Sie sind auf Seite 1von 31

A

-^-

ftq ^ ()rril*&"

03

OBJETIVOS DE ESTIJDO
Ao terminar este capitulo, voc6 ser5 capaz de responder

is seguintes perguntas:

1.
7..

Como os sistemas integrados ajudam as empresas a conquistar a excel6ncia operacional?

3.

Como os sistemas de gestSo do relacionamento com o cliente conquistam a intimidade com o

Como os sistemas de gestSo da cadeia de suprimento coordenam o planejamento, a produgSo


e a logistica com os fornecedores?

pIblico?

4.

Como as aplicag6es integradas sio utilizadas em plataformas para novos servigos


interfuncionais?

PLANIO DO CAPfTULO
Caso de abertura: Aplicativos integrados ajudam a Seversta/ a criar uma plataforma global de produgSo
Sistemas integrados
Sistemas de gestSo da cadeia de suprimentos
Sistemas de gestSo do relacionamento com o cliente

Aplicag6es integradas: novas oportunidades e desafios


Projetos prSticos em SIG

Resolvendo problemad brganizaciona


corn ERP

is

BorderStates lndustries incentiva o rdpido crescimento

Capitulo B: Conquistando exceldncia operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados

- ' A Severstal ("'Nlorthern,steel") 6 urn dos'r,na:iorqs , na'$riqsia, Sqg,u..!d.,-SerEe;,kuznttiov diretor finin-produtores:de


produtores de ago
,Ceiroda Severstd[id-a.'Am6ricado
aEo da Rrissia,,A
Rrjssia. A empresa
empresa orpera:pr:i'
oper:a pri-I ".ceiro,;di,!.eVerSi'dliiijrAe"ilba
Norte, a estiat6qia da
do'trlort",.:,t"stiateglu.du
meiramente em seLr pqis de origem, mas mant6m ins- Severstal 6::licriar.u'ma plata.forma de pr:bdriqao tlobal
em locais como,lJcr6nia, CazaouistSo,

Relno

:que

ago de a[ta',qualidade paraclientes

Posia,jfornejAi
l?l3.gt":
.Un-ido,Franga,|t6|ia,Estados:UnidoseAfrica'Commais|oca|izadoiemqua|querparte'1,.

de 100 mil empregados ao redordo mundo e mais de


22,4bilh6es de d6lares em receita no ano de 2008, a
, Severslal estS redefinindo a produgEo global de.,ago.

Todosiebsbs planos exigem uma infraestrutuia de

Tl flexivel: que seja Sgil o.suficiente para atender os


: reQuisitos de heg6cios ,globais em constante niuda.nqa
Algumas empresas norte-americanas abandonaram e apoiar o crescimento eficie.nte. A infr:aeitrutura'dii:Tl
, o mercado de produgSo de ago porque o qetor 6 de
.da Seversial da Am6rica do Norte era uma misqeld;ida
capital irrtensivo. A Sever{tal ndo egtd preocupiado cbm I :de sistemas diferentes que inclufam Oracie Peopl"&ft
isso. Os;gerentes da enlprqsa estdg convencidos de
Enterprise pbr:d as finanqas, Indus Enterpr.ise pAC iiufu
que qst6o A trbnte de um lider em lucratividade global ,, compr,as'e manutengSo, e uma variedade,de sisteiirls
no setor de aEo e mineragSo.

'

,As estrat6jiag:c9r'poirtiurs,dal:sever.stal r*ig"r a


of.ttu de produtoi-com alta rnaigep de vplor::ig1e-

: mente

:,

entrijasidif";;ni;'a;;-r fu"ai";;;-

Ern,

uel,

,;-:I

deratrutiiutsr* upfil.lJ"r

.....rnundb;''rnante.ndo.ogcustos,baix9'

"xigtenlcr.s,
.osisis{Emas com 9 ,Olgcfg

.':'fes'enyo|vendoy'r:r,r,?'F|atafo,1pig|.'9ha'l''raddm
'..ti|harnep'to;de..'e|'.hq,"s.p.r5tiqaq'9...de'qe-n'vo|v'r1

rd" tgTPgt6ncias, A;!,!yersfa[,dpsejg,"1v'"ta! l.tn"blho'," ' '..rO"t

.sai'inte

ffil,i*
!T:;;li*,:j
:ffirf:
:#il*rl:ut;ffi
...,ffi
l
i-:ffi
:t ;*.*: : ?,*1lffi

1-Oia.|e-i-Business
r,:'*i:";ni.ef:i::"tii!!"J'#'i3i:r':i$:liTiffir','ffi3:
ffi;?;;;!1;1.1::tn3:l:*aljii:;
,,!:ffiii1ffi;lj::lli"l;;.l*ffi'r
,

e b pb rre c e a r s,.e ri e;u;l'';:


iilil
if
:;
:;''- prox
Droxtmo:ostcilentes,
r

!:;.:i'
"

nO:

,
1* :,;'1*
S',ejiljl5f.l.aa:ni1;iir",f'9.''ta'aaarliijutaln;i,n'.r'ii.E*"7Ji9u".-1,1,,7",
'r'ibia.;'l
,'ll1ijtl'^q.'.il,Pt",i'B.?.i-,;Yll!lielliiilP-TiTslle- ::1:a,'empl""

Suit'e

.,

uo..g13o;,ab:i;lnaa:;.i;ariau;rli
:

lofi"9y1,oI''l'al todo.l"os irogeseos',ps


-i[iTilliS'lFJi.i:a1;'?:.t;iiHrl?1ffii,?'i1lf,l:?,'.,,'3;:H;:To:":l:'*T'".;]"T:i';Hin".:i#iu"iqi,lo?:,
,''31'ill.o'9.?i1i":]?i':,.i'T?]."i-o.1e.'m?.!l.9.tat'u,..''Rju;9|.'..i.eioc.es9o9.deaQuisi95',9.u:P:u9.1fPni

:': ,

i.l'':o'&,J.Jjiili;il?F*i#u,.o
t'Oiniouo,sislema:tarhO#,i"Aur,o

gJlcanori ge aagi.?ulg.mot]vo.: +tl?imi!n1e,,:a ,.,i., ,


1e[!;af ,Tl.i1o.',q:_i+"rii"'.9''1'9l;:4@i;i1;;,
Amer'lCa Oo,l\Ofte er.a qUarta-malOr:Droi.l

un'po.;necessl,.io,
t"mpo. 1r."rrlr1.,

'Qa

i8#;iii*tl"iairiltrq;,u.-i:.li...t:.,.1''B,'3'::ri:[lf:LHi:J:ffi1*:gfi?ffi:"i1ffi:

m4*Etqii

iii;"19s'o",ygy9Jsr.c,lip?ssru!.,gp!i.-,11,.r,.:l,n,lle

ponTuats,i.g ioe lnelotj..quarroaoe

l-e.r:t!ol

uem,,rq

iii,i

ti
F.ir:
ffai

ff;l

l}i:
::."

4:...

p.j

:.
.l

,]

nutu,ls-ijii#:Jiii

25'4

Sistemas de informagio gerenciais

Os esforgos da Severstal para criar uma infraestrutura global de


das questdes a serem consideradas pelas timpresas se elas quiserem

TI identificam algumas
ttllizat sistemas globais

e que abarquem toda a empresa. Para operar como um neg6cio global, precisou dispor de
um coqjunto apropriado de processos de neg6cios e sistemas de informagdo estabelecidos.
Ela precisou acessar informagSes de toda a ernpresa a partir de todos os diferentes locais
globais de operagSo e fungdes de neg6cios de modo que a gerncia pudesse administrar a

companhia como uma trnica entidade global.


A figura de abertura de caso nos chama a atengdo para pontos importantes levantados
pelo caso e pelo capitulo. A Severstal est6 tentando gerar lucros em um setor competitivo e
de capital intensivo atrav6s da oferta de produtos que podem alcangar pregos altos nos mercados de nicho, mas ainda precisa nianter seus custos operacionais baixos. Para enfrentar
esse desafio, a empresa adotou um modelo de produgEo global. A Severstal poderia ter atualizado seus sistemas existentes com tecnologia mais nova, lnas esses sistemas de informagdo legados ndo suportavam processos de neg6cios e fluxos de informag6o globais. Ern vez
disso, a empresa substituiu esses sistemas com um conjunto de aplicativos integrados da
Oracle. Os novos sistemas integram fung6es e processos de neg6cios dispares e permitem
que a empresa crie novos processos interfuncionais que englobem toda a empresa.
Agora a Severstal consegue responder de forma flexivel a oportunidades que surgem em
todo o mundo.

Em todo o planeta, as empresas est6o se tornando cadavez mais conectadas, tanto internamente quanto externamente. Quando voc administrar uma empresa, desejar6 ser capaz
de reagir instantaneamente quando um cliente fizer um grande pedido, ou a remessa de um
fornecedor se atrasar. Vai querer tambdm saber o impacto desses eventos em cada parte da
empresa e como est6 o desempenho da organizag6o a cada momento, especialmente se estiver administrando uma grande companhia. Os sistemas integrados oferecem a solugdo que
torna isso possivel. Varnos ver como funcionam e o que podem fazer.

que sbo sistennas integrados?

Imagine que voc6 precise administrar uma empresa com base em informagdes provenientes de dezenas, ou mesmo oentenas, de diferentes sistemas e bancos de dados, incapazes
de se comunicar uns com os outros. Imagine que sua empresa tenha dez grandes linhas de
produtos, cada uma delas produzida em uma f6brica diferente, e que cada f6brica tenha
conjuntos independentes e incompativeis de sistemas que controlam a produqdo, o atmazenamento e a distribuigdo.

A Alcoa, por exemplo


maior produtora mundial de aluminio e produtos derivados,
com operag6es espalhadas por 4l paises e 500 locais-, inicialmente estava organizada
em linhas de neg6cios nas quais ca"da umadispunhade seu pr6prio conjunto de sisiemas de
informagSo. Mui,tos desses sistemas eram redundantes e ineficientes. Os custos para execug5o dos processos de aquisigdo-atd-pagamento e financeiros eram muito mais altos e seus
tempos de ciclo eram muito mais longos do que os das outras empresas do setor. (Os ternpos
de ciclo referem-se ao tempo total decorrido entre o inicio e o final do processo.) A empresa
ndo podia operar colno uma rinica entidade mundial.

Capitulo 8: Conquistando excelAncia operacional e ihtimidade com o cliente: aplicativos integrados

255

Nessa situaq6o, sem sistemas integrados, sua tomada de decisSo baseia-se em relatorios

impressos, frequentemente desatualizados, e d dificil entender o que realmente est6 acontecendo na empresa toda. O pessoal de vendas pode ndo conseguir dizer, no momento,,dp
registro de um pedido, se os produtos solicitados est6o disponiveis no estoque, e d.diffcil
para o departamento de manuf.aturu utilizar os dados de vendas para planejar:umd nova
produgdo. Pois bem: agora voce tem uma boa ideia de por que as empresas precisam de um
sistema especial para integrar informagdes
O Capftulo 2 introduziu os sistemas integrados, tambdm conhecidos como sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP); eles se firndamentam em uma suite de m6dulos de
software integrados e um banco de dados cental comum. Esse banco de dados coleta dados das
diferentes divisdes e dos departramentos da empres4 e de um grande nrimero de processos de
neg6cios centais nas 6reas de produgdo e manufatura, finangas e contabilidade, vendas, marketing e recwsos humanos, e toma-os disponiveis para aplicagdes utilizadas em fraticamente todas
as atividades intemas da organzagdo. Quando um processo acrescenta novas informag6es, estas

tomam imediatamente disponiveis para ouhos processos de neg6cios (veja a Figura 8.1).
Se um representante de vendas langa no sistema um pedido de rodas, por exemplo, o
sistema verifica o limite de cr6dito do cliente em questSo, programa a remessa, identifica a
melhor rota de expedigdo e deixa os artigos necess6rios reservados no estoque. Se o estoque for insuficiente para atender ao pedido, o sistema programa a produgdo de mais rodas,
solicitando os materiais e componentes necess6rios aos fornecedores. As previs6es de produ96o e vendas sdo imediatamente atualizadas. Os livros-razdo e o caixa s6o automaticamente afualizados com as informag6es de enhada e saida referentes ao pedido. Os usu6rios
podem consultar o sistema e saber, a qualquer momento, onde aquele pedido em particular
se encontra. Do mesmo modo, a administragdo pode obter informag6es a qualquer instante
sobre como a empresa est6 operando. O sistema pode ainda gerar dados referentes a toda a
empresa para aniilises administrativas de lucratividade e custo por produto.
se

Software integrado
Um software integrado d desenvolvido em tomo de milhares de processos de neg6cios
predefinidos que refletem as melhores priticas. ATabela 8.1 descreve alguns dos principais
processos de neg6cios apoiados por softwares integrados.
Ao implantar esse tipo de software, as empresas precisam, antes de qualquer cois4 selecionar
as fungdes do sistema que desejam usar e, depois, mapear seus processos de neg6cios de acordo
com os processos predefinidos do software. Para implementar um novo software integrado, a
Dinheiro em caixa
' Contas
a receber
'.
Cr6dito ao cliente

"

Receita

Figura 8.1
Como funcionam os
sistemas integrados
Os sistemas integrados
apresentam um

. Horas trabalhadas
. Custo do trabalho
' Requisitos de cada cargo

Previs6es de vendas
Pedidos de devolugio
AlteraE6es de prego

conjunto de m6dulos
de software integrados
e um banco de dados
central; este permite
que os dados sejam
compartilhados pelos
diferentes processos
de neg6cios e 6reas
funcionais de toda a
emPresa.

Mat6rias-primas
'. Programag6es
de produEAo
! Datas de expediEio
Capacidade de produEio
.'
Comoras

258

Sistemas de informagSo gerenciais

Tasty Baking Company identificou seus processos existentes e os transformou em processos de


neg6cios embutidos no software SAP ERP que havia selecionado. Uma empresa utilizaria tabelas de configuragdo fomecidas pelo software para adaptar determinado aspecto do sistema a sua
formade operag6o, A organizagSo pode usar essas tabelas, por exemplo, para decidir se deseja
controlar a receita por linha de produto, unidade geognifica ou canal de distibuigdo.
Se o software integrado n6o se adequar as operag6es empresariais, a empresa pode reescrever uma parte desse software segundo seus processos de neg6cio. Os softwares integrados sdo
incrivelmente complexos, contudo, e uma customizagEo profirndapodeprejudi"u, Jd"*"-p"nho do sistema, comprometendo a integragio de processos e inforrragois, ieu principal beneficio' Se quiserem colher o mdximo beneffcio do software integrado, ur
precisam
mrjdar sua maneira de fabalharpara se confonnar aos processos de neg6cio do software. para
garantir esses beneficios, a Tasty Baking Company planejou deliberadamente a customizag6o
de menos de cinco por cento do sistema e realizou pouquissimas modificagdes no pr6prio
software SAP. A empresa utilizou o maior nrimero de lerramentas possivel ,"cu.so.16
" seu aplicativo
"onstruldos no software. O SAP possui mais de 3 mil tabelas de configuragao para
integrado. Costuma ser un grande esforgo identificar os processos de neg6cios da empresa a
serem incluidos no sistema e mape6-los aos proce3sos no software integrado.
Entre os principais fornecedores de software integrado estSo SAP, Oracle-peopleSoft
e Infor Global Solutions. Existem versdes de pacotes de software integrados baseidos na
Web especiais para pequenas empresas oferecidos por provedores de servigos de aplicag6o.
Embora inicialmente elaborados para automatizar os processos de neg6cio de bick-office
internos, os sistemas integrados vdm se tornando mais orientados ao exterior da ernpresa e

"-pr"r*

capazes de se comunicar com clientes, fornecedores e outras organizag5gs.

