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TALLER
FORMACIN DE ESTRUCTURADORES DE
PROYECTOS DIRIGIDOS AL
FORTALECIMIENTO DE LAS MIPYMES
Mayo de 2007
CONTENIDO
PRESENTACIN
MDULO 1: HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO
1.1 Anlisis de Involucrados
1.2 Anlisis de Problemas
MDULO 2: HERRAMIENTAS DE IDENTIFICAICN

2.1 Anlisis de Objetivos
2.2 Anlisis de Alternativas
MDULO 3: MATRIZ DE MARCO LGICO

3.1 Definicin
3.2 Lgica vertical
3.3 Lgica Horizontal
MDULO 4: ASPECTOS TCNICOS DE EVALUACIN

4.1 Presentacin de la metodologa
4.2 Anlisis del proponente
4.3 Estructura y coherencia de la propuesta
4.4 Pertinencia regional y sectorial
MDULO 5: EJEMPLOS Y EJERCICIOS PRCTICOS

BIBLIOGRAFA SUGERIDA
- -
PRESENTACIN
El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, a travs del Fondo
Colombiano de Modernizacin y Desarrollo Tecnolgico de las Micro,
Pequeas y Medianas Empresas FOMIPYME entrega recursos de
cofinanciacin no reembolsables, dirigidos al fortalecimiento y mejoramiento
productivo de las Mipymes Colombianas. Para lograr un incremento de la
capacidad institucional y regional la atencin se enfoca a los entes de apoyo
al desarrollo local y regional, as como ONGs, consultores independientes,
expertos y tcnicos para desarrollar el proyecto: FORMACIN DE
ESTRUCTURADORES
DE
PROYECTOS
DIRIGIDOS
AL
FORTALECIMIENTO DE LAS MIPYMES.
Esta es una estrategia que se viene adelantando en el territorio Nacional

mediante la Corporacin para el Desarrollo de las Microempresas y tiene
como finalidad que el ciclo de los proyectos se optimice con nfasis en su
identificacin, estructuracin y se conozcan las herramientas de evaluacin.
Como eje principal se orienta al participante en la construccin de

propuestas de manera coherente, interrelacionando las necesidades
identificadas, los objetivos y la alternativas de solucin apuntando a una
finalidad productiva, punto de partida para la estructuracin de la iniciativa
en la Matriz de Marco lgico, MML; una metodologa ampliamente difundida
como norma de presentacin y herramienta de ejecucin de proyectos en
nuestro pas y la cooperacin internacional, de all su importancia para
conocerlo y aplicarlo.
Maria Luca Castrilln Simmonds

Gerente General
Corporacin para el Desarrollo de las Microempresas
- -
TEMAS:
1.1 Anlisis de involucrados

1.2 Anlisis de problemas
- -
Estructuracin de un proyecto
Situacin
Actual o
insatisfactoria
Problemas o
necesidades
Programa
o
proyecto
Situacin
Futura
Deseada
Herramientas para analizar la

situacin FUTURA:
Herramientas para analizar la

situacin ACTUAL:
9 Anlisis de objetivos
9 Anlisis de alternativas
9 Anlisis de involucrados
9 Anlisis de problemas
CONCEPTO BSICO
QU ES UN PROYECTO?
Es un conjunto coherente e integral de actividades tendientes a alcanzar objetivos
especficos que contribuyan al logro de un objetivo general o de desarrollo, en un periodo
de tiempo determinado, con unos insumos y costos definidos. Un proyecto busca mejorar
una situacin y/o solucionar una necesidad sentida o un problema existente.
PRINCIPALES RASGOS DE UN PROYECTO 1

Transforma la realidad
Tiene un objetivo claro y definido
Se dirige a un grupo humano determinado
Soluciona problemas y mejora la situacin
Tiene un lmite temporal
Tiene un lmite espacial
Cuenta con recursos preestablecidos
Sus efectos deben permanecer en el tiempo
OSPINA MUOZ, DORIS ELENA, DISEO DE PROYECTOS CON METODOLOGA DE MARCO LGICO,
Medelln, Marzo de 2.004
- -
1.1 Anlisis de involucrados

Esta herramienta se utiliza para
esclarecer
cules
grupos
y
organizaciones
estn
directa
o
indirectamente involucrados con la
situacin de insatisfaccin identificada
Esta herramienta se utiliza para averiguar:

9 Cules grupos apoyaran una determinada estrategia para abordar la
situacin de insatisfaccin, y cules grupos se opondran.
9 Sus intereses en relacin con la situacin actual
9 Sus percepciones de los problemas que la causan, o que resultan de la
situacin actual
9 La autoridad legal que tienen las organizaciones para utilizar sus
recursos para solucionar la insatisfaccin presentada.
9 Los recursos con los que cada grupo podra contribuir u oponerse a la
solucin.
9 Qu cambios de prcticas o actitudes son requeridos, deseados y
factibles desde el punto de vista del grupo objetivo (beneficiario final del
proyecto), o sea:
Un determinado sector de la poblacin (nios, habitantes rea rural,

etc.)
Una organizacin (ministerio, entidad pblica, sindicato, entidad
privada, etc.)
Un grupo social
9 Qu cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de

decisin para un proyecto: organismos pblicos, la gerencia de una
organizacin, etc.
9 Qu mandatos, capacidades y recursos actuales y potenciales
tienen los diferentes grupos de involucrados en relacin a la
problemtica, incluyendo posibles organismos para la ejecucin de un
proyecto. Y, por consiguiente, qu contribuciones externas necesitan los
organismos ejecutores para ejecutar el proyecto y lograr producir los
componentes del proyecto
- -
9 Qu mandatos, recursos, polticas y prioridades tienen los organismos

externos en relacin con el financiamiento de un proyecto.
Para realizar el anlisis del cuadro de involucrados se utiliza el siguiente

instrumento de captura de informacin:
Grupos
Intereses
Problemas
percibidos
Recursos y
mandatos
GRUPOS:
Se puede utilizar una tipologa como la siguiente:
Organizaciones del sector publico

Organizaciones del sector privado
Organizaciones
de
la
sociedad civil
Grupos de la poblacin
Grupos polticos
Etc
INTERESES:
En esta columna se colocan los intereses de cada grupo y que estn
relacionados de manera directa con la situacin actual insatisfactoria
identificada. Los intereses tambin pueden reflejar soluciones sugeridas por
cada grupo que este perjudicado por la situacin actual.
PROBLEMAS PERCIBIDOS:
En esta columna se colocan los problemas especficos o condiciones
negativas, de tal manera que son percibidos por el grupo de involucrados en
estudio, en relacin con la situacin insatisfactoria.
Hay que resaltar que los problemas percibidos deben ser planteados de la
manera ms negativa posible y NO deben constituir soluciones encubiertas.
- -
RECURSOS Y MANDATOS:
Recursos son aquellos que un grupo puede
poner a disposicin para contribuir a
solucionar la situacin insatisfactoria o para
bloquearla.
Pueden
ser
financieros
(presupuesto) y no financieros (mano de obra,
influencia, huelgas, etc).
Mandatos se refiere a la autoridad formal
(legal o estatutaria) que tiene un grupo de
involucrados para proporcionar un servicio o
cumplir una funcin determinada.
Ejemplo de Categorizacin de Participantes
GRUPO
RELACIN
Potenciales Beneficiarios
Relacionados que reciben los beneficios del proyecto
Grupos afectados negativamente
Relacionados que reciben las influencias del proyecto
Los que toman decisiones
Relacionados con facultades para tomar decisiones
Agencias financiadoras
Relacionados que cubren los gastos del proyecto
Encargados de la ejecucin
Relacionados que llevan a cabo el proyecto
Lderes de la comunidad
Relacionados que representan a las comunidades locales
Potenciales oponentes
Relacionados que eventualmente podran oponerse u

obstaculizar la realizacin del proyecto
Grupos de apoyo o colaboradores
Relacionados que cooperan en la ejecucin del proyecto
EJEMPLO 1: Cuadro de anlisis de involucrados en el problema de

contaminacin en un determinado municipio
GRUPOS
Productores de
caf
Ganaderos
Agricultores
Amas de casa
Comerciantes
PROBLEMAS
PERCIBIDOS
INTERESES
RECURSOS
MANDATOS
No pueden dejar de
Capacitarse para mejorar la
utilizar qumicos porque la
produccin
produccin se afecta
Que los productores de caf
No pueden comerciar ni
Utilizan el agua del ro para
cambien de forma de
consumir los productos
el ganado
cultivar el caf o se vayan
contaminados
de la zona
Que las autoridades
Utilizan el agua del ro para
intervengan para obligar a
los cultivos
los cafetaleros que dejen
contaminados
de contaminar
Ellas y sus familias se
Utilizan el agua para cocinar
enferman constantemente
contaminados
Es su fuente de ingresos
Compran el caf
El caf de baja calidad Que no se puede hacer

no tiene mercado
nada
- -
EJEMPLO 2: Sistema de transporte pblico en un distrito rural

GRUPO
COMPAA
DE
TRANSPOR
TE
(Institucin)
PASAJERO
S
(Beneficiario
s
Potenciales)
CONDUCTO
RES
TALLER DE
REPARACI
N DE
VEHCULOS
EXPECTATIVAS /
INTERESES
Altas tasas de
utilizacin del
servicio
PROBLEMAS
PERCIBIDOS /
NECESIDADES
RECURSOS
MANDATOS /
POTENCALIDADES
Prdida de
ingresos/confianza en el
servicio
Alta demanda por

servicios de
transporte, si es
ofrecido de
acuerdo con las
demandas
Llegar a su
destino lo ms
rpido posible
El flujo de
transporte
pblico es
poco
confiable y
peligroso
Condiciones
de trabajo
satisfactorias
Pocos
incentivos.No
conocen las
reglas de
trnsito
Trabajos
garantizados
con menos
estrs
Insuficiencia
de personal
calificado
frente al
nmero de
vehculos que
demandan
reparaciones/
mantenimiento
Polticamente
influyente a nivel
local
Deseo de mejorar
su reputacin
Disposicin del
conocimiento
tcnico y
facilidades
DEBILIDADES
Gerencia
ineficiente
(inflexible)
No disponen
de capital
para optar
por medios
alternativos
de
transporte
Conducen
Peligrosamente
(muchos
accidentes)
Trabajo de
reparacin
de mala
calidad
CONFLICTOS
POTENCIALES
/
CONSECUENCI
AS
PARA EL
PROYECTO
Mejoramient
o de la
gerencia
Mejora del
sistema de
transporte
existente
Entrenamien
toSistema
de
incentivos
Reemplazo
de flota
obsoleta.
Entrenamien
to en
servicios
para mejorar
destrezas.A
mpliar el
nmero de
personal
calificado.
EJEMPLO 3 : Bajo nivel de ingresos de productores agrarios.

GRUPOS DE
ACTORES/INVOLU
CRADOS
INTERESES
PROBLEMAS PERCIBIDOS
POR EL INVOLUCRADO
RECURSOS /
MANDATOS
INTERESES DEL
INVOLUCRADO EN EL
PROYECTO
CONFLICTOS /
ALIANZAS
(potenciales)
ESCASA TECNOLOGIA
AGRICULTORES
OBTENER
INGRESOS
BAJA RENTABILIDAD
TIERRA
MEJORAR INGRESOS
PRECIO DE
PRODUCTOS
LIMITADO CREDIITO
PROVEE. DE
INSUMOS
UTILIDADES
LIQUIDEZ DEL AGRICUL.

