Liderar Bajo Presin: Las Estrategias Gestionadas por los Directores de Escuela

Para Alcanzar los Resultados Comprometidos

Propuesta de artculo para 2 congreso de investigacin interdisciplinaria en educacin
CIIE, 2012
Autores: Jos Weinstein, Gonzalo Muoz, Javiera Marfn
1. Antecedentes y relevancia del tema para Chile
Ser director de escuela en Chile hoy implica, como nunca antes, manejar la presin
por alcanzar ao a ao determinados resultados comprometidos, los cuales son
prioritarios para la operacin y proyeccin del establecimiento en un contexto de fuerte
competencia y accountability (Bellei, 2005). Estos resultados se reducen principalmente
a dos: alcanzar una matrcula adecuada y lograr resultados esperados en la prueba
SIMCE.
An cuando existen diversos factores que intervienen en el cumplimiento de estos
resultados comprometidos, como tendencias socioculturales y demogrficas, los
directores han sido altamente responsabilizados por su logro. De hecho, la transferencia
de mayores atribuciones y recursos que progresivamente se les ha hecho desde la
normativa educacional y tambin desde el nivel intermedio (sostenedores), ha ido de la
mano con la exigencia de fijarse y luego cumplir estas difciles metas. As, esta
presin resulta inescapable y enmarca el ejercicio de su liderazgo.
Esto responde a una tendencia internacional (West et al., 2010), en la ltima
dcada ha existido una importante transformacin del rol del director en Chile: de ser el
administrador e implementador en la escuela de polticas educacionales definidas
centralmente, se ha ido convirtiendo aceleradamente en el responsable de ciertos
resultados claves que la escuela debe alcanzar (Nuez, Weinstein y Muoz, 2010;
Montt et. al, 2006),
Esta nueva responsabilidad local ha sido acompaada de cambios relevantes en
las condiciones en que se ejerce la funcin directiva, principalmente de una nueva
definicin legal del rol de director, centrada en el liderazgo del proyecto educativo de la
escuela, as como en la entrega de nuevas facultades administrativas para gestionar con
mayor autonoma la unidad escolar. Esto ha sido combinado con una poltica especial
(la Subvencin Escolar Preferencial, SEP) de entrega de sustanciales mayores recursos

para poder cumplir con planes de mejora diseados en la propia escuela, bajo la
conduccin del director.
Pero cules son los resultados fundamentales exigidos? El primero de ellos
deriva del sistema de financiamiento competitivo existente, que hace que las escuelas
reciban su financiamiento de acuerdo a los nios asistentes, para lo cual deben contar
anualmente con cierta matrcula. No contar con el nmero adecuado de alumnos
matriculados hace que la escuela no slo quede con capacidad ociosa (no atendiendo
estudiantes que podran asistir a ella), sino que su funcionamiento genere un dficit
financiero para el sostenedor. Alcanzar la matrcula requerida es difcil, debido a que
cada vez hay ms proveedores del servicio educativo, en especial por el crecimiento del
sector particular subvencionado, y paradojalmente cada vez, debido a la tendencia
demogrfica decreciente en curso, hay menos alumnos.
El segundo resultado esperado deriva del creciente peso de las mediciones de la
calidad de los aprendizajes alcanzados por los alumnos, y se expresa en el nivel de
logro alcanzado por la escuela en las pruebas anuales del SIMCE. Si bien esta
informacin tuvo inicialmente un valor referencial para el propio establecimiento, su
sostenedor, las familias y para el Ministerio de Educacin (Meckes y Carrasco, 2006),
crecientemente se ha vuelto un resultado con consecuencias directas para la escuela, ya
sean positivas tener acceso a incentivos monetarios adicionales para los docentes de la
escuela premiada y ms recientemente negativas desde la puesta en marcha de la SEP
(2008), la deficiencia permanente en los resultados de aprendizajes puede traducirse en
la prdida del reconocimiento oficial (lo que equivale a cerrar el establecimiento), por lo
que deben lograr los puntajes acordados.
La presin que deben enfrentar los directores vara de acuerdo a cmo la escuela
responde ante los resultados comprometidos: no es lo mismo para un directivo estar en
posicin de fortaleza institucional que estar en una situacin de cuestionamiento o
crisis, lo que va a definir qu estrategias son las ms adecuadas para su logro
En este sentido, existen terica y empricamente en la realidad escolar chilena
cuatro escenarios base que depende del cumplimiento de los resultados esperados. As,
existen escuelas que cumplen con el logro de ambos resultados (exitoso), no logro de
ambos resultados (crtico), o bien logro de uno de los resultados y no del otro
(reputacional cuando se enfrenta un escenario de bajos resultados y creciente nmero
de alumnos, y desprestigiado cuando la situacin es la contraria). En estos dos
ltimos escenarios, se aprecia un desacoplamiento entre matrcula y SIMCE (MacLeod

