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RSEAU DU MANAGEMENT RESPONSABLE

MANAGEMENT
RESPONSABLE
LE GUIDE PRATIQUE DUN
MANAGEMENT NOUVELLE GNRATION

managers-responsables.com

KEDGE BUSINESS SCHOOL

Mthodologie

Avant-propos

es mutations que notre monde connait se


traduisent dans lentreprise tant par des
transformations dans lorganisation du
travail que dans les faons de manager
les salaris. Pour rpondre aux nouveaux enjeux,
le modle du chef omniprsent, omniscient et tout
puissant nest plus de mise.
Au contraire, le management doit davantage
motiver et amener ses quipes dvelopper des
capacits prendre des initiatives et dvelopper
de lautonomie.
On attend dun manager de porter une vision
globale, partenariale et long terme tout en
tant ouvert, exemplaire et courageux ; capable de communiquer, bienveillant, capable de
dcider, humble, tenace et empathique...
Tel est le por trait-robot du
Manager Responsable dress
par le Rseau du Management
Responsable (RMR) en 2012,
dans son guide Manager &
Responsable Le guide des
comptences du manager nouvelle gnration (tlchargeable sur le site www.managers-responsables.
com). Dans un contexte o les exigences des parties prenantes sont de plus en plus fortes, engendrant lmergence de la notion de responsabilit
largie, lentreprise est la recherche de managers
capables dexercer de nouvelles responsabilits,
de faire preuve dagilit et dvoluer dans un
monde toujours plus complexe.
Ce type de manager est en devenir mais il ne
peut merger que sil est lui-mme accompagn.
Pour tre rgulateur, il faut soi-mme rester
humble, savoir prendre du recul et plutt accompagner quimposer. Ce sont des comportements
que lentreprise doit valoriser permettant ses
managers de devenir Responsables.
L e gu i de
de s c om p t e nc e s
du m a nage r
nou v e L L e g n r at ion

RSEAU DU MANAGEMENT RESPONSABLE

Ce guide sappuie sur une double approche pour


tablir le constat de dpart :
Mais les entreprises ont parfois du mal
transformer lessai et en faire une ralit.
Cest la question que sest pose le RMR:
au-del de lintention et du discours, nos
entreprises sont-elles concrtement prtes
et adaptes pour accueillir ces managers
de demain ? Leurs coutumes, croyances,
cultures mais aussi leurs processus, leurs
modes de prises de dcision, leurs organisation s... ne constituent-ils pas dans
certains cas des obstacles au Management
Responsable?
En effet, le Manager Responsable ne pourra
vritablement se dvelopper que dans une entreprise qui valorise ses nouvelles manires dinteragir avec lensemble des parties prenantes et qui
lui confre une place permettant vritablement
dexercer sa responsabilit.
Cet ouvrage tente de rpondre ces questions
et surtout dapporter lentreprise des solutions concrtes encourageant la pratique dun
Management Responsable. Ainsi elle devient
capable daider ses Managers exercer pleinement leur Responsabilit au sens large du terme,
et ce quel que soit le domaine dans lequel ils
exercent leur
fonction.
Francois Silva
Professeur en Management lre du Numrique
KEDGE Business School - Responsable de la Chaire Bien
tre et Travail

Le Rseau du
Management
Responsable (RMR)
est un think tank
cre en 2007 qui runit 22 entreprises,
ONG et associations membres. Anim
par KEDGE Business School, sa mission
est de contribuer lmergence dun
management responsable afin de
reconnecter les enjeux des socits avec
ceux de la Socit et crer de la valeur
partage.

1. Qualitative, au travers de rflexions et de retours


dexprience des diffrentes entreprises membres
du RMR tout au long de lanne 2013.
2. Quantitative, au travers dune tude mene
conjointement avec Marketing Mditerranne*,
la junior entreprise de KEDGE Business School
Marseille et le MEDEF, administr auprs plus de 300
dirigeants et managers franais membres du MEDEF
ou des entreprises constituant le RMR entre le 13 mai
2013 et le 6 septembre 2013.
Lenqute avait la particularit de sadresser la fois
aux dirigeants et aux managers, avec des questions
spcifiques pour chacun, afin de pouvoir tablir
des conclusions sur les diffrences de perception
ventuelles entre ces deux niveaux. Elle poursuivait
3 objectifs majeurs :
-A
 nalyser la perception du dirigeant/manager sur la
capacit de son entreprise faire face aux mutations
et donc agir en acteur responsable
- A nalyser la prise en compte par lentreprise des
notions de responsabilit dans le mtier du manager
- Comprendre les freins limplmentation dun
management plus responsable au sein de lentreprise

Le prsent guide sappuie sur certains rsultats de


ltude au fil des pages, mais na pas vocation en
faire le rapport dtaill.
Partant du constat de dpart, le Rseau du
Management Responsable a rflchi aux diffrents
leviers activer pour runir les conditions favorables
au dveloppement dun management responsable
au sein de nos entreprises. Elles font lobjet de la
seconde partie du guide.

