UNIVERSIDAD DE ORIENTE

NCLEO DE MONAGAS
ESCUELA DE INGENIERA Y CIENCIAS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERA DE SISTEMAS
GESTIN EMPRESARIAL I
MATURN / MONAGAS / VENEZUELA

PROFESORA:
Marlene Zerpa

BACHILLERES:
Arvalo Mariangela C.I. 20854349
Gmez Mara Laura C.I. 20917154
Limpio Andres C.I. 23691039
Trequarti Ginette C.I. 21349457

Maturn, Julio 2015

INTRODUCCIN

Con el transcurrir de los tiempos y la creciente necesidad de brindar a nuestros

productos procesos eficaces y eficientes con los cuales se representen la calidad de
dichos procesos y de los productos tambin, ello ha conllevado a que paulatinamente
se hayan creado tcnicas que respalden los procesos productivos y garanticen la
calidad de cualquier producto, primeramente, se debe ahondar un poco en lo que es la
historia de la calidad, la cual da sus primeros pininos en Estados Unidos, cuando se
buscaba la perfeccin de las armas y herramientas de guerra de la armada estado
unidense, evitando con ello las prdida de vidas humanas de sus tropas,
posteriormente con la puesta en prctica y estudios previos se fueron corrigiendo tales
deficiencias, pero la relevancia de la calidad se hace presente posterior a la segunda
guerra mundial, en Japn un pas devastado por esta, buscando resurgir de las cenizas
como el ave fnix Japn busca reconstruir su nacin incursionando en el mundo de la
produccin e innovacin con lo poco que se posea para aquel entonces, es all donde
llegan pioneros estado unidenses a aplicar sus conocimientos sobre lo que es la
gestin de la calidad, pero cabe destacar, que lo que los japons lograron, no solo fue
perfeccionar con normas, sanciones y leyes, los procesos industriales de las
maquinarias, sino que su esfuerzo estaba y an sigue estando enfocado en la parte de
las relaciones interpersonales de los empleados que laboran dentro de sus empresas,
llevando asi a Japn a ser la nacin modelo para los procesos que garantizan la
Calidad total de sus productos y posicionndose a nivel mundial con estndares que
ninguna otra nacin posee, garantizando al cien por ciento los niveles de calidad de
sus productos. Cabe mencionar que para ello se crearon tcnicas y leyes que regulan y
velan por el cumplimiento y garanticen la calidad de los productos, basados en
estndares aprobados internacionalmente. Tambin cabe mencionar que existen

tcnicas que permiten el flujo correcto y beneficioso de los procesos de gestin y

control de las empresas.

Tcnicas para gerenciar la empresa

No existe gerencia sin equipo y equipo sin gerencia, La relacin exitosa de ambos
Construyen la grandeza organizacional..."

Gerenciar es trabajar, con las virtudes de otros para alcanzar los objetivos de la
organizacin. En la medida que la gerencia adquiere un nivel ms alto desde el punto
de vista jerrquico, se trabaja ejerciendo ms la funcin de liderazgo y cada vez
menos ejecutando tareas. Por el contrario, en la medida en que la gerencia posee un
nivel ms bajo desde el punto de vista jerrquico, se trabaja ms ejecutando tareas.
El liderazgo es la habilidad y autoridad que tiene una persona para sacar lo mejor de
los dems y hacer que lo sigan con entusiasmo. Muchas personas creen que
administrar significa lo mismo que gerenciar. Mientras que un administrador dirige y
controla, el gerente actual debe liderar, planificar, delegar autoridad y
responsabilidades, ayuda, apoya, orienta y pide rendimiento de cuentas. Un
administrador acepta y mantiene la realidad del status que, mientras que un gerente
investiga esa realidad para desarrollar nuevas metas, procesos y procedimientos.
Un administrador normalmente tiene comprometidos sus esfuerzos hacia el
establecimiento de sistemas y en la creacin y mantenimiento de estructuras. El
gerente enfoca sus esfuerzos en el desarrollo, motivacin y promocin del recurso
humano. Un administrador depende de los controles que l mismo ha creado,
mientras que el gerente lder motiva, inspira fe y credibilidad en s mismo y en sus
propios colaboradores. Un administrador mantiene una visin a corto plazo y
planifica de acuerdo a eso planifican su da a da, en tanto que un gerente vive y tiene
visin a largo plazo. Si el administrador pregunta cmo y cundo, el gerente pregunta
qu y por qu. El administrador mantiene su vista en los resultados financieros,
mientras que el gerente ve el horizonte de esos estados financieros.
Un administrador copia formas de administrar, procesos o productos, en tanto que el

gerente origina su propia manera de administrar. El administrador prefiere una

situacin cmoda y con pocos cambios. El gerente general y promueve los cambios.
El administrador acepta y cumple las rdenes, mientras que el gerente tiene su propia
personalidad y carcter. No cabe duda que una organizacin para transformarse en
empresa de clase mundial necesita de un gerente lder para enfrentar a la
competencia.
El resultado de la gestin gerencial se evala en trminos de efectividad, eficiencia y
productividad:

Efectividad es hacer las cosas de la mejor forma, ejecutndose a travs de la

planificacin estratgica.
Eficiencia es hacer las cosas correctamente, mediante el desarrollo y la
ejecucin de tcticas.

Para llevar a cabo una adecuada gestin gerencial se deben emplear los elementos
claves de la prctica administrativa, de esta forma la gerencia seala el rumbo de la
organizacin y facilita el cumplimiento de las metas establecidas. Adems, la
gerencia crea toda una estructura organizada que le permita alcanzar las metas que se
ha propuesto la empresa. Para ello la gerencia ejecuta varias funciones cclicas y las
principales son:

Planificacin: Es la forma de prever el futuro, determinando las metas que

asumir la empresa, asegurndose que sean efectivas, eficientes y productivas
sobre la base de los recursos con los que cuenta la empresa.

Organizacin: Es establecer la forma en que fluyen la autoridad, la

comunicacin, la informacin y la manera como son delegadas las
responsabilidades, su control y retroalimentacin. El resultado es una
organizacin con funciones definidas. Una organizacin establecida se
desarrolla constantemente y se mantiene en un aprendizaje continuo.

Direccin: Comprende el liderazgo que se presenta dentro de una

organizacin, manejo del personal, la comunicacin efectiva, la conducta
organizacional, el sistema de reconocimientos y amonestaciones, etc.

Coordinacin: Es la forma como se dirige la empresa y la eficiencia en la

ejecucin de las tareas entre los diferentes miembros o grupos de la
organizacin para alcanzar las metas fijadas.

Control y retroalimentacin: Es la evaluacin de los procedimientos,

actividades y del comportamiento de la organizacin en relacin al
cumplimiento de las metas trazadas. Los datos obtenidos se utilizan para
corregir o verificar el funcionamiento de las funciones, los procesos y los
procedimientos.

El Proceso Gerencial en busca de la Excelencia

La alta gerencia de las diferentes empresas deben involucrar en sus procesos
actividades de:
1. Planificacin estratgica y establecimiento de metas.
2. Planificacin a largo plazo y planificacin operacional.
3. Organizacin de procedimientos y controles, delegacin de responsabilidad,
ubicacin de recursos, organizacin del tiempo.
4. Desarrollo organizacional.
5. Ejecucin y seguimiento a la planificacin (Normas de conducta, motivacin,
seguimiento y solucin de problemas, cumplimiento de operaciones en forma
efectiva y eficiente.

6. Evaluacin, auditorias y retroalimentacin.

A implementar la gerencia su propio estilo de liderazgo y direccin, se crea la cultura

organizacional de la empresa. Una cultura organizacional se forma como un resultado
de la interaccin entre la gerencia y los miembros de la empresa. Los aspectos que
ms afectan este proceso gerencial son:

Los valores culturales del pas,

El establecimiento de una organizacin funcional y el desarrollo

organizacional,

El desarrollo del proceso de delegacin de autoridad, responsabilidades,

autoevaluacin y autocontrol,

El establecimiento de una organizacin en donde exista la fe, la honestidad y

el trato justo,

La divisin del trabajo y la creacin de especializacin en cada puesto,

El reconocimiento de las labores bien hechas y la disciplina de aquellos actos

que rompen con las reglas establecidas,

La creacin de un sistema para la estabilidad del personal,

La creacin de un ambiente de motivacin, iniciativa, cooperacin,

mejoramiento profesional y personal.

Las teoras X y Y elementos de Motivacin

Una gerencia enmarcada el beneficio mutuo y satisfaccin total debe girar en torno al
proceso de mejoras continuas hacia la Calidad Total, segn lo indica la teora "Y".
Administrando la Calidad

En empresas de clase mundial, el enfoque hacia la Calidad Total es una prioridad

gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada.
Gerencia por Objetivo y Motivacin al Logro
Este mtodo sistemtico le permite a la gerencia organizar y orientar sus acciones
para cumplir con las metas, obteniendo los mejores resultados. El enfoque de la
gerencia por objetivos son los resultados y no las actividades ni los esfuerzos lo ms
importante. El ciclo de acciones a seguir para tener una gerencia por objetivos y
conseguir los mejores resultados es el siguiente:

Definicin de los objetivos a alcanzar,

Asignacin de responsabilidades y delegacin de autoridad,

Desarrollo de normas y procedimientos para el cumplimiento de tareas,

Evaluacin de resultados y retroalimentacin.

Los objetivos que se establecen son consistentes, especficos, cuantitativos, medibles

y alcanzables de ejecucin. Las tareas se ejecutan en forma eficiente, trabajando en
equipo y se evalan por mtodos y parmetros que se han acordado previamente, en
forma mutua, entre la gerencia y la persona encargada. La manera de controlar es
primordialmente bajo el sistema de auto control y, los objetivos que se establecen no
son solamente cuantitativos, sino que se concentran en el aspecto de las mejoras
continuas. Los ndices a alcanzar en los procesos de las mejoras continuas se
determinan a travs del benchmarking. Posteriormente la gerencia ejecuta un control
superior.

Paradigmas Gerenciales.
Por otra parte, los paradigmas gerenciales son modelos gerenciales que
aplican las nuevas empresas; estos se diferencian ms por la diversidad de trminos
que utilizan y la posicin de la que parte, que por las cosas realmente distintas que
dicen, lo cual nos lleva a visualizar y concentrarnos en las oportunidades de mejoras y
posibilidades de aprendizajes para los cambios que se estn produciendo al interior de
las organizaciones. De la gama amplia de propuestas de modelos y enfoques
gerenciales en el siglo XXI que se debaten, sobre todo en el mundo desarrollado se ha
introducido en alguna medida: los sistemas de calidad, la Planeacin Estratgica y
ampliamente la direccin por objetivos y la Direccin Estratgica integrada. Por
tanto, se presentan algunos paradigmas gerenciales en el contexto globalizado del
siglo XXI.