Valor empresarial dos sistemas integrados


Os sistemas integrados oferecem valor ao elevar a eficincia operacional e fomecer informagdes sobrb a empresa como um todo, ajudando os gestores a tomar melhores decis6es.
Grandes empresas com muitas unidades operacionais em diferentes lugares v6m usando
sistemas integrados;para aplicar pr6ticas e dados padronizados, de maneira que todos conduzam os neg6cios damesma maneira,no mundo inteiro,

A Coca;Col+ por

exem. plo,

implmentou tm,siftma SAP integrado para padronizar

coordenar impor{aqtes processos de neg6cios em 200 paises. A.falade piocessos de neg6cios padronizados'e que englobassem toda a empresa evitaram que a empresa nivelasse
seu pgder de compra mundial para obter pregos mais baixos para matenas-primas
e que a

ftzeramreagir rapidimente ds mudangas no mercado. A Severstal, descrita no

de aber-

"uro
fura do capitulo, implementou seu sistema integrado para padronizar processos
globais de
neg6cios por razdes semelhantes

Capitulo 8: Conquistando excelOncia operacional e intimi-dade com o cliente: aplicativos

Os sistemas integrados ajuciam as empresas a responder rapidamente a pedidos de clientes


por informag66s ou produtos. Como o sistema integra dados de pedidos, produgao e entrega,
a fuea de produgdo pode produzir apenas aquilo que os clientes j6 pediram, comprar a quan{i-.
dade exata de componentes ou mat6rias-primas para atendor aos pedidos, plqpejar 4 pr.odugAo
e minimizar o tempo que os componentes ou produtos frnalizados permanecem,,grn estoque.
Depois de implantar o software integrado da Oracle, a Alcoa eliminou muiios processos e
sistemas redundantes. O sistema integrado ajudou a empresa a reduzir o tempo db ciclo de aquisigdo-ati-pagamento (tempo total gasto ente o momento da geragdo da pequislgEo de compra atd
o momento em que o pagamento da requisigdo 6 efetuado) atravds da verificagdo de recibos de
produtos e geragio automdtica de recibos de pagamento. O processamento das hansagdes de contas a pagar daAlcoa caiu 89 por cento. A empresa conseguiu centralizar as atMdades financeiras
e de aquisig6es, o que ajudou a reduzir aproximadamente 20 por cento de seus custos mundiais.
Sistemas integrados oferecem informagdes valiosas para'il melhoria da tomada de decisdo. A alta ger6ncia tem acesso a dados atualizados sobre vendas, estoque e produgdo, e usa
essas informag6es para criar previsdes mais precisas sobre vendas e produgdo. O software
integrado inclui ferramentas analiticas para utilizagao dos dados capturados pelo sistema

paru avaliagiio do desempenho organizacional geral. Softwares integrados cont6m ferramentas analiticas que usam os dados capturados pelo sistema paru avaliat o desempenho
organizacional geral. Os dados dos sistemas integrados t6m definig6es e formatos comuns
e padronizados, aceitos por toda a organizagdo. Desse modo, nrimeros de desempenho significam o mesmo em qualquer parte da empresa. Os sistemas integrados permitem d administrag6o sdnior descobrir facilmente, a qualquer momnto, o desempenho de uma unidade
organizacional especlfica, determinar quais produtos s6o mais ou menos lucrativos e calcular os custos.
O sistema integrado da Alcoa, por exemplo, inclui funcionalidades para gestlo de recursos humanos globais que mostram a correlagde entre investimentos no treinamento e na
qualidade dos empregados, avalia os custos de toda a empresa para distribuigdo de servigos
aos empregados e mensura a eficiOncia das operagdes de recrutamento, compensagdo e treinamento.

:i,;;i:i.1;i:#::f]i:f;illktiji-.*s
Se voc6 adminishar uma pequena empresa que fabrica apenas alguns produtos ou presta

poucos servigos, provavelmente ter6 um pequeno nirmero de fornecedores. Com um simas ferramentas mais usadas em microempresas para
ples telefone e uma m6quina de fax
os pedidos e entregas desses fornecedores. Se,
coordenar6
fomecedores
administrar
-,
que
produz
itens e servigos mais complexos, ou uma compor6m, administra uma empresa
panhia que opera em escala regional, nacional ou global, ter6 centenas de fornecedores
e cada um deles ter6 seu pr6prio conjunto de fornecedores. De repente, vocd se ver6 em
uma situagao em que precisar6 coordenar as atividades de centenas, ou mesmo milhares,
de outras empresas a fun de produzir seus produtos e servigos. Os sistemas de gestdo da
cadeia de suprimentos, jd apresentados no Capitulo 2, slo uma resposta a esses problemas
de escala e complexidade da cadeia de suprimentos.

A cadeia de surprimentos
de uma empresa 6 uma rede de organizag6es e processos de
neg6cios para selecionar mat6rias-primas, transform6-las em produtos intermedidrios e acabados e distribuir os produtos acabados aos clientes. A cadeia interliga fornecedores, instalagdes industriais, centros de distribuigdo, varejistas e clientes com a finalidade de fornecer

A cadeia de suprimentos

mercadorias e servigos desde a fonte atd o ponto de consumo. Mat6rias-primas, informagSes


e pagamentos fluem pela cadeia de suprimentos em ambas as direg6es'
As mercadorias comegam como mat6rias-primas e, d medida que se movimentam pela
cadeia de suprimentos, sdo transformadas em produtos intermedidrios (tamb6m chamados
de componentes ou pegas) e, finalmente, em produtos acabados. Estes s6o enviados a cen-

integrados

257

258

Sistemas de informac6o oerenciais

tros de distribuigSo e de 16 expedidos para varejistas e clientes. Os itens devolvidos fluem na


diregdo contrdria, do comprador para o vendedor.
A titulo de exemplo, vamos examinar a cadeia de suprimentos dos t6nis Nike. Ela projeta, distribui e vende t6nis, meias, roupas esportivas e acess6rios em todo o mundo. Seus

fornecedores prim6rios sdo fabricantes terceirizados com f6bricas na China, Taildndia,


Indondsia, no Brasil e em outros paises. Essas empresas manufafuram os produtos acabados

daNike.
Os fornecedores da Nike ndo fabricam os t6nis do nada. Eles adquireln componentes
cadargos, ilhoses, cabedais e solados
de outros fomecedores e, depois, os rerinem em t6nis
acabados. Esses fomecedores de componentes, por sua vez, t6m seus pr6prtos fornecedores.

Figura 8.2
Cadeia de suprimentos
da Nike
Esta figura i/ustra as
principais entidades na
cadeia de suprirnentos
da Nike e o fluxo de
informa96es upstream
(atividades a montante) e

downiiream (atividades
a jusal'gte) para coordenar
as ativjdades envolvidas
na co.mpra, fabricaglo e

transporte do produto.
O qu.e'yemos aqui 6 uma
cadeia y'e suprimentos
sim:plifiipada, com a parte
upstrFqfn focada apenas
nos.fqrlrecedores de
t6niiii solados de t6nis.

Por exemplo, os fornecedores de solados tOm fomecedores de borracha sint6ticq de produtos


quimicos usados para derreter a borracha nos moldes, e dos pr6prios moldes. Os forneceoores de cadargos tdm fomecedores de fios, tinturas e acabamentos pkisticos.
AFigura 8.2 ilustra de maneira simplificada a cadeia de supqimentos dos tQnis Nike; ela
mostra o fluxo de informag6es e materiais entre os fornecedores, a Nike e os disfibuidores,
varejistas e clientes. Os fabricantes terceirizados sdo seus fornecedores primririos. Os fornecedores de solas, cabedais e cadargos sdo os secund6rios (camada 2). E os fomecedores
desses fomecedores sdo os terci6rios (camada 3).
A parte upstream da cadeia de suprimentos inclui os fornecedores da empresa, os fornecedores dos fomecedores e os processos para gerenciar as relagdes entre eles. A parte
downstream consiste nos processos e organizagOes envolvidos na distribuigdo e entrega de
produtos ao consumidor final. As empresas fabricantes, como as fomecedoras de t6nis contratadas pela Nike, tamb6m gerenciam seus pr6prios processos de cadeia interna de suprimentos, pelos quais transformam mat6rias-primas, componentes e servigos proporcionados
por seus fornecedores em produtos acabados ou intermediarios (componentes ou pegas) a
seus clientes, usando esses mesmos processos para gerenciar matdrias-primas e estoque.
A cadeia de suptimentos ilustrada na Figura 8.2 foi simplificada. Ela mostra apenas dois
fabricantes de t6nis e apenas o fluxo upstream referenie aos solados. A Nike tem centinas
de fabricantes terceirizados que entregam tnis, meias e roupas esportivas acabadas, cada
um com seu pr6prio conjunto de fornecedores. A parte upstream da cadeia de suprimentos
da Nike compreende, na verdade, milhares de entidades. A Nike tambdm tem infmeros
dishibuidores e seus calgados s6o vendidos por milhares de varejistas; portanto, a por96o
downstream de sua cadeia de suprimentos d igualmente ampla e cornplexa.

Upstream

Capacidade, nivel de estoque, programaqio de entrega,


condiE6es de pagamento

Midos,
sollcltagOes de

solicftag6es de devolugib,

consrtos e servlgos, pagamentos

AA
l-r

Doulnstreom
Camada

Fornecedores

Camada 2
Fornecedores

Camada I
Fornecedores

Capftulo 8: Conquistando excel6ncia operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados

Gest6o de eadeia de snrprimentos e lnformaE6es


Inefici6ncias na cadeia de suprimentos, como falta de pegas, capacidade ociosa de prydug6o, estoque excessivo de produtos acabados ou altos custos de transporte, s6o'causadas

por informagdes imprecisas e extemporAneas. Por exemplo, os fabricantes'po{em'riranter


excesso de pegas em estoque porque n6o sabem exatamente quando recebeido a pr6xima
remessa de seus fornecedores. Os fomecedores podem fazer pedidos ir'lsuficientes de matdria-prima porque ndo disp6em de informag6es precisas a respeito da demanda. Essas ineficiOncias da cadeia de suprimentos podem causar um desperdicio de ate 25 por cento dos
custos operacionais de uma empresa.
Se um fabricante souber exatamente quantos produtos seus clientes desejam, quando
desejam e em que momento esses produtos poderSo ser fabricados, ser6 possivel implantar
uma estrat6gia just-in-time ('nahora certa') altamente eficiente. Os componentes chegardo
no exato momento em que se precisa deles, e os produtos acabados ser6o expedidos assim
que deixarem a linha de montagem.
Sempre existem incertezas, confudo, em uma cadeia de suprimentos, porque muitos
eventos n6o podem ser previstos: demanda incerta, atraso nas remessas dos fornecedores, pegas ou matdrias-primas defeituosas, ou ainda panes no processo de produgdo. Para
satisfazer os clientes, os fabricantes muitas vezes lidam com essas incertezas e eventos

imprevistos mantendo mais matdrias-primas ou produtos em estoque do que eles acham


que ser6 realmente necess6rio. O estoque de seguranga atua como um escudo contra a falta
de flexibilidade na cadeia de suprimentos. Embora manter um estoque excessivo saia caro,
taxas insuficientes de atendimento tamb6m s6o dispendiosas, pois a organizagdo pode perder neg6cios caso cancele muitos pedidos.
Um problema recorrente na gestilo da cadeia de suprimentos d o efeito chicote, pelo
qual a informagSo da demanda por um produto 6 distorcida d medida que passa de uma
entidade entidade seguinte na cadeia de suprimentos. Uma pequena elevagdo na demanda
distribuide um item pode fazer com que diferentes membros da cadeia de suprimentos
(fornecedores
dos fornecedores)
dores, fabricantes, fornecedores, fornecedores secundifuios
abarrotem o estoque para
e terciririos (fornecedores dos fomecedores dos fornecedores)
ter o suficiente 's6 por precaug6o'. Essas alterag6es se propagardo por toda a cadeia de
suprimentos, ampliando o que tinha comegado como uma pequena alteragdo nos pedidos
previstos e criando custos excessivos de estoque, produgdo, afinazenlgem e expedigSo (veja
a Figura 8.3).
A Procter & Gamble (P&G), por exemplo, descobriu que, devido a esse tipo de informagdo distorcida, tinha estoques excessivos de suas fraldas descart6veis Pampers em v6rios
pontos ao longo de sua cadeia de suprimentos. Embora as compras nas lojas fossem razoavelmente estdveis, os pedidos dos distribuidores disparavam quando a P&G langava promog6es agressivas de prego. Assim, as Pampers s seus componentes acumulavam-se nos
armazdns ao longo da cadeia de suprimentos para atender a uma demanda que na verdade
ndo existia. Para eliminar esse problema,aP&G revisou seus processos de marketing, de
vendas e da cadeia de suprimentos e passou a usar uma previsdo de demanda mais acurada.
O efeito chicote pode ser controlado quando se reduzem as incertezas sobre a demanda
e a oferta, e isso s6 ocorre quando todos os membros da cadeia de suprimentos contam
com informagdes precisas e atualizadas. Se todos. os membros'da cadeia de suprimentos
compartilharem informagdes dinAmicas sobre niveis de estoque, programag6es, previsdes e
embarques, ferSo uma ideia mais exata de como ajustar seus planos de aquisigEo de mat6rias-primas, fabricagdo e distribuigdo. Os sistemas de gestdo da cadeia de suprimentos oferecem esse tipo de informagdo, que pode ajudar seus membros a tomar decisdes de compra
e programagdo mais acertadas. ATabela 8.2 descreve como as empresas se beneflciam com
esses sistemas.

.-

Software de gestSo da cadeia de suprime$ltos


Hrl dois tipos de software de cadeia de suprimentos: aqueles que ajudam as empresas
a planejar suas cadeias de suprimentos (planejamento de cadeia de suprimentos) e aque-

260

Sistemas de informaqSo gerenciais

Upstream

4
Downstream

ft l\lL l\lL r\iL


Carnada 3
Fornecedores

Camada

Camada

'l

Fornecedores Fornecedores

Flgura 8.3

les que as ajudam a executar as ,etapas da cadeia de suprimentos (execugdo da cadeia de


suprimentos). Sistemas de planejamento da cadeia de suprimentos habilitam a empresa
a gerar previsdes de demanda para um produto e a desenvolver planos de aquisigdo de
n{9rqaE6es imprecisas
podem fazer com que
mat6rias-primas e fabricagdo para aquele item. Tais sistemas ajudam as empresas a tomar
peqqenas flutuag6es na
decisdes operacionais, tais como: determinar a quantidade de um produto especifico a ser
depqpda por produtos
fabricada
em dado periodo; estabelecer niveis de estoque para matdrias-primas, produtos
seiqln amPlificadas
i ae(ida que nos
intermediArios e acabados; determinar onde armazenar os artigos acabados; e identificar o
mqvernos para rras na
meio de hansporte a ser usado para a entrega.
cadei1 de suprimentos.
Por exemplo, se um grande cliente fazumpedido maior que o usual, ou o altera de irltima
Pe.gdbnas flutuagSes
hora, isso pode ter um impacto tremendo em toda a cadeia de suprimentos. Pode ser necesnaq,,.v.f4 da1 d e v a re io
p9flFt cnar estoques
s6rio pedir aos fornecedores mais matdria-prima ou uma combinagSo diferente de matdriasex6F5stvos para
-primas. A manufatura terd de alterar sua programagdo de trabalho e o transportador talvez
ditrfy'puidores, f abricantes
precise reprogramar suas entregas. E af que entra em cena o software de planejamento da
e fg;necedores.
j
cadeia de suprimentos, que faz os ajustes necess6rios nos planos de produgdo e distribuigSo.
Efeito chicote
I

l:--

Como os sistemas de informaEso falilitam a gestSo da cadeia de suprimentos

cadeia de

tos:

Decidirquandoeoque

er'movrmentai'

Comunicar rapidamer-rte or'nqdidos,

j.lr

controlaiortrturioo,fl"a1oli:I.i -ri,':.1-:s

'

Verificar a disponibili6'aile do estoque e monitorar seus niveis

' .i:-''' "'::';''


.
gstoque, transporte e'armazenagem : '
Reduzir os custbs de
,I

j:.,._"": '-r.,,

Controlar a.expedigSo

,,

Planejar a produgSo com base na demanda real do cliente


Comunicar rapidamente as rnodificaE6es no projeto do produto

Capitulo 8: Conquistando excel6ncia operacional e ihtimidade com o cliente: aplicativos integrados

As informagdes sobre as mudangas sio compartilhadas entre os membros relevantes da cadeia


de suprirnentos, de maneira que eles possam coordenar seu fabalho. Uma das mais importantes
E complexas
fungdes do planejamento da cadeia de suprimentos d o planejamentg
da demanda, que detemina a quantidade de produto que uma empresa precisa pryod,qgg para
satisfazer a demanda de todos os seus clientes.
A Whirlpool Corporation, que produz m6quinas de lavar, secadoras, refrigeradores,