y Urquiola, 2009) propio del mercado educacional chileno, donde escuelas particular
subvencionadas se han beneficiado de un efecto reputacional, sin tener mejores
resultados acadmicos que escuelas municipales han tendido a aumentar su matrcula, a
costa de la mala reputacin o desprestigio de escuelas municipales, que a pesar de su
buen desempeo acadmico, no logran matrcula necesaria y tienden a perderla.
Tabla 1: Escenarios base de escuelas en Chile, segn sus dos principales resultados
Matrcula / SIMCE
SIMCE SIMCE +
Escenario 2: reputacional (no
Escenario 1: exitoso (logra SIMCE
Matricula +
logra SIMCE esperado y sin
esperado y tiene matrcula deseada)
embargo tiene matrcula deseada)
Escenario 4: crtico (no logra
Escenario 3: desprestigiado (logra
Matricula SIMCE esperado ni tiene la
SIMCE esperado y sin embargo no
matrcula deseada)
tiene la matrcula deseada)

2.Pregunta de investigacin y metodologa

Este artculo intenta sistematizar cmo estos directores de escuela disean e
implementan determinadas estrategias para cumplir con dos resultados crticos en el
sistema educacional chileno matrcula y resultados SIMCE as como los efectos que
aquellas estrategias producen.
Las preguntas centrales que abordan el trabajo son las siguientes:
Cmo responden los directores ante la actual presin por resultados?
Qu estrategias desarrollan y qu recursos movilizan para intentar obtener
dichos resultados?
Qu consecuencias tiene este despliegue para su liderazgo y para la escuela en
tanto comunidad educativa?
Este artculo se basa en la investigacin Liderazgo directivo y calidad de la
educacin en Chile desarrollada por el Centro de Polticas y Prcticas en Educacin
(CEPPE), cuya extensin de 3 aos ha permitido conocer la realidad escolar chilena en
contextos desaventajados a partir de dos fases: una cuantitativa, con una encuesta a 650
escuelas a nivel nacional; y una cualitativa, con estudio de casos de carcter semilongitudinal en 12 escuelas en las regiones Metropolitana, V y VI. Estos
establecimientos tienen en comn ser escuelas urbanas y desaventajadas (NSE SIMCE
A,B y C); y difieren en su dependencia (PS y Mun) y resultados SIMCE.
La fase cualitativa de esta investigacin asoma como el insumo principal, a partir de
entrevistas en profundidad aplicadas en las escuelas en distintos momentos (en
promedio 7 visitas), realizando 3 entrevistas a cada director y 12 entrevistas adicionales

a otros actores escolares. Estas entrevistas luego fueron transcritas verbatim y

codificadas en Nvivo, para luego generar monografas para cada caso estudiado.
Complementariamente, se desarrollaron observaciones no participantes y se recopilaron
documentos oficiales relevantes para cada establecimiento, los cuales permitieron un
anlisis ms acabado sobre las escuelas.
3. Estrategias implementadas por los directores para cumplir con los resultados
comprometidos
En este estudio, se observan representados los 4 escenarios posibles, existiendo
4 escuelas en situacin exitosa (todas particulares subvencionadas), 4 en crtica (todas
municipales), 2 en reputacional (ambas particulares subvencionadas) y 2 en
desprestigiado (todas municipales). A partir de estos casos, se han podido distinguir 12
estrategias que buscan responder ante la presin por alcanzar los resultados
comprometidos, las cuales no resultan ajenas a la realidad escolar chilena.
i. Estrategias para alcanzar matrcula requerida
1. Ampliar la base inicial de alumnos participantes de la escuela: Algunas
escuelas buscan ampliar su matrcula ofreciendo un servicio cada vez ms temprano
para las familias. Se potencia la incorporacin en etapa pre escolar, para que as los
alumnos puedan desarrollar una trayectoria educativa en la escuela, otorgndole gran
valor educativo al hecho de completar un proceso de inicio a fin en la misma escuela.
2. Fidelizar, fomentando la identidad territorial, a las familias vecinas a la
escuela: La escuela busca mantener un profundo arraigo con la comunidad local,
desarrollando cercana, identificacin y vnculo con las familias vecinas y
organizaciones sociales.
3. Afianzar el status diferenciado de las familias aceptadas en la escuela: Las
escuelas promueven la integracin de alumnos y familias que comparten caractersticas
socioculturales similares, que permiten integrar a la comunidad escolar y que, a su vez,
permite una diferenciacin entre su escuela y las dems. Este aspecto es fundamental,
debido a que la identidad de las escuelas genera atraccin para las familias y la
comunidad cercana.
4. Acrecentar la reputacin educativa no-informada de la escuela: Las
escuelas intentan mejorar su infraestructura, bienes inmuebles, equipamiento y
materiales que son valorados por las familias, otorgndoles una percepcin de calidad
educativa de la escuela, que no tiene relacin con el aspecto pedaggico, por lo tanto

es una reputacin no informada. Esta reputacin se basa en la infraestructura, en la

Jornada Escolar Completa (JEC), propuestas acadmicas suplementarias y en
actividades extraescolares. El desarrollo de estos aspectos va a generar una imagen
positiva y atractiva para la comunidad.
5. Socializar los buenos resultados escolares ante las familias: Las escuelas dan
a conocer a la comunidad los resultados escolares ms valiosos para ellos y para el
sistema educativo. Se preocupan de presentar los principales resultados (SIMCE,
pruebas ligadas a SEP, PSU, entre otros) y de la comparacin con otras escuelas
cercanas. La apuesta de esta estrategia es que las familias informadas diferencian a
establecimientos de acuerdo a su calidad educacional, donde sta es slo cuantificable a
travs de resultados y datos oficiales.
ii. Estrategias para alcanzar los puntajes SIMCE requeridos
6. Seleccionar al alumnado de manera que no accedan los alumnos
inconvenientes: La escuela selecciona a sus postulantes de acuerdo a sus (supuestas)
capacidades acadmicas, dejando fuera a aquellos que, por ms motivacin personal o
familiar que exista, prometen ser poco aptos para el nivel de exigencia requerido y, por
ende, son inconvenientes en trminos de los resultados SIMCE. Esta seleccin suele ser
durante los primeros aos (pre knder, knder, 1 bsico) o bien durante el perodo de
rendicin SIMCE (3 y 4). Durante estos procesos de seleccin, los directores deben
hacer un balance entre las necesidades ms inmediatas de la escuela: contar con mayor
matrcula o mejores resultados acadmicos.
7. Gestionar pedaggicamente las diferencias acadmicas de los alumnos: En
las escuelas se instala una visin pedaggica que considera a los alumnos de acuerdo
capacidades heterogneas, discriminando entre alumnos

con mayores dificultades

escolares responsabilizados de bajar puntajes SIMCE y un segundo grupo de alumnos

aventajados. Existen diversos mecanismos para trabajar con estos grupos, donde la ley
SEP ha sido fundamental para el apoyo a las necesidades educativas especiales, con
reforzamientos, apoyos de psicopedagogos, paradocentes, entre otros.
8. Priorizar el tiempo escolar hacia las asignaturas medidas por SIMCE: La
escuela utiliza los tiempos ms flexibles dentro de la jornada escolar, focalizando sus
actividades en las asignaturas relevadas por el SIMCE. La opcin de priorizar estas
asignaturas, denominadas como fundamentales, se produce bajo el supuesto que el
mayor tiempo de clases destinado significar un mejor desempeo de los alumnos, lo
que compensara otras eventuales mermas en su formacin o su desarrollo integral.

9. Potenciar o maximizar las capacidades docentes en funcin del SIMCE: La

escuela dispone de sus docentes de manera de intentar alcanzar el mejor puntaje SIMCE
posible, por lo tanto ubica los profesores con mayores competencias especficas en los
cursos que rinden SIMCE. Ellos deben tener las competencias necesarias para poder
trabajar adecuadamente con los cursos respectivos, llevndolos a su mejor rendimiento
posible. Estos docentes estn sometidos a una presin especial, puesto que en ellos se ha
delegado una parte significativa de la responsabilidad institucional por el resultado
SIMCE. Si responden adecuadamente, se buscar mantenerlos y especializarlos en esta
delicada tarea. En caso contrario, se buscar modificar la base docente, lo que
depender de la capacidad de maniobra, muy vinculada a la dependencia, que presenten
los directores de cada establecimiento.
10. Adoptar un mtodo educativo especfico para la asignatura evaluada: La
escuela introduce en una o varias de las asignaturas del SIMCE, un mtodo particular de
enseanza, con la creencia que esta apuesta pedaggica le permitir obtener mejores
resultados.

