ndice

Introduccin.........................................................................................................................1
Inicios de la Calidad............................................................................................................2
La segunda guerra mundial y su impacto............................................................................2
La Revolucin Japonesa de la calidad.................................................................................3
Principales Exponentes........................................................................................................4
William E. Deming.....................................................................................................................4
Armand V. Feigenbaum..............................................................................................................8
Joseph M. Juran........................................................................................................................10
Kaoru Ishikawa........................................................................................................................12
Genichi Taguchi.......................................................................................................................16
Philip B. Crosby.......................................................................................................................18

Conclusin.........................................................................................................................24
Bibliografa........................................................................................................................25

Inicios de la Calidad
Los primeros estudios sobre la calidad se hicieron en Estados Unidos en los aos
30, antes de la Segunda guerra Mundial, la calidad no mejor sustancialmente, pero se
hicieron los primeros experimentos para lograr que sta se elevar. En el ao de 1933 el
Doctor W. A. Shward, de los Bell Laboratories, aplic el concepto de control estadstico
de proceso por primera vez con propsitos industriales; su objetivo era mejorar en
trminos de costo-beneficio las lneas de produccin el resultado fue el uso de la
estadstica de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores,
estableciendo un anlisis especfico del origen de las mermas, con la intencin de elevar
la productividad y la calidad.
La segunda guerra mundial y su impacto
En la segunda guerra mundial la industria norteamericana tuvo que darse a la
tarea de producir grandes cantidades de productos militares, como tambin hacer frente a
cumplir con las fechas de entrega y fue as como la calidad de los productos disminuy.
Durante la segunda guerra mundial resurgi una nueva estrategia: el control estadstico de
la calidad (CEC) y la War Production Board proporcion cursos sobre las tcnicas
estadsticas desarrolladas por Bell System durante los aos 20 como un intento por
mejorar la calidad de la produccin de artculos militares.
Fue as como muchos asistentes se reunieron para construir la Sociedad
Americana para el Control de Calidad (ASQC) la cual se centr en principalmente en el
control estadstico de la calidad, como resultado la mayora de las empresas se enfocaron
ms en la calidad de las herramientas que en los resultados.
Al transcurrir el tiempo se terminaron los contratos gubernamentales (el gobierno
pagaba todo y las empresas no perdan) y los programas de control estadstico de la
calidad se reexaminaron de acuerdo de la eficacia de los costos y la mayora de las
empresas no pasaron la prueba.

La Revolucion Japonesa de la calidad

Despus de la segunda guerra mundial, los japoneses se enfocaron en un
programa para lograr los objetivos nacionales a travs del comercio en vez de por medios
militares. Para resolver los problemas de calidad, los japoneses aprendieron cmo otros
pases gestionaban el concepto de calidad y fue as como enviaron equipos visitantes a
empresas extranjeras para estudiar sus enfoques y recaudaron una selecta bibliografa
extranjera, como tambin invitaron a conferencistas extranjeros a Japn y proporcionaran
cursos de formacin para los directivos.
Los japoneses a partir de estas entradas idearon estrategias sin precedentes para
crear una revolucin en la calidad, entre las cuales se encuentran:

Los altos directivos tomaron parte personalmente en liderar la revolucin.

Todos los niveles y funciones se sometieron a formacin en la gestin para la

calidad.
Se acometi la mejora de la calidad aun ritmo continuado y revolucionario.
La mano de obra se enrol en la mejora de la calidad a travs del concepto del
crculo de CC.

Durante los aos 60 y 70, numerosos fabricantes japoneses incrementaron su

participacin en el mercado norteamericano. Una razn fundamental era su calidad
superior. Se vieron afectadas muchas industrias, por ejemplo, los aparatos electrnicos de
consumo, automviles, acero y mquinas herramienta. Algunos investigadores
cuantificaron las diferencias en calidad.
El efecto ms notable de la revolucin japonesa de la calidad fue la exportacin
masiva de bienes y el impacto sobre los Estados Unidos fue considerable: disminucin de
ventas.
Algunos observadores hicieron sonar seales de alarma: Los japoneses se dirigen
hacia el liderazgo mundial en calidad y lo conseguirn dentro de las dos prximas
dcadas porque nadie se mueve en la misma direccin al mismo ritmo.

