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PROFESOR GUIA
GASTON LHUILLIER TRONCOSO
PROFESORES INVITADOS
DANIEL ESPARZA CARRASCO
FERNANDO UGARTE HERNANDEZ
SANTIAGO DE CHILE
NOVIEMBRE 2007
RESUMEN
El objetivo primordial de este estudio de caso, es disear la estrategia que diferenciar
a Frigorficos Ideal S.A. en el mercado que participa, esto debido a que hoy da en un
ambiente tan competitivo pretender ser exitoso, sin una estrategia explcita y
consistente, es una apuesta muy arriesgada y con bajsimas posibilidades de xito. Lo
anterior permitir a la compaa competir de una manera distinta, de lo contrario se
termina ofreciendo lo mismo que la competencia lo cual redunda en una guerra de
precios y aumento en los costos, hipotecando la rentabilidad futura de la compaa.
Un importante porcentaje de las estrategias diseadas para lograr una posicin
competitiva fracasaban, es as que para no ser uno de estos fracasos con la estrategia
diseada, es que adems se desarrollo un Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard, el cual nos ayudar a gestionar la estrategia, midiendo en forma eficaz el
cumplimiento de los resultados esperados, confirmando que se avanza hacia los
objetivos marcados en la estrategia y comunicando a la organizacin como conseguir
los objetivos estratgicos.
Para el desarrollo de la primera parte, la determinacin de la ventaja competitiva,
comenzamos con la formulacin del concepto estratgico en donde es fundamental la
definicin de los siguientes conceptos: Misin, Valores, Visin y los Objetivos
Estratgicos. Luego procedemos a aplicar el Modelo de las cinco fuerzas competitivas
de Porter, como un elemento analtico clave en este proceso, junto a lo anterior,
utilizamos otra herramienta que es clave para la determinacin de la estrategia que es
el anlisis FODA para ver la situacin en que se encuentra la compaa. Dado todo lo
antes mencionado es que se procedi a determinar la estrategia y esta es la de una
Compaa que intima con sus Clientes o de Diferenciacin.
La metodologa utilizada para desarrollar un Cuadro de Mando Integral est basada en
el concepto de Norton y Kaplan, el cual ser nuestra principal herramienta de control de
gestin, que utiliza elementos ya definidos en la estrategia como son Misin, Visin y
Valores. Este C.M.I tiene como aporte conceptual ms importante el mapa estratgico
el cual entrega una disposicin lgica y nos permitir visualizar de manera sencilla y
grfica la estrategia de la empresa.
Partiendo de la Misin, Visin y Valores, procedemos a definir las cuatro perspectivas
del CMI y sus respectivos objetivos estratgicos, de estos los ms relevantes o como
indoctores de valor son: Mejorar las competencias de los vendedores para conocer a
los clientes, el estudio constante de las Necesidades de los Clientes y El desarrollo de
la Imagen de la marca. Luego definimos los indicadores, que son el medio para
visualizar si estamos cumpliendo o no con los objetivos estratgicos.
Finalmente, podemos decir que para la empresa ha sido de vital importancia la
definicin explcita de la estrategia a seguir y la construccin de su CMI para poder
comunicar, aplicar e implementar eficientemente la estrategia antes definida.
AGRADECIMIENTOS
INDICE
1.
2.
3.
3.1.
4.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.5.1.
4.5.2.
5.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
6.
7.
7.1.
7.2.
7.2.1.
7.2.2.
7.2.3.
7.2.4.
7.3.
8.
8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
9.
10.
11.
INTRODUCCIN ............................................................................
IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA .............................................
OBJETIVO DEL TRABAJO ............................................................
Otros objetivos a lograr ...................................................................
REAS EN LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA .........................
Misin expresada de la Compaa .................................................
Valores de FRIGORFICOS IDEAL S.A. .......................................
Visin de FRIGORFICOS IDEAL S.A. ..........................................
Objetivos mediano plazo.................................................................
Determinacin de la Estrategia .......................................................
Caractersticas econmicas dominantes en la Industria ................
La competencia y qu tan poderosas son cada una de las cinco
fuerzas competitivas .......................................................................
ANLISIS FODA DE FRIGORFICOS IDEAL S.A..........................
Fortalezas .......................................................................................
Oportunidades ................................................................................
Debilidades .....................................................................................
Amenazas .......................................................................................
ESTRATEGIA EXPRESADA ..........................................................
MAPA ESTRATGICO ...................................................................
Temas Estratgicos ........................................................................
Mapa estratgico de FRIGORIFICOS IDEAL S.A. .........................
Perspectiva Financiera ...................................................................
Perspectiva del Cliente ...................................................................
