes. En
pntrant dans les thories, on dcouvrira que ce sujet est trs proche la
psychologie du travail puis la psychologie cognitive et la psychologie de la
personnalit.
Regardant sur la motivation de diffrents points de vue, les managers
peuvent sinspirer au moins un peu de chacune de thories ci-dessous.

2.1. La thorie de la hirarchie des besoins dAbraham

Maslow
Vous trouveriez certainement cette thorie dans tous les livres destins
au management ou la motivation. Elle sera inspirante notamment pour les
managers qui pensent que la motivation est juste la question de largent.
Comme cest la satisfaction de besoins en tant que la base de lactivit
humaine, Abraham Maslow a dtermin cinq groupes de besoins essentiels qui
font selon lui la base dune personnalit. (La thorie originelle de lanne 1943 a
t complte avec le temps et finallement elle comptait huit groupes de besoins
mais pour nos buts la variante initiale sera sufissante).
Sa fameuse pyramide des besoins est divise en deux parties dont la
partie infrieure (le fond rouge) reprsente les besoins fondamentaux
(quelquefois appels aussi les besoins sociaux) quune personne devrait
avoir . La partie suprieure (le fond vert) indique les besoins de croissance
personnelle, ce qui une personne voudrait tre .

34

Pyramide des besoins selon Maslow (en rouge : besoins fondamentaux, en vert : besoins
de croissance personnelle)

Du point de vue gnral, les besoins physiologiques comprennent p. ex.

les besoins de se nourrir, de dormir, de logement, de sexe. Le besoin de sret
et de scurit est bien prcis lui-mme. Lhomme na pas t cr pour vivre
seul, cest pourquoi il recherche de lamour. Puis le besoin dappartenance, sur
la troisime marche, signifie le besoin dappartenance un groupe (p. ex.
famille). Aprs quune personne appartient au sein dun groupe, elle ressent un
besoin destime de soi, cela veut dire un besoin dtre remarqu, valoris,
admir en occupant une fonction spcifique dans ce groupe. Le besoin de
ralisation de soi, au dernier chelon, reprsente un dveloppement personnel.
Tous les besoins prcedents sont remplis et la personne est enflamme de
raliser une oeuvre monumentale, elle dpasse souvent elle-mme dans le but
de faire avancer lhumanit.
Du point de vue professionnel, parlant des besoins physiologiques, cela
peut reprsenter en pratique p. ex. des quipments de protection individuelle
(une casque, des lunettes de protection, des gants de travail, etc.). Sous le besoin
de sret et de scurit on peut imaginer une bonne perspective de lentreprise
ce qui voque une sret relative dun emploi aussi au futur. Le besoin

35

dappartenance dun salari au sein dun groupe, dune entreprise peut tre
intensifi par des bonnes relations dans le lieu de travail de mme que par des
vnements organiss par lentreprise (un team building). Le besoin de
reconnaissance est rempli notamment par une rcompense en argent et
finalement le dernier besoin de ralisation est satisfait par un travail qui fait
plaisir et qui permet de montrer des capacits.
Logiquement, si les besoins fondamentaux ne sont pas satisfaits, on ne
peut pas raliser les besoins suprieurs, de plus les besoins sociaux ont toujours
la priorit. titre dexemple : si un salari craint de perdre son emploi, il perd
le sentiment de scurit, il face un ventuel risque de chmage, donc ses
besoins physiologiques seront suprieurs aux besoins dappartenance un
groupe de collgues ou daccomplir un projet colossal.
De plus, selon Maslow le besoin de ralisation et dactualisation ne peut
tre jamais satisfait parceque les dsirs sont simplement naturels pour lhomme.
Ce nest quun besoin insatisfait qui fait motiver un individu. Une fois content,
les besoins fondamentaux ne disparaissent pas, ils seulement affaiblissent et la
personne a tendance y rentrer. Au contraire, les besoins suprieurs tant
contents deviennent plus forts et apportent le stimulus le plus puissant la
motivation.
Bien que la thorie de la hirarchie des besoins de Maslow na pas t
vrifie par une recherche empirique et est souvent critique pour son
inflexibilit, elle est toujours une source dinspiration. Il en rsulte (pour les
managers) que avant de motiver un salari (ou un groupe de salaris), il est
ncessaire de bien savoir quelle situation ( quel niveau de la pyramide des
besoins) se trouve cet employ-ci, si son hirarchie des besoins correspond du
tout celle de Maslow et ensuite on peut lui prparer un programme de
motivation adapt.

36

2.2. La thorie ERD de Clayton Paul Alderfer

Presque 30 ans plus tard, la thorie de la hirarchie des besoins d
Abraham Maslow a t empiriquement soutenue par les enqutes menes par
Clayton Paul Alderfer psychologue amricain qui a finalement prsent sa
thorie ERD fonde sur la pyramide de Maslow et composant de trois besoins
principals : besoins dExistence, besoin de Relations interpersonnelles et besoin
de Dveloppement individuel.

5 besoins de Maslow reduit en 3 selon Alderfer et sa thorie ERD

Contrairement Maslow, Alderfer proclame que lindividu peut avoir

lintention de satisfaire plusieurs besoins simultanment, ce qui reprsente des
plus hautes exigences aux managers dtre capable de les reconnatre tous. De
plus, Alderfer admet que lordre de besoins peut diffrer de personne
personne, en outre, ne pas touchant besoins suprieures (en vert), lemploy
peut se concentrer sur la satisfaction de besoins fondamentaux (en rouge). Il en
rsulte que le manager devrait se rendre compte quil faut bien identifier tous
les besoins que son subordonn tente de contenter en mme temps puis quil
faut soutenir chacun pour que la motivation soit efficace et satisfaisante.

37

De plus, Alderfer a dcrit le mcanisme de la dmotivation, plus

fortement dit frustration. En satisfaisant les besoins fondamentaux, on sefforce
ensuite de contenter les besoins suprieures. Mais en cas dchec, la direction
peut devenir bien contraire et lindividu peut se rorienter de nouveau aux
besoins fondamentaux ce que Alderfer a appel le principe de frustrationrgression .
En satisfaisant les besoins, on peut rencontrer des obstacles empchant
datteindre les objectifs fixs. Puis, des besoins insatisfaits se forment de la
frustration. Quelles sont les causes de la frustration au travail les plus
frquentes ? Indiffrence de la part du suprieur, mauvaise organisation du
travail, rmunration injuste, critique injustifie, loge immrit dun collgue,
comportement grossier envers lemploy, dsintrt du suprieur aux ides de
lemploy ou tout simplement cong promis et finallement annul.

2.3. La thorie des deux facteurs de Frederick Herzberg

Toujours populaire pour sa simplicit et comprhensibilit, cette thorie
amricaine travaille avec deux facteurs lmentaires existant dans le lieu de
travail qui agissent de manire indpendante. Cela veut dire quun salari peut
tre satisfait et insatisfait (au travail) en mme temps. On parle donc de facteurs
dhygine et de facteurs de motivation (ou alors de satisfaction). Les premiers
sont relatifs l'environnement du travail tels que les relations avec les
collgues ou le suprieur, le niveau de salaire, la sret ou les avantages sociaux
tandis que les seconds (comme p. ex. la responsabilit, lautonomie, la
reconnaissance ou le dveloppement personnel) correspondent aux besoins
suprieurs selon Abraham Maslow.
Issu des recherches empiriques, une absence de facteurs dhygine au
travail cause linsatisfaction de lemploy mais la fois sils sont prsents,
lemploy ne doit pas tre ncessairement content. Au contraire, bien que

38

labsence de facteurs de motivation ne provoque pas le mcontentement, leurs

prsence conduit lemploy la satisfaction.
En comparant ces deux facteurs en temps, Herzberg a fait cette
conclusion : le contentement de facteurs dhygine na quun effet court terme
par contre le contentement de facteurs de motivation assure une satisfaction
plutt long terme.
Donnons un exemple en employant la thorie des deux facteurs : on a un
employ qui a fait un bon travail et on a lintention de le rcompenser. Quel
facteur (selon Herzberg) sera plus efficace ? Une reconnaissance de la part de
son suprieur (facteur dhygine) ou une rcompense en argent (facteur de
motivation) ? En lui payant, il sera heureux mais sa motivation ne va pas durer
longtemps. Dautre part, ne lui payant pas, il pourrait tre trs mcontent, voire
irrit. Et en lui louant pour le bon travail quil a fait, il aura un sentiment positif
persistant relativement longtemps, puis ce bon sentiment va influencer son
rendement au travail.
La thorie des deux facteurs de Herzberg est aussi souvent attaque et
critique pour un petit nombre de personnes sondes pendant les recherches et
puis quelle ne mesure pas la relation entre la satisfaction et le rendement. De
toute faon pour les managers il en dcoule que la saturation des facteurs
dhygine va faire les employs contents mais pas motivs. Puis, ce qui fait
lanalyse de besoins demploys encore plus difficile, cest le fait quon a dj
mentionn chaque employ a des besoins individuels et donc diffrents.
Les deux facteurs lmentaires selon Herzberg

39

2.4. La thorie des besoins acquis de David Clarence

McClelland
Dans la deuxime moiti du 20e sicle, David Clarence McClelland
psychologue social et bhavioriste amricain a introduit sa thorie des besoins
acquis appuye sur le travail dun autre psychologue amricain Henry
Alexander Murray.
Selon cette thorie, la motivation de lemploy est influence par trois
besoins fondamentaux : le besoin de ralisation, le besoin daffiliation et enfin le
besoin de pouvoir. Ces besoins sont propres tout le monde, on suppose
trouver ces trois besoins auprs de chaque individu, juste le rapport entre les
besoins particuliers est purement individuel et varie selon lchelle des valeurs
de chacun.
Lemploy avec le besoin de ralisation dominant a tendance exceller
dans les activits dans lesquelles il sengage, il veut atteindre un but concret et
bien visible puisquil exige un loge, une confirmation dun trs bon travail.
En mme temps il va viter le pril et toutes les tches o la probabilit de
lchec est trop haute.
Les employs orients relations conviviales avec leurs entourage
dsirent dappartenir quelque part. Leurs rve est davoir des relations
harmoniques

avec

autrui.

