Aula 01

GESTO DE PESSOAS - BACEN
PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Ol, tudo bem?
Esse o curso preparatrio de Gesto de Pessoas para o concurso do BACEN
para o cargo de ANALISTA rea 6.
Como sabem ainda no saiu o edital para este concurso, com isso
desenvolvemos a nossa programao com base no edital do ltimo concurso.
Caso haja alguma mudana quando lanarem o edital (que normalmente so
poucas) revisaremos o contedo programtico, caso necessrio, ok?
Na aula de hoje iremos trabalhar os seguintes assuntos:
Cultura Organizacional.
As novas tendncias em Gesto de Pessoas.
Estamos sempre disponveis por e-mail e no frum, no deixem de entrar em
contato!
e-mails:
mariaangelica@pontodosconcursos.com.br
marianalima@pontodosconcursos.com.br
Bons estudos! Grande abrao!

Anglica e Mariana
Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima
www.pontodosconcursos.com.br

CULTURA ORGANIZACIONAL
Percebemos ao longo de nossas experincias no setor pblico que o tema
cultura organizacional est cada vez mais presente no dia a dia desse setor,
em funo da necessidade de identificar os elementos culturais obtidos pelos
profissionais
na
sociedade,
ou
seja,
fora
do
ambiente
de
trabalho,
especialmente aqueles que entram em conflito com os elementos culturais da

organizao.
Por meio do conhecimento destes elementos culturais, que iremos explorar ao
longo da nossa aula, possvel atuar de forma mais estratgica e eficiente
dentro da organizao, permitindo um planejamento coerente com a realidade.
Cada pessoa ou profissional, tambm chamado de membro da organizao,
visto como um portador da cultura obtida em um contexto externo
organizao (na sociedade) vista como a explicao parcial do sucesso ou no
da sua contribuio para a organizao e/ou do seu trabalho.
Na sequncia, iremos explorar o conceito de cultura e cultura organizacional,
para ento tratarmos os demais temas relacionados nossa aula.
O que cultura?
Cultura consiste no conjunto de conhecimento, crenas, artes, moral,
leis, costumes e quaisquer outras aptides e hbitos adquiridos pelo homem
como membro da sociedade.
Para Motta (1997) a cultura designa, classifica , corrige, liga e organiza. Ela
desenvolve princpios de classificao que permitem ordenar a sociedade em
grupos distintos e influencia as orientaes particulares que assumem os jogos
estratgicos pelos quais cada um defende seus interesses e suas convices,
no interior de cada grupo social.

A cultura apreendida pelo homem por meio do processo de aculturao1, a
partir do qual aprende ou adquire os valores do grupo ou sociedade em que
est inserido. somente a partir do conhecimento dessa sociedade que se
poder compreender o comportamento dessa pessoa dentro dos grupos.
O processo de aculturao se encarrega de transmitir, tanto objetiva quanto
subjetivamente, ao sujeito os valores, as crenas, os mitos presentes na
cultura de um determinado grupo. E essa cultura internalizada influenciar
essa pessoa em suas relaes sociais, podendo ser modificada a partir de suas
experincias em diversos grupos, ao longo do tempo.
A palavra cultura surgiu com a antropologia social, quando pesquisadores
comearam a estudar as sociedades primitivas, constatando que o modo de
vida de cada sociedade era diferente entre si. Assim, o conceito de cultura
surgiu para representar, no sentido amplo, as qualidades dos grupos humanos
que so repassados de gerao a gerao.
Posteriormente, o conceito de cultura passou a ser empregado no contexto das
organizaes, advindo da o termo cultura organizacional.
Os termos cultura organizacional ou empresarial so sinnimos e veremos o
seu significado no prximo tpico. Outro termo utilizado, tambm sinnimo,
cultura corporativa.
O que cultura organizacional?

A cultura organizacional tambm est relacionada ao conjunto de valores,
hbitos e crenas da organizao, estabelecidos por meio de normas,
valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da
empresa. A cultura
espelha
mentalidade
que
predomina
dentro
da
organizao.
Veremos mais a frente o processo de aculturao na organizao .

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br

A cultura organizacional expressa em elementos simblicos com os
objetivos
de
ordenar,
organizao. Esses
atribuir
significaes,
elementos simblicos,
construir
tanto
identidade
agem como
da
meio de
comunicao e consenso como instrumentaliza/normatiza as relaes,

inclusive a de dominao/hierarquia.
Em outras palavras a cultura organizacional refere-se a um sistema de
significados partilhados e mantido pelos seus membros que distingue uma
organizao da outra. Estes significados partilhados referem-se a um conjunto
de caractersticas chave que a organizao valoriza. Exemplo, a organizao
valoriza o trabalho em equipe entre seus funcionrios, um aspecto cultural.
Contudo, no ambiente organizacional percebemos alguns focos e vises de
organizao no que tange ao conceito, o quadro abaixo mostra cada um deles:
Conceito de cultura
Mecanismo regulatrio-adaptivo,
que permite a articulao dos
indivduos na
organizao/ambiente.
Linha de
Trabalho
Cultura
corporativa
Sistema de cognies (funo de

adquirir conhecimento).
Aprendido em conjunto e
partilhados.
Cognio
organizacional
Sistema de smbolos e
significados partilhados. A ao
simblica precisa ser
interpretada, lida, decifrada a
fim de ser entendida.
Projeo da infraestrutura
universal e inconsciente da
mente.
Simbolismo
organizacional
Processos
inconscientes e
organizao
Viso da Organizao
As organizaes so
mecanismos adaptativos que
existem por meio de processos
de trocas com o ambiente
As organizaes so sistemas de
conhecimento. Apoia-se sobre
significados que so partilhados
em vrios graus e que parecem
funcionar de forma regular.
Organizaes so padres de
discurso simblico e mantida
atravs de modos simblicos
que facilita os significados e
realidade partilhados.
Formas e prticas
organizacionais so
manifestaes de processos
inconscientes.
Fonte: adaptado Smircich (1983)
Mas, dentro de tudo isso que foi exposto qual a abordagem correta? Digamos
que todas, e que so complementares. Cada viso privilegia uma forma de
anlise das informaes. Os smbolos e os valores podem diferenciar a cultura
de uma organizao para outra.

A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz
seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de
autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de
lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. Representa,
tambm, as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao. Por esta
razo, pode-se afirmar que ela condiciona a administrao das pessoas.
Muitos aspectos da cultura de uma empresa so percebidos mais facilmente,
enquanto outros so menos visveis e de difcil percepo.
Chiavenato (20101) afirma que como se estivssemos observando um
iceberg, ilustrado na figura abaixo. A sua parte superior perfeitamente visvel
e a parte inferior fica oculta sob as guas e fora da viso das pessoas.
Figura: O iceberg da cultura organizacional

Fonte: Chiavenato (2010)

Como podemos perceber na figura acima, a cultura de uma empresa mostra
aspectos formais e facilmente perceptveis, como as polticas e diretrizes, os
mtodos e os procedimentos, os objetivo, a estrutura organizacional e a
tecnologia adotada. E, outros aspectos no facilmente perceptveis tais como
os sentimentos, as atitudes, os valores, as interaes informais, as normas
grupais, etc.
Resumidamente, a cultura organizacional (ou empresarial, ou corporativa)
constitui a maneira pela qual cada organizao aprendeu a lidar com o seu
ambiente. uma complexa mistura de crenas, comportamentos, mitos,
histrias etc. que juntas representam a maneira particular de uma empresa
funcionar e trabalhar.
Desta forma, para que possamos compreender e intervir melhor em uma
organizao
se
faz
necessrio
investigar
estudar
sua
cultura,
principalmente os seus aspectos histricos.

importante destacar que existe uma interferncia real da cultura nacional (do
pas), regional (da regio) e at mesmo inter-regional (entre vrias regies) na
cultura de uma organizao, que se d nos relacionamentos, padres de
conduta, forma de administrao, enfim, nos preceitos de cada organizao que iremos estudar na sequncia.
Preceitos da Cultura Organizacional

Preceitos organizacionais referem-se s regras de proceder em uma empresa
ou organizao.
Os preceitos da cultura organizacional podem ser implcitos ou explcitos.
Os implcitos so aqueles que todos ns sabemos que existem, mas no so
expressos.
Os explcitos so aqueles declarados, expressos, claros para todas as pessoas.

So exemplos de preceitos: normas, regulamentos, costumes, tradies,
smbolos, estilos de gerncia, tipos de liderana, polticas administrativas,
estrutura hierrquica, padres de desempenho, tecnologia (instrumentos e
processos utilizados), mquinas, equipamentos, layout, distribuio e mtodos
de trabalhos, carter (manifestao dos indivduos) participao, criatividade,
grupos informais, medo tenso, apatia, agressividade, comodismo.
Para explicar os preceitos, existe uma maneira de abordar a cultura, para isso
a cultura de uma organizao apresentada em trs diferentes nveis,
conforme ilustrado na figura abaixo:
Figura: Nveis de apresentao da cultura organizacional

Fonte: Schein (2001)
1. Nvel dos artefatos observveis ou artefatos visveis: So todas

aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam
como a cultura d ateno a elas. Incluem produtos, servios, e os
padres de comportamentos dos membros da organizao. Esto
relacionados,
tambm,
ao
layout
da
organizao
(infraestrutura),

vesturios das pessoas, rituais que acontecem no ambiente de trabalho.
Exemplo: quando se percorrem os escritrios de uma organizao, podese notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que
conversam, como se comportam, quais coisas so importantes e
relevantes para elas. A primeira impresso, quando uma pessoa chega
organizao, produzida por esses componentes mais visveis da cultura
da organizao. Ao mesmo tempo em que fornecem algumas indicaes
de como se comportar. Os artefatos so todas as coisas ou eventos que
podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura de uma
organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as
cerimonias anuais tambm so exemplos de artefatos.
2. Nvel
dos
valores
compartilhados:
valores
que
justificam
determinados modos de conduta e so partilhados pelos membros da

organizao,
exercem
funes
essenciais
nas
pessoas
dentro
da
organizao. Os valores compreendem crenas, preconceitos, ideologia e

julgamentos compartilhados. Est relacionado razo do comportamento
das pessoas, em outras palavras, so mecanismos que conduzem e
justificam os comportamentos das pessoas. Por exemplo, como os chefes
tratam seus funcionrios e, de uma maneira geral, como as pessoas se
relacionam.
3. Nvel dos pressupostos bsicos ou suposies bsicas: so
normalmente inconscientes e determinam como os membros do grupo
percebem, pensam e sentem. Este o nvel mais profundo para a
compreenso da cultura, referem-se geralmente s ideias amplas como,
por exemplo, os relacionamentos humanos, a realidade, a verdade, o
tempo e espao. No se assuste aluno, esses conceitos, em especial este
item, filosfico mesmo e de difcil percepo... Neste nvel, a cultura
prescreve a maneira certa de fazer as coisas, adotada na organizao,
muitas vezes, atravs de pressuposies no escritas nem faladas.