't,
i;.

lir
1!,

r;,

::
i:,

:'
{:

fog6es e outros eletrodomdsticos, utiliza sistemas de planejamento da cadeia de abastecimento para certificar-se de que o que produz atende dL demanda dos clientes. A empresa
usa softrvare de planejamento da cadeia de abastecimento da i2 Technologies, que inclui
m6dulos para clonograma-meshe, planejamento de execugdo e planejamento de estoque.
A organizagflo tamb6m instalou uma ferramenta da i2 baseada na Web para planejamento
colaborativo, previsEo e reabastecimento para compartilhar e combinar suas previs6es de
vendas com as previs6es de seus principais parceiros de vendas. Melhorias no planejamento
da cadeia de suprimentos combinadas aos modernos centros de distribuigdo ajudaram a
Whirlpool a aumentar para 97 por cento a disponibilidade dos produtos no estoque quando
os clientes precisam, e reduziu em20 por cento o nfmefo excessivo de produtos acabados
em estoque e em 50 por cento os erros de previs6o (Barrett, 2009).
Os sisternas de execmg6o da cadeia de suprimentos gerenciam o fluxo de produtos
pelos centros de distribuigSo e dep6sitos para garantir que sejam entregues nos locais certos,
da maneira mais eficiente possivel. Eles monitoram a situagdo fisica dos produtos, a gestSo
de materiais, as operagdes de armazenamento,e transporte e as informagdes financeiras referentes a todas as partes. O sistema de gestflo de armazdm (SGA) da Haworth Incorporated
6 um exemplo. A Haworth d lider mundial no projeto e na fabricagdo de m6veis para escrit6rios, com centros de distribuigdo em quatro estados diferentes. O SGArastreia e controla
o fluxo dos produtos acabados dos centros de distribuiqSo da Haworth atd seus clientes.
Agindo sobre os planos de expedigdo dos pedidos dos clientes, o SGA direciona a movimentagdo dos produtos com base nas condigdes imediatas para espago, equipamento, estoque e pessoal. Manugistics e i2 Technologies (ambas compradas pela JDA Software) sdo
os principais fornecedores de software de gestdo da cadeia de suprimentos, ao passo que os
fornecedores de software integrado SAP e Oracle-PeopleSoft oferecem m6dulos especificos para isso.
A Se96o interativa sobre tecnologia descreve como o software de gestdo da cadeia
de suprimentos aprimora o desempenho operacional e a tomada de decisdo na Procter &
Gamble. Essa multinacional gerencia cadeias de suprimentos globais para mais de 300 marcas, cada uma com suas pr6prias configuragdes. Suas cadeias de suprimentos sdo numerosas e complexas, e a P&G possui muitas aplicagdes para geri-las. A cadeia descrita aqui d
respons6vel pela otimizagdo de estoque.

Cadela de suprimentos glohal e a lnternet

iir
it':

i.,

Antes da Internet, ndo era simples coordenar a cadeia de suprimentos: as informagdes


n6o fluiam livremente entre os sistemas internos de compras, gestdo de materiais, produgSo
e distribuigdo. Tambdm era dificil compartilhar informag6es com parceiros extemos porque os sistemas de fomecedores, distibuidores e provedores de logistica se baseavam em
plataformas e padrdes tecnol6gicos incompativeis. Os sistema,s integrados conseguiram,
em certa medida, conectar os processos internos da cadeia de suprimentos, mas n6o foram
projetados para lidar com processos extemos.
Usando a tecnologia da Internet, 6 possivel integrar um pouco mais a cadeia de suprimentos sem gastar muito. As empresas usam intranets para aumentar a coordenagdo entre
seus processos internos da cadeia de suprimentos, e extranets para coordenar os processos
compartilhados com os parceiros de neg6cios (veja a Figura 8.4).
Por meio de intranets e extranets, todos os membros da cadeia de suprimentos passam
a ser instantaneamente capazes de se comunicar entre si, usando informagdes atualizadas
para ajustar compras, Iogistica, produgdo, embalagem e programagdes. Um gerente pode
usar uma interface da Web para consultar os sistemas dos fornecedores e. assim. verifi-

251

262

Sistemas de informagSo gerenciais

Os corredores de xampus e batons do Carrefour e

feitas em um nivel podem ter efeitos imorevisiveis nos

do Walmart dificilmente parecem campos de batalha,

oulros.
A otimizagSo multinivel de estoque procura minimizar
o estoque total em todos os niveis da cadeia de suprimentos de uma empresa. lsso 6 mais complicado do que
a otimizagSo do estoque tradicional devido ao tempo de
execugdo adicional, ao efeito chicote e d necessidade de
sincrbnizagSo dos pedidos e. controle dos custos entre
os niveis. Empresas com esse nlvel de complexidade
em suas cadeias de abastecimento devem reabastecer 6
dividir seus estoques em cada ponto de distribuigSo ao
longo da cadeia, diferentemente dos pontos de distribuig5o (nicos ou mesmo do estoque do fornecedor inicial.
Os pontos na cadeia de suprimentos tamb6m desconhecem os niveis de estoque dos pontos al6m daqueles com
os quais mantdm contato, o que cria falta de visibilidade

mas costumam ser local para uma competigSo intermin5vel entre empresas de produtos de consumo por
espago nas prateleiras. Nenhuma empresa sabe melhor
disso do que a Procter & Gamble (P&G), uma das maiores companhias mundiais do ramo, com receita anual
que ultrapassa 76 bilh6es de d6lares e 138 mil empregados espalhados em 80 paises. A empresa vende mais de
300 marcas ao redor do mundo, incluindo os cosm6ticos
Cover Girl, a linha Olay de cuidados com a pele, Crest,
Charmin, Tide, Pringles e Pampers.
A variabilidade da demanda por produtos do departamento de cosmeticos da P&G 6 muito grande. Uma
cor popular de sombra ou batom pode rapidamente
perder a popularidade, enquanto as tend6ncias da

moda exigem continuamente que novos produtos


entrem na cadeia. As principais lojas de varejo, como
Walmart e Carrefour, competem oferecendo produtos
de marcas renomadas ao menor prego possivel.
Em resposta a essas press6es, a P&G est5 sempre

pesquisando novas formas de reduzir os custos da


eadeia de suprimentos e aprimorar a efici6ncia em toda
a'sua rede de manufatura e distribuigSo. Recentemente,
empresa implantou um sistema multinivel de otimiza-a
q5o de estoque para gerenciar sua cadeia de suprimentos de modo mais eficienre.
As cadeias de abastecimento de uma empresa tio
grande quanto a P&G s5o extremamente complicadas,
com milhares de fornecedores, instalag6es de manufatuia e mercados. Mesmo a mais simples das mudangas

9p qualquer ponto da cadeia causa efeitos significatiyq,s em todos seus participantes. Alem disso, como as
cadeias de abastecimento da P&G s6o muito exrensas, as chances de ocorrerem erros ou ineficiOncias s5o
rnaiores do que nas cadeias menores e mais compactas.
Para uma empresa do porte da P&G, a otimizagSo do
e$toque 6 critica para a redugSo de custos e aumento
dab receitas. A empresa j6 era conhecida por sua gestSo

iJd cadeia de suprimentos, reduzindo de forma bem;sucedida seu estoque excedente com o planejamento
fiF vendas e operag6es, melhores previs5es, estrat6gias de distribuigSo just-in-time e atividade de estoque
5jprenciada por fornecedores. Mas a otimizagSo multini
Vgl de estoque ofereceu A organizagSo novas maneiras

dg alcangar niveis ainda mais altos de eficiOncia.


As redes multinlvel s5o aquelas nas quais os pr-odutos estSo armazenados em uma variedade de locais
ao longo do percurso de distribuigSo, alguns dos quais
estSo em diferentes 'niveis', ou camadasi da rede de
distribuigSo da empresa. As redes-de distribuigio de
'i:, .

grandes varejistas, por exemplo, costumarR ser compos:


tas por um centro regional de distribuigSo e um grande
nrimero de centros para repasse. A presenga de mf ltiplos nfveis em uma rec.le de distribuigSo torna a gestSo
de estoque mais dificil porque cada nfvel esti isolado
dos outros e, portanto, as modificag6es no estoque

na cadeia de suprimenros.

A abordagem multinivel de gest5o de

estoque

consiste em: m0ltiplas atualizag6es independentes de iii


previs5es em cada nfvel; controle de todos os tempos
de execugSo e de variag6es nesses tempos; gestSo do
efeito chicote; criagSo de visibilidade em toda a cadeia

de demanda; estrat6gias de.sincronizagSo de pedidos; e modelagem apropriada dos efeitos das estrat6gias de abastecimento dos diferentes niveis sobre os
outros.

A P&G prefere desenvolver suas pr6prias ferramentas analiticas, mas, neste caso, recorreu ) Optiant e sua
ferram.enta PowerChain Suite para solugSo de otimizag5o de estoque multinivel. A Gilette. empresa adquirida
pela P&G na 6poca, jii havia comegado a utilizar o software da Optiant com fortes resultados.
O PowerChain Suite determina as configuraE6es
adequadas para o estoque que podem se adaptar serr
problemas-a uma demanda que se altera rapidamente.
A solugSo utiliza modelos matem6ticos, baseados em
pesquisas premiadas do MlI, que equilibram custos,
recursos e servigos aos clientes para chegar a essas configurag6es. As ferramentas do PowerChain agrupam o
estoque de modo a minimizar os riscos entre produtos,
componentes e clientes, al6m de coordenar a polltica
de estoque entre diferentes itens. (A exist6ncia de estoque disponivel ao mesmo tempo ajuda a reduzir o estoque inicial.) O PowerChain permite que as empresas
projetem novas cadeias de abastecimento e modelem
sua cadeia do inicio ao fim. Elas podem, assim, avaliar os
custos e o desempenho de estruturas alternativas para a
cadeia de suprimentos e para opE6es de fornecedores
a fim de tomar decis5es mais acertadas. A Optiant vem
fornecendo sistemas de gestSo da cadeia de suprimentos para os principais fabricantes, como Black & Decker,
ir'E IKEA lmation; lntel, l(raft, Microsoft e Sonoco.

O departamento de'produtos de beleza da

P&G

serviu como projeto-piloto para adoESo do software da


Optiant. Esse 6 o maior, mais complicado e mais rent6vel departamento da empresa. A P&G acreditou que,

se as estrat6gias de otimizagSo multinlvei pudessemr

Capitulo 8: Conquistando excelAncia operacional e lntimidade com o cliente: aplicativos integrados

aumentar os lucros no departamento de produtos de


beleza, ent5o seriam capaz de funcionar em qualquer
outra parte da empresa.
Primeiro, o software da Optiant foi configurado com
a cadeia de suprimentos de cosm6ticos existente, registrando os dltimos 18 meses de dados de demanoa e
utilizando a variabilidade na demanda dos riltimos tr6s
meses. Em seguida, otimizou a estrat6gia de estoque
dentro daquela cadeia de suprimentos, com o objetivo
de alcangar niveis de servigo acima de 99 por cento.

Uma terceira etapa identificou projetos alternativos


para cadeias de abastecimento, e a etapa final criou um
reprojeto 6timo da rede de abastecimento.
Os resultados foram impressionantes e o departamento de orodutos de beleza da P&G reduziu seu esto-

1.

2.
4.

263

que total entre tr6s e sete por cento, mantendo seus


niveis de serviEo acima de 99 por cento. No primeiro
ano fiscal da implantagSo do.noyo software, os ganhos
do departamento aumentQram 13 por cento, e as vendas, sete por cento':,O peiiodo de estoque disponfvel
diminuiu par-a oito dies comparado ao ano fiscal anterior. Os resultados fsram t5o bons que a P&G comeeou
a implantar estrat6gias de estoque multinivel em todas
as unidades de.produgSo.
Fontes: "Optiant Adds New Inventory Optimization Capabilities'A'*j
Centra ized Adm in istration Portal ". Supply& Dem a n d Chai n Executiye;'
27 {ev.2009; John Kerr, "Procter & Gamble Takes Inventory Up a Notch'.';
Supply Chain Management Review, 13 {eiv. 2008; Optiant, "Optlaill
I

Anriounces Multi-Echelon Inventory Optimization Enterprise Agreerii#d,


with P&G". 17 out.2N7; ewww.optiant.com.Acessado em17 jul.2W"1

Por que 6 mais dificil gerenciar as cadeias de abastecimento maiores? Liste diversos motivos.
Por que a gest6o da cadeia de suprimentos 6 t5o importante em uma empresa como a P&G?
Oual foi o impacto causado pela otimizagSo do estoque sobre as operag6es e a tomada de decisdes?
Por que uma empresa pequena n5o obteria tantos beneficios quanto uma empresa grande com a otimizagSo de

estooue multinivel? Exolique.

Figura 8.4
Intranets e extranets
para gest6o da cadela de

suprimentos
,',.,

As intranets integram
inf o r m a 96 es proveniintes

de processos de :,.,
neg6cios isolados r;

dentro da empresal:.
ajudando na gestddda
cadeia de suprimerifos
interna. O acesso a;tsssas
redes privadastamb6m

pode serestendido a
certos fornecedores,
di stribuidores, servigos
de logistica e, As vezes,

-.@
car se sua capacidade de produgao e estoque atende d demanda pelos pro&rtos da empresa.
Parceiros de neg6cios podem usar feffamentas de gesteo da cadeia de suprimentos baseadas
na Web para fazer previsdes conjuntas on-line. Representantes de vendas podem acessar
informagdes dos fomecedores sobre logistica e programagdo de produgeo para monitorar o
andamento dos pedidos.

Q,urest6es nelaclonadas b cadeia de suprimentos Elobal


Um nfmero cada vez maior de empresas est6 entrando em mercados internacionais,
terceirizando operagdes de manufatura, obtendo fornecedores em outros paises e vendendo
seus produtos internacionalmente. Suas cadeias de suprimentos estendem-se por muitos

clientes de varqo,
a fim de melhorar
a coordenagEo dos
processos extemos da
cadeia de suprimentos.

Sistemas de informagSo gerenciais

paises e rcgides. Existem complexidades e desafios adicionais na gesteo de uma cadeia de

suprimentos global.
As cadeias de suprimentos globais costumam se estender por distAncias geogrificas e
fusos hor6rios diferentes, mais amplos do que aqueles das cadeias nacionais, e possuem
participantes em paises variados. Embora o prego de compra de muitos produtos seja mais
baixo em outros paises, sempre existem custos adicionais de transporte, estoque (necessidade de um estoque de segwanga maior) e taxas e impostos locais. Os padrdes de desempenho podem variar de regido para regiio ou de nag6o paranagdo. A gestdo da cadeia de suprimentos pode precisar refletir regulamentag6es governamentais estrangeiras e diferengas
culturais. Todos esses fatores causam impacto sobre a forma como a empresa registia pedidos, planeja distribuigdes, dimensiona armaz6ns e gerencia as logisticas interna e extenm
em todos os mercados globais que atende.
Alntemet ajuda as empresas a gerenciar muitos aspectos de suas cadeias de suprimentos

globais, incluindo aquisigdo, transporte, comunicagdes e finangas internacionais. A atual


indtstria de vesturirio, por exemplo, baseia-se fortemente na tercewagdo para contratar
fornecedores na China e em outros paises de baixa renda, As empresas de vestu6rio estSo
comegando a usar a Web para gerenciar sua cadeia de suprimentos global e as questdes
relacionadas a produtos.

A Koret of Californi4 por exemplo, subsidiriria da Kellwood Co., usa o software e-SPS
baseado na lnternet para ganhar visibilidade total da cadeia de suprirnentos. O software oferece recursos para aquisigdo, rastreamento de trabalho em andamento, roteamento de produ96o, controle do desenvolvimento do produto, identificagdo de problemas e colaboragdo,
projegdes de datas de entrega, solicitagdes e relat6rios relacionados i produgdo.
A medida que os produtos s6o adquiridos, produzidos e expedidos, 6 preciso que haja
comunicagio entre varejistas, produtores, fornecedores, agentes e provedores de servigos
de logistica. Muitas empresas, em especial as pequenas, ainda compartilham informagdes
sobre produtos atravds de telefone, e-mail ou fax. Esses meios desaceleram a cadeia de
suprimentos e tambdm aumentam os erroS e aincerteza. Com o e-SPS, todos os integrantes
da cadeia de suprimentos se comunicarir atravds de um sistema na Web. Se um dos fornecedores da Koret modifica o andamento de um produto, todos os outros na cadeia de suprimentos conseguem visualizar a modificagdo.