* Marketing Mediterranne
Marketing Mditerrane est la Junior Entreprise
de KEDGE Business School Marseille. Forte
dune exprience de plus de 40 ans, Marketing
Mditerrane ralise des tudes de march
auprs des petites, moyennes et grandes
entreprises, des crateurs et des organismes
publics. Marketing Mditerrane a reu 5 prix
dexcellence et se positionne comme la JuniorEntreprise la plus titre dEurope. Le dernier prix
dcern lassociation en Mars 2014 est Most
Socially Responsible Junior-Enterprise .

SOMMAIRE
5 Fiches dcryptage pour comprendre les enjeux et les freins au Management Responsable
- Fiche 1 : Entreprise et Management Responsable : rve ou ralit ?
- Fiche 2 : Panorama des freins au Management Responsable
- Fiche 3 : Analyse des freins : process et outils
- Fiche 4 : Analyse des freins : stratgie, organisation et style de management
- Fiche 5 : Analyse des freins : mobilisation des managers et communication interne

p.4
p.6
p.8
p.9
p.10

6 Fiches outil pour identifier les bons leviers


- Fiche 1 : Panorama des leviers au Management Responsable
- Fiche 2 : Obtenir ladhsion et lexemplarit des dirigeants de votre entreprise
- Fiche 3 : Traduire le Management Responsable dans la stratgie et les valeurs de votre entreprise
- Fiche 4 : Gnrer la prise de conscience chez les managers et leur donner les cls de russite
- Fiche 5 : Rinventer les relations dans lentreprise pour repositionner le manager
- F iche 6 : Rendre la transformation prenne en maintenant la motivation
des no-Managers Responsables

p.12
p.14
p.16
p.18
p.20
p.22

Les indicateurs dun Management Responsable

p.23

KEDGE BUSINESS SCHOOL

RSEAU DU MANAGEMENT RESPONSABLE

FICHE DCRYPTAGE

Entreprise et Management
Responsable : rve ou ralit ?
RSE

Comme dvelopp dans le Guide du Manager Responsable TomeI,


le manager responsable possde des qualits, valeurs et comptences
qui lui permettent dassumer 6 grands domaines de responsabilit :
Stratgie

Comprendre la Socit : les enjeux de la Responsabilit Socitale des Entreprises (RSE) et du dveloppement durable, le rle de chaque acteur dans la socit
(tat, entreprises, syndicats, ONG, socit civile).
Renforcer les capacits : de ses collaborateurs et
partenaires externes, notamment en crant des
rseaux stratgiques et des alliances.
Questionner le Business as usual : tre ouvert
de nouvelles ides, challenger les collaborateurs pour
adopter de nouvelles faons de penser, questionner
les habitudes.

Avoir une vision stratgique de lco-systme :


donner une perspective, du sens, savoir arbitrer et
articuler les approches long-terme court terme.
Favoriser la diversit des approches : respecter
la diversit des ides, savoir cooprer sur une base
interdisciplinaire, etc.
Plus il intgre ces dimensions, plus le manager
va tre en capacit de souvrir et de rpondre aux
attentes des parties prenantes de lentreprise. Il en
est de mme, pour le leader, cest--dire le dirigeant
de lentreprise, avec une responsabilit accentue par
limpact de ces dcisions sur la socit.

Prendre en compte les parties prenantes internes


et externes : les identifier, construire des relations
avec elles en interne et en externe, les consulter et
grer leurs demandes contradictoires.

Manager irresponsable

Excute
Ne prend pas en compte les
attentes des parties prenantes

Manager Conventionnel

Daprs lenqute mene


conjointement par le RMR1 et le
MEDEF 2, plus de 300 dirigeants
et managers interrogs se
dclarent optimistes quant
la capacit de leur entreprise
intgrer pleinement la RSE
dans sa stratgie. Cela garantit
Russite partage
sa comptitivit dans le futur en
tenant compte du long terme dans
le choix de ses orientations et
Management
des volutions
du contexte dans
responsable
lequel elle opre. La majorit des
rpondants croient galement
leur entreprise capable de donner
du sens (ambition et projet
dentreprise partags) et crer
un environnement de travail
favorable lengagement des
collaborateurs.

Ici lenqute rvle que les


conditions sont partiellement
runies et de manire trs
htrogne selon les entreprises.
Il existe encore des freins,
inconscients ou non, collectifs ou
individuels qui empchent ce mode
de management de se dvelopper
au sein des organisations.

Manager Responsable

Intgre les attentes des


parties prenantes dans sa
prise de dcision
1

Construit le monde dans


lequel il volue

Rseau du Management Responsable

2
Mouvement des Entreprises de France,
Organisation patronale

La premire condition de lmergence dun tel manager,


tient lenvironnement dans lequel il volue.
Lexercice dun management responsable dpend de la cohrence
de lengagement de lentreprise : au-del des intentions affiches,
les managers doivent percevoir que la RSE s'inscrit vritablement
dans la stratgie, les politiques et les process.

La seconde condition est lie aux possibilits offertes dans


lentreprise pour exercer ces 6 domaines de responsabilit
Lorganisation et le fonctionnement quotidien favorisent-ils les
comportements suivants ?