Os nveis da cultura no consistem apenas em uma forma de informao sobre
a cultura e sim, possibilita a compreenso de como esses nveis interagem;
como influenciam e moldam a atuao e desempenho da organizao; como
orientam o comportamento e ao do ser humano na organizao.
Os padres culturais estabelecidos imprimem a viso de mundo nos membros
da organizao bem como sua viso do papel que a organizao deve
desempenhar no mundo. Em tempos de globalizao e ambiente altamente
competitivo de mudanas e incertezas, o assunto cultura organizacional
assume grande relevncia, pois tornam mais visveis as suas prticas, polticas
e valores, que podero, muitas vezes, minar ou garantir o sucesso de qualquer
deciso tomada e atuao da organizao.
A cultura da organizao em um ambiente altamente competitivo pode exercer
influncia ainda maior sobre o desempenho e os resultados que os aspectos
fsicos da estrutura, sistemas e estratgia da organizao, ou seja, a cultura
organizacional pode ter um impacto significativo sobre o desempenho
econmico de longo prazo de uma empresa.
A cultura organizacional representa uma percepo comum mantida pelos
membros da organizao e apresentada em trs nveis, conforme acabamos de
estudar acima. Todavia, podemos esperar que pessoas diferentes, com
formaes diferentes ou em posies diferentes na organizao vejam a
cultura da organizao de forma semelhante? No!
A maioria das organizaes tem uma cultura dominante e inmeros conjuntos
de subculturas.
Mas o que isso?
Cultura dominante: expressa
os valores centrais que
so
partilhados pela maioria.
Subcultura: acontece normalmente em empresas grandes, com
separao geogrfica que reflete a situao do grupo. Exemplo, um


departamento de vendas, pode ter uma subcultura que seja unicamente
partilhada pelos membros desse departamento. Porm, ela incluir os
valores centrais da cultura dominante mais os valores adicionais dos
membros do departamento.
importante ressaltar que, se as organizaes no tivessem uma cultura
dominante no haveria uma interpretao uniforme do que representaria um
comportamento adequado ou inadequado para o contexto.
A cultura organizacional tambm vista como um modelo dinmico que
aprendida,
transmitida
mudada
(este
ltimo
mais
difcil,
mas
no
impossvel).
A anlise da cultura uma tarefa complexa, porque nem todos os seus
componentes so facilmente observveis, conforme vimos nos nveis da
cultura.
Caractersticas da Cultura Organizacional.

A cultura de uma organizao o conjunto de caractersticas/atributos que
permite distingui-la de qualquer outra.
Segundo Robbins (1999), algumas caractersticas bsicas juntas ilustram a
essncia da cultura em uma organizao:
1. Inovao e tomada de riscos: o grau em que os profissionais so
estimulados a serem inovadores e assumir riscos;
2. Ateno e detalhes: o grau que se espera que os profissionais
demonstrem preciso, anlise e ateno a detalhes;
3. Orientao para resultados: o grau em que a administrao
concentra-se em resultados ou produo mais do que em tcnicas e
processos usados para atingir resultados;
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4. Orientao para as pessoas: o grau em que as decises da
administrao levam em considerao os efeitos dos resultados nas
pessoas;
5. Orientao para as equipes: o grau em que as atividades de trabalho
esto organizadas mais em torno de equipes do que em torno dos
indivduos;
6. Agressividade:
grau
em
que
as
pessoas
so
agressivas
competitivas, mais do que sociveis;

7. Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais do nfase
manuteno do status quo em comparao com o crescimento.
Avaliando a organizao sob estas caractersticas tem-se uma imagem da
cultura da organizao, vista como base para entendimento partilhado que os
membros tm sobre a organizao, como as coisas nela so feitas e a maneira
que se espera que os membros se comportem.
O estudo da cultura da organizao, como j falamos anteriormente,
utilizado para entender as organizaes.
A cultura
na
organizao
compreende
diversos
elementos, que
foram
desenvolvidos desde o seu nascimento e, so transmitidos aos profissionais

continuamente.
Normalmente, os novos integrantes da organizao devem entender a cultura
e aprender a se comportar de acordo com os elementos culturais, para serem
aceitos e sobreviver. Vamos entender quais so os elementos culturais?
Elementos Culturais
Os elementos culturais condicionam e direcionam o comportamento das
pessoas e, consequentemente, ir condicionar e direcionar o desempenho da
organizao.
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O elemento mais simples e mais explcito da cultura a linguagem. Alm
deste, a cultura organizacional composta por outros elementos a partir dos
quais definida.
Os elementos da cultura considerados mais importantes e mais abordados na
literatura so os valores; as crenas; os ritos; os mitos; os tabus; os heris; as
normas; e a comunicao formal e informal.
Vamos entender o significado de cada um eles?
Valores: so critrios segundo os quais valorizamos ou desvalorizamos

as coisas, so as razes que justificam ou motivam as nossas aes,
tornando-as preferveis a outras. So os formadores do ncleo da cultura
organizacional.
Smbolos: so elementos simblicos as cerimnias, rituais, imagens e

linguagem. Os smbolos compreendem comportamentos e objetos que
carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura
organizacional.
Crenas: so as verdades adotadas pela organizao. Ao serem

consideradas
como
verdadeiros,
os
conceitos
so
absorvidos
inquestionveis, estando presente no comportamento dos indivduos.
Mitos: trata-se de histrias consistentes com os valores e crenas

compartilhadas na organizao. So criadas no contexto da cultura
organizacional e no se fundamentam em fatos. Servem para veicular e
reforar os valores e as crenas da organizao.
Ritos ou rituais: atividades planejadas atravs das quais a cultura

organizacional expressa, tornando-se mais perceptvel e mais tangvel.
Os ritos organizacionais mais comuns so os de integrao, admisso,
demisso, etc.
Tabus: referem-se s proibies adotadas pela organizao, sendo

aceitas e inquestionveis pelos indivduos que a compe. Informam aos
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integrantes da organizao o comportamento aceito atravs da nfase no
no permitido. Assim sendo, tm uma funo disciplinar.
Heris: so pessoas que encarnam os valores organizacionais. So os

personagens que contriburam para o crescimento e desenvolvimento da
empresa. Estes heris desempenham algumas funes, a saber:
o tornar o sucesso atingvel e humano;
o fornecer modelos aos demais membros da organizao;
o simbolizar a organizao para o mundo exterior;
o preservar o que a organizao tem de especial;
o estabelecer padres de desempenho e;
o motivar os empregados, fornecendo uma influncia duradoura.
Normas: trata-se de um conjunto de regras, escritas ou no, que indica

os modos de se proceder no mbito da organizao que so esperados,
aceitos ou apoiados pelo grupo.
Comunicao formal: a interao social sistemtica entre a

organizao e o ambiente externo e interno. Tal processo dirigido por
regras.
Comunicao informal: a interao assistemtica e espontnea

entre os membros da organizao, que escapa ao controle e s normas.
Tipos de Cultura
Existem culturas organizacionais adaptativas e outras no-adaptativas:
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Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e
flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So
organizaes que se adaptam s constantes mudanas, revises e
atualizaes. So caracterizadas pela criatividade, inovao e mudanas.
Culturas no adaptativas ou conservadoras: Caracterizam-se pela
manuteno de ideias, valores, costumes e tradies que permanecem
arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes
conservadoras, que se mantm inalteradas como se nada tivesse
mudado no mundo ao seu redor.
Na sequncia, apresentamos uma figura que ilustra as caractersticas de cada
uma das culturas acima:
Figura: As cultura organizacionais adaptativas e no-adaptativas.

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Alm destas culturas, existem tambm, culturas nomeadas como culturas
fortes e culturas fracas, a saber:
Culturas fortes: Seus valores so compartilhados intensamente pela
maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas.
Empresas como IBM, 3M, Sony, Honda, AMBEV so exemplos de
empresas que ostentam culturas fortes.
Culturas fracas: So culturas mais facilmente mudadas. Como
exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, que como est no incio,
mais fcil para a administrao comunicar os novos valores.
Segundo Chiavenato (2010), algumas organizaes j ultrapassaram de longe
a velha cultura de comando e obedincia e a substituram por uma nova
cultura de liderana e compromisso. Em outras palavras, a tradicional gerncia
est cedendo lugar a uma liderana renovadora, democrtica e participativa.
As diferenas entre a cultura de obedincia e do comprometimento seguem
apresentadas na tabela abaixo.
Fatores que reforam a tradicional Fatores que contribuem para uma
cultura de obedincias
cultura de compromisso
nfase nos resultados do negcio sem
levar em conta o lado humano da
empresa.
A cpula est preocupada em ter
absoluto controle sobre os resultados
do negcio.
O comportamento da cpula contradiz
a sua mensagem de fortalecimento
das equipes e pessoas.
Reconhecimento de que o fator

humano produz resultados para o
negcio da empresa.
A cpula e as pessoas analisam o
negcio e produzem mudanas para
melhor-lo.
A cpula e as pessoas analisam
conjuntamente
as
polticas,
os
padres, as descries de cargos, a
formao de equipes e as condies
de trabalho.
As pessoas so relutantes em assumir Os
sistemas
de
recompensas
mais reponsabilidades pessoais.
encorajam as pessoas a assumirem
mais riscos e responsabilidades.
As falhas nos esforos passados de A
eliminao
da
burocracia
melhoria contnua reforam a crena desnecessria
e
de
poltica
e
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Fatores que reforam a tradicional Fatores que contribuem para uma
cultura de compromisso
cultura de obedincias
de que difcil ou impossvel mudar o
status quo.
A cultura organizacional torna-se
rgida e desencoraja as pessoas a
aprenderem e a mudarem seus
hbitos e comportamentos.
A organizao investe em treinamento
e superviso de pessoas com pouca
instruo para executarem tarefas
rotineiras e definidas.
O feedback do desempenho dado
somente pela cpula e com bastante
demora.
procedimentos formais facilita a vida

das pessoas na organizao.
A cultura democrtica e participativa
encoraja as pessoas a assumirem
riscos e responsabilidades.
O treinamento e o desenvolvimento
geram aprendizado e a autogesto
das pessoas, a colaborao criativa e
as redes de relacionamentos.
O feedback do desempenho dado
circularmente
(360)
por
todos
parceiros envolvidos e em todos os
momentos.
Tabela: As diferenas entre a cultura de obedincia e do comprometimento.
Principais funes da cultura organizacional
Segundo Dias (2008), muitas funes da cultura organizacional no podem ser

determinadas. Porm, muitas formas bastante estudadas so facilmente
identificadas, entre as quais podemos citar:
Estabelecer limites, onde cada integrante tem seu papel definido, o que
cria distines entre as organizaes;
Transmitir e conferir organizao o senso de identidade;
Facilitar o compromisso dos indivduos, atravs de algo maior que seu