Principales Exponentes
William E. Deming
Deming nunca defini con gran precisin el significado de calidad, es por eso que
en su ultimo libro la describi como: un producto o un servicio tienen calidad si sirven
de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido. Las bases de la
filosofa de Deming se centran en descubrir mejoras en la calidad de los productos y
servicios, en disminuir la incertidumbre y la variabilidad en el diseo y procesos de una
empresa.
Los cuatro conocimientos profundos
Edward Deming, dentro de su filosofa habla acerca del sistema de cuatro
conocimientos profundos; es decir cuatro partes interrelacionadas:
Apreciacin de un sistema: un sistema es un conjunto de funciones o actividades dentro
de una empresa, que funcionan juntas para buscar el objetivo de la organizacin (Senge,
1994). Un sistema de produccin est compuesto de muchos subsistemas ms pequeos,
que interactuan entre s. Todos estos subsistemas estn vinculados entre s en forma de
clientes internos y proveedores. Muchos factores dentro del sistema afectan el
rendimiento individual de un empleado, como lo son: la capacitacin recibida, la
informacin y los recursos proporcionados, el liderazgo de supervisores y gerentes, las
interrupciones en el trabajo, las polticas y prcticas administrativas.
Comprensin de la variacin: las variaciones la vemos por todos lados y existen dos tipos
de variacin.
o Causas comunes de variacin: son las causas que generalmente son provocadas
por el funcionamiento normal de las mquinas, el desgaste provocado por el uso a
travs del tiempo.

Causas especiales de variacin: son las causas que normalmente son

provocadas por materiales defectuosos o por problemas externos.

Existen dos tipos de errores fundamentales (tratar como causa especial cualquier falla
cuando sta se debe a causas comunes y tratar como causa comun cualquier falla cuando
se debe a una causa especial).
De acuerdo con Deming la administracin debe trabajar siempre tratando de reducir la
variacin. Con una menor variacin se benefician tanto el productor como el consumidor:
el productor al necesitar menos inspeccin, al experimentar menos desperdicio y re
trabajo, y al obtener una productividad ms elevada.
Teora del conocimiento: No hay conocimientos sin interpretacin (Dover, 1929). La
Teora del conocimiento es la rama de la filosofa ocupada en la naturaleza y mbito de
los conocimientos, sus presuposiciones y bases, y en general la confiabilidad en las
declaraciones de conocimientos.
Las decisiones de las empresas deben ser tomadas en base a hechos, estadsticas,
parmetros, no en corazonadas.
Psicologa: La psicologa es una oportunidad para que las empresas logren la
calidad total, siempre y cuando el empleado contribuya con las decisiones de la misma.
Deming propone que hay dos tipos de motivacin humana (motivacin extrnseca y
motivacin intrnseca).
o La motivacin extrnseca: es la motivacin que se encuentra en el ambiente
laboral, es decir toda motivacin que sucede alrededor del trabajador.
o Motivacin intrnseca: es la motivacin que se encuentra en el interior del
trabajador, sta es la de mayor importancia, ya que es un fundamental para el
desempeo del trabajador.
Los 14 puntos de Deming

Los 14 puntos de Deming contribuyen el centro de su metodologa para obtener la

excelencia en la calidad. De acuerdo con Deming, los 14 puntos no se deben de poner en
prctica de forma selectiva; es un compromiso de todo o nada.
1. Crear una visin y demostrar un compromiso: todas las empresas deben de definir
sus valores, su misin y una visin para guiar a la organizacin a largo plazo en su
administracin y a sus empleados. Se debe de invertir en la innovacin,
capacitacin e investigacin, as como servir a clientes y empleados.
2. Aprender la nueva filosofa: adoptar los procedimientos impulsados por los
clientes, basados en la cooperacin entre la mano de obra y la administracin con
la finalidad de lograr una mejora continua.
3. Comprender la inspeccin: realizar una rutia de inspeccin refleja defectos
presentes, pero que otros detecten y resuelven problemas aumenta la precisin de
la inspeccin. La inspeccin es una forma para mejorar y pretende disminuir las
causas comunes de variacin por medio del uso de herramientas estadsticas.
4. Dejar de tomar decisiones unicamente basadas en el costo: para tomar decisiones
se debe de tomar en cuenta tanto los costos como tener presente de que la calidad
y el costo deben de ir de la mano. Se deben de establecer relaciones a largo plazo
con algunos proveedores para lograr oportunidades de mejora. Cuando un
producto carece de calidad, el precio no tiene significado.
5. Mejorar constantemente y para siempre: las mejoras son fundamentales, hablando
tanto del diseo como en la produccin. Cuando la calidad aumenta, la
productividad mejora y los costos se reducen logrando una reduccin en la
variacin. Con la ayuda de mtodos estadsticos, los trabajadores pueden
identificar las causas especiales y as se logra tomar una accin correctiva.
6. Instituir la capacitacin: La administracin de las organizaciones deben de asumir
la responsabilidad de ayudar a su recurso ms valioso, que son las personas.
Todos los empleados deben de capacitarse en herramientas estadsticas para la
solucin de problemas de calidad. La capacitacin proporciona mejoras en la
calidad y la productividad, as como eleva la moral de los trabajadores.
7. Instituir liderazgo: El liderazgo es la gua para ayudar a los empleados a
desempear su trabajo con menor esfuerzo. El liderazgo no es una labor
autocrtica, sino instructora, la cual ayude a los trabajadores a realizar una mejor
tarea y desarrollar sus habilidades.