AU NIVEAU DU
MANAGER

ET AVEC
SON QUIPE

tre lcoute des volutions


de lenvironnement, des
attentes de ses parties
prenantes internes et
externes

Donner du sens aux dcisions


prises

Prendre des initiatives


(pouvoir arbitrer et prendre
des dcisions son niveau)

Challenger leurs faons


de penser ou de travailler
(ouverture et innovation)

Prendre des risques en


assumant les consquences

Encourager la diversit
(des ides, des personnes,
des approches, )

Saccorder le temps
ncessaire pour rflchir

Intgrer lthique leurs


pratiques

Mesurer les impacts de sa


mission partir dindicateurs

Etre attentif au dveloppement


personnel de chacun de ses
collaborateurs

Faire remonter les dfauts


du systme et suggrer des
plans damlioration

Favoriser la remonte dides


et la coopration (culture
participative)

Questionner les habitudes

Reconnatre la performance

Travailler en rseau

Consacrer du temps lchange


avec les collaborateurs

KEDGE BUSINESS SCHOOL

RSEAU DU MANAGEMENT RESPONSABLE

Russite partage

Stratgie

FICHE DCRYPTAGE
Management
responsable

Panorama des freins au


management responsable
Stratgie

LA STRATGIE ET POLITIQUE

L'ORGANISATION

Absence de vision long terme

Absence de vision globale

Absence de vision long terme


- Car inexistante
- Car non communique

Peu de marge de manuvre


laisse au manager

RSE

Qu'est-ce qui peut empcher


le Manager Responsable
d'exercer sa responsabilit ?

Russite partage

Management
responsable

LE STYLE DE MANAGEMENT

Peur de faire diffremment


Stratgie

Un management de direction pas


toujours exemplaire
Le poids d'un certain conformisme
- C ar toujours les mmes profils
recruts
- C ar peur du changement de
la part des managers
- C ar pas de droit l'erreur,
au pari, au sein de l'entreprise

Absence de mandat officiel

Pas intgr dans l'valuation du manager,


et dans ses objectifs annuels
Pas intgr dans sa mission,
sa fiche de poste
Pas spcialement reconnu et rcompens
Pas sanctionn s'il n'est pas pratiqu

Structures pyramidales impliquant


la centralisation des dcisions
Russite partage

Management
responsable

Stratgie

LA MOTIVATION

Absence d'accompagnement
Absence de formation au
Management Responsable
Absence d'accompagnement, de
coaching pour tre plus responsable
Des managers qui se fixent parfois
leurs propres limites

LA COMMUNICATION INTERNE

LES PROCEDURES & PROCESS

Pas intgr dans les process de slection


des candidats au recrutement

Peu de transversalit dans


l'entreprise, fonctionnement en silos

Perturbation due la crise


- Gnrant une sclrose et un
attentisme
S
E - Ou gnrant un management
par coups et une absence de
vision

L'AMLIORATION CONTINUE

Absence d'outil
Pas d'outil de mesure du retour sur
investissement (ROI)
Pas d'outil de mesure d'impacts
Pas de rfrentiel l'aidant mesurer
sa progression
Pas de guide, de valeurs, d'crits
sur le management responsable

Des valeurs de l'entreprise parfois


peu compatibles avec le management
responsable
Le concept de responsabilit
socitale dconnect de la stratgie
business

Un niveau d'information
insuffisant pour des dcisions
claires
Existence de sujets tabous sur
lesquels la direction ne communique
jamais
Des process de circulation de
l'information pas toujours efficaces
Pas assez d'lments communiqus
sur la vision de l'entreprise,
sa stratgie

KEDGE BUSINESS SCHOOL

FICHE DCRYPTAGE

RSEAU DU MANAGEMENT RESPONSABLE

FICHE DCRYPTAGE

ANALYSE DES FREINS AU MANAGEMENT RESPONSABLE

ANALYSE DES FREINS AU MANAGEMENT RESPONSABLE

Process et outils

Stratgie, organisation
RSE
et style de management

Peu dentreprises officialisent


leurs attentes en matire de
Management Responsable en
les inscrivant leur systme
de management RH.
Une absence observe ds le recrutement
Il est rarement fait rfrence aux questions de
responsabilit dans les fiches de poste et rfrentiels
de comptences des managers. Il leur est demand
de dcrypter la culture dentreprise, grer temps et
priorits, animer une quipe, grer des risques, piloter
des tableaux de bord, valuer des rsultats, etc. mais
pas dinteragir avec les parties prenantes ou de questionner le business as usual.
Ces dimensions de responsabilit sont en gnral
absentes des critres de recrutement alors quil serait
possible ds cette tape de cerner si le candidat est
en capacit de mobiliser les savoir-faire et savoir-tre
correspondants.
La ncessaire volution des missions, valuations
et objectifs
De mme lexercice de la responsabilit napparat
encore que trs rarement dans les lettres de mission des encadrants et nest presque jamais incluse
dans les objectifs ou encore dans la part variable des
rmunrations. Ce nest pas un critre pris en compte
lors de lvaluation annuelle. Les attentes vis--vis
du manager restent majoritairement centres sur
latteinte des rsultats et la performance.
Daprs notre enqute, les dirigeants dentreprises
croient donner le temps ncessaires aux projets RSE,
mais les managers ne le peroivent pas ainsi.

