INSTITUTO TECNOLGICO DE VILLAHERMOSA

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

INVESTIGACIN:
EL MODELO DE MICHAEL PORTER Y LA MATRIZ BCG

EQUIPO 1:
ITZEL ARIAS RODRGUEZ
SAIDY JANET JERNIMO ZAPATA
GUADALUPE ESTEFANA PREZ DE LA O
ESTHEFANA PREZ TORRES
DULCE

INGENIERA INDUSTRIAL

CATEDRTICO: IIQ. JORGE ALBERTO ROSADO RAMOS

VILLAHERMOSA, TABASCO

16 DE ABRIL DE 2015

NDICE
INTRODUCCIN................................................................................................ 2
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.......................................2
1. Rivalidad entre competidores................................................................2
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores...................................5
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.....................................7
4. Poder de negociacin de los proveedores...........................................8
5. Poder de negociacin de los consumidores........................................9
ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER.......................................11
Liderazgo en costos................................................................................... 11
Diferenciacin............................................................................................. 12
Enfoque........................................................................................................ 13
CADENA DE VALOR........................................................................................ 14
Actividades primarias o de lnea.............................................................15
Actividades de apoyo o de soporte.........................................................15
MATRIZ BCG.................................................................................................... 16
Cuadrante 1: NEGOCIOS ESTRELLA.........................................................17
Cuadrante 2: VACA LECHERA....................................................................17
Cuadrante 3: INTERROGANTE...................................................................17
Cuadrante 4: PERRO.................................................................................. 17
Conclusiones.................................................................................................. 18
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................18

INTRODUCCIN

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin
desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar
una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas
en ella.
Siendo ms especficos, esta herramienta permite conocer el grado de
competencia que existe en una industria y, en el caso de una empresa dentro
de ella, realizar un anlisis externo que sirva como base para formular
estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las
amenazas detectadas.
Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria
son:
1. Rivalidad entre competidores.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
4. Poder de negociacin de los proveedores.
5. Poder de negociacin de los consumidores.
Segn Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un
mejor anlisis del grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciacin
ms acertada de su atractivo; mientras que en el caso de una empresa dentro
de la industria, un mejor anlisis de su entorno y, por tanto, una mejor
identificacin de oportunidades y amenazas.
A continuacin un resumen de cada una de estas fuerzas:

1. Rivalidad entre competidores

Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad
entre empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo
el mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que
buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas
ante sus estrategias o movidas.

La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida

que stos aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad.
Pero adems de ello, la rivalidad entre competidores tambin suele aumentar
cuando:

la demanda por los productos de la industria disminuye.

existe poca diferenciacin en los productos.
las reducciones de precios se hacen comunes.
los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.
los costos fijos son altos.
el producto es perecedero.
las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las

ganancias de la industria disminuyen, haciendo que sta se haga menos
atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.
Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras
ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular
estrategias que nos permitan superarlas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.
dotar de nuevas caractersticas a los productos.
brindar nuevos servicios.
aumentar la publicidad.
aumentar las promociones de ventas.

Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:

Concentracin:
Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado as
como el tamao de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre
la competencia, tambin hay que evaluar la relacin que existe entre las
empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o
empresas que tienen el dominio de precios como es el caso de Microsoft que
tiene el poder de fijacin de precios en el mercado, o como el caso de las
compaas telefnicas como CLARO, MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio
de todo el mercado peruano y tienen el poder de fijacin de precios paralelos.

Diversidad de competidores

Actualmente existen muchsimos competidores en la mayora de los sectores

de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen ms
calidad en productos, en servicios y tambin aparecen otras necesidades por
satisfacer.
Otros factores de cambio son el internet, la tecnologa, la innovacin que cada
da se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de informacin
ya que tambin aparecen nuevos competidores.

Condiciones de costos
Una empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito de cubrir sus
costos fijos y variables para estar al margen de la competencia, y si sus costos
son relativamente altos en el mercado, la empresa est obligada a mantener
un alto precio en sus productos para maximizar sus ganancias.