Aldm da fabricagdo terceftizada, a globalizagEo encorajou a gestdo da terceirizagdo


de armazenamento, do transporte e das operagdes relacionadas a fornecedores terceirizados de servigos de logistica, como UPS Supply Chain Solutions e Schneider Logistics
Services. Esses servigos de logistica oferecem software baseado na Web para oferecer a
seus clientes uma melhor visSo de suas cadeias de suprimentos. Os clientes conseguem
consultar um site Web seguro para monitorar estoque e expedig6o, ajudando-lhes a gerenciar de maneira mais eficiente suas cadeias de suprimentos globais.

Cadeias de suprimentos orientadas pela dernanda: da produqSo push para


a produgeo pull e resposta eficiente ao cliente
Aldm de reduzir custos, os sistemas de gesttio da cadeia de suprirnentos possibilitam
uma resposta eficiente ao cli6nte, permitindo que o funcionamento da empresa seja direcionado segundo a demanda do consumidor. (Introduzimos os sistemas de resposta eficiente ao
cliente no Capitulo 3.)
Os primeiros sistemas de gestdo da cadeia de suprimentos eram direcionados por um

modelo push ('9mpurr6o'). No modelo push, as programag6es de produgdo baseiam-se


em previs6m ou nas.melhores avaliagdes da demanda por produtos, que s6o 'empurrados'
aos clientes;.:Com oS novos fluxos de informao viabilizados por ferramentas baseadas na
lntemet, argQstio da cadeia de suprimentos pode seguir mais facitnente um modelo pull.
No modelo pull; tambdm conhecido como modelo orientado pela demanda oa buitd-to-arder (feito-para-pedido), os pedidos ou as compras reais do cliente disparam as etapas da
cadeia de suprimentos. As transag6es necessirias para produzir e entregar apenas o que os
clientes solicitaram ascendem pela cadeia, desde os varejistas atd os distribuidores, destes
aos fabricantes e, depois, aos fornecedores. Apenas os produtos destinados a atender a esses

Capitulo 8: Conquistando excelAncia operacional e intimidade com o cliente: aplicativos

integrados

265

pedidos voltam pela cadeia de suprimentos atd o vaxejista. Os fabricantes usam apenas a
informagdo de demanda efetiva para orientar suas programag6es de produgeo e a selegeo
de componentes e matdrias-primas, conforme mostrado.na Figura 8.5. O sistema de 1-epe
sigdo continua do Walmart e o sistema de montagem sob encomenda da Drell Co,.m puter
Corporation, ambos descritos qo Capitulo 3, s6o exem?los do modelo Prr1l,"ri";,,''.,,' "
A Internet e a respectirra tecnologia permitem que se passe das'cadeia!.de suprimentos sequenciais, em que informag6es e materiais fluem sequencialmente de empresa para
empresa, para cadeias de suprimentos concomitantes, em que a infoqnagdo flui em muitas
direg6es, simultaneamente, entre os membros de uma rede de cadeiaC de suprimentos. Os
membros da rede ajustam-se imediatamente a mudangas naprograrnagdo e nos pedidos. Em
riltima instdncia, a lnternet pode criar um 'sistema nervoso digital de logistica'que abrange
toda a eadeia de suprimentos (veja a Figura 8.6).

Valor ennpresarla! dos sistemas de gestSo da cadeia de suprimentos


Vocd acabou de ver como os sistemas de gestdo da cadeia de suprimentos permitem que

asempresasracionalizemseusproceSsosinternoseextemosdacadeiadesuprimentose,
al6m disso, oferecem d administrag6o informag6es mais precisas sobre o que produzir, estoFigura

Modelo Push

ffi*ffi"ffi4ffi*ffi

Fornecimento
de acordo
com a previsio

ProduE6o

Estoque

Estoque

baseada em
previs6es

baseado em
previs6es

baseado em
previsoes

Compra o

que

esti

nas

prateleiras

8.5 l,: :

Modelos de caddli di
suprimentos push e pull

diferenga entre

o!

mbdelos push e pull

pode ser resumid.i' hesta


frase: "Vamos produzir

o que vendemos)
n*o vendero que
produzimos".

Modelo Pull

ffi@ffi@ffi"ffi@ffi

Fornecimento
de acordo
com o pedido

: Automaticamente
reabastece do cliente
o estoque
o armaz6m
Pedidos

Automaticamente

Produq6o

reabastece

de acordo
com o pedido

,"ffi-,af
.

HFIIEIIEffiE

ffi,\\
,{ '.".',
'I
\.,

I
I

.).

Figura 8.6
Futura cadeia de
suprimentos orientada
pela Internet
Esta cadeia opera como
um sistema nervoso
digital de logfstica.
Prov6 comunicagSo
multidirecional entre
empresas, redes
de empresas e
e-marketplaces de
mercado, de modo
que redes inteiras de
parceiros de cadeia
de suprimentos possam
ajustar estoques,
peddos e capacidades
imediatamente-

zio

Sisternas de informaESo gerenciais

car e transportar. Ao implantar um sistema de gestdo da cadeia de suprimentos em rede e


integrado, as empresas sintonizam oferta e demanda, reduzem niveis de estoque, melhoram
o serviqo de entrega, diminuem o tempo que o produto leva para chegar ao mercado e usam
os ativos de maneira mais eficiente.
No caso de muitas empresas, os custos totais da cadeia de suprimentos respondem pela
maior parte das despesas operacionais e, em alguns setores, chegam perto de 75 por cento
do orgamento operacional total. Logo, reduzir tais custos pode ter um impacto significativo
na lucratividade da empresa.
Al6m de reduzir custos, os sistemas de gestdo da cadeia de suprimentos podem aumentar as vendas. Se um produto n6o estiver disponivel quando o cliente o deseja, na maioria
das vezes ele tentar6 compr6-1o de outro fornecedor. Um controle mais preciso da cadeia
de suprimentos aumenta a capacidade da empresa de ter o produto certo disponivel para o
consumidor no momento adequado.

Sisteqllp,pd,g

,g.

estd,q"d,q,,ne[a,e,jomamemt@j

@m..g,.etrigrlt.e,..',,,,,.,,;,...:1, 1;-.],

,1,

Provavelmente voc6 j6 ouviu borddes como "O cliente tem sempre taz6o", ou "O cliente
vern em primeiro lugar". Ahralmente, essas palavras soam mais verdadeiras do que nunca.
Como a vantagem competitiva baseada em um produto ou servigo inovador tem, na maioria
das vezes, um tempo de vida muito curto, as empresas estdo percebendo que sua irnica forga
competitiva duradoura pode estar no relacionamento com os clientes. Alguns dizem que a
base da concorrOncia deixou de ser quem vende mais produtos e servigos, para ser quem 6 o
'dono'do cliente, e que os relacionamentos com o priblico representam o ativo mais valioso
de uma empresa.

O que

,6

EestSo do nelaciornarmento corr'! o c|ies,te?

De que tipos de informagdo vocO precisaria paru construir e cultivar relacionamentos


s6lidos e duradouros com os clientes? Voc precisaria saber exatamente quem s6o eles,
como contat6-los, se 6 dispendioso atend-los, em quais tipos de produtos e servigos est5o
interessados e quanto dinheiro gastam com sua empresa. Se possivel, seria bom que conhecesse bem cada um de seus potenciais compradores, tal como se administrasse uma lojinha
de cidade pequena. E tambdm precisaria fazer com que seus bons clientes se sentissem
especiais.

Em uma pequena empresa de bairro, os proprietSrios e gerentes podem de fato conhecer seus clientes pessoalmente, face a face. Por6m, em uma grande empresa que atua em
escala metropolitana, regional, nacional ou mesmo global, d impossivel 'conhecer o cliente'
de maneira tdo estreita. Nesses tipos de empresa existe uma quantidade imensa tanto de
compradores quanto de maneiras pelas quais eles interagem corn a organizagSo (via Web,
telefone, fax e face a face). Torna-se incrivelmente dificil integrar as infonnagOes de todas
essas fontes para lidar com o grande nrimero de clientes.
Um grande processo de neg6cios, que envolva vendas, servigos e marketing, tende a
ser altamente compartimentado, e esses departamentos n6o compartilham muitas informagdes essenciais sobre clientes. Algumas informagdes sobre determinado cliente podem
estar armazenadas e organizadas em relagSo d conta daquela pessoa com a empresa. Outras
informagdes sobrc o mesmo cliente podem estar organizadas segundo os produtos por ele
adquiridos, Ndo h6,corho consolidar todas as informagdes de modo a oferecer uma vis6o
unificada de um cliente na empresa
E ai que entram e-'g"nu os sistemas de gestiio & relacionamento com o cliente (custoCRM). Esses sistemas, introduzidos no Capitulo 2, capmer relatiorcship:nnanagement
turam e integram dados do cliente provenientes de toda a organtz,ag6o, consolidam e analisdm essas'informagdes, e depois distribuem os resultados para v6rios sistemas e pontos de
contato com o cliente espalhados por toda a empresa. Um ponto de contato 6 um canal de
interaEso com o cliente, como telefone, e-mail. servigo de atendimento, corresponddncia
convencional, site, dispositivo sem fio ou loja de varejo.

Capitulo 8: Conquistando excelncia operacional e intimidade com o cliente: apticativos integrados

Sisternas CRN4 bem projetados oferecem uma vis6o rinica dos clientes que serve para
melhorar tanto as vendas quanto o atendimento. Da mesma maneira, esses sistemas oferecem ao cliente uma visSo rinica da empresa, independentemente de qual ponto de conta-to
esteja usando (veja a Figura 8.7).

Os bons sistemas de CRM,fornecem clados e ferramentas analiticas par4 rgffinder a


perguntas como: qual d o valor ao longo do tempo de determinado cliente pard t emprasa?
Quem sdo os mais fidis? (Custa seis vezes mais venderparaum cliente novo do que para um
j6 existente,) Quem s6o os mais lucrativos? E o que desejam comprar? d.s empresas podem
ent6o usar as respostas para conquistar novos clientes, oferecer melh'ores Servigos e suporte
aos atuais, personalizar suas ofertas com maior precisdo em relagdo ds preferOncias do comprador e oferecer valor continuo para reter os clientes lucrativos.

Softwane

CRN/I

Os pacotes de soff:ware CRM comerciais vdo desde ferramentas de nicho que executam
apenas algumas fungdes, como personalizar sites para clientes especificos, at6 aplicativos
integrados de larga escala, que capturam infmeras interagdes com os clientes, realizanan6lises com sofisticadas ferramentas de relat6rio e interligam-se a outros grandes aplicativos

integrados, como sistemas integrados e de gestdo da cadeia de suprimentos. Os pacotes


CRM mais abrangentes contOm m6dulos para gestdo do relacionamento com o parceiro
(ltartner relationsh$t ntanagemenl
PRM) e gestf,o do relacionamento com o funcio' ERM).
n6rio (employee relationship management
O PRM usa, em grande parte, os mesmos dados, ferramentas e sistemas que a gestdo do relacionamento com o cliente, mas seu objetivo d melhorar a colaboragSo entre
a empresa e seus parceiros de venda. Se uma organizagdo n6o vende diretamente aos
clientes, mas por meio de distribuidores ou varejistas, o PRM ajuda esses canais na venda
direta. Com ele, a empresa e seus parceiros podem intercambiar informag6es, bem como
distribuir indicagdes de venda e dados sobre os clientes, integrando elementos como geragdo de indicag6es, determinagdo de preEos, promog6es, configuragdes de pedido e disponibilidade. O PRM tambdm proporciona d emprbsa ferramentas para avaliar o desempenho de seus parceiros; assim, ela pode garantir que seus melhores parceiros recebam o
apoio necessdrio para fechar mais neg6cios.
O ERM lida com assuntos de RH estreitamente relacionados ao CRM, tais como estabelecimento de objetivos, gestdo do desempenho do funcionirio, remuneragao baseada no
desempenho e treinamento. Entre os prinCipais fomecedores de software aplicativo CIIM
estdo Siebel e a Peoplesoft (adquiridos pela Oracle), SAP e Salesforce.com. Fomecedores
de software integrado, como a sAP e a oracle-Peoplesoft cRM, SAP, salesforce.com e
Microsoft Dynamics CRM.

Figura 8.7
GestSo das relag6es com

o cliente (CRM)
Os sistemas CRM
examinam os clientes

sob uma perspectiva


multifacetada. Usam um
conjunto de aplicag6es
rntegradas para abordar
todos os aspectos do
relacionamento com

o cliente, inclusive
atendimento, vendas

e marketing.

268

Sistemas de irr{on'nag6o gerenciais

Nonnalmente, os sistemas de gesteo do relacionarnento com o cliente oferecem softwares e ferramentas on-line para as 6reas de vendas, atendimento ao cliente e maxketing.
Alguns desses recursos sdo comentados a seguir.

AutonnagSo da forga de vendas


Os m6dulos de automagdo da forga de vendai nos sistemas CRM ajudam a equipe de
vendas a aumentar a produtividade, concentrando seus esforgos nos clientes mais lucrativos, aqueles com maior probabilidade de adquirir produtos e servigos. Os sistemas CRM
oferecem infonnagdes relativas a contatos e prospecgio de vendas e aos produtos, al6m de
recursos para configuragdo de produtos e geragdo de cotagdes. Tais softwares podem reunir
informagdes sobre o hist6rico de compras de determinado cliente" ajudando o vendedor a
fazer recomendagdes personalizadas, Os softwares CRM tambdm permitem que os departamentos de vendas, marketing e entrega compartilhem facilmente inforrnagdes sobre clientes
e prospects. Isso aumenta a eficiOncia de cada vendedor, reduzindo tanto o custo por venda
quanto o custo de conquistar e reter clientes. Softwares CRM tambm apresentarn firngOes
de previsdo de vendas, gestdo de tenitdrio e venda em equ-ipe.

Atendinrento ao cliente

Os m6dulos de atendimento ao cliente nos sistemas CRM oferecem inforrnagOes e ferramentas para aumentar a eficincia de call centers, help desks e da equipe de suporte.
Possuem recursos para encaminhar e gerenciar solicitagdes de servigos feitas pelos clientes.
Um desses recursos 6 uma linha telefOnica para consultas ou marcagSo de visitas: quando
o comprador liga para determinado nrimero de telefone, o sistema encaminha a chamada ao
atendente adequado, que insere no sistema informagdes sobre aquele cliente uma trnica vez.
Uma vez que os dados estejam no sistema, qualquer atendente pode conduzir o relacionamento com ele. Com acesso mais facil a informagdes precisas e coerentes sobre o cliente, os
call centers podem atender a mais chamadas por dia e passar rnenos tempo em cada. Dessa
maneka, os telefonistas e os grupos de atendimento ao cliente eonseguem maior produtividade, tempos de transagdo menores e servigos de qualidade mais elevada a um custo mais
baixo. O cliente fica mais satisfeito porque gasta menos tempo na linha contando outra vez
seu problema ao atendente.
A Seqdo interativa sobre organizagdes descreve outro recurso de CRM para melhoria
do atendimento aos clientes e da eficiOncia operacional. A implementagdo do software da
Enkata ajudou a JP Morgan Chase a aumentar sua taxa de resolugdo na primeira ligagdo,
que acontece quando um atendente consegue resolver um problema do cliente na primeira
ligagSo.
Os sistemas CRM tamb6m podem incluir recursos de autoatendimento baseados na Web:

o site da empresa pode ser configurado para oferecer suporte personalizado, assim como a
opgSo de contatar a equipe de atendimento ao cliente para assistdncia adicional.

Marketing
Os sistemas CRM colaboram com as campanhas de marketing direto, pois oferecem a
possibilidade de capturar dados de clientes e prospects, fomecer informagdes sobre produtos e servigos, classificar indicagdes para marketing direcionado e programar e monitorar e-mails ou correspond6ncia de marketing direto (veja a Figura 8.8). Os m6dulos de
marketing tambdm incluem ferramentas para an6lise de marketing e dados de clientes, com
o objetivo de identificar clientes lucrativos ou n6o, projetar produtos e servigos que satisfagam as necessidades:e os interesses de clientes especificos e identificar oportunidades para
cros s - s elling (venda cnrzada).
Cross-setting (venda cruzada) 6 o marketingde produtos complementares. Na area de
servigos ,financeiros, por exemplo, pode*se vender a um'cliente que tenha conta-corrente
um titulo:de ciapitalizagilo ou um financiamento imobili6rio. As fefiaffientas CRM tamHm
'ajudam as empresas a gerenciar e executar todas as etapas de suas campanhas 6" marl6sfing,
desde o planejamento at6 a determinagdo da taxa de sucesso de cada campanha.

