Indice

1. Introduccion
2. Breve descripcion de la Empresa
3. Objetivos de la empresa
4. Aplicacion con el curso
4.1 Semana 1: Empresas Familiares y Genrencia Integral
4.2 Semana 2: Liderazgo Estrategico
4.3 Semana 3: Entorno Externo
4.4 Semana 4: Entorno Interno
4.5 Semana 5: Administracin y Competividad Estrategica
4.6 Semana 6: Intorduccin a la Administracion Estratgica
4.7 Semana 7: Ventaja Competitiva
5. Conclusiones
6. Bibliografa

1. Introduccin
Graa y Montero S.A sirve a sus clientes desde 1933, constituida por ser la ms
antigua y ms grande empresa constructora del Per. Al ser una empresa con
innumerables proyecyos en diversos sectores de la construccin como:
Infraestructura, Energia, Edificaciones, Minera, Petrleo, Industria, entre otros.

Caracterizada principalmente por entregar sus obras antes del plazo establecido y
por la calidad y seriedad que se amerita.
Este exito de GyM se debe al respeto de sus cuatro valores fundamentales
corporativos que son Cumplimiento Antes del Plazo, Calidad, Eficiencia y Seriedad
y Carta de tica.
En el siguiente trabajajo se ha desarrollado un acercamiento a la empresa Graa y
Montero S.A con el fin de constrastar los temas desarrollados en este curso.
2. Breve descripcion de la Empresa
El origen del Grupo Graa y Montera se remonta a comienzos de la dcada de
1930. Tres ingenieros, Alejandro Graa Garland, Carlos Graa Elizalde y Carlos
Montero Bernales crearon una sociedad tcnica. Ms tarde se uni el arquitecto
Hctor Velarde Bergman, y la compaa tom el nombre de Gramonvel, la unin
de Graa, Montero y Velarde.
Granmovel comenz con obras bastantes simples como la construccin de casas,
oficinas, residencias, y fueron estas las que hicieron que la empresa se hiciera
famosa en el rea de construccin civil. La primera obra que hizo fue la residencia
del doctor Manuel Irigoyen y Puente. Con el tiempo fue emprendiendo obras ms
elaboradas como los Baos de Miraflores, La Municipalidad de Miraflores y el
Hospital de la Maternidad de Lima. La empresa segua ganando fama y prestigio,
fue as que lleg a construir la fbrica de Nestl en Venezuela y la nueva ciudad
de Talara (colegios, iglesia, cine, aeropuerto y ms de 2000 casas).
En 1949 nace Graa y Montero S.A, al momento en que los socios de Gramonvel
se fusionan con Morris y Montero. Al tener a su cargo la construccin del Hospital
del Empleado, fue necesaria la unin de Graa y Montero con las constructoras
Flores y Costa. Unos aos despus se form el Consorcio de Ingenieros
Contratistas Generales integrado tambin por Andes Constructora S.A.
Graa y Montero se convirti en un conglomerado de quince empresas las cuales
fueron agrupadas en seis unidades diferentes de negocio. Este conglomerado de
empresas se constituy formalmente como holding en 1996. La actividad principal
es efectuar inversiones en empresas subsidiarias y afiliadas. Con el avance de los
aos la empresa empez a brindar servicios de gerencia general, planeamiento
estratgico, y asesora financiera, comercial, legal y de recursos humanos (a las
empresas subsidiarias). La empresa tiene el poder total para gobernar las polticas
operativas y financieras de sus subsidiarias porque es propietaria de ms de la

mitad de sus acciones.

Al tener tantas empresas que formaban parte del holding, se vio necesario crear la
Gerencia General Corporativa a cargo de Mario Alvarado Pflucker. As la empresa
comenz a cotizar en la Bolsa de Valores (se abri al pblico).

3. Principales Obejetivos
El Grupo Graa y Montero concentra su conocimiento entorno a la ingeniera y es ah
en donde ha desarrollado su ventaja competitiva.
Objetivos:
o

La creacin de valor en el Grupo por la inversin en nuevos proyectos

reinvirtiendo un gran porcentaje de las utilidades.

Lograr la estabilidad estructural de Grupo utilizando las nuevas inversiones

para consolidarnos en los sectores pilares de la corporacin, hidrocarburos,
infraestructura y construccin.

Fortalecer su prestigio y sus capacidades llevando el cumplimiento de sus

valores a los mejores estndares internacionales y realizando un esfuerzo
muy grande de gestin de conocimiento, ampliando las capacidades de los
profesionales del grupo y dotndolos de la infraestructura y recursos que
aseguren su desarrollo.

Lo que el Grupo quiere concentrarse en la inversin. Busca una estabilidad

general del Grupo y lo planea hacer apoyndose en las reas en las que es ms
fuerte y tiene mayor conocimiento. Esto se debe que al ser el mejor en estas reas
tiene gran ventaja sobre los competidores.
El Grupo quiere crecer sustancialmente, no slo en cuanto a la infraestructura
sino en la cantidad del personal. Es importante que su personal este
correctamente capacitado. Asimismo acierta al darse cuenta que la gestin del
conocimiento es un factor de gran importancia para llegar al xito.
En general la dcada del 2000 fue una etapa de evolucin para la empresa. Para
mencionar solo algunos de los logros en los ltimos dos aos, vale la pena
mencionar que en el 2007 la divisin mobiliaria de GyM gana la licitacin del
primer mega proyecto de Mi-vivienda. En el 2008 se concluyeron las obras de
instalacin de la planta de gas de Talara y se inici la construccin del Hotel
Westin Libertador en San Isidro. Tambin se firm el contrato para construir en
Nuevo Habitat de Comas.

4. Aplicaciones con el curso

4.1 Semana 1: Empresas Familiares y Genrencia Integral
Como se mencion anteriormente la empresa nace el 22 de junio de 1933, tres
jvenes ingenieros peruanos, Carlos Graa Elizalde, Alejandro Graa Garland y
Carlos Montero Bernales, con el estusiasmo propio de la juventud acordaron
formar, segn sus propias palabras, una sociedad tcnica con el objeto de aunar
nuestros conocimientos para la realizacin de cualquier obra. A ellos se uni,

desde los primeros aos, el arquitecto Hector Velarde Bergman, por lo que la
compaa tom el nombre de Gramonvel, es decir, Graa, Montero y Velarde.
Actualmente la unica relacin de parentesco es la siguiente:
El seor Jos Graa Mir Quesada, Presidente del Directorio, tiene relacin de
parentesco en tercer grado de consanguinidad conla seora Yamile Brahim Graa,
accionista de la sociedad, y con los directores Hernando Graa Acua y Luis Mir
Quesada Valega,en cuarto grado de consanguinidad. Finalmente, el seor Teodoro
Hans Harmsen Andress, Director de GMP, tiene relacin de parentescoen primer
grado de consanguinidad con el seor Teodoro Harmsen Gomez De La Torre,
Presidente del Directorio de GMI.
4.2 Semana 2: Liderazgo Estrategico
La empresa se basa en la respuesta a las necesitades de Servicios de Ingeniera e
Infraestructuras de sus clientes para ir ms all de las oblicaciones contracturales,
trabajando en un entorno que motive y desarolle a su personal respeteando el
medio ambiente en armona con las comunidades en las que opera y asegurando
el retorno a sus accionistas.
Si se analiza su organigrama y la informacin que se tiene del Grupo, se sabe que
su estructura est formada por unidades en su ncleo de operaciones. Cada
unidad tiene su propia estructura. El supervisor general es Mario Alvarado
(Gerente General Corporativo), ste se encarga de la supervisin directa de las
unidades. El mecanismo de control ms importante es el de la normalizacin de
las salidas. Se tiene que establecer objetivos a cada unidad para saber su
resultado y cerciorase de un buen rendimiento. Esta normalizacin es de vital
importancia porque si cada unidad actuar de forma autnoma, no funcionara
correctamente

entonces

el

Grupo

queda

afectado.