Perspectiva de los Procesos Internos ............................................
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento ....................................
Mapa estratgico Frigorficos Ideal......
Cuadro de mando integral de Frigorfico Ideal.......
Perspectiva Financiera ...................................................................
Perspectiva del Cliente ...................................................................
Perspectiva de los Procesos Internos ............................................
Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento ....................................
RECOMENDACIONES Y PASOS A SEGUIR ...............................
CONCLUSIONES ..
BIBLIOGRAFA A UTILIZAR EN EL PROYECTO ..........................
ANEXO N 1 Introduccin Terica al Cuadro de Mando Integral..
ANEXO N 2 Principales indicadores utilizados ...........................
ANEXO N 3 El anlisis de la competencia: Las cinco fuerzas de
Porter ..............................................................................................
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
5
6
8
8
9
9
9
10
10
11
11
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
Pg.
12
15
15
16
16
16
16
17
17
18
18
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19
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23
23
24
25
26
28
31
32
33
34
Pg. 44
1. INTRODUCCIN
En este estudio de caso se analiza como una empresa familiar, FRIGORFICOS
IDEAL S.A. en adelante F.I.S.A., ha trabajado por aos con una estrategia definida en
forma implcita e informal, es decir las estrategias se han desarrollado sin que alguien
conscientemente las proponga o sean formuladas, y por supuesto sin ser comunicadas
al personal de la organizacin. Por lo que en este estudio de caso uno de los objetivos
es formular esta estrategia, que se encuentra arraigada en la cultura de la organizacin.
Adems, se quiere introducir en los controles de la estrategia a travs de plantear una
base para la construccin de un Cuadro de mando Integral.
La
herramienta de control estratgico que se utiliza para poder llevar a cabo lo anterior, es
el Cuadro de Mando Integral que permite darle seguimiento a la estrategia, involucrar
al personal, medir el desempeo, asignar recursos y establecer planes de accin para
lograr los propsitos establecidos.
2.
IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA
una
gran
variedad
de
productos.
7
F.I.S.A. cuenta hoy con una planta de 28 trabajadores distribuidos en las reas de
produccin, ventas, administracin y distribucin.
Las principales fuentes de aprovisionamiento vienen mencionadas por producto:
hoy se
Carnes de Ave: El nico pas habilitado por Chile para importar este producto es
Argentina.
Aceites Comestibles: Argentina por lejos es el proveedor natural de este producto.
Lcteos: En esta lnea de productos se da el hecho de que no se tiene un proveedor
integral de todos los productos lcteos que comercializamos, como lo son:
Mantequilla: Aqu hemos desarrollado una marca de origen irlands como lo es
Kerrygold.
Queso Gauda: Para este producto tenemos proveedores de Argentina, Uruguay y
Europa; como la calidad es similar, aqu compramos segn las condiciones de precio
imperantes en el mercado.
Leche Condensada: En este caso, originalmente importbamos desde Holanda, pero
debido a eliminaciones de los subsidios en Europa es que ahora importamos desde
Tailandia, utilizando materia prima de Holanda.
En la actualidad Frigorficos Ideal tiene un liderazgo que mantener en cada una de las
lneas de producto que comercializa.
La realidad competitiva que se vive hoy con aranceles bajos, un pas abierto al
comercio internacional y alta de liquidez en la economa, y siendo Frigorficos Ideal
una de las distribuidoras lderes de productos alimenticios de la I regin es que se ha
visto en la necesidad de buscar nuevas Estrategias y Mecanismos de Gestin para
mantener una posicin de liderazgo frente a la creciente y agresiva competencia en los
mercados que participa, adems de poder mantener las rentabilidades en el tiempo
junto con lo anterior poder genera valor para la Compaa.
Por todo indicado, es que el objetivo que tiene este trabajo es focalizar
estratgicamente a la organizacin
Cuadro de Mando Integral (CMI), debido a los beneficios que proporciona, involucrando
no solo a los activos tangibles, si no que tambin, a los intangibles con su relacin de
desempeo. Adems de que el B.S.C es una herramienta de control de gestin, la que
nos permitir ir monitoreando las actividades implementadas para lograr los resultados
deseados. Su objetivo es evitar que se den resultados fuera del curso de accin
delineados en la estrategia.