Ils

recherchent

un

accord

plutt

quune

reconnaissance.
Le besoin de pouvoir est caractris par le dsir de lindividu
dinfluencer son entourage. Il vise gagner de la force et de linfluence pour
matriser des autres ou il peut ainsi vouloir de diriger les humains pour raliser
un objectif concret. Il ne cherche pas dloge ou de reconnaissance.
Vous savez dj quel est votre besoin leader ? Le but de cette thorie est
de bien dcouvrir quel besoin est le plus important, ce qui va aider les
managers en conversations et en ngociations avec ses subordonns. Il est

40

conseill aussi managers de raliser son propre ordre de besoins (selon

McClelland), parcequil faut toujours commencer avec soi-mme.

2.5. La thorie des attentes de Victor Vroom

Cette thorie, issu du canadien professeur de gestion et de psychologie
Victor Vroom, a t publie en 1964, et comme la premire des thories de la
motivation elle a pos la question comment . Comment se droule le
processus de motivation ? Comment atteindre un redoublement defforts dun
employ ? Comment se forme le dsintrt de travail ? Pour une bonne
comprhension de cettes questions il est ncessaire dexaminer le cours de la
motivation.
Selon Vroom, la motivation de lindividu est influence par son attente
interne, ce qui dpend de trois conditions. Premirement, leffort de lindividu
doit tre suivi par un rsultat adquat (personne nest intress par un travail
vain et inutile, donc on va peine chercher quelquun pour qui un tel travail
serait motivant). Dans la suite, il faut que le rsultat soit rcompens. On parle
donc de la relation rsultat-rcompense ; si grand est le rsultat, si grand
devrait tre la rcompense. Dans le cas contraire, lintrt de lindividu va
baisser de mme que son effort. La dernire condition cest que la rcompense
doit tre pertinente pour cet individu. Ce nest pas ncessairement de largent
en tant que la rcompense la plus prfre, on considre aussi une
reconnaissance publique.
Pour conclure la thorie des attentes de Victor Vroom, chaque individu
consacre ses efforts selon ses prfrences individuelles. Les managers devraient
donc bien connatre ses subordonns pour pouvoir leurs prparer des buts
attractifs, de les convaincre du sens de ces buts, puis de leurs offrir une
rcompense convenable. Une recommandation la fin : selon quelques
recherches, cette thorie est applicable plutt aux personnes rflchissant de

41

faon rationnelle et objective quaux personnes agissant de manire

motionnelle et subjective.

Le cours de la motivation en trois questions cruciales

2.6. La thorie de la fixation des objectifs de Latham et

Locke
Faisant suite la conception de direction par objectifs, cette thorie
formule aprs quelques dcennies de recherches proclame quil faut donner
aux employs des objectifs clairs, bien spcifiques, mme difficiles et
msurables,

puis

les

employs

doivent

tre

convaincus

par

leurs

accomplissement. Ce quon ne peut pas du tout oblier, cest un feedback qui est
considr comme indispensable pour maintenir la motivation. Pour que
lemploy soit vraiment engag, il devrait participer la fixation des objectifsl. Et si on remplit toutes les conditions, la motivation des employs et leurs
rendement au travail seront plus haut, car cet employ-ci est stimul par la
recherche dun accomplissement en redoublant mme son expertise.
Erez et Zidon ont complt cette thorie par deux points : la ncessit
dacceptation des objectifs et de cration du sens de lengagement pour les
atteindre.
Rsultant de cette thorie qui a apparu la fin des annes 70 du 20e sicle
et qui a t modifie dans les annes 80, il faut mmoriser que la direction
bureaucratique ne peut pas russir et que pour tre succs on a besoin dobtenir

42

lidentification des employs avec les objectifs puis les impliquer dans la prise
de dcision et finalement renforcer leurs motivation par un feedback appropri.
2.6.1. DPO - direction par objectifs
En anglais on le connat comme management by objectives puis
comme MBO en abrg. Cette mthode de direction senchanant la thorie X
et thorie Y de Douglas Murray McGregor et a t propose par Peter
Ferdinand Drucker un thoricien amricain du management au milieu du 20e
sicle.
Lide de cette mthode est quon parvient une meilleure motivation
lorsquun ou plusieurs buts sont approuvs avec lemploy au lieu dtre
assign puis il est indispensable dvaluer leurs remplissage. Dans un contexte
plus large, la responsabilit de lobjectif est transfre au ralisateur (employ)
ce qui peut tre de mme trs motivant.

2.7. La thorie de lquit de John Stacey Adams

Introduit en 1963 par psychologue bhavioriste John Stacey Adams, la
thorie de lquit est base sur le fait que la motivation de lindividu est
influence par son sens de la justice sociale qui dpend de deux comparaisons.
Premirement, lemploy mesure ses inputs au travail avec les outputs. Il donne
par exemple son temps, son effort, sa loyaut ou sa fiabilit et obtient une
rcompense financire, une sret, une reconnaissance, une responsabilit ou
une possibilit de dveloppement personnel. Le rsultat du rapport donnessorties est dcisif pour que lemploy soit motiv ou dmotiv.

43

La justice sociale: les inputs/donnes et les outputs/sorties quilibres

Lquation est bien logique : si les inputs sont quilibrs avec les outputs,
lindividu est motiv et travail tout au mme niveau. Si lemploy ressent que
ses inputs sont dpassant de ces outputs, il commence tre bien dmotiv puis
il cherche un changement comment amliorer ou au moins quilibrer cette
quation. Avec un haut niveau de dmotivation, cet employ modre ses inputs
au travail. Et si lemploy considre que les outputs de la part de lemployeur
sont suprieurs aux inputs, il se sent surestim. Cela peut voquer deux
situations : lemploy pourrait intensifier son effort de travail (dfinitivement
mieux pour lemployeur) ou il pourrait rpondre par une rvaluation interne
de ses inputs (il rehausse la valeur de ses inputs internes sans levant les inputs
externes et rels).
De plus, les employs ont tendance balancer les inputs avec les outputs.
Sil y a un aspect moins satisfaisant, un autre plus satisfaisant est exig. titre
dexemple, un travail intressant et flexible peut ( certains individus)
compenser le taux du salaire insatisfaisant. Il est vident que la perception des

44

inputs et des outputs est une question bien individuelle, dpendant de la

pyramide des valeurs ou des besoins.
Deuximent, lemploy met en balance le rapport de soi-mme avec les
autres (les collgues). Comme un membre dun certain groupe, il doit
confronter son temps, son effort, ses capacits dpenses avec ce quil gagne et
tout cela avec les donnes et les sorties des collgues. Il cherche de la justice
sociale prcite.
Ce qui est aussi considr, ce sont des informations abordables. Il est
diffrent si lemploy prend la voiture de service comme quelque chose
automatique du fait quand cette voiture est une forme de rcompense.
John Stacey Adams a attir (par sa thorie de lquit) lattention au fait
que le travail est peru comme un systme de plusieurs domaines
mutuellement ragissant qui sont trs importants pour la participation des
employs au travail et pour leurs sentiment final du travail en gnral.
2.7.1. Le bhaviorisme
Parfois appel aussi comportementalisme, cette approche psychologique
a t tabli par John Broadus Watson, un psychologue amricain, au dbut du
20e sicle. Cest un comportement observable comme lobjet dtude qui
provient du milieu duquel lindividu volue. En changeant le milieu de
lindividu, on change son comportement appris, sa pense, son langage et ses
motions, et donc on forme sa personnalit.
Cette doctrine a t complte par Albert Bandura un no-bhavioriste
canadien dans les annes 70 du 20e sicle. Selon lui, le comportement de
lindividu nest pas dtrmin uniquement par des facteurs environnementaux
mais aussi par des facteurs personnels dit cognitifs comme p. ex. les attentes ou
les croyances. De plus, lindividu ne subit plus le milieu mais interagit avec lui.
Revenant sur le sujet de la motivation, on peut sinspirer des
bhavioristes en regardant aussi lenvironnement duquel lemploy vient. Celui
originaire dune famille modeste et frugale sera probablement orient plutt
45

la sret (dun emploi, dun salaire stable) tandis que lemploy provenant
dune famille riche et splendide sera apparemment difficile motiver.