Direccin por Competencias: Es un enfoque gerencial que particulariza,

detalla y descubre las posibilidades enormes de lograr la eficacia y eficiencia
en el uso del recurso ms preciado de la empresa, las personas.

Direccin por Valores: Es un enfoque gerencial que centra su atencin en

integrar a las personas, su tiempo y contexto con la estrategia de la

organizacin.
Gestin del Conocimiento: Es un enfoque gerencial del futuro, ya que
reconoce el hecho y la tendencia de que existen cada vez ms puestos que
exigen conocimientos y reflexin, menos en los que el trabajador se limita a
hacer.

Visin Compartida: Es una visin interior que permite aumentar el nivel de

aspiraciones de los miembros de una organizacin, logrando que sus tareas
constituyan parte de un propsito comn ms amplio, producindose una
sinergia , reduciendo y canalizando los esfuerzos y creando un lazo de unin
entre ellos.

Dominio Personal: Es importante puesto que una organizacin se desarrolla

cuando lo hacen sus integrantes; tomando en cuenta que el dominio de una
persona no puede ser aumentado por otro individuo, slo se puede crear
condiciones que incentiven y respalden el deseo de hacerlo.

Modelos Mentales: Constituyen representaciones mentales que se hacen del

mundo, las cuales muchas veces no coinciden con la realidad, siempre se ve al
mundo con modelos mentales y estos modelos mentales son siempre
incompletos.

Aprendizaje en Equipo: Es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad

de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. La disciplina
del aprendizaje en equipo implica dominar el dilogo y la discusin para
poder entenderse entre los miembros del grupo y sacar el mximo provecho
de las reuniones.

Pensamiento Sistmico: Abarca una variedad de mtodos, herramientas. Este

enfoque seala interdependencias y la necesidad de colaboracin.

La Calidad Total: Plantea la necesidad de llevar a cabo cambios conceptuales

y estructurales dentro de la organizacin. Estos cambios necesariamente
involucran a todo el contingente humano que en ella se encuentran. Por ello
una de las exigencias bsicas de la calidad total es la participacin activa de
todos los niveles organizacionales y la transformacin de los recursos de la
organizacin. Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin
del desempeo de un sistema, los cuales estn relacionados ntimamente con
la calidad total. Su principal caracterstica est en promover una
complementacin entre calidad y productividad. La calidad total entonces
propone un mejoramiento continuo y una permanente dinmica de
eliminacin del desperdicio.

Eficiencia: Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimientos
de actividades, con dos acepciones: la primera, como relacin entre la
cantidad de recursos utilizados y la cantidad que se haba estimado o
programado a utilizar. La segunda, como grado en el que se aprovechan los
recursos utilizados transformndolos en productos.

Efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los resultados

propuestos y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos
planificados.

Eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, el producto o servicio que se

presta, es decir el impacto.

Conciencia Interna: Es la capacidad de una organizacin para evaluar con

rapidez su inventario de destrezas y competencias medulares.

Capacidad de respuestas Interna: Es la capacidad de responder con celeridad y

darse cuenta de una oportunidad.

Capacidad de respuesta Externa: El triunfo se mide por la capacidad de

responder ante la turbulencia externa que afecta a la organizacin, mediante la
toma de decisiones sin tener que coordinar y considerar todos los factores en
un negocio y entorno del mercado complejo.

Conciencia Externa: Consiste en la capacidad que tiene la organizacin para

entender la manera como el mercado percibe el valor asociado a sus productos
y servicios.

Tcnicas Gerenciales

Benchmarking
Definiciones:
Benchmarking es una herramienta de gestin gerencial relacionada con la
bsqueda acelerada de la competitividad de la organizacin mediante la

comparacin de lo que hace y cmo lo hace, contra lo que hacen los mejores
en su clase y cmo lo hacen.
Benchmarking, en las ciencias de la administracin de empresa puede
definirse

como:

"el

proceso

continuo

sistemtico

de

evaluar

comparativamente los productos, servicios o procesos de las organizaciones

que son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para
efectos de mejoras organizacionales".
Segn David T. Kerns, director general de Xerox Corporation y principal
iniciador de este concepto, el benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prcticas contra competidores ms duros o aquellas
compaas reconocidas como lderes en la industria.
Robert C. Camp, autor de libro Benchmarking, define a ste como la
bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un
desempeo excelente. Esta puede ser una definicin ms general, ya que no
se enfoca solamente a la competencia, sino a las empresas de mayor xito -sin
importar su giro o sector- y que pueden representar una valiosa aportacin en
cuanto a sus procesos para aplicar dentro de su empresa.
Tipos de benchmarking:

McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:

Benchmarking interno: un chequeo interno de los estndares de la

organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la Eiciencia.
Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una
organizacin,

con

los

de

otras

empresas

(competidoras).

Benchmarking de la industria: comparar los estndares de la empresa con los

de

la

industria

la

que

pertenece.

Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de logros

de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin
importar en qu industria o mercado se encuentre.

Importancia del benchmarking:

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de
la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones
sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara
a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Este proceso
continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en
otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta
actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las
actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o
mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).

El benchmarking es una herramienta que incrementa la calidad, as como la

mejora de los procesos.
Fases del proceso de benchmarking:
Un proceso de benchmarking consta de cinco fases:

1. Planeacin:

Identificar qu se va a someter a benchmarking.

 Identificar compaas comparables.

Determinar el mtodo para recopilar los datos.

Recopilacin de datos.

2. Anlisis:

determinar la brecha de desempeo actual.

Proyectar los niveles de desempeo futuros.

3. Integracin:

Comunicar los hallazgos del benchmarking y obtener aceptacin.

Establecer metas funcionales.

4. Accin:

 Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.

Recalibrar los benchmarks (referencias).

5. Madurez:
Corregir e innovar cuando se logre una posicin de liderazgo.
Implementar prcticas completamente integradas a los procesos.

El proceso de benchmarking, que se inici como una prctica exclusiva de las

multinacionales, contagia cada vez ms a empresas pequeas que necesitan
mantenerse actualizadas en las prcticas modernas de un negocio. Nestl tiene como
parte fundamental de su negocio la Creacin de Valor Compartido. Est enfocada en
reas especficas de las principales actividades de negocio de la Compaa agua,
nutricin, y desarrollo rural, con el objetivo de crear simultneamente el mayor valor
para la sociedad y los accionistas.
Tcnicas gerenciales
Justo a tiempo unidad vs justo a tiempo.
Una definicin de Justo a Tiempo es producir los elementos que se necesitan, en las
cantidades

que

se

necesitan,

en

el

momento

en

que

se

necesitan.

Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo
de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento
continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el
sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de un
profundo compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin as
como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u
otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad,
mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores
utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del Justo a Tiempo se pueden mencionar: los
inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del
producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicacin del
"justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de
mentalidad, que se puede lograr a travs de la implantacin de una cultura orientada a
la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo as como de flexibilidad a
los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la
empresa hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, entre otros.
La produccin Justo a Tiempo es simultneamente una filosofa y un sistema
integrado de gestin de la produccin, que evolucion lentamente a travs de un
proceso de prueba y error a lo largo de un perodo de ms de quince aos. En las
fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el
momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El
desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de
equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial
para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985).

Entorno para la aplicacin del justo a tiempo

La metodologa del Justo a Tiempo como procedimiento de gestin y manejo

productivo puede ser utilizado en cualquier tipo de empresa, tanto industrial como de
servicios.
Cualquier proceso se puede examinar con el fin de determinar las operaciones que no
le aaden valor y las causas por las que el trabajo se interrumpe, facilitando la
deteccin de las anomalas, eliminando las tareas ineficaces que impiden un buen
desarrollo de la organizacin. Muchos autores consideran el Justo a Tiempo solo
como una tcnica de gestin de inventarios, pero esta va ms all de un manejo fsico
ya que no es meramente una tcnica sino ms bien, una herramienta de gestin.
Estructuracin bsica del justo a tiempo
Esta metodologa surge por las debilidades que tiene el sistema de valoracin
tradicional, de los retrasos en el proceso de fabricacin al producir cantidades de
productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilizacin de modelos
basados en la determinacin de las cantidades econmicas de pedido. La filosofa del
justo a tiempo tiene una visin dinmica de como optimizar la produccin, basando
sus fundamentos en la minimizacin de las tareas que no aaden valor sin
preocuparse mucho por la optimizacin y tamao de los lotes de produccin. Esto
tiene como consecuencia dentro de estos parmetros que los inventarios se ven como
una forma de remanentes, conduciendo a la idea que "los inventarios ms altos son la
necesidad de proteger estadios de produccin de la escasa calidad o de la produccin
y aprovisionamiento inciertos".
Las empresas que adoptan un programa de calidad total son las que ms
eficientemente pueden aplicar el modelo del justo a tiempo, ya que en ellas el
problema de la calidad desaparece y las posibles fallas o tareas que no agreguen valor
son erradicadas en un gran porcentaje. Tambin debe tenerse en cuenta que al no
existir problemas tcnicos dentro de la etapa productiva, no se necesita mantener un

stock considerable de inventarios para protegerse contra insuficiencias de la pobre

calidad de produccin eliminando as una gran cantidad de productos en proceso. En
la aplicacin del justo a tiempo los tiempos de produccin son disminuidos
considerablemente, ya que al producir en pequeos lotes, son fcilmente detectadas
las partes defectuosas en cada uno de los departamentos que entran en el proceso de
produccin, as llevando un control que Permite en cualquier momento modificar el
proceso que est causando la desviacin.

Beneficios del justo a tiempo

Disminuyen

las

inversiones

para

mantener

el

inventario.

Aumenta la rotacin del inventario.

Reducen las prdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. Problemas de coordinacin,
proveedores no confiables etc.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.

 Conocimiento eficaz de desviaciones.

Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce slo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de
ser utilizados.

El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa

Toyota. Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos 70, ya
que alrededor del ao 1976 los japoneses especficamente los dirigentes de negocios
comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a
causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento econmico e
industrial, que vena en ascenso desde haca ms de 25 aos; pero que fue afectada
profundamente por la segunda crisis mundial del petrleo en 1976. Fue as como los
japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado
por la Toyota y a partir de ese momento se empez a difundir por las diferentes
empresas manufactureras de Japn.
La calidad total
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y est localizado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al
producto o servicio en s, sino que es la mejora permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomando una empresa como una mquina gigantesca,
donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel

jerrquico est comprometidos con los objetivos empresariales. Para que la calidad
total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales bsicos de la
sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por
la educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin laboral ms
predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor
criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de
anlisis y observacin del proceso de manufactura en caso de productos y poder
enmendar errores.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las
siguientes:
Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.
Mejora la relacin del recurso humano con la direccin.
Reduce los costos aumentando la productividad.
La reingeniera junto con la calidad total puede llevar a la empresa a vincularse
electrnicamente con sus clientes y as convertirse en una empresa ampliada. Una de
las estructuras ms interesantes que se estn presentando hoy en da es la formacin
de redes, que es una forma de organizar a una empresa y que est demostrando su
potencial con creces. La calidad total es un sistema de gestin de calidad que abarca a
todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial
nfasis en el cliente interno y en la mejora continua.
Origen de la tcnica de calidad total:
Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los pioneros. La II Guerra
Mundial dej la economa nipona en una situacin catastrfica, con unos productos
poco competitivos que no tenan cabida en los mercados internacionales. Los

japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al mercado gracias a la adopcin de

los sistemas de calidad. Los resultados fueron que Japn registr un espectacular
crecimiento.
La iniciativa nipona pronto se transmiti a otras zonas del planeta. Europa tard algo
ms, pero tambin fueron los aos 80 los del impulso definitivo. En 1988 nace la
European Foundation for Quality Managment (EFQM), organizacin que apuesta por
los modelos de gestin de calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a
optimizar los recursos, reducir costes y mejorar los resultados, con el objetivo de
perfeccionar constantemente el proceso productivo.
La implantacin de la calidad total es un proceso largo y complicado, supone cambiar
la filosofa de la empresa y los modos de gestin de sus responsables; se debe elegir
un problema concreto, y analizar el punto en donde est fallando la empresa. Los
principios de gestin de la calidad total son sencillos de entender, pero complicados
de asimilar:
El sistema parte de la bsqueda de la satisfaccin del cliente, en todos sus
aspectos.
Un primer paso es la bsqueda de la calidad de los productos/servicios.
Pero habr que tener en claro que el producto/servicio ya no ser el punto
principal de calidad.
Los principios elementales son los siguientes:
De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en cada puesto de
trabajo.

 La calidad la produce el ltimo eslabn que termina el producto o que est en

contacto con el cliente pero nunca el director general.
El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.
Progreso del significado de la calidad total
La transformacin de las empresas y la globalizacin de las economas, han
ocasionado un sinnmero de problemas y dificultades en los gobiernos de Amrica
Latina. Explicar cmo analizar el hecho, de que la clave del xito de la fuerza del ao
2000, dentro de la organizacin es la Calidad Total en las empresas, para dar a
conocer a la comunidad por qu s realiza esta transformacin, es una accin
complicada.
Para el anlisis de la competitividad y la calidad total en las empresas; existen
algunas preguntas obvias: Cmo afect a las empresas la incorporacin del concepto
de calidad total? Cmo la calidad total impresion en las empresas que intervienen
en el proceso de Globalizacin. Se ha definido al Mejoramiento del personal como
una forma de lograr la calidad total, y como una conversin en el mecanismo viable y
accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha
tecnolgica que mantienen con respecto al mundo competitivo y desarrollado. Para
mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en consecuencia ms
competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para hacerlo ms efectivo,
eficiente y adaptable. Qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico
del empresario y del proceso. La clave del xito es la Calidad Total de mantener
sistemticamente ventajas que le permitan alcanzar determinada posicin en el
entorno socioeconmico.

El trmino calidad total es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y

socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de
nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un
planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo. La ventaja comparativa de una
empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que
dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos
tienen en menor medida, que hace posible la obtencin de unos rendimientos
superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una
actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de
reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin.
Por otra parte, el concepto de xito nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con
caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin. Ecuador est sufriendo ya
hace algunos aos los cambios de la calidad total; pero an existen algunas empresas
en nuestro pas que no mostraban estas nuevas formas de hacer empresa y poco a
poco estn haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para no tener
que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la red de distribucin, las
relaciones con la comunidad, el desempeo de los trabajadores, son puntos
primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos tiempos.

Importancia de la calidad total:

La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la

misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos
palabras. El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son
complementarias entre s:
Los Trabajadores.
Los Proveedores; y,
Los Clientes.
Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:
El objetivo bsico: la competitividad.
El trabajo bien hecho.
La Mejora continuada con la colaboracin de todos: responsabilidad y
compromiso individual por la calidad.
El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
Comunicacin, informacin, participacin y reconocimiento.
Prevencin del error y eliminacin temprana del defecto.
Fijacin de objetivos de mejora.
Seguimiento de resultados.
Indicadores de gestin.

 Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Los obstculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

El hecho de que la direccin no defina lo que entiende por calidad.
No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente opine igual y est
satisfecho.
Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la
practican.
El control de calidad total
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el
mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa para asegurar la continua
satisfaccin de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de
la calidad del producto y sus servicios. Es un concepto que involucra la orientacin de
la organizacin a la calidad manifestada en sus productos, servicios, desarrollo de su
personal y contribucin al bienestar general.
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la actualidad es fundamental
para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que
ellos realizan, lo cual hace que las empresas estn en constante actualizacin; adems,
permite que las organizaciones sean ms eficientes y competitivas, fortalezas que le
ayudarn a permanecer en el mercado. Para la aplicacin del mejoramiento es
necesario que en la organizacin exista una buena comunicacin entre todos los
rganos que la conforman, y tambin los empleados deben estar bien compenetrados

con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer mucha informacin valiosa para
llevar a cabo de forma ptima el proceso de mejoramiento continuo.
La definicin de una estrategia asegura que la organizacin est haciendo las cosas
que debe hacer para lograr sus objetivos. La definicin de su sistema determina si est
haciendo estas cosas correctamente. La calidad de los procesos se mide por el grado
de adecuacin de estos a lograr la satisfaccin de sus clientes (internos o externos). Es
el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones. Para el efecto,
se debern desarrollar los siguientes pasos:
Elegir qu controlar.
Determinar las unidades de medicin.
Establecer el sistema de medicin.
Establecer los estndares de performance.
Medir la performance actual.
Interpretar la diferencia entre lo real y el estndar.
Tomar accin sobre la diferencia.
El trmino calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad,
alcanzando tal grado de relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor
precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible comprador de un producto
o servicio. Las necesidades de quienes compran nuestros productos o servicios no son
estticas, sino que evolucionan de forma continua. Esto supone la permanente
adaptacin de todos nuestros procesos productivos y comerciales a dichas
necesidades, si queremos seguir contando con su fidelidad. Gestin de la calidad es el

conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios

mediante la utilizacin de la calidad como herramienta estratgica.
Tipos de calidad total.
Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso, para as poder
alcanzar niveles de performance sin precedentes. Los pasos de este proceso pueden
resumirse as:
Probar la necesidad de mejoramiento.
Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
Organizarse para la conduccin de los proyectos.
Prepararse para el diagnstico o descubrimiento de las causas.
Diagnosticar las causas.
Proveer las soluciones.
Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin.
Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
Adems se habla del Despliegue de la Funcin de Calidad (DFC), concepto complejo
que provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes en los
apropiados requerimientos tcnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del
producto. Es decir, las actividades necesarias para traducir la voz del cliente en las
caractersticas del producto final. Para lograr esto, existen los siguientes principios:
La calidad comienza con deleitar a los clientes.

 Una organizacin de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y

ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.
Una organizacin de calidad conduce a sus clientes al futuro.
Productos y servicios sin mcula y que satisfacen al cliente provienen de
sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas.
En una organizacin de calidad, la visin, los valores, sistemas y procesos
deben ser consistentes y complementarios entre s.
Todos en una organizacin de calidad, administradores, supervisores y
operarios, deben trabajar en concierto.
El trabajo en equipo en una organizacin de calidad debe estar comprometido
con el cliente y el mejoramiento continuo.
En una organizacin de calidad cada uno debe conocer su trabajo.
La organizacin de la calidad usa el mtodo cientfico para planear el trabajo,
resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.
La organizacin de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.
La cultura de una organizacin de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de
mejoramiento de cada grupo e individuo.
Para que tengan xito, los productos o servicios de una empresa se debe:
Cubrir una necesidad concreta.
Satisfacer las expectativas de los clientes.

 Cumplir especificaciones y normas.

Cumplir los requisitos legales aplicables.
Tener precios competitivos.
Su coste debe proporcionar beneficio.
Calidad Total
Una empresa que se basa en tcnica de calidad total es The Coca-Cola Company.
El agua es uno de los principales ingredientes de esta bebida. El agua pasa por un
tratamiento multibarrera para adecuarse a los requerimientos de la Organizacin
Mundial de la Salud, Legislaciones locales y Nacionales y a los estndares
establecidos por The Coca-Cola Company (TCCC). Cada una de las fases del
tratamiento de aguas es monitoreada por rigurosos controles de Calidad. Los
consumidores en todo el mundo confan en que la Compaa Coca-Cola (TCCC) les
ofrezca en todo momento productos refrescantes de seguridad incuestionable y alta
calidad. En Coca-Cola la calidad y la seguridad alimentaria son la piedra angular de
su xito, porque son una parte integral de su legado y un fiel reflejo de nuestro lema
"Producto perfecto, de confianza en cualquier parte". Por ello, la implantacin de
procesos que garanticen la calidad y seguridad alimentaria de sus bebidas es una de
las prioridades fundamentales de la Compaa y embotelladores.
Documentos, trabajos y tareas, relaciones laborales y recursos humanos tcnica
administrativa del Empowerment
Empowerment es todo un concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la
empresa que integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas,
mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de comunicacin
efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la organizacin. Sin embargo, para

aceptar lo anterior es necesario profundizar ms sobre este concepto para comprender

en qu consiste y cules son sus alcances. A continuacin presentaremos algunas
definiciones de Empowerment que nos ayudaran a ampliar nuestro panorama sobre
este concepto:
"Empowerment es donde los beneficios ptimos de la tecnologa de la informacin
son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn
completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa, habilidades,
responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de
la organizacin."
No slo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo; es adems una herramienta
utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniera, que provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se
considera como el movimiento que busca dar poder a la gente va entrenamiento;
lleva la decisin a la gente que est en el frente. Se convierte en la herramienta
estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en
equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional y se
convierta en un sistema radicalmente funcional. Gracias a esta herramienta se
reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto-dirigidos, en donde la informacin se
comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar
lo mejor de s. Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el
significado de Empowerment y cmo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias,
no es un programa con principio y fin. Todos los niveles de la empresa entienden la
forma en que este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y
personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposicin y
compromiso de la Alta Direccin haca esta cultura de desarrollo humano.

De la misma forma, se requiere tener una Visin que nos indique la direccin de la
empresa y como la toma de decisiones nos ayuda a alcanzarla; Valores los cuales
actan como guas para llevar a cabo la toma de decisiones. Adems es necesario que
haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de los mtodos con
lo que se medir el xito, como puede ser el contar con una retroalimentacin
continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras. Los puestos
deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesin y
responsabilidad, para ello debe hacer una evaluacin de persona/puesto. Los sistemas
de comunicacin juegan tambin un papel muy importante, stos deben ser efectivos.
La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes, fracasos
y xitos. Cuando la gente entiende la direccin de la empresa, es ms probable que
respalde las acciones de la misma.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima
son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrnseco de
orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento,
tanto psicolgico como concreto pueden aumentar estos sentimientos. La
compensacin y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con
los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas deben
estar ms orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeo del
trabajo y sus logros especficos.
Sistemas de seleccin y promocin que permitan la identificacin de trabajadores y
de los lderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Evidentemente,
algunas personas estarn ms interesadas que otras en tener Empowerment. Al
localizar a personas con la motivacin y las habilidades apropiadas en un ambiente
"energizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la
energizacin en una forma ms efectiva en tiempo y costos. Adems, las opciones de

promocin y seleccin de una empresa significan que ella tiene un ambiente de

Empowerment. Tambin son importantes que se consideren los siguientes puntos:
Planes de carrera y desarrollo.Sistemas de informacin.
Polticas de reembolsos por viajes.
Procedimientos para planificacin de sucesin.
Disciplina.
Normas de personal.
normas de reembolso por matrcula.
Crculos de calidad
Buzn de sugerencias.
Todos estos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder, o hacerlas
sentir como si no tuviesen ningn poder. Estos sistemas deben revisarse y ajustarse
continuamente. Un desarrollo de habilidades de liderazgo. Los Lderes tienen un gran
impacto sobre el grado de Empowerment que siente su gente. Esto es consecuencia de
las tareas que delegan, el control que ejercen, la iniciativa que fomentan, y la
retroalimentacin y refuerzo que proporcionan. Los lderes que tienen Empowerment
no slo facultan a su gente, sino que tambin desarrollan la confianza de la misma.
Al entrenar para el xito y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueosde sus ideas,
los lderes aseguran la dedicacin y compromiso de aqullos hacia su trabajo. El
aumento de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo, a medida que el
personal y los equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment. El

entrenamiento de los lderes es fundamental. No se debe esperar que las gentes en

tales posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar sus habilidades.
Un desarrollo de habilidades tcnicas y de puesto. Los colaboradores se encargan de
tareas adicionales y tienen una rotacin frecuente de tareas. Ellos deben entender la
forma en que deben realizar cada tarea, no slo de su propio trabajo, sino de todo lo
que impacta a su equipo. El entrenamiento tcnico y de trabajo prepara a la gente para
estas nuevas responsabilidades. Nada energetiza ms al personal que proporcionarles
las habilidades de entrenamiento para que realicen bien su trabajo. Un desarrollo de
tcnicas para resolver problemas y entrenamiento en habilidades interpersonales. La
gente con Empowerment, ya sea individualmente o en equipo, interacciona ms
frecuentemente con sus compaeros de trabajo, proveedores, clientes, gerencia.
Se espera que la gente identifique los problemas, oportunidades y que tomen las
medidas necesarias. El personal con Empowerment debe poder dirigir a otros y
resolver sus propios conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta.
Generalmente se necesita el entrenamiento en habilidades a medida que los
colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades. Un desarrollo de
habilidades para el servicio al cliente. Las empresas con Empowerment se concentran
en las habilidades de servicio a clientes, debido a que su personal de primera lnea
representa a la empresa ante el cliente. Una empresa que tenga Empowerment
proporciona el entrenamiento que el personal de servicio de primera lnea necesita
para satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.
reas de soporte tcnico
Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al sistema de Empowerment.
Al igual que los lderes, se debe de considerar el personal de los grupos de apoyo
(ingeniera, contabilidad, capacitacin). Esto puede ayudar a la gente de primera lnea
a desarrollar un sentido de responsabilidad y de posesin del puesto. Se requiere un

continuo entrenamiento y apoyo de la gerencia para ayudarlos a asumir nuevos

papeles. El personal de apoyo que realice eficazmente las actividades de entrenar,
reforzar y ofrecer ayuda sin quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y las
habilidades de los colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente una
mayor parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo. Finalmente, un grupo de
apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel de
entrenadores.
Equipos de trabajo. Cada vez ms, las empresas facultan al fomentar la formacin de
trabajo en equipo (equipos interfuncionales de calidad, grupos de enfoque
concentrados en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un
equipo especial de trabajo: el equipo autodirigido, organiza a las personas en forma
tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o rea. El equipo toma muchas
de las responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores, tales como
asignacin de trabajo con autodireccin, que es una forma excelente de energetizar a
personas cuyos puestos actuales tienen un alcance limitado.
Las Organizaciones Hoy en Da
Hoy en da las organizaciones luchan por implementar en su negocio un proceso de
reingeniera, administracin estratgica y otro tipo de filosofas. La implementacin
exitosa depende en gran parte en la curva de aprendizaje y en la resistencia al cambio
de la misma. Todava, de alguna manera, se utiliza el tradicional entrenamiento de
cursillos por unas cuantas semanas que slo formaran parte de un curriculum y no
del desempeo diario de la organizacin. Es necesario que las organizaciones
reconozcan la necesidad de utilizar herramientas flexibles que se puedan implementar
con rapidez y que muestre resultados en el menor tiempo posible.
a) Tpicos Intentos de Cambio

Probablemente han atendido seminarios, diplomados as como otros cursos, y ledo

muchos libros y manuales. Las palabras rimbombantes del consultor son
maravillosas. Tienen sentido completamente. Se emplea a los consultores en la
organizacin. Estos vienen se organizan, organizan y se van. Son buenos en su trabajo
y realmente trabajaron duro, trajeron con ellos conceptos valiosos del mercado e
hicieron todo lo posible por ensearlos en la organizacin. Algunas veces es
imposible para un consultor cambiar los hbitos administrativos de una organizacin
por lo que cuando el consultor se fue el programa se vino abajo. El cambio no se dio,
el cambio no fue implementado. El modelo clsico de cambio en una organizacin es
el siguiente: inicia en un estado esttico para moverse a un estado catico,
posteriormente regresa a un estado esttico. El problema con este paradigma es que
para cuando la organizacin se convence de dar un paso hacia el cambio la
oportunidad de acceder a ese cambio pasa. An ms, los ciclos de cambio son ahora
tan frecuente que el modelo deseado no puede ser implementado por completo, hay
que adaptarlo. A continuacin presentamos una grfica de factores que sufren un
efecto claro por la intervencin del cambio:
Puntos de Alarma en la Deteccin de Ineficiencias: Cualquier persona externa
a la compaa puede detectar fcilmente los puntos en donde sta, est siendo
ineficiente. El problema es que, la gente que trabaja dentro de ella, ni siquiera
se percata de las cosas que estn yendo mal, o si lo notan, hacen como si no
hubiera pasado nada. Algunos de los aspectos malos de una empresa, en
cuanto a su desenvolvimiento pueden ser los siguientes:
Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo.
Las cosas que s los emocionan estn fuera del trabajo.
A la gente slo le importa sus cheques de pago, sus vacaciones y sus
pensiones.

 La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego haz lo
menos posible.
Todo el da, todos parecen moverse en cmara lenta... hasta que es hora de
irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad.
Se habla de hacer un mejor trabajo, qu sucede?, muchas miradas vacas.
Nadie asume ms responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi
problema, no el de ellos.
Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida.
A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio.
Si se dice, "Si no le echan ganas, se quedarn sin trabajo", pero eso slo los
desmoraliza y las cosas empeoran.
Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de
corta duracin.
Muchas compaas para intentar mejorar estas situaciones han intentado muchos
mtodos, como los que citaremos:
Plticas Motivacionales
Crculos de Calidad
Sueldos ms Altos
Calidad de Vida en el Trabajo

 Organizacin Aplanada
Equipos de Trabajo
Sistemas de Sugerencias
Ms Entrenamiento
Mejores Comunicaciones
Relaciones ms Cercanas
Seguridad en el Trabajo
y Muchos Otros Programas.
Pero con todo ello, lo nico que ha sucedido son puros resultados inciertos, de corta
duracin, desalentadores, contraproducentes, confusos o insignificantes. En ste tipo
de empresa, seguramente sucede lo siguiente, en relacin con la gente y el trabajo que
desempean:
El trabajo pertenece a la compaa, no a la persona.
Uno est haciendo slo lo que se le pide.
El trabajo no importa realmente.
Uno no sabe que tan bien lo est haciendo.
Uno tiene que mantener siempre la boca cerrada.
El trabajo es algo diferente de lo que uno es.

 Uno tiene poco o ningn control sobre su trabajo.

Lo que se requiere es una fuerza motivadora que vigorice a la gente, una gua para la
accin, a esto se le conoce como ZAPP. Con l, las personas son responsables de su
trabajo, les pertenece, saben dnde estn ubicados, pueden dar su opinin acerca de
las cosas, y tienen algo de control sobre su trabajo. Para que las personas se sientan
Zappeadas es necesario que se les tenga confianza, que tengan responsabilidades, que
se les d reconocimiento por sus ideas, cuando es escuchada, cuando los problemas se
resuelven en equipo, cuando los controles son flexibles, cuando son elogiados, al
trabajar en equipo, cuando se les brinda conocimiento, cuando cuentan con los
recursos suficientes y necesarios para desempear su trabajo, y cuando las
comunicaciones son hacia arriba y hacia abajo. Los tres primeros pasos del Zapp, son:

1. Mantener la Autoestima
2. Escuchar y Responder con Empata
3. Pedir ayuda para Resolver los Problemas
El Zapp consiste en delegar autoridad, darles responsabilidad a sus empleados. El
compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonar la responsabilidad.
La persona que delega autoridad, todava tiene que saber qu es lo que est
sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del departamento, debe tomar las
decisiones que ellos no puedan, debe ofrecer gua, valorar el desempeo, asegurar que
la gente vaya sobre buen camino y, ser un administrador inteligente. Para poder
canalizar la accin se deben establecer claramente cules son las reas de resultados
clave, es decir, la direccin que queremos tomar; cmo vamos hacer la medicin, que
es una manera de saber que estamos movindonos en la direccin correcta, y por

ltimo, fijar cul es nuestra meta, que es un indicador de que ya llegamos. Es

necesario contar con retroalimentacin constante acerca del desempeo relacionado
con las metas que mantienen el Zapp elevado. De ser posible, la gente debe
administrar su propio sistema de retroalimentacin, y deben cambiarse las mediciones
y metas a la gente en nuevas direcciones, una vez que se hayan logrado las anteriores.
Pero adems de todo lo que hemos citado, nada se pudiera lograr si la gente no tiene
las habilidades o cualidades necesarias para hacer las cosas como deben ser. Es
necesario que reciban cierto entrenamiento en donde se les explique los siguientes
puntos:
Propsito e importancia de lo que se intenta ensear
Proceso que ser utilizado
Mostrarle cmo se hace
Observar mientras la persona practica el proceso
Dar retroalimentacin inmediata y especfica
Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener xito
Se deben ponerse de acuerdo en las acciones de seguimiento.
Quienes van a determinar este grado de motivacin de la gente, en orden de
importancia son:
El jefe inmediato de la persona (lder del grupo)
Las dems personas que afecta el trabajo de la persona (proveedores,
servicios, soporte).

 Administracin superior
La organizacin y sus sistemas.
La ms importante influencia proviene del supervisor o gerente a quien le reporta
directamente la persona.
Integracin a la Gente hacia el Empowerment
Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es
preciso sealar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este
momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted
espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,
evidentemente, la gente no har nada. Generalmente si no se espera nada de algo, no
se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que
la gente le d los resultados esperados. Esto significa, adems que se debe trabajar en
forma activa. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de
su gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y
tambin genera grandes expectativas. Para integrarla al Empowerment hay tres
elementos importantes a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su
gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el
logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que
permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.
El segundo hace hincapi en la disciplina. El Empowerment no significa
relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En
este sentido es preciso fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un
sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus

actividades

adecuadamente;

la

definicin

de

roles,

es

determinar

perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades,

sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado.
El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en
todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto
incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con
nosotros; persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el
trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo
trasmitimos; y por ltimo la energa de accin, que es la fuerza que estimula y
entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales.
Bases de la Implantacin del Empowerment
Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es necesario que haya un
cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en
equipo. Cynthia D. Scott y Dennis T. Jaffe nos proponen en su libro "Empowerment:
Cmo Otorgar Poder y Autoridad a Su Equipo de Trabajo, medidas para crear un
equipo de trabajo.
Creacin del Equipo de Trabajo:
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los crculos de calidad por
ejemplo, existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodologa.
Sin embargo esto no lo toman como una filosofa y es en una filosofa en
accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral y no en
un recurso inusual o fuera de lo comn. Con la canalizacin de energas para
un objetivo comn, logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar
individualmente, y a esto se le llama sinergismo.

El sinergismo implica que las acciones simultneas de entidades separadas

que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos
individuales. Y este existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio
se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los
administradores se dirigen en nuestros das. Los gerentes es muy importante
que consideren la energa que tienen los trabajadores para que puedan
canalizarlas por el mejor camino.
De los cuatro tipos de energa que existen, fsica, mental, emocional y de
espritu, es sta ltima en la que ms se deben enfocar, porque es la que
permite que las personas se animen recprocamente. Sin embargo esto no
significa que se deben de descuidar las otras, el desafo de crear un equipo de
alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho
comprende dos aspectos: empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin
olvidar nunca como es estar en los niveles ms bajos, y empezar a pensar ms
en trminos de gestin de conduccin de equipos.
Una

investigacin

realizada

por

Wilson,

identific

ocho

atributos

normalmente presentes en equipos con alta eficiencia:

Liderazgo participativo: crea interdependencia dando fuerza, liberando y
sirviendo a otros.
Responsabilidad compartida: establece un medio en el cual todos los
miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la
eficiencia de la unidad de trabajo.
Comunidad de propsito: se tiene un sentido de propsito comn en cuanto al
porqu de la existencia del equipo y su funcin.

 Buena comunicacin: crea un clima de confianza y de comunicacin abierta y

franca.
La mira en el futuro: para ver el cambio como una unidad de crecimiento
Concentracin en la tarea: se mantienen reuniones centradas en los resultados
Talentos creativos: los talentos y la creatividad individuales estn al servicio
del trabajo
Respuesta rpida: en la identificacin y el aprovechamiento de las
oportunidades.
El establecer un equipo de alta eficiencia supone un proceso de desarrollo y en su
camino para alcanzarla atraviesan por tres etapas:
Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a
centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a
no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.

Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus
roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos.
Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no
slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para
orientar las acciones y decisiones.
No todos los equipos pasan por estas fases de igual manera, algunos difieren en el
tiempo que tardan en pasar de una fase a la siguiente y en otros cambian ciertas

caractersticas de cada fase. El papel del gerente en este aspecto consiste en

identificar aquellos atributos que estn ayudando a su equipo para ser ms eficientes y
aquellos que se lo impiden. En un equipo de alta eficiencia, el gerente es uno ms de
sus miembros, que participa con el resto de los empleados. Esto no implica que la
unidad de trabajo funcione como una democracia o que el gerente no sea el
responsable de lo que sucede. En cambio indica que se obtendrn mejores resultados
liderando y no dirigiendo en el sentido tradicional de la palabra.
Un importante mandato para los gerentes es ayudar a crecer a los empleados y estos
son los considerados con mayor influencia positiva. Son tres las etapas del
crecimiento del empleado, En la primera es considerado dependiente, buscan
observan y necesitan direccin. El papel del gerente es el de decir: dar directivas
especficas; fijar objetivos pequeos; y brindar informacin sobre los resultados tanto
positivos como negativos. La segunda etapa, es cuando el empleado domina su tarea,
ya no depende del gerente en lo que hacen, pero necesitan de l para que influya con
respecto al uso de su energa y al nivel de rendimiento esperado. El papel del gerente
en esta etapa es el asignarles mayor responsabilidad, ms libertad, pedirles ms
potencia y sugerencias, fijar conjuntamente los objetivos, y hacer que la informacin
de los resultados fluya en dos sentidos.
Muchos gerentes cuando llegan a esta etapa creen que han terminado, sin embargo
crear un equipo de alta eficiencia exige un paso ms, una tercera etapa, lograr que la
gente sea interdependiente. Y el rol del gerente pasa a ser el de un colaborador, donde
debe ayudar y aconsejar a sus empleados, solicitar que vayan informndole
resultados, establecer parmetros, recibir aportes en cuanto a la forma de realizar las
tareas inmediatas y dar ms responsabilidad.
El liderazgo es esencial para lograr que los empleados superen la etapa independiente
y entren a ala interdependiente, y para lograrlo, los gerentes deben de repensar la

forma tradicional de dirigir. Para crear y dirigir un equipo de alta eficiencia, el

enfoque del liderazgo participativo es el que mejor funciona, con una comunicacin
de doble sentido y una gestin basada en la influencia para asegurar el compromiso.
Los lderes eficaces tienden a capacitar a su gente, a liberarla y a servirla. La idea de
autorizar apunta a la distribucin de responsabilidades, a trasmitir la importancia de
cada miembro del equipo y permitir que cada participante sea un miembro igual del
equipo. El liberar implica la utilizacin de talentos, ideas, percepciones y
capacidades, tanto creativas como de resolucin de problemas que tiene n las
personas.
Servir implica el ubicarse en el rol de contribuir al crecimiento de los dems. Los
miembros de los equipos deben trabajar en armona, ayudarse unos a otros, reconocer
y complementar los puntos fuertes y dbiles de los dems, y compartir la conviccin
de que son recprocamente responsables. Una de las formas ms importantes de
fomentar la responsabilidad compartida consiste en intercambiar informacin y
establecer un clima que lo fomente. Otra forma de alentar la responsabilidad consiste
en dar recompensas cuando se produce; y otra es la de fomentar la responsabilidad
compartida que consiste en informar a todos acerca de la tarea global del grupo y
cmo encaja cada parte en el conjunto.
Los equipos con un alto grado de responsabilidad compartida tienen reas
primordiales de responsabilidad, pero los miembros asumen tambin otros roles.
Pueden ayudarse mutuamente a adquirir nuevas tcnicas, y los integrantes se
benefician tanto por los logros del grupo como los logros individuales. Un
requerimiento clave de un equipo sper eficiente es que todos los miembros
compartan el mismo propsito. El propsito es una orientacin conscientemente
elegida y claramente articulada que utiliza los talentos y capacidades de su equipo,

contribuye a la organizacin y conduce a los miembros del equipo hacia un sentido de

realizacin.

El propsito tiene cuatro funciones principales:

o Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de
referencia estable a partir del cual se establecen los objetivos y se
planifica.
o Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en
relacin con un criterio exterior.
o Provee un foco para la colaboracin y la responsabilidad compartida
o Motivador para la excelencia y la alta eficiencia.
Un equipo que juega para no perder y no para ganar, frecuentemente pierde estmulo,
y el adversario, centrado en ganar, usa su energa positiva para invertir el juego. La
comunicacin es fundamental para el rendimiento. Cunto ms frecuente es la
comunicacin de los empleados, mayor son las probabilidades de que sean eficientes.
Por tal motivo el gerente debe alentar la participacin y la comunicacin.
La confianza es un requisito previo a la buena comunicacin. El mayor problema de
la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicacin se frena
puede sobrevenir varias consecuencias negativas, como confusin, tensin, reduccin
de la productividad, resentimiento, frustracin e incapacidad de los empleados para
realizar el trabajo. Hasta ahora hemos visto algunas formas de estimular la liberacin
de ms energa en un equipo de trabajo.

Sin embargo, el hacer algunos cambios para mejorar la eficiencia, no significa que los
miembros de su seccin lo acompaen. Para manejar una situacin de atascamiento,
se necesita comprender como aprenden los grupos a comportarse. Las experiencias
pasadas y las creencias presentes pueden afectar negativamente la disposicin de los
miembros del grupo a cambiar, frenando el flujo de energa productiva en la unidad
de trabajo. Y para salir de esta hay que reconocer para poder frenarla, describir al
grupo la situacin, y crear un desafo.
En los equipos es importante que existan normas. Las normas, como los hbitos,
tienen varios aspectos positivos. Permiten que las personas sepan que se espera,
ayudan a mantener el orden, eliminan la necesidad de repensar cada accin, y dan una
sensacin de seguridad. Por otro lado, tambin representan desventajas: son
resistentes al cambio, pueden obstaculizar el camino a la eficiencia mxima, y pueden
ser aceptadas en forma irreflexiva. Los grupos necesitan reuniones y frecuentemente
son consideradas una prdida de tiempo. La forma de comportarse al reunirse
constituye un factor importante en la creacin de un equipo sper eficiente.
La mayora de las reuniones bien dirigidas tienen un propsito claro, participan todos,
aunque nadie tiene derecho a irse por la tangente, y no duran ms de lo necesario.
Pero desgraciadamente en la mayora de los casos la mentalidad imperante sostiene
que la reunin es del lder. Para mantener la mira en las tareas, es importante que
tambin los miembros del equipo se sientan responsables de lo que pasa en las
reuniones. Esto se puede lograr a travs de:
Asegurndose que el equipo conozca el propsito de la reunin, que sepa
cmo se alcanzar dicho hecho y qu significado tiene para el equipo.
Crear un ambiente en el que las personas quieran participar.

 Acotar en forma efectiva a los miembros del equipo cuando se apartan de sus
tareas.
Establecer expectativas positivas para el comportamiento de los miembros del
equipo.
Otro aspecto a considerar es la creatividad es un factor muy importante en los
equipos. Muchas veces nos sucede que nos quedamos ciclados con una idea y a esto
se le llama fijacin funcional y una buena manera de salir de ella es pensar en lo que
no puedes hacer. La creatividad es el proceso de romper viejas conexiones y
establecer nuevas conexiones que sean de utilidad. El aprovechar las oportunidades a
tiempo es muy importante para tener xito, es decir, los equipos de alta eficiencia son
oportunistas. Existe un sistema que puede ser utilizado no slo para resolver
problemas existentes, sino tambin para identificar oportunidades futuras y se llama
proceso de descubrimiento de oportunidades futuras y consiste en siete pasos:

Enunciar el resultado deseado

Buscar los datos
Identificar caractersticas
"Comparar" caractersticas
Evaluar la eficiencia actual
Graficar las oportunidades
Crear un plan de accin.

En conclusin lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo

participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, la
excelente comunicacin, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos
y por supuesto su respuesta rpida ante las oportunidades. A lo largo de esta
investigacin nos hemos dado cuenta de la cantidad de informacin que hay acerca de
este tema, as mismo hemos visto la gran necesidad de cambio y adaptacin de las
organizaciones y empresas de hoy para afrontar las exigencias actuales.
Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por s sola ser
incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en mucho ms que
el estudio de la informacin presentada; involucra un gran esfuerzo por parte de todas
las personas que forman parte de la empresa que se traducir en una nueva vida
organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo trae esfuerzos y
sacrificio, sino que un mejor ambiente para sus integrantes mayor eficiencia, calidad
y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organizacin.
Ejemplo:

McDonald.
Es una de las empresas que hace uso de esta estrategia ya que sus puntos de venta son
muchos y necesitan confiar en sus equipos de trabajo para que estos puedan llevar
acabo la labor, esta empresa cada mes elige el empleado del mes y cada ao entre
ellos el empleado del ao dndoles es reconocimiento verbal y uno monetario, este es
un incentivo de mucha motivacin para los empleados porque los impulsa a
esforzarse para ganarse el logro de ese mes o ao, y es la mejor forma para que los
empleados se esfuercen para superarse.

Kaizen
Es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora
continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. El
Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse
a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y
as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y
recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a
da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y
el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen
necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante
la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y
el despilfarro.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razn de ser ms que por la falta de tica de
los gobernantes y lderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas
tecnologas, ni sistemas complejos de administracin para implementar mtodos que
permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso
de los recursos. Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios
que estn aconteciendo a nivel mundial con las cadas de todas las barreras
comerciales, tanto legales y polticas, como fsicas, producto ello de las
modificaciones polticas, culturales y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con
economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como
para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad est cambiando a un
ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los
nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos y
adoptando una nueva visin del comercio y del mundo.

Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores

y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin,
y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos
a lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado
requiere concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado,
necesita de una disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas, lderes y
trabajadores a superarse da a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de
performance que los mantengan en capacidad de competir.
No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para todos
aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de
individuos luchan todos los das para subsistir en el mundo, y para ello tratan de
vender mejores y ms econmicos productos y servicios. Para ello utilizan todos los
medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando
de mejorar porque en ello est depositado su supervivencia, de igual forma empresas
e individuos deben entrenarse y mejorar da tras das, pues en ello tambin est
depositado su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no
es algo que nadie regala, los que ya lo han entendido as estn plenamente en carrera,
muchos an no lo han comprendido.
El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino
tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El
Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar
a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un
mundo en la cual no hay alternativas. El mundo ha comenzado a ser invadido por
productos de pases como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistn entre
otros. Algunos, an ni siquiera saben dnde se ubican esas naciones en el mapa, y ello
es grave. En una poca de grandes bloques y luchas comerciales, en una poca de

rpido crecimiento del comercio mundial ya no es vlido ni sirve desconocer a los

restantes competidores.
Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso,
puede llevar a la agona de un pas o regin en el mediano o largo plazo. Hay dos
tipos de pases aquellos que mejoran da a da, comerciando y compitiendo a nivel
mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros
que negndose obcecadamente al cambio y a la integracin al mundo, pierden de
forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir. En un mundo de rpidos
cambios y transformaciones, tecnolgicas, culturales, polticas y sociales, no poner el
mximo esfuerzo en adaptarse rpidamente a ellos constituye una actitud que podra
catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estpida.
La primera gran conmocin econmica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un
perodo muy extenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa suba que hizo poner
en jaque a las economas occidentales, basadas ellas en una amplia utilizacin del
petrleo como insumo para la produccin de energa. Dentro de ese marco salieron
triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad
de adaptacin. Las grandes fbricas norteamericanas tanto de autos como de
electrodomsticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las
empresas japonesas, capacitadas stas para asombrar a los consumidores americanos
y europeos con artculos sofisticados y de precios mucho ms accesibles.
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del sistema
Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas,
mtodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no slo a las
corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de management. As una
a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera, cmaras
fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las
competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki,

Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon,

Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National,
Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipn Steel, Pentel,
Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en
las vidrieras y gustos del pblico. Productos que eran considerados baratos y de baja
calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado,
debido a la alta relacin calidad precio.

El pas que hasta hace poco tiempo reciba a los grandes gures de occidente en
materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y
conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales
como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu. Igual ejemplo
y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron pases como Corea
del Sur, Singapur y Hong Kong.

El Kaizen en accin
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una
serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de
cinco sistemas fundamentales:
Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total.
Un sistema de produccin justo a tiempo.
Mantenimiento productivo total.

 Despliegue de polticas.
Un sistema de sugerencias.
Actividades de grupos pequeos.
Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total
Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La
innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del
consumidor y no es una finalidad en s misma. Uno de los principios de la gerencia
japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca
nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse
en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como
gerencia de calidad total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar
constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada rea
funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital
disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los
costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios
rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante
mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos
cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la
respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La
gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales
con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en
un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos

da una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad
japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de
calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr
mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos
los aspectos del negocio. Un programa de gestin de calidad requiere:

La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos

ejecutivos.
El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.

Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del

consumidor.

Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio

proceso laboral.

Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.

Reconocer al personal como el recurso ms importante.

Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms

provechosos.

Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y

metodologas, entre las cuales tenemos:

Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado.

Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una
etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige que nos replanteemos

por qu las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del

proceso se mejora la calidad del resultado. Iniciar la puesta en prctica desde
arriba e involucrar a todos.

La gestin de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles

gerenciales y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una
cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender,
demostrar y ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad, antes
de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal.

El efecto de cascada tambin debe alcanzar a los proveedores.

Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura una firma
y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido.

La disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la

satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de
una abierta dedicacin al mejoramiento permanente. Una demostracin de
este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer
posible los cambios.

Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo
de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento
sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas
en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los
lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la
empresa se puedan definir claramente y difundir a travs de toda la
organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical y horizontal se dispone
de una amplia serie de herramientas y tcnicas.

Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y

externos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento
continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a
travs de un mtodo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso.
En la gestin de calidad el nfasis est puesto en la prevencin de las fallas, a
travs de herramientas de identificacin de problemas y de resolucin de los
mismos.

Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de

principios o un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera
que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de l. La
coherencia es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso.

El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente

interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente.
Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades,
aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los
consumidores y sus necesidades son la nica razn por la cual existe una
empresa.

La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda

empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial
para el proceso de mejoramiento continuo.

La capacitacin, la formacin de equipos, y el mejoramiento de las

condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situacin en
la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y
contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. La gestin de

calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario capacitar

permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las
habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o escrita y los
conceptos de formacin de equipos; o incrementar las habilidades
cognoscitivas,

como

el

control

estadstico

de

la

calidad.

Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de
calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica.

Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no

como un comit donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los
empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems deben
estar al tanto de las metas que pueden afectarles. La gestin de la calidad para
el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de
sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y
educacin, administracin de costos y crculos de calidad.

"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la naturaleza del
CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele
la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de
Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de
costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se
refiere al mejoramiento en todas las reas.
En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin
se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose uso para ello
de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto
identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr una casi total
ausencia de fallas. La tcnica de los "crculos de control de calidad" tiene entre sus

propsitos proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario comn para

estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los
productos y los procesos. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios
trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando
las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas
medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la lnea
detectan defectos por milln de oportunidades.
El Sistema de Produccin Justo a Tiempo
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida
mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema
de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y
que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a
continuacin:

Almacenes elevados.

Plazos excesivos.

Retrasos.

Falta de agilidad.

Rapidez de reaccin.

Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos.

Tiempo excesivo en los cambios de herramientas.

Proveedores no fiables (plazos, calidad).

Averas.

Problemas de calidad.

Montones de desechos.

Desorden.

Errores.

Falta de piezas.

despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de:

La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados

largos.

La duracin de los Cambios de herramienta. Las averas.

Los problemas de calidad. Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son:

Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos.

Duracin de los cambios de herramientas.

Fiabilidad insuficiente de los equipos.

Falta de calidad suficiente.

Dificultades debidas a los proveedores.

Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas. Este
sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban,
celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras. Hacer factible el
Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a
eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las
falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los
cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes:

La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y

funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.

El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para
conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin.

Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos

productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de
produccin.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

PROBLEMA (rocas)

SOLUCION JIT

Mquina poco fiable

Mejorar la fiabilidad

Zona con cuellos de botella

Aumentar la capacidad

Tamaos de lote grandes

Reducir el tiempo de preparacin

Plazos de fabricacin largos

Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre

Calidad deficiente

Mejorar los procesos y / o proveedor

Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los

conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT, atacar
los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las
existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa

se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del tro (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es
decir. Problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las
empresas de los pases occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para
tapar el problema. As pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:

Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por
todas.

Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la

organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la
empresa.

Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un

"comit para la eliminacin de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada
rincn de las operaciones de la empresa.

Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede expresar

mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms
eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en japons).
Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto. El JIT
pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que
es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. La
filosofa de la simplicidad del JIT examina la fbrica compleja y empieza partiendo
de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo

encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad
de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles.
Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de
moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de
que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante tpico
por lotes puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes
procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones
independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos
de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las
interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos,
suelen agobiar a la mayora de los directivos.

Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los
problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadstico ayuda a identificar
la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se
considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los
sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen
algn tipo de aviso cuando surja un problema. Ahora bien, aplicar el Just in Time
implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para
ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:
Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela.

 Saber fabricar ?cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un tipo

dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes
importantes y de la nocin de "cantidad econmica", lo que impone cambios
rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que
permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o
un mismo producto.
No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente
necesarias.
Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de
manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no
estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni
pueden utilizarse.
Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no
producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente
del proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese
preciso momento.
Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento
oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que
puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes
del proceso.

 Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que

no detengan la produccin.
Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que
comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen:
Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks.
Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.
Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por
averas o incidencias.
Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.

Mantenimiento Productivo Total (MPT)

El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad
del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados
de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el
mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y
comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento,
educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y

actividades para evitar las interrupciones. El TPM surgi en Japn gracias a los
esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el
control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En
Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a
cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida
que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se
deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los
departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo
objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la
aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con
sistemas de gestin mucho ms sofisticados.

La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los

sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la
participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben
funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando
lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el
TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin "justo a tiempo" y la
automatizacin controlada de las operaciones.
El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e
instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en
ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo. La alta administracin
debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de
todos para el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito del
mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

Despliegue de polticas
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para
Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin
debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y
asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el
logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo,
detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe
contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles
subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia
cae en cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y
actividades cada vez ms especficas.
Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas
de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes
se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar
entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes
divisionales y de departamento. Un importante aspecto del despliegue de la poltica es
su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de
Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad y
este mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que
son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen
prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez ms
clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la
administracin. A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones
de la poltica de la alta administracin son renunciadas como metas cada vez ms
especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos
precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta
administracin sea realizado por los niveles inferiores.

Sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la
participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y
motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean.
La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y
autodisciplinados. Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan
venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y
peridicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los
ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que
esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva
inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un
sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La
alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema
de sugerencias sea dinmico. Los principales temas de sugerencias de las compaas
japonesas son en orden de importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio.
Ahorros en energa, material y otros recursos.
Mejoramientos en el entorno de trabajo.
Mejoramientos en las mquinas y procesos.
Mejoramientos en artefactos y herramientas.

 Mejoramientos en el trabajo de oficina.

Mejoramientos en la calidad del producto.
Ideas para los nuevos productos.
Servicios para y relaciones con el cliente.
Otros.
Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias
proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre
ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la
administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las
sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en
el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

Actividades de grupos pequeos

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos,
siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas
atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y
productividad. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que
realizan tareas semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar
problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que
cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la
direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo. Los crculos de

calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del
producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misin
del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada a la
Direccin. Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen:
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.
Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.
Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su
esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.
En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad tenemos:
El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un
trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.
La referencia a temas relacionados con el trabajo.
Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el xito
del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los
japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la base tambin podran
desempear un papel importante para mejorar la calidad del producto y la
productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina
control total de calidad o crculos de control de calidad en los que participan los

trabajadores de las lneas de produccin y los empleados que trabajan fuera de la

fbrica tales como los diseadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y
el personal de investigacin y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no
es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participacin de los
obreros de fbrica.

El Kaizen y su meta estratgica

El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo
en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). Calidad no slo
hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambin a la
calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se
refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos
o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma
cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn
plenamente satisfechos.
La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean
de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad,
crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN.
Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y
herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora
continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que
contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se
encuentran:

 Orientacin al cliente.
Control Total de Calidad.
Robtica.
Crculos de Control de Calidad.
Sistemas de sugerencias.
Automatizacin.
Disciplina en el lugar de trabajo.
Inteligencia colectiva.
Mantenimiento Productivo Total.
Kanban.
Mejoramiento de la calidad.
Just in Time.
Cero Defectos.
Funcin de Prdida de Taguchi.
Actividades en grupos pequeos.
Relaciones cooperativas trabajadores - administracin.

 Mejoramiento de la Productividad.
Control Estadstico de Procesos Benchmarking.
Herramientas de gestin de calidad.
Anlisis e ingeniera de valor.
Coste objetivo.
Costeo Basado en Actividades.
Seis Sigma.
Sistema Matricial de Control Interno.
Cuadro de Mando Integral.
Presupuesto Base Cero.
Organizacin de Rpido Aprendizaje.
Curva de Experiencia.
Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios.
Despliegue de la Funcin de Calidad AMFE.
Automatizacin (Jidohka).
Ciclo de Deming (PREA - EREA).
Las 5 S.

Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que

forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas,
como as tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente
contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la
performance de las empresas. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de
mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de
analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye la razn de ser del kaizen.
"Cuanto ms simple y sencillo mejor".
Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto,
el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se
observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la
gente trabaja para estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el
mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los gerentes
japoneses. El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos
deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por
pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms
competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del
nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con
que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una
idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la
organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida.

Enfoque gradual versus enfoque del gran salto

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque
del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua,
entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovacin de
procesos, llamado tambin reingeniera de procesos. En tanto que la innovacin
implica grandes cambios que implican la introduccin de grandes cambios
administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es menos dramtico e implica un
encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los
distintos niveles de medicin en la empresa.
Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o
tecnologas avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas,
convencionales, como las siete herramientas del control de calidad. Una gran
diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere una
inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad de
esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede
ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovacin se
supone que produce progresos en una progresin de escalera, en tanto que la
estrategia Kaizen produce un progreso gradual.
Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovacin, pues la innovacin por si slo est
sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero
para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as, pues todos los sistemas estn
destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las famosas leyes
de Parkinson es que una organizacin, una vez que construye su estructura, inicia su

declinacin, de tal forma que an para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo
continuo de mejoramiento.
Por otra parte la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera de
velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la
prxima entrada en accin. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue
produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero ms profundos en el
largo, producto de la acumulacin contina de mejoras. Por otra parte el enfoque
incremental o gradual permite una mejor adaptacin del personal (directivos y
empleados / obreros) al cambio, como as tambin genera una menor resistencia al
cambio.
Sin embargo la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno,
sino que adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a
lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovacin
y/o reingeniera. Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar
de trabajo, estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y
estar genuinamente interesado en sus sugerencias.
Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As como
varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos, ya que las
personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y
formar juntas la dedicacin. Esta es la razn de que las juntas de informes de tanta
importancia para los crculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la
prxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen
pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aos, si es que no de inmediato. El castigo por
no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y
organizacin debe experimentar para sobrevivir. Kaizen tambin requiere una clase

distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia y conviccin personales, y no

necesariamente en la autoridad, edad o rango.

Resultados de la aplicacin del Kaizen

Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con
el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo cabe citar
el semiconductor lser. La meta del desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los
niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez
lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de
artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y video-discos.
En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor lser
desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978. En 1980,
baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a 10.000. En 1982,
cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el
semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de 3.000 a
2.000.
Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100
hs. en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 hs. en los ltimos modelos.
Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos
cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un precio de alrededor de
168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se venda a 49.800. Durante
este mismo perodo de dos aos, el tamao del ternamesa se redujo cinco sextos y el
consumo de energa a nueve dcimos. Los resultados de esta diligente bsqueda de
eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota produca 1.5 automviles
por empleado por ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos

por empleado cada ao. Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la
Curva de Experiencia y su relacin con el Kaizen. No hay duda respecto a la
necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que procede de ella comienza siendo
muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido
identificada, el esfuerzo debe ser cada vez ms dirigido a reas tales como produccin
en masa, reduccin del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad. Los
investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos
retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran desventaja al enfrentar
los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de produccin en masa si slo se
concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los das.
El Kaizen y el Control Total de Calidad
Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el
principal es el Control Total de Calidad (CTC). La primera y ms importante
preocupacin debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea
calidad en su personal est a medio camino de producir artculos de alta calidad.
Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de
Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los ms diversos tipos y
naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es
menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas
destinados tanto a la resolucin de problemas como a la toma de decisiones. As
dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico
para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la
aplicacin estadstica de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y
anlisis de los datos estadsticos. Esta metodologa exige que la situacin y los
problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible.

El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las
siguientes:
El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los
empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos.
Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.
Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental.
Hace uso de la Auditora del CTC.
Aplicacin de los mtodos estadsticos.
Un

sistema

para

la

recopilacin

evaluacin

de

datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben
reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y
mercadotecnia, como as tambin por el personal de atencin del consumidor y el de
servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los departamentos de
diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o servicio nuevo
requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red
efectiva de comunicaciones. Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los
productos o servicios. Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer
a sus clientes es la calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la
administracin interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto,
desarrollando y diseando productos que satisfagan plenamente las necesidades del
cliente.

Las 5 S
Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad
global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco
palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar
de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.
Seiri: Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica
separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo.
Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede
encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo
diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se
utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El gemba est lleno de
mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en
proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios,
bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems.
Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar
en los prximos 30 das.

Seiton: Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del
Seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde
para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe

tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo

la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba.

Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo

mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa
verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de
funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil
identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se
limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que
se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos
estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las
averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos
flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin
o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles
mientas limpian las mquinas.

Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de

trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un
entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en seiri,
seiton y seiso en forma continua y todos los das.

Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S

mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una
filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir
lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba

y luego se disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada.
Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que
puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores
deben mantenerse sobre una base continua.
Eliminar la muda (desperdicios y despilfarros)
Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo
hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete
categoras clsicas de mudas:
Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por
las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros,
vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente
para tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan
esas inseguridades dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a
menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los
niveles de despilfarros.
Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y
suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el
contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y
requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores
de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras.
Adems, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores
de operacin y administracin. Mientras el exceso de tems permanece en
inventario no se agrega ningn valor, y su calidad se deteriora con el
transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una
sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una gran
cantidad de despilfarro.

 Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los

productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa
repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente
deben descartarse, lo que implica importantes prdidas de recursos.
Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que
no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para
identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la
forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita
redistribuir la colocacin de las partes y desarrollar herramientas y soportes
apropiados.
Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces
incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As un acceso
indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un
accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando
se taladra una lmina constituyen todos ejemplos claros de muda de
procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos tambin el muda es
producto de la falta de sincronizacin de los procesos.
Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador estn
inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en
la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las
mquinas; o cuando simplemente el operador el operador supervisa una
mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Tambin tenemos
una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el
operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante
este intervalo, el operador est simplemente observando la mquina.

 Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el

movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es an peor,
con frecuencia ocurren daos durante el transporte. Crear grupos de trabajo en
todos los niveles de la organizacin, explicarles los distintos tipos de mudas,
llevar unos registros de los mismos y aplicar las diversas herramientas de
gestin para su deteccin, anlisis, medicin y solucin es un arma
fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las
empresas. Cmo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista
de muda puede extenderse en forma casi indefinida.

El aprendizaje como base del Kaizen

Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa
misma estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la
transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento
continuo y la creacin de una ventaja competitiva dinmica. Estas empresas estn
creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de inters de la
empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del gemba
kaizen se siguen iguales objetivos, al concentrarse en la construccin de un
aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de
trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes.
El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa kaizen. En ese
espritu el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles demasiada
enseanza, a los empleados del gemba debe drseles la oportunidad de aprender
practicando y haciendo, involucrndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como
sus cerebros.

Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar el
kaizen en el gemba:
Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin.
Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer.
No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.
No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el
50% del objetivo.
Corregir los errores en forma inmediata.
No gasta dinero en kaizen.
La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
Preguntar

cinco

veces

"Por

qu?"

buscar

la

causa

fundamental.

Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.

Recordar

que

las

oportunidades

para

kaizen

son

infinitas.

Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas del
gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte
resistencia psicolgica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como gua para
facilitar la introduccin del gemba kaizen.

La gerencia visual
En el gemba slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo control o est
fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es

sinnimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visible en el gemba. Si no

puede detectarse una anomala, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el
primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los problemas. Por tal
motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros
de comandos o cuadros de mandos integrales contribuyen a visualizar de la manera
ms rpida posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de
ello la correccin de las causas fundamentales que la han originado y adoptando
medidas para evitar su repeticin. De tal forma se logra estandarizar los procesos y
eliminar el muda, obteniendo una produccin de calidad, a bajo costos y en tiempos y
cantidades de entrega ptimos (QCD).

Justo a Tiempo
El concepto: comprar o producir slo lo necesario y cuando se necesita. Los
objetivos:
Mejorar la competitividad y reducir los costes.
Respuesta a las demandas de la clientela.
Mxima eficacia.
Agilidad.
calidad y productividad.
enriquecimiento del trabajo industrial.

 supresin de despilfarros (tiempo, materiales,

desplazamientos , trabajos

intiles)

Las condiciones:
No producir para llenar los almacenes.
Plazos cortos de fabricacin.
Agilidad.
Flexibilida.
Respeto estricto de las cantidades necesarias.
Ninguna espera o prdida de tiempo.
Supresin de almacenes entre operaciones.
Fiabilidad de los equipos.
Calidad garantizada para los materiales y productos adquiridos.
Calidad de la produccin.
Polivalencia del personal.

Los medios:

 Revisin de las implantaciones de equipos: reduccin de recorridos?

simplificacin de flujos (clulas de mquinas y tecnologa de grupo.
Focalizacin.
Puesta en lnea.
Descentralizacin de recepciones de expediciones).
Cambios rpidos de herramientas.
Mantenimiento total.
Control de calidad en el origen.
Poka-yoke.
Relaciones de colaboracin con los suministradores.
Formacin del personal.
Colaboracin con los clientes para obtener una carga regular.
Asistencia a los suministradores (proveedores) para su conversin al JIT.
Revisin de la gestin de la produccin.
Fomento de las mejoras progresivas.

Las ventajas:

 Reduccin de stocks y de plazos.

Mejoras de la productividad.
Costes reducidos.
Menores necesidades de inversin y de financiacin.
Eficacia y agilidad.
Rapidez de reaccin.
Refuerzos de la competitividad.
Crecimiento de la cuota de mercado.

Ejemplo
The Coca-Cola Company utiliza la tcnica Kaizen, que refleja el enfoque integral
hacia la administracin de la calidad, medio ambiente, seguridad e higiene.

Outsourcing (subcontratacion o tercerizacion)

La subcontratacin (del ingls outsourcing) es el proceso econmico en el cual una

empresa destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas hacia una empresa
externa por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la
subcontratacin de empresas especializadas en un rea especfica. El outsourcing se
utiliza en reas ms propicias como informtica, recursos humanos, administracin de
activos e inmuebles y contabilidad, aunque algunas tambin subcontratan el soporte
tcnico al usuario y la gestin de llamadas telefnicas, manufactura e ingeniera entre
otros. El outsourcing o tercerizacin o subcontratacin se aplica cada vez ms en las
empresas a nivel mundial, y es que el apoyo externo de una empresa especialista
genera usualmente ndices positivos en la. Sin embargo, hay que tomar en cuenta
ciertos puntos para que este proceso no sea desfavorable a la empresa.

El proceso de outsourcing se inicia con la contratacin de una empresa externa para

subsanar o manejar un rea especfica de nuestro negocio en la que no somos capaces
de manejar correctamente. Este es un proceso normal, ya que ninguna persona es
capaz de manejar en su totalidad las distintas reas de una empresa y los costos para
capacitar al personal suelen ser muy elevados y toman tiempo. Las personas y
corporaciones que pueden manejar de forma ms rentable aquellas reas de la
empresa, logran un desempeo ms efectivo y eficiente. No obstante, esto puede
resultar contraproducente si es que se torna habitual en la forma de hacer negocios.
De cualquier forma, se necesita tener claro cules son las ventajas y desventajas de
contratar un servicio de este tipo.

Ventajas:
Con este tipo de subcontratacin el gerente se enfocara a la funcin
central del negocio.

 Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se

reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Hay un incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que
permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para
las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de
entrenar personal de la organizacin para manejarla.
Permite que la empresa pueda reaccionar a tiempo por eventuales cambios
en su entorno laboral.
Los gastos de contratacin de personal y recursos humanos descienden de
manera considerable.
Con esta herramienta se logra obtener productos o servicios de mejor
calidad puesto que el negocio nicamente se concentra en realizar un
trabajo especfico.
Con esta actividad se pueden eliminar los trabajos rutinarios que pudieran
existir dentro de la empresa, ya que estas actividades las puede desarrollar
el outsourcing.
Utilizando este mtodo, se puede contratar a gente especializada para una
funcin determinada dentro de la empresa.
Gracias al outsourcing se puede lograr adaptar las operaciones y sus costos
a las necesidades actuales del mercado.

Desventajas:
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.

 Es posible que este asesor externo utilice los conocimientos aprendidos de

la empresa para comenzar su propia industria, y se convierta en
competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar actividades
que podran volver a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Prdida de control sobre la produccin.
Si no se contrata a la empresa de outsourcing ideal para nuestra empresa,
corremos el riesgo de acoger trabajadores de mala calidad que perjudiquen
el desarrollo del negocio.
Se puede llegar a crear una dependencia con el proveedor del servicio, a
tal grado que puede llegar un momento en que se convierta en una
obligacin para la empresa.
En ciertos momentos se puede perder el control de la produccin de la
empresa.
Como el trabajador puede llegar a no sentirse parte del negocio, es muy
probable que su trabajo se estanque y no d crecimiento.
Poca afinidad de los trabajadores por la empresa que contrata el
outsourcing, lo que significa el bajo compromiso de trabajo de los
subcontratados.

Ejemplo:

IBM: La tercerizacin de sus necesidades de TI a IBM le permiten enfocarse en su

direccin estratgica Para administrar las operaciones diarias que hoy monopolizan su
tiempo. Los procesos de negocio especficos de la industria estn disponibles las 24
horas del da, los 7 das de la semana. Cuando una compaa busque acceder
rpidamente a los nuevos servicios para habilitar su negocio de manera efectiva en
cuanto a los costos; IBM puede ser la respuesta. IBM provee una de las capacidades

de hosting de aplicaciones ms amplias de la industria, desde el soporte bsico hasta

el alcance global.

Reingeniera

La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ltimas

dcadas, debido a que su rpida y abrumadora expansin ha provocado y contina
provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones. Muchas
empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a buscar
formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un
mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de
estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especializacin, entre otras,
no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que
estudiaron y llevaron a la prctica distintos caminos para enfocar el trabajo.

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto,

caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y
Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor ms
importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenmeno espordico a
algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un mbito
nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad,
servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.

Es en este contexto donde emerge la reingeniera. Los clientes adquieren una posicin
determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias
necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados
masivos. La fuerte penetracin de los mercados internacionales por parte de las
compaas japonesas desde inicios de los aos ochenta crea nuevas condiciones
competitivas, en que las posibilidades de opcin por parte de los consumidores se
multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen
nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora de la
calidad y costos ms bajos.

Hammer y Champy definen a la reingeniera como la reconcepcin fundamental y el

rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramticas en
medidas de desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen palabras claves:
Fundamental,
Radical,
Dramticas y
Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

 Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental.

Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente est dispuesta a

pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas
reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin. Adems la
reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda de nuevos que
agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de trabajo. Con la
globalizacin las empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de
los cambios tecnolgicos promueve innovacin. El comercio y la industria deben
cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva estructura del mercado Antes
se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace es hacer
ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso es inadecuado y peor
an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora
a expensas de una inversin sumamente fuerte.

Por eso es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo
hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo. Lo
anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de

la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es

necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el
jefe, el departamento o la empresa.

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios: deben abandonar
los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente
utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto crear que las nuevas
organizaciones no se parezcan a las actuales. Las empresas deben realizar estos 5
pasos generales para dar un nuevo diseo a sus procesos de operacin:

o Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa.

o Establecer prioridades y metas.
o Identificar los procesos que es necesario volver a disear.
Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
o Entender y medir los procesos actuales
o Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
o Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la

reingeniera la gerencia debe:
Persuadir al personal para aceptar el cambio.
Educar desde el principio del proceso
Dar mensajes claros
Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
El aspecto vital y crucial de la reingeniera y que debe darse necesariamente al inicio
del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasin de la gente dentro de la
empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran
cambio dentro de la empresa. En general, los participantes de la reingeniera son:
Lder. Que autorice y motive el cambio.
Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de estos.
Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan el
nuevo proceso.
Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la
reingeniera.

Ejemplo:

El problema de Ford motor, dentro del primer grupo de clasificacin de Hammer y

Champy de las empresas que se disponen a iniciar BPR se encuentra el caso de Ford.
Ford se encontraba en una situacin en la cual vea como se desbordaban sus gastos
administrativos de gestin interna de la compaa. Para intentar reducirlos se estudi
el departamento de cuentas por pagar, que en aquel momento estaba formado por ms
de 500 personas. Los ejecutivos pensaron que usando ordenadores lograran reducir el
personal en almenos un 20% segn sus previsiones iniciales. Esta reduccin de costos
no pudo considerarse reingeniera ya que no se alcanzaba resultados espectaculares.

No obstante los directivos de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta
que visitaron a empresa Mazda cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por
Ford. Los directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda obtena sus
cuentas por pagar a travs de solo 5 empleados. Evidentemente estos directivos
haban tenido en cuenta el hecho de que Mazda era mucho ms pequea que Ford.
Sin embargo, la diferencia de 5 a 500 deba residir en algn otro factor aparte del
tamao.

Una vez acometida, Ford redefino el proceso cuentas por pagar que paso a ser
abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de planta y le proporcionaba a esa
planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento incluye la funcin de
cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos. El nuevo proceso
redujo la cantidad de documentacin generada e cada pedido, recondujo los esfuerzos
hacia los pasos necesarios en cada orden de compra, eliminando algunos trmites
intiles. Este proceso de reingeniera acabo con reglas muy rgidas que se haban
observado siempre.

CONCLUSIN

No es secreto que cada empresa posee procesos internos de gestin y control no slo
de la parte administrativa o contable de la misma, tambin hay un rea dedica a
gestin del talento humano, lo cual es sumamente importante para ella, ya que el
talento humano es el encargado de gestionar, poner en marcha y llevar a cabo diversas
actividades que con llevan al xito o fracaso de una empresa; igualmente, no
ignoramos que tras diversos estudios llevados a cabo durante mucho tiempo, han
arrojado tcnicas que no solo permiten apoyar procesos de gestin dentro de una
empresa en relacin con el personal sino que tambin integra a clientes. La
importancia de estas tcnicas radica en que, grandes y reconocidas empresas a nivel
mundial las emplean, como apoyo a sus procesos internos, pues bien, con claros
ejemplos de que la aplicacin adecuada de las mismas, pueden llevar al anhelado
xito o fracaso de la empresa.