Un systme de reconnaissance et de sanction


inadapt
Un manager peut encore trop souvent tre reconnu
comme expert dans son mtier et bnficier dune
indulgence sur ses capacits guider et faire
progresser son quipe. On ne tiendra fortiori pas
forcment compte de son impact sur le bien-tre
de ses collaborateurs par exemple. Lexercice de la
responsabilit nest, pour linstant, ni encourag via
un systme de reconnaissance adapt, ni sanctionn
dans le cas contraire.
Un manque doutils
Pour exercer sa responsabilit largie , le manager
a besoin de sappuyer sur des outils qui laident
progresser et :
- diagnostiquer sa situation de dpart et valuer les
impacts de ses projets
- mobiliser et communiquer auprs de ses parties
prenantes internes et externes
- mesurer la performance extra-financire des
actions mises en place
Ces outils sont rarement mis sa disposition.

Certains obstacles intrinsques lentreprise freinent laction


des managers responsables.

Une stratgie qui ne repose pas sur une vision


long terme
La difficult que rencontrent certaines quipes
dirigeantes se projeter, construire une stratgie
long terme et donner du sens aux orientations
prises ne permet pas au manager responsable dinscrire
son action dans un cadre de cohrence porteur.
La crise a accentu la dictature du court terme et a
pu devenir dans certaines organisations une justification pour maintenir les modes de fonctionnement
existants au dtriment des changements ncessaires
conduire.
Une organisation qui restreint les marges de
manuvre
Lexercice du management responsable ncessite
dadopter une vision systmique et globale. Il conduit
crer des synergies entre diffrentes populations de
lentreprise pour traiter ces sujets transverses.
Par exemple, en travaillant sur l'co-conception d'un
produit, un marketeur runira tous les acteurs
inter nes de la chane de valeur: les quipes
Recherche & Dveloppement, achats, communication,
vente.
Les modes dorganisation historiques : structures
pyramidales, prises de dcision centralises, fonctionnement en silos, cloisonnement physique
entre les services, sont des freins ce mode de
fonctionnement.

Un style de management qui nencourage pas


oser faire diffremment
Il est parfois difficile de sortir des sentiers battus
quand la prise de risque nest pas considre comme
un atout.
Le poids du conformisme peut aussi freiner la prise
dinitiative, lchelle individuelle et collective.
Il peut sexpliquer par le recrutement de profils
issus des mmes cursus acadmiques, une vision du
monde nourrie des mmes modles de pense.
Dans ces situations, le manager qui cherche faire
voluer ses pratiques, risque de se sentir isol et de
spuiser en sinscrivant dans la dmarche trop tt, en
proposant des ides trop en rupture, etc.
Daprs notre enqute, les dirigeants considrent
quils laissent aux managers la possibilit de questionner les habitudes de la socit, de challenger les
faons de penser, etc mais les managers le pensent
moins.

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KEDGE BUSINESS SCHOOL

Management
responsable

RSEAU DU MANAGEMENT RESPONSABLE

FICHE DCRYPTAGE

ANALYSE DES FREINS AU MANAGEMENT RESPONSABLE

Mobilisation des managers


et communication interne

Stratgie

Lintgration du management responsable bouscule


les repres et soulve des freins spcifiques qui
ncessitent un accompagnement en termes de
sensibilisation et de formation.
COMPTENCE

Un changement accompagner
Mobiliser les managers ncessite de passer
par un cycle qui repose sur des tapes progressives du dclic laction.
- L a sensibilisation consiste faire prendre conscience aux managers de leurs
responsabilits, leur donner des repres
sur les impacts quils gnrent sur leurs
parties prenantes internes ou externes,
et sur les marges de manuvre quils
possdent,
- L es formations permettent de dvelopper de nouveaux savoirs (connaissances),
savoirs-faire (pratiques professionnelles)
et savoirs-tre (comportements)
- Lancrage repose sur un suivi au quotidien pour que les nouvelles comptences
sinstallent durablement
Mme dans les entreprises engages de
longue date dans la RSE, il est rare que les
managers aient pu bnficier dun accompagnement de ce type.
Daprs notre enqute, les
dirigeants et les managers ont le
sentiment davoir t sensibiliss
aux enjeux du management
responsable, en revanche ils
manquent de capacit agir
concrtement.

IMPLIQU

ENGAG

Ancrage dans
les pratiques

Formation :
acquisition de
comptences
CONSCIENCE

INCONSCIENCE

Sensibilisation : prise
de conscience, accs
au sens, aux repres
DTACH

CONCERN
INCOMPTENCE

Le besoin dune communication plus


transparente
Laccs linformation est parfois bloqu
du fait de la sensibilit de certains sujets
(OGM, nuclaire, dmantlement dun site
et pollution, conditions de travail de certains sous-traitants), considrs comme
tabous et ne faisant pas lobjet dune prise
de position claire de la part des dirigeants.
Ce point est identifi comme bloquant pour
les managers qui ne peuvent pas prendre
de dcisions claires et responsables.

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Russite partage

RSE

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Management
responsable

Russite
partage
RSEAU

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DU MANAGEMENT RESPONSABLE

Management
responsable

FICHE OUTIL

Panorama des leviers pour un


management responsable

Stratgie

Stratgie

Repositionnement du manager
Favoriser la transversalit
Rduire l'isolement

RSE

Qu'est-ce qui peut encourager le


Manager Responsable exercer
sa responsabilit?