La rciprocit entre les trois lements essentiels selon A. Bandura

2.8. La thorie du renforcement positif de Burrhus

Frederic Skinner
Fondateur du bhaviorisme radical, fortement influenc par les travaux
dIvan Petrovitch Pavlov et de John Broadus Watson, Burrhus Frederic Skinner
un psychologue amricain est considr comme un des psychologues les
plus importants de tout le 20e sicle.
Sa thorie est fonde sur le comportement de lindividu puis sur la
pense que les consquences du certain comportement influencent le
comportement lui-mme. Elle sappuie sur trois diffrentes consquences. La
premire dit que si les consquences apportent lindividu une rcompense,
elles renforcent son comportement (on parle donc du renforcement positif). Si
les consquences donnent une punition, le comportement de lindividu est
affaibli (mme si la punition peut tre aussi positive cela on appele le
renforcement ngatif). Et finalement, sil ny a pas aucune rponse (ni
rcompense ni punition), le comportement de lindividu disparat peu peu
avec le temps.
En pratique, cet tude signale que si le manager veut renforcer certain
comportement de son employ, il faut lui donner une rcompense. Et

46

inversement, pour supprimer un comportement considr comme indsirable,

le manager doit infliger lemploy une punition.
Skinner recommande de travailler plutt avec le renforcement positif que
avec le ngatif (quoiquon dsire lliminer), parceque tout renforcement dun
comportemet jug positif (p. ex. sous la forme dun loge de la part du
manager) produira un autre comportement positif. La punition ne devrait tre
employe que dans des cas extrmes.
Bien que la thorie du renforcement positif est largement utilisable, il
sagit dune thorie fonctionnaliste ; elle ne donne pas des instructions, elle
simplement montre comment les faits fonctionnent-ils. Donc cest aux managers
dappliquer leurs propres rceptivits ou bien dappliquer la mthode essaierreur. Il faut aussi prendre en considration que ce nest pas seulement le
manager qui a de linfluence sur lemploy, cest aussi son entourage, ses
collgues. Puis, en ce qui concerne la punition, il est recommand dtre
vraiment prcautionneux. Bien quelle puisse tre un moyen de correction
fficace, lemploi de la critique est une affaire trs dlicate. En cas de lusage
inappropri de la critique ou de la punition, le rsultat de cela est souvent une
dmotivation avec des effets secondaires de longue dure.

2.9. La thorie X et thorie Y de Douglas Murray

McGregor3
Ces fameuses thories du professeur de management amricain
Douglas Murray McGregor ont t publies en 1960 dans une publication
galement fameuse nomme The human side of enterprise o son auteur
soccupe de qualits thoriques du manager russi et du dveloppement du
talent managrial.

Voir Annexe n3

47

McGregor a tudi les avis de managers sur la motivation au travail puis

cela correspondant manires et principes de gestion. Issu de cettes
observations empiriques, il a formul ces thories.
La thorie X repose sur le postulat que lemploy prouve une aversion
inne pour le travail et vite le travail sil peut. Il doit tre surveill voire
menac pour travailler de manire productive et efficace. Il napprend que le
plus ncessaire. Mais il demande tre recompens. Ainsi, il naime pas les
responsabilits et il prfre tre dirig plutt que diriger il-mme. Il est bien
vident que les employs dcrits plus haut ne sont pas appropris diriger des
autres. Donc les managers inspirs par cette thorie sont obligs dcider tout
seuls, puis contrler, sanctionner mais bien rmunrer ses subordonns.
Cependant la thorie Y est bien inverse, fonde sur la relation positive de
lemploy vers le travail puis sur le postulat que lemploy aime le travail qui
est considr de sa part comme naturel (comme p. ex. se reposer ou samuser).
Il a besoin dune certaine autonomie. Il est orient atteindre un objectif concret
(non seulement ne faire que le ncessaire). Il cherche un travail qui lui donne
des satisfactions (ce qui amliore ensuite lengagement de cet employ envers
lentreprise). Il est bien intress se dvelopper. Il accepte les responsabilits,
mme recherche des nouvelles. Il est motiv par sa propre ralisation.
McGregor recommande aux managers de profiter pleinement du potentiel de
ces employs-ci travaillant selon la thorie Y, cela veut dire de cooprer
troitement avec eux, de demander leurs avis, de leurs donner un travail qui va
les amuser et les satisfaire puis de les laisser sauto-organiser.
Comme rien nest pas uniquement blanc ou noire, il arrive quun
commerant peut tre comme un poisson dans leau en ce qui concerne les
ngociations avec les clients mais il va ajourner le plus loin possible le travail
administratif. Dans le premier cas il se comporte selon la thorie Y il est bien
satisfait, motiv lui-mme tandis que dans le second cas il a besoin dtre
pouss, motiv ou menac.

48

Douglas Murray McGregor, comme partisan de la thorie Y, considre le

systme de fonctionnement de lentreprise selon la thorie X comme autoritaire,
passif, stricte voire reprsif ce qui nest pas souvent trs support par les
employs, de plus cela tente augmenter laversion du travail. Par contre les
entreprises appliquant la thorie Y sont participatives, dynamique, incitent de
la confiance ce qui est idal pour les employs autonomes.

Moyen mnmotechnique: un employ travaillant selon la thorie X et ct celui

travaillant selon la thorie Y

Quest ce qui est typique pour la gnration Y, cest--dire pour les

jeunes employs ns aprs lan 1980 ? Ils utilisent les technologies modernes, ils
sont toujours en ligne profitant des rseaux sociaux divers, ils forment des
quipes dans lesquelles ils prfrent travailler, ils mettent laccent sur les
relations, sur les contacts sociaux puis sur la reconnaissance et lhdonisme 4.
Gnralement, ils travaillent trs efficacement, ils communiquent beaucoup, ils
sont vraiment ouverts dans leurs opinions, ils prfrent le tltravail puis
concernant leurs vie personnelle, ils se rservent du temps loisirs, sports,
relaxation parcequils sont capables de faire toutes ses tches de travail
lheure. Ce qui est aussi typique pour les jeunes de la gnration Y, cest quils
il sagit dune doctrine dont but est la recherche du plaisir qui reprsente la plus grande valeur
de la vie
4

49

sont trs cratifs, ils apportent de nouvelles ides et innovations dont ralisation
est pour eux trs importante. Concernant la formation, ils prfrent tout
dabord une approche individuelle, ce qui remplit p. ex. le coaching qui leurs
permet un dveloppement personnel de mme que professionnel. Ils sont
orients sur les rsultats visibles. Et comment motiver un tel employ
reprsentant de la gnration Y ? Tout simplement : lui donner un travail quil
va aimer, qui va lamuser puis qui va le dvelopper.

50

3. Le secteur public
La dmarcation du secteur public la plus frquente est que le secteur
public reprsente la partie de lconomie nationale qui est finance par les fonds
publics, qui est gre et administre par les pouvoirs publics, qui est dcide
par le choix public puis qui est soumise au contrle public. De plus, ce secteur
est non marchand, cela veut dire que les biens et les services sont mis la
disposition soit tout gratuitement soit un prix sans rapport avec le cot de
production. Dautre part, le financement est assur notamment par des
contributions obligatoires telles que des impts, des taxes ou des cotisations
diverses, donc chacun qui paie un impt, une taxe ou une cotisation
subventionne en fait le budget de ltat (la source de finances publiques quon
redistribue par la suite).
Le secteur public en Rpublique tchque comprend des administrations
publiques de ltat et des collectivits territoriales autonomes (des communes et
des rgiones), des fonds dtat et des organisations contributives.
Plus en dtail, parlant des administrations publiques de ltat, on parle
notamment de fonctionnaires, de mdecins, denseignants, de policiers, de
pompiers puis dautres employs des entreprises dtat. Au total, les
entreprises dtat emploient peu prs 1,1 milion dindividus ce qui reprsente
presque 23% de toute la population active en Rpublique tchque, dont les plus
grands employeurs du secteur public tchque sont: esk drhy (chemins de fer
tchque), esk pota (poste tchque) et EZ (producteur et distributeur
dlctricit).
Le dernier nomm a gagn en plus une enqute mene parmi 8 000
dtudiants tchques et est devenu donc en 2012 un employeur des rves. Et les
raisons ? Le paie dembauche de diplms commence un montant de 20 000
couronnes tchques (en gros) puis les avantages sociales offerts atteignent
dizaines de mille de couronnes tchques, nommment on parle dune semaine

51

de cong en plus, de lalimentation rserve, dune contribution de lemployeur

lpargne retraite et lpargne vie.

3.1. Les motivateurs du secteur public

Tout dabord, il faut sapercevoir quon parle toujours des individus qui
ont ses besoins, ses dsirs, ses rves et ses buts. Pour cette raison, en ce qui
concerne les motivateurs, on peut dire quils sont les mmes pour le secteur
priv que pour le secteur public juste avec quelques petites nuances.
Ce qui devient aujourdhui de plus en plus sympathique sur un travail
dans le secteur public, cest la scurit de lemploi, car les optimisations et les
restructurations dans les entreprises en Rpublique tchque ne sont pas encore
finies et pour cela on peut trouver beaucoup plus de personnes qui considrent
travailler dans les administrations publiques.
Trs souvent, les administrations publiques peuvent offrir de bonnes
relations dans le lieu de travail puisque comme les rmunrations aussi les
promotions arrivent selon les rgles fixes (on va lanalyser de plus prs dans le
sous-chapitre sur les satisfacteurs du secteur public), donc il ny a pas autant de
rivalit entre les employs. Ce qui aide aussi la satisfaction des employs au
travail (et non seulement dans le secteur public), cest le niveau lev de
scurit et dhygine ou la possibilit dquiper le bureau avec des affaires
personnelles (comme p. ex. des photos, des fleurs, etc.). On rencontre souvent
dans ladministration publique particulirement chez les fonctionnaires des
heures de bureau. Il est bien logique que dans certains cas et dans certains
bureaux ce systme est ncessaire. Pour quelquun cela peut reprsenter mme
un avantage comment bien arranger sa vie professionnelle avec celle de
famille. Mais l, o ce nest pas indispensable ou demand, lhoraire flexible
peut reprsenter un vrai outil de motivation. Ce qui est dtermin de mme
lgislativement, cest la formation des fonctionnaires puis lvaluation des
rsultats du travail. En ce qui concerne la formation dans le secteur public, il y

52

existe un plan de formation qui on doit rserver au moins 18 jours et lequel le

fonctionnaire doit passer dans 3 ans. Il est aussi impos par la loi de faire une
fois tous les 3 ans le bilan du plan de formation et de lactualiser. Quant la
ralisation de lvaluation, la forme ou plutt la frquence peut tre diffrente,
soit chaque semaine soit une fois par an dans le cadre dun entretien annuel.
On ne peut pas oblier que chaque individu dsire dtre lou, nimporte o ou
pour quelle entreprise il travaille.