Este estudio de caso constar de dos partes bien delimitadas,
la primera es la
Impulsando la
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Las presiones competitivas entre los actores en competencia son bastante intensas; en
el ltimo tiempo han ingresado dos actores ms al mercado, aun cuando no alteran en
demasa las participaciones de mercado; adems hay otros dos actores que tienen
similares volmenes y capacidad, entre los que se encuentra F.I.S.A. Otro aspecto que
hace que esta rivalidad sea intensa, es el hecho de que la demanda crece a tasas no
muy explosivas si no que mas bien bajas, por lo tanto para crecer a tasas importantes
es necesario captar clientes de la competencia.
competidores que al tener baja capacidad de fro para almacenar productos, se ven
obligados a bajar precios ms all de lo normal cuando se producen disminuciones en
la demanda, lo que implica generar sobre stock en sus bodegas y vencimiento de
algunos de sus productos.
En este
mercado
13
vemos
que
las
empresas
No existen polticas reguladoras que limiten el ingreso de nuevos actores, solo hay
que cumplir las normas fitosanitarias.
La reaccin de los agentes establecidos frente a la entrada de un nuevo actor, ha
sido agresiva para defender su nivel de participacin.
Fuerza competitiva de los productos sustitutos
en
la
industria
de
los
proveedores
14
de
la
importancia
del
producto que proporcionan. En este caso el poder de los proveedores es dbil debido
a que el producto es un bien homogneo y estn disponibles por un gran nmero de
proveedores con una capacidad importante.
En consecuencia, el poder de los proveedores es bajo, no tienen mucho margen de
maniobra para imponer sus condiciones, por la estructura de su mercado.
Fuerza competitiva de los Compradores
Este modelo de las cinco fuerzas expone en forma muy completa lo que es la
competencia en el mercado, y podemos ver que la situacin competitiva de la industria,
en donde participa Frigorficos Ideal, no es tan despiadada, ya que las cinco fuerzas,
no impactan colectivamente a las compaas participantes, por lo que no se imponen
rendimientos inferiores al costo de capital.
Factores claves para el xito competitivo
Los factores claves para el xito conciernen a lo que cada miembro de la industria
debe hacer de una manera competente con el fin de tener xito en el aspecto
15
2.
Habilidad en la comercializacin
3.
Costos competitivos
4.
5.
16
Capacidad de adaptacin
5.2 Oportunidades
5.3 Debilidades
Estrategia no difundida
Algo de nepotismo
Poca delegacin
17
5.4 Amenazas
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6. ESTRATEGIA EXPRESADA
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7. MAPA ESTRATGICO
Toda buena eleccin de estrategia hace la conexin entre los ingresos y la hoja del
balance, y en la perspectiva financiera, vemos lo anterior, definimos el primer objetivo
estratgico que no es otro que el de generar valor para los accionistas. Este objetivo lo
mediremos a travs del EVA, mediremos el retorno de la inversin y el costo asociado a
esta.
cumplir el objetivo enunciado mas arriba, uno es generar clientes nuevos a travs,
desarrollar nuestra marca y comunicando nuestra propuesta de valor, lo anterior nos
ayudara a ampliar la base de ingresos de la compaa.
El segundo objetivo estratgico es el de aumentar el valor de nuestros clientes a
travs de un aumento en las ventas al cliente por medio de generar ventas cruzadas,
adems de generar un servicio y valor superior, es decir queremos aumentar la
participacin de la empresa en el gasto del cliente.
21
22
propuesta de valor.
7.2.4 Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
Por otro lado, solo las personas de la empresa con sus habilidades, conocimientos y
actitudes sern capaces de idear e implementar procesos y productos que satisfagan y
fidelicen a los clientes, por lo que en esta perspectiva definimos tres objetivos que son
prioritarios: Mejorar la capacidad de entender a los clientes y servicio, logrando captar
las oportunidades que estos entregan generando nuevos productos y servicios.
Incentivar una cultura organizacional de trabajo en equipo,
compromiso y
cooperacin, esto para lograr que los trabajos se realicen con habilidad, dedicacin y
pasin. En donde la empresa logre retener a los buenos elementos por el solo hecho de
lo motivador que es trabajar en esta organizacin.
23
MISION DE LA COMPAIA
Perspectiva de los
Accionistas
Mejorar la rentabilidad
de activos
De los clientes
Relacin Precio/Calidad
Competitivo
Fuerte apoyo en el
Punto de venta
Excelencia en el servicio y
Calidad del producto requerido
Disponibilidad de
Producto
De los procesos
Internos
Estudio constante de las
Necesidades de los clientes
De aprendizaje y
Crecimiento
Gestionar la marca
Procesos de control de la
Calidad en los productos
24
25
EVA
Indicador de ventas/activos
No podemos decir que esta perspectiva ha sufrido cambios, ya que esta nunca haba
sido vista como ta l, pero ahora, con lo propuesto, si se podr hacer una medicin mas
exacta al hecho de que si se esta creando valor o no para los accionistas, adems de
agregar ndices que nos permiten analizar cual es el crecimiento en trminos de
relaciones con los clientes.