ATOMIZACION DE LA
PROPIEDAD
INSUMOS
VENTA DE INSUMOS
ALTOS COSTOS
ENTIDADES
CREDITICIAS
COLOCAR
CREDITOS
ALTO RIESGO, SUJETOS

DE CREDITOS.
CAPITAL
MAYORES CREDITOS
ALTOS INTERESES
COMERCIALIZADO
RES
UTILIDADES
VARIABILIDAD DE LA
PROD., CALIDAD Y VOL.
CAPITAL,TR
ANSP.
COMPRAR COSECHAS
PRECIO DE
PRODUCTOS
AGROINDUSTRIA
UTILIDADES
VARIABILIDAD DE LA
PROD., CALIDAD Y VOL.
INFRAT. DE
PROCESAM.
VALOR AGREGADO
ALIANZA
PRODUCTIVA
ESTADO / MINAG
PROM
DESARROL
LO
ORG. DEBILES/TEC. A
TEC.
NORMAS Y
CAPAC.
TEC.
CADENAS PRODUCT.
ORG. DE ALIANZA
CONSUMIDORES
PROD. DE
CALIDAD
PROD. ESCASOS Y
CAROS
CAPACIDAD
DE COMPRA
JUSTI/PRECIO
PRECIO DE
PRODUCTOS
- -
1.2 Anlisis de problemas

Se
consideran
negativas
involucrados
las
condiciones
percibidas
en
relacin
por
con
los
la
situacin insatisfactoria.
Esta herramienta se utiliza para:

9 Analizar la situacin actual en el contexto de la situacin insatisfactoria
9 Identificar los problemas principales en torno a la situacin insatisfactoria
y sus relaciones causaefecto
9 Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama
de rbol de problemas
Uno puede mirar los problemas a vuelo de pjaro: todas las diferentes
deficiencias, encima del nivel del mar que tiene su basamento debajo del
nivel del mar, que se denominan restricciones; si uno recuerda un iceberg:
cerca del 90% de ste est debajo del agua!.
Vista
La vista
dea pjaro
Vuelo de Pjaro
- -
10
ARBOL DE PROBLEMAS
El rbol de problemas es una tcnica que se emplea para identificar una
situacin negativa (problema central), la cual se intenta solucionar mediante la
intervencin del proyecto utilizando una relacin de tipo causa-efecto.
EFECTOS
PROBLEMA CENTRAL
CAUSAS
Mediante la colocacin de los problemas principales de acuerdo con
su relacin de causaefecto as como sus interrelaciones, el rbol de
problemas nos ayuda a establecer el modelo lgico en el cual estar
basado el proyecto.
- -
11
Metodologa para elaborar el rbol de problemas

1) Tome la situacin insatisfactoria identificada (problema principal) y
colquelo en la parte superior.
2) Identifique los problemas percibidos
por los involucrados, que son
causas directas de la situacin
insatisfactoria (la cual se convierte
en efecto de esas causas) y
colquelos debajo del problema
principal
3) Contine colocando los otros
problemas percibidos, que son
causas
de
los
problemas
identificados en el paso 2, hasta que
llegue a las causas que son
races.
4) Determine si algunos de los
problemas percibidos por los involucrados son efectos del problema
principal (situacin insatisfactoria) y colquelos por encima del problema
principal
5) Por ltimo, trace lneas con flechas que apunten de cada problema que
es una causa, al (a los) problema(s) que representa(n) efectos y
asegrese de que el diagrama tenga sentido.
Un problema no es la ausencia de su
solucin, sino un estado existente negativo
PROBLEMA MAL FORMULADO
Falta de repuestos
No hay pesticidas disponibles
No existe un generador local de
energa elctrica
Falta de programas de educacin
inicial
PROBLEMA FORMULADO
CORRECTAMENTE
Equipo no funciona
Cosecha reducida por las plagas
Limitada provisin de energa
elctrica durante el da.
Bajo rendimiento de los nios y nias
en los primeros aos de educacin
primaria.
Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente

concreto para facilitar la bsqueda de soluciones, pero tambin lo
suficientemente amplio que permita contar con una gama de alternativas de
solucin, en lugar de una solucin nica.
- -
12
Uno de los errores ms comunes en la especificacin del problema consiste en

expresarlo como la negacin o falta de algo. En vez de ello, el problema
debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades
Una tcnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido
el problema central, es la lluvia de ideas. Esta tcnica consiste en hacer un
listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de
haber realizado un diagnstico sobre la situacin que se quiere ayudar a
resolver.
Luego de ello, se proceder a depurar esta lista inicial para finalmente
organizar y jerarquizar cada uno de sus componentes bajo una interrelacin
causa-efecto. En esta parte del trabajo se debe contar con el apoyo de
literatura y estadsticas, as como un diagnstico del problema y la experiencia
de proyectistas o expertos en el tema
Ejemplo 1 ( Tomado: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html)
- -
13
TEMAS:
2.1
Anlisis de objetivos
2.2
Anlisis de alternativas
- -
14
2.1 Anlisis de objetivos

En el anlisis de objetivos se convierten los
problemas que aparecen en el rbol de
problemas en objetivos o soluciones de dichos
problemas, como parte del paso inicial para
especificar la situacin futura deseada.
Esta herramienta se utiliza para:

9 Describir una situacin que podra existir despus de resolver los
problemas
9 Identificar las relaciones de tipo mediofin entre objetivos
9 Visualizar estas relaciones mediofin de un diagrama tipo rbol de
objetivos representa(n) efectos y asegrese de que el diagrama
tenga sentido.
ARBOL DE OBJETIVOS
FINES
RESULTADOS ESPERADOS
MEDIOS
- -
15
El Arbol de Objetivos muestra que un objetivo central (prioritario) se puede

lograr a travs de un enfoque en sus causas.
A su vez, su logro redundar en unos beneficios (efectos).
Metodologa para elaborar rbol de objetivos

1) Comience tomando el problema que aparece en el nivel ms alto del
rbol de problemas y convirtalo en un objetivo (solucin al problema)
2) Trabaje hacia abajo del rbol de
problemas para identificar objetivos
para cada problema, que se
convierten en medio para abordar el
problema principal.
3) Por ltimo, una vez termine de
convertir todas las condiciones
negativas del rbol de problemas en
condiciones positivas (objetivas) que
son deseables y factibles en la
realidad, complete la revisin del
diagrama que muestre las relaciones
mediofin en la forma de un rbol de
objetivos.
Si es necesario, usted
debe:
Reformular los objetivos

Agregar nuevos objetivos (es decir, medios) para lograr un objetivo
(es decir, un fin) en el nivel superior, y eliminar objetivos que no son
necesarios o que no son realistas.
El rbol de objetivos es un procedimiento

metodolgico que permite describir la situacin
futura que prevalecer una vez resueltos los
problemas.
Los estados negativos que muestra el rbol de problemas se convierten en
estados positivos que hipotticamente se alcanzarn una vez concludo el
proyecto. Es la imagen, por cierto simplificada, de la situacin con proyecto, en
tanto que el rbol de problemas representa, en forma tambin simplificada, la
situacin sin proyecto.
- -
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EJEMPLO 1: (Tomado: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html)
- -
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EJEMPLO 2: PROYECTO : SISTEMA DE PRODUCCIN E INSTALACIN DE 600 Has,

DE CACAO MEJORADO EN AMAZONAS
Tomado de:
htttp://www.portalagrario.gob.pe:8080/webopa/POgpa/CD_planes/PLANES/Amazonas%20archivo%20adjunto.ht
m
ARBOL DE PROBLEMAS
ARBOL DE OBJETIVOS
- -
18
2.2 Anlisis de alternativas

En el anlisis de alternativas se
identifican y se validan diferentes
estrategias alternativas (del rbol de
objetivos) que si fueran ejecutadas,
podran contribuir a cambiar la
situacin actual insatisfactoria a la
situacin futura deseada.
La decisin sobre la estrategia a adoptar debe tomarse en base a:
9 Los intereses de los beneficiarios
9 Los recursos disponibles
9 Los intereses y mandatos de entidades ejecutoras
9 Los resultados de los estudios realizados en la fase de preinversin
Metodologa para seleccionar alternativas

1) Identifique diferentes conjuntos de objetivos,
del rbol de problemas
2) Considere alternativas a la luz
de los
recursos disponibles, la viabilidad poltica,
intereses de los beneficiarios, de la entidad
ejecutora y de la fuentes de financiamiento
3) Realice los
preinversin
estudios
de
la
etapa
de
4) Tome una decisin sobre la estrategia o

combinacin de alternativas ms apropiada
para el proyecto.
- -
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Algunos criterios para la seleccin de opciones

9 Problemas e intereses de los involucrados
9 Recursos y mandatos de los involucrados
9 Recursos a disposicin del proyecto
9 Probabilidad de alcanzar los objetivos
9 Horizonte del proyecto
9 Factibilidad poltica
9 Eficiencia y equidad
9 Anlisis de los costos con respecto de los
beneficios
9 Efecto sobre las disponibilidades presupuestarias
9 Criterios ambientales
9 Criterios de gnero
9 Capacidades institucionales o de organizacin
9 Sostenibilidad
Estudios que hacen parte de la fase

de preinversin
9 Legales
9 Institucionales
9 Mercado
9 Tcnicos
9 Organizacionales
9 Financieros
9 Socioeconmicos
9 Ambientales
Todas las soluciones alternativas consideradas deben tener una caracterstica
comn:
9 Deben contribuir a resolver un problema o, en otras palabras: deben ser
etapas apropiadas hacia el logro de los objetivos gua identificados
(=relevancia).
9 Las alternativas solamente pueden ser analizadas como diferentes
medios (el "cmo": hacer lo correcto) para alcanzar un fin predefinido (el
"que": hacer lo correcto)
Un anlisis de alternativas generalmente comprende dos pasos:
1. Investigacin de soluciones alternativas: qu opciones se tiene?.
Al final de este primer paso se espera tener identificados o listados y
caracterizados los diferentes medios mediante los cuales puede ser
posible alcanzar un estado/objetivo definido o puede ser resuelta una
deficiencia.
- -
20
2. Decisin(es) sobre una alternativa a ser realizada: Qu opcin se

realizar?
Al final de este segundo paso se espera tener evaluadas todas las
posibles alternativas mediante la aplicacin de criterios relevantes y
especficos
EVALUACIN: VENTAJAS VERSUS DESVENTAJAS
La tcnica ms simple y frecuentemente suficiente es un listado de los prosy
contras de las alternativas bajo escrutinio. Se establecen de modo tan especfico
como sea posible, los puntos a favor de una alternativa (ventajas = pros) y los puntos
en contra (desventajas = contras) respecto al fin, para el cual las alternativas son los
medios.
Alternativa
Pro-s
Contra-s
Conclusin
B
C
C
D
- -
21
TEMAS:
3.1 Definicin
3.2 Lgica Vertical
Fin
Propsito
Component
es
Actividades
- -
22
3.1 Definicin
Es una matriz que desde los
aos 70 es utilizada por la
mayora de las fuentes de
cooperacin internacional y
que
posibilita
la
estructuracin sistemtica y
coherente de los diversos
componentes
de
un
proyecto.
Es un punto de llegada de la concertacin entre actores para la formulacin
del proyecto y refleja los acuerdos, primero sobre los objetivos que se
persiguen y segundo sobre las estrategias que se llevarn a cabo para
tratar de conseguirlos.
Esta metodologa es una de las ms completas puesto que permite
evidenciar la coherencia y consistencia en la formulacin de un proyecto.
Adems, puede ser utilizada en todas las etapas del ciclo de vida del
proyecto: identificacin, orientacin, anlisis, presentacin, evaluacin y
seguimiento de los proyectos.
La MML es una herramienta para:
9
9
9
9
9
La concepcin
El diseo
La ejecucin
El seguimiento de desempeo; y,
La evaluacin de un proyecto.
Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el proceso de diseo y

ejecucin.
No existe una matriz del marco lgico perfecta. Los mejores resultados van
precedidos siempre de intensos debates entre los principales interesados,
dirigidos por facilitadores que conocen bien el contexto del proyecto y la
planificacin del marco lgico.
- -
23
SECUENCIA DE PLANIFICACIN DE PROYECTOS2
El Sistema de Marco Lgico requiere que se identifiquen los involucrados para

determinar sus problemas e intereses, una vez definidos estos problemas se
organizan en una relacin causa-efecto utilizando la herramienta Arbol de
Problemas.
Identificado el problema principal, sus causas y sus efectos se procede
metodolgicamente a convertirlos en objetivos, herramienta que permite
finalmente seleccionar la(s) alternativa(s) que son factibles de ejecutar a travs
del diseo de un proyecto que se resume en la Matriz de Marco Lgico.
Imagen tomada de OSPINA MUOZ, DORIS ELENA, DISEO DE PROYECTOS CON METODOLOGA DE
MARCO LGICO, Medelln, Marzo de 2.004
- -
24
3.2 Lgica Vertical