3.2. Les satisfacteurs du secteur public

Dans le sous-chapitre consacr aux satisfacteurs en gnral, on a
remarqu avant tout limportance de systmes de rcompense justes est
objectifs qui sont beaucoup plus apprcis de la part des employs que le
montant du paie5. De plus, il y tait conseill de diviser le paie en deux parties.
Dans le secteur public, le paie est aussi partag en deux composantes : premire
partie du paie laquelle un employ a le droit (selon la loi sur les paies) et
seconde partie qui est constitue par des primes personnelles et par des autres
rcompenses.
La premire partie du paie est dtermine par un tarif fixe qui dpend de
la catgorie de paie puis du degr de paie 6. En Rpublique tchque il y existe 16
catgories de paie qui distinguent les employs selon la nature du travail quils
vont effectuer (dpendant de la complxit et de la responsabilit du travail).
Les degrs de paie classent les employs selon leurs niveau de formation
atteinte et selon la dure de leurs pratique (la dure est compte daprs
certaines rgles). Il y a 12 degrs de paie dans ladministration publique
tchque. Suivant ces deux indicateurs, on stipule le paie de chaque employ.
Avec un travail plus responsable et plus dannes de pratique, il est possible de

Le franais ne distingue pas la rmunration en argent dans le secteur public et priv comme
en tchque. Pour cette raison on va utiliser le mot salaire (en tchque : mzda ) pour la
rmunration du secteur priv et lexpression paie (en tchque : plat ) pour le secteur
public.
6 Voir Annexe n4
5

53

monter dans les tableaux et donc daugmenter son paie total mensuel. Pour
cette raison on peut considr ce systme de rcompense comme plus objectif
que dans le secteur priv mais en mme temps pas si motivant comme dans le
secteur priv parcequil y a un plafond particulier quon sait quil ne peut pas
tre dpass. Mais on ne peut pas de mme gnraliser et il est sr quil y existe
des employs qui seront bien satisfaits avec ce systme public.
La seconde partie comprend des primes concrtes, comme p. ex. la prime
personnelle qui rmunre un employ pour de trs bonnes performances ou
pour accomplisant une plus large gamme de tches (en comparaison avec ses
collques), ou la prime pour le leadership en cas quil y a des subordonns
diriger. Les autres rcompenses sont ensuite dfinies par le code du travail
tchque (on parle notamment du bonus pour le travail de nuit ou pour les
travaux les samedis et dimanches). Bien que la prime personnelle (de mme que
les autres rcompenses) peut tre trs satisfaisante (voire motivante), son
dsavantage est que son montant est limit par un maximum exprim en
pourcentage concret.
Parmi les autres satisfacteurs du secteur public tchque appartiennent
cinq semaines de cong (ce qui reprsente une semaine de plus en comparaison
avec le standard qui est dtermin par le code du travail tchque), concernant
les enseignants et le personnel acadmique on parle mme de huit semaines.
Les managers du secteur public disposent aussi de la possibilit dallouer
ses employs du temps libre supplmentaire avec compensation de paie (ce
qui nest limit que par le budget public destin aux ressources humaines).
Noublions pas aussi les avantages non financiers tels que des bons divers (p.
ex. la socit Sodexo Pass esk republika offre dans son portefeuille de bons
spcials pour les employs du secteur public appels Fokus pass qui sont
destins relaxation, sport, culture, loisirs et voyages), une reconnaissance ou
une distinction.

54

4. Le secteur priv
Le secteur priv est caractris notamment par lintervention nulle ou
minimale de ltat. On parle donc des entreprises prives, des organisations
non gouvernementales, des entits de lconomie sociale ou des banques
capitaux privs. En comparaison avec le secteur public, le secteur priv est
principalement marchand et donc devrait tre bnficiaire.
Les entreprises prives tchques les plus grandes (par nombre
demploys et selon les donnes de 2010) sont : koda auto (industrie
automobile), Agrofert holding (industrie ptrochimique) et OKD (nergtique).
De plus, koda auto se trouve aussi parmi les trois employeurs des rves entre
8 000 dtudiants tchques (plus concrtement sur la deuxime position aprs le
public EZ), non seulement pour les salaires au-dessus de la moyenne tchque
mais aussi pour son systme de primes et dautres avatages sociaux (comme p.
ex. une semaine de cong de plus, des cours de langue, une contribution
lpargne retraite, des prts pour lhabitation ou mme des logements
subventionns, ou des rabais pour les voitures koda).
Sur la troisime position de lenqute dtudiante de 2012 sest place la
socit Zentiva (industrie pharmaceutique). Aussi elle offre ses employs
(puis tous ses employs potentiels) une semaine de cong en plus, une
contribution lpargne retraite et lpargne vie, une alimentation rserve,
des soins de sant ou des activits sportives.
Tous les vainqueurs de cette enqute ont un avantage comptitif par
rapport toutes les autres entreprises. Ils sont trs connus mais ce qui est
encore plus significatif, cest quils sont demands auprs des meilleurs
tudiants et des des meilleurs diplms. Comme les managers des ressources
humaines confirment, malgr la crise conomique subsistant, on se bat toujours
pour des candidats talentueux. Il est aussi vident que cela ne rsulte pas
seulement de la connaissance gnrale de la socit, mais aussi dune trs bonne

55

rputation et notamment dune large offre du systme de primes et dautres

avantages sociaux.

4.1. Les motivateurs du secteur priv

La socit Aon Hewitt (le leader mondial en conseil en gestion des
ressources humaines) organise chaque anne (dans le monde entier) une tude
sur le sujet des meilleurs employeurs. Cette anne sest droul dj la 8 e anne
de Best employers esk republika laquelle il a particip 62 entreprises
diverses. On y value le niveau de motivation des employs puis le consensus
des opinions entre les managers et les employs (ce qui reflte la culture
dentreprise et le degr de libert et douverture).
Dans la catgorie des grandes entreprises, les meilleurs employeurs de
2010/2011 ont t proclams : Red Hat Czech (socit de logiciels), Microsoft
(socit de logiciels) et Philip Morris R (producteur et vendeur des produits
du tabac).
Parmi les petites et moyennes entreprises, sur les trois premires places
se sont classes les socits : Amgen (industrie pharmaceutique), Oriflame
Software (socit de logiciels) et Et netera (socit de logiciels).
Dans global, toutes ces entreprises possdent des employs trs motivs
en comparaison avec les autres socits sur le march du travail tchque.
Quest-ce qui est li avec ce fait ? Selon les donnes des entreprises vainqueures,
leurs employs sont trs proactifs et apportent des nouvelles ides. Le taux
dabsentisme diminue de presque 50% tandis que les revenus augmentent en
moyenne de 15%. Aussi la fluctuation des employs est beaucoup plus basse
(jusqu 80%). Et quelle est la recette pour tout cela ? Comme les entreprises
vainqueures ont rvl, elles sefforcent de donner ses employs un sentiment
dtre les plus prcieux de toute la socit. De plus, elles leurs attribuent des
rcompenses considres comme adquates et noublient jamais une

56

reconnaissance non-financire. Ce que ces employs apprcient aussi, cest la

possibilit dvolution de carrire lintrieur de lentreprise.
Les managers des entreprises vainqueures estiment ensuite une
abondance en ce qui concerne des occasions pour le dveloppement de mme
que pour la promotion. Ils apprcient aussi des tches ou des projets
exigeantes pour lesquelles ils possdent assez de pouvoirs de mme que
suffisamment de ressources. Le feedback est considr (de la part des
managers) comme suffisant pareillement que la motivation laquelle est prise
comme de longue dure.
De nouveau, comme on peut le voire aussi dans la pratique, la
motivation ce nest pas principalement la rmunration en argent, cest
notamment la politique interne de lentreprise, les relations interpersonnelles
puis le feedback et la reconnaissance de la part du suprieur. On ne doit pas
toujours chercher ses propres chemins, on peut aussi sinspirer de ceux qui ont
trouv un systme de motivation marchant et russi.