8. Eliminar el miedo: El miedo se refleja de muchas formas dentro de una empresa y

es de las principales limitantes para cualquier trabajador, sino se elimina se alienta
el pensamiento a corto plazo y las metas que se planean a largo plazo no se
logran. Debe de existir el respeto mutuo de gerentes y trabajadores.
9. Optimizar el esfuerzo de los equipos: El trabajo en equipo implica la eliminacin
de barreras entre departamentos y personas, la ausencia de la cooperacin entre
personas lleva a la mala calidad. Debe de existir soluciones participativas, la
capacitacin reduce las barreras entre reas.
10. Eliminar los exhortos: Los anuncios, los lemas y programas de motivacin que
demandan cero defectos suponen que los problemas de calidad son
responsabilidad del comportamiento humano y que pueden lograrlo por medio de
estos simples mtodos de motivacin, pero no es as y son castigados y como
consecuencia se frustran, es por eso que se debe de identificar la naturaleza de las
causas especiales y de las comunes para poder eliminar los exhortos.
11. Eliminar cuotas numricas y la administracin por objetivos: Si no existe un
mtodo para alcanzar las metas numricas, se crea frustracin y resentimiento, es
por eso que hacer el intento de forma continua de la mejora y no pensar en metas
a corto plazo es lo ideal.
12. Eliminar barreras para estar orgulloso de un trabajo bien hecho: si las empresas
utilizan la evaluacin del desempeo, se obstruye el trabajo en equipo, ya que se
promueve la competencia y se alienta la mediocridad. Los objetivos deben de ser
impulsados por cifras, y no por la calidad, as como tambin centrarse en metas a
corto plazo.
13. Fomentar la educacin y la auto superacin: La educacin amplia el desarrollo del
personal, ya que es un poderoso mtodo de motivacin.
14. Entrar en accin: La transformacin comienza con la administracin de las
organizaciones e implica la administracin y toda la organizacin.
Las siete enfermedades fatales
Deming nos habla de las siete enfermedades fatales, las cuales no concuerdan con
la busqueda de la calidad.
Las siete enfermedades fatales se nombran a continuacin:

1.
2.
3.

Carencia de constancia en el propsito.

Enfasis en utilidades a corto plazo.
Evaluacin del desempeo, clasificacin de mritos o revisiones anuales del

4.
5.
6.

desempeo.
Movilidad de la administracin.
Operar con una empresa solo con base en cifras visibles.
Costos mdicos excesivos para cuidados de la salud de los empleados, que

incrementan el costo final de bienes y servicios.

7. Costos de garanta excesivos, alimentados por abogados que funcionan con base
en honorarios contingentes.
Armand V. Feigenbaum
En 1949 se edita por primera vez en Estados Unidos un libro intitulado "Total
Quality Control", en donde introduce por primera vez conceptos en la calidad que son
considerados como el fundamento de la calidad total que actualmente conocemos.
Feigenbaum es uno de los pioneros del movimiento hacia la calidad y productividad. Fue
conocido por lo Japoneses casi al mismo tiempo que Deming y Juran ya que como jefe de
calidad de General Electric, tuvo muchos contactos con compaas japonesas tales como,
Hitachi y Toshiba.
Fue el primero en afirmar que la calidad debe considerarse en todas las diferentes
etapas del proceso y no slo en la funcin de manufactura. Sostiene que la contribucin
de la funcin de manufactura considerada de manera aislada, no es suficiente para
obtener productos de alta calidad, expres lo siguiente:
"El principio fundamental del concepto de calidad total, as como su diferencia con otros
conceptos, es que, para que sea de una efectividad genuina, el control debe iniciar por la
identificacin de los requerimientos de la calidad del cliente y termine solamente cuando
el producto que llega a sus manos produzca un cliente satisfecho. El control de calidad
total gua las acciones coordinadas de personas, mquinas e informacin, para alcanzar
este objetivo. El primer principio que debe tomarse en cuenta es que la calidad es
responsabilidad de todos".