.:

269

Capitulo 8: Conquistando excel6ncia operacional e intimidadecom o cliente: aplicativos integrados

,;:

Se voc6 possui um carteo de cr6dito norte:americano, existe uma boa chance de que ele seja da Chase.
A Chase Card Services 6 uma divisSo da JP Morgan
Chase especializada em cartSes de cr6dito que oferece uma gama de produtos deste nicho, a exemplo
do cartSo Chase Rewards Platinum Visa. Como uma
das maiores administradoras de cart5es de cr6dito dos
Estados Unidos, a empresa recebe um volume igualmente grande de ligag5es de pessoas em busca de
atendimento para suas contas de cartSo de cr6dito.
Diariamente, cada um dos 6 mil atendentes espalhados
pelo mundo nas 11 centrais de atendimento da Chase
atende aIe 120 ligag5es. A empresa contabiliza pouco
menos de 200 milh6es de chamadas oor ano oriundas
de uma base de 100 milh5es de clientes.
Mesmo a pequena redugSo de um por cento no
volume de ligaq6es recebidas resulta em uma economia
de milh5es de d6lares e na melhoria do atendimento
ao cliente para a Chase. Entretanto, 6 mais f6cil falar de
tal redugSo do que alca'nE5-la. Em 2006, a Chase Card
Services tentou realizar tal faganha atrav6s da melhoria
da resoluESo na primeira ligagSo. A resolug6o na primeira ligagSo acontece quando um atendente da central de atendimento consegue resolver um problema do
cliente durante a primeira ligagSo para o servigo de aten=
dimento, sem que sejam necess5rias ligaqdes adicionais.
O problema era que a manutengSo dos registros da
empresa n5o contabilizava com precisSo a taxa atual de
resoluE5es na primeira ligagSo. A Chase j6 havia tentado
controlar as resoluE6es na primeira ligaqao fazendo com
que os atendentes registrassem o conteido e os resultados de cada ligagSo recebida. Entretanto, essa tarefa era
demorada e n6o padronizada
tendiam
- os atendentes
a registrar os resultados de forma
subjetiva e n5o de
maneira uniforme. As politicas da empresa para algumas
solicitagSes dos clientes tamb6m estavam longe do ideal
para que se aumentasse o nlmero de resoluE6es na
primeira ligagSo. Por exemplo, os atendentes somente
conseguiam processar as transferAncias de saldo para
os clientes que ligassem de casa, e a estrutura de pagamento passou por diversas mudangas em curto intervalo,
o que estimulou a repetigSo de chamadas.
Para aumentar a eficidncia da central de atendimento, a Chase contratou a Enkata Technologies para
implantar sistema de gestSo de desempenho e talentos.
O sistema monitora e identifica cada ligagSo com.
informag6es sobre o assunto e a duragSo da chamada,
bem como o tempo que o atendente leva trabalhando
no atendimento. N5o h6 necessidade de os atendentes
realizarem nenhuma tarefa adicional para que as informaE5es sejam obtidas; o sistema controla automaticamente as ligag6es atrav6s do registro das t'eclas digitadas pelo atendente.
Assim que o atendente clica sobre o recurso da conta
sobre o qual o cliente deseja informaq6es, o sistema da
Enkata automaticamente identifica o motivo da ligagSo.

i:

i:-i.j,

;ia

Algoritmos propriet6riqd-'combinam a razSo da chamada


com a identificagSo de queni est5 ligando com o tempo
predeterminado para cada tipo de ligagSo.
O sistema enteo monitora discrepSncias no tempo
da tigaEso em fuirf6ci de seu motivo. Por exemplo, a
ligaESo de um cliente solicitando a ativagSo de um cart5o deve ser r5pida; portanto, o sistema identificar6 as
chamadas para ativagSo de cart5o que durarem mais

do que o normal, ou as ligag6es para discussSo'de


taxas quei forem mais curtas do que o normal. Algumas
vezes, entretanto, os clientes possuem mrlltiplas raz6es

para ligar, o que teria sido muito dificil de controlar


antes da implantagSo do sistema da Enkata. Agora, o
sistema separa cada razSo individual para ligaEso e as
organiza em sequCncia de modo que uma ligaEso para
tratar de diversas quest6es seja analisada com base na
estrutura de tempo apropriada.
Separando e organizando as raz5es para a ligagEo
em diferentes categorias, a Chase consegue definir
crit6rios Dara decidir se determinadas chamadas estao
'resolvidas'.
Por exemplo, uma ligagSo para ativar um cartSo ser5
considerada resolvida somente depois de alguns dias
sem que haja ligaESo de retorno, mas uma reclamagSo
de cobranEas n6o serd considerada resolvida at6 que o
cliente receba outra fatura sem quaisquer reclamagSes.
Esse m6todo oferece A Chase dados muito mais precisos sobre resoluq6es na primeira ligag5o, feito considerado muito dificil e impressionante no setor.
A Enkata compila os dados e os distribui para a
Chase Card Services em forma de relat6rios semanais
por tipo de ligaEso e duragSo, tempo de gestSo da ligagao, taxas de repetigSo de chamadas e outras medidas
de desempenho que permitem que atendentes e supervisores monitorem seu desempenho. O sistema tamb6m
conecta os relat6rios com os registros de ligag5es para
ajudar: os gerentes no acompanhamento e na avaliagSo
de seus atendentes. Ouando o sistema ainda estava

:::
.s

::#
t*t

!t*i

tff
rf'.i:
,t

u.'
!

Lr.

-r-.I
!;

:t.:

t:

.ij,
i:

rl:

:[::
:i,
:

1.4

:|ji
!i.
:!i',
:q

i'

sendo implementado, a Enkata utilizou dados hist6ricos coletados antes da implementaqSo para criar os

i:''

'I
.!.

relat6rios iniciais. Os executivos da Chase Card Services


consideraram essa carga inicial de dados a parte mais
demorada da implementagSo. Uma vez concluido o processo, a empresa esperava que as melhorias na interpretagSo e na gestSo das informag6es levassem a melhorias
no desempenho.dos atendentes e na satisfagSo e reten96o de clientes.
Os resultados falam por si. No primeiro ano ap6s

;i'

'il
:i'

il:
'ii

li,i

:[:
ijr.i
:ir
:;:

t;i;
t::

il
,lii

a implantagSo do sistema da Enkata, a Chase Card


Services aumentou em 91 por cento sua taxa de resoluqSo na primeira ligaESo
um aumento de tr6s por

:;

'i,j

- uma economia total de 8


que representou
cento
-, deo d6lares.
milh6es
Aproximadamente 2,5 milh6es da
economia total foram um resultado direto da diminuig5o em dois segundos do tempo m6dio de duragSo de

l.':

t'

t,
:,j
il

r1

uma ligaq6o.

,il
jii
!: ,

.!:i

,T;
.fa
, il

:1.

:'i
r

':

Z7O

Sistemas de informaEdo gerenciais

A empresa espera alcangar sua meta de 95 por cento


nos pr6ximos anos. A taxa ideal de cem por cento Ce
resolug5es na primeira ligagSo n5o ti possivel porque,
em determinadas circunstSncias, 6 aceitivel que existam algumas ligaE6es adicionais depois da primeira,
como no caso de o cliente lembrar uma reclamaqSo de
cobranEa previamente relatada.
Depois de tr6s meses, 30 por cento dos atendentes
que registraram taxa de atendimento abaixo do esperado nas resolug6es na primeira ligagSo subiram Para um
nivel aceit5vel. Apos a implantaEso do sistema, embora
o n0mero de contas ativas de clientes tenha subido 5,2

por cento em seis meses, o volume de ligag6es diminuiu


em 8,3 por cento durante o mesrno periodo.
Encorajados por esses casos .de sucesso, a Chase
Card Services est5 agora buscando a expansSo dos

recursos do sistema para classificar as ligag6es em


um nfmero ainda maior de categorias, e relacionar os
dados coletados a programas de marketing para incentivar a venda cruzada e aumentar o volume de vendasFontes: Marshall Lager, "Credit Where Due-- Customer Relationship
Management, abr 2008; e Michele Heller "How Chase Got Control ol
Call-Center Expenses". American Banker, 26 fev. 2008.

1. Oue fung6es dos sistemas de gestSo do relacionamento com o cliente s5o ilustradas nesse caso?
2. por que a central de atendimento 6 tao importante para a Chase Card Services? Como a central de atendimento
melhorar seu relacionamento com os clientes?
b"r.r"uu o problema encontrado nas centrais de atendimento da Chase. Ouais fatores gerenciais, organizacionais e
tecnol69icos contribuiram para o problema?
DE
Como a-utilizag6o do sistema da Enkata ajudou a melhor:ar o desempenho operacional e a tomada de decis6es?

pode ajudar

3.

4.

a Chase a

exemplos.

solugSo
Ouais fatores gerenciais, organizacionais e tecnol6gicos tiveram de ser considerados na implementagSo da
da Enkata?
.
,i

r -"_-'
--.- :.:,;i

;'..;;

Respostas por canal em.laneino de 2OIO


amPanha Prolrooional

Figura 8.8
Como os sistemas
CRM colaboram com o

6.7%

marketing
Com os softwares

W
ffi

de gastSo do
relacionamento com o
clientB, os usu6rios t6m
um qn,co ponrc para
adrrlirlistrar e avaliar as

cainpanhas de marketing
r e alizl ad a s em miltipl os
cahiis, incluindo e-mail,
mql4. direta, telefone, a
WQfib mensagens de

Mala dlreta
Telefone

fl

wer

ffi
ffi

E-mail

Mensagem de

texto por celular

sem fio

30,8%

A Figura 8.9 ilustra os recursos mais importantes para os processos de vendas, atendimento e marketing que podem ser encontrados nos principais produtos de software CRMprocessos de
Assim como o soffilare integfado, esse tipo de software 6 orientado segundo
pratimelhores
as
neg6cios, incorporando centenas de processos de neg6cios considerados
precis4m
cas em cada uma desqas 6feas. Para extrair o m6ximo de beneficio' as empresas
plocessos
revisar e remodelar seus processos de neg6cios, a fim de que correspondam aos
de neg6cios de melhores pnlticas'de CRMpor
A Fizura 8.10 il1stra como urna meftror'pnltica.pem aumentar a fidelidade do cliente
difetaclientes
os
meio do atendimento pode ser remodelada pelo software cRM. Ao atender

pois podem selecionar


mente. as elnpresas ganham a oportunidade de aumentar a retenqao deles,
O software
preferencial.
atendimento
prestar-lhes
prao
e
iongo
os clientes mais lucltivos no
para a
valor
e
seu
fidelidade
em
sua
base
'nota'
com
CRM pode atribuir a cadacliente uma

de servigo
empre;a; com essa informagdo, os call c:enters podem direcionar uma solicitagEo

Capitulo 8: Conquistando excel6ncia operacional e intimidade com o cliente: aplicativos inteqrados

Figura 8.9
Recursos dos softwares
CRM

Os principais produtos
de software CRM

.?'

:;1

apoiam os processos de

a'

neg6cios nas 6reas de

tn'

vendas, atendimento e

marketing, integrando
informag6es do cliente
provenientes de diversas
fontes. Aqui incluimos o
apoio para.os aspectos
tanto operacionais.
quanto analiticos de
:.

i;i

CRM.

'.tt
."''ri

aos atendentes mais adequados para lidar com as necessidades daquele cliente.
Em seguida, o
sistema fomece automaticamente ao agente um perfil detalhado do cliente, incluindo
,nota,
sua
de valor e fidelidade. Essas informagOes servir6o para o agente apresentar ofertas
especiais ou
servigos adicionais, estimulando esse cliqnte a continuar fechando neg6cios com
a empresa.

CRM analftico e operacional


Todas as aplicag6es que acabamos de descrever apoiam tanto aspectos operacionais
quanto analiticos da gestdo do relacionamento com o cliente. O CRM-operacional
abarca
as aplicagdes voltadas ao cliente, tais como ferramentas para automagao
da forga de vendas, apoio ao atendimento e ao call center e automageo do marketing. J6
o CRM analftico

abrange as aplicagdes que analisam os dados do cliente gerados pelal aptcag6es


CRM operacionais, a fim de fornecer informagdes para que se gerenci; mehor o desempenho
da
empresa.

F.igura 8.10
Mapa de processo da
gestSo da fidelidade do

cliente
Este mapa de processo
mostra como uma melhor
pritica para aumentar a
fidelidade do clieite oor
meio do atendirnento
poderia ser remodelada
pelo software de gestSo
do relacionamento com
o cliente. O soflware
CRM ajuda as ernpresas
a identificar aque/es com
maior valor, a fim de
oferecer atendimento
preferencial-

ttz

Sistemas de in{ormagio gerenciais

As aplicagoes de CRIr4 analiticas baseiam-se em data warehouses que consolidam s$


arquivos dos sistemas CRM operacionais e dos pontos de contato com o cliente, usand[r.86
para processamento analitico on-line (OLAP), data mining e ouhas t6cnicas de anAlise 'de
dados (veja o Capitulo 5). Os dados do cliente coletados pela organizagEo podem ser c.ornbinados com os de outras fontes, como listas de clienJes para campanhas de marketing direb

adquiridas de outras empresas ou dados demogrificos. A anflise de tais dados visa ide,nlif,car padrdes de compra, a fim de criar segmentos para o marketing direcionado e distinguir
clientes lucrativos e n6o lucrativos (veja a Figura 8.11).
Outro dado importante proporcionado pelo CRM analitico 6 o valor do cliente ao longo
do tempo para a empresa. O valor do cliente ao longo do tempo {customer lifaime
CLT1r; baseia-se na relagdo entre a receita produzida por um comprador especifico" as
despesas decorrentes de conquista-lo e atendC-lo e a duragdo esperada do relacioname,nto

wlrc

entre esse ciiente e a emPresa.

Valor empresarial dos sistermas de gestfio do relacionamento com


o cllente
eficientes de gestdo do relacionarrrento com o cliente
percebern muitos beneficios, entre eles maior satisfagflo do cliente, menores custos de
marketing direto, marketing mais eficiente e menores custos de conquista e retengSo do
cliente. As informag6es fornecidas pelo sistema CRM aumentam a receita de vendas, pois
permitem identificar os segmentos e clientes mais hicrativos para marketing focado e drllss*

_- ds empresas que usam sistemas

-selling.
por outro lado, o cancelamento de contratos cai d medida que as rireas de vendas, ate*dimento e marketing ficam mais sintonizadas com as necessidades do cliente- A taxe de
cancelamento (churn rate) mede o nfmero de pessoas que param de usar ou adquirir os
produtos ou servigos de uma empresa. E um importante indicador do crescimento ou declinio da base de clientes da emPresa.
Figura 8.11
DatAwarehouse de CRM
analjlico

'ltl;
O'CRM anal(tico usa um
data yvarehouse sobre
clrentEs. bem como
fenlfnentas para analisar

dqflqe coletados nos


pqntps de contafo da
erflpiipsa com o cliente e
er;lrglutras fontes.

li: "'

,. Clientes lucrativos

'
"

Segmentos de mercado
Perfis de clientes
Taxas de cancelamento
(churn rates)

Capitulo 8: Conquistando excel6ncia operacional e intimidade com o cliente: aplicativos

Muitas empresas vOm implementando sistemas integrados e sistemas para gesteo d


cadeia de suprimentos e gesteo do relacionamento com o cliente, por serem eles instru- '
mentos eficazes.na conquista da excelOncia operacional e no aprimoramento pprtg,m'adlr de
decis6o. No entanto, justamente p6r serem tdo eficazes em alterax o fungio-nbmentblaa organizagdo, sua implantagdo apresenta initmeros desafios. Vamos examinarbrevemente alguns
desses desafios, assim como novas maneiras de extrair ainda mais valor dqsses sistemas.