4.2. Les satisfacteurs du secteur priv

Quant au secteur priv, il faut dire quil possde un grand avantage : il
nest pas si attach en fournissant ses employs des avantages sociaux
exceptionnels comme le secteur public, cela ne dpendent que de la politique
interne de lentreprise et de sa situation conomique.
Lventail de satisfacteurs dans le secteur priv est vraiment large,
notamment auprs de moyennes et grandes entreprises. En laissant
lenseignement des langues et les cours de formation professionnelle de ct,
les entreprises prives offrent ses employs existants de mme qu ses
employs potentiels des avantages tels que : contributions des diverses
formes dassurance (comme p. ex. celle contre les accidents ou celle pour le cas
dune longue maladie) ou transport en commun, la voiture de
socit/lordinateur portable ou le tlphone portable aussi pour un usage

57

priv, la possibilit du logement assur et pay par la socit, des billets ou

des abonnements varis (de thtre, la salle de gym, etc.), la prolongation de
la dure du cong selon les annes travailles chez lemployeur, des rabais
pour les produits ou pour les services dentreprise. Parmi les avantages moins
frquents on peut trouver des prts bonifis accords par lentreprise, des
actions dentreprise rserves aux employs ou des coles maternelles
destines aux enfants de ses employs.
Il est bien vident que les grandes entreprises peuvent offrir plus
davantages sociaux. Mais si les petites et moynennes entreprises veulent rester
comptitives (du point de vue des candidats - des employs potentiels), elles
doivent reflter la situation actuelle du march. Pour les petites entreprises il est
beaucoup plus facile dinstaurer les horaires de travail flexibles, le tltravail ou
les sick-days.
En gnral, il monte la popularit des avantages qui permettent aux
employs de bien quilibrer leurs vie professionnelle avec leurs vie familiale.
Comme la pression des employeurs sur lefficacit maximale des employs
augmente sans cesse, les derniers nomms aujourdhui vraiment apprcient du
temps supplmentaire pour le repos et pour la famille.

58

5. La comparaison du secteur public

et priv quant la motivation
Le travail personnel comprend trois phases de dveloppement :
ladministration du personnel, la gestion du personnel et la gestion des
ressources humaines. La premire phase ne comportait que de ladministration
se rapportant lembauche. La deuxime phase a dcouvert la source de
prosprit cache dans les individus dans les employs, le travail personnel se
developpait mais de toute faon il ne rsolvait que des problmes internes et
court terme. La dernire phase est considre comme la plus importante
parcequelle a pleinement

apprci

limportance

des personnes dans

lorganisation. La gestion des ressources humaines se concentrent sur toutes les

tapes de la vie dun employ : de son recrutement travers de sa
formation, sa gestion des carrires et sa motivation jusqu son dpart de la
socit. Ce qui est aussi typique pour la vraie gestion des ressources humaines,
cest la concentration sur la perspective longue terme, lorientation sur les
facteurs externes puis la participation de tous les managers.
Il en rsulte que si on veut motiver des employs (soit dans le secteur
public soit dans le secteur priv), il est ncessaire que les managers
comprennent la gestion des ressources humaines dans toute sa complexit. Ce
ne sont pas les managers des ressources humaines qui sont responsables de la
motivation des employs. Eux, ils ne donnent que des outils de motivation,
mais cest sur les managers particuliers motiver ses subordonns.
Les managers du secteur public tchque taient souvent critiqus quils
ne savaient pas motiver ses employs puis que les directions des ressources
humaines ne fonctionnaient que comme des services de la paie (ce qui
reprsente la toute premire phase la seule administration du personnel).
Mais ces managers se sont bien rendus compte quil fallait se dvelopper aussi
dans ce domaine (pour tre capable dattirer puis de maintenir de bons

59

employs) et ils ont commenc apprendre des expriences du secteur priv (p.
ex. de divers forums viss aux ressources humaines, etc.).
Bien que partir de 2010 le code du travail tchque ne distingue plus les
employeurs publics et les employeurs privs, il y existe toujours de petites
nuances. Tout dabord, le principe ce qui nest pas interdit, cest autoris
nest pas entirement applicable pour les employeurs de ltat. Le montant du
paie de mme que des primes est strictement dtermin par le code du travail et
par les rglementations gouvernementales. Cela veut dire quil ny existe pas
dcarts. Ce fait peut tre dmotivant pour les employs qui dsirent un paie
lv. Avec la rduction du temps de travail, il nest pas possible dans le secteur
public de ne pas rduire en mme temps le taux de paie. Et ce-ci est bien
possible dans le secteur priv. De plus, ce qui est aujourdhui trs apprci
parmi les employs une ou deux semaines de cong en plus ce-ci est aussi
bien dtermin par le code du travail tchque pour les administrations
publiques, donc les managers dtat perdent un outil vraiment significatif.
Concernant le secteur priv et la dtermination du montant du salaire,
les managers sont aussi dans une certaine mesure lis par le code du travail
tchque qui les oblige assurer un traitement gal de tous ses employs quant
au montant du salaire (de mme quen ce qui concerne les conditions de travail
et linterdiction de discrimination). certains postes, il est frquent que les
montants du salaire dans le secteur priv rfltent les montants du paie dans le
secteur public, donc il nest pas absolument vrai que dans les entreprises
prives les employs gagnent plus dargent que dans les administrations
publiques. Lavantage du secteur priv quant aux primes est quil ny a pas de
limites du ct du code du travail. Mais il faut raliser que si on va mal payer p.
ex. les mdecins, les policiers ou les pompiers, cela va ngativement influencer
touta la socit !
Le secteur public a t toujours prfr parmi les demandeurs demploi
particulirement pour la scurit et pour la sret quil reprsentait. Et cela na

60

pas beaucoup chang. De temps en temps on entend dans les mdias que
ladministration publique va rduire le nomre deffectifs mais en revanche il
sont cres de nouvelles autorits qui maintiennent le nombre demploys du
secteur public. De plus, les individus patients peuvent compter sur la
promotion dans quelques annes (avec quoi est li aussi lavancement vers le
haut dans le tableau de tarifs de paie).

Ce systme peut tre dun ct

dmotivant (voire dangereux maintenir des employs de qualit) pour les

individus qui travaillent vraiment dur et de faon efficace parcequil ny a pas
de place pour des rcompenses exceptionnelles mais dautre ct pour un
individu dsirant un emploi sr, cela peut tre tout fait suffisant et
satisfaisant.
En ce qui concerne la critique du secteur public, les employs des
administrations publiques sont partis de l notamment pour une inflexibilit,
pour une manque de communication, pour des procdures de dcision
compliques, pour un bas rendement ou pour une orientation basse sur le
rsultat.
Par contre dans le secteur priv il faut attendre que lemployeur va
exiger la connaissance dau moins une langue trangre, au moins les
connaissances de base pour travailler sur un PC, puis bien sr un grand
enthousiasme et de bons rsultats. Si vous tes russis, la promotion viendra
bientt. Mais il faut tenir compte que rien nest gratuit et donc un tel travail va
impliquer aussi du stress et beaucoup de temps pass au travail.

61

Conclusion
Passant toute la thorie sur la motivation, toutes les thories fameuses de
la motivation et toutes les inspirations de la pratique et des entreprises
progressives, on a dcouvert quune motivation universelle nexiste pas, ni dans
le secteur public ni dans le priv, car elle dpend dun ensemble de facteurs qui
sont individuels auprs de chaque individu et donc chaque employ.
On dit quune personne 100% dmotive nexiste pas, il seulement
dpend o elle cherche sa satisfaction (et cela ne doit pas tre ncessairement au
travail !). Pour avoir des employs bien motivs il faut que lentreprise possde
des managers (aussi motivs) savant comment motiver ses subordonns, cela
veut dire de trouver leurs motifs de mme que leurs stimulus, les outils de
motivation convenables utiliser puis de prparer un programme de
motivation adapt chaque employ. La rcompense en argent ne reprsente
pas un stimulus aussi forte pour tout le monde, donc une plus grande
rcompense ne doit pas ncessairement signifier une augmentation de la
motivation (puis de la productivit) de lemploy. Dautre part, largent est
aussi un outil de reconnaissance exprime de la part du suprieur ce qui peut
tre encore plus motivant.
Bien quon soit dj capable de diffrencier les motivateurs des
satisfacteurs, cest utile avant tout pour sapercevoir que pas toutes les
rcompenses donnes aux employs servent en tant que motivation meilleurs
rendements au travail. Certaines satisfont les besoins ou les dsirs des employs
ce qui aide au bien-tre total du dernier nomm. En fait, il sagit dun cercle :
pour pouvoir motiver un employ dans le vrai sens, daugmenter sa
productivit et son efficacit, il est ncessaire pour quil soit content. Un petit
problme est que ce qui pour un employ reprsente un motivateur, pour un
autre cela ne reprsente quun moyen de satisfaction.
Les thories de la motivation particulires ont t concentres sur
plusieurs sujets : sur les besoins organiss dans les diverses hirarchies
62

inflexibles (Maslow) ou flexibles (Alderfer), de court terme longue terme

(Herzberg), de moins importants plus importants (McClelland), sur les
attentes du rsultat et de la rcompense (Vroom), sur les buts spcifis, difficiles
et ralisables (Latham et Locke), sur la justice sociale comparant les inputs avec
les outputs de lemploy lui-mme puis de lemploy et de ses collgues
(Adams), sur le comportement de lemploy renforc par une rcompense ou
affaibli par une punition (Skinner) et finalement sur les principes de gestion de
la part des managers (McGregor).
On ne peut pas dire quelle thorie est la meilleure ou la plus inspirante.
Tout ensemble elles apportent un diffrent point de vue sur toute la
problmatique de la motivation et servent donc comme des instructions
gnrales comment regarder sur la motivation puis sur quels point se
concentrer.
En pratique, il peut tre vu que les entreprises font beaucoup pour
augmenter et maintenir la motivation de mme que la satisfaction de ses
employs. Il nest pas difficile de dduire la raison : les entreprises savent bien
que la productivit de lentreprise ne peut pas exister sans employs productifs
(autrement dit satisfaits et motivs) donc elles ont le choix dinvestir dans les
employs existants ou de dpenser non seulement les finances mais aussi le
temps et leffort la recherche continuelle de nouveaux employs.
Suivant les tendances actuelles, les systmes de rcompense et les
avantages sociaux sont avantageux pour tous les deux parties. Pour les
entreprises, laspect fiscal est souvent dcisif : si elles (ou mme les employs)
doivent payer partir des avantages sociaux les prestations de limpt sur le
revenu (ou pas) et les cotisations lassurance sociale et lassurance maladie.
La plupart des avantages sociaux mentionns dans ce texte ne fait pas lobjet de
ces versements-l, donc cela naugmente pas le prix pay par lentreprise et en
plus la valeur pour lemploy est beaucoup plus haute (en comparaison avec la
somme dpense par lemployeur). En ce qui concerne le secteur public, sa