Russite partage

Faciliter ses relations avec les


dirigeants, les fonctions supports
et ses collaborateurs

Management
responsable

Stratgie

RSE

Motivation

Russite partage

Management
responsable

Valoriser les efforts et les rsultats


Stratgie

Russite partage

Encourager la prise d'initiative


Enrichir les changes entre pairs et
crer un sentiment d'appartenance
une communaut

Management
responsable

Exemplarit des
dirigeants

Stratgie

Les motiver avec


d'autres pratiques
Leur faire porter la
dmarche en public
Leur faire vivre des
rencontres et couter
les parties prenantes
Mesurer risques et
cration de valeur

Travail sur la stratgie


et les valeurs
Faire transparatre la
notion de responsabilit
dans la vision, la mission et
l'ambition de l'entreprise
Faire voluer la culture
de l'entreprise pour que
les valeurs vhicules
favorisent le management
responsable

Accompagnement
Donner accs
l'information

QUE METTRE EN UVRE POUR


QUE LE MANAGER RESPONSABLE
PUISSE ENDOSSER SES 9 RLES?

Dvelopper de nouvelles
comptences grce la
formation

(selon V. Kin, le manager responsable ,


KEDGE Business school, 2013)

Outiller

- Traducteur et stratge
- Trieur
- Soutien
- Soupape de scurit / absorbeur
- Rle thico-juridique
- Hub
- Apprenti / ingnieur
- Coach
- Rle financier

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KEDGE BUSINESS SCHOOL

FICHE OUTIL

Obtenir ladhsion et lexemplarit


des dirigeants de votre entreprise
Parmi les conditions de succs
les plus frquemment cites
par les acteurs du terrain, il y
a ladhsion et lexemplarit des
dirigeants de lentreprise.

Plusieurs leviers peuvent tre envisags qui tiennent:


- au registre du discours : sappuyer sur les donnes
factuelles ou faire appel lmotion
-  l'approche utilise : chercher convaincre ou faire
vivre une exprience

Comment obtenir ladhsion des dirigeants ?


APPROCHE
EXPRIENTIELLE

Vivre des rencontres

S'inspirer d'autres
pratiques

Porter la dmarche
en public

S'APPUYER SUR LES


DONNES FACTUELLES

Mesurer risques et
cration de valeur

FAIRE APPEL
AUX MOTIONS

Entendre les parties


prenantes

APPROCHE
DESCENDANTE

En croisant les deux, 5 types de solutions ressortent :


Sinspirer dautres pratiques : montrer ce qui existe
et ce qui marche ailleurs, sortir du cadre habituel en
organisant un voyage dtude par exemple.
Porter la dmarche en public : programmer lintervention dun dirigeant lors dune manifestation publique denvergure sur la RSE pour linciter rentrer
plus avant dans le sujet et mesurer lintrt du public
le jour J.
Vivre des rencontres : organiser une rencontre avec
des pairs convaincus ou avec des inspirateurs ou
encore avec des acteurs qui agissent sur le terrain.
Entendre les parties prenantes : utiliser des interviews filmes, des tudes montrant que les clients
ou les collaborateurs pour ne citer queux, sont en
attente dune volution de lentreprise sur la RSE.
Mesurer risques et cration de valeur :
- Animer des rflexions prospectives (notre business
dans 10 ans) tenant compte des tendances probables
impactant lactivit (exemple : cot de lnergie,
difficults dapprovisionnement sur certaines
matires, volution de la rglementation)
- Prsenter des business cases prouvant le retour sur
investissement de la RSE, des success stories des
concurrents, etc.
- Utiliser les tudes qui dmontrent la cration
de valeur lie aux pratiques responsables, etc
Il ne sagit pas de ne choisir quun seul type de solution mais den combiner plusieurs, notamment en
adaptant le choix du registre la personnalit des
dirigeants.

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RSEAU DU MANAGEMENT RESPONSABLE

SE

FICHE OUTIL

Russite partage

Traduire le management
responsable dans la stratgie et
les valeurs de votre entreprise

Management
responsable

Le sujet du management responsable doit tre clairement


affich comme important pour lentreprise.

Faire transparatre la notion de responsabilit


dans la vision, la mission et lambition de
lentreprise
Travailler sur sa stratgie ncessite une rflexion sur
sa vision, sa mission et lambition quon se fixe si on
se rfre aux travaux de Robert Dilts.

VISION

Futur dsirable que lorganisation


souhaite voir dans le monde

Stratgie
Par ailleurs, ces lments doivent aussi tre largement diffuss en interne pour que les managers en
comprennent le sens et sapproprient ces orientations.

MISSION

Contribution de lorganisation
pour que sa vision se ralise

AMBITION

Statut et ralisation que


lorganisation souhaite pour
elle-mme

La piste qui est propose consiste revisiter ses fondements stratgiques au regard de la RSE

Lenjeu socital auquel


lentreprise entend rpondre

La contribution de lentreprise
cet enjeu

Les objectifs de performance


conomique, sociale et
environnementale que lentreprise
poursuit

Faire voluer la culture de lentreprise pour que


les valeurs vhicules favorisent le management
responsable
La culture de lentreprise est un ensemble complexe, peu palpable, qui permet chaque individu
de sidentifier lorganisation. Cest la combinaison
de diffrents matriaux : les valeurs, les mythes
fondateurs, les rites et signes partags par la
majorit des collaborateurs. Elle est la rsultante
dune histoire, de lempreinte laisse par les diffrents
dirigeants, par les changements vcus, etc.