La propuesta pedaggica adoptada se operacionaliza en una particular

tecnologa para el aprendizaje de los alumnos, con planificaciones de unidades o de

clases, recursos pedaggicos para su uso en aula y monitoreo, mediante pruebas
evaluativas, de los progresivos avances. Si bien la mayora de estos mtodos refieren a
lenguaje para el primer ciclo bsico, tambin han surgido otros para matemticas
siendo virtualmente inexistentes, entre nuestros entrevistados, los referidos a ciencias de
la naturaleza o de la sociedad, las asignaturas menos fundamentales dentro de las
fundamentales.
11. Adiestrar a los alumnos en evaluaciones similares al SIMCE: Algunas
escuelas desarrollan pruebas tipo SIMCE, que se asemejan a la prueba oficial, con el fin
de familiarizar a los alumnos con la prueba y poder contar con informacin previa
respecto de cul es el estado de situacin existente de manera de poder instalar
medidas correctivas. Estos ensayos SIMCE lo realizan los grupos de 4 y 8 que deben
rendir la prueba aunque hay tambin versiones ms amplias. Hay veces que para estos
ejercicios preparatorios se recluta a instituciones externas para su desarrollo, de manera
de intentar dotarlos de la mayor similitud posible con la situacin real.
12. Brindar incentivos especiales al lograr buenos resultados SIMCE: Las
escuelas brindan un conjunto de incentivos simblicos y/o materiales para motivar que
los distintos actores participantes del SIMCE, en especial los docentes, se esfuercen por
lograr el mejor resultado posible. Entre los incentivos simblicos se encuentran

homenajes y regalos, mientras que entre los materiales se cuentan bonos extraordinarios
o bienes valorados entre los maestros (computador, cursos de capacitacin, viajes), los
cuales pueden ser establecidos de antemano por el sostenedor o director, o bien
entregados ex post y de manera no planificada.
4. Conclusiones
Los directores de escuela en Chile hoy gestionan mltiples estrategias para
intentar alcanzar la matrcula y los resultados SIMCE exigidos. Estas estrategias tienen
diversos alcances: mientras hay algunas estrategias que funcionan universalmente
como la gestin diferenciada, mtodo educativo y adiestramiento de alumnos otras son
desarrolladas slo por algunas escuelas (v.g afianzar status). Tambin las estrategias
estn condicionadas por los distintos escenarios de las escuelas: mientras algunas
funcionan para escuelas exitosas, pueden no ser viables en escuelas crticas; as como
pueden funcionar de forma diferente para escuelas desprestigiadas o reputacionales.
Sin embargo, se puede hablar de cuatro grandes temas que son transversales en
las escuelas estudiadas y que se vinculan con los resultados de este estudio:
1. El rol de orquestador que debe asumir el director entre los distintos procesos
y actores escolares (Finnigan y Stewart, 2009). Muchas de estas estrategias son
implementadas directamente por los docentes, sin embargo dependen de una labor
activa del director, como articulador de un trabajo en conjunto con las familias, el
sostenedor y el Ministerio de Educacin. Este rol orquestador pone una nota de cautela
respecto de las pretensiones muy presentes en nuestro pas de volcar el liderazgo del
director casi exclusivamente en el trabajo tcnico-pedaggico y los docentes, siendo que
su tarea es mucho ms vasta y compleja que ello (Horng, E. y Loeb, S., 2010).
2. La desventaja de los directores del sector municipal versus los del sector
particular subvencionado Los resultados a alcanzar estn condicionados por la
dependencia administrativa, estando el sector municipal en desventaja respecto del
particular subvencionado en trminos de lograr una matrcula suficiente (Urquiola,
2009) y respecto del logro de buenos puntajes en el SIMCE (por trabajar habitualmente
con alumnos ms vulnerables). Mas precisamente, los directores de escuelas
municipales se ven imposibilitados, parcial o totalmente, para desarrollar algunas
estrategias, como afianzar el status, seleccionar alumnos, gestin de docentes y brindar
incentivos, debido a su menor capacidad de maniobra en el establecimiento.