63

comptence dans le domaine des systmes de rcompense et des avantages

sociaux est assez limite par le code du travail, ce qui pousse les managers
publics samliorer quant la motivation des employs ( tre plus cratifs),
parceque sur le march du travail tchque il y a un manque de gens talentueux
et (non seulement) pour cette raison il est important que le secteur public soit
comptitif au secteur priv.
Les expriences pratiques montrent galement que les avantages sociaux
accords tous les employs ne sont plus si motivants que autrefois. Pour cette
raison les managers doivent tre vraiment cratifs et trouver de nouvelles
manires et de nouveaux outils de motivation et de satisfaction. La voie
convenable pourrait tre des jours de cong en plus (p. ex. pour gurir la grippe
dbutante ou pour rgler ses affaires personnelles dans les administrations) ou
la possibilit de lhoraire flexible. En tout cas, il est indispensable pour un bon
dveloppement de lentreprise de mme que de sa culture de rcompenser les
employs cls (qui le mritent) de faon quils souhaitent.
Les recherches contemporaines dcouvrent aussi que ce nest pas le
montant du salaire qui est dcisif pour un employ rflchissant sur le dpart
de son emploi. Ce sont notamment les relations interpersonnelles dans le lieu
de travail (que ce soit avec le suprieur hirarchique ou avec les collgues) qui
font partie intgrante de la satisfaction entire de lemploy au travail. Le
problme frquent dans la relation entre le suprieur et le subordonn est que le
premier nomm abuse de sa position suprieure. Ensuite, un employ habile est
souvent surmen ce qui finalement conduit celui-ci choisir entre cet emploi et
sa vie personnelle/familiale. Aussi la manque de communication est
frquemment cite comme un grand problme daujourdhui, car le rythme de
travail (mais aussi de vie) est trs rapide et de cela se droule un grand nombre
de tous les problmes et dincomprhensions (non seulement) au travail.
Ce travail a apport de la thorie pour pouvoir bien comprendre la
problmatique de la motivation de mme que plein de conseils et dexpriences

64

de la pratique ce qui devrait aider chaque manager qui dirige au moins un

subordonn devenir un dirigeant russi (considr soit de la part de
lentreprise soit de la part de ses subordonns). Puis la motivation de top
managers pourrait devenir un thme dun autre mmoire (si un haut salaire est
tout vident et donc on perd cet outil de motivation puissant, quels outils
utiliser ?). Comme la motivation est vraiment individuelle et ne comprend pas
uniquement de la rcompense en argent, cet ouvrage devrait servir en tant
quune rflexion ou voire inspiration comment regarder sur tout le sujet puis
comment y procder pour le faire avec succs.

65

Rsum en franais
Bien que la premire partie de ce mmoire ait t rserve notamment
la thorie puis la dfinition de notions principales, elle a dj introduit des
affaires pratiques telles que les caractristiques qui devraient tre propres un
bon manager (un article trs important pour tout le processus de
motivation), les motivateurs modernes et populaires (dont le tltravail devient
de plus en plus frquent aussi en Rpublique tchque), les instructions
comment mener de la meilleure faon les entretiens annuels avec les
subordonns (avec un compte rendu modle en annexe), les principes de lloge
de mme que de critique (pour quils aient un effet positif) ou bien les conseils
comment dcouvrir la satisfaction (ou linsatisfaction) des employs au travail
( laide dun questionnaire).
La deuxime partie a montr plusieurs points de vue comment regarder
sur la motivation. Abraham Maslow a pos les bases de la classification des
besoins humains. Clayton Paul Alderfer les a amnags et adapts la pratique
plus actuelle. Frederick Herzberg a admis la possibilit quun employ peut tre
satisfait et insatisfait en mme temps puis il a introduit deux catgories de
facteurs dont les premires nont quun effet court terme et les seconds long
terme. La motivation selon David Clarence McClelland consiste de trois besoins
fondamentaux, propres tout le monde, seulement leurs ordre et leurs valeur
diffrent. La thorie de Victor Vroom travaille avec les attentes internes des
individus qui dpendent de trois conditions et selon leurs rsultats individuels
les individus-l consacrent de leffort au but-ci ou au but-l. Erez et Zidon se
sont concentrs sur les objectifs. Selon eux, il est ncessaire pour que lemploy
soit identifi avec les buts, impliqu dans la prise de dcisions puis pour quil
soit donn dun feedback. La thorie de lquit de John Stacey Adams balance
les inputs avec les outputs de lemploy puis ce dernier nomm les balance
ensuite avec ces collgues. Le principe de la thorie de Burrhus Frederic Skinner
est quun comportement positif (pour se rpter au futur) devrait tre suivi par
66

une rcompense (pas ncessairement en argent !). Et enfin, Douglas Murray

McGregor a invent deux thories opposes dont la thorie Y a donn la base
pour la jeune gnration (ne aprs lan 1980) pour laquelle il est caractristique
lefficacit, la crativit, la communication, la franchise et le work-life balace.
Toutes les thories ont apport de vues diffrentes et tout ensemble elles
reprsentent une grande source dinspirantion.
Le secteur public le sujet de la troisime partie de ce mmoire
emploie peu prs 1,1 milion dindividus. Cela reprsente presque 23% de
toute la population active tchque. Cest un nombre assez haut pour que les
managers publics soient assez cratifs (malgr une certaine constriction du code
du travail) puis motivants. Laissant les avantages sociaux du caractre financier
de ct, les possibilits de managers publics sont presque les mmes de ceux du
secteur priv.
En ce qui concerne le secteur priv, on a prsent quelques grandes
entreprises du march du travail tchque et leurs politique de motivation et de
satisfaction des employs. Ce qui est bien vident cest que si les entreprises
veulent tre pleinement comptitives, elles doivent regarder ce que offrent ses
employs aussi les autres entreprises et sen inspirer.
En comparant les deux secteurs de lconomie nationale, on peut faire
quelques conclusions. Bien que le secteur public soit toujours considr comme
inflexible et lourd, il continue attirer des candidats pour sa scurit et sret
de lemploi. Par contre le secteur priv est pris comme plus flexible, plus
progressif mais quant la dtermination du montant du salaire, les deux
secteurs sinfluencent toujours. De toute faon, ce qui est commun pour le
secteur public de mme que pour le priv, cest le rle significatif du manager.
Cest chez lui o devrait commencer tout le procs de motivation.

67

Rsum en tchque
Pestoe prvn st prce byla vyhrazena pevn teorii a definicm
zkladnch pojm, u zde se dovdme o praktickch vcech jako jsou
vlastnosti, kter by mly bt vlastn kadmu manaerovi (jakoto stejnmu
lnku celho motivanho procesu), modern a populrn motivtory (kdy se
napklad prce na dlku stv m dl oblbenj tak v esk republice),
nvod, jak vst co nejlpe ron hodnotc pohovory s podzenmi (vzorov
zprva k pohovoru je v ploze), zsady, jak chvlit i kritizovat, abychom
doshli pozitivnho efektu, i tipy, jak zjistit, zda jsou zamstnanci
spokojeni/nespokojeni v prci (nap. za pomoc dotaznku).
Druh st prce nm ukzala nkolik monch hl pohledu, jak
nahlet na motivaci. Abraham Maslow poloil zklady klasifikace lidskch
poteb. Clayton Paul Alderfer je poupravil a pizpsobil pozdj praxi.
Frederick Herzberg pipustil monost, e by zamstnanec mohl bt zrove
spokojen i nespokojen a zavedl dv kategorie faktor, kdy prvn maj spe
krtkodob charakter, druh naopak charakter dlouhodob. Podle Davida
Clarence McClellanda se motivace skld ze t zkladnch poteb, kter jsou
vlastn kadmu lovku, pouze jejich poad a hodnota se li. Teorie Victora
Vrooma pracuje pro zmnu s vnitnm oekvnm jedinc, kter se odvj od
t podmnek, podle nich se pak lovk rozhoduje, zda vnovat sv sil tomu
i onomu cli. Erez a Zidon se zamili na samotn cle. Podle nich je nezbytn
nutn, aby se zamstnanec s clem ztotonil, aby se astnil rozhodovn a v
neposledn ad aby dostal njakou zptnou vazbu. Teorie rovnovhy Johna
Staceyho Adamse porovnv zamstnancovy vstupy a vstupy, kter je
nsledn porovnv se svmi kolegy. Teorie Burrhuse Frederica Skinnera je
postavena na principu, e pokud se m pozitivn chovn zamstnance
v budoucnosti zopakovat, je teba ho podpoit odmnou, kter nemus bt
nutn finannho charakteru! A nakonec Douglas Murray McGregor pedstavil
sv dv protikladn teorie, kdy se teorie Y stala zkladem pro dnen mladou
68