prprio interesse;
Fortalecer a estabilidade do sistema organizacional, ou seja, manter a

organizao sempre unida;
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Controlar, influenciar
moldar
atitude
comportamento
dos
integrantes da organizao, dando sentido ao modo de fazer as coisas;
Inteirar o indivduo aos valores da empresa, dando-lhe ascenso

medida, que a empresa tambm cresce e evolui;
Constituir tradies, gerando a memria histrica da organizao;
Permitir a adaptao da organizao ao seu ambiente externo.
Com isso, j podemos explorar as vantagens e desvantagens da cultura

organizacional.
Disfunes da cultura organizacional

Segundo Maximiano (2006) a cultura organizacional pode criar disfunes, que
prejudicam a capacidade de resolver problemas de convivncia interna e
adaptao externa. Disfunes na cultura organizacional so desvios no
comportamento coletivo. Exemplos de disfunes:
Dificuldade de entender e processar mudanas ambientais;
Resistncia generalizada necessidade de mudana interna;
Dificuldade de aceitar outas culturas e pontos de vista alheios;
Tendncias de subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e

clientes.
Socializao (aculturao)
O processo de socializao, tambm chamado de aculturao o processo por
meio o qual as pessoas aprendem e adquirem a cultura de uma organizao.
Muitas organizaes tm esse processo estruturado de acolhimento de novos
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funcionrios, por exemplo, e ao longo do tempo vo sendo, de maneira sutil
aculturada aprendendo os smbolos e outros elementos da cultura.
Essa socializao ocorre basicamente por um processo de aquisio de
comportamentos ou regras de conduta, associados aos papis que as pessoas
desempenham na organizao e so feitos por diferentes meios:
Descrio de cargos, descrio das atribuies e responsabilidades

(competncias), descrio do nvel de complexidade que ir atuar (nvel
da carreira) manuais,
polticas organizacionais e
os recursos da
organizao formal;
Orientao de profissionais mais experientes;
Cerimnia de iniciao ou integrao, como semanas de interao de

novos funcionrios.
Vantagens e desvantagens da Cultura Organizacional
So entendidas como vantagens e desvantagens na Cultura Organizacional as

seguintes questes:
Vantagens:
Como vimos ao longo de nossa aula, a cultura organizacional apresenta um
papel relevante no desempenho das empresas bem-sucedidas, pois so elas
que moldam as atitudes, reforam as crenas e direcionam o comportamento
das pessoas, motivando-as a alcanar o sucesso organizacional. Por meio da
cultura consegue-se compreender melhor as organizaes e, acima de tudo,
trabalhar para e com as organizaes de maneira eficiente, pois capaz de
condicionar a administrao das pessoas que compem a organizao.
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Resumidamente: ajuda na resoluo de problemas internos; diminui conflitos e
diferenas, faz o controle da gesto, e desenvolve uma imagem positiva da
organizao na mente de quem a conhece.
Desvantagens:
A principal desvantagem que as questes culturais influenciam, esto
relacionadas resistncia s mudanas, tanto dificuldade de entender e
estar aberto para as mudanas ambientais gerais, como resistncia
necessidade de mudanas internas.
Uma mudana requer transformaes, que podero afetar diretamente o
equilbrio, ou o status quo, mantido at ento pelas pessoas. E, em
organizaes em que os aspectos culturais da organizao contribuem com
essa resistncia, sendo que a cultura prope identidade organizacional,
aspectos que iro conduzir uma aprovao ou no de mudanas, a cultura
vista como uma desvantagem para o processo. Naturalmente, as pessoas
tendem a resistir. O maior problema est em como lidar com esta resistncia,
o que poder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando
obstculos s mudanas, a diversidade, a fuses ou aquisies.
Outra desvantagem relacionada cultura organizacional quando os valores
compartilhados no so os importantes ou necessrios para melhorar a
eficincia e eficcia da organizao, ou seja, quando a cultura diverge das
necessidades tanto internas como externas.
A cultura organizacional poder se tornar um obstculo diversidade medida
que padroniza comportamentos. A diversidade pode produzir alguns benefcios
para a organizao como: maior probabilidade de obter solues originais,
criativas, inovadoras e os funcionrios estarem dispostos a se empenhar pela
organizao; terem iniciativa, autonomia e auto responsabilidade; fomentar
um clima capaz de estimular o desenvolvimento e crescimento das pessoas,
etc.
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Alm destas, outras questes podem ser vistas como desvantagens, como a
dificuldade das pessoas aceitarem opinies contrrias s suas, ou subestimar
outras pessoas, principalmente clientes e concorrentes.
Nota:
Embora
no
tenha
sido
solicitado
no
edital
passado
tema
clima
organizacional importante terem em mente que os conceitos de cultura e

clima organizacional, s vezes, so confundidos. O clima organizacional pode
ser definido operacionalmente como a soma das percepes dos indivduos que
trabalham na organizao, ou seja, uma percepo generalizada que o
indivduo forma da organizao, e que resultante de experincias vivenciadas
por ele neste ambiente.
Em outras palavras, segundo Campbell (1970) o clima organizacional visto
como um conjunto de atributos especficos de uma organizao em particular,
que pode ser influenciado pela forma como esta organizao lida com seus
membros e seu ambiente. Para cada indivduo dentro da organizao, o clima
assume a forma de um conjunto de atitudes e expectativas que descrevem a
organizao em termos de caractersticas estticas (tal como grau de
autonomia) como variveis comportamentais.
Chiavenato (2008) afirma que clima organizacional constitui o meio interno de
uma organizao, a atmosfera psicolgica e caracterstica que existe em cada
organizao. Clima organizacional o ambiente humano dentro do qual as
pessoas de uma organizao executam seu trabalho. O clima no pode ser
tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente e levam
provocao de diferentes espcies de motivao nas pessoas.
O clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, da
estrutura organizacional, da cultura organizacional, das oportunidades de
participao que o profissional tem no ambiente de trabalho, do significado do
trabalho, da escolha da equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo
da liderana, da avaliao e remunerao da equipe, etc.
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Vamos exercitar?
1. (CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs Administrador) Na fase final de
um processo de treinamento e imerso, um grupo de jovens trainees foi
exposto a uma srie de elementos informais relacionados aos valores e normas
de conduta da empresa. Em visitas aos diferentes escritrios e fbricas da
empresa, eles puderam observar certos comportamentos, usos e costumes
compartilhados pelos demais colaboradores. Essa ao possibilita ensinar aos
novos integrantes a forma de perceber, pensar e agir na empresa.
A descrio conduz concluso de que se trata de um processo dirigido
valorizao
(A)
de replicao de processos.
(B)
da vantagem competitiva.
(C)
da cultura organizacional.
(D)
do intercmbio tcnico.
(E)
do contrato de desenvolvimento.
Comentrios:
Fcil responder, no? Vamos entender o enunciado da questo por partes:
A questo ao mencionar a exposio dos jovens a uma srie de elementos

informais relacionados aos valores e normas de conduta da empresa
est falando do processo de aculturao ou socializao destes jovens cultura
da organizao.
(...) observar certos comportamentos, usos e costumes compartilhados

pelos demais colaboradores. Essa ao possibilita ensinar aos novos
integrantes a forma de perceber, pensar e agir na empresa est falando
em observar a cultura da empresa.
Vamos resgatar o conceito de cultura organizacional: conjunto de valores,
hbitos e crenas da organizao, estabelecidos por meio de normas,
valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da
21

empresa. A cultura
espelha
mentalidade
que
predomina
dentro
da
organizao.
Logo, a alternativa correta a C.
Gabarito C
2. (CESGRANRIO - 2010 Eletrobrs Administrador) As organizaes

tm valores, princpios, prticas, mtodos e processos prprios que orientam o
modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de alguma
forma, compem a cultura organizacional. Todas as organizaes tm cultura.
A esse respeito, considere as caractersticas da cultura organizacional e seus
respectivos conceitos descritos abaixo.
I - Identidade de seus membros - significa o quanto os donos da empresa
estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais.
II - Foco nas pessoas - grau com que a empresa monitora as mudanas no
ambiente externo e responde a elas atravs da renovao de seus processos.
III - Tolerncia a conflitos - grau com que os empregados so estimulados a
expressar os conflitos existentes abertamente.
IV - nfase no grupo - grau com que as atividades realizadas na empresa
esto organizadas em grupos e no em indivduos.
Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) I e IV.
(D) II e III.
(E) III e IV.
Comentrios:

estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais. Errada! No
22

se esqueam de que estamos falando de CULTURA ORGANIZACIONAL, ou
seja, as regras - se fazem parte da cultura - devem ser compartilhadas por
todos os membros da organizao, no somente estabelecidas para integrao
das reas operacionais.
Errada! Se o foco nas pessoas no devem ser monitoradas somente as
mudanas externas para renovao dos processos e sim internas, j que
estamos falando de cultura organizacional.
expressar os conflitos existentes abertamente. Correta! Est relacionada ao
modo de agir e pensar da organizao.
esto organizadas em grupos e no em indivduos. Correta! Retrata o que
valorizado pela organizao.
Com base nessas reflexes podemos afirmar que a alternativa correta a E.
Gabarito E
3.
(CESGRANRIO
2009
BNDES
Profissional
bsico
administrao) Culturas so estudadas e comparadas a partir do uso de

indicadores
tambm
denominados
atributos
ou
dimenses
da
cultura
organizacional. Dentre os indicadores mais comuns est o de propenso ao

risco caracterizado como
(A) avaliao sobre as regras inflexveis e permanentes ou as que podem ser
mudadas para se ajustarem a situaes particulares.
(B) avaliao do modo como as pessoas percebem a autoridade e as diferenas
de status.
(C) pouca tolerncia ambiguidade, conduzindo as pessoas a preferirem a
acomodao, a rotina e as situaes estruturadas.
(D) adaptao realidade externa, considerando a satisfao dos clientes,
acionistas e empregados.
23