Feigenbaum sostiene que el curso de los nuevos productos en una fabrica pasa por
etapas similares a lo que el llama el ciclo industrial. Considera tres categoras de etapas:
1. Control de nuevos diseos
2. Control de materiales de insumo
3. Control del producto o del proceso.
Introdujo grandes avances al estudiar los costos de la calidad, identifica a los diversos
costos en lo que designa como la fabrica oculta, esto es la proporcin de la capacidad
total que se dedica de manera especfica a los reprocesos y correcciones. Considera que el
tamao de la fabrica oculta puede llegar a 15-40% de la capacidad total de la fabrica.
Definicin de Control Total de la Calidad (CTC), es un conjunto de esfuerzos
efectivos de los diferentes grupos de una organizacin para la integracin del desarrollo,
del mantenimiento y de la superacin de la calidad de un producto, con el fin de hacer
posibles fabricacin y servicio, a satisfaccin completa del consumidor y al nivel ms
econmico.
La totalidad implica tener o dar calidad a partir de todos los elementos de la
organizacin, es decir, las especificaciones del producto son importantes, pero no son
suficientes, ya que es indispensable el servicio que se ofrece dentro y fuera de la empresa
hacia los clientes, esto es lo que le da el carcter de total y lo que propicia la satisfaccin
total del consumidor, que es el gran cambio en el concepto de calidad, anteriormente
cuando se hablaba si un producto tena o no calidad se verificaban sus dimensiones contra
un plano y si cumpla con las normas se consideraba que tenia calidad; Feigenbaum al
introducir el concepto de la satisfaccin total provoca que ya no sea suficiente cumplir
con las especificaciones de un producto hay que buscar la satisfaccin total del cliente a
fin de permanecer en el mercado.

Cuando este autor se refiere "al nivel ms econmico", est considerando a

hacerlo bien a la primera vez, sin errores, sin retrabajos, hacer el trabajo solamente una
vez y hacerlo bien, este es el compromiso.

Joseph M. Juran
Abogado de profesin orientado a la estadstica de costos de la "no calidad". La
filosofa de Juran, as como de los dems filsofos de la calidad est enfocado a que las
empresas consigan y mantengan por consiguiente, el liderazgo en la calidad, definir los
papeles de los altos directivos para conducir sus empresas hacia ese objetivo y disponer
los medios que han de utilizar los directivos para ese liderazgo.
Juran basa su teora acerca de la calidad a partir de las observaciones hechas a los
japoneses y sus estrategias utilizadas, las cuales incluan:
Ocupacin de la alta direccin
Formacin para todas las funciones y en todos los niveles
Mejora de la calidad a un ritmo continuo y revolucionario
Participacin de la mano de obra a travs de los crculos de control de calidad
Para Juran la calidad incluye ciertos elementos que conviene definir:
Producto: Salida de cualquier proceso el cual consiste en bienes y servicios, los primeros
son cosas fsicas y los servicios; trabajo realizado para otra persona. Incluido el software
que es el programa de instrucciones para ordenadores o informacin general (planes,
advertencias).
Cliente: Cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por l. Los
clientes externos son afectados por el producto pero no son miembros de la empresa que
los produce; los clientes internos son afectados por el producto y son miembros de la
empresa que los produce.

Satisfaccin del producto: es el resultado que se obtiene cuando las caractersticas del
producto responden a las necesidades del cliente, generalmente, es sinnimo de
satisfaccin del cliente.
Deficiencia del producto: es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfaccin con el
producto; el mayor impacto lo ejercen sobre los costos, al rehacer el trabajo previo y
responder a las reclamaciones del cliente.
Triloga de Juran
Planificacin de la calidad.
Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer
las necesidades de los clientes y que implica los siguientes pasos

Determinar quienes son los clientes

Determinar las necesidades de los clientes
Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los

clientes
Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del

producto
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas

Control de calidad
Este proceso consta de los siguientes pasos:

Evaluar el comportamiento real de la calidad

Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad
Actuar sobre diferencias

Mejora de la calidad
Es el medio de elevar la calidad a niveles, sin precedentes, la metodologa consta de los
siguientes pasos Universales:

Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad

anualmente
Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora
Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad
clara de llevar el proyecto a buen fin

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Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los

equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio y
establezcan los controles para mantenerlos beneficios