3.El impulso que ha generado la poltica educativa (SEP, JEC) en ciertas

estrategias. Estas polticas educativas han sido relevantes en el despliegue de estas
estrategias, influyendo en la necesaria fijacin de estas metas para los directores (as la
SEP operacionaliz las metas SIMCE).Adems JEC y SEP han participado en construir
las reglas del juego y han sido los soportes materiales para su realizacin. As ciertas
estrategias no seran hoy plausibles -como ocurre con la SEP y aquellas de gestin
diferenciada, mtodo educativo y adiestramiento de alumnos.
4.El impacto de las estrategias en la creacin de capacidades en la escuela.
Estas estrategias, como consecuencia de la movilizacin de directivos y docentes, han
permitido, en ciertas circunstancias, la creacin de capacidades en la escuela. En el caso
de la matrcula, se ha podido afianzar el vnculo con la familia y la comunidad, mientras
que en el caso del SIMCE, las estrategias han permitido la introduccin de nuevos
mtodos y apoyos pedaggicos diferenciados. Para que este logro sea sustentable, las
estrategias no deben constituir acciones aisladas, cortoplacistas, ni poco sistemticas. Al
contrario, debe primar la coherencia en la respuesta dada desde la escuela hacia las
demandas y presiones externas (Honig y Hacth, 2004).
Sin embargo, la construccin de capacidades internas no est asegurada, y no
faltan los ejemplos de excesos de presin ejercida, especialmente hacia los docentes, y
de estrategias mal encaminadas -que incluso perjudican las prcticas pedaggicas
mismas (v.g., testing), la vinculacin con las familias (p.ej., segregacin) o la confianza
relacional existente en la escuela (Bryk, 2010).
En definitiva, el estudio realizado muestra que la presin, tanto por matrcula
como por resultados SIMCE, est teniendo un efecto sustantivo al interior de nuestras
escuelas y, en especial, en el trabajo de los directivos, concentrndolos en responder a
estas exigencias a travs de estrategias diversas. Las polticas deben ser conscientes de
esto y cautelar el equilibrio entre esta demanda hacia las escuelas y el necesario apoyo
para no transformar a la direccin escolar en una funcin sobre-exigida y desmotivante
(OECD, 2008). Para ello, es fundamental seguir avanzando en la definicin de marcos
de actuacin que sean realistas y coherentes, apoyar el desarrollo profesional de los
directivos a travs de herramientas, formacin y asistencia tcnica permanente para
potenciar su labor, y asegurar que las atribuciones (hoy en crecimiento), sean
consistentes con esta funcin orquestadora, liberando a la funcin directiva de labores
que no agregan suficiente valor al proceso educativo.

En caso de que este trabajo sea aceptado se sugiere integrarlo en una mesa con los
siguientes:
1. Cuando las atribuciones no bastan: Liderazgo directivo y gestin pblica o privada
en Chile. Weinstein J. y Muoz, G
2. Prcticas de liderazgo Directivo y su relacin con el trabajo docente. Marfn, J.,
Weinstein, J. y Muoz, G.
3. Influencia del liderazgo educativo en los resultados de los estudiantes. Valenzuela,
P. y Horn, A.
Todos estos trabajos fueron realizados en el marco de la investigacin del Centro de
Estudios de Polticas y Prcticas en Educacin Liderazgo Educativo y Calidad de la
Educacin en Chile. Proyecto CIE01-CONICYT.

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En caso de que este trabajo sea aceptado se sugiere integrarlo en una mesa con los
siguientes:
4. Cuando las atribuciones no bastan: Liderazgo directivo y gestin pblica o privada
en Chile. Weinstein J. y Muoz, G
5. Prcticas de liderazgo Directivo y su relacin con el trabajo docente. Marfn, J.,
Weinstein, J. y Muoz, G.
6. Influencia del liderazgo educativo en los resultados de los estudiantes. Valenzuela,
P. y Horn, A.
Todos estos trabajos fueron realizados en el marco de la investigacin del Centro de
Estudios de Polticas y Prcticas en Educacin Liderazgo Educativo y Calidad de la
Educacin en Chile. Proyecto CIE01-CONICYT.