8.2 Perspectiva del cliente
Con esta proposicin nos interesa poder verificar hasta que punto nuestros clientes
son fieles y estn satisfechos con nuestros productos-servicios que ofrecemos, en
cuanto a disponibilidad, precio, calidad y atencin.
La propuesta de los objetivos estratgicos y sus respectivos indicadores para este
estudio de caso son los siguientes:
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Objetivos estratgicos
Indicadores
Encuesta de imagen
cadena de fro
27
Indicadores
Rotacin de Inventarios
Porcentaje
de
empleados
que
recibe
operaciones.
28
retroalimentacin
inmediata
de
las
Todo lo que se est proponiendo es totalmente nuevo para la compaa, pero con
esto se pretende que el personal desarro lle sus competencias y se logre un
compromiso y significado de pertenencia por parte de los colaboradores hacia la
empresa. Adems de tener un personal tecnolgicamente preparado para enfrentar los
desafos que significa el mercado.
Cuadro de mando Integral de Frigorficos Ideal
PERSPECTIVA
De los
accionistas
De los clientes
TEMAS
OBJETIVOS
INDICADOR
ESTRATGICOS
- Aumentar
los - Aumentar valor para - EVA
ingresos
los accionistas.
- Aumentar base de - Ingresos
clientes.
monetarios
por
nuevos clientes.
- Ampliar ingresos por - % de aumento de
clientes.
negocios
con
clientes actuales.
- Mejorar rentabilidad - Relacin
de los activos.
ventas/activos.
- Productos a la - Fuerte apoyo en el - No. de clientes
medida de los
punto de venta.
que usan las
clientes
promociones
para probar el
producto.
- Excelencia en el - % de queja de
servicio y calidad del
los clientes.
producto.
- Excelente imagen de - Encuesta
de
marca
calidad
y
imagen
de
servicio.
marca.
- Relacin
- Precio
en
precio/calidad
relacin
a
la
competitivo.
competencia.
- Disponibilidad
de - Tiempo medio de
productos.
quiebre de stock.
29
De los procesos
internos
- Gestin de marca.
- Generar
red
de proveedores
para
garantizar calidad y
provisin.
- Mejora continua de los procesos.
- Mejor
control
de calidad de producto.
De aprendizaje
y crecimiento
- Mejorar eficiencia en
inventarios y cadena
de fro.
- Lograr
las - Mejorar
competencias
competencias para
para
construir
conocer
a
los
relaciones
clientes.
comerciales.
- Incentivar cultura de
cooperacin,
compromiso y trabajo
en equipo
- Aplicar tecnologas
de la informacin a
los procesos de la
compaa.
30
Tiempo invertido
con clientes clave
para
conocer
futuras
oportunidades y
necesidades.
El
nmero
o
porcentaje
de
nuevos proyectos
lazados
y
aceptados por los
clientes.
ndice
de
recordacin
de
marca.
% de embarques
recibidos
perfectos.
Cantidad
de
mejoras
realizadas.
% de artculos
entregados
sin
defectos.
Rotacin
de
inventarios.
Medir las brechas
de competencia y
%
que
las
cumplen.
Encuesta interna.
% de empleados
que
recibe
retroalimentacin
inmediata de las
operaciones.
De lo realizado en este estudio de caso y por las distintas experiencias a las cuales
tuvimos
acceso,
podemos
hacer
las
siguientes
recomendaciones
para
la
mucha
4.- Se tienen que estar preparado para las posibles para las posibles oposiciones que
se puedan producir, ya que el CMI es un proyecto que provocar cambios en la
organizacin. A lo anterior debemos agregar un plan de incentivos para lograr la
motivacin necesaria por parte de los involucrados.
5.- Se debe generar los planes de capacitacin necesarios para lograr los objetivos
planteados.
31
8.- Delimitar muy claro cuales son las responsabilidades de cada uno de los
responsables al momento de la implementacin.
9.- Hay que tener muy claro que el CMI es una herramienta de implementacin de la
estrategia, pero esta nos es esttica ni a mediano ni largo plazo, por lo tanto
cuando se haga una reevaluacin de la estrategia y sea necesario cambiarla, el
CMI tambin deber ser modificado.
32
10. CONCLUSIONES
Del presente trabajo, podemos decir que se cumplieron cabalmente los objetivos
establecidos al inicio de este estudio de caso, es as que se ha logrado definir la
Estrategia de la compaa, definiendo claramente cual es su proposicin de valor hacia
los clientes. Adems, de establecer un sistema de gestin basado en el modelo de
Balanced Scorecard, que nos permitir alinear la estrategia definida con la estructura de
la organizacin.