.t ',:, 'i

Desafios das apllcag6es integradas


Promessas de redugdo radical nos custos de estoque e no tempo do pedido atd a enttega,
assim como resposta mais eficiente ao cliente e maior lucratividade por consumidor e por
produto fazem dos sistemas integrados e para gestSo da cadeid de suprimentos e do relacionamento com o cliente ferramentas muito ahativas. No entanto, para usufruir de todos
esses beneffcios, d preciso entender claramente como sua empresa deve mudar para usar tais
sistemas com eficdcia
Aplicativos integrados envolvem partes complexas de software que sdo muito caras de
comprar e implementar. Uma grande empresa pode levar anos paxa concluir uma implementaqdo em larga escala de um sistema aplicativo ou de um sistema para CRM ou SCM.
O custo total de implementagdo de um grande sistema, incluindo software, ferramentas de
banco de dados, taxas de consultoria, custos pessoais, freinamento e,tzlvez,equipamentos,.
pode aumentar de quatro a cinco vezes o prego inicial de aquisigdo de um software.
As aplicag6es integradas n6o exigem apenas mudangas tecnol6gicas profundas, mas
alteragdes fundamentais no funcionamento da empresa. Os processos de neg6cio mudam
radicalmente, assim como a cultura e a estrutura organizacional. Os funcion6rios precisam
aceitar novas fungdes e responsabilidades. TOm de.aprend6r a realizar um novo conjunto
de atividades e enteirder como as informag6es que inserem'no sistema podem afetar outras
partes da empresa. Tudo isso requer um novo aprendizado organizacional.
Os sistemas para gest6o da cadeia de zuprimentos exigem que as mriltiplas empresas ctimpartilhem informagdes e processos de neg6cios. Cada participante no sistema pode precisar
ult"ry alnuns de seus processos e o modo como usa as informagoes para criar um sistema que
atenda melhor d cadeia de suprimentos como um todo.
Algumas empresas vivenciaram grandes problemas e perdas organizacionais quando
implementaram pela primeira vez aplicag6es integradas, pois n6o compreenderam s yelr,-s
necessirio de modifi cagdo organizacional.
' Kmart teve problemas na movimentagEo dos produtos para as prateleiras das lojas
quando implantou o software de gestio da cadeia de suprimentos da i2 Technologiis,
em julho de 2000. o software da i2 n6o funcionou bem com o modelo de n-g6cios direcionado a promog6es da Kmart, que criou aumentos e quedas acentuados na
demanda por produtos, e que n6o foi projetado para lidar com o nfmero massivo de
produtos armazenados nas lojas.
' IJma implantagEo da Oracle desenvolvida em outubro de 2005 e cercada de erros fez
com que o sistema de rastreio da Overstock.com ficasse fora do ar durante a semana
. inteira e contribuisse paxa uma perda de 14,5 milhdes de d6lares. A Overstock.com
tentou substituir um sistema nativo pelo sisterira integrado da Oiacle. A pressa para
implementar foi arazdo paxa os problemas iniciais de projeto. O novo sistema registrava uma a uma
e ndo em lote, como o antigo sistema
de devo- as transag6es
lugdo aos clientes.- A equipe de desenvolvimento ERP da Overstock
ndo sincronizou
adequadamente essa mudanga com o sistema de contas a receber da empresa, e o
balango dessas contas n6o refletia com precisdo todas essas devolugdes. Em outubro
de 2008, a Overstock teve cle declarar novamente mais de cinco anos ae guot os,
uma redugao na receita de 12,9 milhdes de d6lares, e prejufzo aumentado de "o10,3
milh6es de d6lares.

inteqrados

279

274

Sistemas de in{ormagSo gerenciais

As aplicagdes integradas tambdm produzem 'custos de mudanga'. Se adotar uma aplicag5o integrada de um unico fornecedor, como SAP, Oracle ou outTos, ser6 muito dispendiosc
substituila e, assim, sua empresa se tornar6 dependente desse fomecedor para manter e
atlualizar s eus produto s.
VocC tamb6m precisard dedicar algum tempo d. gestdo dos dados. As aplicagdes integradas baseiam-se em definigdes de dados vilidas para toda a organizagdo. Logo, d necess6rio entender exatamente como sua emprcsa usa essas informagdes e como elas podem ser
organizadas em um sistema integrado, de gestdo da cadeia de suprimentos ou de gestdo do

relacionamento com o cliente. Em parlicular, sistemas CRM nonnalmente exigem algum

tipo de depuragdo de dados.


Em resumo, d6 bastante trabalho fazer com que as aplicagdes integradas funcionem adequadamente. Todas as pessoas da empresa precisam estar envolvidas. Obviamente, para
aquelas orgarruag6es com sistemas integrados, sistemas de gestdo da cadeia de suprimentos
e do relacionamento com o cliente bem-sucedidos, os resultados corn certeza valem a pena

Aplicativos integrados da prdxisna EeraqbCI


Hoje em dia, fornecedores de aplicativos integrados est6o distribuindo mais valor por
tornarem seus produtos mais flexiveis, disponiveis na Web e capazes de integragdo com
outros sistemas. Sistemas empresariais, de gestdo da cadeia de suprimentos de CRM isolados estdo se tomando coisa do passado.
Os principais fornecedores de software integrado criaram o que chamam de solugdes
integradas, suites integradas ou suites para e-business para fazer com que seus sisternas
empresariais, de CRM e de cadeia de suprimentos funcionem bem pr6xirnos uns dos outros
e se conectem a sistemas de clientes e fomecedores. SAP Business Suite, Oracle e-Business
Suite e Microsoft Dynamics (cujo alvo sio as empresas de m6dio porle) sdo exemplos que
agora utilizam servigos da Web e arquitetura orientada a servigos (SOA, veja Capitulo 4).
A pr6xima geragdo de aplicativos integrados da SAP est6 baseada em sua arquitetua
orientada a servigos que incorpora padr6es SOA e usa a ferramenta NetWeaver como plataforma de integragSo que conecta as aplicagdes da pr6pria SAP e tambdrn servigos da Web
desenvolvidos por fomecedores independentes de software. O objetivo 6 tornar as aplicag6es integradas mais f6ceis de serem desenvolvidas e gerenciadas.
A versdo atual do softra'are integrado da SAP, por exemplo, combina aplicagdes importantes para a administrag6o de finangas, lggistica, aquisigdo e recursos humanos ert um
componente ERP principal. As empresas ent6o estendem essas aplicag6es atrav6s de ligagdes a servigos da Internet com fungdes especificas, como rectutamento de funcion6rios ou
gestSo de colegdes, oferecidos pela SAP e outros fomecedores. A SAP oferece mais de 500
servigos da Web em seu site.
A Oracle tambem incluiu recursos de SOA e de gestdo de processos de neg6cios em seus
produtos middlewareFusion As empresas podem usar as ferramentas da Oracle para customizar as aplicagdes sem quebr6-las por inteiro.
As aplicagdes integradas da pr6xima geragdo tambdrn incluem solugdes de c6digo
aberto e sob demanda. Coiirparados aos aplicativos integrados comerciais, os produtos de
ndo s6o t6o
como Compiere, Open for Business (OFBiz) e Openbravo
c6digo aberto
pequenos
fabricanempresas
como
Entretanto,
tanto
suporte.
tampouco
incluem
maduros,
(Suporte
e
de
licenga.
precisam
de
taxas
tes est5o escolhendo essa opg6o porque elas n6o
customizagdo de produtos de c6digo aberlo t6m custo extra.)
O crescimento mais explosivo nas ofertas de software como servigo (SaaS) tem sido
pila a gestSo do relacionamento com o cliente. A Salesforce.com hoje d lider na hospedagem de solugdes CRM; a Oracle e a SAP tambdm desenvolveram recursos SaaS. As versdes SaaS de aplicativos integrados est6o disponiveis em pequenos fornecedores, colno a
, Netsuite e a Plex Online.
Atualmente, a SAP oferece uma soluEdo de aplicativo integrado sob demanda, denominada ByDesign, para pequenas e mddias empresas de determinados paises. Para grandes
empresas, a versbo local do software integrado da SaF e a rinica disponivel. Entretanto,

Capitulo B: Conquistando excel6ncia operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados

a SAP est6 hospedando aplicagdes pzua fung6es especificas (como e-sourcing e gesteo de
despesas), dispctiliveis por meio de uma assinatura, que se integram aos sistemas locais SAp
Business Suite dos clientes. Os principais fornecedores de aplicagdes comerciais tambdm
i
oferecem porg6es de seus produtos que funcionam em dispositivos
A Salesforce.com e a Oracle agora incluem alguns recursos da Web 2.0 qu6pediein es
empresas identificar novas ideias mais rapidamente, melhorar a produtividade dasl'equipes e
aumentar a interagdo com os clientes. A Salesforce Ideas, por exemplo, permiteique empregados, clientes e parceiros de neg6cios sugiram e votem novas ideias. A Dell Computer
langou essa tecnologia como Dell IdeaStorm (dellideastorrn.com) para'perni-itir aos clientes
fazer sugestSes e votar sobre novos conceitos e mudangas nos recursos dos produtos da
empresa. As ideias sugeridas pelo servigo incentivaram a Dell a incluir telas de alta resolu96o no modelo 1530 de seus laptops (Greenfield,2008).

m6veis.

Platafornras

l:
:;

eNe

servigos

Outra maneira de estender os aplicativos integrados d us6-1os na criagdo de plataformas


de servigos para novos processos de neg6cios, ou processos de neg6cios aprimorados, que
integram informagdes de diferentes 6reas funcionais. Essas plataformas de servigos que
abrangem toda a empresa oferecem um maior grau de integragio interfuncional do que os
aplicativos integrados hadicionais. Uma plataforrna de servigos integra mriltiplas aplicag6es de diferentes fung6es de neg6cios, unidades de neg6cios ou parceiros de neg6cios para
distribuir uma exped6ncia perfeita a clientes, empregados, gerentes e parceiros de neg6cios.
Por exemplo, o processo de encomenda-atl-pagamento envolve o recebimento de um
pedido e seu percurso atd que seu pagamento seja rcalizado. Esse processo comega com
o fornecimento de informagdes sobre o produto, campanhas de marketing e chegada do
pedido, que normalmente sdo tratadas pelos sistemas CRM. Uma vez que o pedido seja
recebido, a manufatura 6 agendada e a disponibilidade de pegas d verificada
pro""rro.
que costumam ser suportados pelo software integrado. O pedido 6 ent6o tratado- por processos de planejamento de distibuigdo, nmazenamento, preenchimento de pedido e expedigdo, que costumam ser suportados pelos sistemas de gestdo da cadeia de suprimentos. por
ftm, o pedido d cobrado ao cliente, etapa tratada por aplicativos financeiros integrados ou
sistemas de contas a pagar. Se, em algum momento, a compra precisar de atendimento ao
cliente, os sistemas de gestdo de relacionamento com o cliente s6o solicitados.
Um servigo como o de encomenda-atd-pagamento requer integragio entre dados de aplicativos integrados e sistemas financeiros em um processo composto que contemple toda a
empresa. Para isso, as empresas precisam de ferramentas de software que utilizem as aplicagdes existentes como blocos de montar para novos processos interemFresariais (veja Figutu
8.12). Os fornecedores de produtos integrados tambdm oferecem ferramentas e midlleware
que usam XML e servigos da rWeb para integrar aplicagdes integradas com aplicag6es legadas e sistemas de outros fornecedores.

Cadavez mais, esses novos servigos s6o distribuidos atravds de portais. Software para
portal integra infonnagdes de aplicativos integrados e sistemas legados dispares, upr.rerrtando essas informag6es aos clientes atravds de uma interface da Web que faz com que a
informagdo parega vir de uma rinica fonte. Por exemplo, a Valero Energy, maior refrnador
norte-americano, usou SAP NetWeaver Portal para criar um servigo que permitisse que
clientes atacadistas visualizassem as informag6es de suas contas clerrma irnioa vez. o software oferece uma interface para dados de faturas de clientes, pregos, fundos eletr6nicos e
transaqdes com cartdo de crddito armazenados no data warehouse do sistema de gest6o do

relacionamento com o cliente da SAP e em outros sistemas.

Os projetos nesta segdo oferecem experi6ncia pr6tica em atividades como an'lise de


integragdo de processos de neg6cios, sugest6o de aplicativos para ger6ncia da cadeia
de

275

276

Sistemis de informaEdo gerenciais

ffi

FiEuna 8.12
ServiEo de encomenda-at6-pagamento
O nrneaccn

Pedidos Disponibilidade Preenchimento Cobranca

da

encomenda-at6-pagamento e
composto e tntegra
dados de sistemas
integrados individu ais

Processo

composto

e aplicagdes financeiras
legadas. O processo

deve ser projetado e


transformado em um
sistema de software
utilizando ferramentas de
aplicativos integrados.

Sistemas

existentes

suprimentos e gerencia do relacionamento com o cliente, utilizagdo de banco de dados para


gesteo das solicitag6es dos clientes e avaliageo dos servigos de neg6cios da cadeia de suprr
mentos.

Froblemas de deais6es genenciais

l.

2.

A Mercedes-Benz de Toronto, no Canad6, possui uma rede de 55 concessionSrias, mas


nAo Sabia mgifo sobre seus cliefltes. As concessionarias refassavam os dados dos clien'
tes para a empresa de rnodo esponteneo. A Mercedes n6o exigia que elas relatassem
essas informagdes, e o processo de controle das lojas que n6o repassavam os dados ela
complicado. Nao havia incentivo real para que as concession6rias compartilhassem as
infomragdes com a empresa. Como os sistemas de CRM e de gestdo do relacionamento
com parceiros podem ajudar a resolver esses problemas?
AOffice Depot vende uma gama de prodirtos e sefl/igos de escrit6rio nos Estados Unidos
e no exterior, incluindo suprimentos para escrit6rios e computadores, miquinas emprcsariais (e seus suprimentos) e m6veis de escrit6rio. A empresa tenta oferecer uma vasta
variedade de produtos de escrit6rio a um custo menor do que o de outros varejistas utilizando o reabastecim entojust-in-time e sistema;s de controle de estoque. Ela usa informag6es de um sistema de provisdo de demanda e dados de PDVs para reabastecer o estoque
de suas 1.600 lojas de varejo. Explique como esses sistemas ajudarn a Office Depot a
minimizar os cl.lstos e cite qualquer outro beneficio que possam oferecer. Identifique e
descreva outras aplicagdes de gestdo da cadeia de suprimentos que seriam especialmente
irteis para a Office DePot.

[Melhorando a tornada de decis6o: usarndo software de baraeo de


dados para.gere!.leiar solicltagdes de senvigo de clientes
Habilidades dE sofrwars projeto de banco de dados; consultas e relat6rios
Habilidades orgQnizacionaie: aru{,lise do atendi:nento ao cliente

Neste exercicio, voc6 vai utilizar softwarc de banco de dados para desenvolver uma aplipara identificar
cag6o que coritrole as solicitagdes de seligos e analise os dados dos clientes

' aqueles'que merecem prioridade no atendirnento.


A prime Service, grande prestadora de servigos na 6rea de consertos e manuteng5o, atende cerca de 1.200 empresas de todos os tamanhos emNovaYork' Nova Jersey
de
e Connecticut. Dentre os clientes estSo empresas de todos os pories' Quando precisa

Capitulo 8: Conquistando excel6ncia operacional e intimidade com o cliente: aplicativos


inteqrados

serviqos, o cliente telefona para o departamento de atend.imento da prime e faz sua


solicitag6o, que pode ser um conserto de tubos de calefagdo, janelas quebradas, goteiras,
canos
rompidos etc' O representante da Prime atribui um nfmero dquela solicitagdo e o registr4,
assim como o nrimero de identificagdo da conta do cliente, a data da solicitagdo,
o ti-po de'
eouipamento necessdrio para o conserto e uma breve descrigdo do problema; As soliCitag6es
de servigo s6o atendidas por ordem de chegada.
euando o conserto tiveisido feito, a prime
calcula o custo do servigo, insere o prego no formulArio de solicitagaole,emite a fatura para
o cliente,

A administragdo ndo est6 contente com esse modo de operagdo,


irois os clientes mais
importantes e lucrativos
aqueles com contas superiores ulO *it d6lares
sdo tratados
- de contas pequenas. Eles gostariam
exatamente como os clientes
- uma maneira
de encontrar
de oferecer melhor atendimento aos melhores clientes. A administragao tambdm
gostaria de
saber quais tipos de problema ocolrem com mais frequOncia, para manter
sempre em estoque os recursos mais adequados.
APrime Service tem um pequeno banco de dados com informagdes das contas dos clientes' Esse banco contdm campos relativos ao ntmero de identificagao da conta,
ao nome
da empresa (conta), seu enderego, cidade, estado, c6digo postal, tamanho
da conta (em

d6lares), sobrenome do contato, primeiro nome do contato . n,i-rro de telefone


do contato.
Contato d a pessoa responsdvel, em cada empresa, por contatar a Prime quando
necess6rio.
Projete uma solugSo que permita aos atendentes da Prime identificar os clientes
mais importantes e dessa forma lhes oferecer atendimentoprioritario. Sua solugao
exigir6 mais de uma
tabela. Alimente seu banco de dados com pelo menos i5 solicitag6es de servigo.
Crie v6rios
relat6rios que possam ser fteis d administragdo, tais como uma lista das contas
de maior ou
menor prioridade e um relat6rio mostrando os problemas mais frequentes. Crie, tamb6m,
um relat6rio que mostre aos atendentes quais chamadas de servigo eles devem responder

primeiro em uma data especifica.

Alcangando excel6!'lcia ope!'acional: avaliando solug6es de gest6o


da cadeia de suprirnentos
rrabilidades de software: navegador da web e software para apresentagdo
Habilidades organizacionais: localizar e avaliar fornecedores
Empresas de transporte em caminhdes ndo atuam mais somente carregando produtos
de um lado a outro. Algumas delas tamb6m oferecem a seus clientes servigos de gestdo da
Cadeia de Suprimentos e ajudarn na gestSo da inforrnagdo. Neste projeto, vocd vai utilizar a
Web para pesquisar e avaliar dois desses servigos.
Visite o site de duas empresas, a UPS Logistica e a Cometa Courier, paxa ver como seus
servigos podem ser utilizados na gestio da cadeia de suprimentos. Em seguida, responda ds
seguintes perguntas:

e Que processos da cadeia de suprimentos

'
"

cada uma dessas empresas pode suportar


para seus clientes?
Como os clientes podem usar os sites dessas empresas para ajud6-los na gestao da
cadeia de suprimentos?
Compare os servigos de gest5o da cadeia de suprimentos oferecidos por ossas empresas' Qual delas escolheria para ajudar sua empresa a gerenciar sua cadeia de suprimentos? Justifique.

278

Sistemas de informac6o qerenciais

Resurme
'l " Como os sistemas integrados ajudam a conquistar
a exceJdncia operacional? Software integrado baseia-

-se em uma suite de m6dulos de software integrados e


um banco de dados comum central que coleta dados de
diversas aplicaqoes que podem suportar quase todas as
atividades de neg6cios internas da empresa e fornece
outras. Quando novas informaE6es s5o fornecidas por um
processo, elas s5o disponibilizadas imediatamente para
outros processos de negocios.
Sistemas integrados ajudam na centralizaqSo organizacional. pois aplicam processos de neg6cios e padrSes de
dados uniformizados em toda a empresa. al6m de utilizar
uma rinica plataforma tecnol6gica. V5lidos para toda a
empresa, os dados gerados pelos sistemas integrados ajudam os gestores a avaliar o desempenho organizacional.
2. Como os sistemas de gestSo da cadeia de supri-

mentos coordenam o planejamento, a produgSo e a


logistica com os fornecedores? Os sistemas de gestSo
da cadeia de suprimentos automatizam o fluxo de informag6es entre os membros da cadeia de suprimentos; com
isso, esses membros podem usar essas informag5es para
tomar decis6es mais acertadas sobre quando e quanto
comprar, produzir ou exp-edir. As informag6es mais precisas proporcionadas pelos sistemas de gestSo da cadeia
de,suprimentos reduzem a incerteza e o impacto do efeito
chicote.
Os softwares de gestio da cadeia de suprimentos dividem-se em softwares de planejamento e softwares de execuEfro da cadeia de suprimentos. A tecnologia de Internet
facilita a gestSo de cadeias de suprimentos globais, pois
peffnite que organizagoes de diferentes palses se conectery1 e compartilhem informag6es, A melhor comunicagSo
enlre os membros da cadeia tamb6m facilita a resposta
efibiente ao cliente e a transigSo para um modelo orientqdo pela demanda.

SriComo os sistemas de gestSo do relacionamento


conquistam a intimidade com o cliente?
gestSo
de
do relacionamento com o cliente
$jgfgmas
integram e automatizam muitos processos vol-

eip o cliente
ffi$ttltt

+^'r^^
^^ uil=t
^r;^-+^
rd5 5reas de vendas, marlcetino e atenLduus
du
tLe I--^
proporcionando
dimento,
uma vis5o v5lida para toda a
empresa. As organizag6es podem usar esse conhecimento
sobre o cliente'quando interagem com eles para oferecer
melhores serviEos ou vender novos produtos e servigos.
Esses sistemas tamb6m identificam clientes lucrativos ou
nio lucrativos, bem como oportunidades para reduzir a
taxa de cancelamento (churn rate).
Os principais pacotes de software de gestSo do relacionamento com o cliente oferecem recursos tanto para o CRM
operacional quanto para o CRM analitico. Muitas vezes,

incluem m6dulos para gerenciar

o relacionamento

com

parceiros de vendas (gestSo do relacionamento com o parceiro) e para a gest5o do relacionamento com o funcion5rio.
4. Quais os desafios e as novas oportunidades tnazidos

pelas aplicag6es integradasl E dificil implementar aplicag6es integradas. Elas exigem profundas mudangas organizacionais, pesados investimentos em novos softwares e
cuidadosa avaliaqSo de como esses sistemas melhorarSo
o desempenho organizacional. As aplicag6es integradas
n5o podem agregar valor se forem implementadas sobre
processos falhos ou se as empresas n6o souberem como
usar esses sistemas para avaliar as melhorias no desempenho. Os funcion5rios precisam ser preparados para os
novos procedimentos e pap6is. A gestSo de dados tamb6m merece atenqSo especial.
5. Como os aplicativos integrados sdo usados em plata-

formas para novos servigos interfuncionais? As plataformas de servigos integram informag6es e processos de
diversos aplicativos integrados (sistemas empresariais, de
gestSo do relacionamento com o cliente e de gestSo da
cadeia de suprimentos), bem como de sistemas legados
dispares, para criar novos processos de neg6cios compostos. Servigos da Web agrupam muitos sistemas, Os novos
servigos s6o distribuidos atrav6s de portais corporativos,
que podem integrar aplicag5es distintas para que as informaE6es pareEam vir de uma rinica fonte. J6 s5o disponibilizadas vers5es desses pr,odutos de c6digo aberto, m6veis
e para nuvem.

.ti ,f

egdeia de suprimentos,

257

eff[4 analitico, 271


CRM operacional,2Tl
Cross-selling,268
Efeito chicote. 259
GestSo do relacionamenro com o

funcion5rio (ERM),267
GestSo do relacionamento com o
parceiro (PRM), 267

Just-in-time, 25?

Sistemas de planejamento da cadeia

Modelo pull,264
Modelo push,264

de suprimentos,26l
Software integrado, 255
Taxa de cancelamento. 272
Valor do cliente ao longo do tempo

Planejamento da demanda, 261


Plataforma de servigos, 275
Ponto de contato, 266
Siitemas de execuqSo da cadeia de

suprimentos,26l

(cT\n,272

Capitulo 8: Conquistando excelAncia operacional e intimidade com o cliente: aplicativos integrados

itlii lii,i!+;:i:i..lrir'lirtl r'..;:Lf.:?t;i=4i:.i.*-tj':1i,iilt-:tl$1r,,-:i;-ii#.lii+,:Lir"+ii


SHE-st6*sF,;

'l . Como os sistemas integrados alcangam


operacional?

excelAncia e Defina o que 6 gest6o do relacionamento com o


cliente e explique por que a5'idlag6es com o cliente s5o

o Defina o que 6 sistema integrado e explique como ele t5o importantes hcie' ' :'
. Descreva .orno'i g"rt5o do relacionamento com o
funciona.
parceiro (PRM) e a gestSo do relacionamento com o funo Descreva como os sistemas integrados
...--r.---- agregam
-J - valor cion6rio
(ERM) estSo relacionadas i gestSo do relacionai empresa.
mento
com
o cliente (CRM).
a
Z. Como os sistemas de gestSo da cadeia de suprimen
as ferramentas e recursos dos softwares'ile
produga" e ro9'-''-rrlrerrLor Ploougdo
tos coordenam planejamento,
l"g;;;; ;;;
--' "
:- P,"_t:'"ut
gestSo
do relacionamento com o cliente nas dreas de vdit"
fornecedores?
marketing e atendimento.
,:.'
:!;'''
. Defina o que 6 cadeia de suprimentos e identifiquedas,
tr_-_ a- disting6o
r,-.I-^=^
o
--!-^
Faqa
,
,
^Dr,analitico e operacional.,','
r entre CRM
quars componentes ela compreende.
r..,
4'
ouais
pelos aplicativos iritbos
desafios
impostos
. Exprique como os sistemas de gestio da cadeia de ,
graoos(
suprimentos podem lidar com o efeito chicote e como
'..',,
o Liste e descreva os desafios impostos pelos aplicativ(is
agregam valor aos neg6cios.
' '.':
r Defina e compare sistemas de planejamento da cadeia integrados'
de suprimentos e sistemas de execugSo da cadeia de ' Explique como esses desafios devem ser abordad(ir1
o Como os aplicativos integrados s|o usados em piiiasuprimentos
o Descreva os desafios de cadeias de suprimentos glo- forma para servigos interfuncionais?
ri
bais e diga de que forma a tecnologia de Interlet pode o Defina o que 6 uma plataforma de serviEos e descitiva
ajudar as empresas a gerenciar melhor.
as ferramentas para integragSo de dados nos aplicaiiVoi
:

:':; i.

::

. Faga a distingSo entre um modelo pull e um modelo integrados.


.,, :
push de gest5o da cadeia de suprimentos e explique c Como os aplicativos integrados estSo tirando proveito
como oi sistemas de lestdo da Cadeia de suprimentos da computaEso em nuvem, da tecnologia sem fio, da Web
contempor6neos facilitam o modelo pull.

2.0 e da tecnologia de c6digo aberto?

3.

Como os sistemas de gestSo do relacionamento com


o cliente ajudam as empresas a se tornarem intimas dos
clientes?

Fi.i,,F,S$#iF*E.H.$i[Esd'#]ffi#ffiFs"w*#t{effi$ riit$,#*ii#:*riJiiiit'#i'#i!}9 gg?is,1"Fffi!E'c,=E;is:,1iii;ii,ti}i;Hiri,i9,'+,:crr=


'!. Gerenciar a cadeia de suprimentos tem menos a ver 2. Se determinada empresa deseja implantar uma aplicacom gerenciar o movimento fisico de mercadorias do
que com gerenciar as informag5es. Discuta as implicag5es

E5o integrada, 6 bom fazer a 'liE5o de casa' direito. Discuta


as implicag5es dessa afirmagSo.

dessa afirmaEso.

S.d,ehP*#gaeeE#.9*"qe[h

Analisando fornecedores de aplicaE6es integradas


Forme um grupo de tr6s ou quatro colegas. Usem a Web
para pesquisar e avaliar os produtos de dois fornecedores de software de aplicag6es integradas. Voc6s podem
comparar, por exemplo, os sistemas integrados da SAP
e da Oracle, os sistemas de gestSo da cadeia de suprimentos da i2 e SAP, os sistemas de gest6o do relacionamento com o cliente da Oracle-Siebel Systems e da
Salesforce.com. Usem tudo o que encontrarem nos sites
dessas empresas para comparar os pacotes de software
selecionados em termos de: fung5es de neg6cios apoia-

das, plataforma de tecnologia, custo e facilidade de uso.


Oual fornecedor voc6s escolheriam? Por qu6? Voc6s

escolheriam o mesmo fornecedor para uma microempresa e para uma ernpresa de grande porte? Se possivel,
usem o Googfe,Shes para publicar links para p5ginas da
Web, comunicados para a equipe e tarefas; para trocar
ideias e para trabalhar no projeto de forma colaborativa.
Tentem usar o Google Docs para desenvolver uma apresentagSo eletr6nica a fim de comunicar suas conclus6es

classe.

Sistemas de informaqSo gerenciais

ffig$$$i'#

fi*ffi

Bonder States lndustnies incentlva o ndpldo creselr"nento eor''l ERF


A Boider States Industries Inc.

(BSE) 6 um distribuidor

atacadista para os mercados de construgSo, industrial, de


utilidades e de comunicagSo de dados. A empresa tem
sede em Fargo, Dakota do Norte, e possui 57 escrit6rios
de vendas em estados ao longo das fronteiras dos Estados

Unidos com CanadS e M6xico, al6m de unidades em


Dakota do Sul, Wisconsin, lowa e Missouri. A BSE possui
i.400 empregados e pertence totalmente a seus funcion5rios atrav6s do plano de participaqSo. Para o ano fiscal
encerrado em 31 de margo de 2008, a BSE obteve receitas
de mais de 880 milhoes de d6lares,
A meta da BSE 6 oferecer aos clientes o que eles precisarem, sempre que precisarem, incluindo o fornecimento
de servigos al6m da entrega de produtos. Assim sendo, a
empresa n6o ri somente um distribuidor atacadista. mas
um fornecedor de solug6es para cadeia de suprimentos,
com amplas operag6es de servigos em logfstica, moradias
para canteiro de obras e empacotamento (agrupamento
de partes individuais separadas, embora relacionadas,
como uma mesma unidade). A BSE possui acordos de distribuigSo com mais de 9 mil fornecedores de produtos.
Desde 1998, a BSE vinha confiando no Rigel, seu pr6prio
sistema legado ERP, para apoiar seus principais processos

de qeg6cios. Entretanto, o Rigel foi projetado exclusivamenie para atacadistas de produtos el6tricos e, em meados da d6cada de 1990, o sistema n5o conseguia suportar
as novas linhas de neg6cios da BSE e o amplo crescimento
da efFpresa.

NAquele ponto, a ger6ncia da BSE decidiu implantar


urn novo sistema ERP e escolheu o software da SAP AG. A
solugSo ERP inclufa m6dulos SAP para vendas e distribuigib, lgestao de materiais, finanqas e controle, e recursos
hqiTidnos.

lplclalmente, a BSE havia reservado 6 milh6es de d6lares


para 0 novo sistema, com data de infcio para 1e de novembrii,Ce 1998. A gerOncia s6niortrabalhou em conjunto com
a cbl-rsultoria da IBM e da SAP para implementar o sistema, Embora o intenso envolvimento da ger6ncia tenha
si{f, Um dos principais ingredientes para o sucesso do sistery1a, as operagSes di5rias sofreram enquanto os gerentes
trshalhauam no projeto.
At ESf tamb6m decidiu customizar extensivamente o
sisfepa. Ela escreveu seu pr6prio software para perrnitir rqlle o sistema ERP realizasse automaticamente uma
inteiface com os sistemas de outros fornecedores, que
incfulam Texware Systems, lnc., Innovis Inc. e TOPCALL
Intdlnational GmbH. O sistema da Taxware permite que a
BSE atenda )s exig6ncias relacionadas aos impostos sobre
as vendas em todos os estados e municipios nos quais realiza neg6cios. O sistema da lnnovis suporta o interc8mbio
eletr6nico de dados de modo que a,BSE podia trocar eletronicamente transag6es de compras e, pagamentos com
seus fornecedores. O sistema da TOPCALL permite que a
BSE envie faxes para clientes e fornecedores diretamente
de seu sistema SAP
Durante a implantagSo do sistema, a BSE n5o tinha experiOncia com o software SAP e dispunha de poucos con-

. \"

sultores familiarizados com a versio do software SAP que a


BSE utilizava. Em vez de adotar os processos de neg6cios

de melhores pr5ticas embutidos no software SAP, a BSE


contratou consultores para customizar o software e fazer
com que seu novo sistema SAP se parecesse com o antigo
sistema Rigel em determinadas 5.reas. A empresa tentou,
por 'exemplo , fazer com que as faturas para os clientes
lembrassem aquelas produzidas pelo antigo sistema Rigel.
A implantagSo dessas mudanqas exigiu tantas customizagSes no software SAP que a BSE teve de adiar seu
langamento para 1e de fevereiro de 1999. A 6poca, a customizagSo e otimizagSo contfnuas elevaram.os custos de
implementagSo para 9 milh6es de d6lares (um aumento
de 50 por cento).
O procedimento de conversSo e limpeza dos dados do
sistema legado da BSE levou muito mais tempo do que
o imaginado pela ger6ncia. O primeiro grupo de 'usu5rios especialistas' foi treinado muito cedo e precisou ser

ensinado novamente quando o sistema finalmente foi


concluido. Antes que entrasse em funcionamento, a BSE
nunca testou integralmente o sistema do modo como
seria utilizado no ambiente de produgSo.
Nos cinco anos seguintes, a BSE continuou a utilizar
seu sistema SAP/ERP de maneira bem-sucedida, adquiriu diversas pequenas empresas e expandiu sua infraestrutura de escrit6rios para 24 estados. A medida que o
neg6cio crescia, aumentaram os giros de lucros e estoque.