La faire voluer est un long processus et dpend la


fois de la taille de lentreprise et de son management.
Plusieurs niveaux dintervention sont possibles :
Les valeurs : sassurer de leur cohrence avec celles
sous tendues par le management responsable :
ouverture, exemplarit, courage.
La communication : rendre dsirable ce qui a trait
au nouveau paradigme, valoriser les champions de la
nouvelle culture (ceux qui sen rapprochent le plus).
La gestion des ressources humaines : recruter,
fournir des outils de gestion, former les managers,
impliquer les parties prenantes.
Les comportements du top management : valoriser
la bienveillance, lcoute, le temps de partage, la
co-construction et la solidarit .

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RSEAU DU MANAGEMENT RESPONSABLE

FICHE OUTIL

Gnrer une prise de conscience


chez les managers et leur donner
les cls de russite
Donner accs linformation
- Donner une place la vision long-terme, communiquer sur les lments stratgiques
- Alimenter une veille RSE et Management Responsable clairante et inspirante
- Aborder et traiter les sujets sensibles, et ne pas les laisser au stade de tabou

Dvelopper de nouvelles comptences grce la formation


OPTION

MODALIT

AVANTAGES

INCONVNIENTS

Adapter lexistant

Insrer la notion de Management


Responsable dans les parcours de
formation existants en adaptant les
modules

Rapidit dexcution
Intgration aux
pratiques actuelles

Peu ambitieux,
risque de ne pas
assez challenger
lexistant

Monter des formations cibles sur


des comptences cls du Manager
Responsable :
- Dialogue parties prenantes
- Prise en compte de la diversit
- Prospective

Possibilit de cibler
les comptences
sur lesquelles les
managers ont besoin
de progresser

Des choix
faire dans les
diffrentes
thmatiques

Monter un module de formation


ad hoc sur la thmatique du
Management Responsable et
le dployer sur lensemble des
managers

Sensibilisation globale
Possibilit de toucher
une large cible

Risque dopposer
management
classique et
responsable, alors
que lun est le
prolongement de
lautre

Coaching

Du sur-mesure

Enrichir lexistant

Crer un parcours de
formation ad hoc

Individualiser
laccompagnement

Coteux, rserv
uniquement aux
top managers en
gnral

Outiller
Lapproche doit tre complte par la diffusion doutils.

UTILIT POUR LE MANAGER

EXEMPLES DOUTILS

Diagnostiquer sa situation de dpart et


valuer les impacts de ses projets

Outil dauto-diagnostic gnral et par mtier

Progresser et laider faire voluer ses pratiques

Rfrentiel du Management Responsable

Mobiliser et communiquer auprs de ses parties


prenantes internes et externes

Mthodologie de cartographie des parties prenantes


Supports de formation en cascading

Mesurer la performance financire


et extra-financire

Indicateurs

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FICHE OUTIL

Rinventer les relations dans


lentreprise pour repositionner
le manager
Penser lorganisation en dveloppant la transversalit
donne au manager une vision plus systmique, ncessaire
dans le cadre de la RSE.

Favoriser la transversalit
- En dveloppant le management par projet
- En crant des groupes dintrts sur des
sujets professionnels ou extra-professionnels,
transversaux et multi-hirarchiques,
- En instaurant des dispositifs vis ma vie pour
comprendre les contraintes de lautre
- En procdant des rapprochements gographiques,
en revoyant lamnagement de lespace et des
bureaux, etc.

Repositionner le manager, rduire son isolement


en facilitant ses relations
AVEC LE TOP MANAGEMENT

- En mettant en place des canaux de communication


directe (Exemple : twitter, chat)
- En crant des instances de partage (sminaire du
top 100, communaut managriale)
AVEC LES FONCTIONS SUPPORT

- Envisager diffremment la relation entre le


manager et les fonctions supports : sortir
du schma de lexpert donnant des rgles de
fonctionnement un manager parfois contraint,
pour aller vers une relation double-sens, dans
laquelle les deux parties sallient au service du
projet de lentreprise.
- En sinscrivant dans une relation clientfournisseur, le manager aurait la possibilit de
sentourer dune quipe dexperts (RH, juridique,
finance, IT, etc.) pour traiter de manire
constructive des sujets transverses.
AVEC SES COLLABORATEURS

- Donner plus de marge de manuvre au


manager afin quil puisse exercer pleinement
sa responsabilit. Laisser sa main les
propositions daugmentation / dvolution /
de recrutement des collaborateurs.
- Dployer des outils dcoute
(baromtre social, 360)

RSEAU DU MANAGEMENT RESPONSABLE

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KEDGE BUSINESS SCHOOL

FICHE OUTIL

Rendre la transformation prenne


en maintenant la motivation des
No-Managers Responsables

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RSEAU DU MANAGEMENT RESPONSABLE

FICHE OUTIL

Les indicateurs
dun Management Responsable

Comme dans tout projet de transformation, le risque est


que les managers sessoufflent. Quels sont les leviers pour
ancrer ces nouveaux modes de management?
Enrichir les changes entre pairs et crer un
Valoriser les efforts et les rsultats
sentiment dappartenance une communaut
La mise en place dun bonus financier bas sur des
(R)introduire des espaces de dialogue entre managers,
critres dexercice de la responsabilit est source de
pour les aider changer sur leurs expriences autour
motivation et crdibilise limportance du sujet.
Au-del dune rtribution financire, la reconnais- du management et de la responsabilit :
sance passe aussi par la valorisation des managers - Runir occasionnellement les managers sur le sujet
du Management Responsable et valoriser, cette
exemplaires en communiquant sur leurs russites
occasion, les diffrentes initiatives
(interview dans le journal interne, trophes du management responsable, etc). Ce levier a lavantage de - Mettre en place des outils leur permettant
dchanger entre eux, voire dexposer des
provoquer un effet de mimtisme.
problmatiques rsoudre (rseaux sociaux, chat,
blog, plateforme collaborative)
Encourager la prise dinitiative
Diffrents leviers permettent dinstaurer un climat - Favoriser le parrainage des nouveaux arrivants
par des managers ayant dmontr leur capacit
de confiance, propice la prise dinitiative :
sengager dans le Management Responsable
-A
 ccorder du temps ceux qui se lancent pour
- Crer des groupes de parole anims avec des
accompagner les premiers pas
techniques inspires de lintelligence collective
-D
 velopper la culture du feedback systmatique:
(ex : co-dveloppement professionnel) pour faire
faire un retour constructif et factuel au manager,
prendre du recul au manager et laider trouver
que les rsultats soient positifs ou ngatifs
des solutions
-C
 ommuniquer aussi sur les checs (groupes
- Monter un rseau de correspondants/ambassadeurs
de discussion, runions de travail) pour :
du Management Responsable et donner aux

les banaliser
sympathisants la possibilit de simpliquer
 prouver quils sont loccasion den tirer
des leons intressantes

comprendre comment rebondir
- Faire exister officiellement le droit lerreur,
notamment dans le discours des dirigeants

RSE
Dmontrer lefficience de ce mode de management
La mesure est ncessaire pour vrifier que les solutions mises en place sont efficaces dans le temps,
ajuster les carts, rechercher des points d'amlioration tant que le niveau attendu n'est pas atteint.
Au-del des indicateurs de moyens qui renseignent
sur les ressources mises en uvre (pourcentage de
managers forms, nouveaux critres pris en compte
dans le recrutement ou lvaluation annuelle, reformulation des valeurs, etc..) on cherchera trouver
des indicateurs de rsultats. Ils peuvent tre de deux
sortes :

- Directs : bien-tre au travail, adhsion des


collaborateurs la stratgie, rduction de
labsentisme, employabilit des collaborateurs,
etc.., recueillis via un baromtre social ou dans le
bilan social de lentreprise
- Indirects : performance globale de
lorganisation (sociale mais aussi conomique et
environnementale)

24

KEDGE BUSINESS SCHOOL

valuer la situation
de son entreprise
Cet outil dautodiagnostic doit vous aider dterminer si
votre entreprise runit les conditions pour encourager le
Management Responsable.

Thmes

0 : Mon entreprise ne fait rien aujourd'hui


1 : Mon entreprise a initi quelques
actions sporadiques
2 : Mon entreprise a structur un plan
dactions sur le sujet
3 : Mon entreprise a pleinement intgr ce
sujet et est exemplaire

0
Faire voluer le rfrentiel de comptences
du manager
Revisiter les fiches de postes

Thmes

Analyser les valeurs de lentreprise pour les


mettre en cohrence avec celles du Management
Responsable

3
Stratgie,
organisation
et style de
management

Intgrer des critres de responsabilit


dans les grilles de recrutement
Faire voluer les lettres de mission et
les objectifs des managers

Monter des formations cibles sur les comptences


cls du manager responsable (dialogue parties
prenantes, management par le calme, gestion
de la diversit etc)

Fournir aux managers des supports de


communication et/ou de formation sur les
engagements RSE de lentreprise pour quils soient
en capacit de porter les bons messages auprs
de leurs parties prenantes internes et externes
Stratgie,
organisation
et style de
management

Laisser plus de marges de manuvre aux


managers et crer de nouvelles synergies avec les
fonctions supports (notamment RH)

Alimenter une veille RSE et Management


Responsable
Partager les lments stratgiques, donner une
place la vision long-terme dans la communication
interne

Monter un module de formation ad hoc sur le


Management Responsable

Partager une mthode didentification et de


dialogue avec ses parties prenantes

Dvelopper la prise dinitiative en faisant


officiellement exister le droit lerreur

Initier des actions de sensibilisation au


management responsable (confrence, exposition,
publications internes)

Insrer la notion de management responsable


dans les parcours de formation existants

Proposer un outil dauto-diagnostic pour les


managers et le dcliner par mtier (ex : achats,
marketing, communication, vente)

Mettre en place un processus de sanction (positive


ou ngative) des comportements managriaux

Mettre en place des actions pour dcloisonner


les services (ex : ramnagement de lespace des
bureaux, Initier des chantiers RSE transverses
entre plusieurs services etc.)