Diferenciacin del producto

Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para que
los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto, la imagen,
el diseo, prestigio, confianza, etc.
La diferenciacin del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y
maximizamos ganancias.

Costos de cambio
Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la
competencia se vuelve ms dura.

Grupos empresariales
Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos empresariales en el mercado.

Efectos de demostracin
Si tenemos xito al competir en un mercado y nos convertimos en lderes es
muchas ms fcil competir en otros mercados.

Barreras de salida

La competencia se vuelve ms dura an cuando se quiere dejar la industria y

los costos son ms altos que mantenerse en el mercado y competir, aunque
tambin hay otros factores que restringen la salida de las empresas como
recursos duraderos y especializados el cual se refiere a los activos como una
planta de produccin, el costo para trasladarlo a otro lugar es demasiado alto,
tambin estn las barreras emocionales , la resistencia a no dejar el negocio
por un carcter afectivo por el empresario y por ltimo las restricciones
gubernamentales o contractuales, son limitaciones que impone el gobierno
para salir del negocio como el cumplimiento de contratos con empleados,
proveedores, distribuidores, etc.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen
o venden el mismo tipo de producto.
Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad
de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser
algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.
Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
la falta de experiencia.
una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
grandes necesidades de capital.
falta de canales adecuados de distribucin.
polticas reguladoras gubernamentales.
altos aranceles.
falta de acceso a materias primas.
posesin de patentes.
saturacin del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar
fcilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad
superior al de los existentes, precios ms bajos o una mejor publicidad.
Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar
atentos a su ingreso, y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las
barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.

aumentar la publicidad.
ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor
financiamiento o extender las garantas.

Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:

Economas de escala:
Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce
a mayor cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la
empresa por lo que hay producir a gran escala, y por ende una empresa que
desee formar parte de un sector tendr que pensarlo dos veces pues si entra
con lotes de produccin pequeos su costo unitario ser demasiado alto y no
podr competir, consecuentemente obligatoriamente tendr que salir del
sector.

Curva de experiencia:
Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una
empresa ya sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.

Ventaja absoluta en costos:

Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia
pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos
de transporte, entre otros recursos.

Diferenciacin del producto:

Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a
nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos
recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos.
Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen sus
productos o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e
invertir en publicidad, diseo de nuestro producto, servicio al cliente,
presentacin del producto, etc.
Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del
resto y tratar de que el cliente nos recuerde siempre.

Acceso a canales de distribucin:

En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y

es muy difcil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que
hacer maravillas para que nuestro producto est bien presentado en
supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.

Identificacin de marca:
Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr
posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y
desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad,
seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los consumidores
nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de identificacin de marca es Coca
Cola.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden
productos alternativos a los de la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de
las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y
los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio que se
puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer que
los consumidores opten por el producto sustituto).
Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de
los productos existentes.
existe poca publicidad de productos existentes.
hay poca lealtad en los consumidores.
el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los
consumidores.

El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite

formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que
produzcan o vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos
permitan competir con ellas.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.

aumentar los canales de ventas.

aumentar la publicidad.
aumentar las promociones de ventas.

Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos:

Disponibilidad de sustitutos:
Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de acceso.

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:

Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido
puede alterar la demanda y establece un lmite de precios en el mercado.

Nivel percibido de diferenciacin del producto:

Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de mejor calidad o
se diferencia del otro.

Costos de cambio para el cliente:

Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros habr
posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio ms bajo, pero si
es lo contrario es muy difcil que tengan clientela.

4. Poder de negociacin de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor ser su
poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas,
stos pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el
poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

existen pocas materias primas sustitutas.

el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
las empresas realizan compras con poco volumen.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular

estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

adquirir a los proveedores.

producir las materias primas que uno necesita.
realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por
ejemplo, reducir los costos de ambas partes.

Concentracin de proveedores:
Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros
bienes lo proveen pocas o muchas empresas.

Importancia del volumen para los proveedores:

De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos
que se le compre al proveedor.

Diferenciacin de insumos:
Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros
proveedores.

Costos de cambio:
Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas
circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.

Disponibilidad de insumos sustitutos:

Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.