generaci zamstnanc narozench po roce 1980, pro kterou je typick efektivita,

kreativita, komunikace, otevenost a rovnovha mezi prac a soukromm
ivotem. Kad z teori nm ukzala jin hel pohledu na motivaci a
dohromady pak pedstavuj bohat zdroj inspirace.
Veejn sektor pedmt tet sti tto prce zamstnv okolo 1,1
milion lid, co pedstavuje tm 23% vech aktivnch obyvatel esk
republiky. Jedn se o pomrn vysok slo, manaei veejnho sektoru by se
tak mli snait bt co nejvce kreativn a motivujc (i pes nkter omezen
zkonku prce). Kdy opomeneme finann benefity, maj manaei veejnho
sektoru, co se motivace te, obdobn monosti jako manaei sektoru
soukromho.
Pokud jde o soukrom sektor, v prci jsme si pedstavili nkolik velkch
firem eskho pracovnho trhu, vetn jejich motivan a satisfakn politiky. Je
evidentn, e pokud chtj bt firmy zcela konkurenceschopn, je teba, aby se
zajmaly o to, co nabzej zamstnancm jin firmy a inspirovaly se jimi.
Kdy pak porovnme tyto dva sektory nrodnho hospodstv, meme
udlat jist zvry. Pestoe byl veejn sektor vdy povaovn za strnul a
tkopdn, stle pitahuje kandidty pro svoji jistotu pracovnho msta. Na
soukrom sektor je sice pohleno jako na ten flexibilnj a pokrokovj, co se
ale urovn ve mzdy te, asto dochz ke vzjemnmu ovlivovn mezi
sektory. V kadm ppad maj oba sektory spolenou jednu vc, a tou je
vznamn role manaera. Prv u nj by toti ml cel proces motivace zat.

69

Anotace
Autor diplomov prce:

Bc. Michala Hamplov

Katedra:

Katedra romanistiky

Fakulta:

Filozofick fakulta

Nzev diplomov prce:

LA MOTIVATION : COMPARAISON DE MOTIVATEURS ET DE
SATISFACTEURS DANS LE SECTEUR PUBLIC ET PRIV
Nzev prce v anglitin:
MOTIVATION: COMPARISON OF MOTIVATORS AND SATISFACTORS IN
PUBLIC AND PRIVATE SECTOR
Vedouc diplomov prce:

Mgr. Geoffroy Yrieix Bletton

Rok obhajoby:

2012

Poet stran:

75

Poet znak (bez mezer):

112 810

Poet ploh:

Jazyk diplomov prce:

francouztina

Anotace diplomov prce:

Clem tto diplomov prce je zamyslet se nad klovmi motivtory a
satisfaktory, kter jsou vyuvny manaery jak soukromho, tak veejnho
sektoru k motivaci zamstnanc, urit, kter ze sektor nrodnho hospodstv
um lpe motivovat sv zamstnance a na zklad tchto analz pinst
doporuen, jak se s problematikou efektivn motivace zamstnanc vypodat.
Klov slova:
motivace, motivtor, satisfaktor, zamstnanec, soukrom sektor, veejn sektor
Anotace prce v anglitin:
The aim of this diploma thesis is to think about the key motivators and
satisfactors that are used by managers of public and private sector to motivate
the employees, to identify which sector of national economy can better motivate
the employees and to give, on the basis of these analysis, some
70

recommendations how to deal with the issues of the efficient motivation of

employees.
Klov slova v anglitin:
motivation, motivator, satisfactor, employee, public sector, private sector

71

Sources
Bibliographie
ARMSTRONG, Michael. Jak bt jet lepm manaerem. 1. vyd. Praha: Victoria
publishing Praha, 1995. 312 s. ISBN 80-85865-66-1.
ARMSTRONG, Michael. zen lidskch zdroj nejnovj trendy a postupy.
1. vyd. Praha: Grada publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3.
BLOHLVEK, Frantiek. Desatero manaera. 1. vyd. Praha: Computer Press,
2003. 90 s. ISBN 8072268732.
BLOHLVEK, Frantiek. Jak dit a vst lidi. 1. vyd. Praha: Computer Press,
2000. 92 s. ISBN 80-7226-308-0.
DAMBROSOV, Hana, ORNEJOV, Helena, LETINSK Vlasta, PELECH,
Petr, SCHMIED, Zdenk, STBLO, Ji, ENK, Zdenk, TRYL, Ladislav,
VALENTA, Ji. Abeceda personalisty 2011. 4. vyd. Jihlava: ANAG, 2011. 415 s.
ISBN 978-80-7263-646-4.
ECO, Umberto. Jak napsat diplomovou prci. Olomouc: Votobia, 1997. 271 s.
ISBN 80-7198-173-7.
KOCIANOV, Renata. Personln innosti a metody personln prce. 1. vyd.
Praha: Grada publishing, 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3.
NDRLE, Tom. Management mal neziskov organizace. Bakalsk prce.
Brno, 2008. 43 s.
PAVLITA, Jan. Vzkum nkterch aspekt motivace k vkonu povoln
hasie zchrane. Diplomov prce. Olomouc, 2008. 99 s.
PLAMNEK, Ji. Veden lid, tm a firem Praktick atlas managementu. 3.
vyd. Praha: Grada publishing, 2008. 208 s. ISBN 978-80-247-2448-5.
HA, Pavel. Motivace pracovnk ve veejn sprv. Bakalsk prce.
Hodonn, 2007. 54 s.
TITROV, Kateina. Motivace zamstnanc nepenitmi benefity.
Bakalsk prce. Praha, 2009. 65 s.

72

ZEMNKOV, Denisa. inn formy motivace pracovnk. Diplomov prce.

Brno, 2006. 82 s.

Sites internet
http://www.vedeme.cz
http://www.motivacezamestnancu.info
http://lecercle.lesechos.fr
http://lentreprise.lexpress.fr
http://lapresseaffaires.cyberpresse.ca
http://managementmania.com
http://www.mnsu.edu
http://cs.wikipedia.org
http://fr.wikipedia.org
http://books.google.cz
http://www.netmba.com
http://www.hrportal.cz
http://www.danarionline.cz
http://www.paperblog.fr
http://www.nicm.cz
http://kariera.ihned.cz
http://www.lefigaro.fr
http://www.roberthalf.cz
http://www.lamicrofinance.org
http://www.lereservoir.eu
http://www.egonov.cz
http://www.superkariera.cz
http://www.mesec.cz
http://www.lalibre.be
http://www.ambruzdark.cz

73

http://was2.hewitt.com
http://managerweb.ihned.cz
http://www.ipodnikatel.cz
http://www.openn.cz
http://www.hrnews.cz
https://www.verejna-sprava.cz

74

Liste des annexes

Annexe n1 :

Modle dun formulaire dentretien annuel selon le modle

de la socit Decilogic

<http://www.google.cz/url?sa=t&rct=j&q=formulaire%20l%E2%80%99entretien
%20annuel%20decilogic&source=web&cd=1&ved=0CCYQFjAA&url=http%3A
%2F%2Fmail.decilogic.fr%3A9002%2FQUAL%2FFormulaires%2FFormulaireEn
tretAnnuel.doc&ei=JNORT7zNNI3BswaRnambBA&usg=AFQjCNEEqpVdpXXt
2piv9YZwjCe6QHfxVg&cad=rja>
Annexe n2 :

Modle dun questionnaire de satisfaction au travail cr

par Pierre-Marie Lagier

<http://www.er.uqam.ca/nobel/k33560/octan/octests/testqst.pdf>
Annexe n3 :

TEST (selon le modle fait par Frantiek Blohlvek) : tesvous un travaillant X ou Y ? (selon la thorie X et thorie Y
de Douglas Murray McCregor)

BLOHLVEK, Frantiek. Jak dit a vst lidi. 1. vyd. Praha: Computer Press,
2000. 92 s. ISBN 80-7226-308-0.
Annexe n4 :

Tableau de tarifs de paie dans le secteur public tchque (en

2012)

<http://www.mpsv.cz/ppropo.php?ID=IPB078#III.7>

75

Annexe n1 : Modle dun formulaire dentretien annuel selon le modle de la

socit Decilogic

Date :
Collaborateur :
Fonction occupe :
Anciennet dans le poste :
Anciennet dans lentreprise :
Manager :

COMPTE RENDU
DE LENTRETIEN ANNUEL

Diffusion:

Original:

Dossier du collaborateur

Copie 1:

Collaborateur

Copie 2:

Manager

Autres copies:

Signature Collaborateur:

Signature Manager:

BILAN DE LA PRIODE COULE

Objectifs fixs lors du
prcdent entretien
annuel :

Indicateurs de russite
(quantitatif/qualitatif) :

Analyse commente
des rsultats, des carts
ventuels :

Autres aspects de la contribution du collaborateur :

RLES
Missions, responsabilits, relations, comptences mises en jeu, contribution la
Stratgie de la socit :

Discussion :

Difficults rencontres :

Propositions damlioration :

Discussion :

MOTIVATION
Sources :

Freins :

PARCOURS FORMATION

Date :

Organisme
et thme :

Apport(s) pratique(s) sur le poste :

Evaluation de
lapport de la
formation :

++

--

Commentaires :

FORMULATION DES OBJECTIFS DE LA PRIODE VENIR

Objectifs fixs :

Indicateur de russite :

Plan dactions
(moyens mis en uvre) :

COMPTENCES METTRE EN UVRE

Connaissances (Savoir) Mise en pratique
(Savoir Faire) Comportements attendus
Points dvelopper :
(Savoir Etre) Points forts Comptences
matrises :

PROJETS PROFESSIONNELS
Evolution court terme :

Evolution moyen - long terme :

Discussion:

AUTRES SUJETS ABORDS

CONCLUSIONS
Conclusions du Collaborateur :

Conclusions du Manager :

Annexe n2 : Modle dun questionnaire de satisfaction au travail cr par

Pierre-Marie Lagier
Voici une srie d'noncs propos de votre emploi actuel ou du dernier emploi
que

vous avez

eu. Vos rponses sont

et

demeureront absolument

confidentielles. Elles ne seront traites que globalement et sous forme

statistique. En aucun temps vos rponses personnelles ne seront communiques
quiconque autre que vous.
Attention: Par "chef immdiat" vous devez entendre la personne qui est
immdiatement au-dessus de vous dans l'entreprise, par exemple, votre
contrematre, ou le grant de votre dpartement ou votre chef dquipe. Par
"patron" vous devez entendre le ou les membres de la direction, qu'il soit ou
non propritaire de l'entreprise, en d'autres termes le chef de votre chef
immdiat, par exemple le directeur de lusine ou le grant du magasin. Par
"haute direction" vous devez entendre le groupe ou la personne qui dirige
l'ensemble de l'entreprise soit le comit de direction ou le conseil
dadministration. Ce peut tre une personne identique au patron.