Contudo, a Internet trouxe a necessidade de mudanqas


adicionais, pois os clientes procuravam fazer.neg6cios
com a BSE atrav6s de um portal de com6rcio eletr6nico. A
BSE automatizou o processamento on-line de cartdes de
cr6dito e acordos especiais de pregos com alguns clientes.
lnfelizmente, o software SAP existente n5o suponou essas
modificag6es e a empresa teve de processar manualmente
esses acordos.
D^'^
{ or q [Jr vLv))qr

^-^^^^^ ur

ro *ransacSo
L
-

de cartSo de cr6dito em
um escrit6rio, os empregados da BSE tinham de levantar
r

da cadeira, andar at6 um sistema dedicado de processamento de cart6es de cr6dito no escrit6rio dos fundos,
digitar manualmente o n0mero do carlSo, esperar pela
aprovagSo da transagSo e entSo retornar ) estagio de trabalho para continuar o processamento da transagSo de
venqas.

Em 2004, a BSE comeqou a atualizagSo de seu sistema


oara uma versSo mais recente do software SAP. A aoli-

ERP

cagSo inclu[a novos recursos de cobranga de materiais e


empacotamento que n5o estavam disponiveis no antigo
sistema. Essa funcionalidade permitiu que a BSE oferecesse melhor suporte aos clientes, pois podia preparar kits
que podiam serentregues diretamente a um local.
Dessa,vez a.,e.mpresa manteve a customizaqSo em um
nivel minimo e utilizou a5 melhores pr6ticas para distribuig5o atacadista embutidas no software. Ela tamb6m substituiu o TOPCALL por um software da Esker para expediq6o
por fax e e-mail de faturas, confirmaEdes de pedidos e
ordens de compra, e acrescentou recursos do Vistex Inc.
para automatizar o pi'ocessamenio de reclamaq6es de

Caoitulo 8: Conouistando excelOncia ooeracional e intimidade com o cliente: aplicativos inteqrados

desconto relacionadas aos acordos especiais de preqos.

BSE processa mais

de 360 mil reclamag6es desse tipo

anualmente, e o software permitia que a empresa reduzisse o tempo cie atendimento do desconto para 72 horas
e diminufsse em 63 por cento o tempo de processamento

de transaq5es. No passado, a BSE levava de i5 a 30 dias


para receber os abatimentos dos fornecedores.
A BSE estimou o gasto em 1,6 milhSo de d6lares e a
duragSo da implementaESo em 4,5 meses, investimento
e tempo considerados suficientes pela gerdncia para um
projeto dessa magnitude. Dessa vez, n6o houve problemas. O novo sistema foi concluido na data prevista e custou apenas 1,4 milh5o de dolares
- 14 por cento abaixo
do orgamento.
No final de 2006, a BSE adquiriu uma grande empresa
tida como a razSo para um aumento de 20 por cento nas
vendas de cada ano. Essa aquisiE5o acrescentou 19 novos
escrit6rios caoazes de rodar o software SAP da BSE um dia
depois da conclus5o da compra. Agora, a BSE controla 1,5
milhSo de itens exclusivos com o software.
Desde a primeira utilizagSo do software SAP, em 1998, as
vendas da BSE aumentaram 300 por cento, os lucros subiram mais de 500 por cento, 60 por cento das transag5es
de pagamento de contas s5o realizadas eletronicamente
utilizando a transfer6ncia eletr6nica de dados e o processamento do SPA foi reduzido em 63 por cento. A empresa
gira seu estoque mais de quatro vezes por ano. Em vez
de esperar de 15 a 20 dias para os relat6rios financeiros
mensais, resultados finar.ceiros mensais e anuais estSo disponiveis um dia ap6s o {echamento dos livros. O trabalho
manual de separar correspond6ncia, preparar depositos
banc6rios e levar cheques fisicamente ao banco foi significativamente reduzido. Mais de 60 oor cento das faturas de
fornecedores chegam eletronicamente, o que reduziu o
tamanho da equipe de contas a pagar e diminuiu a quantidade de erros em transaE5es. Os custos das transag6es
baixaram.

Na 6rea de sistemas de informaqSo, o nimero de


empregados em tempo integral da BSE aumentou de
modo a dar suporte ao software SAP. Inicialmente,

empresa esperava contar com tr6s pessoas na equipe de


Tl para suporte ao sistema, mas precisou de oito empregados quando a primeira implementaq6o foi concluida,
em 1999, e de 11 profissionais em 2006 para dar suporte
ao software SAP adicional e A nova aquisigSo. Os cus-

tos de Tl da BSE subiram aproximadamente 3 milhoed


de d6lares por ano ap6s a primeira implementag6o SAP.
Entretanto, as vendas expandiram durante o mesmo periodo e o aumento das despesas com a produgSo do sistema gerou um aumento nos custos de 0,5 por cento do
total de vendas.
A ger6ncia da BSE observou que a maior parte do trabalho automatizado pelos sistemas ERP se deu no departamento de contabilidade e nas atividades envolvidas,
Duramente transacionais. Essa medlda liberou recursos
para inclusSo de mais empregados que trabalham diretamente com os clientes na tentativa de rtiduzir os cusros e
aumentar as vendas.

No passado, a BSE mantinha grande parte de seus


dados fora de seus principais sistemas corporativos, utilizando um banco de dados Microsoft Access baseado em
PC e planilhas eletr6nicas em'Excel- A ger6ncia nio dispunha de uma versio dos,dados corporativos que abarcasse
toda a empresa'f:br:que os dados estavam fragmentados
em muitos sistemas: Agora, a ernpresa est5 padronizada
em uma [nica plataforma comum e a informaqSo estii
sempre atualizada e disponivel. A ger6ncia pofle obter
um panoi'ma'de como est5 o desempenho de toda a
empresa a qualquer momento. Como o sistema SAP.$isponibiliza todos os dados de planejamento e organiphto
on-line, a gerOncia consegue tomar decis6es mais acsfta-

rapidez.

'

das e com maior


.,ii,
Em 2006, a Gartner Group Consultants realizou',i,iiha
avaliagSo independente da implementa96o ERP d;.-biE.

A Gartner entrevistou os principais executivos e,'itiallsou os dados da BSE sobre o impacto do sistemiifiRP
sobre os custos de processos de neg6cios utilizandoros
custos como um percentual das vendas para mddida
final na avaliaqSo do impacto financeiro do soft$ere
SAP. As categorias de custo analisadas incluem gpstos
de produtos vendidos, custos gerais e administiigSo,
custos de armazenagem, suporte de Tl e distribuigSo,
A an6lise da Gartner confirmou que o custo de impldinentagSo do software SAP entre 1998 e 2001 realmente.totalizou nove milh5es de d6lares e que, em dois anos e meio,
esse investimento foi revertido em economias com onovo
sistema ERP. Entre 1998 e 2CfJ/, o software SAP impldhtado
pela BSE produziu economias totais de 30 milhoes de d6lares, aproximadamente um tergo dos ganhos .rmuiaiiuos
da BSE no mesmo periodo. Como percentual das vendas,
os custos de armazenagem diminuiram um por cento, os
custos de distribuig6o baixaram 0,5 por cento, e os custos
gerais totais cairam 1,5 por cento. A Gartner calculou que o
retorno total sobre o investimento para o projeto realizado
entre '1998 e 2006 foi de 3,3 milh6es anuais, ou 37 por cento
do investimento original.
Agora, a BSE est6 se concentrando na oferta de melhor
suporte is vendas pela Internet, que incluem encomendas
on-line, estoque, status de pedidos e revisSo de faturas,
tudo dentro do ambiente do software SAP. A empresa
implementou a aplicaESo SAP NetWeaver Master Data

Management para oferecer ferramentas para gest5o e


manutengSo dos dados do cat5logo e preparagSo dos
dados para publicagio on-line e na midia impressa tradicional. A empresa estd utilizando o ambiente de desenvolvimento da Web DynPro para permitir que as atividades
sem fio de gestdo de armazenamento e estoque possam
interagir com o software SAP. Al6m disso, utiliza o software
SAP NetWeaverBusiness lntelligence para aprender mais
sobre clientes e seus h5bitos de consumo, e sobre oportunidades para vendas cruzadas e aumento das vendas.
Fontes: Jim Shepherd e Aurelie Cordier, 'Wholesale Distributor Uses ERP
Solution to Fuel Rapid Growth". AMR Research, 2009; SAP AG, "Border
States Industries: SAP Software Empowers \A/holesale Distributor". 2008;
www.borderstateselectric.com, acessado em 7 jul 2009; e "Border States
(BSE)". 2008 ASUG lmpact Award,

'282

Sistemas de informac6o qerenciais

Q,ues't6es
4\

'l

2"

3.

A medida que

se expandia, que problemas a Border


States Industries enfrentava? Quais os fatores humanos, organizacionais e tecnoi69icos respons6veis por
esses problemas?
foi f5cil desenvolver uma solugSo utilizando software
SAP e ERP? Explique.
Liste e descreva os beneficios do software SAP.

BARRETT,

8r.

Joe. "Whirlpool Cleans Up lts Delivery Aa", The Wall

M. Eric. "The Supply-Chain


Management Effect", MIT Sloan Management Review 44, n. 3,

KOPCZAK, Laura Rock; JOHNSON,

Street Journal. 24 set,2009.

'5 ERP Disasters Explained", www.


Baselinemag.com, acessado em 8 out. 2009.
D'AVANZO, Roberq LEWINSKI, Hans von; WASSENHOVE, Luk N.
Van. "The Link between Supply Chain and Financial Performance",
Supply Chain Management Review, 1nov. 2003.
DAVENPORT, Thomas H. Mission Critical: Realizing the Promise of
Enterprise Systems, Boston: Harvard Business School Press, 2000.
DAI George S. "Creating a Superior Customer-Relating Capability",
MIT Sloan Management Review 44, n. 3, primavera 2003.
CHICKOWSKI, Ericka.

DVORAK, Phred. "Clarity is Missing Link in Supply Chain" , The Wall


Street Journal, 1B maio 2009.
EVANS, Bob, "Global CIO: LG Transforms Global Operations with
Oracle ERP", Information Week, 24 ago. 2009.
FERRER, Jaume; KARLBERG, Johan; HINTLIAN, Jamie. "lntegration:
The Key to Global Success", Supply Chain Management Review,
1 mar. 2007.
FLEISCH, Elgar; OESTERLE, Hubert; POWELL, Stephen. "Rapid

lrnplementation of Enterprise Resource Planning Systems",


Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce
14,'n.2,2004.
GABpER, Randy; SARKAR, Suman. "Want a More Flexible Supply
thalnZ". Supply Chain Management Review, 1 jan.2007.
qOpDHUE, Dale L.; WIXOM, Barbara H.; WATSON, Hugh J.
"ffeblizing Business Benefitsthrough CRM: Hitting the RightTarget
thli R;ght Way" , MIS Quarterly Executive 1, n.2, jun.2002.
qFEENBAUM, Joshiua. "ls ERP Dead? Or Has lt Just Gone
iri

U;-1{erground?", SAP NetWea ver M ag azine 3, 2W7 .


qHINIPERO, Larry; HANDFIELD, Robert B.;JOHANSEN, Douglas
(tllBeyond Buyingr', The Wall Street Journal, 10 mar. 2008.
HANDFIELD, Robert B.; NICHOLS, Ernest L. Supply Chain Redesrgn:
Tiq;lSforming Supply Chains into Integrated Value Systems. Financial

Tjgles Press, 2002.

FllT[, Lorin; WU, D. J.; ZHOU, Xiaoge. "lnvestment in Enterprise


Rebpurce Planning: Business lmpact and Productivity Measures",
JaUirnal of Managementlnformation Systems 19, n. 1, verSo 2002.
KALAKOTA, Ravi; ROBINSON, Marcia. E-Business 2.0. Boston:

Addison-Wesley, 2001.

''l'

. Services Blueprint Roadmap {or Execution. Boston:


Addison-Wesley, 2003.
KANAKAMEDAIA, Kishore; RAMSDELL, Glenn; SRIVATSAN, Vats.
"GettingSupply Chain Software Right", McKinsey Quarterly, n. 'i, 2@3.
KLEIN, Richard; RAl, ,Arun. "lnterfirm Stralegic lnformation Flows
in Logistics Supply Chain Relationships".,MlS Quarterly 33, n.4.

oez.

twY.

Como foi a transformagSo do negocio a partir da nova


solugSo de sistema? Explique.
OuSo bem-sucedida foi a solugSo para a BSE?
ldentifique d descreva as m6tricas utilizadas para
medir o sucesso da solugSo.
Se tivesse sido responsiivel pela implementagSo do
ERP da SAP, o que teria feito diferente?

primavera 2003.
LEE, Hau; PADMANABHAN, 1., V.;WHANG, Seugin. "The Bullwhip
Effect in Supply Chains", Sloan Management Review, pnmavera

1997.

"The Triple-A Supply Chain" , Harvard Business Review,


out. 2004.

LIANG, Huigang; SHARAF, Nilesh; HU, Ouing; XUE, Yajiong.


"Assimilation of Enterprise Systems: The Effect of Institutional
Pressures and the Mediating Role of Top Management". MIS
Auarterly j1, n. 1, mar. 2007.

MALHOTRA, Arvind; GOSAIN, Sanjay; EL SAWY Omar A.


"Absorptive Capacity Configurations in Supply Chains: Gearing
for Partner-Enabled Market Knowledge Creation". MIS auarterly
29, n.1, margo 2005.
MAYLETT, Tracy; VITASEK, Kate. "For Closer Collaboration, Try
Education", Supply Chain Managernent Review, 1 jan.2007.
MCKAY Lauren. "CRM and the iPhone". Customer Relationship
Management, mar.2009.

"Everything's Social Now", Customer Relationship


Management, jun. 2009.
ORACLE CORPORATION. "Alcoa lmplements Oracle Solution 20%
below Projected Cost, Eliminates 43 Legacy Systems", www.oracle.
com, acessado em 21 ago.2005.
RAl, Arun; PATNAYAKUNI, Ravi; SETH, Nainika. "Firm Pe#ormance
lmpacts o{ Digitally Enabled Supply Chain Integration Capabilities",
MIS Quarterly 30, n.2, jun. 2006.
RANGANATHAN, C.; BROWN, Carol V. "ERP Investments and
the Market Value of Firms:Toward an Understanding of Influential
ERP Project Variables". lnformation Systems Research 17, n.2,
jun. 2006.
ROBEY Daniel; ROSS, Jeanne W; BOUDREAU, Marie-Claude.
"Learning to lmplement Enterprise Systems: An Exploratory Study
of the Dialectics of Change", Journal of Management lnformation
Systems 19, n. 1, ver6o 2002.
SCHWARTZ, Ephraim. "Does,ERP Matter-lndustry Stalwarts Speak

Out"

,ln{oWorld,10 abn2007

SCOTI Judy E.;VESSEY lris. "Managing Risks in Enterprise Systems


mplementations ", Commun ications of th e ACM 45, n. 4, abr. 2002.
SLONE, Reuben E. "Leading a Supply Chain Turnaround". Harvard
I

Eusiness Review, out. 2004.


SULLIVAN, Laurie. " ERPZilla"

, lnf ormation Week, 1 1 jul. 2005.


VIOUNO Bob. "The Nexteneration ERP", CIO lnsight, maio 2008.
WHffiNG, Rick".\bu Look Marvelousl" , ln{ormation Week,24 iul.

m6.