Impacto de los insumos:

Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.

5. Poder de negociacin de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de
la industria para Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los
compradores siempre tengan un mayor poder de negociacin frente a los
vendedores; sin embargo, este poder suele presentar diferentes grados
dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser
su capacidad de negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos,
stos pueden reclamar por precios ms bajos y mejores condiciones.
Pero adems de la cantidad de compradores que existan en la industria, el
poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

no hay diferenciacin en los productos.

los consumidores compran en volumen.
los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras
o a productos sustitutos.
los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios
y costos de los vendedores.
los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.

El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular

estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un
mayor nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

buscar una diferenciacin en los productos.

ofrecer mayores servicios de postventa.
ofrecer mayores y mejores garantas.
aumentar las promociones de ventas.
aumentar la comunicacin con el cliente.

Concentracin de clientes:
Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez
exigen ms calidad.

Volumen de compras:
Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores sern las ventas
de los proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del
cliente.

Diferenciacin:

Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el

poder de negociacin de los clientes aumenta y exigen ms.

Informacin acerca del proveedor:

Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o
precios podr comparar con el del la competencia.

Identificacin de la marca:
El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de
otras.

Productos sustitutos
Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir
mucho ms en los precios.

ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER

Las estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias
competitivas (estrategias que buscan el desarrollo general de una empresa),
propuestas por el profesor e investigador Michael Porter.
Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para
la empresa, ya sea a travs de un liderazgo en costos, una diferenciacin o un
enfoque.
A continuacin un resumen de cada una de estas estrategias, junto con
ejemplos de su aplicacin y sugerencias sobre cundo utilizarlas:

Liderazgo en costos
La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio
unitario ms bajo disponible en el mercado a travs de una reduccin en los
costos.
Esta estrategia podra implicar ofrecer productos otorgando la mejor relacin
valor-precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la
competencia, pero a un menor precio), o simplemente ofrecer productos al
menor precio disponible.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente obtener
una mayor participacin en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas,
pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los competidores que no
puedan hacerle frente.
Algunas formas de reducir costos y as poder aplicar esta estrategia son:

aprovechar las economas de escala.

elaborar productos de manera estandarizada.
producir en grandes volmenes.
usar suministros eficientes de materia prima.
simplificar el diseo del producto.
aprovechar las nuevas tecnologas.
realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.
crear una cultura de reduccin de costos en los trabajadores.
reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.

La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya

que en mercados reducidos no habra muchas ganancias debido a que los
mrgenes de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son
generalmente pequeos.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando el mercado est compuesto por consumidores que son sensibles

a los precios.
cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciacin en el
producto.
cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre
una y otra marca.
cuando existe un gran nmero de consumidores con una gran capacidad
de negociacin.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser
imitada por la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el
mercado, y que el inters de los consumidores cambie hacia otras
caractersticas del producto distintas al precio.

Diferenciacin
La estrategia de diferenciacin consiste en producir o vender productos
considerados nicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita
diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente la
preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los
precios en caso de que stos reconozcan las caractersticas diferenciadoras del
producto.
Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciacin son:

en
en
en
en
en
en
en
en
en

el diseo del producto.

sus atributos o caractersticas.
su desempeo o rendimiento.
la calidad.
la marca.
brindar un buen servicio o atencin al cliente.
la atencin personalizada.
la rapidez en la entrega.
ofrecer servicios adicionales.

La estrategia de diferenciacin es eficaz tanto en mercados amplios como en

mercados reducidos, pero solo cuando la caracterstica o las caractersticas
diferenciadoras del producto son difciles de imitar por la competencia.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando el mercado est compuesto por consumidores que son poco

sensibles a los precios.
cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las
necesidades y preferencias de los consumidores.
cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas.
cuando los productos existentes se diferencian poco entre s.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia

llegue a copiar rpidamente las caractersticas distintivas del producto, y que
los consumidores no las valoren lo suficiente.