Su organigrama est dividida dentro de los mbitos de Electromecnica, Obras

Civiles y Edificaciones. Existe un gran control por parte de la lnea media, esta
supervisin directa es importantsima para asegurarse de que cada divisin
cumpla con una entrega excepcional de sus outputs. Existen ciertos grupos de
staff como la tesorera, contabilidad y administracin de obras, dentro de la
gerencia de administracin y finanzas. Cada divisin es autnoma y tiene dentro
de ella una propia estructura. Al final el rendimiento de cada divisin tiene gran

importancia sobre el Grupo Graa y Montero. GyM es la divisin ms importante

del grupo y la que le genera la mayor parte de ingresos.

El organigrama de la empresa responde a su visin, que es ser reconocida como

el grupo de servicios de ingeniea ms confiable de Latinoamrica. La cual es
apoyada por diversas reas para su cumplimiento como:
Prevencin de Riesgos y Gestin Ambiental: este Departamento depende
orgnicamente de la Gerencia Tcnica de GyM S.A, reportando
directamente al Ing. Carlos Montero Graa, Vicepresidente Corporativo y
Presidente del Comit Ejecutivo de Prevencin de Riesgos respecto al
cumplimiento de la presente Poltica. La cual debe estar supervisada por
un asesor y regulador de estandares, normas y procedimientos
relacionados a la prevencin de riesgos y salud ocupacional. El lugar de
trabajo debe ser seguro y saludable como condicin laboral bsica y es
responsabilidad de cada uno de los trabajadores de GRAA Y MONTERO
S.A.A. el lograrlo acatando las disposiciones contenidas en el Programa de
Prevencin de Riesgos del proyecto. La Corporacin, en todos sus niveles,
entiende que esta responsabilidad es parte inherente a la buena ejecucin
de la labor que desempean.

4.3 Semana 3: Entorno Externo

Empresas Competidoras:
Dentro del sector de construccin y edificacin existe una gran cantidad de
competidores. A continuacin slo se presentarn los competidores ms
relevantes y que generan mayor impacto hacia la divisin.
La rivalidad entre competidores actuales es alta. GyM tiene competidores tanto
nacionales como extranjeros. Los competidores nacionales son:
J.J.C Contratistas S.A: Realiza obras de edificacin, infraestructura hidrulica
e hidroenergtica, vial, saneamiento, minera, martima, gasfera, petrolera y
elctrica.
Cosapi: Realiza obras de construccin, ingeniera y gerencia de proyectos.
Ingenieros Civiles y Contratistas: Realiza obras de minera, hidrulicas,
edificaciones, carreteras, puentes, martimas, portuarias, restauraciones,
habilitaciones urbanas, saneamiento y electromecnicas.
Los competidores extranjeros son:
Consorcio Odebrecht: Realiza obras de construccin de carreteras, de
irrigacin, presas, centrales hidroelctricas, plantas de tratamiento de agua y
desage, alcantarillado sanitario, tneles, silos para almacenamiento y montaje
electromecnico.
Abengoa: Realiza obras de energa, industria, minera, telecomunicaciones e
infraestructura y medio ambiente.
Fluor Daniel: Realiza obras de construccin en las industrias petrolera,
elctrica, farmacutica, comercial e industrias de manufactura.
Tambin existen ciertas empresas pequeas que forman parte de la
competencia de GyM un ejemplo de ellas es J.E Construcciones generales
S.A.

GyM es la primera empresa peruana que participa en el sector construccin

(segn el ranking de las top 1000 empresas peruanas en el 2006). Es decir,
GyM, es la primera en trminos de nivel de ingresos seguida por Cosapi, J.J.C
Contratistas S.A.
El competidor directo de GyM es Odebrecht porque es el que participa en la
mayora de subsectores de construccin que GyM. Odebrecht es la empresa
constructora ms grande de Amrica Latina y tiene participacin en varios
pases del mundo.
Las empresas competidoras nacionales no tienen ninguna ventaja sobre GyM.
Las empresas pequeas podran tener algunas ventajas en el momento que se
compite por proyectos pequeos porque son estas empresas las que tienen
menores costos de soporte de oficina principal, lo que les generara cierta
ventaja.
En general la ventaja competitiva de GyM sobre estas empresas es mas que
nada la experiencia frente a la ejecucin de obras, la confianza que tienen los
clientes en el cumplimiento de los plazos, la calidad del trabajo realizado y el
respaldo financiero. El respaldo financiero es sumamente importante y forma
parte de la ventaja competitiva de GyM porque es la nica empresa
constructora que se encuentra en bolsa.
Ingreso de nuevos competidores:
Han entrado muchas empresas chilenas al mercado tales como Salfa Corp
Ingeniera Construccin Inmobiliaria, Besco S.A, Grupo Inarco. Tambin hay
nuevos competidores espaoles; Constructora San Jose, Constructores Cobra
S.L, Abengoa S.A, y competidores colombianos como Consultora Colpatria
S.A.
La amenaza de los competidores potenciales es moderada ya que GyM
reacciona efectivamente frente a ellas. Tiene el respaldo del capital humano
(capacitado permanentemente), se encarga de incorporar nuevos ingenieros
jvenes. Aparte innova en los procesos constructivos tomando en cuenta

experiencias del exterior del pas lo que facilita hacer sinergia entre las
distintas obras. En general, el recurso humano es clave para reaccionar frente
a los nuevos competidores. El ser conocidos por el mercado local tambin es
una gran ventaja.
Las barreras de entrada para los nuevos competidores son lo que dificulta que
se conviertan en la nueva competencia. Estas son tales como el conocimiento
del mercado, el escaso recurso humano y el arduo trabajo que toma hacerse
conocido y confiable dentro de la industria.
Se ha mencionada que la amenaza de los competidores potenciales es
moderada porque las barreras de entrada para las obras pequeas son bajas.
Sin embargo son sumamente altas para las obras grandes porque es
necesario que estas cuenten con un capital fuerte de respaldo y con una
trayectoria de experiencia en megaproyectos.
Desarrollo de servicios y productos sustitutos:
Los servicios sustitutos a los que GyM se enfrente son las gerencias de
proyectos que sustituyen a GyM por proveedores individuales especializados
en distintos aspectos. Pero si se analiza ms el caso de GyM dentro de la
industria de construccin se puede llegar a una conclusin de que no existe
amenaza por parte de los sustitutos porque la complejidad de los
requerimientos de las obras es muy alta. Esto se debe a que los sustitutos
nunca se responsabilizan por el integro del proyecto, como lo hace GyM,
entonces no hay una responsabilidad absoluta por toda la obra.
Capacidad de negociacin de los proveedores:
Los proveedores principales de GyM son Unicon, Aceros Arequipa, Instaplac,
Terramove, Trianon, Miyasato, Furukawa, TJ Castro, y muchsimos ms. No
todos los proveedores tienen poder sobre la empresa, slo los que
monopolizan algunos servicios tales como las materias primas de fierro,
concreto, etc.

Capacidad de negociacin de los consumidores:

Los consumidores estn aptos para negociar con GyM mediante la va del rea
de logstica. GyM se tiene que encargar de ofrecer lealtad a sus consumidores
y lo hace al otorgarles preferencia a los proveedores que los acompaan
durante la etapa del concurso. A estos les dan la preferencia de ejecutar obras
ganadas. El margen de negociacin en cuanto al precio de venta es de un
mximo de 10%.
Los clientes tienen cierto poder de negociacin porque existe una gran
magnitud de proyectos y disponibilidad de oferta nacional extranjera, es por
ello que los consumidores asumen cierta cantidad de poder al momento de su
eleccin.
Anlisis de las Amenazas y Oportunidades de GyM:
Oportunidades:
El gobierno corporativo (se increment de 2 a 3 el nmero de directores
independientes): Esta se volvi una oportunidad para GyM ya que se dedic a
cumplir con los principios del buen gobierno corporativo. La Conasev cre un
cuestionario (Informacin sobre el cumplimiento de los principios de Buen
Gobierno Corporativo para las sociedades peruanas) que cumpla con un
contenido relevante para las decisiones de inversin en nuestro pas. Esto era
una gran oportunidad para GyM y al aprovecharla la manera adecuada se
convirti en la industria principal frente a las decisiones de inversin. Gracias a
esto, GyM cre un proceso de autoevaluacin del director, ampli el nivel de
informacin ofrecida en la pgina web de la empresa y tambin hizo que el
nmero de accionistas atendidos incremente. Fue gracias a la oportunidad que
le ofreci la practica en el gobierno corporativo que GyM recibi la invitacin
para participar en la Bolsa de Valores de Colombia.
Baja estandarizacin: En la industria de la construccin existe la oportunidad

de la baja estandarizacin. Esto significa que cada obra es nica e irrepetible.

Es una gran oportunidad entre las empresas competidoras porque crea cierta
expectativa en cada una de sus obras y menos competencia en el momento de
tratar de superar al rival. La baja estandarizacin genera mayor oportunidad
para ser ms ingenioso e ir probando cada forma nueva de llamar la atencin
del mercado.
El Estado como un cliente Intermitente: Las empresas de construccin tienen
muchas veces inters en los proyectos sociales y son en estos proyectos
donde se ha hecho ms visible la importancia del estado. El estado muchas
veces motiva a las empresas constructoras a que realicen proyectos sociales y
estas aprovechan y compiten por estas oportunidades. Un ejemplo es la
participacin de GyM en el proyecto Sedapal (2005) para la conexin de agua
y desage.
Liderazgo importante en la industria de la construccin: Existe un notable
crecimiento y una notable expansin en la industria de la construccin. Gracias
a ello el Grupo se ha podido enfocar en crecer frente a los negocios vinculados
a la ingeniera. Este crecimiento ha generado sinergias entre sus empresas
subsidiarias.
Importancia de la Responsabilidad Social dentro de la industria: La poltica de
la responsabilidad social es hoy en da sumamente importante y forma parte de
la competencia entre empresas rivales. Esto gener una oportunidad para GyM
porque hizo que sea pionero en darle prioridades a sus personas generando
polticas dentro de la empresa donde se le garantice al personal su bienestar y
desarrollo como soporte de su buen desempeo y satisfaccin. Asimismo fue
gracias a la responsabilidad social que GyM tom el impulso para realizar su
Carta tica donde prevalece el respeto mutuo de las personas, el desarrollo de
sus capacidades profesionales y los valores fundamentales de los trabajadores
que contribuyen a que exista una mejor cultura empresarial.
Amenazas:
Sector de construccin altamente regulado: Las actividades dentro del sector

de construccin se rigen por el Reglamento de Edificaciones. Todas las

actividades tienen que cumplir los requisitos mnimos que este reglamente
impone. Estos limitan el diseo, la construccin, la supervisin tcnica y el
mantenimiento de cada obra.
Alta dependencia de las condiciones de la zona: Para poder construir una obra
es indispensable un anlisis de la zona. Por eso las empresas constructoras
tienen que estar siempre pendientes de las caractersticas principales de la
zona donde se va a elaborar la construccin y tener en cuenta el tipo de suelo,
incluso el clima.
La secuencialidad de procesos: Existen ciertos patrones que se convierten en
amenazas al momento de querer planificar y elaborar una construccin. Estos
procesos son varios como la preparacin del terreno, la preparacin de
cimientos, la estructura, los acabados, y muchos ms. Cada obra se tiene que
regir bajo estos patrones que muchas veces pueden resultar tediosos pero son
indispensables ya que se trata de una empresa constructora.
La estacionalidad y inestabilidad en el pas: Existen muchos periodos de auge
donde GyM aprovecha y se enriquece en la cantidad de proyectos que lleva a
cabo. Pero tambin estn los periodos de baja actividad donde la industria de
la construccin se ve gravemente afectada y no existe mucha demanda dentro
del mercado. El sector se sumamente sensible a aquellas variaciones de la
economa ya que el crecimiento o la recesin afectan las inversiones tanto
pblicas como privadas.
Existencia de las agrupaciones sindicales de construccin civil: Estas
agrupaciones existen porque tienen el poder de absorber mano de obra no
calificada. Esta informalidad es promovida por los contratistas independientes y
algunas empresas pequeas. Lo que hacen es usar su poder y su capacidad
para poder colocar a sus desempleados en las obras. Esto crea mayor
informalidad en el negocio y muchas veces desarmona.
Compenetracin con el socio-competidor a tiempo completo: Algunos

proyectos de construccin de minera resultan sumamente complejos y amplios

para que una sola constructora pueda llevarlos a cabo. Es por eso que muchas
veces es necesario tener asociados. As GyM tiene que mantener buenas
relaciones con sus competidores porque es comn que los proyectos
realizados sean ejecutados en coordinacin con un tercero. Esta es una
amenaza en el mercado porque al mismo tiempo que uno tiene que competir
contra las empresas, tiene que mantener buenas relaciones.

4.4 Semana 4: Entorno Interno

Actividades Primarias de GyM:
Logstica Interna:
Cada obra que realiza GyM tiene un almacn independiente. Ah no slo se
hace la recepcin de la materia prima, sino que tambin se guarda y se
distribuye. Cada obra realiza sus compras va una oficina principal.
La independencia que tiene cada obra es una ventaja que tiene GyM porque le
otorga un 100% de su concentracin a cada obra y no la junta con las dems.
Esto significa que el trabajo puede ser realizado con mayor rapidez y
eficiencia. GyM, a comparacin de otras empresas constructoras, tiene la
ventaja de contar con el capital necesario y la infraestructura necesaria para
as poder tener un almacn para cada obra que realice de manera simultnea.
Operaciones:
El producto final que ofrece la divisin del Grupo es la construccin. Previo a la
construccin se lleva a cabo la transformacin de materiales mediante
procedimientos y pauta relevantes para alcanzar lo planificado.
Los pasos principales para la produccin son:
1. Selectividad: se elige bajo varias propuestas cules son las materias primas
que se utilizaran. Esto permite elegir el mejor producto al mejor precio para
asegurar al 100% una excelente construccin.

2. Presupuesto: No necesariamente se elige el presupuesto que tenga el costo

ms alto ni el que tengo el menor costo. Se hace un anlisis costo-beneficio
para as elegir el menor costo posible sin descuidar la calidad de los
materiales.
3. Transferencia de presupuesto a obra: Todo lo previamente planeado se pasa
a la obra para que hace todos los operarios estn informados. Este compartir
de informacin permite formar sinergia entre distintas areas de la empresa.
Aparte es vital que todos conozcan lo que sucede en cada rea o que al
menos estn al tanto de lo que pasa en las reas de su incumbencia.
4. Reunin de compromisos: Los gerentes y operarios se renen para
recapitular todo lo que se ha planeado y para que no existan confusiones al
momento de hablar con el cliente.
5. Reunin de cliente-socio: Para esta reunin es crucial que todo ya est
establecido y tener todas las cifras necesarias que el cliente desee saber. No
debe existir ninguna duda respecto al trabajo que se va a realizar.
6. Reunin de cierre: Despus de la reunin con el cliente/socio se hace una
reunin de cierre con los miembros de la empresa para aclarar lo discutido en
la ltima reunin y trazar los objetivos del trabajo. Despus de eso se
comienza el trabajo de la obra.
Logstica Externa:
El servicio de distribucin del producto final de GyM se centra y planea en una
reunin de entrega. Despus de la entrega GyM ofrece un servicio post venta.
GyM trabaja siempre mediante reuniones. Es una clave del xito que todos
estn al tanto de todo. Aparte en las reuniones se pueden aclarar dudas que
no se querrn presentar frente al cliente. Al terminar cada obra hay una reunin
de cierre donde se analiza la efectividad del trabajo.
Marketing y Finanzas:
GyM no realiza ningn tipo de marketing debido a que su prestigio y buena
conducta dentro del mercado lo hacen innecesario. El marketing realizado por

el grupo es limitado y exclusivo.

Cuenta con un rea de Contabilidad y Finanzas sumamente capacitado que
conjuntamente estn en interaccin a lo largo de cada obra.
Servicio:
GyM auspicia muy pocos eventos. El Grupo en s es quien se encarga de
auspiciar eventos exclusivos.
Actividades de Apoyo:
Infraestructura:
Las actividades que realizan GyM como apoyo para proporcionar un apoyo en
sus operaciones son el programa de responsabilidad social y los programas
particulares de obra. Aparte ofrece capacitacin a sus empleados y obreros.
Direccin de Recursos Humanos:
En cuanto a la bsqueda de contratacin y motivacin del personal existe un
departamento de recursos humanos donde se captan a los ingenieros jvenes
recin egresados y los que estn cursando los ltimos ciclos universitarios.
Estos ltimos vendran a ser los practicantes de GyM. Existe un programa de
formacin exclusivamente para GyM por la universidad de Piura. Adems GyM
tiene un centro de aprendizaje y capacitacin propios con aulas en sus
instalaciones y cursos y charlas semanales.
GyM contrata a alumnos universitarios porque considera que son los jvenes lo
que tienen el futuro en sus manos y que posiblemente muchos de ellos tengan
ventajas sobre profesionales dentro de la empresa en referencia al tema de la
tecnologa.
Desarrollo de la Tecnologa:
GyM es consciente de que tiene que estar preparado para enfrentar los
cambios tecnolgicos en el mundo de hoy. Por eso participa en un concurso a
nivel nacional sobre la tecnologa inventiva. Esto le permite estar siempre al
da con lo ltimo en tecnologa y ser reconocido por su alta capacidad
tecnolgica.

Abastecimiento (compras):
El proceso de compra de materiales es prcticamente igual para todas las
obras. El abastecimiento est sumamente controlado porque existen reas
para su control y normas estndares que rigen a las obras.
Existe una coordinacin entre el representante de la empresa y el
subcontratista (proveedor) al momento del abastecimiento. Primero se tiene en
cuenta la capacidad tcnica que tienen estos proveedores para asegurarse de
que se pueda cumplir con los estndares de los valores principales de la
empresa. Al finalizar la propuesta se le informa al gerente del proyecto sobre
ella (mnimo se presentan 3 propuestas) y el gerente es quin elige la
propuesta del menor costo. En cuanto al pago de la materia prima lo que se
hace es establecerlas al inicio (incluirlas en el contrato) para que as estas no
puedan ser alteradas a menos que el proveedor se encuentre en problemas
financieros lo suficientemente graves para que exista un cambio.
Anlisis de las Fortalezas y Debilidades de Graa y Montero:
Fortalezas de GyM:
Cumplimiento en todas sus obras: Esta poltica de la empresa la distingue
frente a las otras y es vital para su xito en la industria. Garantiza la entrega de
los trabajos terminados siempre antes del plazo de vencimiento acordado en
los contratos. Esto se comprueba mediante a la actitud pionera que tiene la
organizacin en pedirle a sus clientes una carta en la que se compruebe el
cumplimiento adelantado de la entrega. Adems para controlar la entrega
anticipada, GyM ha puesto en marcha un sistema llamado alerta roja donde
el Directorio es avisado cuando hay algn riesgo de no poder cumplir con el
plazo.
Gran cantidad del capital humano capacitado permanentemente: Esta fortaleza
permite que GyM mejore su capacidad de competir ya que el nivel de
desempeo de sus empleados se eleva. Esta no fue una tarea fcil ya que se
tuvieron que crear procesos para la capacitacin y tuvieron que estar
correctamente orientados hacia los resultados que se necesitaban. Fue difcil
realizar cambios en la forma de trabajo de los empleados pero al final esto cre

armona interna en la empresa

Sinergia entre las distintas obras (conocimiento general de la empresa): Existe
la conducta de que todos los gerentes estn al tanto de lo que pase en cada
rea. Esto es una fortaleza para la empresa porque crea sinergia y la
posibilidad de tener xito en la industria incrementa. Al conocer lo que pasa en
las distintas reas el trabajador est sumergido en la esencia de la empresa y
se identifica totalmente con ella.
Experiencia en la ejecucin de obras: GyM tiene bastantes aos trabajando en
el sector de construccin y ha ido ganando prestigio. Su experiencia es una
fortaleza frente a la ejecucin de las obras que realiza y a las nuevas obras
ms tediosas o completamente nuevas que la empresa tenga que desarrollar
en algn momento.
El margen de negociacin sobre el precio de venta con los clientes no pasa el
10%: Este margen no excede el 10% y genera una fortaleza para la empresa
porque mantiene el control en cuanto a los precios de venta. La empresa tiene
la ventaja de ser grande y se le hace ms fcil controlar ciertos aspectos que
empresas pequeas no pueden. En este caso la negociacin del precio de
venta es una ventaja porque no es tan variable.
Igualdad frente a los trabajadores(71%de los empleados estn satisfechos con
su trabajo): La empresa ofrece que sus empleados de diferentes rangos
puedan discutir sobre el desarrollo de un proyecto. Esto genera que los
trabajadores se sientan comprometidos en el trabajo que realizan y se sientan
cmodos dentro de la empresa. Para esto se cre la poltica de puertas
abiertas en cuanto a la comunicacin entre todos los trabajadores.
Excelente infraestructura para la planeacin de obras: GyM cuenta con
almacenes para cada obra que realiza de manera simultnea. Es capaz de
tener este tipo de infraestructura por la cantidad de ingresos que genera
gracias a todas las fortalezas internas de la empresa. Al tener tanta capacidad
para almacenar la materia prima significa que puede realizar varias obras al
mismo momento lo cual le genera una fuerte fortaleza al ser una empresa

capaz de desarrollar bastantes obras.

Debilidades de GyM:
Falta de actividades de Marketing de GyM: GyM no realiza ninguna actividad
de marketing. El Grupo se encarga de esta rea. Normalmente el marketing de
GyM no es de gran importancia para el xito que tiene la industria ya que este
se debe al prestigio que la empresa ha ido ganando gracias a sus valores y
capacidad de rendimiento. Sin embargo en cierto punto es un debilidad que
GyM no realice actividades de marketing. Siempre es bueno dejar bien en claro
la presencia en el mercado y estar por encima de los competidores. SI GyM
incrementa su marketing su capacidad de xito podra ser mayor.
Poco auspicio de eventos: Es cierto que el Grupo s realiza eventos pero es
esencial que la divisin GyM tambin sea lder en realizacin de eventos. Esto
le genera una mejor imagen a la divisin ya que hoy en da en muy importante
que tan involucrada esta la empresa no solo en la industria donde pertenece
sino al ambiente en general. Al auspiciar ms eventos GyM ganara ms
terreno en el mercado.
4.5 Semana 5: Administracin y Competividad Estrategica
Para comprender mejor la competividad estrategica del grupo
empezaremos con un pequeo analisis a la industria de construccion.
El Per vive desde fines de la ltima dcada del siglo XX un sostenido
crecimiento de la industria de la construccin, impulsado, sobre todo, por el
aumento de los ingresos econmicos de los hogares, las mayores
inversiones pblicas y privadas, ambas consecuencia directa del
crecimiento econmico y, asimismo, por la mejora de las condiciones de
financiamiento para la adquisicin de vivienda pblicas. Se trata, sin duda,
del duradero boom del sector inmobiliario peruano, cuyo epicentro es Lima
Metropolitana y sus replicas en menor escala en otras ciudades del interior
como Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Piura, Ica, Huancayo, Cajamarca,
Huaraz, entre otras.

5.
6.
El sector construccin crece a tasas superiores al 10%, vale decir a ritmos
mayores que la tasa de crecimiento del PBI global. Tal es as que desde el
2006 creci en ms del 14% anual, excepto en el 2009 cuando cay al 6%
causado por la crisis financiera internacional, pero inmediatamente se
recuper hasta alcanzar en el 2010 una tasa superior al 17%. Los aos
subsiguientes continu creciendo, aunque con menor velocidad, , tal como
corroborarse en las estadsticas oficiales del INEI y del BCRP.
En el crecimiento sectorial destacan las obras relacionadas con la
edificacin de viviendas y centros comerciales, favorecidos por las
condiciones de acceso al financiamiento a travs de crditos hipotecarios
promovidos por el Estado y otras fuentes privadas del sistema financiero.
Algo notable en el boom constructivo es que la mayor demanda de
viviendas responde al

creciente nmero de familias que tienen

relativamente mayores ingresos econmicos y por tanto capacidad de

adquirir crditos hipotecarios, asimismo, a que las tasas de inters y las
cuotas les resultan asequibles.
Si bien es un mercado muy atractivo, debemos tomar en cuenta que
durante 6 aos de continuo crecimiento, las ventas de viviendas podran
disminuir para este ao, como lo prevee el director ejecutivo del Instituto
Invertir, en el peor de los casos las ventas podran caer un 3%, ya que en
los distritos de Miraflores, San Isidro, Surco, La Molina y San Borja las
ventas cayeron en dos por ciento el 2012.
Esto ocurre no porque no hay dinero para comprar, sino porque no hay
suelo y se reduce la oferta. Esto tambin empuja los precios al alza.

Modelo de los rendimientos superiores basado en los recursos

Entre los ms significativos recursos que cuenta la empresa tenemos:

Terrenos.- Al 31 de diciembre de 2011, este rubro incluye principalmente un
terreno de 823 hectreas (S/. 85 millones) ubicado en el distrito de Lurn,
provincia de Lima, destinado para la habilitacin de terrenos insdustriales y
construccin de viviendas sociales.
Inmuebles, maquinaria y equipos.- Estos activos se registran a su costo
histrico menos su depreciacin. El costo histrico incluye los desembolsos
directamente atribuibles a la adquisicin de estas partidas.
Los costos subsecuentes se incluyen en el valor en libros del activo o se
reconocen como un activo separado, segn corresponda, slo cuando es
probable que generen beneficios econmicos futuros para el Grupo, y el
costo de estos activos se pueda medir razonablemente.
Entre sus principales activos corrientes se encuentran el efectivo y
equivalente de efecto de la empresa as como las cuentas por cobrar
comerciales equivalentes a S/.821, 746. Las cuentas por cobrar
comerciales son los montos que adeudan los clientes sustancialmente por
los diferentes servicios y venta de bienes que realizan las subsidiarias de la
Compaa.
Activos Intangibles
Concesiones
Los acuerdos de concesin de servicios operados por Consorcio
Terminales, en donde la Compaa participa en 50%, son contabilizados
como intangibles cuando los flujos de efectivo estn condicionados por la
utilizacin del servicio que efecten los usuarios. Los ingresos y costos por
construccin de obras de infraestructura son reconocidos sobre la base del
grado de avance, mientras que los ingresos y gastos relacionados con la
prestacin de servicios se reconocen sobre la base del devengado.
Licencias
Las licencias adquiridas individualmente o las conformadas por los costos
incurridos en una concesin de servicios pblicos se muestran a su costo
histrico. Las licencias adquiridas a travs de combinaciones de negocios
se reconocen a su valor razonable a la fecha de la adquisicin. Las
licencias tienen una vida til definida y se registran al costo menos su

amortizacin acumulada. La amortizacin se calcula usando el mtodo de

lnea recta para asignar el costo de las marcas y el de las licencias a
resultados en el trmino de su vida til estimada, la cual puede ser el
perodo de concesin del servicio pblico especfico y para los activos
individuales porlicencias podra variar entre 3 y 5 aos.
Valor de la marca
Premio Latinoamericano de Responsabilidad Social Empresarial 2012
El jueves 4 de octubre, GyM, empresa constructora del Grupo Graa y
Montero recibi el "Premio Latinoamericano a la Responsabilidad Social
Empresarial", otorgado por la Federacin Interamericana de la Industria de
la Construccin (FIIC) con ocasin del 28 Congreso Interamericano de la
Industria de la Construccin realizado en Lima.
Este premio reconoce nuestra visin integral de RSE, basada en el
desarrollo de ciudadana, as como nuestros principales programas e
iniciativas ejecutados en los ltimos aos para lograr una sociedad ms
equitativa y justa.
Grupo Graa y Montero reconocido como una de "Las Empresas ms
Admiradas del Per"
El pasado 3 de octubre, el Grupo Graa y Montero fue reconocido como
una de las 10 Empresas ms Admiradas del Per 2012, premio otorgado
por Price WaterhouseCoopers y la revista especializada G de Gestin,
luego de haber realizado un estudio de consulta entre los ejecutivos ms
importantes del pas. Este reconocimiento destac nuestro desempeo en
los criterios de visin estratgica y calidad de su plana gerencial.
Este premio es reflejo de la gran labor que realizan nuestros ms de 30 mil
colaboradores y constituye una oportunidad para seguir fortaleciendo
nuestro compromiso con la generacin de valor y el desarrollo de nuestra
sociedad.

GyM recibe certificacin ISO 9001:2000

El proceso certificado corresponde al Control del Sistema de Gestin de
Proyectos, mediante el cual controlamos que todos los proyectos sean
ejecutados siguiendo el modelo de gestin diseado por GyM para

garantizar una excelente calidad del servicio brindado por nuestras

operaciones a nuestros clientes, que cumplen con los exigentes estndares
de seguridad, eficiencia y calidad ofrecidos por nuestra empresa. Nuestro
sistema de gestin ha sido desarrollado por GyM a partir de nuestra gran
experiencia en Ingeniera y Construccin, teoras y estndares actuales de
gestin de proyectos de Produccin y el aporte de asesores externos.

Prevencin de Riesgos (Rumbo al ISO 31000)

La poltica de Prevencin de Riesgos ha sido una de las bases claves
donde el Grupo ha centrado sus esfuerzos en los ltimos aos, obteniendo
importantes reconocimientos y logrando un gran liderazgo sobre el tema en
el pas.
Todos los aos se dictan diversas charlas de seguridad a lo largo de todas
nuestras operaciones con el objetivo constante de reducir el ndice de
frecuencia de accidentes, el cual venimos logrando con existo.

Premio Graa y montero

Acorde con su Poltica de Responsabilidad Social, el grupo Graa y
Montero reafirma su compromiso con la educacin y la gestin del
conocimiento, tanto en el frente interno como en el externo, y su apoyo al
desarrollo de la investigacin como fuente generadora de nuevo
conocimiento.
En ese contexto, su Asociacin Civil Espacio Azul, con el objetivo de
contribuir al desarrollo y fortalecimiento de la institucionalidad en la
comunidad de profesionales de la ingeniera del Per, presenta la cuarta
edicin de su Premio Graa y Montero a la Investigacin en Ingeniera
Peruana, contando para ello con la colaboracin del Colegio de Ingenieros
del Per y la Academia Peruana de Ingeniera. Dichas entidades garantizan

la objetividad y la rigurosidad profesional y acadmica requerida en el

proceso de seleccin y la evaluacin de las investigaciones.
Este premio, con una convocatoria a nivel nacional, tiene como objetivo
impulsar la investigacin por los profesionales y egresados de la carrera de
ingeniera en los aspectos propios de su especialidad, privilegiando en
especial aquellas que, por su originalidad y fundamentos tericos,
signifiquen una contribucin sustantiva a las prcticas de la ingeniera.
Entindase por investigacin tanto la generacin de un nuevo conocimiento
como un desarrollo tecnolgico innovador en las especialidades de
ingeniera.

4.6 Semana 6: Introduccin a la Administracin Estratgica

Misin
La misin de Graa y Montero es resolver las necesidades de Servicios de Ingeniera e
Infraestructura de sus clientes ms all de las obligaciones contractuales, trabajando en
un entorno que motive y desarrolle a su personal respetando el medio ambiente en
armona con las comunidades en las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.
Visin
Ser reconocido como el Grupo de Servicios de Ingeniera e Infraestructura ms confiable
de Latino Amrica.

FORTALEZAS
Agresiva estrategia de diversificacin de negocios.
Desde hace varios aos G&M viene impulsando una estrategia de diversificacin de
negocios, la cual le permite reducir la variabilidad en los ingresos a escala del Grupo. De
este modo, sus negocios atienden diversos tipos de requerimientos en cuanto a asesora
tcnica y servicios, de parte de empresas de diferentes sectores.
Elevado ratio de cumplimiento en los contratos asumidos
Antes del Plazo Contractual.
En los ltimos aos, Graa y Montero ha fortalecido su imagen de cumplimiento en la
culminacin y entrega de obras y de proyectos emprendidos, dentro de los plazos
establecidos.
Concentracin en negocios de flujos estables.

Permite reducir la volatilidad de los ingresos generados por cada una de las cinco
empresas operativas del Grupo, lo cual reduce la incertidumbre respecto a los flujos de
caja. Como ha sido mencionado, el inters de G&M por participar activamente en el
negocio de concesiones sirve a este propsito, dado que el desarrollo y administracin de
tales proyectos, as como la prestacin de servicios para los mismos, se llevan a cabo
bajo contratos de largo plazo.
Alta participacin de la minera dentro de las actividades de la empresa.
En la coyuntura actual, esto representa una fortaleza, dado el contexto favorable en el que
se desenvuelve la actividad minera (recuperacin de los precios en el mercado
internacional, marco jurdico tributario favorable, perspectivas positivas para la
exploracin, entre otros elementos). De esta forma, G&M asegura mayores ingresos y una
mayor estabilidad en los mismos, dada la naturaleza de largo plazo de los proyectos de
explotacin minera.
Condiciones financieras favorables. La empresa actualmente viene aprovechando las
bajas tasas de inters vigentes en el sistema financiero local para reducir sus costos
financieros, as como la disponibilidad de fuentes de financiamiento. No obstante, este
elemento podra ser temporal, dado que depende significativamente de las condiciones
econmicas mundiales.
Debido a esto, la empresa, a la par de reducir el nivel de la deuda, viene incrementando
paulatinamente los plazos de vencimiento de ciertos pasivos estructurales. En esta
estrategia se enmarc la reciente emisin de bonos de titulacin por US$50 millones, lo
que contribuir a la consolidacin financiera de G&M.
Debilidades
Fuerte dependencia de la inversin privada. De las cinco empresas operativas, cuatro
de ellas (exceptuando a GME) dependen fuertemente de la inversin privada y, por lo
tanto, de las expectativas de los inversionistas sobre las perspectivas polticas y
econmicas. De esta forma, y sobre todo teniendo en cuenta el escaso dinamismo que
muestra actualmente la inversin en general, los ingresos de GyM se veran afectados en
caso que las perspectivas para la inversin se deterioren. No obstante, en los prximos
aos los ingresos de GMP y CONCAR se muestran bastante estables y su dependencia
de nuevos contratos con el sector privado es limitada. En este sentido, GyM es la que
tiene la relacin directa ms significativa, sobre todo considerando que la mayor parte de
su actividad se explica por el sector privado.

Elevado nivel de endeudamiento.

A pesar del xito obtenido recientemente en la reduccin lenta de la deuda financiera,
tanto de corto como de largo plazo, G&M an mantiene un monto relativamente elevado
en pasivos, lo cual an podra tener cierto impacto en el riesgo percibido para la empresa.
Sin embargo, en la medida en que se contine consolidando la deuda e incrementando la
duracin promedio de la misma, dicho riesgo disminuira gradualmente.

Escaso dinamismo en el sector construccin.

En forma particular, la debilidad que an presenta el sector construccin afecta el
desempeo de GyM y GME, as como en forma parcial el de GMI (aunque la mayora de
clientes de GMI son empresas mineras, cuyas actividades no estn estrechamente
vinculadas al sector construccin y, adems, stas se llevan a cabo de manera
recurrente). As, aunque G&M busca diversificar sus fuentes de ingresos, sus resultados
financieros todava reflejan el impacto negativo de la contraccin de la demanda en los
mencionados sectoresOportunidades
Aprendizaje a partir de la incursin en los mercados externos.
La participacin de G&M en el desarrollo de proyectos en otros pases de Amrica Latina
le permite obtener un mayor conocimiento tecnolgico a travs de la participacin en
consorcios, lo que puede reforzar su posicin de liderazgo en el mercado local.
Creciente importancia de los negocios de concesiones.
Las concesiones para el desarrollo de infraestructura constituyen una tendencia a escala
global que ha venido fortalecindose en los ltimos aos, en lnea con el creciente
desarrollo que han experimentado los mercados de capitales y las alternativas de
financiamiento de proyectos de gran envergadura. Dicha tendencia tambin ha recibido
una especial atencin por parte de las autoridades econmicas como un medio para
impulsar el desarrollo de la infraestructura en el pas, lo cual viene siendo adecuadamente
aprovechado por G&M. En este sentido, G&M misma, as como las empresas del Grupo,
es pionero en el proceso de concesiones, lo que a la vez contribuye a su objetivo de
asegurar flujos de caja estables de largo plazo.
Fase expansiva de la economa local.
Desde fines del ao pasado la economa en general muestra seales de reactivacin, lo
que eventualmente implicara un mayor dinamismo de la inversin privada en aquellos
sectores a los cuales atiende G&M. De este modo, y dadas las favorables condiciones
financieras existentes, la empresa se encuentra en capacidad de tomar ventaja del inicio
de la fase expansiva del ciclo econmico.
Mejora del perfil de deuda de la empresa.
Graa y Montero viene aprovechando el contexto de bajas tasas de inters para mejorar
el perfil de vencimiento de sus pasivos, de modo que se incremente la duracin de la
deuda. En este sentido, sus pasivos corrientes han venido disminuyendo gradualmente,
mientras que los pasivos a plazos mayores han aumentado. A ello hay que agregar la ya
mencionada emisin de bonos titulizados, la cual ha contribuido a mejorar el perfil de
vencimientos de los pasivos y ha tenido un efecto favorable en la generacin de caja de la
empresa.
AMENAZAS
Deterioro significativo de las perspectivas de recuperacin de la inversin privada.
La marcada dependencia que tienen los ingresos de la mayora de las empresas
operativas que conforman Graa y Montero S.A.A., respecto de la marcha de la inversin
privada, hace que cualquier cambio drstico en las perspectivas de los inversionistas
pueda traducirse en cambios en los niveles de actividad y de facturacin de la empresa.

Actualmente este riesgo se mantiene Latente, debido al ruido poltico y al lento progreso
en las reformas estructurales.
Incremento de la competencia en la tercerizacin de servicios en tecnologa de
informacin.
Al igual que lo ocurrido en el negocio de la venta de equipamiento, se viene registrando
un paulatino incremento en la competencia en el mercado de outsourcing de sistemas, lo
que podra eventualmente frenar el acelerado crecimiento de GMD y, con ello, los
mrgenes del Grupo.
2. ESTRATEGIAS
Estrategia Funcional:
Liderazgo de costos (Mejor Valor): GyM ofrece sus productos y servicios a un amplio
rango de clientes siempre teniendo en cuenta en otorgar la mejor relacin valor-precio que
se encuentre disponible en el mercado. Entonces no solamente se trata de ofrecer los
servicios y productos ms barato del mercado sino que se ofrecen los que tienen mejor
valor o calidad. Estos no necesariamente terminan siendo los ms baratos pero s los
mejores.
Como se mencion previamente, GyM investiga cuales son los proveedores que les
ofrecen los mejores productos y dentro de ellos es donde se elige al proveedor que
ofrezca el presupuesto con menor costo.

Estrategia Global:
La estrategia de crecimiento fue implementada correctamente y de la mejor manera por el
Grupo. Se dieron cuenta que lo ms eficiente era crecer ms ya que contaban con todo lo
que se necesitaba. Convertirse en una empresa Holding sac a GyM adelante y creci
muchsimo ms. Gan ms prestigio y poder dentro del mercado abarcando la mayora de
las obras ms grandes e importantes que se realizaron en el pas. Junto con la estrategia
de crecimiento se desarroll la estrategia de diversificacin. Esta es una de las ms
importantes ya que la empresa est creciendo junto con la globalizacin. Su adaptacin al
cambio es efectiva y ya que el mercado es tan cambiante es importante que haya podido
adecuarse a l. Posiblemente junto con la estrategia de sostenibilidad GyM sea la divisin
del grupo ms fuerte en el mercado y permanezca siendo la ms poderosa frente a las
otras.

Estrategia de Negocio:
Estrategia de sostenibilidad: Esta estrategia se basa en la gestin del conocimiento. Se
llev a cabo cuando GyM recin introdujo sus cuatro valores fundamentales. Se sigue
llevando a cabo ya que los valores de GyM son los que la hacen una empresa lder y

diferente a las dems. Al crear una estrategia de sostenibilidad GyM tena en qu

soportarse incluso cuando la empresa o el pas pasaba por momentos difciles.
Esta estrategia se implementa desde los inicios de la empresa y es importante porque,
como dice su nombre, sostiene el prestigio de la empresa a lo largo de los aos y se
encarga de mantener a los clientes fidelizados.

3. IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIA
La implementacin de estrategias de GyM ha sido efectiva hasta la fecha. Esto se debe a
que tanto la divisin como el Grupo se encargan de contar con los mejores profesionales
en cada rea. Los capacita y crea un ambiente de trabajo ideal para que estos utilicen al
mximo sus destrezas. Los lderes de Grupo son personajes importantes en cuanto a la
implementacin de estrategias. Son ellos los que se dan cuenta qu es lo que funciona
mal
o
lo
que
puede
mejorar.
Tanto la decisin de implementacin de estrategias como el sistema de control y gestin
no solo se llevan a cabo por aquellos gerentes que ocupan el pice estratgico. Todos los
colaboradores de la empresa son notificados y tienen una amplia posibilidad de ofrecer
sus opiniones, dudas o crticas respecto a la gestin. Este aspecto que ha ido
desarrollando tanto GyM como el Grupo es lo que mantiene y fortalece la sinergia dentro
de la empresa. Sin esta sinergia que ha sido desarrollada conforme han pasado los aos,
no se podra llegar a conclusiones y estrategias tan efectivas como a las que se han
llegado.

3 A.

3 B. SISTEMA DE CONTROL
El aprendizaje obtenido por el rea de Control de Gestin de Proyectos permiti optar por
la certificacin ISO 9001:2000 para el Control del Sistema de Gestin de Proyectos.
Desde la certificacin, el Sistema de Gestin de Proyectos ha evolucionado y esta
madurez ha permitido reforzar y darle sostenibilidad al modelo de gestin y control
definido originalmente.
-La Norma ISO9001:2000 ha ayudado a GyM.
En primer lugar, la certificacin del Sistema de Gestin de Calidad ha permitido desarrollar
herramientas y sistemas de trabajo documentados y estandarizados para controlar la
gestin de los proyectos mediante:
La uniformidad de los criterios de trabajo en los proyectos, logrado a travs de
implementaciones hombro a hombro.
La optimizacin y simplificacin de los procesos inherentes a la ejecucin con la
identificacin y separacin de las actividades que no generan valor agregado.
Analizando resultados que nos permiten establecer cambios y mejoras al sistema
garantizando su sostenibilidad.
Con la capacitacin en el uso de estas herramientas de control hemos podido involucrar a
todo el equipo de obra en el uso adecuado de las mismas.

4.7 Semana 7: Ventaja competitiva

Graa y Montero siempre se a caracterizado por los siguientes puntos, los cuales
son parte integrar del procesidimiento de sus obras.
Eficiencia:Garantiza la competitividad de la empresa en las nuevas circunstancias
del mercado. Es sumamente importante para poder mejorar la productividad y
eficiencia en todas las reas del Grupo, lo que permitir reducir costos y mejorar la
produccin. Importante para los cambios de poder trabajar eficientemente en todas
las reas del negocio, esto permiti reducir los costos y mejorar los mrgenes.
Graa y montero es eficiente en cuanto al uso de sus recursos, materiales ya que
cuenta con almacenes independientes para cada obra y es administrada por una
oficina independiente de compra lo cual les permite llevar un orden adecuado al
uso de sus materiales.
A comparacin con las otras empresas a nivel nacional dedicadas al mismo rubro,
Graa y Montero tiene la infraestructura y

el capital necesario para utilizar

almacenes independientes.

Calidad:Se refiere a la calidad de proyectos y trabajos del Grupo. El nivel que el

mercado reconoce sobre estos es lo que define su prestigio empresarial. Ahora se
ha incluido la poltica de calidad de servicio que incluye cualidades de prevencin
de riesgos y de respeto al medio ambiente.

El valor de calidad es sumamente importante al momento de evaluar qu es lo que

comprende la ventaja competitiva de Graa y Montero. La excelente calidad de
sus servicios es lo que hace a GyM lder en el mercado y gracias a ello ha ido
ganando prestigio y fidelizando a miles de clientes.
Seriedad: Con el fin de asegurar su seriedad el Grupo decidi crear una Carta de
tica, y a ella se adhieren todos los trabajadores del grupo. Aparte de sustentar el

principio de la honestidad en las prcticas comerciales, define la relacin de la

empresa con sus clientes, el personal y la comunidad.
La seriedad con la que la empresa trabaja, no solamente en el cumplimiento de las
obras sino frente al trato con sus empleados, es un factor importante que se
vincula con la calidad. La calidad y la seriedad, juntos, son valores fundamentales
que distinguen a la empresa de la competencia.
Actitud de respuesta ante los clientes: Cumplimiento: Desde que se cre, la
empresa siempre garantiz y cumpli con la entrega de sus trabajos antes de
plazo. La empresa se compromete a terminar todos sus proyectos antes de
plazo bajo previo contrato. Para poder probar este valor el Grupo se encarga de
pedirles a sus clientes una carta que confirme su cumplimiento y esta es
certificada por auditores.
Ejemplo de ello es que hoy GyM construye una mina en Repblica Dominicana
para Fluor Daniel, multinacional que conoce al grupo Graa y Montero gracias a un
proyecto que desarroll en el Per.
Las ventajas competitivas
Diferenciacin: Graa y Montero siempre ha querido ser diferente a su
competencia y para esto implement la poltica de entrega antes de plazo. Esto
mismo genera su ventaja competitiva frente a cualquier tipo de competencia que
se pueda presentar. Adems a comparacin de competidores pequeos GyM se
encarga de la responsabilidad entera de todos los procesos de las obras, lo cual
empresas pequeas no puedan lograr.
En cuanto a la estrategia de liderazgo de costos, GyM ofrece a sus clientes el
mejor servicio al mejor precio. A esto le suma la entrega antes de plazo de los
proyectos. Supera todas las amenazas que existen en el mercado al aprovechar al
mximo sus oportunidades para as nunca fallar en el cumplimiento de su poltica
antes de plazo. Juntando la poltica antes de plazo con brindar un excelente
servicio a un precio adecuado, GyM crea su ventaja competitiva frente a la
competencia. Esto significa que lleva a cabo una excelente implementacin de
estrategias.

La estrategia de crecimiento fue implementada correctamente y de la mejor

manera por el Grupo. Se dieron cuenta que lo ms eficiente era crecer ms ya que
contaban con todo lo que se necesitaba. Convertirse en una empresa Holding sac
a GyM adelante y creci muchsimo ms. Gan ms prestigio y poder dentro del
mercado abarcando la mayora de las obras ms grandes e importantes que se
realizaron en el pas. Junto con la estrategia de crecimiento se desarroll la
estrategia de diversificacin. Esta es una de las ms importantes ya que la
empresa est creciendo junto con la globalizacin. Su adaptacin al cambio es
efectiva y ya que el mercado es tan cambiante es importante que haya podido
adecuarse a l. Posiblemente junto con la estrategia de sostenibilidad GyM sea la
divisin del grupo ms fuerte en el mercado y permanezca siendo la ms poderosa
frente a las otras.

Estrategia
Graa y Montero ha continuado la estrategia de ser socio minoritario de varios
grupos para hacerse luego de las obras civiles en diversos proyectos, como los
proyectos de privatizacin de Telefnica del Per y Edegel.
A diferencia de otros constructores, no se pele con los grandes constructores
extranjeros que se interesan en realizar obras en Per, sino que se convirti en su
socio estratgico.
En ese contexto, no es de extraar que cada vez que Marcelo Odebrecht,
presidente ejecutivo de la constructora brasilea Norberto Odebrecht, escuche
sobre algn proyecto de infraestructura de envergadura en el Per, una de las
primeras personas a las que llama es a Jos Graa para ver si el proyecto es
viable o no.
Un ejemplo claro es el

grupo minero peruano Buenaventura que realizo una

implementacin de una central hidroelctrica. Las obras estuvieron a cargo del

consorcio conformado por GyM y la italiana Astaldi.

5. Conclusiones
Lo que se quiere rescatar de este trabajo es afirma que GyM es una empresa sumamente
competitiva dentro del mercado, lder y prestigiosa. El nivel de competencia que tienen es
mayor y crea bastantes barreras de entrada.
De manera de conclusin se le recomienda a GyM sacar al mximo el potencial que
tienen sus debilidades ms grandes; la falta de publicidad y auspicio de eventos. Aunque
actualmente son debilidades, es muy fcil convertirlas en fuertes fortalezas de la empresa.
Comenzar pequeas campaas publicitarias no es una labor difcil, menos si es una
empresa tan poderosa como GyM.
Asimismo se debe de aprovechar la oportunidad que tiene las empresas dentro de
nuestro pas para el auspicio de eventos. Es importante generar una imagen constante en
el mercado y una excelente manera es por el medio de auspicios. Aparte de que se puede
ayudar a asociaciones, la empresa gana publicidad y conocimiento de ella por aquellos
consumidores potenciales.

Se le recomienda a GyM que en cuanto a la regulacin del sector de construccin se debe

aprovechar todos los contactos y el prestigio que tiene la empresa. Junto con esto la
regulacin va a ser un paso ms fcil para la empresa. Aparte tiene la ventaja de contar
con varios aos de experiencia y poder humano capacitado para superar todas las
amenazas y debilidades que puedan aparecer.

7. Bibliografia.

G&M, infraestructura.[en lnea] consultado 25 de marzol del 2013.

http://www.gym.com.pe/unidades_infraestructura.aspx.
Grupo Graa y Montero. reas de negocio, [en lnea] consultado 8 de abril del 2013.
http://www.granaymontero.com.pe/unidades_negocio.aspx
Memoria Anual 2008 (PERUANOS HACIENDO PER)
Memoria Anual 2011 (TRANSFORMANDO CONOCIMIENTO EN CRECIMIENTO)