(E) adequao a condies ambientais relativamente estveis, com tarefas
especializadas e precisas ou a ambientes com os quais a organizao no tem
familiaridade.
Comentrios:
O estudo da cultura da organizao utilizado para entender as organizaes por meio das suas caractersticas/atributos e ou indicadores. Conforme
estudamos, segundo Robbins (1999), algumas caractersticas bsicas juntas
ilustram a essncia da cultura em uma organizao, a saber: Inovao e
tomada de riscos; Ateno e detalhes; Orientao para resultados; Orientao
para as pessoas; Orientao para as equipes; Agressividade; Estabilidade.
O enunciado da questo solicita quais so os indicadores mais comuns de
propenso ao risco risco relativo a um perigo, a estar exposto a um
perigo. Vamos analisar as alternativas?
mudadas para se ajustarem a situaes particulares. Errada! Se estiver
avaliando as regras para se ajustarem a situaes no um risco.
de status. Errada! Tambm no pode ser considerado um risco e sim uma
avaliao, possivelmente para se evitar um risco.
acomodao, a rotina e as situaes estruturadas. Correta! Esse um risco! O
quanto as pessoas no so tolerantes s situaes incertas/ambguas gerando
acomodao.
acionistas e empregados. Errada! Novamente no um risco e muitas vezes
pode ser considerada um condio para a sobrevivncia da organizao no
mercado.
familiaridade. Errada! A adequao seja em ambientes estveis ou nos quais
24

no tem familiaridade no um risco, muitas vezes, tambm, condies
bsicas para sobrevivncia da organizao.
Gabarito C
4. (CESGRANRIO 2012 Petrobrs administrador jnior) Uma rede

de pequeno porte, atuando no varejo de roupas femininas, pretende
reposicionar-se no mercado, modificando sua atual estratgia de liderana de
custos para uma estratgia de diferenciao. A preocupao central dos
executivos tem sido em relao mudana de uma cultura organizacional com
foco em custos para uma cultura com foco na gerao de valor para o cliente.
Desse modo, esto sendo planejadas, pelo departamento de RH, algumas
aes para promover a mudana da cultura organizacional.
Qual ao de mudana na cultura organizacional deve ser sugerida pelo RH?
(A) Desenvolver na equipe de produo uma cultura de eficincia e
produtividade aliadas a nveis de qualidade aceitveis.
(B) Instruir a equipe de pesquisa e desenvolvimento (P&D) para que
intensifique o foco em extenses de produto e melhoria de processos.
(C) Preparar e estimular os colaboradores na identificao de oportunidades de
inovao tecnolgica com foco em design e desempenho valiosos.
(D) Simular com a equipe de vendas situaes com o cliente que exponham o
foco em valor, confiabilidade e preo baixo.
(E) Treinar a equipe de contabilidade para que intensifique a coleta de dados
de custos e mantenha princpios contbeis conservadores.
Comentrios:
Essa questo traz alguns conceitos de estratgia, mas fiquem tranquilos,

iremos analisar aqui, s do ponto de vista da cultura organizacional e lgico,
ok?
Apenas temos que ter em mente as aes para contribuir com a mudana de
uma cultura organizacional com foco em custos para uma cultura com foco
25

na gerao de valor para o cliente, certo? Agora vamos analisar as
alternativas:

produtividade aliadas a nveis de qualidade aceitveis: o foco deve ser
somente a equipe de produo? No! Alternativa errada!
intensifique o foco em extenses de produto e melhoria de processos: no
necessariamente deve focar a extenso de produtos, e os produtos j
existentes? Alternativa errada!
inovao tecnolgica com foco em design e desempenho valiosos: Correta!
Pode ser aes que contribuem para agregao de valor e j que a questo
fala de estratgia de diferenciao.
foco em valor, confiabilidade e preo baixo: se o enunciado diz uma mudana
da cultura de custos no podemos focar preo baixo. Alternativa errada!
de custos e mantenha princpios contbeis conservadores: novamente, se o
enunciado diz uma mudana da cultura de custos no podemos focar custos.
Alternativa errada!
Gabarito C
5. (CESGRANRIO 2012 Transpetro administrador jnior) A cultura

organizacional representa a maneira pela qual a organizao visualiza a si
prpria e ao seu ambiente. Fator de sucesso ou de fracasso das organizaes,
a cultura pode ser aprendida atravs de histrias, rituais, smbolos e
linguagem.
A empresa cujos colaboradores se apropriam da cultura organizacional atravs
de smbolos materiais
26

(A) dissemina as experincias do passado sobre acertos e erros para ancorar e
legitimar prticas atuais.
(B) desenvolve termos singulares para descrever equipamentos, escritrios,
pessoas chave e fornecedores.
(C) estimula a maneira de os funcionrios se vestirem.
(D) projeta o arranjo fsico dos escritrios, definindo o mobilirio e o local em
que lder e liderados sero instalados.
(E) organiza comemoraes e rituais que renem e aproximam os funcionrios.
Comentrios:
Os smbolos so alguns elementos da cultura como vimos ao longo de nossa

aula. O enunciado da questo aborda os smbolos MATERIAIS.
Constituem smbolos materiais: arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o
tamanho e arranjo fsico dos escritrios que definem o grau de igualdade ou
diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento. Logo, a alternativa
correta a D.
Gabarito D
6.(CESGRANRIO 2012 FINEP Analista) A cultura organizacional um

conjunto de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais
uma empresa conduz seus negcios. Esse ncleo de crenas e pressupostos se
manifesta nas estruturas, sistemas, smbolos, mitos e padres de recompensas
dentro da organizao.
Relacione
os
tipos
de
cultura
existentes
nas
organizaes
suas
caractersticas.
27

As associaes corretas so:

(A) I P , II Q , III R
(B) I P , II S , III R
(C) I Q , II P , III S
(D) I R , II Q , III S
(E) I S , II Q , III P
Comentrios:
Com base em Handy2 vamos entender os tipos de cultura:
Cultura do Poder: a mais encontrada em organizaes pequenas, com uma

estrutura em forma de teia e o poder no ncleo central. Este tipo de cultura
apresenta poucas regras e procedimentos, as decises so tomadas com base
HANDY, Charles. Como Compreender as Organizaes, Rio de Janeiro: Zahar, 1978.
28

no equilbrio entre influncia e razes processuais ou lgicas. As pessoas que
so orientadas nesse tipo de cultura esto orientadas para o poder.
Cultura dos papis: as funes e especialidades so os pontos fortes dos

pilares
dessa
categoria,
submetidos
uma
extrema
faixa
de
alta
administrao, onde a interao entre ambos controlada de procedimentos

para papis (descries e definies), de procedimentos para comunicao e
de regras para a soluo de conflitos.
Cultura de Pessoa: os indivduos fazem parte do ponto central. Existe nesse

grupo uma mtua orientao no sentido de reunirem-se todos os membros do
grupo para seguirem suas prprias tendncias e o que desejam fazer.
Embora a questo traga a alternativa, existe ainda a Cultura de Tarefa, cujo

foco a orientao para o trabalho ou projeto na organizao, apresenta
tambm nfase na execuo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas
apropriadas, pessoas certas, nveis certos e autonomia. Nesse tipo de
ambiente difcil o controle organizacional, pois mantido pela alta chefia e
por meio do desdobramento de recursos, pessoas e projetos.
Assim, a alternativa correta a C.
Gabarito C
7.(FCC 2010 - Prefeitura Municipal de Santos) Cultura organizacional

um conjunto de:
(A) procedimentos informais da organizao.
(B) normas emitidas pela organizao que forma o cdigo de conduta pelo qual
todos os seus membros se submetem.
29

(C) pessoas instrudas que atuam como formadoras de opinio dentro da
organizao.
(D) procedimentos formais da organizao.
(E)
mecanismos
reguladores
adaptativos
de
pessoas
ou
grupos
determinado ambiente, em determinado tempo.

Comentrios:
(A) procedimentos informais da organizao: ERRADA! A cultura relaciona-se
a um conjunto de valores e crenas e no de procedimentos informais.
todos os seus membros se submetem: ERRADA! As normas so derivativas do
tipo de cultura da organizao, no entanto, o conceito de cultura no se
resume somente a isso.
organizao: ERRADA! No faz parte da definio de cultura, porm, a relao
que podemos fazer aqui que, a depender da cultura da organizao essas
pessoas instrudas e formadoras de opinio podero ou no ter abertura na
organizao.
(D) procedimentos formais da organizao: ERRADA! Idem a explicao da
alternativa a, neste caso a relao com procedimentos formais.
(E)
mecanismos
reguladores
adaptativos
de
pessoas
ou
grupos
determinado ambiente, em determinado tempo: CORRETA! No se assuste, o

conceito de cultura tratado de diversas formas por diferentes autores. Pois
bem, cultura tambm pode ser vista como um mecanismo regulatrioadaptivo, que permite a articulao dos indivduos na organizao/ambiente.
Gabarito E
30

8.(FCC - 2011 - TRT - 4 REGIO (RS) - Analista Judicirio - rea
Administrativa) Com relao ao conceito de cultura organizacional correto
afirmar que ela
(A)
o resultado de um acordo entre lderes e colaboradores que se
expressa em normas formais que todos os membros da organizao devem

cumprir:
(B)
expressa-se atravs de rituais, mitos, hbitos e crenas compartilhadas
pelos membros de uma organizao:

(C)
resulta de um longo processo de adaptao s influncias ambientais. As
mudanas na cultura da organizao dependem de mudanas nos fatores

externos.
(D)
expressa os valores e o estilo de ao dos seus lderes e so
necessariamente incorporados pelos subordinados.

(E)
refere-se ao conjunto de competncias, atribuies e tarefas que se
expressam em normas e regulamentos, e definem o tipo de viso, misso e

estratgias de uma organizao.
Comentrios:
(A)

cumprir: a cultura no consiste em um acordo meramente e que so expressos
em normas formais. errado afirmar de deriva de um acordo entre lderes e
colaboradores.
(B)
pelos membros de uma organizao: correta! A cultura um conjunto de

crenas e valores que so expressas por meio de smbolos que compreendem
comportamentos
objetos
que
carregam
transmitem mensagens
significados dentro de uma cultura organizacional. So elementos simblicos

cerimnias, rituais, imagens e linguagem.
31

(C)

externos: no necessariamente, a cultura envolve mudanas organizacionais
mais profundas e normalmente ao longo prazo exemplo, porm no somente
por adaptao e influncia de fatores externos, como tambm, dos internos.
Alternativa errada!
(D)
necessariamente incorporados pelos subordinados: a cultura organizacional

representa uma percepo comum mantida pelos membros da organizao e
no somente do estilo de ao de seus lderes. Alternativa errada!
(E)

estratgias de uma organizao: idem comentrio alternativa a e b
conceito de cultura.
Gabarito B
9.(FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - rea

Administrativa). Schein (1992) prope que a cultura organizacional seja
analisada
sob
trs
camadas:
artefatos;
valores
compartilhados
pressuposies bsicas. Os valores compartilhados

(A)
so
pressuposies
importantes,
as
quais
devem
ser
seriamente
consideradas pelos gestores de modo geral. Tais contribuies podem

modificar positivamente o alcance dos resultados.
(B)
indicam as verdades implcitas que o conjunto dos membros da
corporao
compartilham.
Tais
verdades
surgem
em
decorrncia
das
experincias compartilhadas.
32

(C)
exercem funes essenciais no quadro funcional da organizao. Tal
processo pode representar um intenso mecanismo de motivao para as

pessoas que se encontram inseridas naquela cultura.
(D)
so os padres de comportamento facilmente detectados no trabalho
cotidiano das pessoas da organizao. Eles que exercem uma ligao com a
ideia de que todos fazemos parte de um grupo de trabalho.
(E)
modificam sobremaneira a maneira de pensar dos colaboradores, que
passam juntos a desenvolver crenas idnticas e que favorecem a construo

de uma identidade corporativa. Esta identidade que estabelecer o tipo de
cultura que a empresa desenvolver.
Comentrios:
(A)
so
pressuposies
importantes,
as
quais
devem
ser
seriamente

modificar positivamente o alcance dos resultados: Os valores compreendem
crenas, preconceitos, ideologia e julgamentos compartilhados no consistem
apenas em pressuposies que os gestores devem seguir. Os valores so
compartilhados por todos os membros da organizao. Alternativa errada!
(B)
corporao
compartilham.
experincias
Tais
compartilhadas:
verdades
Os
valores
surgem
esto
em
no
decorrncia
ntimo
da
das
cultura
organizacional que compreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os

tipos
de
atitudes
organizao
no
julgamentos
somente
compartilhados
verdades
como
pelos
sugerido
integrantes
na
da
afirmativa.
Alternativa errada!
(C)

pessoas que se encontram inseridas naquela cultura: valores que justificam
determinados modos de conduta e so partilhados pelos membros da
organizao,
exercem
funes
essenciais
nas
pessoas.
Os
valores
33

compreendem crenas, preconceitos, ideologia e julgamentos compartilhados.
Est relacionado razo do comportamento das pessoas, em outras palavras,
so mecanismos que conduzem os comportamentos das pessoas. Alternativa
correta!
(D)
ideia de que todos fazemos parte de um grupo de trabalho: na verdade os
valores
influenciam
os
padres
de
comportamentos
dos
membros
da
organizao, no so sinnimos. Mais uma vez, para no esquecer! Os valores

compreendem crenas, preconceitos, ideologia e todos os tipos de atitudes e
julgamentos compartilhados pelos integrantes da organizao. Alternativa
errada!
(E)

cultura que a empresa desenvolver: a cultura que favorece a construo de
uma identidade corporativa. Alternativa errada!
Gabarito C
10. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Analista do Banco Central - rea 4)

Em todos os livros de gesto, um tema muito abordado refere-se ao impacto
da cultura organizacional sobre o comportamento humano.
A cultura organizacional pode ser considerada como um passivo para a
organizao?
(A) No, porque a cultura um ativo fundamental para a contratao de novos
funcionrios que no se paream com a maioria dos membros da organizao.
(B)
No,
porque
uma
cultura
forte
ajuda
no
processo
de
mudana
organizacional, impondo desafios a seus empregados.

34

(C) Sim, quando os valores compartilhados no esto em concordncia com
aqueles que podem melhorar a eficcia da organizao.
(D) Sim, porque exerce uma presso sobre a conformidade dos funcionrios,
aumentando o seu grau de comprometimento.
(E) Sim, porque reduz a ambiguidade do comportamento dos funcionrios,
inibindo a sua criatividade na medida em que deixa claro como as coisas
devem ser feitas.
Comentrios:
No tpico que aborda sobre as desvantagens da cultura organizacional nos
relata um pouco desta questo, como sabem as questes culturais influenciam
diretamente o cotidiano da organizao, e quando esto relacionadas
resistncia s mudanas, tanto dificuldade de entender e estar aberto para
as mudanas ambientais gerais, como resistncia necessidade de mudanas
internas so vistas como desvantagem da cultura organizacional.
Como vimos uma mudana requer transformaes, que podero afetar
diretamente o equilbrio, ou o status quo, mantido at ento pelas pessoas.
E, em organizaes em que os aspectos culturais da organizao contribuem
com essa resistncia, sendo que a cultura prope identidade organizacional,
aspectos que iro conduzir uma aprovao ou no de mudanas, a cultura
vista como uma desvantagem para o processo. Naturalmente, as pessoas
tendem a resistir. O maior problema est em como lidar com esta resistncia,
o que poder de alguma forma, impedir que a empresa progrida, colocando
obstculos s mudanas, a diversidade, a fuses ou aquisies.
Com isso podemos dizer que sim a cultura organizacional pode ser considerada
como um passivo para a organizao quando os valores, ou seja, as crenas,
preconceitos, ideologia e julgamentos compartilhados no esto coerentes com
as necessidades organizacionais. Logo, a alternativa correta a C.
Gabarito C
35

Entre os elementos da cultura organizacional, encontra-se a forma como as
pessoas se vestem no ambiente de trabalho. Mesmo quando no existe um
cdigo de vesturio especfico, os membros da organizao tendem a se vestir
de forma similar, refletindo a cultura. A que elemento da cultura organizacional
se refere esse comentrio?
(A) Ritual
(B) Smbolo
(C) Valor
(D) Norma
(E) Poltica
Comentrios:
(A) Ritual: Errada! Os rituais so atividades planejadas atravs das quais a
cultura organizacional expressa, tornando-se mais perceptvel e mais
tangvel. Os ritos organizacionais mais comuns so os de integrao,
admisso, demisso, etc.
(B) Smbolo: Correta! So elementos simblicos as cerimnias, rituais,
imagens e linguagem. Os smbolos compreendem comportamentos e objetos
que carregam e transmitem mensagens e significados dentro de uma cultura
organizacional e o vesturio pode ser considerado um smbolo.
(C) Valor: Errada! Os valores compreendem crenas, preconceitos, ideologia e
julgamentos compartilhados.
(D) Norma: Errada! Trata-se de um conjunto de regras, escritas ou no, que
indica os modos de se proceder no mbito da organizao que so esperados,
aceitos ou apoiados pelo grupo.
36

(E) Poltica: Errada! Poltica a guia que permite empresa materializar as
definies
estratgicas,
que
so
os
alicerces
da
organizao
visando
uniformidade do comportamento na organizao, continuidade das decises,

sistema de comunicao, facilitador na tomada de deciso e proteo contra
presses imediatas.
Gabarito B
12.(FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea

Administrativa) Com relao cultura organizacional de uma empresa,
considere as afirmativas abaixo:
I. Artefatos so os indcios visveis, materiais ou simblicos, da cultura da
empresa.
II. O terceiro nvel da cultura corporativa so as crenas inconscientes nas
quais todos os membros acreditam.
III. Premissas bsicas so como os membros se comportam, interagem e
trabalham no cotidiano da organizao.
IV. Cerimnias e eventos so rituais, de carter positivo ou negativo, que
reforam as normas e enfatizam o que importante para a organizao.
V. O poder numa organizao depende apenas do controle das estruturas
formais da organizao.
Est correto o que se afirma SOMENTE em:
(A)
I e IV.
(B)
II e III.
(C)
I, II, III e V.
(D)
I, II e IV.
(E)
III, IV e V.
37

Comentrios:
empresa: Alternativa correta! Como vimos na definio so os componentes
mais visveis da cultura da organizao, ou seja, que podem ser observados;
materiais,
pois
(infraestrutura),
pode
estar
vesturios
relacionados
das
pessoas,
ao
e
layout
da
simblicos.
organizao
So
elementos
simblicos cerimnias, rituais, imagens e linguagem que acontecem no

ambiente de trabalho.
quais todos os membros acreditam: Alternativa correta! Esse terceiro nvel
da cultura so normalmente inconscientes e determinam como os membros do
grupo percebem, pensam e sentem.
trabalham
no
cotidiano
da
organizao:
Alternativa
errada!
Os
comportamentos das pessoas que so observveis e podemos identific-los

como primeiro nvel da cultura e no como premissas ou pressupostos bsicos.
Cuidado, essa pegadinha!
reforam as normas e enfatizam o que importante para a organizao:
Correto! Independente do tipo de ritual ou cerimnia, o objetivo reforar o
que importante para a organizao, alm de fornecer algumas indicaes de
como se comportar. Exemplo: as cerimnias de integrao de novos
funcionrios, exemplo tpico de socializao/aculturao.
formais da organizao: Errada! Cuidado pegadinha! O poder em uma
organizao a fora do direcionamento dos sistemas organizacionais e das
situaes. O poder pode ser compartilhado na cultura da empresa, no entanto
no depende apenas do controle das estruturas formais, mas de legitimidade
de conhecimento da pessoa, por exemplo.
38

Gabarito D
13.(UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo) Os critrios que

definem a maneira como os integrantes de uma organizao devem interagir
entre si e com o mundo externo so estabelecidos pela cultura:
(A)
social;
(B)
acadmica;
(C)
organizacional;
(D)
psicolgica;
(E)
tica.
Comentrios:
Voc teve dificuldade de responder essa questo? A alternativa correta a C.
Mas, de qualquer forma vamos retomar o conceito de cultura organizacional: A
cultura organizacional est relacionada ao conjunto de valores, hbitos e
crenas da organizao, estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e
expectativas, compartilhadas por todos os membros da empresa.
A cultura espelha a mentalidade que predomina dentro da organizao.
A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz
seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de
autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de
lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. Representa,
tambm, as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao. Por esta
razo, pode-se afirmar que ela condiciona a administrao das pessoas.
Gabarito C
39

14. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa
Especficos) O processo de socializao de novo funcionrio uma das
formas de transmisso da cultura organizacional.
(A)
Certo
(B)
Errado
Comentrios: Correto! O processo de socializao, tambm chamado de

aculturao o processo por meio o qual as pessoas aprendem e adquirem a
cultura de uma organizao.
Gabarito A
40

AS NOVAS TENDNCIAS EM GESTO DE PESSOAS.
Introduo
J se tornou lugar comum dizer que os recursos mais valiosos das

organizaes em um ambiente de mudanas intensas e complexidade
crescente so as pessoas. Expresses como capital intelectual, capital humano,
inteligncia competitiva e gesto do conhecimento vem se tornando palavras
de ordem nas empresas.
Organizaes que enfrentam condies de incerteza, ambientes de mudana e
intensa competio devem ser capazes de aprender, e ao faz-lo, desenvolver
novos conhecimentos. Todo o processo de aprendizagem e criao do
conhecimento comea no nvel individual, portanto, as pessoas so o ponto de
partida e de sustentao da estratgia organizacional em seu dia-a-dia. Pases,
empresas, pessoas com mais conhecimento so mais bem sucedidos,
produtivos e reconhecidos (Fleury, 2002).
Assim, a gesto de pessoas, para a ser um diferencial competitivo para a
organizao, que deve ser capaz de superar os grandes desafios ambientais,
organizacionais e individuais deste milnio e criar um ambiente em que as
pessoas sejam capazes de aprender com rapidez e continuamente, de inovar e
de assumir novos desafios estratgicos com mais agilidade e naturalidade.
Segundo
Dutra
(2006),
atualmente
as
empresas
de
forma
natural
espontnea esto alterando sua forma de gerir pessoas para atender s

demandas e presses provenientes do ambiente externo e interno, com isso
esto tendo que superar alguns desafios j podemos perceber algumas
consequncias para a administrao de recursos humanos: as prticas e
polticas tradicionais de gesto de pessoas tendem cada vez mais a serem
revistas e integradas em um sistema consistente; os profissionais devem
abandonar o papel de burocratas e assumir a posio de profissionais
alinhados com o negcio; os resultados das aes de recursos humanos no
41

devem ser mensurados isoladamente, mas sim em funo dos resultados
organizacionais assim, as estratgias organizacionais devem influenciar e ser
influenciadas pelas estratgias de gesto de pessoas.
Podemos afirmar que a viso atual e futura do novo contexto de gesto de
pessoas refere-se ao seu posicionamento estratgico e a sua vinculao com
os resultados organizacionais.
Mudanas que a gesto de pessoas enfrenta para se tornar um

diferencial competitivo do negcio
A gesto de pessoas precisa mudar para acompanhar e responder a todos os

desafios impostos, seja do ambiente interno ou externo, ou individuais, caso
contrrio corre-se o risco de se tornar um obstculo ao ajustamento
organizacional s novas demandas do mundo moderno.
A gesto de pessoas deve contribuir para o negcio da organizao e favorecer
o ajustamento organizacional a um mundo mutvel e competitivo.
Um dos principais desafios da gesto de pessoas, hoje, conseguir articular
todos os seus processos e atuar com foco no negcio da organizao.
A gesto de pessoas vem ampliando cada vez mais seus limites nas
organizaes, passando a atuar, internamente, como consultoria interna e
estratgica, auxiliando os gestores, e externamente, como consultoria nos
negcios.
Nas organizaes mais avanadas, a gesto de pessoas ultrapassa os limites
organizacionais, passando a atuar junto com agentes externos como clientes,
fornecedores, sociedade, atuando, nestes casos, como parceiro do negcio ou
mesmo como impulsionador de negcios da organizao, prospectando novas
42

oportunidades de negcios, assessorando fuses e aquisies e atuando para
ampliar o leque de atividades da empresa.
Para se fortalecer enquanto rea e atuar em diversos estratos, a gesto de
pessoas necessita mensurar seu impacto na organizao, ou seja, precisa
mostrar a sua contribuio para os objetivos organizacionais - as unidades que
no so capazes de mostrar a sua contribuio para os objetivos estratgicos
no possuem legitimidade.
Por fim, precisa atuar na busca do contnuo equilbrio entre as relaes
empresa e pessoas, com cada um exercendo o seu papel. Os processos de
gesto de pessoas atuam como garantidores deste equilbrio. Os processos no
so
suficientes;
necessrio
um
conjunto
de
polticas
prticas
organizacionais que suportem, que sirvam de base na sustentao tanto do

equilbrio quanto dos processos, conforme ilustrado na figura a seguir:
Figura: Modelo de gesto de pessoas

Fonte: Dutra (2006)
43

O papel atual da gesto de pessoas
Segundo Chiavenato (2010) so quatro papis principais que a gesto de
pessoas precisa desenvolver hoje para apoiar a organizao no alcance dos
resultados globais do negcio, a saber:
1. Competncia em capital humano: a gesto de pessoas precisa saber
cuidar e assessorar os gerentes nos vrios processos de gesto de
pessoas
(agregar,
aplicar,
recompensar,
desenvolver,
manter
monitorar), ao mesmo tempo em que transforma pessoas em talentos

humanos e estes em capital humano.
2. Credibilidade: a gesto de pessoas precisa ganhar credibilidade dos
seus clientes internos e externos. Todos precisam confiar e acreditar nos
propsitos e eficcia da gesto de pessoas.
3. Competncia em mudanas: a gesto de pessoas precisa funcionar
como o carro-chefe da mudana, criatividade e inovao dentro da
organizao, desenvolvendo as competncias individuais, gerenciais,
funcionais e organizacionais adequadas para isso.
4. Competncia nos negcios: a gesto de pessoas precisa ter foco nos
seus clientes, nas suas necessidades e aspiraes e ser parceira em seus
propsitos e objetivos, principalmente nos que se referem aos negcios
da organizao.
Com isso, podemos afirmar que um dos importantes papis da gesto de
pessoas est em identificar quais sero as demandas futuras e desenvolver
aes que propiciem que a empresa transforme o recurso humano em
vantagem competitiva.
44

Macrotendncias em gesto de pessoas
As macrotendncias em gesto de pessoas, considerando a evoluo dos

papis e funes-chave da rea de Recursos Humanos em termos da
importncia atribuda rea segundo Chiavenato (2010) so:
Ter uma nova filosofia de ao: gerenciar pessoas cada vez mais
um papel a ser desempenhado pela gerncia de linha. As pessoas no
so mais consideradas recursos; so consideradas seres humanos
dotados de personalidades singulares, de inteligncia e de aptides
diferenciadas,
de
conhecimentos
habilidades
especficos.
Nas
organizaes em que as pessoas so o diferencial, em que a vantagem

competitiva obtida por meio das pessoas, fala-se em gerenciar COM as
pessoas, e no gerenciar AS pessoas. Neste contexto, os profissionais
em todos os nveis da empresa so considerados parceiros que
conduzem
os
negcios
da
organizao,
utilizam
as
informaes
disponveis, aplicam seus conhecimentos e habilidades e tomam decises

para garantir os resultados organizacionais desejados. O desafio da
gesto de pessoas em gerenciar COM as pessoas conseguir disseminar
na organizao essa nova mentalidade organizacional.
Transferncia das decises e aes para os gerentes de linha:
esta tendncia complementa a tendncia que apresentamos acima.
Algumas atividades da gesto de pessoas, como treinamento, seleo e
decises sobre remunerao, tm sido descentralizadas para os gerentes
de linha - os gerentes de linha tornam-se gestores de pessoas, com
autonomia nas decises sobre sua equipe. A gesto de pessoas passa a
preocupar-se com a busca da eficincia e da excelncia a partir das
pessoas, com a produtividade do capital intelectual da organizao, com
45

o desempenho gerencial e com a contribuio das pessoas aos objetivos
organizacionais.
Consultoria interna: a rea de gesto de pessoas vem sendo
estruturada em unidades estratgicas focadas nos clientes e usurios
internos, organizada para ser uma consultoria interna voltada para o
alcance dos resultados organizacionais. H uma mudana da cultura
focada na funo para uma cultura focada em processos. H, tambm,
um enfoque no que essencial, com a desativao das atividades
consideradas dispensveis, com o objetivo de melhorar a relao
custo/benefcio.
Alinhamento com o negcio da organizao: A gesto de pessoas
deve estar integrada ao planejamento estratgico e desenvolver os
meios para que os profissionais contribuam para o alcance dos objetivos
organizacionais. Neste contexto, a gesto de pessoas deve se preocupar
com a educao, comunicao e comprometimento para conseguir este
alinhamento com a estratgia organizacional.
Cultura participativa e democrtica: gesto de pessoas deixa de ser
vista com uma rea de aes disciplinares e punitivas e passa a ser vista
como uma rea de apoio e suporte aos profissionais. H uma
preocupao com o clima organizacional e com a satisfao das pessoas.
A qualidade de vida dos profissionais passa a ser um grande desafio para
a gesto de pessoas, que deve se preocupar em proporcionar salrios e
benefcios adequados, bom clima organizacional, estilo de liderana
eficaz,
motivao
dos
profissionais,
feedback
contnuo,
educao
continuada, etc.
Proporcionar mecanismos de motivao e de realizao pessoal:
as necessidades de treinamento so levantadas com a participao dos
profissionais e gestores e com base nas carncias e necessidades dos
negcios e dos profissionais, que se tornam conscientes da importncia
do seu autodesenvolvimento. As prticas de gerenciamento participativo
46

so utilizadas para definio de metas e objetivos, que so traadas em
conjunto pelos gerentes e subordinados. Utiliza-se a remunerao
varivel para recompensar os esforos extras dos profissionais, pagandose bnus e participao nos resultados alcanados.
Adequao das prticas e polticas de gesto de pessoas s
diferenas individuais das pessoas: a tendncia no haver mais
padronizaes das regras; devem ser respeitadas e gerenciadas as
necessidades individuais dos profissionais. Neste cenrio, organizaes
comeam a oferecer pacotes alternativos para os profissionais, na rea
de benefcios e servios, em treinamentos, oportunidades de carreira,
etc.
Preocupao com a criao de valor dentro da empresa: A gesto
de pessoas responsvel pela educao das pessoas e pela sua
conscientizao em relao a gerar valor continuamente dentro da
organizao. Neste contexto, um dos processos de gesto de pessoas
que mais sofre mudanas, com o objetivo de melhorar a gesto do
capital intelectual da organizao, para que as pessoas gerem cada vez
mais valor nas organizaes, o processo de desenvolver pessoas
(tpico a seguir).
Treinamento e Desenvolvimento mudana de foco: diante da
globalizao, as atividades de treinamento e desenvolvimento, a partir
da segunda metade da dcada de 80, no estavam mais conseguindo
alcanar a amplitude total das necessidades. No se tratava mais de
treinar
desenvolver
profissionais
de
acordo
com
os
objetivos
estratgicos das empresas, mas de envolv-los em processos de

educao continuada, expondo-os a diferentes situaes que lhes
permitiriam responder ao desconhecido (QUARTIERO e CERNY, 2005).
Atualmente, a tendncia que o foco deixe de ser nos treinamentos
ocasionais para dar lugar a uma cultura de prtica de educao
continuada, na qual os profissionais aprendem uns com os outros e
compartilham
inovaes
e melhores prticas. Paralelamente,

as
47

organizaes vm discutindo a necessidade dos profissionais assumirem
um
compromisso
com
produtividade
da
empresa
para
que
organizao como um todo consiga responder s mudanas constantes

nos mercados. Assim, surge o conceito de Educao Corporativa (que
iremos estudar na aula de nmero 10 deste curso), como forma de
desenvolver processos de aprendizagem mais eficazes do que os
utilizados pelos centros de treinamento e desenvolvimento tradicionais
com vistas uma das maiores preocupaes das empresas, atualmente,
deter em seus profissionais as competncias requeridas para o
desenvolvimento de suas estratgias.
Todas as macrotendncias no ocorrem gratuitamente e nem ao acaso. Elas
refletem a necessidade de competitividade das organizaes em um mundo
turbulento e cheio de desafios, de um lado, e de outro, a necessidade de
contar irrestritamente com o apoio e suporte dos parceiros internos na
consecuo dos negcios e no alcance de resultados. Elas refletem a viso
negocial de investimentos que certamente traro retornos garantidos para a
organizao.
notrio que, com essa macrotendncias e principalmente com todas as
mudanas e transformaes no mundo todo, a gesto de pessoas passou e
continua
passando
por
profundas
contnuas
mudanas.
segundo
Chiavenato (2004) nem podia ser diferente. Nos ltimos tempos, a rea
passou por forte transio, ilustrada na figura abaixo:
48

Figura: Os novos papis da gesto de pessoas

Vamos exercitar?
15.(CESGRANRIO 2012 CMB Analista) O sucesso de uma

organizao depende de sua capacidade de responder s mudanas em seu
ambiente. Que fora ambiental estimula e exige que as empresas mudem?
(A)
A investigao apreciativa
(B)
A natureza da fora de trabalho
(C)
A pesquisa-ao
(D)
Os estressores por desafio
(E) Os estressores por obstculos

49

Comentrios:
Como vimos, um dos papis da gesto de pessoas est relacionado sua
competncia em gerir mudanas, que se refere sua capacidade de funcionar
como
carro-chefe
da
mudana,
criatividade
inovao
dentro
da
organizao, desenvolvendo as competncias individuais, gerenciais, funcionais

e organizacionais adequadas para isso. E, as organizaes tornam-se cada vez
mais dependentes das pessoas quanto mais necessitam de flexibilidade e de
velocidade decisria e, por decorrncia, mais dispostas a atender as suas
expectativas e necessidades. As pessoas que estabelecem algum tipo de
relao de trabalho com a organizao, por seu lado, procuram satisfazer um
novo conjunto de necessidades tais como: maior espao para desenvolvimento
profissional e pessoal, manuteno da competitividade profissional, exerccio
da
cidadania
organizacional
etc.,
pressionando
as
organizaes
se
estruturarem para atend-las. Portanto, podemos afirmar que a fora

ambiental que estimula e exige que as empresas mudem a natureza da fora
de trabalho. Logo, a alternativa correta a B.
Gabarito B

No esforo de desenvolver um novo foco estratgico voltado para a integrao
e a inovao e para o desenvolvimento de suas competncias estratgicas, as
organizaes tm buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de
Administrao que, cada vez mais, enfatizam a importncia da construo de
uma viso de parceria entre as organizaes e seus empregados. Dentre as
ideias apresentadas a seguir, qual NO constitui uma tendncia, em termos da
prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
(A) Criao de canais apropriados e mecanismos de estmulo para que os
indivduos possam fazer fluir as suas ideias pela organizao, bem como para
50

que possam se engajar ativamente nas conversaes importantes sobre as
definies e as aes da estratgia.
(B) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e
salrios no qual o crescimento dos indivduos e o seu status na organizao,
em termos de remunerao, ocorrem em funo de seu tempo de servio,
independente de seu nvel de contribuio, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
(C) Existncia de um bom sistema de gesto do desempenho para que toda a
organizao possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficincias, bem
como as possveis solues de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
estratgica.
(D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co) responsabilidade pelas
decises e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
deciso e ao; maior acesso aos recursos necessrios para a melhor deciso e
ao (informao, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
(E) Utilizao de mecanismos de remunerao varivel, estabelecida com base
no alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justia e
absoluta coerncia com todo o discurso de compromisso defendido pela
organizao.
Comentrios:
definies e as aes da estratgia. Correta! A gesto estratgica de pessoas
busca tornar os profissionais, e a prpria funo de gesto de pessoas na
organizao, como fontes de vantagem competitiva de longo prazo, a partir de
uma abordagem estratgica que enfatiza o investimento em capital humano,
envolvimento dos empregados, e que defende um alinhamento integrativo das
51

prticas de gesto do trabalho com sistemas de recompensa baseados no
ganho mtuo.
possuem o perfil para assumir posies gerenciais. Errada! A administrao
estratgica de pessoas leva em considerao a agregao de valor do
profissional organizao e no pelo tempo de servio.
estratgica. Correta!
A gesto estratgica de pessoas busca, tambm, o
contnuo equilbrio entre as relaes empresa e pessoas baseado em sistemas

de recompensa baseados no ganho mtuo, e para isso a gesto de
desempenho uma das ferramentas que auxilia essa sistemtica. O assunto
Gesto de Desempenho ser foco de reflexo da nossa prxima aula, sendo
assim, fiquem tranquilos voltaremos, tambm, neste assunto.
ao (informao, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.). Correta! Como
vimos nas macrotendncias, especificamente no tpico ter uma nova filosofia
de ao que aborda que as pessoas no so mais consideradas recursos; so
consideradas seres humanos dotados de personalidades singulares, de
inteligncia e de aptides diferenciadas, de conhecimentos e habilidades
especficos. Nas organizaes em que as pessoas so o diferencial, em que a
vantagem competitiva obtida por meio das pessoas, fala-se em gerenciar
COM as pessoas, e no gerenciar AS pessoas. Neste contexto, os profissionais
em todos os nveis da empresa so considerados parceiros que conduzem os
52

negcios da organizao, utilizam as informaes disponveis, aplicam seus
conhecimentos e habilidades e tomam decises para garantir os resultados
organizacionais desejados. O desafio da gesto de pessoas em gerenciar COM
as pessoas conseguir disseminar na organizao essa nova mentalidade
organizacional.
organizao. Correta! Tambm vimos essa questo nas macrotendncias, no
tpico que ressalta que um dos mecanismos de motivao e de realizao
pessoal a remunerao varivel que tem como objetivo recompensar os
esforos extras dos profissionais, pagando-se bnus e participao nos
resultados alcanados.
Gabarito B
17. (CESGRANRIO 2012 EPE Analista) Uma empresa, atuando na

indstria de tecnologia, redefiniu o papel estratgico da gesto de pessoas de
forma a torn-lo compatvel com o atual ambiente competitivo e dinmico que
a indstria enfrenta. Esse cenrio competitivo incompatvel com uma gesto
de pessoas cujo papel seja administrar a(s)
(A)
contribuio dos funcionrios
(B)
infraestrutura da empresa
(C)
transformao organizacional
(D)
estratgias de recursos humanos
(E)
operaes do departamento de pessoal
Comentrios:
53

Essa foi fcil, no?
A gesto de pessoas veio evoluindo de um modelo basicamente operacional
em direo a um modelo estratgico, sistmico. Ser estratgico hoje saber
influenciar quem toma deciso na busca por melhores resultados.
Primeiro eram os processos e um departamento de pessoal eficiente era aquele
que
entregava
os
resultados
exclusivamente
de
sua
rea
(aumentos,
promoes, demisses, treinamentos). Depois, veio a necessidade de entender

de nmeros para ajudar a companhia a buscar mais resultados. E o RH virou
estratgico. Agora, a misso ficou mais complexa e fiel ao conceito.
Estratgico hoje vislumbrar o futuro da organizao e, ento, combinar
conhecimentos sobre as pessoas e o negcio. E ainda: ser capaz de influenciar
quem tem poder de deciso.
Sendo assim, podemos dizer que este cenrio competitivo incompatvel com
uma gesto de pessoas cujo papel seja administrar as operaes do
departamento de pessoal. Logo, administrar a contribuio dos funcionrios, a
infraestrutura da empresa, a transformao organizacional bem como as
estratgias de recursos humanos so papeis da gesto estratgica de pessoas.
Gabarito E
18. (CESGRANRIO 2011 FINEP - Analista) Uma tradicional empresa da

rea de varejo est ampliando sua viso e atuao estratgica. Essa empresa
vem migrando de uma orientao na qual as pessoas so recursos para aquela
na qual as pessoas so parceiros, o que vem provocando mudanas nas
prticas de gesto de pessoas.
So prticas relacionadas ao modelo em que as pessoas so como Parceiros,
EXCETO
(A)
colaboradores atuando em equipes
54

(B)
interdependncia com colegas
(C)
preocupao com normas e regras
(D)
integrao organizao
(E)
integrar o capital intelectual
Comentrios:
(A)
colaboradores
atuando
em
equipes:
Correta!
estratgia
de
comprometimento que uma das estratgias de se buscar o comprometimento

das pessoas, tpica da gesto estratgica de pessoas, est voltada para a
realizao do trabalho em grupo, logo em equipe.
b) interdependncia com colegas: Correta! So prticas em que as pessoas
so como Parceiros a relao entre as pessoas que focam a interdependncia,
confiana mtua.
c) preocupao com normas e regras: A exceo esta alternativa! A
preocupao com normas e regras no uma caracterstica da gesto
estratgica de pessoas e sim do departamento de pessoal.
d) integrao organizao: Correta! Tradicionalmente, a rea de recursos
humanos tem sido voltada para dentro da organizao. Atualmente, h uma
mudana de foco para o cliente, o que requer um direcionamento da gesto de
pessoas para a cadeia de valor em que a organizao est inserida. As
competncias dos profissionais devem ser consideradas segundo a perspectiva
da cadeia de valor, j que os fornecedores e consumidores passam a ser vistos
como avaliadores de seu desempenho.
e) integrar o capital intelectual: Correta! Integrar e melhorar a gesto do
capital intelectual da organizao so prticas para que as pessoas gerem cada
vez mais valor nas organizaes.
Gabarito C
55

Questes trabalhadas na aula de hoje
1. (CESGRANRIO - 2010 - Petrobrs Administrador) Na fase final de

um processo de treinamento e imerso, um grupo de jovens trainees foi
exposto a uma srie de elementos informais relacionados aos valores e normas
de conduta da empresa. Em visitas aos diferentes escritrios e fbricas da
empresa, eles puderam observar certos comportamentos, usos e costumes
compartilhados pelos demais colaboradores. Essa ao possibilita ensinar aos
novos integrantes a forma de perceber, pensar e agir na empresa.
A descrio conduz concluso de que se trata de um processo dirigido
valorizao
(A)
de replicao de processos.
(B)
da vantagem competitiva.
(C)
da cultura organizacional.
(D)
do intercmbio tcnico.
(E)
do contrato de desenvolvimento.
2. (CESGRANRIO - 2010 Eletrobrs Administrador) As organizaes

tm valores, princpios, prticas, mtodos e processos prprios que orientam o
modo atravs do qual os seus membros agem. Esses elementos, de alguma
forma, compem a cultura organizacional. Todas as organizaes tm cultura.
A esse respeito, considere as caractersticas da cultura organizacional e seus
respectivos conceitos descritos abaixo.
estabeleceram regras para a integrao das reas operacionais.
expressar os conflitos existentes abertamente.
esto organizadas em grupos e no em indivduos.
56