Enfoque
La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento especfico
del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos
que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de
consumidores dentro del mercado total que existe para los productos.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca especializarse en un
mercado reducido pero bien definido y, por tanto, ser ms eficiente de lo que
se sera atendiendo a un mercado amplio y variado.
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:

concentrarse en un grupo especfico de consumidores.

concentrarse en un mercado geogrfico en particular.
concentrarse en una lnea de productos.
cerrar una o ms divisiones para concentrarse en la que mejor
rendimiento presente.

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en

mercados amplios las economas de escala favoreceran a las empresas que
utilizasen una estrategia de liderazgo en costos, y cuando el segmento de
mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser rentable y tiene
buen potencial de crecimiento.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias especficas.

cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo
segmento de mercado.
cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las
estrategias de liderazgo en costos o de diferenciacin.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia

llegue a identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida
tambin dirigirse a ste, que se realice una mala segmentacin, y que se est
desaprovechando la oportunidad de atender a otros segmentos de mercado.

CADENA DE VALOR
La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por el
profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un anlisis interno
de una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades
generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales
actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades

que van aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de
ellas.

Segn esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades

permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que
respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a
cada actividad.
Segn esta herramienta tambin, todas las empresas cuentan con una cadena
de valor conformada por estas actividades que van desde el diseo del
producto y la obtencin de insumos hasta la distribucin del producto y los
servicios de post venta.
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una
empresa en dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo
o de soporte:

Actividades primarias o de lnea

Son aquellas actividades que estn directamente
produccin y comercializacin del producto:

relacionadas con

la

Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin,

almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el
producto.
Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los
insumos en el producto final.
Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia
el consumidor.
Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a
conocer, promocionar y vender el producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios
complementarios al producto tales como la instalacin, reparacin y
mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no estn
directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino
que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, tales como la planeacin, las finanzas y la contabilidad.
Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda,
contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin
y desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar a las dems
actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El anlisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de

estas actividades, as como un costo asociado (tanto en trminos de dinero
como de tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y
debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.
En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y
debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las
cadenas de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes
potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento
de los costos.
Y en ltima instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente
al convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades,
especialmente al minimizar costos; buscando as generar el mayor margen
posible, entendindose ste como la diferencia entre el valor y el costo de cada
actividad.

MATRIZ BCG
La matriz BCG es utilizada para realizar el anlisis de la posicin de un
producto/negocio dentro del mercado, o bien de la cartera de negocios de una
empresa u organizacin en el caso de que estos estn diversificados.
Su nombre proveniente de las siglas de Boston Consulting Group (empresa
global lder en consultora estratgica para la alta direccin), tambin es
conocida como matriz de crecimiento o participacin.
Se trata de un grfico, desarrollado en los aos 70 por esta consultora, cuyo
objetivo es contribuir a tomar decisiones respecto a las distintas Unidades
Estratgicas de Negocio (UEN), de las cuales podis ver algunas definiciones
pulsando en el enlace para que podis informaros de una forma ms completa.
En el eje vertical de la matriz se mide el nivel de crecimiento del mercado o
industria en la que se engloba; mientras que en el eje horizontal se mide la
cuota o posicin relativa que tiene el producto/negocio dentro del mercado.

Los cuatro cuadrantes de la matriz suponen una clasificacin de las UEN, la

cual nos proporciona mltiple informacin acerca de las decisiones de
inversin, tanto a nivel financiero, marketing o incluso logstico (ya que supone
una revisin del tradicional concepto de ciclo de vida del producto). Aunque
este sistema se considera en ciertos mbitos obsoletos, bien es cierto que ha
supuesto una referencia para desarrollos posteriores del tema.
Lo que se pretende conseguir es establecer un sistema que permita tomar
decisiones lo ms objetivas posibles sobre dnde invertir, retirar inversiones,
en lo referente a las UEN. Para lo cual se deben tener en cuenta las
caractersticas de cada uno de los cuadrantes que la componen. Son los
siguientes:

Cuadrante 1: NEGOCIOS ESTRELLA

En este primer cuadrante se ubican negocios/productos con un
gran
crecimiento en el mercado y con una alta participacin de estos mismos
productos en l. Se debe prestar especial atencin a las inversiones en este
tipo de productos/negocios, debido al alto crecimiento de los mismos en el
mercado, los flujos de financiacin deben ser muy altos para poder competir,
pero tambin se recuperan rpido debido al liderazgo que ostentan los mismos.
Al reducirse el nivel de crecimiento con el tiempo pasan a convertirse en
productos/negocios vaca.