Para una empresa como la nuestra, que es una empresa familiar, ha sido muy
provechoso todo este proceso, ya que ha participado un nmero no menor del personal
y este se ha sentido muy gratificado por el hecho de que se le estn consultando cosas
que sirvieron para la definicin de la proposicin de valor de la Ca.
Otro aspecto que ha sido relevante, es que por primera vez se ha definido una
estrategia clara, precisa y con las herramientas para materializarlas, y de esto se
desprende que el Balanced Scorecard es una herramienta aplicable a cualquier tipo de
empresa, desde una gran empresa hasta la mas pequea.
La implementacin de nuevos indicadores nos permitirn analizar de mejor manera el
desarrollo estratgico de la empresa un ambiente cada da mas competitivo,
permitiendo mejorar las tomas de decisiones.
33
34
ANEXO A
presentadas.
35
Problema
Mtodo Tradicional
36
BSC
El
anlisis
conjunto
de
indicadores de resultados con
indicadores de progresos puede
clarificar la toma de decisiones
dentro del marco estratgico.
El uso de indicadores no
financieros permite percibir la
figura completa y tomar las
decisiones correspondientes.
Es importante recalcar, que estas son las cuatro perspectivas bsicas, propuestas por
los creadores del BSC; sin embargo, esto no implica que si no estn estas cuatro
perspectivas, entonces no es un CMI. Las perspectivas presentadas son las ms
comunes por ser aplicables en un gran nmero de empresas para organizar el modelo
de negocio y estructurar los indicadores y la informacin. Pero no constituyen una
condicin necesaria para tener un
Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes de los
segmentos de mercado seleccionados.
clientes
38
mejorar
las
eficiencias
Pero si un modelo de
realmente se
transformen en valor?
Tpicamente las metas financieras tienen que ver con crecimientos de la rentabilidad,
creacin de valor para los accionistas, flujos de cajas y retornos sobre capital. Mejoras
en las reas de mercadeo, ventas, operaciones, etc. son intiles si faltan utilidades o
mejorar la rentabilidad de la compaa. La perspectiva financiera, por lo tanto permite a
los administradores valorar en trminos monetarios si las estrategias que utilizaron o
adoptaron son rentables y redisearlas si fuese necesario.
39
La Perspectiva de Clientes
40
ANEXO B
En este indicador nos interesa medir el ingreso que se genera por traer nuevos
clientes a la empresa y esto lo vamos a medir en base a la variacin mensual de los
ingresos generados por nuevos clientes.
1.3 Objetivo Estratgico: Ampliar ingresos por clientes actuales
Este indicador nos ayudar a determinar si hemos incrementado el gasto que hacen
nuestros clientes en los productos que comercializa la empresa. Este indicador ser
medido mensualmente en base a la variacin porcentual de los ingresos que se
producen por cliente de un mes a otro.
1.4 Objetivo Estratgico: Mejorar rentabilidad de los Activos
Queremos mejorar la eficiencia del uso de los activos que tiene la empresa
generar cada nuevo $ que ingresa a la
para
se le alcanza a dar vuelta a la inversin total con relacin a los ingresos por venta. La
frecuencia de este indicador es mensual.
2. Perspectiva de los clientes
Para este objetivo vamos a utilizar como indicador nmero de clientes que usan las
promociones para probar el producto.
Para este caso procedemos con encuestas semestrales a los clientes, con el
resultado de esta medicin
nos interesa
42
Para este caso vamos a tener un indicador que ser de encuesta y estar
determinado por el porcentaje de
En este objetivo tenemos como indicador porcentaje de embarques recibido con cero
defectos y en tiempo convenido. El
cada seis meses. Aqu nos interesa poder tener un proveedor que sea capaz de
ayudarnos a satisfacer de la mejor manera los requerimientos de nuestros clientes
3.5 Objetivo Estratgico: Mejora contina de los procesos
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El indicador propuesto viene a ser de encuestas internas de clima laboral, esto para
medir el grado de satisfaccin de los empleados de trabajar en la compaa y de
conocimiento individua.
Este indicador es de actualizacin semestral.
4.3 Objetivo Estratgico: aplicar tecnologas de la informacin a los procesos de
la compaa
45
ANEXO C
oportunidades existentes.
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una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantas o servicios
especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de
negociacin de los consumidores es considerable. El poder de negociacin de los
consumidores tambin es mayor cuando los productos que compran son estndar o no
tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que los consumidores tengan mayor poder
de negociacin para los precios de venta, la cobertura de garantas y los paquetes de
accesorios.
49