Esto corretas APENAS as caractersticas descritas em
(A) I e II.
(B) I e III.
(C) I e IV.
(D) II e III.
(E) III e IV.
3.
(CESGRANRIO
2009
BNDES
Profissional
bsico
administrao) Culturas so estudadas e comparadas a partir do uso de

indicadores
tambm
denominados
atributos
ou
dimenses
da
cultura
organizacional. Dentre os indicadores mais comuns est o de propenso ao

risco caracterizado como
mudadas para se ajustarem a situaes particulares.
de status.
acomodao, a rotina e as situaes estruturadas.
acionistas e empregados.
familiaridade.
4. (CESGRANRIO 2012 Petrobrs administrador jnior) Uma rede

de pequeno porte, atuando no varejo de roupas femininas, pretende
reposicionar-se no mercado, modificando sua atual estratgia de liderana de
custos para uma estratgia de diferenciao. A preocupao central dos
executivos tem sido em relao mudana de uma cultura organizacional com
foco em custos para uma cultura com foco na gerao de valor para o cliente.
Desse modo, esto sendo planejadas, pelo departamento de RH, algumas
aes para promover a mudana da cultura organizacional.
57

Qual ao de mudana na cultura organizacional deve ser sugerida pelo RH?
produtividade aliadas a nveis de qualidade aceitveis.
intensifique o foco em extenses de produto e melhoria de processos.
inovao tecnolgica com foco em design e desempenho valiosos.
foco em valor, confiabilidade e preo baixo.
de custos e mantenha princpios contbeis conservadores.
5. (CESGRANRIO 2012 Transpetro administrador jnior) A cultura

organizacional representa a maneira pela qual a organizao visualiza a si
prpria e ao seu ambiente. Fator de sucesso ou de fracasso das organizaes,
a cultura pode ser aprendida atravs de histrias, rituais, smbolos e
linguagem.
A empresa cujos colaboradores se apropriam da cultura organizacional atravs
de smbolos materiais
(A) dissemina as experincias do passado sobre acertos e erros para ancorar e
legitimar prticas atuais.
(B) desenvolve termos singulares para descrever equipamentos, escritrios,
pessoas chave e fornecedores.
(C) estimula a maneira de os funcionrios se vestirem.
(D) projeta o arranjo fsico dos escritrios, definindo o mobilirio e o local em
que lder e liderados sero instalados.
(E) organiza comemoraes e rituais que renem e aproximam os funcionrios.
6.(CESGRANRIO 2012 FINEP Analista) A cultura organizacional um

conjunto de valores, crenas e pressupostos que definem os modos pelos quais
uma empresa conduz seus negcios. Esse ncleo de crenas e pressupostos se
58

manifesta nas estruturas, sistemas, smbolos, mitos e padres de recompensas
dentro da organizao.
Relacione
os
tipos
de
cultura
existentes
nas
organizaes
suas
caractersticas.
7.(FCC 2010 - Prefeitura Municipal de Santos) Cultura organizacional

um conjunto de:
(A) procedimentos informais da organizao.
todos os seus membros se submetem.
organizao.
(D) procedimentos formais da organizao.
59

(E)
mecanismos
reguladores
adaptativos
de
pessoas
ou
grupos
determinado ambiente, em determinado tempo.

8.(FCC - 2011 - TRT - 4 REGIO (RS) - Analista Judicirio - rea
Administrativa) Com relao ao conceito de cultura organizacional correto
afirmar que ela
(A)

cumprir:
(B)
pelos membros de uma organizao:

(C)

externos.
(D)
necessariamente incorporados pelos subordinados.

(E)

estratgias de uma organizao.
9.(FCC - 2011 - TRT - 23 REGIO (MT) - Analista Judicirio - rea
Administrativa). Schein (1992) prope que a cultura organizacional seja
analisada
sob
trs
camadas:
artefatos;
valores
compartilhados
pressuposies bsicas. Os valores compartilhados

(A)
so
pressuposies
importantes,
as
quais
devem
ser
seriamente

modificar positivamente o alcance dos resultados.
60

(B)
corporao
compartilham.
Tais
verdades
surgem
em
decorrncia
das
experincias compartilhadas.
(C)

pessoas que se encontram inseridas naquela cultura.
(D)
ideia de que todos fazemos parte de um grupo de trabalho.
(E)

cultura que a empresa desenvolver.
Em todos os livros de gesto, um tema muito abordado refere-se ao impacto
da cultura organizacional sobre o comportamento humano.
A cultura organizacional pode ser considerada como um passivo para a
organizao?
(A) No, porque a cultura um ativo fundamental para a contratao de novos
funcionrios que no se paream com a maioria dos membros da organizao.
(B)
No,
porque
uma
cultura
forte
ajuda
no
processo
de
mudana
organizacional, impondo desafios a seus empregados.

(C) Sim, quando os valores compartilhados no esto em concordncia com
aqueles que podem melhorar a eficcia da organizao.
(D) Sim, porque exerce uma presso sobre a conformidade dos funcionrios,
aumentando o seu grau de comprometimento.
61

(E) Sim, porque reduz a ambiguidade do comportamento dos funcionrios,
inibindo a sua criatividade na medida em que deixa claro como as coisas
devem ser feitas.
Entre os elementos da cultura organizacional, encontra-se a forma como as
pessoas se vestem no ambiente de trabalho. Mesmo quando no existe um
cdigo de vesturio especfico, os membros da organizao tendem a se vestir
de forma similar, refletindo a cultura. A que elemento da cultura organizacional
se refere esse comentrio?
(A) Ritual
(B) Smbolo
(C) Valor
(D) Norma
(E) Poltica
12.(FCC - 2011 - TRF - 1 REGIO - Analista Judicirio - rea
Administrativa) Com relao cultura organizacional de uma empresa,
considere as afirmativas abaixo:
empresa.
quais todos os membros acreditam.
trabalham no cotidiano da organizao.
reforam as normas e enfatizam o que importante para a organizao.
62

formais da organizao.
Est correto o que se afirma SOMENTE em:
(A)
I e IV.
(B)
II e III.
(C)
I, II, III e V.
(D)
I, II e IV.
(E)
III, IV e V.
13.(UFF - 2009 - UFF - Assistente Administrativo) Os critrios que

definem a maneira como os integrantes de uma organizao devem interagir
entre si e com o mundo externo so estabelecidos pela cultura:
(A)
social;
(B)
acadmica;
(C)
organizacional;
(D)
psicolgica;
(E)
tica.
14. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judicirio - rea Administrativa

Especficos) O processo de socializao de novo funcionrio uma das
formas de transmisso da cultura organizacional.
(A)
Certo
(B)
Errado
15.(CESGRANRIO 2012 CMB Analista) O sucesso de uma

organizao depende de sua capacidade de responder s mudanas em seu
ambiente. Que fora ambiental estimula e exige que as empresas mudem?
(A)
A investigao apreciativa
(B)
A natureza da fora de trabalho
63

(C)
A pesquisa-ao
(D)
Os estressores por desafio
(E) Os estressores por obstculos

No esforo de desenvolver um novo foco estratgico voltado para a integrao
e a inovao e para o desenvolvimento de suas competncias estratgicas, as
organizaes tm buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de
Administrao que, cada vez mais, enfatizam a importncia da construo de
uma viso de parceria entre as organizaes e seus empregados. Dentre as
ideias apresentadas a seguir, qual NO constitui uma tendncia, em termos da
prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
definies e as aes da estratgia.
possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
estratgica.
64

ao (informao, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
organizao.
17. (CESGRANRIO 2012 EPE Analista) Uma empresa, atuando na
indstria de tecnologia, redefiniu o papel estratgico da gesto de pessoas de
forma a torn-lo compatvel com o atual ambiente competitivo e dinmico que
a indstria enfrenta. Esse cenrio competitivo incompatvel com uma gesto
de pessoas cujo papel seja administrar a(s)
(A)
contribuio dos funcionrios
(B)
infraestrutura da empresa
(C)
transformao organizacional
(D)
estratgias de recursos humanos
(E)
operaes do departamento de pessoal
18. (CESGRANRIO 2011 FINEP - Analista) Uma tradicional empresa da

rea de varejo est ampliando sua viso e atuao estratgica. Essa empresa
vem migrando de uma orientao na qual as pessoas so recursos para aquela
na qual as pessoas so parceiros, o que vem provocando mudanas nas
prticas de gesto de pessoas.
So prticas relacionadas ao modelo em que as pessoas so como Parceiros,
EXCETO
(A)
colaboradores atuando em equipes
(B)
interdependncia com colegas
(C)
preocupao com normas e regras

65

(D)
integrao organizao
(E)
integrar o capital intelectual
Gabarito
1
10
11
12
13
14 15 16 17 18
66

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GESTO DE PESSOAS - BACEN

PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Bons estudos! Grande abrao!

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

GESTO DE PESSOAS - BACEN

especialmente aqueles que entram em conflito com os elementos culturais da

GESTO DE PESSOAS - BACEN

O que cultura organizacional?

Veremos mais a frente o processo de aculturao na organizao .

GESTO DE PESSOAS - BACEN

comunicao e consenso como instrumentaliza/normatiza as relaes,

Sistema de cognies (funo de

Fonte: adaptado Smircich (1983)

GESTO DE PESSOAS - BACEN

Figura: O iceberg da cultura organizacional

GESTO DE PESSOAS - BACEN

principalmente os seus aspectos histricos.

Preceitos da Cultura Organizacional

GESTO DE PESSOAS - BACEN

Figura: Nveis de apresentao da cultura organizacional

1. Nvel dos artefatos observveis ou artefatos visveis: So todas

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

GESTO DE PESSOAS - BACEN

determinados modos de conduta e so partilhados pelos membros da

organizao. Os valores compreendem crenas, preconceitos, ideologia e

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

GESTO DE PESSOAS - BACEN

Cultura dominante: expressa

os valores centrais que

partilhados pela maioria.

Subcultura: acontece normalmente em empresas grandes, com

separao geogrfica que reflete a situao do grupo. Exemplo, um

GESTO DE PESSOAS - BACEN

Caractersticas da Cultura Organizacional.

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima

GESTO DE PESSOAS - BACEN

competitivas, mais do que sociveis;

desenvolvidos desde o seu nascimento e, so transmitidos aos profissionais

GESTO DE PESSOAS - BACEN

Valores: so critrios segundo os quais valorizamos ou desvalorizamos

Smbolos: so elementos simblicos as cerimnias, rituais, imagens e

Crenas: so as verdades adotadas pela organizao. Ao serem

inquestionveis, estando presente no comportamento dos indivduos.

Mitos: trata-se de histrias consistentes com os valores e crenas

Ritos ou rituais: atividades planejadas atravs das quais a cultura

Tabus: referem-se s proibies adotadas pela organizao, sendo

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Heris: so pessoas que encarnam os valores organizacionais. So os

Normas: trata-se de um conjunto de regras, escritas ou no, que indica

Comunicao formal: a interao social sistemtica entre a

Comunicao informal: a interao assistemtica e espontnea

Existem culturas organizacionais adaptativas e outras no-adaptativas:

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Figura: As cultura organizacionais adaptativas e no-adaptativas.

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Reconhecimento de que o fator

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procedimentos formais facilita a vida

Principais funes da cultura organizacional

Segundo Dias (2008), muitas funes da cultura organizacional no podem ser

Transmitir e conferir organizao o senso de identidade;