Intgrer des critres de rmunration variable


bass sur lexercice du management responsable

Process
et outils

Niveau d'avancement

Checklist
Dfinir une vision, une mission, une ambition qui
intgrent la RSE

Niveau d'avancement

Checklist

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RSEAU DU MANAGEMENT RESPONSABLE

Mobilisation
des
managers et
communication
interne

Crer des canaux de communication directs entre


les dirigeants et les managers
Prendre position sur les sujets tabous pour
lentreprise
Crer et animer un rseau dambassadeurs du
Management Responsable
Crer des occasions de rencontres et dchanges
entre les managers sur les sujets du Management
Responsable (sminaires, changes, codveloppement)

Sensibiliser les dirigeants aux enjeux du DD,


de la RSE et du Management Responsable

Favoriser le parrainage et le coaching des


nouveaux arrivants

Crer et communiquer sur une stratgie


long terme

Communiquer sur les russites et valoriser les


bonnes pratiques

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KEDGE BUSINESS SCHOOL

27

RSEAU DU MANAGEMENT RESPONSABLE

CONCEPTION
ET RALISATION

Postface

ans une volont dapporter des solutions concrtes aux entreprises dsirant sinvestir dans le Management
Responsable, et se transformer afin
dtre en capacit daccueillir et de faire grandir
des Managers Responsables, ce guide apporte
donc plusieurs pistes de rflexion : le travail avec
lquipe dirigeante afin quelle soit le premier
moteur du mouvement, le travail sur la stratgie
et les valeurs de lentreprise, de manire ce
quelles soient cohrentes avec les principes du
Management Responsable, le travail aux cts
des managers eux-mmes, pour leur apporter des
outils et des cls pour russir, et enfin des pistes
pour prenniser la transformation...

Le Management Responsable est une formidable opportunit pour le dploiement de la RSE


dans les entreprises : cela fait passer le manager
responsable dun simple porte-parole de sujets
autour du dveloppement durable (quil ne
matrise pas toujours et sur lesquels il ne se sent
pas systmatiquement concern) un vritable
acteur du dveloppement durable, qui se pose
des questions sur ses propres impacts et sur sa
responsabilit vis--vis de chacune de ses parties prenantes, collaborateurs en premire ligne.

Nous sommes convaincus que cela peut avoir des


rpercussions fortes et positives en termes de
performance sociale, de bien-tre etc. au sein de
lentreprise.
La suite ? Prendre le sujet bras le corps, mettre
en uvre les diffrents leviers voqus.
Le rle que le RMR sest fix ? Travailler une boite
outil du manager, afin quil soit en capacit
de dvelopper les comptences vises. Et si lon
rvait un instant : linstar de guides de lISO
26000 applique aux achats ou encore au secteur
de lagroalimentaire, quand un guide appliqu
au mtier de Manager ?...
Les membres du Rseau
du Management Responsable

KEDGE Business School


&
Les membres du Rseau du
Management Responsable :
Adecco, Armor Lux, Des Enjeux et des
Hommes, ERDF, Kinnarps, Le Groupe
La Poste, LOccitane, Max Havelaar,
ONET, Satori, SNCF, Sodexo, Utopies,
EDF, Institut Inspire, Novethic ,
La Varappe

UN REMERCIEMENT
SPECIAL :
Laurence Acerbo, Christophe
Alliot, Pierre-Olivier Berniere,
Ralph Bigo, Emilie Bourgey, Olivier
Cabrera, Jean-Christophe Carteron,
Emmanuelle Champaud, Mathilde
Champenois, Jean-Francois Connan,
Anne-Sophie Crespin-Augier,
Madeleine Ferland, Julia Genovini,
Grgoire Guyon, Anne-Catherine
Husson, Antoine Imbault, Vichara Kin,
Mathilde Loing, Emilie de Lombares,
Camille Marguin, Agnes Rambaud,
Hlne Renard, Aurlie Uricher,
Melanie Salagnat, Anja Stoll, Frederic
Stoll, aux outils dintelligence
collective, la machine caf et au
soleil rayonnant

"Des Enjeux et Des Hommes", cabinet


daccompagnement du changement
spcialis sur les thmatiques RSE, a
anim les sessions de travail du RMR
et contribu la rdaction de ce guide

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KEDGE BUSINESS SCHOOL

Portrait robot de lentreprise


propice un Management
Responsable
Mobilise et fdre
la communaut de
managers responsables

Parrainage des arrivants


Rseau dambassadeurs
Communication et veille
Adresser les tabous

Intgre les notions


de management
responsable dans ses
process et outils

Mesure dimpact
Parties prenantes
Recrutement
Evaluation

Adopte une stratgie,


des valeurs et un
style de management
compatibles et en
cohrence avec les
valeurs du Management
Responsable

Long terme
Marges de manuvre
Droit lerreur
Dcloisonnement

Les partenaires du rseau du management responsable sont engags jusque dans


leurs actions. Ils ont choisi pour limpression en quantit limite de ce guide du papier
certifi FSC. Limprimeur est galement certifi Imprimvert.