La lgica vertical muestra las relaciones
causa efecto entro los objetivos de
distinto nivel.
Para cumplir el FIN es necesario que se
cumpla el PROPSITO; para cumplir el
propsito,
es
necesario
que
se
produzcan los RESULTADOS. Para cumplir
los resultados es necesario realizar las
ACTIVIDADES.
RESUMEN NARRATIVO
La primera columna de la MML, se denomina Resumen Narrativo, y contiene
informacin en cuatro niveles jerrquicos del proyecto:
Fin
Propsito
Resultados
Actividades
Cul es la finalidad del proyecto?

Por qu se lleva a cabo el proyecto?
Qu debe ser producido por el proyecto?
Cmo se producirn los resultados?
FIN: o impacto al cual contribuir el proyecto despus que entre en la fase de

operacin. Es aceptable comenzar su redaccin con:Contribuir a
Es importante anotar que el proyecto por s solo no ser suficiente para lograr
el Fin, adems, el Fin no ser logrado al poco tiempo de terminar el proyecto.
Se evidenciar al mediano o largo plazo.
- -
25
PROPSITO: efecto directo que se logra despus de completar la ejecucin

del proyecto. Representa el cambio que fomentar el proyecto y se expresa
como resultado. El ttulo del proyecto debe derivarse de lo expresado en el
propsito.
RESULTADOS O COMPONENTES: son los productos que se logran durante
la ejecucin. Son los resultados especficos que son necesarios para lograr el
propsito.
ACTIVIDADES: tareas requeridas para alcanzar los productos. Es importante
tener una lista detallada, puesto que son el punto de partida para la
preparacin de un calendario del proyecto. Se estima el tiempo y los recursos
requeridos para realizar la actividad.
ANLISIS
DE
CONSISTENCIA:
COHERENCIA
Al tener en cuenta el Resumen Narrativo de la

MML, la lgica de un proyecto hace que al
realizar el siguiente anlisis el proyecto en su
formulacin se coherente y consistente.
CONCLUSIONES LGICA VERTICAL

9 Un buen proyecto exige que la lgica vertical sea perfecta.
9 Se llega a la perfeccin cuando condiciones establecidas en cada
nivel son estrictamente necesarias para alcanzar el nivel siguiente.
9 La Lgica Vertical garantiza la coherencia interna del proyecto.
9 Si el proyecto est bien diseado debe obtenerse como vlido que:
Las actividades especficas para cada componente son necesarias

para producir el componente.
- -
26
Cada componente es necesario para logra el propsito.
No falta ninguno de los componentes necesarios para lograr el

propsito.
Si se logra el propsito, el proyecto contribuye al logro del fin.
Se indica claramente el fin, el propsito, los componentes y los

resultados.
El fin es una respuesta a un problema importante en el mbito del

proyecto.

La lgica vertical muestra que no es
suficiente cumplir con las actividades para
obtener los productos sino que adems
deben ocurrir los supuestos de nivel de
actividad para contar entonces con las
condiciones necesarias y suficientes.
VARIABLE
META
PLAZO
ENTREGA
INDICADORES
FUENTES DE
VERIFICACIN
FACTORES
EXTERNOS
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
- -
27
METAS
La segunda Columna de la MML se refiere a
los Indicadores Verificables. (Metas).
Conceptos importantes:
9 Si se puede medir, se puede
administrar.
9 Las metas deben expresarse en trminos de cantidad, calidad y
tiempo.
9 Las metas al nivel del Propsito miden el impacto al terminar el proyecto.
9 Las metas permiten especificar cualitativa y/o cuantitativamente cada
objetivo a nivel de componente, propsito y a nivel de fin.
9 Dan las bases para el seguimiento del desempeo y la evaluacin
9 Muestran como puede ser medido el xito de un proyecto
Es muy importante tener en cuenta que todos los indicadores deben incluir
metas especficas en cuanto a:
1) Cantidad: cunto
2) Calidad: de qu tipo
3) Tiempo: para cuando o entre cundo y
cundo
METAS EN EL MARCO LGICO

En el nivel de FIN miden el impacto general que tendr el proyecto. Son
especficos en trminos de cantidad, calidad y tiempo (grupo social y
lugar, si es relevante).
Al nivel de PROPSITO describen el impacto logrado al final del
proyecto. Deben incluir metas que reflejen la situacin al finalizar el
proyecto. Cada indicador especifica cantidad, calidad y tiempo de los
resultados por alcanzar.
Al nivel de RESULTADOS/COMPONENTES son descripciones breves y
claras de cada uno de los Componentes que tienen que terminarse
durante la ejecucin. Cada uno debe especificar cantidad, calidad y
oportunidad de las obras, servicios, etc., que debern entregarse.
En el nivel de ACTIVIDADES se incluyen los insumos necesarios
expresados en forma de presupuesto.
- -
28
Para entender la aplicacin de la metodologa utilicemos un ejemplo de un

objetivo a nivel de propsito:
Meta:
Los pequeos agricultores mejoran el

rendimiento de arroz
Esta meta no cumple con las caractersticas de CANTIDAD, CALIDAD Y

TIEMPO.
PASOS
1.
Establecer las metas Cuantitativas
En el ejemplo, se debe especificar el nmero de pequeos agricultores: 1000,
luego es necesario especificar lo que significa pequeos: aquellos que tienen
menos de 2 hectreas. Por ltimo, es necesario especificar cunto mejorarn el
rendimiento de arroz: en un 40% del ao 1 al ao 2.
2.
Especificar Calidad
En el ejemplo, se define la calidad como el peso promedio del grano de arroz.
3.
Especificar Tiempo
En el ejemplo, entre octubre de 2004 y octubre de 2006, en el municipio del
Espinal
CONSTRUCCIN DE METAS ALGUNAS NOTAS:

9 Frecuentemente es necesario formular ms de una meta para
especificar diferentes aspectos de un objetivo.
9 Deben proporcionarse metas para diferentes momentos (ej. anuales)
para permitir el monitoreo peridico de los componentes.
9 Si hay problemas de informacin deben buscarse otras metas o agregar
una actividad nueva para obtener la informacin.
- -
29
PLAZO DE ENTREGA
En esta columna debe indicarse el mes en
que se entregar el objetivo de cada nivel de
la MML. Es decir, de acuerdo con el
horizonte de tiempo propuesto en el
proyecto, se debe especificar el mes en que
se producir cada objetivo.
Para efectos prcticos, el plazo de entrega
del
PROPSITO
y
RESULTADOS
corresponde al horizonte de tiempo del
proyecto. Para las actividades en cambio, se
deben especificar el mes en que se
entregarn.
INDICADORES
Los indicadores en la MML
permiten medir cuantitativamente
el cumplimiento de las metas del
programa
o
proyecto.
Frecuentemente se utiliza una
relacin numrica entre dos (2)
cantidades.
Los
indicadores
se
deben
plantear de tal forma que
permitan ser verificados de forma
objetiva, es decir, que al acudir a
la fuente, efectivamente se
observe lo planteado.
Es de vital importancia que se definan indicadores precisos, ya que de una
accin incorrecta se puede ver afectado el desarrollo y efectividad del proyecto,
ya que se dara lugar a diversas interpretaciones sobre un acontecimiento.
De acuerdo con lo anterior, se pueden tener indicadores de impacto,(no.
Empleos generados), indicadores de gestin (No. Personas capacitadas/No.
personas convocadas), indicadores de efectividad (No. microempresarios
que implementan buenas prcticas de manufactura BPM/ No.
microempresarios capacitados en BPM), y en general cualquier clase de
indicador que est acorde tanto a proyecto formulado como a las condiciones
especficas del (los) sector(es) seleccionado(s).
- -
30
FUENTE DE VERIFICACIN
La columna fuentes de verificacin contiene
datos de dnde puede la entidad ejecutora o el
evaluador obtener informacin sobre la
situacin, el desempeo o comportamiento de
cada indicador durante la ejecucin del proyecto.
Ello requiere que los diseadores del proyecto
identifiquen fuentes de informacin o dispongan
que se recoja informacin, posiblemente como
actividad del proyecto, con su costo
correspondiente.
FUENTES DE INFORMACIN
Fuentes secundarias
Es decir, datos que son recogidos regularmente y con frecuencia son
publicados. Debiera hacerse un inventario de estas fuentes. Esta es la fuente
de informacin menos costosa aunque los datos pueden requerir tabulaciones
o procesamiento especial para que pueda aplicarse a la poblacin objetivo.
Fuentes primarias.
Si no hay informacin de fuentes secundarias para el indicador debe
considerarse recolectar o generar los datos.
FUENTES DE VERIFICACIN EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA MML

NIVEL DE FIN: son las fuentes de informacin que se pueden utilizar para
verificar que los objetivos se lograron.
NIVEL DE PROPSITO: son las fuentes que el ejecutor y el evaluador pueden
consultar para ver si los objetivos se estn logrando. Pueden indicar que existe
un problema y sugieren la necesidad de cambios en los componentes.
proyecto.
NIVEL DE RESULTADOS O COMPONENTES: se indica dnde el evaluador
puede encontrar las fuentes de informacin para verificar que los resultados
que han sido contratados han sido producidos. Las fuentes pueden incluir
inspeccin del sitio, informes del auditor, etc.
NIVEL DE ACTIVIDADES: se indica dnde un evaluador puede obtener
informacin para verificar si el presupuesto se gast como estaba planeado.
Normalmente constituye el registro contable de la unidad ejecutora
- -
31
FACTORES EXTERNOS O
SUPUESTOS
La columna fuentes de verificacin contiene datos de
dnde puede la entidad ejecutora o el evaluador
obtener informacin sobre la situacin, el desempeo
o comportamiento de cada indicador durante la
ejecucin del proyecto. Ello requiere que los
diseadores del proyecto identifiquen fuentes de
informacin o dispongan que se recoja informacin,
posiblemente como actividad del proyecto, con su
costo correspondiente.
La informacin de esta columna se centra en la pregunta: Cmo podemos

manejar los riesgos? Para cada uno de los cuatro niveles del Resumen
Narrativo.
Regla: Riesgo = Supuesto