Por otro lado en cuanto las medidas de las deficiencias se expresan en funcin de calidad.
La evaluacin de las caractersticas del producto comienza preguntando a los
clientes cmo evaluan ellos la calidad; y la tarea de los altos directivos, por otra parte,
ser garantizar que los manuales de la empresa y los materiales de informacin incluyan
definiciones claras de la palabra calidad y de la termnologa subsidiaria.
Kaoru Ishikawa
Obtiene su grado de qumica aplicada en la Universidad de Tokio en marzo de
1939, ao en que se vincula a una empresa dedicada a la licuefaccin del carbn, que era
una de las prioridades nacionales por aquella poca, y adquiri experiencia en los campos
de diseo, construccin y operaciones de investigacin, entre mayo de 1939 y mayo de
1941, estuvo comisionado como oficial tcnico naval en el rea de la plvora. Los ocho
aos que paso en la industria y en la armada lo prepararon para dedicarse al control de
calidad.
En 1947, regresa a la Universidad de Tokio, cada vez que haca experimentos en
su laboratorio tena problemas con la dispersin de datos, por esta razn comenz a
estudiar mtodos estadsticos en 1948. En 1949 acudi a la Unin de Cientficos e
Ingenieros Japoneses (JUSE).
Los pasos que sigui y las razones que lo guiaron fueron las siguientes:
1. Los ingenieros que juzgan con base en sus datos experimentales tienen que
conocer los mtodos estadsticos de memoria. Cre un curso titulado " Cmo

11

utilizar datos experimentales y lo hizo obligatorio para el primer semestre del

ultimo ao en la Facultad de Ingeniera de Tokio.
2. El Japn no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos,
junto con los alimentos, del exterior. Por lo tanto, es necesario ampliar las
exportaciones. La poca de los productos baratos y de mala calidad para la
exportacin se ha acabado. El Japn tiene que esforzarse por manufacturar
productos de alta calidad y bajo costo, Por esta razn, el control de calidad
estadstico y el control de calidad requieren un mximo de cuidado.
3. Los ocho aos que paso en el mundo no acadmico, despus de graduarse, le
ensearon que la industria y la sociedad japonesas se comportaban de manera
muy irracional. Empez a creer que estudiando el control de calidad y aplicndolo
correctamente, se podra corregir este comportamiento irracional de la industria y
la sociedad. En otras palabras le pareci que la aplicacin del CC podra lograr la
revitalizacin de la industria y efectuar una revolucin conceptual en la gerencia.
A comienzos de los aos 50 los programas de capacitacin para supervisores se
llamaban Talleres de estudio de CC. La junta editorial de la revista FQC prefiri
llamarlos actividades de "Crculos de CC ". Esto fue en abril de 1962. Desde entonces,
estas actividades se han difundido muy rpidamente, no solo a las industrias secundarias
sino tambin a las terciarias.
El auge del CC se debe a los esfuerzos de muchas personas, entre ellas los directores de
dos revistas, los presidentes regionales de los Crculos de
Calidad (CCC), los secretarios ejecutivos y los secretarios regionales cuyo numero pasa
de 1,000 as como las personas encargadas de CC en la Unin de Cientficos e Ingenieros
Japoneses (JUSE).
lshikawa est considerando en el Japn como el principal precursor de la
Administracin de la Calidad Total. Se inspir en los trabajos de Deming y Juran y, en
menor grado de Feigenbaum. Es muy admirado por las siguientes contribuciones:
1. Crculos de Control de Calidad (CCC), fue el primero en introducir este concepto
y ponerlo en prctica con xito.
12

2. Fue el originador de los diagramas de espinas pescado, de causa-efecto o de

lshikawa, que se usan actualmente en todo el mundo en las mejoras continuas,
para representar los anlisis de los efectos y sus posibles causas.
lshikawa ha hecho comentarios de que el enfoque de Feingenbaum del Control de
Calidad Total incluye muchas personas que no son especialistas y, por consiguiente,
tienen limitaciones en cuanto a su contribucin a la resolucin de problemas. Sostiene
que el control de calidad en toda la compaa, tiene que basarse en el uso generalizado de
tcnicas estadsticas. Clasifica las tcnicas en tres categoras, lshikawa piensa que el 9095% de los problemas pueden resolverse usando tcnicas estadsticas elementales, que no
requieren conocimientos especializados.
Nacimiento de los Crculos de Calidad
En la fabricacin de productos de alta calidad con garanta plena de calidad no
hay que olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y sin
ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el CC no podr progresar.
En este sentido, la educacin de los trabajadores en materia de CC es sumamente
importante, si bien en los aos 50 esa educacin se consideraba prcticamente imposible.
No era difcil educar a los ingenieros y empleados directivos mediante seminarios
y conferencias, pero resultaba imposible manejar al gran numero de supervisores y
dirigentes de grupo. Adems stos estaban dispersos por todo el pas. No era fcil
empezar a educarlos.
Se resolvi el problema utilizando los medios de comunicacin masiva; en 1956
se empez un curso de CC por correspondencia para supervisores, valindose de la
radiodifusora Japonesa de onda corta. En 1957 la radiodifusora Japonesa NHK empez a
difundir nuestros programas dentro de su programacin educativa. El programa fue bien
recibido por el publico y se vendieron 110 000 ejemplares del texto, mucho ms de lo