Pour chaque nonc, indiquez votre rponse de la faon suivante:

- Si vous tes tout fait en accord, encerclez:

FA

- Si vous tes plutt en accord, encerclez:

- Si vous tes indcis, encerclez:

- Si vous tes plutt en dsaccord, encerclez:

DA

- Si vous tes tout fait en dsaccord, encerclez:

FDA

Enoncs :
1. Dans l'emploi que j'occupe, j'prouve de la

Rponses :

satisfaction faire de la belle ouvrage.

FA A I DA FDA

2. Je me donne beaucoup dans mon travail.

FA A I DA FDA

3. Je suis en gnral satisfait de mon emploi.

FA A I DA FDA

4. Ce qui arrive l'entreprise qui m'emploie est

bien important pour moi.

FA A I DA FDA

5. Souvent je pense quitter cet emploi et m'en

trouver un autre.

FA A I DA FDA

6. Ce qui arrive mon employeur ne me touche

gure en autant que j'ai mon chque de paie.

FA A I DA FDA

7. Je ne me sens pas bien quand j'ai mal fait mon

ouvrage.

FA A I DA FDA

8. J'ai confiance aux gens de mon quipe.

FA A I DA FDA

9. Dans mon quipe on fait attention l'opinion

de chacun.

FA A I DA FDA

10. Il y a souvent des chicanes entre les gens de

mon quipe.

FA A I DA FDA

11. On constitue une belle quipe de travail et

je suis pas mal content d'en faire partie.

FA A I DA FDA

12. Je suis toujours content de rejoindre les gens de

mon quipe sur l'ouvrage.

FA A I DA FDA

13. Quand il y a une dcision prendre dans mon

quipe de travail, chacun y participe.

FA A I DA FDA

14. Dans notre quipe on a l'habitude d'changer nos

impressions personnelles.

FA A I DA FDA

15. Il y a pas mal de chicane entre les diverses

quipes de travail de la compagnie.

FA A I DA FDA

16. Dans l'ensemble je suis satisfait des avantages

sociaux que nous avons.

FA A I DA FDA

17. La plupart des gens avec qui je travaille sont

bien aimables.

FA A I DA FDA

18. Dans notre emploi on a pas mal de libert.

FA A I DA FDA

19. Dans mon entreprise on a de bonnes chances

d'obtenir des promotions.

FA A I DA FDA

20. On a dans cet emploi de bonnes opportunits

d'largir nos connaissances.

FA A I DA FDA

21. Ici les gens ont pas mal de respect les uns
pour les autres.

FA A I DA FDA

22. Dans cet emploi j'ai assez de chance de

raliser des choses qui en valent la peine.

FA A I DA FDA

23. Je suis satisfait de l'opportunit que j'ai de

participer aux dcisions de mon travail.

FA A I DA FDA

24. Le salaire que je reois me convient.

FA A I DA FDA

25. Je trouve que j'ai une assez bonne scurit

d'emploi dans cette compagnie.

FA A I DA FDA

26. Ici j'ai de bonnes possibilits de dvelopper

mes habilets et mes capacits.

FA A I DA FDA

27. Mon chef immdiat nous aide quand on a

des problmes personnels.

FA A I DA FDA

28. Mon chef immdiat encourage ses subordonns

prendre part aux dcisions.

FA A I DA FDA

29. Mon chef immdiat est juste avec tous ses

employs.

FA A I DA FDA

30. Mon chef immdiat exige que chacun fasse

de son mieux.

FA A I DA FDA

31. J'ai pas mal confiance dans mon chef immdiat.

FA A I DA FDA

32. Mon chef immdiat n'est pas du genre

me laisser libre d'organiser mon ouvrage.

FA A I DA FDA

33. Mon chef immdiat dfend ses subordonns

devant les patrons.

FA A I DA FDA

34. Mon chef immdiat s'intresse aux employs

en tant que personnes.

FA A I DA FDA

35. Mon chef immdiat est un gars (ou une fille)

comptent qui connat son affaire.

FA A I DA FDA

36. Mon chef immdiat pense que chacun

est important sur l'ouvrage.

FA A I DA FDA

37. Mon chef immdiat est correct quand il value

mon rendement.

FA A I DA FDA

38. Dans cette compagnie les diffrentes quipes

savent collaborer ensemble.

FA A I DA FDA

39. Les autres quipes critiquent toujours la mienne. FA A I DA FDA

40. Ici la plupart des employs sont satisfaits
de leur travail.

FA A I DA FDA

41. Le patron nous aide quand on a des

problmes personnels.

FA A I DA FDA

42. Le patron nous encourage prendre part

aux dcisions qui concernent notre ouvrage.

FA A I DA FDA

43. Mon patron est juste avec tous les employs.

FA A I DA FDA

44. Mon patron exige que chacun fasse de son mieux. FA A I DA FDA
45. Mon patron est une personne en qui on peut
avoir pas mal confiance.

FA A I DA FDA

46. Mon patron nous laisse libre de dcider comment

faire notre ouvrage.

FA A I DA FDA

47. Mon patron est du genre dfendre ses employs

si besoin est.

FA A I DA FDA

48. Mon patron ne s'intresse pas vraiment aux

employs en tant que personnes.

FA A I DA FDA

49. Mon patron est un gars (ou une fille) comptent

qui connat bien son affaire.

FA A I DA FDA

50. Mon patron considre que chacun est important

dans sa compagnie.

FA A I DA FDA

51. Mon patron est correct quand il value le

rendement des employs.

FA A I DA FDA

52. Mon patron sait couter ses employs et accepter

leurs ides.

FA A I DA FDA

53. La plupart du temps mon patron n'a de contacts

qu'avec les chefs d'quipe.

FA A I DA FDA

54. La direction prend ses dcisions toute seule.

FA A I DA FDA

55. La direction demande leur avis aux chefs

d'quipe avant de prendre une dcision.

FA A I DA FDA

56. Dans cette compagnie la comptition entre

les employs est pas mal forte.

FA A I DA FDA

57. A mon avis, cette compagnie marche trs bien.

FA A I DA FDA

58. Je connais du monde qui aimerait travailler pour

ma compagnie.

FA A I DA FDA

59. Je conseillerais volontiers un jeune d'essayer

de travailler pour cette compagnie.

FA A I DA FDA

60. Dans cette compagnie, on sait toujours bien o

on s'en va.

FA A I DA FDA

Important: pour pouvoir corriger votre test il nous faut les renseignements
suivants:
- Nom et prnom:

..................................................................

- Sexe (encerclez):

MF

- Votre titre d'emploi/poste de travail : ..................................................................

Vos rponses seront compiles confidentiellement.

Annexe n3 : TEST (selon le modle fait par Frantiek Blohlvek) : tes-vous

un travaillant X ou Y ? (selon la thorie X et thorie Y de Douglas Murray
McCregor)
Le test ci-dessous va vous aider avec la rponse.
Dcrivez un travailleur avec lequel vous aviez la pire coopration en entourant le degr
le plus correspondant sa personnalit.
agrable

87654321

dsagrable

amical

87654321

inamical

refuse

12345678

accepte

aide

87654321

nuit

embt

12345678

enthousiaste

tendu

12345678

calme

loign

12345678

proche

froid

12345678

chaleureux

coopre

87654321

ne coopre pas

paisible

87654321

agressif

ennuyeux

12345678

intressant

conflictuel

12345678

non conflictuel

confiant

87654321

hsitant

efficace

87654321

inefficace

sombre

12345678

joyeux

ouvert

87654321

vigilant

Maintenant comptez les chiffres entours et trouvez le rsultat ci-dessous :

total :

signifie :

50 et moins

une forte orientation la thorie X

51-60

une orientation la thorie X modre

61-70

une orientation indcise

71-80

une orientation la thorie Y modre

81 et plus

une forte orientation la thorie Y

On suppose quen trouvant des aspects positifs sur un mauvais travailleur,

cette

personne

sera

plutt

confiante

en

autre

que

mfiante.

Annexe n4 : Tableau de tarifs de paie dans le secteur public tchque (en

2012)

Il sagit de tarifs de paye gnrals dicts par le Gouvernement de la

Rpublique tchque. Quelques professions tels que les mdecins ou les
enseignants sont soumis aux tarifs levs.