El riesgo se expresa como un supuesto que debe ocurrir, es decir, como un
objetivo, para poder proceder al nivel siguiente en la jerarqua de objetivos. A
nivel de Fin, los riesgos tienen que ver con sostenibilidad
Suponga que su objetivo es llegar al trabajo, en bus, en treinta minutos o
menos. Los riesgos asociados o supuestos son:
El bus llega al paradero sin retrasos
El bus no se daa
No hay trancones debido a accidentes
Los supuestos tienen una caracterstica muy importante en comn: se definen

como que estn fuera del control directo de la gerencia o de la entidad
ejecutora del proyecto. Son tan importantes que tienen que cumplirse para que
el proyecto logre sus objetivos.
- -
32
Si un supuesto es crtico, pero la probabilidad que ocurra es muy baja, el

proyecto es demasiado arriesgado y debera ser abandonado.
Un proyecto bien diseado es aquel cuyos riesgos son manejables.
El fin de especificar los supuestos es:
9 Evaluar los riesgos potenciales desde la etapa inicial de planificacin
del proyecto
9 Apoyar el monitoreo de los riesgos durante la ejecucin
9 Proporcionar una base firme para ajustes necesarios dentro del proyecto
cuando sea requerido
El objetivo de identificacin de los factores externos no es encontrar excusas o

evasivas adelantndose a posibles incumplimientos de obligaciones planeadas
del proyecto y a eventuales fallas.
El planeamiento tiene el rol de explicar a todas las partes que contribuyen con
el proyecto y las que participan en l, sobre la existencia de factores externos y
en consecuencia los riesgos involucrados en la formulacin de la estrategia del
proyecto.
DISTINCIN ENTRE PRECONDICIONES Y SUPUESTOS (CONDICIONES

MARCO)
Las precondiciones que deben ser
satisfechas cuando se disea y o
ejecuta un proyecto deben ser
distinguidas de los riesgos durante la
implementacin.
Si estas precondiciones no se
cumplen un proyecto no debe
comenzarse ni continuarse.
Condiciones marco o Supuestos son
situaciones que, o conducen a logro
de los objetivos del proyecto o, como
en la mayor parte de los casos, son
adversas.
El proyecto tiene que encontrar la frmula para manejarlas adecuadamente.
- -
33
Las precondiciones requeridas para iniciar un proyecto o para su

implementacin con partes cooperantes frecuentemente constituyen una
amenaza para el proyecto.
Ejemplos:
9 Presupuesto y/o personal necesario).
9 Agencias participantes asumen la obligacin de financiar o hacer otras
contribuciones
Los factores externos o supuestos deben ser formulados como

condiciones positivamente establecidas para hacer la lgica
de la MML completa
EJEMPLOS:
9 El Gobierno aprobar cierta ley necesaria.
9 El Ministerio responsable del rea desarrollar y aplicar ciertas polticas
durante el ciclo de vida del proyecto.
9 Materiales importados necesarios estarn disponibles a un precio
razonable.
9 Salarios y condiciones de trabajo sern adecuados para mantener
personal capacitado en sus trabajos.
9 Los beneficiarios, por ejemplo, los micro empresarios, estarn motivados
para participar.
9 La demanda por servicios que produce el proyecto se desarrollar segn
se ha previsto.
CONCLUSIONES LGICA HORIZONTAL

9 La Lgica Horizontal asegura la viabilidad en el contexto global del
mbito pertinente del proyecto.
9 Los recursos tanto humanos como materiales, constituyen los
insumos bsicos para realizar las actividades, los cuales permiten
obtener los productos.
9 Los productos obtenidos tienen un efecto predecible en los
beneficiarios directos y cuya solucin se describe en el propsito.
9 La lgica horizontal simplemente asegura que cada producto, el
propsito del proyecto y el fin estn especificados en trminos
mensurables (en lo posible en trminos cuantitativos) de tal modo
que sus logros puedan ser verificados.
- -
34
9 Con el objeto de asegurar esto, tiene que especificarse para cada

indicador, una fuente de informacin transparente y confiable
(medios de verificacin) mediante el cual se pueda acopiar de
una manera objetiva, la evidencia del xito o fracaso en el logro del
respectivo objetivo.
9 La cadena de valor agregado del proyecto queda representado por:
Uso de los insumos en las actividades del proyecto.
Generacin de resultados a partir de las actividades.
Obtencin del propsito como efecto combinado de los productos.
Contribucin del propsito del proyecto al logro del Fin u objetivo
de desarrollo.
- -
35
TEMAS:
4.2 Anlisis del proponente
4.3 Estructura y coherencia de la propuesta
- -
36

La Metodologa de evaluacin de proyectos se basa en la experiencia obtenida
en el proceso de promocin, fomento, viabilizacin, seguimiento y evaluacin
de programas y proyectos de apoyo al sector de las Mipyme.
El anlisis comprende diferentes aspectos, los cuales se constituyen en marco
de referencia para el rea tcnica evaluadora del proyecto:
Aspecto Cualitativo
Referido a la calificacin de los factores de justificacin del proyecto. Es decir,
de su respuesta priorizada a las necesidades de las mipymes en trminos:
organizacionales, productivos y de mercado, bien sea por la situacin de las
unidades econmicas, su actividad empresarial o perfil poblacional.
Aspecto Cuantitativo
Referido a los aspectos financieros, de costos, exigencias del proyecto acordes
al objetivo, servicios y resultados previstos.
FASES DEL PROCESO DE EVALUACIN

El proceso de evaluacin
de programas o
proyectos comprende las siguientes fases:
1.1 Recepcin y radicacin de propuestas
1.2 Elegibilidad de la propuesta
1.3 Estudio y calificacin con aplicacin de la
matriz de calificacin
Como resultado de este anlisis, se califican las

propuestas de acuerdo con los parmetros
establecidos para cada una de las categoras y
criterios de evaluacin, y se emite un concepto
tcnico, el cual es la base para al aprobacin o no
aprobacin de las propuestas
- -
37
CRITERIOS GENERALES DE EVALUACIN

Para definir la viabilidad o no de
una propuesta, se tienen en
cuenta las 3 p:
Para evaluar una propuesta, se utiliza una MATRIZ DE CALIFICACIN que

contempla los tres (3) criterios (las 3 ps), y un componente de bonificacin por
temas de asociatividad.
Las propuestas se califican sobre 100 puntos, y pasan con 70 puntos. Sin
embargo, si en alguno de los criterios evaluados no cumple con el puntaje
mnimo establecido, el valor obtenido en ese criterio, no suma o no se tiene en
cuenta para el puntaje final.
PUNTAJE
MXIMO
PUNTAJE
MNIMO
PROPONENTE
25
17
PROPUESTA
35
25
PERTINENCIA
40
28
TOTAL
100
70
BONIF.
ASOCIATIVIDAD
10
TOTAL
110
VARIABLE
Para que un proyecto sea VIABLE, debe alcanzar o superar el

puntaje mnimo establecido para cada variable (c/u de las 3 P).
Si no se cumple con esta condicin, no se bonifica por
asociatividad
- -
38
CRITERIOS UTILIZADOS EN LA MATRIZ DE CALIFICACIN

ASPECTOS, CATEGORAS Y CRITERIOS DE CALIFICACIN
I. CAPACIDAD DE LA ENTIDAD PROPONENTE Y DEL EQUIPO
EJECUTOR
1.1. Capacidad Tcnica y Operativa
a- Capacidad de Gestin del Proponente
b- Infraestructura logstica (talleres, aulas, ayudas, etc) y tcnica
(metodologas)
1.2. Capacidad Financiera
a- Sostenibilidad financiera
b- Contrapartidas aportadas
1.3. Equipo Ejecutor
a- Nivel de formacin y experiencia del Director Tcnico o Coordinador
b- Nivel de formacin y experiencia del equipo tcnico
II. ESTRUCTURA Y COHERENCIA DE LA PROPUESTA
2.1. Antecedentes, Justificacin, Diagnstico y Problema a
Solucionar
a- Antecedentes y justificacin de la propuesta
b- Calidad del diagnostico
c- Pertinencia del Problema a Solucionar
2.2. Propsito y Resultados Esperados
a- Coherencia del Propsito con respecto al Diagnstico y al Problema
b- Los Resultados son estratgicos y permiten alcanzar el Propsito
2.3. Propuesta de Ejecucin
a- Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los Resultados
b- Enfoque metodolgico, procedimientos y recursos
c- Cronograma de Actividades
2.4. Seguimiento y Evaluacin S&E
a- Metas de la Propuesta
b- Indicadores para medir las Metas
c- Estructura, metodologa, pertinencia y alcance del S&E
2.5. Presupuesto y Financiacin
a- Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos
requeridos
b- Racionalidad de los costos y de su Base de Clculo
c- Coherencia del Flujo de Fondos.
III. PERTINENCIA SECTORIAL Y REGIONAL DE LA PROPUESTA
a- Aporta en productividad, competitividad y desarrollo tecnolgico
b- Incide en la generacin y mantenimiento del empleo y/o de los
ingresos
c- Aporta en innovacin y gestin del conocimiento
d- Se enmarca en el PND y en un plan o programa regional y/o sectorial
e- Compatible con el desarrollo sostenible y la preservacin del medio
ambiente
f- Concertacin y participacin de los usuarios
g- Capacidad de rplica en otros sectores y regiones
h- Atencin privilegiada a la poblacin vulnerable
CALIFICACIN TOTAL
IV. BONIFICACIN POR PROMOCIN DE LA ASOCIATIVIDAD
a- El proyecto promueve la creacin o fortalecimiento de redes
empresariales
b- El proyecto plantea una estrategia asociativa para generar
encadenamiento con proveedores
c- El proyecto plantea una estrategia asociativa para ampliar el mercado
de sus productos
GRAN TOTAL (CALIFICACIN + BONIFICACIONES)
- -
Puntaje
Mximo
Mnimo
70%
25
17
7
4
3
8
4
4
10
4
6
35
25
6
1
2
3
7
3
4
8
4
3
1
7
3
2
2
7
3
3
1
40
8
28
7
5
4
4
4
4
4
100
10
70
4
3
3
110
39
La matriz de calificacin desarrolla una estructura de calificacin que se divide

en tres componentes:
1. De la Entidad: El valor mximo que se puede obtener es de 25 puntos y
slo se da como aceptable una propuesta que obtenga como mnimo 17
puntos en este componente.
2. Estructura del proyecto: El puntaje mximo es 35 puntos, slo son
viables las propuestas que tengan una calificacin igual o superior a 25
puntos.
3. Pertinencia regional: El puntaje mximo es 40 puntos y el mnimo para
considerar este aspecto es de 28 puntos.
4.2 Anlisis del Proponente

En este criterio se evala la capacidad de
la entidad proponente y del equipo
ejecutor.
ASPECTOS TCNICOS DE EVALUACIN
CAPACIDAD TCNICA Y OPERATIVA
a. Capacidad de gestin del proponente
Calidad de la direccin del proyecto
Aspectos de apropiabilidad, claridad, consistencia, eficiencia y
complementariedad propuestos en el proyecto
Arreglos de planeacin, programacin y estructura de direccin
Uso de herramientas para el monitoreo del progreso de los proyectos,
incluyendo la calidad en indicadores especficos de desempeo, impacto y
comunicacin de los resultados
La apropiabilidad y calidad de los recursos, en particular, el esfuerzo
empresarial para dedicar los recursos fsicos y humanos al logro de los
objetivos propuestos
MIPYMES proponentes: Proceso de consolidacin medido en aos de
operacin continua
b. Infraestructura logstica
En este componente se evala si el proponente cuenta dentro de su
organizacin con procesos y metodologas que le permitan implementar el
proyecto que espera desarrollar. Se evala si cuenta con los recursos fsicos,
talleres, aulas, ayudas, didcticos, audio visuales, etc, que se requieran y que
han sido detallados en los recursos necesarios para la ejecucin del proyecto.
- -
40
CAPACIDAD FINANCIERA
a. Sostenibilidad Financiera
Se tienen en cuenta tres (3) principales
indicadores que dan cuenta de la solidez
financiera en los siguientes aspectos:
liquidez, solidez e importancia del activo fijo.
Con los anteriores indicadores se construye
lo que comnmente se denomina INDICE DE
ACEPTABILIDAD, como una medida de
evaluacin integral del desempeo financiero
de una empresa
Para el aporte de la contrapartida en efectivo,
se tiene en cuenta el CAPITAL DE TRABAJO
de la entidad (Activo Corriente Pasivo
Corriente). Este resultado debe representar
por lo menos el 50% de la contrapartida en
efectivo
aportada
por
la
ENTIDAD
PROPONENTE.
b. Contrapartidas aportadas
Se evala la forma como el proponente

combina
las
distintas
fuentes
que
contribuyen al financiamiento de las
actividades contempladas para el desarrollo
del proyecto. El mayor mrito est definido
como el esfuerzo relativo del proponente en
la consecucin de recursos, es decir, la
forma como con recursos propios se apoya
el desarrollo del proyecto.
La calificacin depender, entonces, de la

forma eficiente con la que el proponente combina acertadamente los recursos
que se originan en su propia actividad con aquellos que se originan en la
decisin de las subvenciones.
- -
41
EQUIPO EJECUTOR
a. Nivel de formacin y experiencia Director Tcnico
Con base en la hoja de vida del Director Tcnico
o Coordinador del programa o proyecto, se
analiza y califica el nivel de formacin
acadmica y tcnica, y el tiempo de experiencia
en la lnea o rea de la propuesta.
La tabla de calificacin consiste en un matriz de
doble entrada en donde se correlacionan la
experiencia con que cuenta a partir de su fecha
de grado.
c. Nivel de formacin y experiencia Equipo Ejecutor

Para los integrantes del equipo de
trabajo, se realiza la evaluacin a cada
uno de los miembros del equipo y una
vez calificados, se calcula una media
aritmtica de la calificacin obtenida por
nivel de formacin, el resultado ser el
puntaje que obtiene el equipo tcnico
i =n
= NF
i =1
/n
Se evalan los siguientes aspectos:

Formacin acadmica para el desarrollo del proyecto
Experiencia en el desarrollo de actividades similares a las contenidas en el
proyecto
Experiencia en el desarrollo de proyectos
Que la organizacin del equipo ejecutor est acorde con las actividades a
desarrollar dentro del proyecto y con la formacin acadmica de sus
integrantes
Que permita la realizacin de todas las actividades del proyecto, para lo
cual se evala si es ptimo el nmero de personas definidas en el proyecto
y si est definido claramente el rol de cada miembro del equipo dentro del
proyecto.
Que sea ptima la cantidad de tiempo de cada miembro del equipo para el
desarrollo del proyecto, y que est certificada la dedicacin de tiempo de
cada miembro para el desarrollo del proyecto.
- -
42
4.3 Estructura y coherencia de la

propuesta
En este criterio se evala si la
propuesta de intervencin (resumida
en la Matriz de marco Lgico) es
coherente y consistente.

ANTECEDENTES, JUSTIFICACIN, DIAGNSTICO Y PROBLEMA A
SOLUCIONAR
Una parte vital del trabajo de un evaluador
consiste en determinar si un proyecto ha
tenido xito en resolver la problemtica de
desarrollo para la cual fue diseado.
En muchos proyectos ello ha sido difcil ya
que, a la hora de disear el proyecto, no se
entendi bien la problemtica, y no qued
establecida su vinculacin con la solucin
proporcionada por el proyecto.
Este anlisis contribuye a describir las caractersticas e interacciones entre los
grupos que intervienen directa o indirectamente en la problemtica para la cual
se busca una solucin por la va de un proyecto de inversin.
Se trata de comprender sus intereses respectivos en relacin con la
problemtica identificada; sus percepciones de los problemas relacionados con
la problemtica, los recursos (polticos, legales, humanos, financieros, etc.) de
que disponen para contribuir a resolver dicha problemtica, sus respectivos
mandatos con respecto a la situacin emergente del problema, cmo pueden
reaccionar ante una posible estrategia para el proyecto, y los conflictos
existentes o potenciales entre ellos.
Este anlisis de diagnstico es una fuente til de informacin para la
evaluacin del proyecto durante su ejecucin, y por lo tanto es importante
efectuarlo y entender los papeles que desempean estos actores en la
ejecucin del proyecto.
- -
43
a. Antecedentes y justificacin de la propuesta

Los antecedentes permiten analizar si la entidad evidencia conocimiento o
no de los trabajos realizados en la regin acerca de la temtica presentada.
En muchas ocasiones, el desconocimiento genera que se propongan
proyectos que ya fueron realizados o estn siendo ejecutados por otras
entidades.
La justificacin del proyecto debe indicar porqu es necesario apoyar el
proyecto. Es un punto importante para vender el proyecto a travs de la
exposicin de argumentos slidos y congruentes.
b. Calidad del Diagnstico

El diagnstico constituye un componente esencial en el proceso de
formulacin del proyecto, por cuanto permite identificar la necesidad o
problemtica puntual que se quiere atender con la ejecucin del proyecto.
El diagnstico debe contemplar dos (2) aspectos: el entorno y los
beneficiarios. Para el diagnstico del entorno se deben aportar datos sobre
el comportamiento del sector econmico que atae al proyecto, as como
datos sobre la regin especfica donde se ejecutar el proyecto, el
departamento y a nivel nacional, si se cuenta con informacin.
El diagnstico de los beneficiarios debe contener datos de tipo cualitativo y
cuantitativo, y debe permitir entender de dnde se identific la problemtica
o necesidad a atender, es decir, debe guardar coherencia con la
problemtica identificada y debe aportar datos especficos sobre la
poblacin que se pretende atender.
En general, una propuesta con un diagnstico dbil, es una propuesta NO
VIABLE, porque no permite entender cul es la situacin actual de los
beneficiarios, entonces la formulacin del propsito no soluciona una
problemtica puntual.
c. Pertinencia del problema a solucionar

En este aspecto se revisa si el problema
identificado responde a las necesidades de la
regin, y si es coherente con los antecedentes,
justificacin y diagnsticos presentados. Este no
debe corresponder a una solucin encubierta.
Debe ser fcilmente inidentificable, para
entender el porqu se plantea la solucin a
travs del diseo del proyecto.
- -
44
PROPSITOS Y RESULTADOS ESPERADOS

Uno de los aspectos relevantes en la medicin de
coherencia se refiere al encadenamiento tipo
causa/efecto, y la forma como se ordenan los
problemas principales permitiendo al equipo
identificar el conjunto de problemas sobre el cual
se concentrarn los objetivos del proyecto.
Esta clarificacin de la cadena de problemas
permite mejorar la evaluacin y efectuar un
monitoreo de los "supuestos" del proyecto puesto
que permite determinar si los problemas han sido
resueltos (o no) como resultado del proyecto.
Los problemas de desarrollo identificados se convierten, como soluciones, en
objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de disear una respuesta.
Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se
convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y
proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo.
a. Coherencia del propsito respecto al diagnstico

En este aspecto se revisa si el propsito atiende el problema identificado en el
diagnstico. En una inadecuada formulacin, puede atender el problema de
forma parcial, o no atender la problemtica definida en el diagnstico.
b. Los Resultados son estratgicos y permiten alcanzar el Propsito

De acuerdo con el propsito, se revisa si los resultados o componentes estn
bien planteados, son suficientes y necesarios para alcanzar el propsito y si
corresponden a entregables y no a efectos ni actividades.
PROPUESTA EN EJECUCIN
Uno de los aspectos relevantes en la medicin de coherencia se refiere al
encadenamiento tipo causa/efecto, y la forma como se ordenan los problemas
- -
45
principales permitiendo al equipo identificar el conjunto de problemas sobre el

cual se concentrarn los objetivos del proyecto.
Una vez se ha logrado reunir evidencia que permita examinar la lgica de la
intervencin, se hace necesario interpretar el conjunto de problemas que
enfrenta un proceso normal de evaluacin, entre los cuales se discuten los
siguientes:
La relevancia: se analiza si los objetivos del proyecto son pertinentes con

relacin a las prioridades que se requiere resolver.
La eficacia: forma como se utilizan los inputs primarios y la habilidad que
asegura su conversin en productos finales. Compara entradas (inputs) con
los parmetros de rendimiento del proyecto. Responde a la pregunta se
han producido con las mismas entradas beneficios mayores?
La efectividad: es la forma como el proyecto alcanza los objetivos
especficos y generales en correspondencia con la declaracin inicial de
objetivos suficientemente claros y comprobables. Relaciona aspectos
positivos con efectos esperados.
La utilidad: es la forma como coinciden los resultados del proyecto con las
necesidades establecidas. Compara los resultados con las necesidades a
que dieron lugar; responde a si la intervencin es consistente con el
principio de subsidiariedad; o si existe asociacin entre distintos intereses y
entre stos y las modalidades de intervencin pblica.
El mantenimiento de los efectos: es la forma como los cambios
alcanzados (resultados - impactos) son sostenibles en el tiempo. Se asocia
con el nivel de utilidad alcanzado y con las formas que adoptan los
beneficios obtenidos.
En general, una evaluacin de tipo integral se considera como una sucesin de
pasos lgicos e inicia por la formulacin del problema y el anlisis de los
motivos que inducen a la formulacin del proyecto, para luego formular las
preguntas que deben dirigirse de una manera analticamente aceptable.
El anlisis se realiza de manera integral en la cadena
Marco lgico metodologa flujo de desembolsos

La actividades deben presentarse de manera coherente para el logro de
los resultados presentados, en donde, el proponente ha definido la
secuencia lgica de actividades, las cuales una vez cuantificados los
recursos, se proyecta el flujo de desembolsos.
- -
46
a. Las actividades son coherentes y permiten alcanzar los resultados

Las actividades definen el cmo se ejecutar el proyecto. En este sentido se
evala si la ejecucin de las actividades se presenta de manera lgica y
secuencial, y si permiten alcanzar los resultados. Estas deben ser suficientes, y
concretas, es decir no irse a un extremo grado de detalle, ni tampoco ser tan
conciso que no se entienda qu se va hacer.
La idea es que se presenten con una lgica en su secuencia, es decir no se
puede plantear la participacin en una feria especializada en el mes 2 cuando,
el mejoramiento y desarrollo del mismo se tiene planteado para el mes 7.
b. Enfoque metodolgico, procedimientos y recursos

En este tem se revisa si la metodologa permite entender cmo se
desarrollarn las actividades, si los procedimientos estn claramente definidos
y si los recursos asociados a cada actividad son coherentes y suficientes.
c. Cronograma de Actividades
Esta herramienta permite
visualizar la duracin de las actividades, si
secuencialidad y los plazos de entrega de las mismas. Las fechas de
terminacin propuestas deben ser coherentes con el mes de entrega definido
en la columna Plazo de entrega de la Matriz de Marco Lgico.
SEGUIMIENTO Y EVALUACIN S&E

Este componente, es el eje que define la recopilacin de los datos necesarios
para efectuar el seguimiento de la ejecucin del proyecto y su posterior
evaluacin. Los indicadores deben ser especificados con cuidado y precisin.
El marco lgico debe incluir indicadores para todos los niveles de objetivos,
pero al mismo tiempo el nmero de los mismos debe ser cuidadosamente
elegido para que sea el mnimo necesario para poder asegurar veracidad, pero
con eficacia. Al fijar indicadores, es preciso que se definan de manera tal que
queden claros los niveles de cantidad, calidad y tiempo requeridos para
asegurar que se alcance el siguiente nivel de objetivos.
Estos indicadores son muy importantes porque enmarcan las caractersticas de
las respuestas operativas a los problemas que est tratando de resolver el
proyecto. Adems, proporcionan un punto de referencia para la recopilacin de
datos en la etapa de preparacin y una "carta de navegacin" para guiar las
actividades de gestin/monitoreo y evaluacin del proyecto.
- -
47
a . Metas de la propuesta
En un anlisis cuantitativo y cualitativo se evala si las metas son
alcanzables, medibles y corresponden al logro de resultados. Es importante
que las metas estn bien dimensionadas y su clculo est claramente
soportado.
b. Indicadores para medir las metas
Los indicadores deben medir realmente el logro de los objetivos de distinto
nivel. Es importante que se contemplen indicadores de gestin,
cumplimiento y de impacto (apropiacin/implementacin)
d. Estructura, metodologa, pertinencia y alcance del S&E
Es importante que el formulador especifique cmo medir el alcance de los
objetivos y como tiene planteado hacer seguimiento y control al proyecto.
Se evala si la metodologa define la recopilacin de los datos necesarios
para efectuar el seguimiento de la ejecucin del proyecto y su posterior
evaluacin.
PRESUPUESTO Y FINANCIACIN
El anlisis del presupuesto se realiza en 4 fases:
(1) Se evala la pertinencia de las actividades frente al logro de los
productos intermedios y finales.
(2) Se verifica los rubros y actividades cofinanciables y las de contrapartida
que son aceptadas por el Fomipyme
(3) Se evala la secuencia lgica de las actividades para el logro de los
resultados
(4) Se realiza una comparacin frente a los precios de mercado.
a. Coherencia del Presupuesto con las actividades y los recursos

requeridos
En este tem se evala si existe relacin entre las actividades propuestas y
los recursos solicitados y si estos estn contemplados en el presupuesto del
proyecto.
- -
48
b. Racionalidad de los costos y de su Base de Clculo

Una vez revisada la coherencia entre recursos solicitados y actividades
propuestas, se revisa la racionalidad de los costos frente a precios de
mercado.
Se evala igualmente que los rubros solicitados sean susceptibles de ser
financiados por el Cooperante, y que los aportados como contrapartida,
igualmente sean aceptados como tal.
Si existe un diferencia mayor al 20% se prende una alarma frente a los
costos reales del proyecto y los planteados.
c. Coherencia del flujo de fondos

El objetivo de esta herramienta es determinar las cuanta y momentos en
el horizonte de tiempo del proyecto en que se requieren mayores ingresos
conforme a la ejecucin de recursos requerida. En este punto, se evala la
coherencia entre el flujo de fondos, el cronograma de actividades y el
presupuesto.

Se analizar y evaluar la forma como el proyecto
contribuye a resolver problemas asociados con la
competitividad empresarial de la regin.
Se calificar la contribucin del proyecto a la formacin de una masa crtica
de recurso humano y de conocimiento que origine externalidades haca la
conformacin de fortalezas competitivas en los empresarios colombianos.
La generacin de empleo, productividad y valor agregado se consideran
elementos fundamentales contribuyendo a las polticas de desarrollo y, en
particular, a las polticas de promocin al desarrollo productivo de las
MIPYMES.
Tambin se evala la contribucin del proyecto en el progreso de la calidad
de vida, la generacin de empleo, la rentabilidad empresarial y el
mejoramiento de las condiciones del trabajo, se establecen como
condiciones especiales en cada proyecto y se evaluarn conforme a los
resultados previstos.
- -
49

a . Productividad, competitividad y desarrollo tecnolgico
PRODUCTIVIDAD
Acorde con las polticas del Fondo
(productividad y competitividad)
Componente de desarrollo productivo
Actividades transversales y puntuales
Indicadores que midan resultados
Ej. Aumentar la productividad de los beneficiarios
en un 20% (Cmo se mide la productividad?)
COMPETITIVIDAD
Mas atractivo para el mercado, mayor % de participacin Poltica Nacional de Productividad y Competitividad
DESARROLLO TECNOLGICO
Todo proceso o prctica conducente a la incorporacin de conocimiento con
miras a elevar los estndares de productividad y/o competitividad de las
Mipymes.
b . Generacin y mantenimiento del empleo y/o de los ingresos
Lnea de base: empleos permanentes y temporales

Metas alcanzables
Aumento de los ingresos soportado en indicadores
Garantizar mantenimiento de empleos y/o generacin de otros
Que el aumento de ingresos con el monto de inversin (valor total de
proyecto)
c . Aporte en
conocimiento
innovacin
gestin
del
Transferencia de tecnologa blanda

Asistencias tcnicas puntuales
Apropiacin por parte de los beneficiarios
Transformacin / mejoramiento de procesos
productivos
Mejoramiento de sistemas de produccin
(tecnologa dura)
- -
50
d . Articulacin con el Plan Nacional de

Desarrollo y con los planes regionales
o municipales
Agendas Internas
Planes de desarrollo
Si aplica convenio regional, aval
tcnico y financiero del ente
Territorial
e . Compatible con el desarrollo sostenible y la

preservacin del medio ambiente
Cumplimiento de normas ambientales
Grado de avance sobre el cumplimiento de una
determinada norma (%)
Factores externos
Estudio de prefactibilidad
Antecedentes: Estudios ambientales
Produccin limpia orgnica
f . Concertacin y participacin de los

usuarios
Identificacin de los beneficiarios
Diagnstico puntual de la situacin
de los beneficiarios (unidades
productivas y/o productores
individuales)
g. Capacidad de rplica en otros sectores y

regiones
Posibilidad de que la experiencia se pueda
desarrollar en otros lugares con condiciones y
poblacin similar.
Metodologa de intervencin y soportes
documentales claros
h . Atencin
vulnerable
- -
privilegiada
la
poblacin
51
Madres cabeza de familia

Beneficiarios del sector rural
Beneficiarios ubicados en zonas de conflicto
% de poblacin vulnerable sobre el total de beneficiarios de la propuesta
Poblacin desplazada Certificado Accin Social (RSS)
- -
52
- -
53
Ejemplo No. 1
PRIMERA COLUMNA / RESUMEN NARRATIVO / LGICA VERTICAL
Objetivo principal o general, propsito, intencin a la cual contribuir el proyecto,
se redacta como un estado no como una accin. Respondiendo la pregunta
Para qu el proyecto?
- Los indgenas de la etnia AWA del sector El diviso, Nario, incrementan su
Finalidad
nivel de ingresos
- El grupo de artesanos Beln de la vereda Cabuyal, mejora las ventas en el
mercado local.
Metas que se propone lograr tras el proyecto, se redactan como estados
deseados en tiempo pasado y no con verbos en infinitivo respondiendo la
pregunta Qu se conseguir?
Objetivos
- Los indgenas AWA de El Diviso, incrementaron su nivel de ingresos.
- Aument el volumen de produccin de objetos utilitarios hechos por el grupo
artesanal Beln.
Productos
Resultados esperados, son lo que permiten lograr cada objetivo, es la respuesta

al cmo hacer que los objetivos se consigan?
1. Se implementan de cultivos de granja alas parcelas unifamiliares
2. Se cuenta con equipos tcnicos de operacin mecnico-manual
Actividades
Conjunto de acciones para llevar a cabo cada producto. Se desglosa cada

producto en grupos de actividades respectivas, a su vez son el medio para
cumplir los objetivos y por ende la finalidad
1.1. Implementar en la parcela cultivos productivos como frutales y pltano
segn sistema agroforestal diseado
2.1. Adquirir los equipos y orientar a los artesanos en la elaboracin de objetos
priorizados en el plan de mercadeo socializado.
PRIMERA FILA / ANLISIS HORIZONTAL

Descripcin
Indicadores
Enunciados de lo
que el proyecto
pretende
Debe contener:
Quienes, de que
manera, con que grado
de calidad y ser
cuantificables o
mensurables, es
correspondiente a los
resultados
Ejemplo
Ejemplo
Los indgenas Aw
en el municipio El
Diviso mejoran sus
practicas de
cultivo actual e
implementan
frutales y pltano
en asocio con
miz para la venta
de excedentes en
la localidad y su
autoconsumo.
Al finalizar el primer
mes de ejecucin, el
100% de las familias
del sector El verde, se
capacitan en tcnicas
de cultivo orgnico e
introducen en sus
parcelas reas de
250m2 en sistemas
agroforestales con
especies nativas de
frutales, pltano y maz.
Fuentes de
verificacin
Donde
conseguir la
informacin
para medir
los
indicadores.
Evidencias
Supuestos
Condiciones del entorno que

puedan entorpecer el desarrollo
del proyecto, segn cada
producto, objetivos y finalidad
Ejemplo
Ejemplo
Registros de
visitas
Registros de
los
talleres
programados
La apropiacin del proyecto a

nivel organizativo es positiva.
El Clima es estable
No hay apata y alta receptividad
a la asistencia tcnica
Las situacin de orden pblico no
se agudiza
Fotografas
El volcn galeras no afecta el
comercio local
- -
54
Ejercicio prctico
Informacin suministrada:
La empresa: Es una empresa encargada de rotar una bolita en etapas, cada grupo de
individuos es responsable de una etapa y conforman el quipo de procesamiento, al final del
proceso (ltimas dos personas), la bolita pasa al rea comercial, es el equipo de ventas.
Externo a estos equipos se encuentran asesores y las dems reas de la empresa.
Planta de procesos: En ella el equipo de trabajo rota la bolita con la ayuda de un canal por
individuo, cada grupo de individuos (pares o ternas) es una etapa del proceso.
Gerencia: El gerente toma las medidas de tiempo y su objetivo es mejorar la velocidad y
eficiencia del proceso para que ste sea mas rentable, a mayor rapidez, mayor rentabilidad.
Producto: canicas para nios con diferentes presentaciones.
Proceso: Discontinuo o por lotes, cada ronda de la bolita es un proceso.
Problema: Disminucin de la rentabilidad en 35 millones de pesos en comparacin con el ao
anterior.
Causas principales: Cuellos de botella en el proceso de fabricacin, amacenamiento
crossdoking lento en rotacin retarda ventas
Efectos principales: Decremento de las unidades ofertadas en el periodo 2006, prdida de
participacin en el mercado, disminucin de los cumplimientos del presupuesto de ventas en 2
millones/mes promedio con respecto al ao anterior.
ETAPAS
Recepcin de materia prima

Seleccin y clasificacin
pulido
SALA DE PROCESO
pintado
Brillado y terminado
Empaque
Asesores Staff
Almacenamiento
Entrega canal
al mayor
Entrega canal
minorista
Almacenamiento
Ventas
- -
55
- -
56
ACTIVIDADES PARA LOS ASISTENTES (trabajo por grupos):
Construya los siguientes elementos del marco lgico

La Finalidad? ____________________________________________________
Rta/ Incrementar la rentabilidad a 2007 hasta equilibrarla con el ao anterior o por encima de
l.
Alternativa, Estrategia?_____________________________________
Rta/ Mejorar cada etapa del proceso de obtencin con correctivos ensayados en el estudio de
prefactibilidad (costos beneficios)
Productos o resultado esperados: Se procesa canicas planeando cada lote de produccin
antes de cada proceso optimizando los tiempos
Propsito principal?_______________________________________________
Rta/ Incrementar la rentabilidad por la estandarizacin del proceso con mejoras tecnolgicas en
cada etapa de elaboracin
Resultados esperados?___________________________________________
Rta/
1. El equipo de procesos de la empresa mejora la eficiencia en las etapas de elaboracin del
producto y venta segn ensayos de prefactibilidad.
2. El rea comercial ejecuta un nuevo plan de mercadeo reportando incremento en unidades
vendidas, y agiliza los tiempos de rotacin de inventarios.
Actividades?_____________________________________________
Rta/
1.1. Planear estrategias de ensayo: Juntar etapas en menor distancia de recorrido (juntar
personas), separar etapas a mayor distancia, montar canales uno sobre otro, excluir miembros
del equipo?
1.2. Seleccionar correctivos exitosos y puesta en marcha
1.3. Medir tiempos.
1.4. Conservar el mejor tiempo promedio
1.5. Crecer en promedio de tiempo en frecuencias de procesos de manera sostenible.
2.1. Ejecucin del plan de mercadeo elaborado aplicado a Bogot
2.2. Las etapas de almacenamiento y distribucin de canicas se agiliza por entrenamiento de
los operadores logsticos ganando prctica en su labor.
INDICADORES:
DEL PROPSITO:
Al finalizar el ao 2007, la gerencia reporta que con las mejoras tecnolgicas implementadas, la
empresa obtiene al menos un incremento de 45 millones de utilidades netas.
DE LOS RESULTADOS:
1. Al finalizar el segundo semestre de 2007, El equipo de procesos de la empresa mejora la
eficiencia en un 56% al implementar un nuevo sistema en las etapas de recepcin, pulido y
pintado probados en 3 ensayos de prefactibilidad.
2. Al finalizar el segundo semestre de 2007, El rea comercial socializa un plan de mercadeo
que ejecutado incorpora un promedio de 13 clientes y 1.500 unidades vendidas por encima del
ao anterior.
- -
57
Ejemplo No. 2
El siguiente ejemplo de marco lgico, se ha sintetizado con fines didcticos enfatizando en la
lgica vertical; combina los indicadores incluyendo en ellos las metas cuantitativas, las
actividades se detallan sin separar de ellas indicadores, ntese que a cada grupo de
indicadores y actividades corresponde un resultado
EL PROBLEMA: La produccin agroindustrial en el municipio de San Bernardo, Nario es
principalmente de cabuya suelta e hilada para tejedura de empaques ralos y artesanas. La
comunidad organizada argumenta la baja rentabilidad de la actividad.
DESCRIPCION DEL PROYECTO: MONTAJE DE UNA PLANTA INDUSTRIALIZADORA Y
COMERCIALIZADORA DEL FIQUE EN EL MUNICIPIO DE SAN BERNARDO NARIO
Finalidad: Mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin fiquera del municipio de San
Bernardo por el incremento en el nivel de ingresos derivado de la transformacin de la fibra de
fique por parte de las familias asociadas a la cooperativa de productores e industrializadores.
OBJETIVOS:
Programar la produccin de fibra de fique de los asociados a la cooperativa empresarial en
cadena a la Agroindustria.
Las Familias productoras de fique de la COOPERATIVA DE FIQUEROS operan la planta
procesadora y comercializadora de empaques de fique
Seleccionados y sembrados en Sistema agroforestal los predios sostenibles
Producidos y comercializados productos de fique en la regin que se traduce en ingresos a
la cooperativa
RESULTADOS
1.
2.
3.
4.
Proyectada y comprometida la disponibilidad de materia prima para el procesamiento

La planta de fique es construida y funciona
El plan de manejo sostenible de fique se implementa en las veredas mas productoras
La cooperativa percibe ingresos por la comercializacin de productos con valor
agregado
INDICADORES
1.1.
2.1.
2.2.
A 30 de junio de 2007 la cooperativa, en cabeza del presidente y a travs de los

comits veredales proyecta la produccin primaria de fibra de al menos del 100% de
asociados en el municipio(segn la lnea base), captando en cada uno el 50% de
produccin en peso.
Al finalizar el primer semestre de ejecucin 775 Familias de COOPFIQUE, en zona
rural de San Bernardo, han designado un comit operativo que pone en marcha la
planta esto es en las reas: produccin primaria, agroindustrial y comercial.
Entre 2007 y 2012, la cooperativa obtiene los siguientes resultados promedio en el rea
de produccin:
2.3.
Ao
Sacos de Fique
(Ton/ao)
Sacos 600
gr
Sacos 700
gr
Sacos 1000
gr
TOTAL
unidades
M.P.
procesada
2007
2008
2009
2010
2011
2012
203,6
221,6
241,5
263,3
287,0
312,5
12722
13851
15096
16457
17936
19531
19629
21370
23290
25391
27672
30133
131295
142938
155787
169840
185097
201559
163646
178159
194173
211688
230705
251224
245,25
267
291
317,25
345,75
376,5
- -
58
3.1.
Al 30 de diciembre de ao de 2007, 50 familias adoptan en sus predios bosque de fique

en sistemas agroforestales y cerco vivo con cultivos asociados de caf, caa y maz.
Las veredas son: La Florida Bello Horizonte y Pueblo Viejo
4.1.
Con un mrgen de utilidad cercana al 30% en sus productos elaborados, la

cooperativa, en el primeros ao de operacin prev un nivel de ventas semanales de
15 millones de pesos y egresos del 11% en promedio mensual
ACTIVIDADES
Actividades Resultado 1
1.1.
El comit de produccin junto con el 100% de asociados, 775 familias en tres veredas
productoras de la fibra, compromete (mediante acuerdos) la participacin en toneladas
/ mes para la empresa por ncleos veredales
1.2.
Definir y socializar un plan de fechas de entrega, sitios de recoleccin y recorrido.
2.1.
Organizar los 4 comits de ejecucin
2.2.
Iniciar las contrataciones de 4 asistentes tcnicos
2.3.
Delegar las contrataciones al comit tcnico
2.4.
Realizar las obras civiles en el rea de 400m2 segn el plan operativo
3.1.
Siembra en 45 predios seleccionados en las veredas La Florida Bello Horizonte y
Pueblo Viejo
3.2.
Realizar 12 talleres de sensibilizacin ambiental
3.3.
Adoptar prcticas en el nuevo centro de beneficio comunitario
4.1.
Motivacin a la insercin en la cadena a los 8 intermediarios con quienes se lleg a
acuerdos previos
4.2.
Socializar e iniciar la delegacin del plan de mercadeo segn la seleccin de los
productos viabilizados en el estudio de mercado
4.3.
Operacin de la planta a cargo del jefe de planta e iniciar la produccin agroindustrial
segn pronstico de ventas
4.4.
Operacin y logstica a cargo del jefe de mercadeo para la comercializacin apoyo de
experto en marketing
4.5.
Informe semanal de ventas y correccin peridica del histrico previsto en demanda,
caractersticas y precios.
4.6.
Seguimiento a los indicadores de gestin de produccin, transformacin, mercadeo y
finanzas.
4.7.
Listar en plan de accin de correctivos en cada rea segn indicadores y metas
propuestas
4.8.
Seguimiento a nuevas metas durante el periodo de 12 meses a la puesta en marcha
- -
59
Ejemplo No. 3
Matriz de marco lgico desde el ANALISIS DE INVOLUCRADOS, ntese que la ALTERNATIVA seleccionada del proyecto es una fase transitoria para
lograr la FINALIDAD por cuanto es una solucin parcial a la problemtica.
Esto se da cuando los recursos de los oferentes son limitados para la asistencia y asesora. Para un proyecto de capacitacin en este ejemplo, aqu se ha
separado el indicador de la meta y la redaccin se abrevia por el menor detalle en los mismos.
Por otro lado se ha incluido indicadores en las actividades, lo cual se obvia en algunos proyectos (por pertinencia) que incluyen mas detalle en dichas
actividades
Anlisis de Involucrados
Situacin de insatisfaccin Actual
Grupos
Grupo asociado de trabajo de la
microempresa
Comunidad de la vereda
Asociacin NASA
Alcalda de Pez
Productores de frutas
Consumidores
Unin
Europea,
Tierradentro
Intermediarios
La microempresa procesadora de frutas de Guadualejo, Cauca, no crece en ventas por lo que su auto sostenimiento est en
riesgo, por ende no dinamiza la cadena de frutales en la regin de Tierradentro, Cauca.
Intereses
Problemas percibidos
Recursos y mandatos
Ingresos
Ventas no crecen, estancamiento, infraestructura
Compromiso, conocimientos tcnicos
problemtica
Agua
El agua que capta la planta contamina el ro
Junta de accin comunal, normativas
Ingresos como propietarios
Punto de equilibrio cercano a lo negativo.
Convertir la situacin financiera: Mayor
accionistas.
Recursos propios insuficientes para inyectar capital rentabilidad
Inversin
Ofertar cantidad y calidad
Polticos
Descontento de la comunidad de la vereda
normas de medio ambiente
Ventas a buen precio de fruta
La fruta de tercera se vende a mal precio cuando
Produccin todo el ao
de segunda y de tercera
la planta no la adquiere
Satisfacen su necesidad
Programa
Apoyo al desarrollo local

Ganar mrgenes de
rentabilidad (comprar barato)
- -
Productos asequibles en ms mercados en

cantidad y calidad
Decrecimiento de los ingresos familiares en la
zona
La planta adquiere fruta de tercera y resta
utilidades a su negocio
Poder adquisitivo
Financieros / consultora
Grupo unificado
Pagos cumplidos
60
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS:
DEBILIDADES:
Las mujeres del grupo asociado de trabajo se han sostenido con el
La necesidad de capital no ha permitido la continuidad de la produccin
trabajo en la microempresa
ni el fortalecimiento de las habilidades.
Capacidades en transformacin de frutas, y bases gestin
Se requiere mayor formacin de liderazgo
empresarial.
En operaciones de procesamiento los rendimientos an no alcanzan
Buena planta fsica, espacio y distribucin
las metas propuestas.
Coordinadora con capacidad de lder
Desequilibrio entre compromisos socio-polticos y personales de los
Experiencias comerciales sistematizadas.
actores de la cadena.
Un registro INVIMA y el concepto sanitario en trmite.
Altos precios de fruta elevan los costos de produccin y disminuyen los
Manual de normas de trabajo y funciones discutido y socializado.
mrgenes de utilidad, esto a causa de intermediarios en competencia
desleal
Sistematizados aspectos de transformacin en manual de procesos.
Alto costo de mantenimiento y operacin de la caldera y otros equipos.
Procedimientos de elaboracin en estandarizacin
Ensayos en produccin de licores de frutas han dado resultados
satisfactorios en la planta
OPORTUNIDADES:
AMENAZAS:
Mediante orientaciones tcnicas es posible mejorar el nivel
El retiro de varias participantes se ha debido a diferencias para con la
organizativo.
coordinadora del grupo.
La Unin Europea es permeable a solicitud de recursos no
La coordinadora afirma que guarda resentimientos contra quienes le
reembolsables
hayan afectado
Existen soluciones tcnicas para disminuir costos y elevar el
El chisme, es un problema a erradicar.
rendimiento.
Se presentan envidias en la comunidad.
La planta se encuentra en un sitio de buena ubicacin por los tres
Togoima, la vereda en donde se encuentra la planta es indiferente al
centros poblados que estn en el entorno.
proceso
Experimentaciones con bebida y licor vislumbran rentabilidad
El proceso se tornar de desarrollo y se opone al funcionamiento por la
Se tiene experiencia en los mercados locales inmediatos lo cual es
contaminacin al ro
til para penetrar otros.
- -
61
ARBOL DE PROBLEMAS
Bajos ingresos de la microempresa cercanos al punto de equilibrio
Clientes compran
otros productos
Competencia fuerte en
diversificacin
Clientes potenciales
desatendidos
Mercados nuevos no
explorados
Pagos bajos al grupo

de trabajo
Prdida de clientes
actuales
desatendidos
Habilidades
gerenciales efectivas
HAGE no aplicadas
Reclamos por calidad

de los productos
Bajo rendimiento: Unidades

producidas / da bajas
DISMINUCIN DE LAS VENTAS
Escasa diversificacin
de los productos
Gustos y preferencias
del consumidor
desconocidas
No penetracin a
nuevos mercados
Limitados
conocimientos
de la gerencia
Asesora y asistencia en mercadeo y

procesamiento no gestionada
Bajos niveles de educacin del grupo de trabajo y gerencia
- -
Escasez de materia
prima en temporadas
Compromisos no
firmados, cadena
debilitada
Intermediarios con
intereses individuales
Infraestructura en deterioro y no actualizada
Caldera con
altos costos
de
mantenimie
nto
Empacadora
de
Con fallas
en sellado,
Marmita 2
subutilizada
Tratamiento
de agua con
altos costos
Reinversin baja no cubre requerimientos

tcnicos necesarios para la estandarizacin
de los procesos
62
ARBOL DE OBJETIVOS
Incremento de los Ingresos de la microempresa que generan
rentabilidad
Posicionada marca y
presentacin
Competencia con
productos diversos,
analizados actuales
atendidos
Pagos justos al grupo

de trabajo
Recuperados clientes
actuales
Mercados nuevos
explorados
Habilidades
gerenciales efectivas
HAGE aplicadas
Reclamos por calidad de

los productos disminudos
Costos de produccin
rentables
Incrementado rendimiento:
Unidades producidas / da
bajas
INCREMENTO DE LAS VENTAS

Diversificacin
constante de los
productos
Gustos y preferencias
del consumidor
conocidas
Penetrados nuevos
mercados locales
Gerencia capacitada
en marketing
Asesora y asistencia en mercadeo y BPM

gestionada
Niveles de educacin del grupo de trabajo y gerencia mejorados
- -
Materia prima
constante todo el ao
Comprometidos
proveedores con
precios estables
Intereses individuales
de los Intermediarios
negociados
Infraestructura adecuada y equipos

Actualizados: Agua (cumpliendo
normativa) y procesos
Caldera con
costos
competitivos
de
mantenimie
nto
Empacadora
mejorada,
reutilizacin
de marmita
en proceso
Tratamiento
de agua con
costos
competitivos
Invertido capital para la estandarizacin de

los procesos a costos competitivos
63
ANLISIS DE ALTERNATIVAS
(tipo de letra segn grupo de intereses)
Elaborar un plan de mercados que establezca sistemticamente acciones para la penetracin de productos mediante
estrategias pertinentes. Alternativas no seleccionadas
Fortalecer la microempresa con capital humano de apoyo en HAGE, liderazgo, produccin de alimentos (BMP)
Capital de trabajo para cumplir las negociaciones con proveedores de materia prima y talleres de Organizacin en cadena
siguiendo a cargo de la microempresa con enfoque de gnero.
Adquisicin de nuevos activos con costos de mantenimiento y eficiencia requerida cumpliendo las normativas de
y medio ambiente,
Determinar las posibilidades del mercado regional, caracterizar y cuantificar la oferta y estimar la demanda
con relacin a derivados de frutas y productos sustitutos.

Analizar los costes de produccin de las presentaciones actuales, determinar puntos crticos y acciones
correctivas
Alternativas no seleccionadas
Crear una unidad comercializadora independiente de la empresa

Sembrar frutas para asegurar la disponibilidad
Corregir fallas actuales de maquinaria con rediseo
Cambiar la gerencia
Convertir a los productores en socios de la empresa
- -
64
MATRIZ DE MARCO LGICO

FINALIDAD
INDICADORES:
Consolidar la empresa en una unidad de negocios auto sostenible

y rentable
OBJETIVO
Desarrollar un proceso de formacin y sensibilizacin que genere
en las mujeres asociadas de la planta Guadualejo habilidades y
conocimientos en organizacin y mercadeo
Margen de rentabilidad
elevada en trminos de
porcentaje en comparacin
con el perodo actual
Nmero de participantes
capacitados.
Comit de produccin en
planta organizado
Comit de mercadeo
organizado
META
11%
25 personas capacitadas
1 comit de 12 personas
1 comit de 12 personas
FUENTES DE
VERIFICACIN
Indicadores
financieros de los
informes
trimestrales
Listas de
asistencia
Informes de
capacitacin
Memorias de los
talleres
SUPUESTOS
Orden pblico
Receptividad
Buen estado de
la carretera
Orden pblico
Receptividad
Buen estado de
la carretera
Productos o resultados
Resultado 1
Las mujeres asociados de la planta Guadualejo practican la
organizacin empresarial efectiva y tcnicas de marketing en su
que hacer cotidiano de la empresa
Resultado 2
Plan de mercadeo concertado y puesto en marcha para elevar la
productividad
1.1.
Actividades
Realizar eventos y acciones participativas sobre los
temas de organizacin y marketing
Evaluaciones,
informes y listas
25 personas capacitadas
2 personas lideran los comits
de produccin y mercadeo
Un plan elaborado con los 25
participantes que incluya al
menos 10% de incremento en
ventas
No. De eventos y tipo de
acciones participativas
Actas de comits
conformados
Informe mensual
de ventas
22 x 16horas
Una matriz DOFA
1 documento
Socializado
1.3.
Diagnosticar situacin organizativa y comercial actual y

alternativas de mejoramiento
Identificar lideres segn competencias y conocimientos
No. lderes por grupo
12 x 88horas
1.4.
Talleres de sensibilizacin del trabajo en equipo.
No. talleres x 64 horas
1 documento, 3 visitas
1.5.
Elaboracin de un plan de accin para el mercadeo

incluyendo misiones a nuevos pueblos circunvecinos
Documento socializado, No.

Misiones
1 tallerx8 horas,2 comits
1.6.
Realizar talleres para la conformacin de los dos comits
No. Talleres,No. Comits
1.2.
- -
3 clientes nuevos,
incremento 12%con
65
FINALIDAD
INDICADORES:
1.7.
efectuar misiones de mercadeo para penetracin en la

plata Huila e Inz
No. Negociaciones, ventas

realizadas comparativas
1.8.
realizar jornadas de laboratorio de ventas y atencin al

cliente
No. Jornadas
1.9.
Asesorar en campo la venta directa de productos en

puntos determinados
No. Visitas acompaadas
1.10.
Realizar gira exploratoria en Neiva y Popayn para

identificar nuevas oportunidades de negocio en
supermercados.
META
FUENTES DE
VERIFICACIN
SUPUESTOS
respecto al ao anterior
4 x 8 horas
- -
12 supermercados visitados.
Al menos 15% incremento
de ventas con respecto al
ao anterior
No. Supermercados en
proceso de negociacin y/o
ventas realizadas
66
BIBLIOGRAFIA SUGERIDA
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Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos, New
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PAISAJOVEN-GTZ, Medelln 1999.
COMISIN ECONMICA DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, Enfoque integrado y Marco
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1993
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de Cooperacin Internacional al Desarrollo, diciembre 2002.
SANYAL, Bikas C. Mdulo I: Gestin Institucional de la educacin superior: problemas,
tendencias y experiencias internacionales. UNESCO, IIPE y Ministerio de Cultura y Educacin
de la Repblica Argentina, Seminario Taller: Tendencias en la gestin de las Universidades
contemporneas Evolucin y perspectivas. Buenos Aires, 1998.
- -
67

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TALLER

MDULO 2: HERRAMIENTAS DE IDENTIFICAICN

MDULO 3: MATRIZ DE MARCO LGICO

MDULO 4: ASPECTOS TCNICOS DE EVALUACIN

MDULO 5: EJEMPLOS Y EJERCICIOS PRCTICOS

FORTALECIMIENTO DE LAS MIPYMES.

Esta es una estrategia que se viene adelantando en el territorio Nacional

Como eje principal se orienta al participante en la construccin de

Maria Luca Castrilln Simmonds

1.1 Anlisis de involucrados

Herramientas para analizar la

Herramientas para analizar la

PRINCIPALES RASGOS DE UN PROYECTO 1

1.1 Anlisis de involucrados

Esta herramienta se utiliza para averiguar:

Un determinado sector de la poblacin (nios, habitantes rea rural,

9 Qu cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de

9 Qu mandatos, recursos, polticas y prioridades tienen los organismos

Para realizar el anlisis del cuadro de involucrados se utiliza el siguiente

Organizaciones del sector publico

Relacionados que reciben los beneficios del proyecto

Grupos afectados negativamente

Relacionados que reciben las influencias del proyecto

Los que toman decisiones

Relacionados con facultades para tomar decisiones

Relacionados que cubren los gastos del proyecto

Relacionados que llevan a cabo el proyecto

Relacionados que representan a las comunidades locales

Relacionados que eventualmente podran oponerse u

Grupos de apoyo o colaboradores

Relacionados que cooperan en la ejecucin del proyecto

EJEMPLO 1: Cuadro de anlisis de involucrados en el problema de

El caf de baja calidad Que no se puede hacer

EJEMPLO 2: Sistema de transporte pblico en un distrito rural

Alta demanda por

EJEMPLO 3 : Bajo nivel de ingresos de productores agrarios.

LIQUIDEZ DEL AGRICUL.

ALTO RIESGO, SUJETOS

1.2 Anlisis de problemas

Esta herramienta se utiliza para:

Metodologa para elaborar el rbol de problemas

Se debe formular el problema central de modo que sea lo suficientemente

Uno de los errores ms comunes en la especificacin del problema consiste en

Ejemplo 1 ( Tomado: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html)

2.1 Anlisis de objetivos

Esta herramienta se utiliza para:

El Arbol de Objetivos muestra que un objetivo central (prioritario) se puede

Metodologa para elaborar rbol de objetivos

Reformular los objetivos

El rbol de objetivos es un procedimiento

EJEMPLO 1: (Tomado: http://www.jjponline.com/marcologico/problema.html)

EJEMPLO 2: PROYECTO : SISTEMA DE PRODUCCIN E INSTALACIN DE 600 Has,

2.2 Anlisis de alternativas

Metodologa para seleccionar alternativas

4) Tome una decisin sobre la estrategia o

Algunos criterios para la seleccin de opciones

Estudios que hacen parte de la fase

2. Decisin(es) sobre una alternativa a ser realizada: Qu opcin se

Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el proceso de diseo y

SECUENCIA DE PLANIFICACIN DE PROYECTOS2

El Sistema de Marco Lgico requiere que se identifiquen los involucrados para

3.2 Lgica Vertical

Cul es la finalidad del proyecto?