13

previsto. Despus de este xito, en 1960 la JUSE public una monografa titulada A text
on Quality Control for the Foreman (A y B), que surgen vendindose muy bien.
En aquella poca se hizo hincapi en lo siguiente:
El voluntarismo. Los crculos han de crearse voluntariamente, no por rdenes de
superiores. Comenzar las actividades de crculos con personas que deseen participar.
Qu es el Crculo de Calidad (CC)
El CC es un grupo pequeo que desarrolla actividades de calidad voluntariamente
dentro de un mismo taller. Este grupo lleva a cabo continuamente como parte de las
actividades de control de calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo,
control y mejoramiento dentro del taller utilizando tcnicas de control de calidad con
participacin de todos sus miembros.
Las ideas bsicas subyacentes en los crculos de control de calidad en toda
empresa son las siguientes:
1. Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.
2. Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y difano donde valga
la pena estar.
3. Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar
capacidades infinitas.
Diagrama de causa-efecto
Este diagrama muestra una relacin entre las caractersticas y los factores
causales, por lo cual se ha denominado de causa-efecto. Es necesario entenderlo que es el
control de procesos, adueamos del proceso (que es un conjunto de factores causales ) e
incorporar dentro del proceso maneras de hacer mejores productos, fijar mejores metas y

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lograr efectos. Aunque los factores causales son muchos, los verdaderamente importantes
no lo son.
Genichi Taguchi
Taguchi trabaj como director de la Academia Japonesa de Calidad entre 19781982. Recibi los premios Deming de 1960 por sus contribuciones en el desarrollo de
tcnicas para la optimizacin industrial. Ha desarrollado mtodos para el control de
calidad en lnea, que constituyen la base de su enfoque al aseguramiento del control de
calidad total.
En 1989, Taguchi fue condecorado por el emperador de Japn con la orden MITI
de listn purpura, por su contribucin a los estndares industriales del Japn. Es ahora
consultor internacional en aseguramiento y control de calidad.
Los mtodos de Taguchi incorporan el uso de tcnicas estadsticas. Estas tcnicas
estn planeadas para que los diseadores e ingenieros optimicen las bases de productos
ms duraderos. Estos mtodos estadsticos constituyen una herramienta de eliminacin de
impedimentos y resolucin de problemas en las primeras etapas del ciclo de desarrollo de
un producto. Adems de las variables de control que se manejan, los mtodos de Taguchi
permiten que los ingenieros/diseadores identifiquen las variables de ruido que, de no
controlarse, pueden afectar la fabricacin y el desempeo del producto.
Taguchi define la calidad de un producto cmo la prdida que dicho producto
imparte a la sociedad desde el momento que se despacha. La prdida puede incluir varias
cosas tales como quejas del cliente, costos adicionales de garantas, deterioro de la
reputacin de la compaa y prdida de penetracin en el mercado.
Imperativos de Calidad de Taguchi

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1. Las prdidas de calidad resultan de las fallas del producto despus de su venta; "la
bondad " de un producto es ms una funcin de su diseo que del control en lnea
del proceso de manufactura, por estricto que este sea.
2. Los buenos productos emiten una "seal" fuerte, independientemente del "ruido"
externo y con un mnimo de ruido interno. Cualquier fortalecimiento de diseo,
esto es, cualquier aumento de mercado de la relacin seal-ruido de cualesquiera
de sus componentes, originar simultneamente una mejora de la calidad total del
producto.
3. Es necesario fijar objetivos de relaciones mximas seal-ruido y desarrollar un
sistema que permita analizar los cambios del desempeo total del sistema como
consecuencia de los efectos promedio de las partes componentes, es decir, cuando
las partes se someten a valores, presiones y condiciones experimentales variables.
En los productos nuevos, los efectos promedio pueden evaluarse con gran
eficiencia por medio de " redes ortogonales".
4. Para obtener buenos productos, deben fijarse valores deseados para los
componentes y despus reducir al mnimo el cuadrado de las desviaciones para
los componentes combinados, promediados con respecto a las diferentes
condiciones del cliente-usuario.
5. Antes de proceder a su manufactura, es necesario fijar las tolerancias del
producto. De esta manera la prdida total de calidad aumenta con el cuadrado de
la desviacin del valor deseado, esto es, obedece la ecuacin de segundo grado
L=D2C, donde la constante C est determinada por el costo de las medidas de
correccin aplicadas en la fabrica. Esta es la "funcin de prdida de calidad".
6. Poco es lo que se gana despachando un producto que apenas satisface los
estndares, cumpla con los objetivos y no se conforme con simplemente cumplir
las especificaciones.
7. Se debe trabajar sin descanso para lograr diseos que puedan producirse
consistentemente; se debe exigir consistencia a la fabrica. Las acumulaciones
catastrficas son ms probables cuando se presentan desviaciones dispersas de las
especificaciones, que cuando existen desviaciones consistentes en el campo.
Cuando la desviacin con respecto a los valores deseados es consistente, el ajuste
es ms factible.

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8. Un esfuerzo concentrado para reducir las fallas en el campo, reducir de manera

simultnea las fallas en la fabrica. Debemos esforzarnos por diminuir las
variaciones en los componentes del producto y con ello se reduciran las
variaciones de la totalidad del sistema de produccin.
9. Las propuestas competitivas en equipos o en modificaciones del proceso, pueden
compararse sumando el costo de cada propuesta al promedio de prdida de
calidad, esto es, a las desviaciones que pueden surgir de las propuestas.
Philip B. Crosby
Crosby desempe las funciones de vicepresidente corporativo de calidad en ITT
y es el fundador del colegio Crosby de Calidad, que ha impartido cursos seminarios para
ms de 15,000 directivos. Es tambin el autor de muchos libros, entre los que se puede
citar" La Calidad es gratis: El arte de asegurarse de la calidad ", que constituye un texto
de aceptacin universal. La idea esencial del movimiento de calidad de Crosby es la
prevencin. Sostiene que la calidad es gratis. Sus costos solo estn relacionados con los
diversos obstculos que impiden que los operarios la tengan desde primera vez.
El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total debe ser, de
acuerdo con Crosby, cero defectos. Los niveles aceptables de calidad deben prohibirse,
pues comprometen el objetivo de cero defectos.
Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los
que se deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los
descuidos y las faltas de atencin. Los primeros pueden identificarse con gran facilidad,
medirse y resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo gerencial a largo plazo
para modificar la cultura y las actitudes.
Para PhiIp Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un
compromiso de la alta direccin, y de una filosofa en la que todos los miembros de la
organizacin comprenden sus propsitos. Lograr calidad slo es posible a travs de un
cambio de cultura de la empresa en donde se le concede al personal la oportunidad de
vivir con dignidad, brindndole un trabajo significativo y un ingreso suficiente.
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Crosby destaca que los crculos de calidad y las estadsticas, representan una
mnima parte de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio
para lograr la calidad son : conviccin de la direccin, compromiso de la alta gerencia y
de todo el personal y conversin de la cultura organizacional . Por otra parte Crosby
seala que " la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los
requisitos, ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse. Esta
vacuna comprende tres estrategias administrativas que son:
1. Determinacin
2. Educacin
3. Implantacin
Determinacin:
Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no estn dispuestos a
tolerar por ms tiempo una situacin inconveniente y reconocen que sus propias acciones
constituyen el unico instrumento que permitir cambiar las caractersticas de la
organizacin. Toman conciencia de los cuatro principios absolutos, que son el
fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad.

La calidad implica cumplir con los requerimientos:Este principio nos dice que
para mejorar la calidad todo personal debe estar consciente de que deben hacer las
cosas bien desde la primera vez, pero para que esto se lleve a cabo, los directivos
tienen que establecer claramente los requisitos que deben de cumplir los
empleados; suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los

requisitos, y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal.

La calidad proviene de la prevencin (las enfermedades se previenen con
vacunas). Este principio seala que es ms fcil y menos costoso prevenir las
cosas que corregirlas. La prevencin se basa en la comprensin del proceso, por

lo tanto hay que observar el proceso y determinarlas posibles causas de error.

El estndar de calidad es cero defectos: Crosby cre el concepto de cero defectos,
por que afirma que el personal debe saber precisamente lo que se espera de ellos.
Por lo que no deben establecerse niveles de calidad o estndares de trabajo, sino
ms bien un estado ideal del trabajo. Cero defectos es hacer lo acordado en el
momento acordado, es hacer bien las cosas desde la primera vez, es tomar en serio

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los requisitos Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de

conocimientos y la falta de atencin.

La medicin de la calidad es el precio de la inconformidad: Aqu se menciona una
forma de evaluar la calidad dentro de la empresa, costeando las actividades que se
tengan que realizar por haber hecho las cosas mal (incumplimiento de requisitos).
Desde Correcciones hasta reprocesos, el pago de garantas y reclamaciones e
incluso la entrega de nuevos productos por defectuosos.

Educacin:
Una vez que en la empresa hay la determinacin de conseguir la calidad de sus productos
y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de educacin continuo para
todo el personal. La educacin tiene que ser un proceso cotidiano para que todos
comprendan los cuatro principios absolutos, el proceso de mejoramiento de calidad, y lo
que implica propiciar la calidad total dentro de la organizacin. Los cursos de
capacitacin se impartirn a los siguientes niveles:

Ejecutivos
Gerentes
Personal

De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa que el
desempeo de las compaas es el reflejo de la actitud gerencial con respecto a la calidad.
Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que estar convencida de los siguientes
pasos:
a) Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar con ventaja;
b) Que tendrn que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro principios
abslutos de la administracin de calidad;
c) Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios convencionales
que causan los problemas.
Implantacin:

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La implantacin consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la

organizacin en forma metdica, para lo cual Crosby propone catorce puntos.
1. Compromiso gerencial: la alta direccin debe elaborar una poltica de calidad; el
tema principal de discusin en sus reuniones debe ser la calidad.
2. Equipo de mejoras de calidad: para formar este equipo deben conjuntarse
participantes de cada departamento. Deber tener alguien que tenga fcil
comunicacin con la alta gerencia para establecer la estrategia general a seguir.
3. Medicin de la calidad:t odo personal debe pensar en su trabajo y cmo medirlo,
pues as conocern como y hacia donde van. A travs de la medicin, los
requisitos de cada actividad o trabajo se van consolidando o definindo
especficamente.
4. Costo de la evaluacin de la calidad: se establece el costo de calidad para indicar
de dnde se deben aplicar acciones correctivas que sean rentables para la
compaa.
5. Percepcin de calidad: se debe concientizar al personal por medio de informacin,
de lo que cuesta hacer las cosas mal y los resultados que se obtienen con el
mejoramiento de la calidad.
6. Acciones correctivas: se refiere a establecer un sistema de correccin, el cual se
basar en informacin relevante del problema y anlisis detallado que muestren
las causas que lo originan, para eliminarlo.
7. Formacin de un comit adecuado para el programa cero defectos: elaborar un
plan y/o programa de desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el
cual participaran oradores que representen a los clientes, los sindicatos, las
comunidades, los empleados y todos aquellos que estn interesados en la calidad.
8. Entrenamiento de supervisors: despus que los directivos han comprendido y se
han comprometido con los cuatro principios absolutos, se debe educar al personal
para concientizarlo , para que sea menos tolerante a los defectos y errores, lo que
dar como resultado el mejoramiento deseado.
9. Entrenamiento de supervisors: debe implantarse un programa formal de
orientacin para cero defectos, que debe desarrollarse antes de poner en accin las
medidas pertinentes.

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10. Establecimiento de las metas: las reuniones peridicas entre los supervisores y los
empleados, ayudan a que el personal piense en trminos de alcanzar las metas y
desarrollar las tareas especficas en equipo.
11. Eliminacin de las causas de errors: se solicita al personal que seale los
problemas existentes dentro de sus actividades o relacin laboral, para de esta
manera resolver las causas de error.
12. Reconocimientos: se establecen programas de recompensas para premiar a los que
cumplen sus metas o desarrollan labores extraordinarias. No es necesario que las
recompensas sean econmicas; lo importante es el reconocimiento publico.
13. Consejos de calidad: consiste en reunir a todos los profesionales de la calidad, con
el objetivo de que exista retroalimentacin y comenten sus experiencias en la
eliminacin de problemas, para que se estimule entre ellos y los empleados la
certeza de alcanzar cero defectos.
14. Hacerlo nuevamente
En el momento en que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, el equipo de
mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus responsabilidades a uno nuevo que
revitalice el proceso e inicie innovaciones para obtener aun mayores mejoras.

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