Cuadrante 2: VACA LECHERA

Son productos/negocios privilegiados ya que se sitan en industrias maduras
siendo lderes. La fidelidad adquirida de los clientes hace que se reduzca la
necesidad de inversin en marketing. Generan ms efectivo del que pueden
reinvertir de forma rentable, por ello se puede desviar este supervit hacia
otras UEN que lo necesiten. Es la etapa ms difcil de alcanzar por un
producto/negocio.

Cuadrante 3: INTERROGANTE
En l se engloban productos/negocios con baja participacin en los mercados
pero que cuentan con buenas expectativas, al tener este altas tasas de
crecimiento, o sea, buenas expectativas. Requieren un alto nivel de inversin
proveniente de otras UEN de la empresa y puede acabar derivando en
cualquiera de las otras 3 categoras, de ah que se denomine interrogante.

Cuadrante 4: PERRO
Aqu existe poca participacin en el mercado, el cual posee adems bajas tasa
de crecimiento. Son mercados maduros y en decaimiento. No suele ser
recomendable invertir en este tipo de UEN al no resultar rentables, y si adems
perdura esta condicin a lo largo del tiempo suelen eliminarse completamente,
para que no daen al resto de negocios y al flujo financiero de la empresa.
Para comprender mejor este concepto dispondremos de un ejemplo prctico.
Supongamos que somos una empresa dedicada a la fabricacin y
comercializacin de productos electrnicos. Como hoy en da lo ms novedoso
y ms demandado en el mercado son las tabletas, se invertir principalmente
en esta Unidad de Negocio, adems de que el alto precio de este producto en
el mercado hace que se recupere la inversin mientras tratamos de
convertirnos en lderes, con lo cual la tableta sera producto estrella. En el caso
de que tambin vendamos reproductores mp4 y que adems seamos lderes en
el mercado de los mismos, la inversin se ver reducida y se generarn
remanentes que pueden repercutir en las dems UEN, es decir, el reproductor
mp4 sera producto vaca. Tambin fabricamos productos que tiene buenas
expectativas pero que todava no dominamos del todo, como por ejemplo, los
mviles fabricados con grafeno; puede ser que acabe siendo un xito o que
acabe en fracaso y suponga un descalabro financiero para la empresa, ya que
la inversin requerida es muy fuerte, es decir, son productos interrogante. Para
terminar nuestra empresa fabrica adems de forma aislada walkmans, que
estn en desuso y adems no poseen grandes expectativas de crecimiento,
adems no somos lderes en ese mercado, con lo cual podemos afirmar que es
un producto perro.

Cabe destacar, para finalizar, que esta matriz no se usa de un modo

axiomtico, ya que existe una gran cantidad de mtodos y sistemas para la
toma de decisiones de inversin entre los diferentes negocios de una empresa,
mucho ms fiables y precisos; pero la matriz BCG no deja de ser la precursora y
de la que se han partido el resto de mtodos posteriores, de ah reside su
importancia.

Conclusiones
El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a
travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre
competidores, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de
ingreso de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y
el poder de negociacin de los consumidores.
Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de
ingreso de productos sustitutos, el poder de negociacin de los proveedores, y
el poder de negociacin de los consumidores afectan la fuerza de la rivalidad
entre competidores, por lo que sta suele ser la fuerza ms poderosa de las
cinco.
Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de
competencia que existe en la industria, y as poder saber qu tan atractiva es,
as como detectar oportunidades y amenazas, y as poder desarrollar
estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente
a dichas amenazas.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

http://www.crecenegocios.com/estrategias-genericas-de-michael-porter/
http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/alv/2c.htm
http://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas