FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

E.A.P DE PSICOLOGA

LIDERAZGO GERENCIAL Y SU RELACIN CON LA SATISFACCIN

LABORAL EN LA EMPRESA SG NATCLAR SAC-CLNICA PASCO

Tesis para optar el Ttulo Profesional

de Licenciada en Psicologa

Presentado por:
Bach. Pamela Isabel De Jess Mndez Cartoln

Huancayo, Per, 2013

AGRADECIMIENTOS
Una vez llegado el momento de concluir esta tesis es la oportunidad para agradecer en
primer lugar a Dios, por haberme permitido conocer en este tiempo a personas que me
han brindado su incondicional apoyo y contribucin con sus conocimientos y experiencia,
como tambin a mis padres, hermanos, amigos que me han dado nimo para no
rendirme en este proceso y poder culminar esta etapa tan importante en mi carrera
profesional.

A mis adorados padres y hermanos

NDICE
Pgina

PORTADA.

AGRADECIMIENTOS

ii

DEDICATORIA

iii

NDICE

iv

NDICE DE TABLAS.

vi

NDICE DE FIGURAS

ix

RESUMEN...

ABSTRACT.

xi

INTRODUCCIN

xii

CAPTULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

1.1 Planteamiento y formulacin del problema....

1.2 Objetivos

1.3 Justificacin e importancia..

1.4 Hiptesis y descripcin de variables

1.5 Limitaciones de la investigacin

1.6 Delimitaciones de la investigacin

CAPTULO II: MARCO TERCO

2.1 Antecedentes del problema

2.2 Bases tericas.

15

2.3 Definicin de trminos bsicos

48

CAPTULO III: METODOLOGA

3.1 Mtodo, tipo y nivel de la investigacin..

53

3.2 Diseo de la poblacin.

54

3.3 Poblacin y muestra..

54

3.4 Tcnicas de recoleccin de datos

55

3.5 Tcnicas de anlisis de datos..

55

CAPTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIN

4.1 Resultados del tratamiento y anlisis de la informacin.

57

4.2 Prueba de hiptesis

65

4.3 Discusin de resultados.

89

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS

NDICE DE TABLAS
Tabla N1: Operacionalizacin de las variables ..

Tabla N2: Teora de los sistemas de Rensis Likert ..

28

Tabla N3: Sistemas de administracin segn Likert...

29

Tabla N4: Poblacin de SG Natclar SAC-Clnica Pasco

54

Tabla N5: Relacin entre liderazgo gerencial y satisfaccin laboral de los trabajadores
de la empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco.

59

Tabla N6: Estilo de liderazgo del Gerente 1

59

Tabla N7: Estilo de liderazgo del Gerente 2....

60

Tabla N8: Estilo de liderazgo del Gerente 3

60

Tabla N9: Nivel de Satisfaccin Laboral-Gerente 1

61

Tabla N10: Niveles de Satisfaccin Laboral-Gerente 2.

61

Tabla N11: Niveles de Satisfaccin Laboral-Gerente 3.

62

Tabla N12: Relacin entre el liderazgo autoritario-coercitivo y la satisfaccin

intrnseca.

62

Tabla N13: Relacin entre el liderazgo autoritario-coercitivo y la satisfaccin

extrnseca

63

Tabla N14: Relacin entre el liderazgo autoritario-coercitivo y la satisfaccin laboral

general

63

Tabla N15: Relacin entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin intrnseca

63

Tabla N16: Relacin entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin extrnseca

64

Tabla N17: Relacin entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin laboral

general.

64

Tabla N18: Relacin entre el liderazgo participativo-democrtico y la satisfaccin

intrnseca ..

64

Tabla N19: Relacin entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin extrnseca

65

Tabla N20: Relacin entre el liderazgo participativo democrtico y la satisfaccin laboral

general

65

Tabla N21 Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Estilo de Liderazgo Gerencial y

Satisfaccin Laboral

66

Tabla N22: Correlaciones de Estilo de Liderazgo y Satisfaccin Laboral

67

Tabla N23: Prueba de Kolmogorov-Smirnov de Liderazgo Autoritario-Coercitivo y

Satisfaccin Intrnseca...

69

Tabla N24: Correlaciones entre Liderazgo Autoritario-Coercitivo y Satisfaccin

Intrnseca...

70

Tabla N25: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo Autoritario-Coercitivo y

Satisfaccin Extrnseca

71

Tabla N26: Correlaciones entre Liderazgo Autoritario-Coercitivo y Satisfaccin Laboral

Extrnseco.

72

Tabla N27: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para el Liderazgo Autoritario-Coercitivo y la

Satisfaccin Laboral General

73

Tabla N28: Correlaciones entre Liderazgo Autoritario-Coercitivo y la Satisfaccin Laboral

General.

74

Tabla N29: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para el Liderazgo Consultivo y la

Satisfaccin Laboral Intrnseca

76

Tabla N 30: Correlaciones del Liderazgo Consultivo y la Satisfaccin Laboral

Intrnseca.

77

Tabla N31: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo Consultivo y Satisfaccin

Laboral Extrnseca.
Tabla

N32:

Correlaciones

entre

Liderazgo

Consultivo

Satisfaccin

Extrnseca

78
Laboral
79

Tabla N33: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo Consultivo y Satisfaccin

Laboral General..
Tabla

N34:

Correlaciones

entre

Liderazgo

Consultivo

Satisfaccin

80
Laboral
vii

General

81

Tabla N35: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo Participativo-Democrtico y

Satisfaccin Laboral Intrnseca

83

Tabla N36: Correlaciones entre Liderazgo Participativo-Democrtico y Satisfaccin

Laboral Intrnseca.

84

Tabla N37: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo Participativo-Democrtico y

Satisfaccin Laboral Extrnseca.

85

Tabla N38: Correlaciones entre Liderazgo Participativo-Democrtico y la Satisfaccin

Laboral Extrnseca

86

Tabla N39: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para el Liderazgo Participativo-Democrtico

y la Satisfaccin Laboral General.

87

Tabla N40: Correlaciones de Liderazgo Participativo-Democrtico y Satisfaccin Laboral

General

88

Tabla N41: Clasificacin de la muestra por edades (Ver Anexos)

Tabla N 42: Clasificacin de la muestra por sexo (Ver Anexos)
Tabla N43: Clasificacin de la muestra por estado civil (Ver Anexos)
Tabla N44: Clasificacin de la muestra por lugar de procedencia (Ver Anexos)
Tabla N45: Clasificacin de la muestra por grado de instruccin (Ver Anexos)
Tabla N46: Clasificacin de la muestra por el tiempo de permanencia (Ver Anexos)
Tabla N47: Clasificacin de la muestra por la modalidad de pago (Ver Anexos)
Tabla N48: Resumen del procesamiento de los casos de Estilos de Liderazgo Gerencial
(Ver Anexos)
Tabla N49: Estadsticos de fiabilidad del cuestionario de Estilos de Liderazgo Gerencial
(Ver Anexos)
Tabla N50: Estadsticos total-elemento (Ver Anexos)
Tabla N51

Resumen del procesamiento de los casos-Satisfaccin Extrnseca (Ver

Anexos)
Tabla N52: Estadsticos total-elemento Satisfaccin Extrnseca (Ver Anexos)
Tabla N53: Estadsticos de fiabilidad de la Escala de Satisfaccin Extrnseca (Ver
Anexos)
Tabla N54: Resumen del procesamiento de los casos Satisfaccin (Ver Anexos)
Tabla N55: Estadsticos total-elemento-Satisfaccin Intrnseca (Ver Anexos)
Tabla N56: Estadsticos de fiabilidad de la Escala de Satisfaccin Intrnseca (Ver
Anexos)

Tabla N57: Resumen del procesamiento de los casos-Satisfaccin Laboral (Ver

viii

Anexos)
Tabla N58: Estadsticos total-elemento-Satisfaccin Laboral (Ver Anexos)
Tabla N59: Estadsticos de fiabilidad de la Escala de Satisfaccin Laboral (Ver Anexos)

ix

NDICE DE FIGURAS

Figura N1: Respuestas a la insatisfaccin en el puesto

33

Figura N 2: Visiones contrastantes de la satisfaccin y la insatisfaccin

36

Figura N3: Teora de la Motivacin-Higiene...........................................

37

Figura N4: Promedio de tendencias de estilo de liderazgo-Gerente

59

Figura N5: Promedio de tendencias de estilo de liderazgo-Gerente 2

60

Figura N6: Promedio de tendencias de estilo de liderazgo-Gerente 3.

60

Figura N7: Niveles de satisfaccin laboral durante la gestin 1..

61

Figura N8: Niveles de satisfaccin laboral durante la gestin 2..

61

Figura N9: Niveles de satisfaccin laboral durante la gestin 3.

62

Figura N10: Comparacin de la muestra por edades (Ver Anexos)

Figura N11: Comparacin de la muestra por sexo (Ver Anexos)
Figura N12: Comparacin de la muestra por estado civil (Ver Anexos)
Figura N13: Comparacin de la muestra por lugar de procedencia (Ver Anexos)
Figura N14: Comparacin de la muestra por grado de instruccin (Ver Anexos)
Figura N15: Comparacin de la muestra por el tiempo de permanencia (Ver Anexos)
Figura N16: Comparacin de la muestra por la modalidad de pago (Ver Anexos)

RESMEN
El estilo de liderazgo es un factor crucial que permite al gerente orientar a su personal
hacia el logro de los objetivos que ha establecido la organizacin, la aceptacin o rechazo
de este estilo genera en los trabajadores conductas favorables o no deseables
respectivamente. El objetivo de esta investigacin es determinar la relacin existente
entre el liderazgo gerencial y la satisfaccin laboral en los trabajadores de la empresa SG
Natclar SAC-Clnica Pasco, adems, busca identificar los estilos de liderazgo de sus 3
gerentes del 2011 como el nivel de satisfaccin laboral y sus dimensiones intrnseca y
extrnseca, generado en los trabajadores durante cada gestin, con la finalidad es
obtener el estilo de liderazgo ms efectivo para esta empresa. Este estudio utiliza el
mtodo no-experimental, de tipo longitudinal retrospectivo, al nivel descriptivocorrelacional. Los resultados encontrados evidencian que entre el liderazgo gerencial y la
satisfaccin laboral existe relacin significativa. Sin embargo los estilos de liderazgo
identificados con su respectivo nivel de satisfaccin laboral y sus dimensiones, no
guardan una relacin significativa, por lo que se infiere que los estilos de liderazgo de los
3 gerentes en estudio han influido en la satisfaccin de los trabajadores, ms no la
determinan, existiendo as la influencia de otras variables intervinientes que generan
dicha variacin en la satisfaccin laboral de estos trabajadores ante cada gestin.
Palabras claves: estilos de liderazgo gerencial, satisfaccin laboral, satisfaccin
intrnseca, satisfaccin extrnseca

ABSTRACT
The leadership style is a crucial factor that allows to the manager to guide to its staff
towards the achieving of the established objectives by the organization, the acceptance or
rejection of this style in workers generates favorable or undesirable behaviors
respectively. The objective of this research is to determine the relationship between the
management leadership and job satisfaction among workers in the enterprise SG Natclar
SAC-Clinica Pasco, also it seeks to identify the leadership styles of three managers of
2011 and the level of job satisfaction and its intrinsic and extrinsic dimensions, generated
during each management, whit the purpose to obtain the most effective leadership style
for this company. This study uses the non-experimental method, the longitudinal
retrospective type and the descriptive-correlational level. The results show that there is a
significant relationship between management leadership and job satisfaction. But
leadership styles identified with their level of job satisfaction and its dimensions, are not
significantly related, it follows that the leadership styles of the three managers in the study
have influenced worker satisfaction, more not determine it, and there is the influence of
other intervening variables that generate such variation in job satisfaction of workers at
each management.
Key words: Leadership styles, job satisfaction, intrinsic satisfaction, extrinsic satisfaction

INTRODUCCIN
La gestin de recursos humanos en los ltimos tiempos se ha convertido en el factor
clave de las organizaciones para lograr el xito, siendo esta una funcin de mucha
importancia es designada a la persona con mayor experiencia y con altos conocimientos
para que pueda hacer un ptimo manejo de la empresa.
Sin embargo con el paso del tiempo se ha descubierto que existe una cualidad ms
resaltante que debe tener todo gerente y se trata de contar con el estilo de liderazgo
efectivo que le permita influir en el personal de su organizacin y de esta manera sea
posible que los oriente hacia el logro de los objetivos que se han establecido a
determinados plazos.
Los estilos gerenciales han sido estudiados por varios autores, para esta investigacin se
toma en consideracin a Rensis Likert quien seala la existencia de cuatro estilos de
liderazgo: el lder autoritario coercitivo, el lder autoritario benevolente, el lder consultivo y
el lder participativo democrtico, donde cada uno posee indicadores puntuales para ser
identificados, y frente a esto, el anlisis de la efectividad de cada uno.
El estilo de liderazgo del gerente, genera reacciones en los trabajadores pudiendo ser de
agrado o rechazo, conllevando a conductas favorables o no deseables respectivamente.
La teora de los dos factores de Herzberg resulta sumamente prctica porque desarrolla
los dos tipos de satisfaccin intrnseca y extrnseca, donde la primera se relaciona con
factores internos de la persona y la segunda se encuentra relacionada a factores
externos provocados directamente por la gestin del lder de la organizacin, que como
ya sabemos es el gerente.
Ante todo lo expuesto, la presente investigacin pretende determinar si existe relacin
entre el liderazgo gerencial y la satisfaccin laboral en los trabajadores de la empresa SG
Natclar SAC-Clnica Pasco.

As mismo se considera importante identificar los estilos de liderazgo de los 3 gerentes

del 2011 y obtener el nivel de satisfaccin laboral y sus dimensiones, en los trabajadores
durante su gestin respectivamente. Conociendo el estilo ms efectivo para la empresa
SG Natclar SAC-Clnica Pasco, es posible controlar la rotacin en gerencia mdica, y
hallar la persona con el estilo de liderazgo eficaz para este contexto, quien pueda
mantener a un nivel alto la satisfaccin laboral de los trabajadores, y que a la vez permita
que se obtengan resultados ptimos para la organizacin.
En la primera parte se aborda el Problema de Investigacin con su respectiva
formulacin, los objetivos de la investigacin, la justificacin de su importancia, la
descripcin de variables y las hiptesis establecidas para este estudio.
En la segunda del marco terico las teoras desarrolladas hasta el momento sobre el
tema, las investigaciones realizadas en el plano local, nacional e internacional como
tambin la definicin de trminos bsicos utilizados en la investigacin.
En la tercera parte se abordan los aspectos metodolgicos como mtodo, tipo, nivel y
diseo de la investigacin, poblacin y muestra y tcnicas e instrumentos de recoleccin
de datos.
En la cuarta parte los resultados obtenidos con su correspondiente anlisis e
interpretacin y fundamentalmente con la prueba de hiptesis.
Se concluye formulando las respectivas conclusiones en relacin a las hiptesis
formuladas.

xiv

CAPTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1 Planteamiento y formulacin del problema
En los ltimos tiempos asociamos la idea de que los puestos gerenciales son para
aquellos que tienen capacidad de liderazgo, por eso las personas se esfuerzan por
llegar a ser lderes y ocupar estos puestos en el futuro.
En su artculo Cuadra y Veloso (2007) consideran que:
No es una sorpresa que en el mundo empresarial de hoy, se invierta una
importante parte del presupuesto anual en la formacin de directivos con la
finalidad de que se conviertan en autnticos lderes de sus seguidores. El
liderazgo es uno de los temas que ms investigacin ha generado en el
mbito de la psicologa social de las organizaciones, debido a su
consideracin como factor significativo en el funcionamiento y xito de las
empresas. Por tanto existe un acuerdo generalizado que establece que el
xito o fracaso de cualquier organizacin depender, en buena medida, de
la calidad de sus lderes. (p.44).
En la actualidad hay personas con poca experiencia pero con una alta capacidad de
mando liderando en puestos de gerencia en muchas organizaciones y cuya gestin
es ptima y genera buenos resultados. Sin embargo, no siempre, la persona que
ocupa un puesto de gerente en determinada rea, departamento u organizacin
posee liderazgo y ha llegado a ese puesto por otros factores no relacionados, como
ser el dueo de la empresa, familiar del propietario, tener amplia experiencia, etc.

Al referirse sobre liderazgo, Bennis y Nanus (2008), hacen un gran contraste,

manifestando que la mayora de organizaciones estn sobre-administradas y sublideradas, ya que puede haber un gerente eficaz, justo y organizado, pero carente
de habilidades de lder para motivar; como tambin lderes eficaces en motivacin,
pero carente de las habilidades administrativas.
Hoy en da enfrentamos un mundo donde las organizaciones requieren gerentes
que sean buenos administradores pero que sobre todo sepan liderar, y es que hay
la posibilidad que dependiendo de las caractersticas de quienes dirigen, estarn
marcadas las conductas del personal, generndose satisfaccin o desagrado,
segn sea el caso.
Y es esto, quizs, lo que despierta mi inquietud investigativa sobre el tema, pues en
SG Natclar SAC-Clnica Pasco, durante el ao 2011 en el que me encontraba
haciendo mi internado en dicha institucin, hubo alta rotacin en el puesto de
Gerencia Mdica, siendo as que tuvimos tres diferentes Gerente Mdico. Cada
Gerente Mdico posea un estilo de liderazgo en particular y esto provocaba ciertas
reacciones en los trabajadores segn cmo eran percibidos.
Cuando los trabajadores tenan aceptacin por el estilo de liderazgo del Gerente
Mdico sus conductas eran adecuadas y ptimas para cumplir los objetivos
establecidos por la empresa, y en cambio cuando era al contrario, el rechazo por el
estilo del liderazgo del Gerente Mdico generaba conductas no deseables.
De aqu mi inters por relacionar ambas variables: Liderazgo Gerencial y
Satisfaccin Laboral.

1.1.1 Problema General

Existe relacin significativa entre el liderazgo gerencial y la satisfaccin
laboral de los trabajadores de SG Natclar SAC-Clnica Pasco?

1.1.2 Problemas Especficos

Cules fueron los estilos de liderazgo gerencial ejercidos durante el ao
2011 en SG Natclar SAC-Clnica Pasco?

Cules fueron los niveles de satisfaccin laboral de los trabajadores de la

empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco durante el ao 2011?
Cul es la relacin existente entre el liderazgo autoritario coercitivo y las
dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar
SAC-Clnica Pasco?
Cul es la relacin existente el liderazgo consultivo y las dimensiones de la
satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar SAC-Clnica Pasco?
Cul es la relacin existente entre el liderazgo participativo-democrtico y
las dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar
SAC-Clnica Pasco?

1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo General
Determinar si existe relacin entre el liderazgo gerencial y la satisfaccin
laboral de los trabajadores de la empresa SG. Natclar SAC-Clnica Pasco.

1.2.2 Objetivos Especficos

Identificar los estilos de liderazgo gerencial ejercidos durante el ao 2011 en
SG Natclar SAC-Clnica Pasco
Identificar los niveles de satisfaccin laboral de los trabajadores de la
empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco durante el ao 2011
Identificar la relacin entre el liderazgo autoritario coercitivo y las
dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar
SAC-Clnica Pasco.
Identificar la relacin el liderazgo consultivo y las dimensiones de la
satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar SAC-Clnica Pasco.
Identificar la relacin entre el liderazgo participativo-democrtico y las
dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar
SAC-Clnica Pasco

1.3 Justificacin e importancia

Segn Baptista, Fernndez, y Hernndez (2010) la justificacin de toda
investigacin se da segn cuatro aspectos: terica, metodolgica, social y prctica

1.3.1 Terica
La presente investigacin busca mediante la aplicacin de la teora de
liderazgo gerencial segn Likert y la teora de los dos factores de Herzberg,
encontrar explicaciones a las variaciones de satisfaccin laboral ante cada
estilo gerencial ejercido por los gerentes mdicos durante el periodo 2011. A
travs de las teoras mencionadas permitir a la investigadora contrastar
diferentes estilos de liderazgo gerencial y determinar la efectividad de
alguno de ellos en una realidad concreta: SG Natclar SAC-Clnica Pasco.

1.3.2 Metodolgica
La presente investigacin acudi al empleo de tcnicas de investigacin
para obtener los objetivos de estudio establecidos, uno de los instrumentos
es un cuestionario adaptado y utilizado por Herbert Valencia Pomareda
(2008) , el cual sirvi para medir los estilos de liderazgo gerencial de los
gerentes en estudio y el otro es una escala desarrollada y utilizada por la
Consultora QREPS, que fue de utilidad para la medicin de la satisfaccin
laboral de los trabajadores de la empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco.
Por tanto, los resultados de la investigacin se apoyan en la aplicacin de
tcnicas de investigacin vlidas en el medio.

1.3.3 Social
La presente investigacin puede ser tomada como modelo para otras
organizaciones, es decir que el conocimiento obtenido mediante este
estudio puede ser modificado y adaptado a la realidad de las mismas y as
poder aplicarlo para obtener resultados favorables en cuanto a la
satisfaccin laboral de sus trabajadores.

1.3.4 Prctica
En la presente investigacin, la empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco, es
la principal beneficiada con los resultados obtenidos, porque una vez
determinada la relacin entre las variables de estudio e identificado el estilo
de liderazgo gerencial efectivo para esta realidad, se ejercer este mismo en
la organizacin y por ende se mantendr un nivel ptimo de satisfaccin
laboral en los trabajadores. Por otro lado el analizar la satisfaccin tanto
intrnseca como extrnseca de los trabajadores tambin nos permite conocer
que aspectos son ms relevantes para esta realidad y tomarlos en cuenta
para as ejecutar estrategias de retencin de personal frente a esto.

1.4 Hiptesis y descripcin de variables

1.4.1

Hiptesis General
Hi = Existe relacin significativa y directa entre el liderazgo gerencial y la
satisfaccin laboral de los trabajadores de la empresa SG Natclar SACClnica Pasco.

Ho = No existe relacin significativa y directa entre el liderazgo gerencial y

la satisfaccin laboral de los trabajadores de la empresa SG Natclar SACClnica Pasco.

1.4.2 Hiptesis Especficas

H1 = Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo autoritario
coercitivo y las dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores
de SG Natclar SAC-Clnica Pasco
H2 =Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo consultivo y las
dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG Natclar
SAC-Clnica Pasco.
H3 =Existe una relacin significativa entre el liderazgo participativodemocrtico y las dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores
de SG Natclar SAC-Clnica Pasco

1.4.3 Variables
Las variables de la presente investigacin son:
Tabla N1: Operacionalizacin de variables
Variable

Liderazgo
Gerencial

Dimensiones

Indicadores

Liderazgo

Fuerzas motivadoras

Autoritario-

Procesos de comunicacin

Coercitivo

Proceso de influencia e interaccin

Liderazgo

Carcter del proceso decisorio

Consultivo

Carcter de la fijacin de objetivos y

tipos de rdenes

Liderazgo
Participativo-

Carcter de los procesos de control

Democrtico

Caractersticas de la actuacin

Satisfaccin

Realizacin personal

Intrnseca

Reconocimiento

Responsabilidad

El trabajo en s

Crecimiento

Avance en la carrera

Polticas de la organizacin

Satisfaccin

Salario

Extrnseca

Prestaciones

Condiciones de trabajo

Estilo de supervisin

Relaciones interpersonales

Estatus

Seguridad en el trabajo

Satisfaccin
Laboral

Elaboracin propia

1.5

Limitaciones de la investigacin
1.5.1. Tiempo: 2 meses (para trabajo de campo, comprobacin de hiptesis y
elaboracin del informe de investigacin final)

1.5.2. Espacio o alcance: SG Natclar SAC-Clnica Pasco

1.5.3. Presupuesto: Se limita a los principales requerimientos de la
investigacin, capacidad econmica que tiene la investigadora; no se
discute.

1.5.4. Los recursos humanos : Se limitan a la investigadora

1.6

Delimitaciones de la investigacin
1.6.1 Muestra: La muestra se obtuvo por conveniencia
1.6.2 Tiempo: El estudio se realiz slo durante el ao 2011
1.6.3 Lugar: Para la presente investigacin solo ha sido de estudio la empresa
SG Natclar SAC-Clnica Pasco, ubicada en la ciudad de Cerro de Pasco

1.6.4 Generalizacin de resultados: Los resultados no pueden ser

generalizados, y solo el conocimiento obtenido de este estudio podra ser
tomado como modelo para que otras organizaciones lo adapten e
implementen de acuerdo a su realidad y lo utilicen en beneficio de la
satisfaccin laboral de sus trabajadores.

CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1 Antecedentes del problema
2.1.1 Antecedentes internacionales
Quintero (2004) en su investigacin El liderazgo de los directivos
bancarios segn la Teora de Likert y su relacin con la Satisfaccin
Laboral de los empleados basado en la Teora de Herzberg estableci la
relacin entre el liderazgo de los directivos bancarios y la satisfaccin
laboral de los empleados bancarios de las instituciones ubicadas en la
zona metropolitana del estado
La muestra utilizada de directivos bancarios fue de 33 y 75 empleados
bancarios. El anlisis e interpretacin de los datos se efectu a travs de la
estadstica descriptiva.
Los resultados evidenciaron que el estilo de liderazgo predominante en los
directivos bancarios es el participativo y que los empleados en su mayora
se sienten satisfechos con su desempeo laboral. Se obtuvo que la
satisfaccin laboral intrnseca en los trabajadores se debe a que se
estimula el desempeo individual, se valora el trabajo, se les ofrece
formacin profesional, se desempean en funcin de tareas previstas y
existe respeto por s mismos. Por otro lado

la satisfaccin laboral

extrnseca en los trabajadores se debe a que la organizacin ofrece

estabilidad laboral, informa acerca del rgimen de prestaciones sociales y
de sus derechos laborales, la comunicacin se da en sentido
multidireccional, se conocen los objetivos y se supervisan las metas. Slo
en el indicador correspondiente a relacin salario-tareas, los empleados
manifestaron no estar satisfechos, lo que indica la necesidad de que se les

otorguen mayores beneficios econmicos para solventar sus necesidades

bsicas.
Tomando en consideracin los porcentajes obtenidos en las dos variables,
concluye que existe relacin entre el estilo de liderazgo del directivo y la
satisfaccin laboral del empleado.
Cuadra y Veloso (2010) realizan un estudio sobre el Grado de Supervisin
como variable moderadora entre liderazgo y satisfaccin, motivacin y
clima organizacional, donde afirman que la motivacin, satisfaccin y
clima laboral estn fuertemente mediados por el grado de supervisin; es
decir un supervisor en terreno, que trabaje codo a codo con su cuadrilla,
vigilando y corrigiendo casi cada detalle del trabajo de los operarios,
genera un fuerte impacto, sea positivo o negativo, sobre aspectos
relacionados con la conducta inmediata de los trabajadores, la manera en
cmo perciben el clima laboral y el nivel de satisfaccin laboral en cada
uno de ellos, en comparacin con otro lder que trabaje en otro lugar fsico,
donde no se relacione constantemente con sus trabajadores y por ende, no
supervise la conducta inmediata de sus subordinados, ya que el impacto
de este ltimo ser menor sobre estas mismas variables en los
trabajadores.
Para su investigacin emplean una muestra de 149 empleados de
organizaciones del sector pblico y privado que tenan un jefe directo.
Consideran el grado de supervisin como un continuo con dos polos,
supervisin estrecha a supervisin remota, parten del tiempo en que se
est en contacto directo con el jefe, el nivel de injerencia que tiene el
supervisor en las decisiones y la cercana fsica entre lder y colaborador.
Los resultados obtenidos confirmaron que el grado de supervisin ejerce
una influencia moderadora en la relacin que se da entre liderazgo general
y satisfaccin laboral, por cuanto la correlacin general entre liderazgo y
satisfaccin laboral es de 0,68 pero vara enormemente cuando se hace el
anlisis segn el tipo de supervisin es decir, estrecha o lejana. Cuando la
supervisin es estrecha, la correlacin entre liderazgo y la satisfaccin
laboral sube, mientras que cuando el grado de supervisin es lejano la

correlacin

baja,

diferencias

que

se

consideran

estadsticamente

significativas.
Ruiz (2012), en su investigacin, Estilos de liderazgo y grado de
Supervisin sobre la satisfaccin laboral, tiene como objetivo evaluar la
influencia de los estilos de liderazgo y el grado de supervisin e interaccin
entre ambos sobre la satisfaccin laboral.
Se tom como estilos de liderazgo a la tipologa de liderazgo
transformacional, transaccional y laissez faire y considero la satisfaccin
laboral como la actitud relacionada con los factores extrnsecos e
intrnsecos del trabajo
Para su investigacin utiliz una muestra de 170 trabajadores del rea
obrera y administrativa de una empresa, y mediante un estudio de campo,
transversal y un diseo cuasi experimental de tipo factorial obtuvo como
resultado, evidencias de que el grado de supervisin influye en la
satisfaccin laboral (p = 0,011) al igual que el estilo de liderazgo (p = 0,00).
Siendo el estilo de liderazgo la variable que ejerce una mayor influencia,
especialmente el estilo transformacional.
En base a los resultados obtenidos estableci que si bien no existe una
interaccin estadsticamente significativa entre el estilo de liderazgo y el
grado de supervisin sobre la satisfaccin laboral, estas variables si
influyen por separado de manera evidente en la satisfaccin de los
trabajadores.
Afirma que el ejercicio y entrenamiento de los supervisores, podra estar
orientado al desarrollo de un liderazgo transformacional en combinacin de
una supervisin cercana para facilitar de esta manera la satisfaccin
laboral de los trabajadores.
El autor sostiene que estos resultados refuerzan la idea de que los lderes
son

esenciales

en

las

empresas,

siendo

ms

eficaz

el

lder

transformacional y el ejercicio de una supervisin estrecha quedando

comprobado una vez ms su influencia en la satisfaccin laboral de los
trabajadores lo que a su vez genera una diversidad de aspectos positivos a

10

considerar para el desarrollo de una mejor calidad de vida para el personal

y una mayor eficacia para las empresas.
Omar (2011) en su investigacin Liderazgo transformador y satisfaccin
laboral: El rol de la confianza en el supervisor tuvo como objetivo analizar
las posibles relaciones entre la satisfaccin laboral y las percepciones del
supervisor como un lder transformador, as como verificar el papel de la
confianza sobre tales relaciones
Para su investigacin utiliz una muestra de 218 trabajadores argentinos,
de empresas pblicas y privadas de la zona centro del pas.
Los resultados obtenidos indican que cuando los empleados perciben que
su supervisor valora sus contribuciones, incentiva su comportamiento y
atiende sus necesidades, vale decir, cuando lo perciben como un lder
transformador, aumenta su satisfaccin laboral. Todas las facetas del
liderazgo transformador impactan positivamente sobre la satisfaccin
laboral, aunque la percepcin del supervisor como un lder carismtico,
visionario y decidido (influencia idealizada), que toma decisiones basadas
fundamentalmente en la razn y no en la emocin (estimulacin
intelectual), surgieron como los componentes que ms influyen sobre la
satisfaccin laboral del empleado.
Se muestra evidencia sobre

sobre las relaciones entre el liderazgo

transformador y la confianza en el supervisor, si bien las cuatro

dimensiones del liderazgo se asocian con la confianza en el supervisor,
son las facetas de consideracin individualizada (referida a la atencin de
las necesidades e inquietudes de los empleados) y de motivacin
inspiradora (referida a la articulacin de visiones y acciones para alcanzar
los objetivos propuestos) las que se vinculan con ms fuerza.
Finalmente, el anlisis multivariado ejecutado demuestra que la confianza
en el supervisor acta como una variable moduladora entre las
percepciones de liderazgo transformador y la satisfaccin laboral de los
empleados. Esto indica que las percepciones del supervisor como un lder
transformador pueden aumentar (o disminuir) la satisfaccin laboral del
empleado en funcin de la confianza que su jefe le merezca.

11

Cuadra y Veloso (2007) en su estudio Liderazgo, clima y satisfaccin

laboral en las organizaciones comprobaron las relaciones existentes entre
variables

asociadas

al

liderazgo

(transformacional,

transaccional,

consideracin e iniciacin de estructura) e indicadores subjetivos de

satisfaccin y clima.
Cada una estableca que, el liderazgo ejerce una influencia positiva y
significativa en variables como satisfaccin y clima laboral, encontrando
que liderazgo explica el 49% de la varianza del clima general y un 31% de
la varianza de la satisfaccin laboral, lo cual no constituye un hecho menor,
siendo, tal como se esperaba, una de las variables que ms peso tiene en
la organizacin.
Ms

especficamente,

observaron

que

las

correlaciones

de

los

componentes individuales de liderazgo como carisma, consideracin

individualizada, motivacin inspiradora, estimulacin intelectual, estructura,
consideracin y las variables dependientes no variaban significativamente
una de otra.
Una posible explicacin de estos resultados, en los cuales no se evidencia
una gran diferencia entre estos componentes, puede ser la alta correlacin
existente entre ellos. Para comprobarlo, se efectuaron los anlisis de datos
pertinentes, encontrndose correlaciones que iban desde .65 a .93.
Tejeda (2006)

en su investigacin sobre Factores Predictores de la

Satisfaccin Laboral en los docentes de la Universidad Adventista

Dominicana y del Colegio Adventista Dominicano en el 2006, determin
algunos factores intrnsecos y extrnsecos como predictores de la
satisfaccin laboral y las diferencias significativas segn algunas
caractersticas demogrficas, en los docentes de la Universidad Adventista
Dominicana y del Colegio Adventista Dominicano
Mediante el mtodo de regresin lineal mltiple, se determin los factores
predictores de la satisfaccin laboral. Para el anlisis estadstico utiliz la
prueba t de Student y el ANOVA para observar las diferencias entre los
factores demogrficos y la satisfaccin laboral.

12

De acuerdo con los resultados obtenidos, los factores que determinaron

y/o predijeron la satisfaccin laboral de los docentes de la Universidad
Adventista Dominicana y del Colegio Adventista Dominicano fueron los
siguientes: de los factores intrnsecos, el nivel de reconocimiento de logros
y de los extrnsecos, el nivel de condiciones laborales.

A pesar de que se encontraron diferencias segn el gnero, el nivel de

enseanza, la facultad a la que pertenecen y la jornada de trabajo sobre la
satisfaccin laboral y algunos de los factores intrnsecos y extrnsecos, se
afirma que los docentes de la poblacin en estudio manifestaron una
satisfaccin laboral favorable y estar satisfechos con el desarrollo de su
vocacin en su labor, con sus compaeros de trabajo y con el apoyo de
sus superiores.

2.1.2 Antecedentes nacionales

Valencia (2008) en su investigacin Estilos Gerenciales y satisfaccin
laboral se dirige a estudiar la relacin que existe entre el estilo de
liderazgo

la

satisfaccin

laboral

en

la

Direccin

General

de

Administracin de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

El investigador afirma que uno de los aspectos clave en la gestin de
personas de las instituciones modernas es el estilo de liderazgo e influye
en la satisfaccin laboral de los trabajadores.
Considera entonces la teora de Rensis Likert (1968) quien establece la
existencia de cuatro sistemas de liderazgo, cada uno con sus respectivos
indicadores y resultados de efectividad, al mismo tiempo toma como base
la teora de los dos factores de Herzberg que resulta sumamente prctica
para su estudio porque desarrolla los dos tipos de motivacin: intrnseca y
extrnseca,
Por tanto, luego de correlacionar ambas variables, encontr que

los

estilos consultivo y participativo mantienen una relacin positiva con la

satisfaccin laboral tanto en los factores e indicadores motivadores como
en los higinicos, y por otro lado los estilos, autoritario coercitivo y

13

autoritario benevolente, mantienen una relacin contraria con estas

variables.
Al probarse que el

estilo participativo-democrtico produce mayores

niveles de satisfaccin laboral es posible sugerir la aplicacin de medidas

conducentes a formar este estilo efectivo en los directivos a fin de que la
satisfaccin laboral incremente con sus consiguientes mejoras en la
productividad, eficiencia y servicio.
Cortez (2006), en su estudio Influencia del liderazgo de los directivos y
jerrquicos en la satisfaccin laboral de los docentes y administrativos de
la institucin educativa Manuel A. Odria del distrito de Ciudad Nueva, en el
ao 2006
Utiliz como muestra a los 73 trabajadores de la institucin, a los cuales se
les aplic evaluaciones para medir la satisfaccin laboral y su percepcin
sobre el liderazgo de los directivos, para finalmente poder relacionar
mediante la r de Pearson los resultados de ambas variables.
Comprueba que el nivel de satisfaccin laboral entre los docentes y
administrativos de las diferentes reas de trabajo, se ve influido por el
estilo de liderazgo del director, como

tambin por las condiciones de

trabajo, las polticas de autorrealizacin, la innovacin y las condiciones

econmicas e incentivos
Proponiendo as que los directivos y jerrquicos de la institucin en estudio
deba someterse a un proceso de preparacin para desarrollar habilidades
de liderazgo, al mismo tiempo considera importante desarrollar un
programa de flexibilizacin de los recursos humanos, orientado a mejorar
la actitud de los docentes y administrativos, finalmente recomienda
implementar polticas educativas a nivel regional sobre la seleccin del
personal directivo y jerrquico, incorporando la participacin democrtica
de la comunidad educativa.

14

2.1.3 Antecedentes locales

Minaya, y Valenzuela (2005) en su investigacin Satisfaccin Laboral y
liderazgo en docentes, determinan el tipo de relacin existente entre la
satisfaccin laboral y el liderazgo en los docentes que laboran en las
escuelas estatales de zona urbana de la provincia de Huanta-Ayacucho.
La hiptesis contrastada planteaba que la satisfaccin laboral se relaciona
directa y significativamente en un nivel alto con el liderazgo de los
docentes que laboran.
El estudio realizado es aplicado, para su desarrollo se emple el mtodo
descriptivo con un diseo descriptivo-correlacional, la muestra de estudio
fueron 49 docentes que laboran en las distintas escuelas estatales de zona
urbana de la provincia de Huanta-Ayacucho.
Las variables fueron medidas a travs de la tcnica psicomtrica. Los
datos fueron procesados a travs de la media aritmtica, desviacin
estndar, la r de Pearson y T de student al 0,05 de significacin.
Se identific una fuerte asociacin entre las variables analizadas, por lo
que se estima que a mayor satisfaccin laboral, mayor liderazgo en los
docentes investigados, logrndose de esta forma, validar la hiptesis de
investigacin planteada para el caso.

2.2 Bases Tericas

2.2.1 Liderazgo
Se tienen diversas definiciones que se han dado en el tiempo sobre
liderazgo
Considera Covey (1992)

que el liderazgo es una opcin y no una

posicin. Es funcin a cualquier nivel, no solo de accin, sino tambin de

carcter.
Chiavenato (1993) define el liderazgo como la influencia interpersonal
ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin
humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.

15

Para Kreitner y Kinicki (1996) el liderazgo, es un proceso de influencia

social en el que el lder procura la participacin voluntaria de los
subordinados en el esfuerzo por lograr los objetivos de la organizacin,
preferentemente con entusiasmo.
Por su parte, Pollard (1997), define el liderazgo, como la capacidad de
ayudar a los dems a evolucionar y de hacerlos sentir que pueden
desarrollar todo su potencial.
Koont y Weirich (1998) consideran que el liderazgo es la influencia, arte o
proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Por su parte, Guilln y Guil (1999) afirman que el liderazgo es la habilidad
para influir en un grupo y lograr la realizacin de metas.
Aunque al parecer las anteriores definiciones estn de acuerdo con que el
liderazgo se asocia con un proceso de influencia, suele haber diferencias
al decidir si el liderazgo no debe coartar y si es igual que la administracin,
a partir de esto es que el liderazgo y la administracin son dos trminos
que se confunden con frecuencia.
Kotter (1990) indica la diferencia entre la administracin y el liderazgo,
sealando que la buena administracin genera orden y consistencia al
establecer

planes

formales,

disear

estructuras

rgidas

para

la

organizacin y vigilar los resultados en relacin con los planes. A

diferencia, el liderazgo se refiere a tratar con el cambio.

a) Definicin de Liderazgo para la investigacin

Robbins y Judge (2009) combinan la informacin brindada por los
anteriores autores para definir liderazgo como
La aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visin o
el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede
ser formal, como aquella que da la posicin de una jerarqua
directiva en una organizacin. Debido a que los puestos

16

directivos vienen acompaados de cierto grado de autoridad

formalmente asignada, una persona asume un rol de liderazgo
slo debido a la posicin que tiene en la organizacin. Sin
embargo, no todos los lderes son directivos, ni tampoco para
ese efecto, todos los directivos son lderes. Slo porque una
organizacin da a sus gerentes ciertos derechos formales no se
tiene una garanta de que sean capaces de dirigir con eficacia.
Observamos que el liderazgo no sancionado, es decir, la
capacidad de influir que se da en forma independiente de la
estructura formal de la organizacin, con frecuencia es tan
importante, o ms, que la influencia formal. En otras palabras,
los lderes surgen desde el interior de un grupo o bien por la
designacin formal para dirigirlo. (p. 385)

b) Funciones del lder

Lazzati (1991) nos brinda una estructura conceptual para identificar las
funciones de un lder, cuya intencin principal consiste en operar sobre
los factores de la motivacin, mediante estos factores es factible un
diagnstico del grado de motivacin de la gente en una organizacin,
teniendo en cuenta sus implicancias sobre la productividad.
La atraccin de la tarea que desempea la persona. Abarcan los
procesos de:
a. Las condiciones
b.

de trabajo que afectan directamente a la tarea; por ejemplo, la

disponibilidad de los instrumentos pertinentes, las condiciones
fsicas, etc.

c. Ciertos aspectos vinculados con la tarea, pero que van ms all de

la organizacin; como las relaciones en el medio profesional, etc.
Las condiciones de la organizacin que rodean la tarea. Comprende los
aspectos de:

17

a.

El estilo bsico de liderazgo que principalmente el superior directo

(el jefe) y en menor medida otros miembros de la organizacin
ejercen sobre la persona en cuestin de la tarea. En efecto la
mayora de las personas necesitan:

Tener una orientacin adecuada en cuanto a los valores,

visin, objetivos, polticas e instrucciones.

Estar interesado por participar en las decisiones que llevan a

esa orientacin.

Disponer

de autonoma para ejercer

su creatividad e

innovacin

Demandar

apoyo

cuando

es menester

(capacitacin

asistencia correspondientes)

Feedback acerca de la tarea realizada

Una remuneracin adecuada y en relacin a las tareas que

desempea el trabajador

b.

El clima general del sector y de la organizacin. El cual, a su vez,

comprende lo siguiente:

c.

La cantidad y calidad de la comunicacin

El nivel de confianza mutua

El espritu de cohesin y cooperacin

La forma de manejar el conflicto y el cambio

Las polticas y dems aspectos de la administracin del personal

que abarcan los procesos de:

Bsqueda, seleccin e incorporacin

Capacitacin y desarrollo

Asignacin, evaluacin y promocin

18

Remuneracin y dems beneficios que se logran de la

organizacin

Desvinculacin

La influencia que la tarea y la organizacin tienen sobre la calidad de

vida de la persona. Se relaciona con:
a. La medida en que las demandas de la tarea y de la organizacin
pueden alentar contra la situacin familiar, los objetivos personales,
etc.
b. El grado en que la organizacin es receptiva al planteo de los
problemas personales.
Debe ser tomado en consideracin segn Lazzati (1991) que el
liderazgo no es algo privativo del jefe con respecto a sus subordinados,
sino que comprende tambin la influencia sobre los pares, e inclusive la
influencia del subordinado sobre el jefe. Adems el liderazgo no es una
funcin exclusiva de la alta gerencia. La responsabilidad de ejercer
debidamente el liderazgo corresponde, a todos los niveles de la
organizacin, cualesquiera que sean las limitaciones impuestas desde
arriba.
Existen diversas teoras sobre el liderazgo y sus estilos donde se
encuentran implcitas todas las funciones que manifiesta Lazzati. Sin
embargo, para esta investigacin se va a tomar en consideracin la
teora ms adecuada a la realidad que es objeto de estudio.

c) El liderazgo en relacin con la gerencia

Considera Valencia (2008) que el hecho de gestionar personas se
constituye hoy en da en uno de los aspectos clave de la funcin
gerencial. Si los gerentes modernos cuentan con equipos humanos de
alta eficiencia que posean adems adecuados niveles de motivacin y
compromiso con su institucin, existirn mayores posibilidades de
efectuar delegacin de funciones a personal competente y motivado a
desarrollar un trabajo y brindar un servicio de calidad. Esto conduce

19

adems a que los gerentes liberen tiempo para disear y ejecutar

nuevos planes y estrategias de desarrollo institucional. Uno de los
aspectos clave en la gestin de personas en las instituciones modernas
es el manejo de un estilo adecuado de liderazgo.

d) Teora de los estilos gerenciales de Rensis Likert

Rensis Likert, nacido en Estados Unidos, fue el psiclogo investigador
del comportamiento humano en las organizaciones que fund el
Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad de Michigan.
Sus

estudios

tuvieron

un

efecto

permanente

en

las

teoras

organizacional y de liderazgo
Al igual que Douglas McGregor (1960), autor de la teora X e Y, Likert
rechaz

las

afirmaciones

tradicionales

que

sostenan

que

el

comportamiento humano deba estar sujeto a una estrecha supervisin

y propuso nuevos mtodos basados en un mejor entendimiento de la
motivacin y del potencial de los individuos.
En 1947, en la Universidad de Michigan, emprendi estudios con sus
colegas, en los cuales comparo las variaciones de la eficacia de los
grupos en funcin del comportamiento del lder. El objetivo era
determinar los principios bsicos y los mtodos del liderazgo eficaz,
necesarios para alcanzar el desempeo y los niveles de satisfaccin
deseados.
De la informacin obtenida, Likert (1968) y sus investigadores
identificaron dos tipos de comportamiento de los lderes: el orientado
hacia el trabajo y el orientado hacia el empleado

a) El comportamiento centrado en el trabajo

El lder que se enfoca en las tareas, y se caracteriza por llevar a
cabo una estrecha supervisin, presin para obtener un mejor
desempeo, atencin para alcanzar las metas y una minuciosa
evaluacin de los resultados. Los supervisores que apoyan esta
perspectiva consideran que el objetivo principal es conseguir que el

20

trabajo sea realizado, por lo tanto, los subordinados que tienen

necesidades y emociones semejantes a las de ellos mismos.

b) El comportamiento centrado en el empleado

El lder que se enfoca en la persona, se caracteriza por estar
orientado hacia los aspectos humanos del trabajo y a dirigir el
desarrollo eficaz de grupos con altas metas de desempeo.
Los lderes que se orientan hacia los empleados otorgan mayor
importancia a su comportamiento de supervisin de personas que al
logro de las metas de produccin, es decir estn conscientes de las
necesidades

de

crecimiento

personal

profesional

de

los

empleados.

Los estudios de Michigan demostraron, entre otras cosas, que las

actitudes y los comportamientos de estos dos grupos eran bastante
diferentes; en las unidades donde haba un estilo de liderazgo
centrado en los empleados, la satisfaccin laboral era mayor y la
rotacin y el ausentismo eran bajos. En las otras, la produccin no
era mayor y, adems, la satisfaccin de los empleados era baja y la
rotacin y el ausentismo, elevadas.
La conclusin inicial de los estudios de Likert y sus colegas fue que:
a. El comportamiento de los lderes exitosos era de apoyo, pues
estaba orientado hacia las relaciones humanas y la persona del
empleado
Los comportamientos observados en las organizaciones reflejan los
estilos que practican sus lderes. Por lo tanto, todas ellas deberan
evaluar, peridicamente, su clima interno, el cual puede ser observado
con base en la forma en que las personas se comunican , toman sus
decisiones, establecen objetivos , ejercen el liderazgo y controlan.
Es una funcin que tiene muchas variables, las que, entre otras,
incluyen las acciones del administrador, los comportamientos de los
empleados, la conducta del grupo de trabajo y otros factores de la
organizacin, tanto internos como externos.
21

b. El clima organizacional est conformado por el deseo, por el trabajo

y el resultado del entorno social en el interior de la organizacin
El clima de la organizacin es un componente crtico de la cultura
organizacional.
Likert (1968) establece la existencia de cuatro estilos de liderazgo,
cada uno con sus respectivos indicadores (Proceso Decisorio,
Relaciones Interpersonales, Sistemas de comunicaciones, Sistema de
recompensas y castigos) y resultados de efectividad, los que juntos, se
conocen con el nombre de sistema 4 de Likert. Cada uno de los
sistemas (Valencia, 2008) corresponde a un estilo administrativo, cada
uno con sus caractersticas propias que la diferencian, entre s y
bastante. A su vez, relacion estos cuatro sistemas a los aspectos
humanos, que tienen como puntos principales:
o

Carcter de las fuerzas motivadoras.

Carcter de los procesos de comunicacin.

Carcter de los procesos de influencia e interaccin.

Carcter de los procesos decisorios.

Carcter de la fijacin de los objetivos y tipo de rdenes.

Carcter de los procesos de control.

Caractersticas de la actuacin.

Sistema 1
-

Bajo este sistema se encuentra el estilo de liderazgo autoritario

coercitivo.
1. Autoritario-Coercitivo
Es en extremo autocrtico y fuerte, centralista, coercitivo y
arbitrario que controla con rigidez todo lo que ocurre dentro de la
organizacin. Es el sistema ms duro y cerrado. Sus principales
caractersticas son:

Proceso Decisorio: Totalmente centralizado en la cima de la

organizacin. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios
22

deben ser llevados a la alta administracin para su solucin y

todos los eventos deben ser exclusivamente decididos por
sta. En este sentido, el nivel ms elevado se sobracarga con
la tarea de decisin, mientras que los niveles inferiores son
ajenos por completo a las decisiones tomadas

Sistema de comunicaciones: Es bastante precario. Las

comunicaciones son verticales, en sentido descendente,
enviando exclusivamente rdenes y raramente orientaciones o
explicaciones. No existen comunicaciones laterales. A las
personas no se les pide informacin, lo cual hace que las
decisiones

tomadas

informaciones

en

limitadas

la
y

cima

se

fundamenten

generalmente

en

incompletas

distorsionadas.

Relaciones interpersonales: Las relaciones entre las personas

son consideradas perjudiciales para el buen rendimiento de los
trabajos. La alta administracin ve con desconfianza las
conversaciones informales entre las personas y procura
restringirlas al mximo.

La organizacin

informal

est

prohibida. Para evitarla, los cargos y tareas son diseados

para aislar a las personas entre s y evitar su relacin

Sistema de recompensas y castigos: Se hace nfasis en los

castigos y en las medidas disciplinarias, generando un
ambiente de temor y desconfianza. Las personas deben
obedecer estrictamente las reglas y reglamentos internos y
ejecutar

sus

tareas

de

acuerdo

con

los

mtodos

procedimientos vigentes. Las recompensas son raras y

cuando se presentan son predominantemente materiales y
salariales, desprovistas de cualquier componente emocional.
Son fras e impersonales.
En resumen, el proceso decisorio, est totalmente centralizado,
el sistema de comunicaciones es bastante precario, slo se
presentan

comunicaciones

descendentes,

portadoras

de

rdenes, se prohbe la organizacin informal, se hace nfasis en

23

los castigos y se obedecen estrictamente los reglamentos

internos.
Sistema 2
-

Bajo este sistema se encuentra el estilo de liderazgo autoritario

benevolente
2. Autoritario Benevolente
Es autoritario pero menos fuerte y menos cerrado que el autoritariocoercitivo. Es una variacin del sistema anterior, pero ms
condescendiente y menos rgido. Sus principales caractersticas
son:

Proceso decisorio: Centralizado en la alta administracin.

Aunque

permite

una

mnima

delegacin

de

pequeas

decisiones repetitivas, basadas en rutinas y prescripciones,

sencillas sujetas a la aprobacin posterior; prevalece el aspecto
centralizador.

Sistemas

de

comunicaciones:

Relativamente

precario,

prevalecen las comunicaciones descendentes, aunque la alta

administracin
ascendentes

se

oriente

venidas

de

con
los

algunas
niveles

comunicaciones
inferiores

como

retroalimentacin de sus decisiones.

Relaciones Interpersonales: La organizacin tolera que las

personas se relacionen entre s, con cierta condescendencia.
Sin embargo, la interaccin humana todava es escasa, la
organizacin informal es incipiente y se considera una amenaza
para los objetivos e intereses de la empresa.

Sistema de recompensas y castigos: Todava existe nfasis en

los castigos y en las medidas disciplinarias, aun cuando el
sistema es menos arbitrario y ofrece recompensas materiales y
salariales con ms frecuencia. Las recompensas de tipo
simblico o social son escasas.

24

En resumen el proceso decisorio est centralizado; aun cuando

permiten

delegar

comunicacin

es

un

mnimo

relativamente

de

decisiones
precaria,

las

sencillas,

la

relaciones

interpersonales se toleran un poco, se hace nfasis en las medidas

disciplinarias y las recompensas son escasas.
Sistema 3
-

Bajo este sistema se encuentra el estilo de liderazgo consultivo

3. Consultivo
Es un sistema orientado ms hacia el lado participativo que hacia
el autocrtico e impositivo. En ese sentido, representa una
moderacin gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus
principales caractersticas son las siguientes:

Proceso decisorio: Es de tipo participativo y consultivo.

Participativo porque las participaciones se delegan a los
diversos niveles jerrquicos, aun cuando deben guiarse por las
polticas y directrices definidas por la direccin para orientar
las decisiones y acciones de los encargados de tomas las
decisiones. Consultivo por cuanto se considera la opinin y
puntos de vista de los niveles inferiores en la definicin de las
polticas y directrices que los afectan. Todas las decisiones
son posteriormente sometidas a la aprobacin de la alta
administracin.

Sistema de comunicaciones: Se generan comunicaciones

verticales descendentes (dirigidas ms hacia orientaciones
generales que a rdenes especficas) y ascendentes, como
tambin comunicaciones laterales entre las personas de un
mismo nivel jerrquico. La empresa desarrolla sistemas de
comunicacin que facilitan el flujo de informacin, que a su vez
permiten la consecucin de objetivos.

Relaciones interpersonales: La organizacin crea condiciones

para el desarrollo de una organizacin saludable y positiva. Es

25

mayor la confianza depositada en las personas, aun cuando

no sea completa y definitiva.

Sistema

de

recompensas

recompensas
materiales

castigos:

(como

Prevalecen

incentivos

las

salariales,

oportunidades de ascensos y desarrollo profesional) y

simblicas (como prestigio y status), aunque se pueden
presentar castigos leves y espordicos.
En resumen el proceso decisorio es relativamente participativo y
consultivo, se facilita el flujo de comunicacin en ambos sentidos,
se deposita relativa confianza en los subordinados, se hace nfasis
en las recompensas y los castigos son muy escasos.
Sistema 4
-

Bajo este sistema se encuentra el estilo de liderazgo participativodemocrtico.

4. Participativo-Democrtico
Este sistema conduce a la administracin abierta, participativa y
democrtica por excelencia. Sus principales caractersticas son:

Proceso decisorio: Las decisiones son totalmente delegadas a

los niveles inferiores de la organizacin. La cima de la
organizacin

define las polticas y directrices a seguir y

controla los resultados, dejando las decisiones y acciones

totalmente a cargo de los diversos niveles jerrquicos. Slo en
ocasiones de emergencia, los altos niveles asumen la toma de
decisiones, sujetndose a la ratificacin explcita de los dems
niveles involucrados. El consenso es el concepto ms
importante en el proceso de toma de decisiones.

Sistema de comunicaciones: Las comunicaciones fluyen en

todos los sentidos (vertical, horizontal y lateral) y la empresa
hace inversiones en sistemas de informacin, pues estos son
bsicos en el logro de la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La

26

informacin se comparte con todos los miembros que la

necesiten para trabajar y se convierte en uno de los recursos
ms importantes de la empresa.

Relaciones interpersonales: Se hace nfasis en el trabajo en

equipo. La formacin de grupos espontneos es importante
para establecer relaciones interpersonales efectivas, basadas
en la confianza mutua entre las personas, y no en esquemas
formales (como descripcin de cargos, relaciones formales
previstas en el organigrama). Se estimula la participacin, de
modo que las personas se sientan responsables de lo que
deciden y hacen en todos los niveles organizacionales.

Sistema de recompensas y castigos: Se hace nfasis en las

recompensas, frecuentemente simblicas y sociales, sin
descuidar las recompensas materiales y salariales. Muy
raramente se presentan castigos, los cuales casi siempre son
decididos y definidos por los grupos involucrados.

En

resumen,

el

proceso

decisorio

es

delegado

descentralizado, la comunicacin fluye en todos los sentidos,

compartiendo toda la informacin, nfasis en el trabajo en
equipo,

confianza

mutua,

participacin

recompensas

sociales y salariales.

Likert (1968) llam perfiles organizacionales a estos estilos, toda vez

que estos comportamientos de los administradores, representan la
forma en que la organizacin trata a sus trabajadores.
As mismo sostuvo que las organizaciones podan ser estudiadas
como una red de interrelaciones de grupos funcionales. Dado que
estas redes son necesarias para poder satisfacer los requisitos del
proceso administrativo, el papel de los administradores en los grupos
de trabajo asume vital importancia. Por ello, afirmaba que, en esas

27

redes de trabajo, los administradores sirven como elementos de

vinculacin.
Tabla N2: Teora de los Sistemas de Rensis Likert
Variable del
Liderazgo

Sistema 1 Sistema 2
Coercitivo
Benevolente

Sistema 3
Consultivo

Sistema 4
Participativo

Fuente: Likert, R (1968) El Factor Humano en la Empresa. su Satisfaccin y Valoracin

Los cuatros sistemas propuestos por Likert tienen la ventaja de
mostrar las diversas y graduales alternativas existentes para
administrar las empresas. Mientras que el sistema uno y dos se
refieren al manejo organizacional autocrtico, que podemos llamar
sistema

cerrado,

los

sistemas

tres

cuatro

se

encuentran

frecuentemente en empresas industriales que utilizan una tecnologa

actualizada, mano de obra especializada, pero mantienen todava
alguna forma de coercin para no perder el control sobre el
comportamiento de sus trabajadores, a este tipo de direccin podemos
llamarle de sistema abierto. El cuadro siguiente presenta los cuatros
sistemas de Likert, mismo que contienen las variables principales
(Proceso

decisorio,

sistema

de

comunicacin,

relaciones

interpersonales y sistema de recompensas y castigos) y lo que

compete a cada una:

28

Tabla N3: Sistemas de Administracin segn Likert

FACTORES

Proceso
decisorio

Sistemas de
comunicacin

Relaciones
interpersonales

Sistemas de
recompensas

Autoritario

Autoritario

Coercitivo

Benevolente

Totalmente
centralizado
en la
cpula

Centralizado en
la
cpula pero
permite
alguna
delegacin
de asuntos
rutinarios

Consulta los
niveles
inferiores y
permite la
participacin
y
delegacin

Totalmente
delgado y
descentralizado.
El nivel
institucional
define las
polticas
y controla los
resultados

Bastante
precario.
Slo se
presenta
comunicacin
vertical
descendente
para llevar
rdenes
Provocan
desconfianza.
La
organizacin
informal est
prohibida y se
considera
perjudicial. Los
cargos y las
Tareas aslan
a las personas

Relativamente
precario;
prevalece
la comunicacin
descendente
sobre
la ascendente

Facilita el
flujo en
sentido
vertical
(descendent
ey
ascendente)
y
horizontal
Cierta
confianza en
las personas
y en sus
relaciones.
La
empresa
trata de
facilitar el
desarrollo de
un
organizacin
informal
saludable
nfasis en
las
Recompensa
s materiales
(salariales).
Recompensa
s sociales los
ocasionales.
Los castigos
o
sanciones no
Son
frecuentes

Sistemas de
comunicacin
eficientes son
fundamentales
Para el xito de
la
empresa

nfasis en los
castigos y
medidas
disciplinarias.
Obediencia
estricta
a los
reglamentos
internos. Las
recompensas
no
son muy
frecuentes
(de tipo
salarial)

Son tolerantes
con
condescendenci
a
La organizacin
informal
incipiente
se considera
una
amenaza para
la
empresa

nfasis en los
castigos y
medidas
disciplinarias,
existe menor
arbitrariedad.
Las
recompensas
sociales no son
muy frecuentes

Consultivo

Participativo
Democrtico

Trabajo en
equipos.
La formacin de
grupos se torna
importante.
Confianza
mutua.
La participacin
y el
involucramiento
grupal son
intensos

nfasis en las
Recompensas
materiales y
salariales
frecuentes. Las
sanciones se
presentan rara
vez
y, cuando
ocurren,
son definidas
por
los grupos

Fuente: Likert, R (1968) El Factor Humano en la Empresa. su Satisfaccin y Valoracin.

29

Dentro de una organizacin el administrador acta como superior en un

grupo de trabajo y como subordinado en otro, que es el siguiente nivel
superior. Adems, el administrador interacta con sus iguales, los
cuales tambin estn a cargo de otras unidades.
Cuando los nexos resultantes, en el plano vertical y el horizontal, son
mantenidos debidamente, ayudan a integrar

las actividades a las

realizaciones de los grupos de toda la organizacin.

Diversos estudios han demostrado que cuando un administrador no
consigue ejercer influencia en el nivel superior, es decir, que pueda,
afectar las decisiones que se toman en l, es probable que se genere
una relacin desfavorable tanto para el administrador como para la
organizacin.
Otra investigacin confirm la relevancia de la capacidad para ejercer
influencia ascendente, esta aptitud afecta no slo al estado de nimo y
la motivacin, sino tambin a las variables de la productividad y el
desempeo de los trabajadores del grupo.

e) Factores asociados al liderazgo

Liderazgo y clima laboral

Baguer (2006) reconoce que existe relacin entre los cimientos de
un buen clima laboral con el adecuado desempeo de la
organizacin, sobre todo con indicadores especficos como:
conciliacin del trabajo con la vida familiar, prestaciones de tipo
social, satisfaccin en el puesto de trabajo y calidad directiva
(liderazgo), ste ltimo posee mayor relevancia ya que es el
aspecto que ms incide en el clima.
En

esta

misma

perspectiva,

Pedraja

Rodrguez

(2004)

mencionan que el estilo de liderazgo que exhiba la jefatura influir

sobre el clima, y que ste, a su vez, lo har sobre la creatividad y
productividad.

30

Liderazgo y satisfaccin laboral

Si bien es cierto que en la satisfaccin laboral se enfatiza un
componente afectivo, tambin interactan componentes cognitivos
y conductuales.
Hulin, y Judge (2003) conceptualizan la satisfaccin laboral como
un estado interno que es expresado, por la evaluacin afectiva y/o
cognitiva de las experiencias de trabajo, de manera favorable o
desfavorable, considerndose la respuesta conductual como
consecuencia de la satisfaccin laboral.
Bravo, Peir y Rodrguez (1996) definen la satisfaccin laboral
como una actitud o un conjunto de actitudes desarrolladas por la
persona hacia su experiencia y su situacin de trabajo. Dichas
actitudes pueden referirse al trabajo en general o a facetas
especficas del mismo. Gleaton, Haddock y Misener (1996)
Consideran

que

estas

facetas

constituyen

un

constructo

multidimensional que comprende aspectos particulares de la

satisfaccin relacionadas con el pago, el trabajo, la supervisin, las
oportunidades

profesionales,

los

beneficios,

las

prcticas

organizacionales y las relaciones con los dems trabajadores

constructo.
Cuadra y Veloso (2007) consideran que el liderazgo ejerce un
efecto significativo sobre la satisfaccin laboral por ello debe
atender a las necesidades del momento y evaluar qu estilo/s es el
ms eficaz para esa situacin en especial. Ante ello sabemos que
es muy importante que la jefatura sea entrenada y re-entrenada
para incorporar los estilos de liderazgo dentro de sus habilidades
directivas, siendo esto absolutamente posible, ya que el liderazgo
es un conjunto de prcticas observables y entrenables que tienen
un gran impacto sobre el xito de una organizacin (Foong, 2001).

31

2.2.2 Satisfaccin laboral

Muoz (1990) define la satisfaccin laboral como:
El sentimiento de agrado positivo que experimenta un sujeto por el
hecho de realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente que le
da oportunidad de estar a gusto en el mbito empresarial u
organizacional que le resulta atractivo y por el que percibe
compensaciones psicolgicas, sociales y econmicas, de acuerdo
con sus expectativas. (p.76)
Atalaya (1999) seala que la satisfaccin laboral ha sido definida como el
resultado de varias actitudes que tiene un individuo hacia su trabajo;
concretamente hacia factores tales como la compaa, el supervisor, los
compaeros de trabajo, los salarios, los ascensos, y las condiciones de
trabajo, entre otros, y hacia la vida en general
Robbins (1999) define la satisfaccin laboral como la actitud general que
adopta la persona frente a su trabajo. Seala que una persona satisfecha
mostrar actitudes positivas, mientras que una persona insatisfecha
actitudes negativas. La satisfaccin del trabajador representa una actitud
ms que un comportamiento.
Davis y Newstrom (2003) definen la satisfaccin laboral como un
constructo

pluridimensional,

que

depende

de

las

caractersticas

individuales y especficas del trabajo que realiza el individuo.

a) Definicin de Satisfaccin Laboral

Los factores ms importantes que conducen a la satisfaccin en el
puesto son: un trabajo desafiante desde el punto de vista mental,
recompensas equitativas, condiciones de trabajo que constituyen un
respaldo, colegas que apoyen y el ajuste personalidad puesto. Por
otra parte el efecto de la satisfaccin en el puesto en el desempeo del
empleado implica y comporta satisfaccin y productividad, satisfaccin
y ausentismo y satisfaccin y rotacin. En esta manifestacin
encontramos factores importantes, que retroalimentan de forma
positiva o negativa el desempeo de un puesto, conduciendo la

32

satisfaccin a una mejora en la productividad, a una permanencia

esttica o a una exigencia de movilidad, bien transitoria o definitiva,
para satisfacer los niveles de exigencia personales. (Robbins & Judge,
2009)
Por ltimo, Robbins y Judge (2009), nos explican a travs de la figura 2
cmo pueden los empleados expresar su insatisfaccin

Activa

SALIDA

VOZ

Destructiva

Constructiva

NEGLIGENCIA

LEALTAD

Pasiva

Figura N1: Respuestas a la insatisfaccin en el puesto.

Fuente: Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional
Salida: Comportamiento dirigido a dejar la organizacin. Incluye
buscar un nuevo empleo, adems de la renuncia
Voz: Intento activo y constructivo de mejorar las condiciones.
Incluye la sugerencia de mejora, la discusin de problemas con los
superiores y alguna forma de actividad sindical.
Lealtad: Espera pasiva pero optimista de que mejoren las
condiciones. Incluye hablar en favor de la organizacin ante las
crticas externas y confiar

en que la organizacin y su

administracin harn lo correcto.

Negligencia: Permitir pasivamente que empeoren las condiciones.
Incluye el ausentismo o retrasos crnicos, esfuerzos pequeos y un
mayor porcentaje de errores

33

Muchos otros investigadores se han manifestado al respecto:

Mrquez (2001) seala que la insatisfaccin produce una baja
eficiencia

organizacional,

que puede

expresarse

en

diferentes

conductas de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro.

sealan que el resultado de la insatisfaccin laboral puede afectar la
productividad de la organizacin y deteriorar la calidad del entorno
laboral.
Analizando una investigacin de la Universidad de Harvard (Salazar,
2001) se identifican tres indicadores importantes de la posicin
profesional relacionados con la satisfaccin en el trabajo: lograr
desafos, enfrentarse a ellos exitosamente y sentir la satisfaccin del
logro que el xito brinda, siendo sta la razn de la satisfaccin laboral.
Pues es necesario ser feliz en el trabajo y hacerlo con el mayor
entusiasmo.
Daz (2004) comenta que la mayora de los trabajadores espaoles
creen que las buenas relaciones de trabajo son imprescindibles para
realizar correctamente sus funciones.
Segn Chruden y Sherman (2002) la satisfaccin que reciben los
individuos en su trabajo depende mucho del grado en el cual tanto el
puesto como lo relacionado con l cubren sus necesidades y deseos.
Por esta razn los administradores deben esforzarse para crear un
clima que permita alcanzar tanto los objetivos de la organizacin como
las necesidades psicolgicas y sociales de su personal.
Segn Kossen (1995) los factores motivadores o satisfactores son:
logros, el reconocimiento, el trabajo en s, posibilidades de crecimiento
y promocin y la responsabilidad. Establece que estos factores sirven
para motivar o satisfacer al empleado, aunque la ausencia de stos no
causar necesariamente descontento en el trabajador.
Para Gibson (1996) la satisfaccin en el trabajo es una predisposicin
que los sujetos proyectan acerca de sus funciones laborales. El propio
autor la define como:

34

El resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas

en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el
mismo, como es el estilo de direccin, las polticas y
procedimientos, la satisfaccin de los grupos de trabajo, la
afiliacin de los grupos de trabajo, las condiciones laborales
y el margen de beneficios. Aunque son muchas las
dimensiones que se han asociado con la satisfaccin en el
trabajo, hay cinco de ellas que tienen caractersticas
cruciales. (p.138)
Siguiendo las indicaciones del propio autor, destacamos:
Paga: La cantidad recibida y la sensacin de equidad de esa paga.
Trabajo: El grado en el que las tareas se consideran interesantes y
proporcionan oportunidades de aprendizaje y de asuncin de
responsabilidades.
Oportunidad de ascenso: La existencia de oportunidades para
ascender.
Jefe: La capacidad de los jefes para mostrar inters por los
empleados.
Colaboradores: El grado de compaerismo, competencia y apoyo
entre los colaboradores.

b) Teora de los dos factores de Herzberg

Frederick Herzberg naci en Massachusetts el 18 de abril de 1923, sus
estudios de pregrado los realizo en la Universidad de la Ciudad de
Nueva York, seguidamente realiz sus estudios de postgrado en la
Universidad de Pittsburg.

A partir de sus estudios, Frederick Herzberg, lleg a ser un renombrado

psiclogo que se convirti en uno de los hombres ms influyentes en la
gestin administrativa de empresas. Actualmente, es especialmente

35

reconocido por su teora del enriquecimiento laboral y la teora de la

motivacin e higiene

La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de

los dos Factores de Herzberg (1966), establece que los factores que
generan insatisfaccin en los

trabajadores son de naturaleza

totalmente diferente de los factores que producen la satisfaccin.

La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de

necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones
desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente.
Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo
del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar
de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el trabajo.

Formul la teora de los dos factores para explicar mejor el

comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de
dos factores que orientan el comportamiento de las personas

Visin tradicional

Satisfaccin

Insatisfaccin

Visin de Herzberg
Motivadores
Satisfaccin

Falta de satisfaccin
Factores de higiene

Ausencia de insatisfaccin

Insatisfaccin

Figura N2: Visiones contrastantes de la satisfaccin y la insatisfaccin

Fuente: Robbins, S. y Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional

Factores motivadores o intrnsecos: Relacionados con el

trabajo que el trabajador desempea

36

Factores higinicos o extrnsecos: Localizados en el

ambiente que rodea al trabajador

y estn manejados por la

empresa.
De acuerdo con Herzberg (1966), los factores que conducen a la
satisfaccin en el trabajo son independientes y diferentes de los que
conducen al descontento en el trabajo. Por lo tanto, los gerentes que
buscan eliminar factores que creen el descontento en el trabajo
pueden traer armona pero no necesariamente motivacin. Estos
gerentes slo apaciguan su fuerza laboral en lugar de motivarla.
Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el
descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como
Factores de Higiene (factores que eliminan la insatisfaccin).
Satisfaccin
en el puesto

FACTORES MOTIVADORES

Neutral

FACTORES HIGINICOS
Insatisfaccin
en el trabajo
Ausentes o
desfavorables

FACTORES DEL
TRABAJO

Presentes o
favorables

Figura N3: Teora de la Motivacin-Higiene

Fuente Manso, J. (2002).El Legado de Frederick Irving Herzberg

Cuando estos factores son adecuados, las personas no estarn

descontentas; sin embargo, tampoco estarn satisfechas. Para motivar
a las personas en su puesto, Herzberg sugiri poner nfasis en los
motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por el trabajo), los
factores que incrementarn la satisfaccin en el trabajo.

37

a. Factores motivadores o factores intrnsecos

Son aquellos factores que se encuentran bajo el control del
individuo ya que se relaciona con lo que l hace y desempea. Los
factores materiales involucran sentimientos relacionados con el
crecimiento

individual,

el

reconocimiento profesional

las

necesidades de autorrealizacin que desempea en su trabajo.

Las tareas y cargos son diseados para atender a los principios de

eficiencia y de economa, suspendiendo oportunidades de
creatividad de las personas. Esto hace perder el significado
psicolgico del individuo, el desinters provoca la desmotivacin
ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar.

Segn Herzberg (1966), los factores motivadores sobre el

comportamiento de las personas son mucho ms profundos y
estables cuando son ptimos.

Los principales factores motivadores son:

Logro: Se incluyen en este factor los hechos o situaciones

en las que el empleado, tras haber realizado un arduo
trabajo que implicaba retos y desafos, ha cumplido los
objetivos establecidos y el xito alcanzado le permite
sentirse dotado, realizado, gratificado y con talento

Reconocimiento: Se incluyen en este factor los hechos o

situaciones que se refieren a trabajos bien realizados o
realizaciones personales que son reforzados o elogiados y
castigados; cualquier acto de reconocimiento sea de
observacin, elogio o crtica. Este reconocimiento puede
venir de jefes, compaeros o subordinados.

Responsabilidad: Dentro de esta categora se incluyen

los eventos que se refieren tanto a la responsabilidad como

38

a la autoridad en relacin con el trabajo. Es decir, se refiere

a la autonoma que tiene el empleado sobre su propio
trabajo o a la responsabilidad por el trabajo de otros. Este
factor es ms fuerte que la consideracin de si existe o no
una brecha entre la autoridad de una persona y la que
necesita para llevar a cabo la responsabilidad de su trabajo,

El trabajo en s: Se ubican en este factor los eventos que

se refieren al contenido real del trabajo, a sus aspectos
positivos o negativos; ya sea que el trabajo se considere
interesante o aburrido, variado de rutina, creativo o
anulador, excesivamente fcil o excesivamente difcil,
retador o no exigente.

Avance en la carrera: Se refiere al aprendizaje de

nuevas habilidades con mayores posibilidades de progreso
dentro de la actual especialidad ocupacional o en otras, al
igual que dificultades de crecimiento por falta de educacin
formal, lo que hace imposible que avance dentro de la
organizacin.

Crecimiento: Se ubica en este factor las posibilidades

que tuvieron los trabajadores para ascender del cargo que
ocupa en la organizacin. Recibir o no promocin deseada

b. Factores higinicos o factores extrnsecos

Son las condiciones que rodean al empleado cuando trabaja. Estas
mismas estn fuera del control de las personas ya que son
administradas y decididas por la empresa.

Estos factores

se denominan

higinicos, por

cuanto

son

esencialmente preventivos: solo evitan la insatisfaccin pero no

provocan satisfaccin. Cuando estos factores estn presentes,
simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su influencia en el
comportamiento no logra elevar la satisfaccin de manera
39

sustancial

duradera.

Cuando

son

precarios,

producen

insatisfaccin.
Los principales factores higinicos son:

Poltica de la organizacin: Dentro de este factor se

clasifican los eventos en los que se sugiere lo ordenado e
inadecuado de la organizacin, su estructura y su
administracin, los efectos dainos o benficos de las
polticas de la compaa. Competencia de la direccin de la
empresa y claridad en las polticas.

Salario:

Esta

categora

tienen

que

ver

con

la

compensacin. Eventos en los que se menciona que la

compensacin juega un papel importante o por expectativas
de aumentos de sueldos incumplidos.

Prestaciones: En esta categora se incluyen los bienes y

servicios, que reciben los trabajadores de parte de la unidad
econmica para la que trabajan, como complemento a sus
ingresos laborales, adicionales a su sueldo.

Condiciones de trabajo: Dentro de esta categora se

clasifican los hechos o eventos que tienen que ver con el
ambiente fsico de trabajo. Incluye la cantidad de trabajo, los
recursos para desarrollarlo, luz, temperatura, herramientas,
espacios, ventilacin y la apariencia general de lugar de
trabajo.

Supervisin: Se toma como criterio para esta clasificacin

los eventos relacionados a la competencia o habilidad
tcnica de la supervisin, la rectitud o deshonestidad del
supervisor para delegar responsabilidades o ensear, para
dirigir, regaar, criticar y mantener el grupo marchando, en
contraste con las relaciones interpersonales

40

Relaciones interpersonales: La clasificacin para este

factor se restringe a aquellas situaciones en las que el
empleado interacta con otros en la empresa, ya sea con
supervisores, subordinados o iguales, independientes de las
interacciones referidas a las actividades del cargo. Se
incluye caractersticas de las relaciones con superiores,
colegas y subordinados: amistosas, hostiles, honestas,
deshonestas, cooperacin o falta de ella.

Estatus: Es un factor en el sentimiento del empleado

acerca del trabajo. Trata de la importancia que tiene, o no,
su puesto en la organizacin.

Seguridad en el trabajo: Se refiere a la estabilidad o

inestabilidad del trabajador dentro de la organizacin y de la
organizacin en s.

c. Interaccin de factores motivadores e higinicos

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las

actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona
desempea: son factores motivadores o de satisfaccin.

La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir,

del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios
recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del contexto
general que rodea el cargo ocupado: son los factores
higinicos o de insatisfaccin

Para Herzberg (1966), la estrategia de desarrollo organizacional

ms adecuada y el medio para proporcionar motivacin continua
en

el

trabajo,

es

la

reorganizacin

que

el

denomina

"enriquecimiento de tareas", tambin llamado "enriquecimiento del

cargo" (job enrichment), el cual consiste en la constante
sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por
tareas ms complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y de

41

satisfaccin profesional, para que de esta manera el empleado

pueda

continuar

con

su

crecimiento

individual.

As,

el

enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada

individuo y debe hacerse de acuerdo con sus caractersticas
personales.

El enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminacin

de tareas ms simples y elementales, y adicin de tareas ms
complejas) u horizontalmente (eliminacin de tareas relacionadas
con ciertas actividades y adicin de otras tareas diferentes, pero
en el mismo nivel de dificultad).

Segn Herzberg (1966), el enriquecimiento de tareas trae efectos

altamente deseables, como el aumento de la motivacin y de la
productividad, la reduccin del ausentismo (fallas y atrasos en el
servicio) y la reduccin de la rotacin del personal (retiros de
empleados). No obstante, algunos crticos de ese sistema anotan
una serie de efectos indeseables, como el aumento de la ansiedad
por el constante enfrentamiento con tareas nuevas y diferentes,
principalmente cuando no son exitosas las primeras experiencias;
aumento del conflicto entre las expectativas personales y los
resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas;
sentimientos de explotacin cuando la empresa no acompaa el
enriquecimiento de tareas con el aumento de la remuneracin;
reduccin de las relaciones interpersonales, dada la mayor
dedicacin a las tareas enriquecidas.

d. La Teora de Herzberg en relacin con el Gerente

La teora de Herzberg (1966), est propuesta en la creencia de

que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su
actitud hacia su trabajo bien

puede determinar el xito o el

fracaso del individuo.

42

Herzberg investig la pregunta: cmo motiva usted a sus

trabajadores?, y concluye que el trabajo y la eficiencia de una
organizacin pueden estar en gran parte definidos por la
satisfaccin y la motivacin de sus empleados. En sus estudios
realizo encuestas, donde percibi que las respuestas de aquellas
personas que respondieron sus preguntas cuando se sentan bien
en su trabajo, eran muy diferentes de las contestaciones dadas
cuando se sentan mal. Establece entonces a partir de sus
estudios que aquella persona, tal como el gerente, debe velar por
las necesidades de sus trabajadores.
El gerente es el individuo que tiene la tarea de dirigir y controlar
todas las actividades que se llevan a cabo en una empresa. Su
objetivo debe ser maximizar la eficiencia utilitaria a travs de todos
los recursos que estn a su disposicin.
Uno de los recursos fundamentales para una organizacin
empresarial son los empleados, gracias a ellos se pueden cumplir
todos los objetivos que tiene la institucin, as como fomentar su
crecimiento. Con el

fin de obtener mayores beneficios en la

organizacin, el gerente debe reconocer cuales son los factores

que influyen, ya sea de forma positiva o negativa, a los
trabajadores.

c) Otros factores relacionados a la satisfaccin laboral

Factores demogrficos
Edad
Hernndez (2002) seala que cuando el individuo inicia su vida
laboral la encuentra nueva e interesante, mientras las exigencias de
la organizacin son an muy bajas, lo cual produce un buen
desempeo y, en consecuencia, un alto nivel de satisfaccin.
Mientras se avanza en edad el trabajo se vuelve rutinario y las
exigencias son cada vez mayores, con lo que disminuyen el
desempeo y el nivel de satisfaccin. A partir de los 30 aos el

43

individuo tiene la oportunidad de tener oficios ms ricos, lograr

mejores niveles de desempeo y un mayor nivel de satisfaccin
laboral. Hacia los 60 aos la persona experimenta un declive en sus
capacidades, hace un menor esfuerzo al ejecutar su trabajo y, por
ende, decae su desempeo y su satisfaccin disminuye.

Gnero
Hernndez (2002) dice sobre el gnero que en Estados Unidos
algunas investigaciones han demostrado que las mujeres estn
ms felices con su trabajo mientras otras demuestran lo contrario.
Los hombres al parecer no muestran inters absoluto en ciertos
aspectos del trabajo. A las mujeres les gusta tener un buen jefe y
sentir gusto por su trabajo, mientras los hombres con desventajas
se preocupan ms por la oportunidad de demostrar su utilidad y
contar con un trabajo seguro. Por otro lado, las mujeres sienten
ms inters por la calidad de las relaciones interpersonales y las
condiciones de trabajo.
Hagemann (2002) afirma que las mujeres que ocupan los niveles
inferiores de la jerarqua son ms abiertas, muestran mayor inters
en las relaciones interpersonales, menos conciencia del prestigio y
estn ms orientadas hacia las labores que los hombres. Pero esta
diferencia reduce las posibilidades de ascenso en la carrera de las
mujeres. Por ende, para ascender, muchas mujeres adoptan los
esquemas y reglas de conducta de los hombres.

Estado civil
Robbins (1999) seala que los trabajadores casados estn ms
satisfechos en sus labores que los empleados que son solteros. Por
el contrario, Salazar (2001) afirma que el estado civil no tiene
efectos significativos en la satisfaccin laboral docente.

Aos de experiencia
Hernndez (2002) comenta que cuando se inicia un trabajo el nivel
de satisfaccin es alto y el desempeo bueno. La autora menciona
44

un estudio realizado en 1975 con gerentes, en el que se encontr

que la variable aos de servicio represent algo significativo en la
satisfaccin laboral y que sta va decreciendo a partir de los diez
aos de servicio.
Nivel de estudios
Hernndez (2002) sostiene que varias investigaciones han
comprobado que mientras ms alto sea el nivel de estudios se
experimenta ms satisfaccin general con el trabajo. Es posible que
por ello los empleados consigan puestos ms interesantes y de
mayor autonoma, que ofrecen mejores oportunidades de satisfacer
las necesidades de crecimiento.
Jornada de trabajo
Thez (2003) establece que la jornada de tiempo completo es
predominante en los hombres y la de medio tiempo o por horas en
las mujeres. Por otra parte, a medida que aumenta la edad hay una
tendencia de trabajar jornada de tiempo completo, lo contrario
ocurre con las jornadas de medio tiempo o por horas, las cuales
predominan en jvenes entre 15 y 20 aos.

d) Satisfaccin laboral y desempeo

Ostroff (2002) menciona que conforme se pase del nivel del individuo al
de la organizacin, tambin se encontrarn razones que apoyan la
relacin entre la satisfaccin y el desempeo. Cuando se renen datos
sobre la satisfaccin y la productividad para la organizacin como un
todo, se encuentra que las empresas que tienen ms empleados
satisfechos tienden a ser ms eficaces que aquellas con pocos
satisfechos.

45

e) Satisfaccin laboral y el comportamiento organizacional

responsable de los empleados
Bateman y Organ (2000) consideran que parece lgico aceptar que la
satisfaccin en el trabajo debe ser un determinante significativo para el
comportamiento

organizacional

socialmente

responsable

de

los

empleados. Los empleados satisfechos parecen hablar en forma positiva

de la organizacin, ayudan a otros y van ms all de las expectativas
normales de su puesto. Adems, quienes se encuentran satisfechos son
ms proclives a hacer algo ms que slo cumplir con su deber porque
desean ser recprocos en cuanto a sus experiencias positivas.
En consistencia con esta concepcin, Le Pine, Erez y Johnson (2002)
hallan evidencias que sugieren que la satisfaccin en el trabajo tiene una
correlacin moderada con el comportamiento organizacional socialmente
responsable de los empleados, de modo que las personas ms
satisfechas con su empleo son ms proclives a involucrarse con aquel.
Sin embargo evidencias ms recientes sugieren que la satisfaccin
influye en el comportamiento organizacional socialmente responsable de
los empleados pero a travs de la percepcin de la justicia.
Las investigaciones (Farh, Podsakoff y Organ, 1990) indican que las
percepciones de justicia explican la relacin, al menos en parte. Organ
(1994) indica que la satisfaccin en el trabajo procede de la concepcin
de los resultados, tratamiento y procedimientos justos. Es decir, si un
trabajador no siente que el supervisor, los procedimientos de la
organizacin o las polticas de pago sean justos, lo ms probable es que
su satisfaccin disminuya en forma significativa. Sin embargo cuando los
procesos organizacionales y sus resultados se perciben como justos, se
genera confianza. Y cuando se confa en el empleador se est ms
dispuesto a adoptar de manera voluntaria comportamientos que vayan
ms all de los requerimientos formales del trabajo.

46

f) Satisfaccin laboral y satisfaccin del cliente

Las evidencias indican (Griffith, 2001) que los empleados satisfechos
incrementan la satisfaccin y lealtad de los clientes, porque en las
organizaciones de servicios, la conservacin y prdida de clientes
depende mucho de la forma en que los empleados de la lnea frontal los
tratan. Los trabajadores satisfechos son amables, optimistas y
responsables, lo cual es apreciado por los clientes. Y como los
empleados satisfechos estn menos dispuestos a dejar la empresa, los
clientes

encuentran

caras

familiares

reciben

un

servicio

experimentado.
Bitner, Mohr y Booms (1994) sealan que estas cualidades constituyen
la satisfaccin y la lealtad de la clientela. Adems, la relacin, parece
aplicarse a la inversa: los clientes insatisfechos incrementan el disgusto
de los empleados. Los trabajadores que tienen contacto regular con los
consumidores reportan que los compradores rudos, irrazonables y
demandantes, afectan de modo adverso la satisfaccin de los
empleados con su trabajo.

g) Satisfaccin laboral y la rotacin de empleados

Griffeth y Hom (2000) afirman que la satisfaccin se relaciona de manera
negativa con la rotacin, pero la correlacin es ms fuerte que la que
existe con el ausentismo.
Sin embargo Hachiya, Hulin y Roznowski (1985), manifiestan que hay
factores como las condiciones del mercado de trabajo, las expectativas
sobre las oportunidades alternas de trabajo y la extensin de la
antigedad con la organizacin, que son restricciones importantes para
la decisin de dejar el trabajo que se tenga actualmente.
Spencer y Steers (1981) indican que un moderador importante de la
relacin entre la satisfaccin y la rotacin es el nivel de desempeo del
empleado. En especfico, el nivel de satisfaccin es menos importante
para predecir la rotacin de aquellos con desempeo superior, porque es
comn que la organizacin desarrolle esfuerzos considerables para

47

conservar a esa clase de personal. Les dan aumentos de salario,

aprecio, reconocimientos, mejores oportunidades para ascender, etc.
Todo lo opuesto tiende a aplicarse para quienes tienen mal desempeo.
La organizacin se esfuerza poco para retenerlos. Incluso llega a haber
presiones sutiles para que renuncien. Entonces, se esperara que la
satisfaccin en el trabajo fuera una influencia ms significativa para la
permanencia de los trabajadores con desempeo deficiente, que para la
de los empleados de alto rendimiento. Sin importar el nivel de
satisfaccin, es ms probable que los ltimos continen con la
organizacin porque el reconocimiento, los elogios y otras recompensas
que reciben les dan ms razones para quedarse

h) Satisfaccin laboral y la desviacin en el sitio de trabajo

La insatisfaccin en el trabajo predice muchos comportamientos
especficos, inclusive intentos de sindicalizacin, abuso en el consumo
de

sustancias,

robos

en

el

trabajo,

socializacin

indebida

impuntualidad. Los investigadores Hanisch, Hulin y Roznowski (1985)

afirman que dichos comportamientos son indicadores de un sndrome
ms amplio que se llama apata de los empleados. La clave es que s a
los trabajadores no les gusta su ambiente de trabajo, respondern de
algn modo, y no siempre es fcil predecir con exactitud cmo lo harn.
Si los empleadores desean controlar las consecuencias indeseables de
la insatisfaccin en el trabajo, harn mejor si atacan la fuente del
problema-la insatisfaccin- en lugar de tratar de controlar las distintas
respuestas.

2.3 Definicin de Trminos

2.3.1 Compromiso laboral: Refleja la implicacin intelectual y emocional de
los trabajadores con su empresa, y con ello su contribucin personal al
xito de la misma.

2.3.2 Condiciones de trabajo: Hechos o eventos que tienen que ver con el
ambiente fsico de trabajo. Incluye la cantidad de trabajo, los recursos para

48

desarrollarlo, luz, temperatura, herramientas, espacios, ventilacin y la

apariencia general de lugar de trabajo.

2.3.3 Desempeo laboral: Son aquellas acciones o comportamientos

relevantes observados en los trabajadores y que pueden ser medidos en
trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin
a la empresa.

2.3.4 Estatus: Posicin que una persona ocupa en la sociedad o dentro de un

grupo social.

2.3.5 Estilo de liderazgo: Serie de comportamientos relativamente duraderos

en la forma de dirigir que caracterizan al gerente

2.3.6 Factores Higinicos o Extrnsecos: Se localizan en el ambiente que

rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempean su
trabajo.

2.3.7 Factores Motivadores Intrnsecos: Estn relacionados con la

satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo
ejecuta.

2.3.8 Feedback: Tambin llamado retroalimentacin, puede ser positivo o

negativo, se usa para formar las conductas, y debe ser muy prximo a la
accin para obtener el mximo resultado.

2.3.9 Fuerzas

motivadoras:

Factores

que

incluyen

sentimientos

de

realizacin, crecimiento y reconocimiento profesional. Tiene que ver

contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en
s. Cuando son ptimos elevan la satisfaccin.

2.3.10 Gerente: Denomina a quien est a cargo de la direccin de alguna

organizacin, institucin o empresa o parte de ella. Esta persona tiene
autoridad para tomar decisiones que comprometen a la misma

2.3.11 Insatisfaccin laboral: Es una respuesta negativa del trabajador hacia

su propio trabajo.

49

2.3.12 Lder: Persona que, en un grupo organizado, toma las decisiones y dirige
la accin

2.3.13 Liderazgo: Capacidad de un individuo de influir en un grupo para el logro

de una visin o conjunto de metas

2.3.14 Liderazgo gerencial: Capacidad del gerente de influir en su grupo a

mando para alcanzar los objetivos organizacionales, empleando los
recursos financieros, materiales y tcnicos que la organizacin dispone

2.3.15 Liderazgo autoritario-coercitivo: Se caracteriza por ser autocrtico y

fuerte, centralista, y arbitrario. Controla con rigidez todo lo que ocurre en la
organizacin

2.3.16 Liderazgo autoritario-benevolente: Se caracteriza por ser autoritario,

pero menos frreo y menos cerrado que el liderazgo autoritario-coercitivo

2.3.17 Liderazgo consultivo: Se caracteriza por estar ms orientado hacia el

lado participativo que hacia el autoritario e impositivo

2.3.18 Liderazgo laissez faire: Se caracteriza porque el lder toma un rol

pasivo y deja el poder en manos del grupo.

2.3.19 Liderazgo Participativo-democrtico: Se caracteriza porque el lder

comparte la toma de decisiones con sus subordinados

2.3.20 Liderazgo transaccional: Se caracteriza porque el lder motiva a

sus seguidores mediante recompensas y castigos.
2.3.21 Liderazgo transformacional: Se caracteriza por la capacidad para
producir cambios sustantivos. Los lderes transformacionales son capaces
de emprender los cambios en la visin, la estrategia y la cultura de la
organizacin y tambin de propiciar innovaciones en los productos y las
tecnologas.

2.3.22 Logro: Se incluyen en este factor los hechos o situaciones en las que el
empleado, tras haber realizado un arduo trabajo que implicaba retos y

50

desafos, ha cumplido los objetivos establecidos y el xito alcanzado le

permite sentirse dotado, realizado, gratificado y con talento

2.3.23 Poder: Control que se ejerce sobre un grupo humano, debido a que
posee una posicin fuerte que le permite influir en este.

2.3.24 Poder formal: Influencia que proviene del puesto que ocupa alguien en
la estructura formal.

2.3.25 Polticas de la organizacin: Es la orientacin o directriz que debe ser

divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la organizacin,
en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada rea de la
organizacin.

2.3.26 Prestaciones: Son las adiciones a los sueldos y salarios de los

trabajadores, pagadas por los empleadores y pueden ser en dinero o en
especie

2.3.27 Proceso decisorio: Determina cmo se toman las decisiones en la

empresa y quin las toma

2.3.28 Proceso de control: Pasos en la funcin gerencial que envuelven

verificacin y comparacin para establecer estndares e iniciar actividades
correctivas para alcanzar las metas deseadas.

2.3.29 Reconocimiento: Significa el mostrar inters genuino por las personas,

los resultados de sus esfuerzos y de su trabajo, as como del impacto que
tiene dentro de la organizacin.

2.3.30 Relaciones interpersonales: Determina cmo se relacionan las

personas en la organizacin y que grado de libertad existe en la relacin

2.3.31 Responsabilidad:

En

el

aspecto

laboral,

se

entiende

por

comprometerse con lo que se est haciendo: esforzarse, participar,

cooperar y aumentar el rendimiento.

2.3.32 Salario: El salario compensa a los trabajadores especficamente por

unidad de tiempo, unidad de trabajo o ambas cosas a la vez. Esta forma de

51

retribucin paga exclusivamente por trabajo terminado o jornada temporal

completada.

2.3.33 Salud ocupacional: Conjunto de disciplinas que tienen como finalidad la

promocin de la salud en el trabajo permitiendo el bienestar de los
trabajadores en su medio laboral.

2.3.34 Satisfaccin laboral: Sentimiento positivo respecto del trabajo propio,

que resulta de una evaluacin de sus caractersticas.

2.3.35 Satisfaccin Intrnseca: Se refieren a las satisfacciones que da el

trabajo por s mismo, las oportunidades que ofrece el trabajo de hacer
aquello que gusta o en lo que se destaca y los objetivos, metas y
produccin a alcanzar.

2.3.36 Satisfaccin extrnseca: Est originada por fuentes externas al

empleado, ligadas al contexto o ambiente en el que la tarea se
desenvuelve

2.3.37 Seguridad en el trabajo: Se refiere a la estabilidad o inestabilidad del

trabajador dentro de la organizacin y de la organizacin en s.

2.3.38 Sistemas de Comunicacin: Determina como se transmiten y reciben

las comunicaciones en la institucin.

2.3.39 Sistema de recompensas y castigos: Define como motiva la

organizacin a las personas a que se comporten de cierta manera, y si esa
motivacin es positiva e incentivadora o restrictiva e inhibidora.

2.3.40 Teora: Conceptos o supuestos interrelacionados de manera sistemtica

que pretenden explicar y prever fenmenos.

52

CAPITULO III
METODOLOGA
3.1

Mtodo, tipo y nivel de la investigacin

3.1.1

Mtodo de investigacin
El mtodo empleado para la presente investigacin fue el noexperimental, debido a que no se manipularon los elementos de anlisis
para producir un cambio en ellos.

3.1.2

Tipo de investigacin
La presente investigacin ha correspondido a un tipo longitudinal
retrospectivo. En primer lugar se consider longitudinal debido a que se
midi las variables en tres periodos de tiempo distintos, y retrospectivo
debido a que el anlisis de estas variables se hizo en base al ao 2011.

3.1.3

Nivel de investigacin
El presente trabajo de investigacin fue de nivel:

Descriptivo-

Correlacional, debido a que se analiz detalladamente cada variable para

posteriormente correlacionarlas

3.2

Diseo de la investigacin
De acuerdo al problema, los objetivos y la hiptesis planteados se ha utilizado el
diseo descriptivo-correlacional cuyo grfico es:
X (X1, X2, X3)
M

r
Y (Y1, Y2)

M= Muestra
X= Liderazgo gerencial

X1=Liderazgo autoritario-coercitivo
X2=Liderazgo consultivo
X3=Liderazgo participativo-democrtico
Y=Satisfaccin laboral
Y1= Satisfaccin intrnseca
Y2= Satisfaccin extrnseca
r= relacin

3.3

Poblacin y muestra
3.3.1 Poblacin Universo
La poblacin universo estuvo conformada por todos los trabajadores de
la empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco.
Tabla N 4: Poblacin de SG Natclar SAC-Clnica Pasco
reas

Grado de Instruccin

Sexo

Edad

Poblacin
por rea

Vigilancia

Secundaria Completa

Masculino

2 personas

Limpieza

Secundaria Completa

Femenino

2 personas

Atencin al cliente

Tcnico en Enfermera

Femenino

2 personas

Admisin

Tcnico en Enfermera

Femenino

2 personas

Laboratorio

Tcnico en Enfermera

Mixto

3 personas

Espirometra

Tcnico en Enfermera

Femenino

2 personas

Triaje

Tcnico en Enfermera

Femenino

1 personas

Rayos x

Tcnico en Enfermera

Mixto

3 personas

Odontologa

Superior Completo

Femenino

1 personas

Consultorio

Superior Completo

Mixto

2 personas

Psicologa

Superior Completo

Femenino

Audiometra
Sistemas

Tcnico en Enfermera
Superior Completo

Femenino
Masculino

Instrumentacin

Secundaria Completa

Masculino

Calidad

Tcnico en Enfermera

Femenino

TOTAL

De
20 a
39
aos

3 personas
2 personas
3 personas
2 personas
3 personas
33 personas

Fuente: Elaboracin propia.

54

3.3.2 Muestra
No se eligi una muestra de la poblacin a investigar, debido a que slo
est conformada por 33 elementos.

3.4

Tcnicas de recoleccin de datos

La tcnica para la recoleccin de datos que se us para la presente investigacin
es la encuesta.

3.4.1 Instrumentos:
Entrevistas a especialistas
Cuestionario de Estilos de Liderazgo Gerenciales elaborado sobre la
base los siete caracteres que operan en los lderes: fuerzas
motivadoras, proceso de comunicacin, proceso decisorio, fijacin de
objetivos o tipo de rdenes, procesos de control y caractersticas de la
actuacin. Sobre esta base el cuestionario se confeccion con 7
preguntas que permiten identificar un estilo de liderazgo gerencial
especfico. Cada pregunta con cuatro alternativas fijas de respuesta.
(Ver en Anexos).
Escala de Satisfaccin Laboral, escala que operacionaliza el constructo
de satisfaccin laboral, reflejando la experiencia de los trabajadores de
un empleo remunerado, adems recoge la respuesta afectiva al
contenido del propio trabajo. (Ver en Anexos). Con el propsito de dar
confiabilidad a la presente investigacin los instrumentos que han sido
utilizados se encuentran validados en nuestro pas.

3.5

Tcnicas de anlisis de datos

Los datos obtenidos mediante la aplicacin de las tcnicas e instrumentos antes
mencionados, sern incorporados a programas computarizados, tales como los
aplicativos de Ms Office, Excel y/o SPSS, y con precisiones porcentuales y
prelaciones u ordenamientos de mayor a menor, los promedios o sumas sern
presentados como informaciones en forma de figuras, grficos, cuadros o
resmenes.

55

3.5.1

Estadsticos cualitativos: Debido a que las variables de la

investigacin son cualitativas, se emplearon tablas de frecuencias,
grficos y proporciones.

3.5.2

Estadgrafos inferenciales: El estadgrafos inferencial que nos

permiti establecer la relacin entre las variables a y b la correlacin de
Spearman.

56

CAPITULO IV
RESULTADOS Y DISCUSION
4.1

Resultados del tratamiento y anlisis de la informacin

4.1.1 Entrevistas a especialistas:
Nombre

: Juan Jos Retamozo Padilla

Cargo

: Director Mdico en S. G. NATCLAR SAC-Lima

Esta de acuerdo con la clasificacin de estilos de liderazgo que hace

Rensis Likert, dentro de ellos considera como los ms efectivos los estilos
de liderazgo autoritario benevolente y el consultivo, ya que estas formas
son como evoluciones en funcin de la coyuntura de crecimiento de la
empresa; a pesar de que Likert los considere como estilos de liderazgo
correspondientes a diferentes sistemas, est convencido que en la prctica
se mezclan o no los hay puros, no creo que una persona sea autoritaria
coercitiva todo el tiempo, tampoco participativo democrtico. Conozco
muchos gerentes que cambian como los camaleones y con determinados
empleados usan un estilo y con otros empleados otro tipo de liderazgo, la
idea es tener claras las cosas, dar un ejemplo adecuado a los empleados y
ser empticos con ellos.
Por otro lado en cuanto a la satisfaccin laboral compara los factores
higinicos y motivadores de Herzberg con la pirmide de necesidades de
Maslow, por tanto indica que hay cosas que como gerente debe cumplir
(factores higinicos) y luego pasar a los factores de motivacin, sin
embargo est convencido que a veces los gerentes suelen apresurarse en
incidir en los factores de motivacin sin haber cumplido con los higinicos y
eso a la larga no prospera.

Manifiesta que durante el tiempo que ejerce la gerencia, ha podido

observar que existe relacin entre el liderazgo y la satisfaccin laboral,
enfatizando que el sistema de comunicacin, componente del estilo de
liderazgo, es el ms influyente en la satisfaccin laboral de los empleados.
Nombre

: Darwin Romero

Cargo

: Gerente de PROIKOS SRL-Lima

En base a los estilos de liderazgo establecidos por Rensis Likert, considera

que los estilos de liderazgo ms efectivos son el estilo consultivo y el
participativo-democrtico.
Afirma que la el estilo de liderazgo influye en gran medida al clima laboral y
al mismo tiempo a la satisfaccin laboral.
Considera la importancia de tener en cuenta los factores higinicos y
motivadores en conjunto para as mantener la satisfaccin laboral de los
trabajadores. Indica que un trabajo libre de contaminacin pero con poco o
ningn sentido (significacin) no tiene mucho valor. De igual modo un
trabajo con mucho sentido pero contaminado tampoco es de mucho valor.
Sin embargo, un trabajo con sentido, vale decir con significado y, a la vez,
con un ambiente laboral, libre de contaminacin, es visiblemente de mucho
valor.
Nombre

: Ricardo Ponce

Cargo

: Jefe Corporativo de Seguridad LQMI SAC

Considera que la mejor clasificacin de estilos de liderazgo es la que

establece Rensis Likert, ya que describe de manera sustancial los
componentes de cada estilo y las caractersticas correspondientes al
mismo; de esta manera puede autocalificarse y poder ubicarse en alguna
de las clasificaciones. Seala que personalmente combina estilos de
liderazgo entre ellos el autoritario-benevolente y el consultivo, dependiendo
la situacin que se presente en la organizacin.
Por otro lado, menciona que es importante cumplir con los factores de
Herzberg (motivadores e higinicos) en toda organizacin para as generar

58

satisfaccin laboral en los trabajadores, sin embargo no considera que

sean los nicos aspectos que intervengan.

4.1.2 Relacin entre liderazgo gerencial y satisfaccin laboral

Tabla N5: Relacin entre liderazgo gerencial y satisfaccin laboral de los
trabajadores de la empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco
Promedio Satisfaccin
Promedio
Estilo de

Anlisis

Laboral General
Intrnseca

Extrnseca

Liderazgo

Rho de

P valor

Spearman
0,910

1,000

0,000

99

Como p = 0,000 es menor a 0,01, se concluy en que existe correlacin

significativa al nivel 0,01 (bilateral).entre el liderazgo gerencial y la
satisfaccin laboral de los trabajadores de la empresa SG Natclar SACClnica Pasco.
4.1.3

Estilos de liderazgo

Los estilos de liderazgo identificados en los gerentes de SG Natclar

SAC-Clnica Pasco durante el 2011 fueron los siguientes:

Gerente 1: Participativo-Democrtico
Tabla N6: Estilo de liderazgo del Gerente 1
AutoritarioCoercitivo
0.43%

Benevolente

Consultivo

6.06%

23.38%

ParticipativoDemocrtico
70.13%

80.00%
60.00%

Coercitivo
Benevolente

40.00%

Consultivo
20.00%

Participativo

0.00%
Coercitivo

Benevolente

Consultivo

Participativo

Figura 4. Promedio de tendencias de estilo de liderazgo-Gerente 1

Fuente: Elaboracin propia

59

Se obtuvo que el estilo de liderazgo que posee el Gerente es el liderazgo

participativo-democrtico con un promedio de 70.13%.

Gerente 7: Consultivo
Tabla N7: Estilo de liderazgo del Gerente 2
AutoritarioCoercitivo
4.33%

Benevolente

Consultivo

29.44%

58.44%

ParticipativoDemocrtico
6.93%

70.00%
60.00%
50.00%

Coercitivo

40.00%

Benevolente

30.00%

Consultivo

20.00%

Participativo

10.00%
0.00%
Coercitivo

Benevolente

Consultivo

Participativo

Figura 5. Promedio de tendencias de estilo de liderazgo Gerente 2

Fuente: Elaboracin propia
Se obtuvo que el estilo de liderazgo que ejerci el Gerente 2 es el liderazgo
consultivo con un promedio de 58.44%.

Gerente 3: Autoritario-Coercitivo
Tabla N8 Estilo de liderazgo del Gerente 3

Coercitivo

Benevolente

Consultivo

Participativo

58.44%

30.30%

1.73%

1.30%

80.00%
60.00%

Coercitivo

40.00%

Benevolente
Consultivo

20.00%

Participativo
0.00%
Coercitivo

Benevolente

Consultivo

Participativo

Figura 6. Promedio de tendencias de estilo de liderazgo Gerente

Fuente: Elaboracin propia

60

Se obtuvo que el estilo de liderazgo que ejerci el Gerente 3 es el

liderazgo autoritario coercitivo con un promedio de 58.44%.

4.1.4 Satisfaccin Laboral

Satisfaccin Laboral General - Gerente 1: Bueno
Tabla N9: Nivel de Satisfaccin Laboral-Gerente 1
Extrnseca

Intrnseca

General

4.17

4.22

4.19

4.24
4.22
4.2
4.18
4.16
4.14
Extrnseca

Intrnseca

General

Figura 7. Niveles de Satisfaccin laboral durante la gestin 1

Fuente: Elaboracin propia
Se obtuvo que el nivel de satisfaccin general durante la gestin del
gerente 1, ha sido considerado bueno con un promedio de 4.19.

Satisfaccin Laboral General-Gerente 2: Regular

Tabla N10: Niveles de Satisfaccin Laboral-Gerente 2
Extrnseca

Intrnseca
2.90

General
3.04

2.94

3.1
3
2.9
2.8
Extrnseca

Intrnseca

General

Figura 8. Niveles de satisfaccin laboral durante la gestin 2

Fuente: Elaboracin propia
Se obtuvo que el nivel de satisfaccin general durante la gestin del
gerente 2, ha sido considerado regular con un promedio de 2.94.

61

Satisfaccin Laboral General-Gerente 3: Malo

Tabla N11: Niveles de Satisfaccin Laboral-Gerente 3
Extrnseca

Intrnseca

General

1.88

1.81

1.86

1.9
1.88
1.86
1.84
1.82
1.8
1.78
1.76
Extrnseca

Intrnseca

General

Figura 9. Niveles de satisfaccin laboral durante la gestin 3

Fuente: Elaboracin propia
Se obtuvo que el nivel de satisfaccin general durante la gestin del
gerente 3, ha sido considerado malo con un promedio de 1.86.

4.1.5 Relacin

entre

el

liderazgo

autoritario-coercitivo

las

dimensiones de la satisfaccin laboral

Tabla N12: Relacin entre el liderazgo autoritario-coercitivo y la
satisfaccin intrnseca
Anlisis

Liderazgo
autoritariocoercitivo

Satisfaccin Laboral
Intrnseca

Rho de
Spearman

1.000

-0.008

33

P valor
0.963

Como p = 0,963 > = 0,01, nos ha indicado que no existe correlacin

significativa entre el liderazgo autoritario-coercitivo y la satisfaccin laboral
intrnseca.

62

Tabla N13: Relacin entre el liderazgo autoritario-coercitivo y la

satisfaccin extrnseca
Anlisis

Liderazgo
autoritariocoercitivo

Satisfaccin Laboral
Extrnseca

Rho de
Spearman

1.000

-0.111

33

P valor
0.539

Como p = 0,539 > = 0,01 nos ha indicado que no existe correlacin

significativa entre el liderazgo gerencial autoritario coercitivo y la
satisfaccin laboral extrnseca.
Tabla N14: Relacin entre el liderazgo autoritario-coercitivo y la
satisfaccin laboral general
Anlisis

Liderazgo
autoritariocoercitivo

Satisfaccin Laboral
General

Rho de
Spearman

1.000

-0.67

33

P valor
0.712

Como p = 0,712 > = 0,01 nos ha indicado que no existe correlacin

significativa entre el liderazgo gerencial autoritario coercitivo y la
satisfaccin laboral general.

4.1.6 Relacin entre el liderazgo consultivo y las dimensiones de la

satisfaccin laboral
Tabla N15: Relacin entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin
intrnseca
Liderazgo
consultivo

1.000

Anlisis

Satisfaccin Laboral
Intrnseca

Rho de
Spearman

0.166

33

P valor
0.356

Como p = 0,356> = 0,01 nos ha indicado que no existe correlacin

significativa entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin laboral intrnseca.

63

Tabla N16: Relacin entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin

extrnseca
Liderazgo
consultivo

1.000

Anlisis

Satisfaccin Laboral
Extrnseca

Rho de
Spearman

0.223

33

P valor
0.213

Como p = 0,213> = 0,01 nos ha indicado que no existe correlacin

significativa entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin laboral
extrnseca.
Tabla N17: Relacin entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin laboral
general
Liderazgo
consultivo

1.000

Anlisis

Satisfaccin Laboral
General

Rho de
Spearman

0.225

33

P valor
0.208

Como p = 0,208> = 0,01 nos ha indicado que no existe correlacin

significativa entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin laboral general.

4.1.7 Relacin entre el liderazgo participativo-democrtico y las

dimensiones de la satisfaccin laboral
Tabla N18: Relacin entre el liderazgo participativo-democrtico y la
satisfaccin intrnseca
Anlisis

Liderazgo
participativodemocrtico

Satisfaccin Laboral
Intrnseca

Rho de
Spearman

1.000

0.70

33

P valor
0.701

Como p = 0,701 > = 0,01 nos ha indicado que no existe correlacin

significativa entre el liderazgo participativo

y la satisfaccin laboral

intrnseca.

64

Tabla N19: Relacin entre el liderazgo participativo-democrtico y la

satisfaccin extrnseca
Liderazgo
participativodemocrtico

Satisfaccin Laboral

Anlisis

Extrnseca

Rho de
Spearman

1.000

0.79

33

P valor
0.661

Como p = 0,661> = 0,01 nos ha indicado que no existe correlacin

significativa entre el liderazgo participativo

y la satisfaccin laboral

extrnseca.
Tabla N20: Relacin entre el liderazgo participativo democrtico y la
satisfaccin laboral general

Anlisis

Liderazgo
participativodemocrtico

Satisfaccin Laboral
General

Rho de
Spearman

1.000

0.123

33

P valor
0.495

Como p = 0,495> = 0,01 nos ha indicado que no existe correlacin

significativa entre el liderazgo participativo y la satisfaccin laboral general.

4.2

Prueba de Hiptesis
4.2.2

Prueba de Hiptesis General

Para probar la hiptesis, planteada como:
Existe relacin significativa y directa entre el liderazgo gerencial y la
satisfaccin laboral de los trabajadores de la empresa SG Natclar SACClnica Pasco
Se utiliz la prueba no paramtrica de Correlacin de Spearman ya que
se mide la relacin lineal entre dos variables de tipo cuantitativa, adems
no se necesita que las poblaciones de puntajes de Estilos de liderazgo y
Satisfaccin laboral sigan una distribucin normal para lo cual se ha
65

utilizado la prueba no paramtrica de Kolmogorov

Smirnov,

contrastando las siguientes hiptesis estadsticas:

Para Liderazgo
Ho: La distribucin de los puntajes de liderazgo siguen una distribucin
normal
H1: La distribucin de los puntajes de liderazgo no sigue una distribucin
normal.
Para Satisfaccin Laboral
Ho: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral siguen una
distribucin normal.
H1: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral no sigue una
distribucin normal.
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15
Tabla N21: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Estilo de Liderazgo
Gerencial y Satisfaccin Laboral

N
Parmetros
normales(a, b)

Media
Desviacin tpica

Promedio Estilo
de Lder
99
2.5512

Resultado
Satis. Lab.
General
99
2.9944

.95445

.96015

.213
.213
-.180
2.122
.000

.191
.173
-.191
1.896
.002

Diferencias
ms extremas

Absoluta
Positiva
Negativa
Z de Kolmogorov-Smirnov
Sig. asintt. (bilateral)

Fuente: Resultados SPSS 15.

a. La distribucin de contraste es la Normal.

b. Se han calculado a partir de los datos.

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo: Como p = 0,000 < se
66

rechaza Ho, entonces la distribucin de Liderazgo no sigue una

distribucin normal.
Decisin y conclusin de Satisfaccin laboral: Como p = 0,002 < se
rechaza Ho, entonces la distribucin de Satisfaccin Laboral no sigue una
distribucin normal.
Como las dos poblaciones no siguen una distribucin normal, entonces
usamos la Correlacin de Spearman para contrastar la hiptesis general:
Hi = Existe correlacin entre el liderazgo gerencial y la satisfaccin
laboral de los trabajadores de la empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco
Ho = No existe correlacin entre el liderazgo gerencial y la satisfaccin
laboral de los trabajadores de la empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15
Tabla N 22: Correlaciones Estilo de Liderazgo y Satisfaccin Laboral
Promedio
Estilo de Lder
Coeficiente
Promedio de correlacin
Estilo de Sig. (bilateral)
Lder
N
Rho de
Spearman
Coeficiente
Resultado de correlacin
SatisLab Sig. (bilateral)
General
N
Fuente: Resultados SPSS 15.

Resultado
SatisLab
General

1.000

.910(**)

.
99

.000
99

.910(**)

1.000

.000
99

.
99

** La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo: Como p = 0,000 < = 0,01
se rechaza Ho, entonces existe evidencia suficiente para afirmar que
existe correlacin significativa entre el liderazgo gerencial y la satisfaccin
laboral y como el coeficiente de correlacin () es positivo, esta
correlacin es directa.

67

4.2.3

Hiptesis Especfica1
Para probar la hiptesis, planteada como:
Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo autoritario
coercitivo y la satisfaccin laboral intrnseca en los trabajadores de SG
Natclar SAC-Clnica Pasco
Se utiliz la prueba no paramtrica de Correlacin de Spearman ya que
se mide la relacin lineal entre dos variables de tipo cuantitativa, adems
no se necesita que las poblaciones de puntajes del liderazgo autoritariocoercitivo y Satisfaccin laboral Intrnseca sigan una distribucin normal
para lo cual se ha utilizado la prueba no paramtrica de Kolmogorov
Smirnov, contrastando las siguientes hiptesis estadsticas:
Para Liderazgo Autoritario Coercitivo
Ho: La distribucin de los puntajes de liderazgo autoritario coercitivo
siguen una distribucin normal.
H1: La distribucin de los puntajes de liderazgo autoritario coercitivo no
sigue una distribucin normal.
Para Satisfaccin Laboral Intrnseco
Ho: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral Intrnseca
siguen una distribucin normal.
H1: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral Intrnseca no
sigue una distribucin normal.
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15

68

Tabla N 23: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo AutoritarioCoercitivo y Satisfaccin Intrnseca

N
Parmetros
normales(a, b)

Media
Desviacin tpica

Promedio
Estilo de
Lder
33
1.3391

Resultado Satis. Lab

Intrnseca
33
1.8876

.11295

.11037

.335
.210
-.335
1.924
.001

.169
.154
-.169
.969
.305

Diferencias ms
extremas

Absoluta
Positiva
Negativa
Z de Kolmogorov-Smirnov
Sig. asintt. (bilateral)

Fuente: Resultados del SPSS 15.

a.

La distribucin de contraste es la Normal.

b.

Se han calculado a partir de los datos.

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Autoritario Coercitivo: Como

p = 0,001 < se rechaza Ho, entonces la distribucin de Liderazgo
Autoritario Coercitivo no sigue una distribucin normal.
Decisin y conclusin de Satisfaccin laboral Intrnseca: Como p = 0,305
< se rechaza Ho, entonces la distribucin de Satisfaccin Laboral
Intrnseca no sigue una distribucin normal.
Como las dos poblaciones no siguen una distribucin normal, entonces
usamos la Correlacin de Spearman para contrastar la hiptesis general:

Ho = No existe relacin significativa entre el liderazgo autoritario

coercitivo y la satisfaccin laboral intrnseca de los trabajadores de SG
Natclar SAC-Clnica Pasco.
H1 =Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo autoritario
coercitivo y la satisfaccin laboral intrnseca de los trabajadores de la
empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15

69

Tabla N 24: Correlaciones entre Liderazgo Autoritario-Coercitivo y

Satisfaccin Intrnseca
Promedio
Estilo de
Lder
Promedio Estilo de
Lder
Rho de
Spearman
Resultado SatisLab
Intrnseca

Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N

Resultado
Satis. Lab
Intrnseca

1.000

-.008

.
33

.963
33

-.008

1.000

.963
33

.
33

Fuente: Resultados SPSS 15.

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Autoritario Coercitivo: Como
p = 0,963 > = 0,01 no se rechaza Ho, entonces existe evidencia suficiente
para afirmar que no existe correlacin significativa entre el liderazgo
gerencial autoritario coercitivo y la satisfaccin laboral intrnseca.

Para probar la hiptesis, planteada como:

Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo autoritario
coercitivo y la satisfaccin extrnseca en los trabajadores de SG Natclar
SAC-Clnica Pasco

Se utiliz la prueba no paramtrica de Correlacin de Spearman ya que se

mide la relacin lineal entre dos variables de tipo cuantitativa, adems no
se necesita que las poblaciones de puntajes de Liderazgo Autoritario
Coercitivo y Satisfaccin laboral Extrnseca sigan una distribucin normal
para lo cual se ha utilizado la prueba no paramtrica de Kolmogorov
Smirnov, contrastando las siguientes hiptesis estadsticas:
Para Liderazgo Autoritario Coercitivo
Ho: La distribucin de los puntajes de liderazgo autoritario coercitivo
siguen una distribucin normal.
H1: La distribucin de los puntajes de liderazgo autoritario coercitivo no
sigue una distribucin normal

70

Para Satisfaccin Laboral Extrnseca

Ho: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral Extrnseca
siguen una distribucin normal.

H1: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral Extrnseca no

siguen una distribucin normal.
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15
Tabla N 25. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo AutoritarioCoercitivo y Satisfaccin Extrnseca

N
Media
Desviacin
tpica
Diferencias ms
Absoluta
extremas
Positiva
Negativa
Z de Kolmogorov-Smirnov
Sig. asintt. (bilateral)
Parmetros
normales(a,b)

Promedio Estilo
de Lder
33
1.3391

Resultado Satis.
Lab Extrnseca
33
1.8388

.11295

.17893

.335
.210
-.335
1.924
.001

.184
.154
-.184
1.054
.216

Fuente: Resultados del SPSS 15.

a. La distribucin de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.
Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Autoritario Coercitivo: Como
p = 0,001 < se rechaza Ho, entonces la distribucin de Liderazgo
Autoritario Coercitivo no sigue una distribucin normal.
Decisin y conclusin de Satisfaccin laboral Extrnseca: Como p =
0,216< se rechaza Ho, entonces la distribucin de Satisfaccin Laboral
Extrnseca no sigue una distribucin normal.
Como las dos poblaciones no siguen una distribucin normal, entonces
usamos la Correlacin de Spearman para contrastar la hiptesis general:

71

Ho = No existe relacin significativa entre el liderazgo autoritario

coercitivo y la satisfaccin laboral extrnseca de los trabajadores de SG
Natclar SAC-Clnica Pasco.
H1 =Existe una correlacin poco significativa entre el liderazgo autoritario
coercitivo y la satisfaccin laboral extrnseca de los trabajadores de la
empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15
Tabla N 26: Correlaciones entre Liderazgo Autoritario-Coercitivo y
Satisfaccin Laboral Extrnseco
Resultado
Promedio
Satis. Lab
Estilo de Lder Extrnseca
Promedio Estilo de
Lder
Rho de
Spearman
Resultado SatisLab
Extrnseca

Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N

1.000

-.111

.
33

.539
33

-.111

1.000

.539
33

.
33

Fuente: Resultados SPSS 15

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Autoritario Coercitivo: Como
p = 0,539 > = 0,01 no se rechaza Ho, entonces existe evidencia
suficiente para afirmar que no existe correlacin significativa entre el
liderazgo gerencial autoritario coercitivo y la satisfaccin laboral
extrnseca.
Para probar la hiptesis, planteada como:
Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo autoritario
coercitivo y la satisfaccin laboral general de los trabajadores de la
empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco
Se utiliz la prueba no paramtrica de Correlacin de Spearman ya que
se mide la relacin lineal entre dos variables de tipo cuantitativa, adems
no se necesita que las poblaciones de puntajes de Liderazgo Autoritario

72

Coercitivo y Satisfaccin laboral General sigan una distribucin normal

para lo cual se ha utilizado la prueba no paramtrica de Kolmogorov
Smirnov, contrastando las siguientes hiptesis estadsticas:
Para Liderazgo Autoritario Coercitivo
Ho: La distribucin de los puntajes de liderazgo autoritario coercitivo
siguen una distribucin normal.
H1: La distribucin de los puntajes de liderazgo autoritario coercitivo no
sigue una distribucin normal.

Para Satisfaccin Laboral General

Ho: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral General siguen
una distribucin normal.
H1: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral General no
sigue una distribucin normal.
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15
Tabla

N27:

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para el Liderazgo

Autoritario-Coercitivo y la Satisfaccin Laboral General

N
Parmetros
normales(a,b)

Media
Desviacin tpica

Promedio Estilo
de Lder
33
1.3391

Resultado Satis.
Lab. General
33
1.8706

.11295

.12782

.335
.210
-.335
1.924
.001

.136
.125
-.136
.784
.571

Diferencias
ms extremas

Absoluta
Positiva
Negativa
Z de Kolmogorov-Smirnov
Sig. asintt. (bilateral)

Fuente: Resultados del SPSS 15

a.

La distribucin de contraste es la Normal.

73

b.

Se han calculado a partir de los datos.

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Autoritario Coercitivo: Como

p = 0,001 < se rechaza Ho, entonces la distribucin de Liderazgo
Autoritario Coercitivo no sigue una distribucin normal.

Decisin y conclusin de Satisfaccin laboral General: Como p = 0,571<

se rechaza Ho, entonces la distribucin de Satisfaccin Laboral General
no sigue una distribucin normal.
Como las dos poblaciones no siguen una distribucin normal, entonces
usamos la Correlacin de Spearman para contrastar la hiptesis general:
Ho = No existe relacin significativa entre el liderazgo autoritario
coercitivo y la satisfaccin laboral general de los trabajadores de SG
Natclar SAC-Clnica Pasco.

H1=Existe una correlacin poco significativa entre el liderazgo autoritario

coercitivo y la satisfaccin laboral general de los trabajadores de la
empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15
Tabla N 28. Correlaciones entre Liderazgo Autoritario-Coercitivo y la
Satisfaccin Laboral General
Promedio
Estilo de
Lder
Promedio
Estilo de Lder
Rho de
Spearman
Resultado
Satis. Lab
General

Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N

Resultado Satis.
Lab General

1.000

-.067

.
33

.712
33

-.067

1.000

.712
33

.
33

Fuente: Resultados del SPSS 15

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Autoritario Coercitivo: Como
p = 0,712 > = 0,01 se rechaza Ho, entonces existe evidencia suficiente

74

para afirmar que no existe correlacin significativa entre el liderazgo

gerencial autoritario coercitivo y la satisfaccin laboral general.

4.2.4 Hiptesis Especfica 2

Para probar la hiptesis, planteada como:

Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo consultivo y la

satisfaccin laboral intrnseca en los trabajadores de SG Natclar SACClnica Pasco
Se utiliz la prueba no paramtrica de Correlacin de Spearman ya que
se mide la relacin lineal entre dos variables de tipo cuantitativa, adems
no se necesita que las poblaciones de puntajes del liderazgo consultivo y
Satisfaccin laboral Intrnseca sigan una distribucin normal para lo cual
se ha utilizado la prueba no paramtrica de Kolmogorov Smirnov,
contrastando las siguientes hiptesis estadsticas:
Para Liderazgo Consultivo
Ho: La distribucin de los puntajes de liderazgo consultivo sigue una
distribucin normal.
H1: La distribucin de los puntajes de liderazgo consultivo no sigue una
distribucin normal.
Para Satisfaccin Laboral Intrnseco
Ho: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral Intrnseca
siguen una distribucin normal.
H1: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral Intrnseca no
sigue una distribucin normal.
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15

75

Tabla N 29: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para el Liderazgo

Consultivo y la Satisfaccin Intrnseca

N
Parmetros
normales(a,b)

Media
Desviacin tpica

Promedio Estilo
de Lder
33
2.6833

Resultado
Satis. Lab
Intrnseca
33
2.8803

.16362

.16007

.331
.331
-.214
1.904
.001

.229
.229
-.178
1.315
.063

Diferencias ms
extremas

Absoluta
Positiva
Negativa
Z de Kolmogorov-Smirnov
Sig. asintt. (bilateral)

Fuente: Resultados SPSS 15

a.

La distribucin de contraste es la Normal.

b.

Se han calculado a partir de los datos.

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Consultivo: Como p = 0,001

< se rechaza Ho, entonces la distribucin de Liderazgo Consultivo no
sigue una distribucin normal.
Decisin y conclusin de Satisfaccin laboral Intrnseca: Como p =
0,063< no se rechaza Ho, entonces la distribucin de Satisfaccin
Laboral Intrnseca si sigue una distribucin normal.
Como las dos poblaciones no siguen una distribucin normal, entonces
usamos la Correlacin de Spearman para contrastar la hiptesis general:
Ho = No existe relacin significativa entre el liderazgo consultivo y la
satisfaccin laboral intrnseca de los trabajadores de SG Natclar SACClnica Pasco.
H1 =Existe una correlacin poco significativa entre el liderazgo consultivo
y la satisfaccin laboral intrnseca de los trabajadores de la empresa SG
Natclar SAC-Clnica Pasco
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15

76

Tabla N30: Correlaciones del Liderazgo Consultivo y la Satisfaccin

Intrnseca

Promedio
Estilo de
Lder
Promedio
Estilo de
Lder
Rho de
Spearman
Resultado
Satis. Lab
Intrnseca

Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N

Resultado
Satis. Lab
Intrnseca

1.000

.166

.
33

.356
33

.166

1.000

.356
33

.
33

Fuente: Resultados SPSS 15.

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Consultivo: Como p =
0,356> = 0,01 no se rechaza Ho, entonces existe evidencia suficiente
para afirmar que no existe correlacin significativa entre el liderazgo
consultivo y la satisfaccin laboral intrnseca.
Para probar la hiptesis, planteada como:
Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo consultivo y la
satisfaccin extrnseca en los trabajadores de SG Natclar SAC-Clnica
Pasco
Se utiliz la prueba no paramtrica de Correlacin de Spearman ya que
se mide la relacin lineal entre dos variables de tipo cuantitativa, adems
no se necesita que las poblaciones de puntajes de Liderazgo Consultivo y
Satisfaccin laboral Extrnseca sigan una distribucin normal para lo cual
se ha utilizado la prueba no paramtrica de Kolmogorov Smirnov,
contrastando las siguientes hiptesis estadsticas:
Para Liderazgo Consultivo
Ho: La distribucin de los puntajes de liderazgo consultivo siguen una
distribucin normal.
H1: La distribucin de los puntajes de liderazgo consultivo no sigue una
distribucin normal.

77

Para Satisfaccin Laboral Extrnseca

Ho: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral Extrnseca
sigue una distribucin normal.
H1: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral Extrnseca no
sigue una distribucin normal.
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15
Tabla N31: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo Consultivo y
Satisfaccin Extrnseca

N
Parmetros
normales(a,b)

Media
Desviacin tpica

Promedio Estilo
de Lder
33
2.6833

Resultado Satis. Lab

Extrnseca
33
3.0355

.16362

.27710

.331
.331
-.214
1.904
.001

.183
.183
-.106
1.052
.219

Diferencias
ms extremas

Absoluta
Positiva
Negativa
Z de Kolmogorov-Smirnov
Sig. asintt. (bilateral)

Fuente: Resultados SPSS 15

a.

La distribucin de contraste es la Normal.

b.

Se han calculado a partir de los datos.

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Consultivo: Como p = 0,001

< se rechaza Ho, entonces la distribucin de Liderazgo Consultivo no
sigue una distribucin normal.
Decisin y conclusin de Satisfaccin laboral Intrnseca: Como p =
0,219< no se rechaza Ho, entonces la distribucin de Satisfaccin
Laboral Intrnseca sigue una distribucin normal.
Como las dos poblaciones no siguen una distribucin normal, entonces
usamos la Correlacin de Spearman para contrastar la hiptesis general:

78

Ho = No existe relacin significativa entre el liderazgo consultivo y la

satisfaccin laboral extrnseca de los trabajadores de SG Natclar SACClnica Pasco.
H1 =Existe una correlacin poco significativa entre el liderazgo consultivo
y la satisfaccin laboral extrnseca de los trabajadores de la empresa SG
Natclar SAC-Clnica Pasco
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15
Tabla N32: Correlaciones entre Liderazgo Consultivo y Satisfaccin
Extrnseca
Promedio
Estilo de
Lder
Promedio Estilo de
Lder
Rho de
Spearman
Resultado Satis.
Lab Extrnseca

Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N

Resultado
Satis. Lab
Extrnseca

1.000

.223

.
33

.213
33

.223

1.000

.213
33

.
33

Fuente: Resultados SPSS 15.

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Consultivo: Como p =
0,213> = 0,01 no se rechaza Ho, entonces existe evidencia suficiente
para afirmar que no existe correlacin significativa entre el liderazgo
consultivo y la satisfaccin laboral extrnseca.
Para probar la hiptesis, planteada como:
Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo consultivo y la
satisfaccin laboral general en los trabajadores de SG Natclar SAC-Clnica
Pasco
Se utiliz la prueba no paramtrica de Correlacin de Spearman ya que se
mide la relacin lineal entre dos variables de tipo cuantitativa, adems no
se necesita que las poblaciones de puntajes del liderazgo consultivo y

79

Satisfaccin laboral general sigan una distribucin normal para lo cual se

ha utilizado la prueba no paramtrica de Kolmogorov Smirnov,
contrastando las siguientes hiptesis estadsticas:
Para Liderazgo Consultivo
Ho: La distribucin de los puntajes de liderazgo consultivo sigue una
distribucin normal.
H1: La distribucin de los puntajes de liderazgo consultivo no sigue una
distribucin normal.
Para Satisfaccin Laboral General
Ho: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral General siguen
una distribucin normal.
H1: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral General no
sigue una distribucin normal.
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15
Tabla N 33: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo Consultivo y
Satisfaccin Laboral General

N
Parmetros
normales(a,b)

Media
Desviacin tpica

Promedio Estilo de
Lder
33
2.6833

Resultado Satis.
Lab. General
33
2.9345

.16362

.19352

.331
.331
-.214
1.904
.001

.247
.247
-.127
1.421
.035

Diferencias ms
extremas

Absoluta
Positiva
Negativa
Z de Kolmogorov-Smirnov
Sig. asintt. (bilateral)

Fuente: Resultados SPSS 15.

a.

La distribucin de contraste es la Normal.

b.

Se han calculado a partir de los datos.

80

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Consultivo: Como p = 0,001

< se rechaza Ho, entonces la distribucin de Liderazgo Consultivo no
sigue una distribucin normal.
Decisin y conclusin de Satisfaccin laboral Intrnseca: Como p = 0,035
< se rechaza Ho, entonces la distribucin de Satisfaccin Laboral
General no sigue una distribucin normal.
Como las dos poblaciones no siguen una distribucin normal, entonces
usamos la Correlacin de Spearman para contrastar la hiptesis general:
Ho = No existe relacin significativa entre el liderazgo consultivo y la
satisfaccin laboral general

de los trabajadores de SG Natclar SAC-

Clnica Pasco.
H1=Existe una correlacin poco significativa entre el liderazgo consultivo
y la satisfaccin laboral general de los trabajadores de la empresa SG
Natclar SAC-Clnica Pasco
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15
Tabla N34: Correlaciones entre Liderazgo Consultivo y Satisfaccin
Laboral General
Promedio
Estilo de
Lder
Promedio Estilo
de Lder
Rho de
Spearman
Resultado Satis.
Lab General

Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente de
correlacin
Sig. (bilateral)
N

Resultado
Satis. Lab
General

1.000

.225

.
33

.208
33

.225

1.000

.208
33

.
33

Fuente: Resultados SPSS 15.

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Consultivo: Como p =
0,208> = 0,01 no se rechaza Ho, entonces existe evidencia suficiente
para afirmar que no existe correlacin significativa entre el liderazgo
consultivo y la satisfaccin laboral general

81

4.2.5 Hiptesis Especifica 3

Para probar la hiptesis, planteada como:
Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo participativodemocrtico y la satisfaccin laboral intrnseca en los trabajadores de SG
Natclar SAC-Clnica Pasco
Se utiliz la prueba no paramtrica de Correlacin de Spearman ya que
se mide la relacin lineal entre dos variables de tipo cuantitativa, adems
no se necesita que las poblaciones de puntajes del liderazgo
participativo-democrtico y satisfaccin laboral intrnseca sigan una
distribucin normal para lo cual se ha utilizado la prueba no paramtrica
de Kolmogorov Smirnov, contrastando las siguientes hiptesis
estadsticas:
Para Liderazgo Participativo-Democrtico
Ho: La distribucin de los puntajes de liderazgo participativo-democrtico
sigue una distribucin normal
H1: La distribucin de los puntajes de liderazgo participativo-democrtico
o no sigue una distribucin normal.
Para Satisfaccin Laboral Intrnseco
Ho: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral Intrnseco
siguen una distribucin normal.
H1: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral Intrnseco no
sigue una distribucin normal.
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15

82

Tabla

35:

Prueba

de

Kolmogorov-Smirnov

para

Liderazgo

Participativo-Democrtico y Satisfaccin Intrnseca

N
Media
Desviacin
tpica
Diferencias ms
Absoluta
extremas
Positiva
Negativa
Z de Kolmogorov-Smirnov
Sig. asintt. (bilateral)
Parmetros
normales(a,b)

Promedio Estilo
de Lder
33
3.6312

Resultado Satis.
Lab
Intrnseca
33
4.1621

.11981

.14754

.423
.423
-.274
2.427
.000

.180
.180
-.136
1.033
.236

Fuente: Resultados SPSS 15.

a.

La distribucin de contraste es la Normal.

b.

Se han calculado a partir de los datos.

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Participativo-Democrtico:

Como p = 0,000< se rechaza Ho, entonces la distribucin de Liderazgo
Participativo-Democrtico no sigue una distribucin normal.
Decisin y conclusin de Satisfaccin laboral Intrnseca: Como p =
0,236> no se rechaza Ho, entonces la distribucin de Satisfaccin
Laboral Intrnseca sigue una distribucin normal.
Como las dos poblaciones no siguen una distribucin normal, entonces
usamos la Correlacin de Spearman para contrastar la hiptesis general:
Ho = No existe relacin significativa entre el liderazgo participativo y la
satisfaccin laboral intrnseca de los trabajadores de SG Natclar SACClnica Pasco.
H1=Existe

una

correlacin

poco

significativa

entre

el

liderazgo

participativo-democrtico y la satisfaccin laboral intrnseca de los

trabajadores de la empresa SG Natclar SAC-Clnica Pasco
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15

83

Tabla N36: Correlaciones entre Liderazgo Participativo-Democrtico y

Satisfaccin Intrnseca
Promedio
Estilo de
Lder
Coeficiente
de
correlacin
Sig. (bilateral)
N
Coeficiente
Resultado de
Satis. Lab. correlacin
Intrnseca Sig. (bilateral)
N
Promedio
Estilo de
Lder

Rho de
Spearman

Resultado
Satis. Lab
Intrnseca

1.000

.070

.
33

.701
33

.070

1.000

.701
33

.
33

Fuente: Resultados SPSS 15

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Participativo-Democrtico:
Como p = 0,701> = 0,01 no se rechaza Ho, entonces existe evidencia
suficiente para afirmar que no existe correlacin significativa entre el
liderazgo participativo-democrtico y la satisfaccin laboral intrnseca
Para probar la hiptesis, planteada como:
Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo participativodemocrtico y la satisfaccin laboral extrnseca en los trabajadores de SG
Natclar SAC-Clnica Pasco
Se utiliz la prueba no paramtrica de Correlacin de Spearman ya que se
mide la relacin lineal entre dos variables de tipo cuantitativa, adems no
se necesita que las poblaciones de puntajes del liderazgo participativodemocrtico y satisfaccin laboral extrnseca sigan una distribucin normal
para lo cual se ha utilizado la prueba no paramtrica de Kolmogorov
Smirnov, contrastando las siguientes hiptesis estadsticas:
Para Liderazgo Participativo-Democrtico
Ho: La distribucin de los puntajes de liderazgo participativo-democrtico
sigue una distribucin normal.
H1: La distribucin de los puntajes de liderazgo participativo-democrtico

84

no sigue una distribucin normal.

Para Satisfaccin Laboral Extrnseco
Ho: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral Extrnseco
siguen una distribucin normal.
H1: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral Extrnseco no
sigue una distribucin normal.
Tabla N 37: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para Liderazgo ParticipativoDemocrtico y Satisfaccin Extrnseca

Promedio Estilo
de Lder
33
3.6312

Resultado Satis.
Lab Extrnseca
33
4.2073

.11981

.15226

Parmetros
normales(a,b)

Media
Desviacin tpica

Diferencias ms
extremas

Absoluta

.423

.112

Positiva
Negativa
Z de Kolmogorov-Smirnov
Sig. asintt. (bilateral)

.423
-.274
2.427
.000

.112
-.087
.642
.804

Fuente: Resultados SPSS 15

a.
b.

La distribucin de contraste es la Normal.

Se han calculado a partir de los datos.

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Participativo-Democrtico:

Como p = 0,000 < se rechaza Ho, entonces la distribucin de Liderazgo
Participativo-Democrtico no sigue una distribucin normal.

Decisin y conclusin de Satisfaccin laboral Extrnseca: Como p = 0,804>

no se rechaza Ho, entonces la distribucin de Satisfaccin Laboral
Extrnseca no sigue una distribucin normal.

Como las dos poblaciones no siguen una distribucin normal, entonces

usamos la Correlacin de Spearman para contrastar la hiptesis general:

Ho =No existe relacin significativa entre el liderazgo participativo y la

satisfaccin laboral extrnseca de los trabajadores de la empresa SG

85

Natclar SAC-Clnica Pasco

Hi = Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo participativodemocrtico y la satisfaccin laboral extrnseca de los trabajadores de SG
Natclar SAC-Clnica Pasco.
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15

Tabla N 38: Correlaciones entre Liderazgo Participativo-Democrtico y la

Satisfaccin Extrnseca
Promedio
Resultado
Estilo de
Satis. Lab
Lder
Extrnseca
Coeficiente
de
1.000
.079
Promedio correlacin
Estilo de
Sig.
.
.661
Lder
(bilateral)
N
33
33
Rho de
Spearman
Coeficiente
de
.079
1.000
Resultado correlacin
Satis. Lab
Sig.
.661
.
Extrnseca
(bilateral)
N
33
33
Fuente: Resultados del SPSS 15.
Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Participativo-Democrtico:
Como p = 0,661> = 0,01 no se rechaza Ho, entonces existe evidencia
suficiente para afirmar que no existe correlacin significativa entre el
liderazgo participativo-democrtico y la satisfaccin laboral extrnseca

Para probar la hiptesis, planteada como:

Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo participativodemocrtico y la satisfaccin laboral general en los trabajadores de SG
Natclar SAC-Clnica Pasco

Se utiliz la prueba no paramtrica de Correlacin de Spearman ya que se

mide la relacin lineal entre dos variables de tipo cuantitativa, adems no

86

se necesita que las poblaciones de puntajes del liderazgo participativodemocrtico y satisfaccin laboral general sigan una distribucin normal
para lo cual se ha utilizado la prueba no paramtrica de Kolmogorov
Smirnov, contrastando las siguientes hiptesis estadsticas:
Para Liderazgo Participativo-Democrtico
Ho: La distribucin de los puntajes de liderazgo participativo-democrtico
sigue una distribucin normal.
H1: La distribucin de los puntajes de liderazgo participativo-democrtico
no sigue una distribucin normal.
Para Satisfaccin Laboral General
Ho: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral General siguen
una distribucin normal.
H1: La distribucin de los puntajes de Satisfaccin laboral General no
sigue una distribucin normal.
Tabla N 39: Prueba de Kolmogorov-Smirnov para el Liderazgo
Participativo-Democrtico y la Satisfaccin Laboral General

N
Parmetros
normales(a,b)

Media
Desviacin tpica

Promedio Estilo
de Lder
33
3.6312

Diferencias ms
extremas

Absoluta
Positiva
Negativa
Z de Kolmogorov-Smirnov
Sig. asintt. (bilateral)

Resultado
Satis. Lab
General
33
4.1782

.11981

.13520

.423
.423
-.274
2.427
.000

.152
.152
-.121
.872
.432

Fuente: Resultados del SPSS 15

a.

La distribucin de contraste es la Normal.

b.

Se han calculado a partir de los datos.

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Participativo-Democrtico:

Como p = 0,000 < se rechaza Ho, entonces la distribucin de Liderazgo

87

Participativo-Democrtico no sigue una distribucin normal.

Decisin y conclusin de Satisfaccin laboral General: Como p = 0,432>
se rechaza Ho, entonces la distribucin de Satisfaccin Laboral General
sigue una distribucin normal.
Como las dos poblaciones no siguen una distribucin normal, entonces
usamos la Correlacin de Spearman para contrastar la hiptesis general:
Ho =No existe correlacin significativa entre el liderazgo participativo y la
satisfaccin laboral general de los trabajadores de la empresa SG Natclar
SAC-Clnica Pasco
H1 = Existe una relacin poco significativa entre el liderazgo participativodemocrtico y la satisfaccin laboral general de los trabajadores de SG
Natclar SAC-Clnica Pasco.
Se utiliz un nivel de significancia () de 0,01
Se obtienen los siguientes resultados de SPSS 15
Tabla N 40: Correlaciones de Liderazgo Participativo-Democrtico y
Satisfaccin Laboral General

Promedio
Estilo de Lder
Rho de
Spearman
Resultado
Satis. Lab
General

Coeficiente
de
correlacin
Sig.
(bilateral)
N
Coeficiente
de
correlacin
Sig.
(bilateral)
N

Promedio
Estilo de Lder

Resultado Satis.
Lab. General

1.000

.123

.495

33

33

.123

1.000

.495

33

33

Fuente: Resultados del SPSS 15.

Decisin y conclusin de Estilos de liderazgo Participativo: Como p =
0,495> = 0,01 no se rechaza Ho, entonces existe evidencia suficiente
para afirmar que no existe correlacin significativa entre el liderazgo
participativo-democrtico y la satisfaccin laboral general

88

4.3 Discusin de resultados

De acuerdo a los resultados se seala lo siguiente

En base a los puntajes hallados por el instrumento adaptado de Likert por Valencia
(2008) sobre estilos de liderazgo gerencial aplicado a los empleados, el estilo de
liderazgo del primer gerente a mando de SG NATCLAR SAC-Clnica Pasco durante
el periodo Enero-Abril, obtiene 70.13% como promedio de tendencia hacia el estilo
de liderazgo participativo-democrtico, 23.38% de promedio de tendencia hacia el
estilo consultivo, 6.06% de promedio de tendencia hacia el estilo autoritariobenevolente y 0.43% de promedio de tendencia hacia el estilo autoritario-coercitivo.
Por lo tal se considera que el estilo de liderazgo del primer gerente fue participativodemocrtico, de acuerdo a la clasificacin de Likert (1968) se localiza en el sistema
4. Tomando en consideracin los indicadores que mide Valencia (2008) en el
cuestionario que ha adaptado de Likert, se califica a este gerente como abierto,
participativo y democrtico por excelencia. Este lder genera el consenso en el
proceso de toma de decisiones, permite que las comunicaciones fluyan en todos los
sentidos (vertical, horizontal y lateral), hace nfasis en el trabajo en equipo, y las
recompensas que otorgan son frecuentemente simblicas y sociales, sin descuidar
las recompensas materiales y salariales, muy raramente establece castigos.

Por otro lado, el estilo de liderazgo del segundo gerente al mando de SG NATCLAR
SAC-Clnica Pasco en el periodo Mayo-Agosto del 2011, obtiene 58.44% como
promedio de tendencia hacia el liderazgo consultivo, 6.93% como promedio de
tendencia hacia el liderazgo participativo-democrtico, 29.44% como promedio de
tendencia hacia el liderazgo autoritario-benevolente y 4.33% como promedio de
tendencia hacia el liderazgo autoritario-coercitivo. Por lo tanto se considera que el
estilo de liderazgo del segundo gerente fue consultivo, por lo que segn Rensis
Likert (1968) se ubica en el Sistema 3. Tomando en consideracin los indicadores
que mide Valencia (2008) en el cuestionario que ha adaptado de Likert, se califica a
este gerente como orientado al lado participativo,

facilita la comunicacin de

manera ascendente como descendente, y esto permite el flujo de informacin, que a

su vez permiten la consecucin de objetivos, crea condiciones para el desarrollo de
una organizacin saludable y positiva, prevalece las recompensas materiales y
simblicas, aunque establece castigos leves y espordicos.

89

El estilo de liderazgo del tercer gerente al mando de SG NATCLAR SAC-Clnica

Pasco en el periodo

Setiembre-Diciembre del 2011, obtiene 58.44% como

promedio de tendencia hacia el liderazgo coercitivo, 30.30% como promedio de

tendencia hacia el liderazgo autoritario-benevolente, 1.73% como promedio de
tendencia hacia el liderazgo consultivo y 1.30% como promedio de tendencia hacia
el liderazgo participativo. Por lo tanto el estilo de liderazgo del tercer lder fue el
autoritario-coercitivo, el cual segn Likert se encuentra en el Sistema 1. Tomando
en consideracin los indicadores que mide Valencia (2008) en el cuestionario que
ha adaptado de Likert, se califica a este gerente como autcrata, centralista,
coercitivo y arbitrario, el sistema de comunicacin que maneja es precario, slo
emite rdenes ms no pide informacin, considera las relaciones entre las personas
como perjudiciales para el buen rendimiento de los trabajos, hace nfasis en los
castigos y en las medidas disciplinarias, generando un ambiente de temor y
desconfianza.

En cuanto al nivel de satisfaccin laboral hallado durante la gestin del primer

gerente de estilo de liderazgo participativo-democrtico, se obtiene en base a la
escala de Satisfaccin Laboral aplicada a los empleados, un promedio de 4.22 en el
nivel de satisfaccin intrnseca, un promedio de 4.17 en el nivel de satisfaccin
extrnseca, y a nivel de satisfaccin general se tiene un promedio de 4.19; dichos
puntajes para la escala se encuentran clasificados en un nivel bueno. Por lo que se
puede afirmar que tanto la satisfaccin laboral general como intrnseca y extrnseca
de los empleados de SG NATCLAR SAC-Clnica Pasco durante la gestin del
primer gerente fue buena.

El nivel de satisfaccin laboral hallado durante la gestin del segundo gerente, de

estilo de liderazgo consultivo, se obtiene en base a la escala de Satisfaccin Laboral
aplicada a los empleados, un promedio de

3.04 en el nivel de satisfaccin

intrnseca, un promedio de 2.90 en el nivel de satisfaccin extrnseca, y a nivel de

satisfaccin general se tiene un promedio de 2.94; dichos puntajes para la escala se
encuentran clasificados en un nivel regular. Por lo que se afirma que tanto la
satisfaccin laboral general como intrnseca y extrnseca de los empleados de SG
NATCLAR SAC-Clnica Pasco durante la gestin del segundo gerente fue regular.

90

El nivel de satisfaccin laboral hallado durante la gestin del tercer gerente, de estilo
de liderazgo autoritario-coercitivo, obtiene en base a la escala de Satisfaccin
Laboral aplicada a los empleados, un promedio de 1.81 en el nivel de satisfaccin
intrnseca, un promedio de 1.88 en el nivel de satisfaccin extrnseca, y a nivel de
satisfaccin general se tiene un promedio de 186; dichos puntajes para la escala se
encuentran clasificados en un nivel malo. Por lo que se afirma que tanto la
satisfaccin laboral general como intrnseca y extrnseca de los empleados de SG
NATCLAR SAC-Clnica Pasco durante la gestin del tercer gerente fue mala.

No se encuentra relacin significativa entre el liderazgo autoritario-coercitivo y la

satisfaccin laboral. Al mismo tiempo al correlacionar el estilo de liderazgo
autoritario-coercitivo con la satisfaccin intrnseca de los empleados, se obtiene que
no existe relacin significativa entre ambas variables. Los factores motivadores o
intrnsecos medidos dentro de la dimensin satisfaccin intrnseca son los
establecidos por Herzberg (1966): logro, reconocimiento, el trabajo en s,
responsabilidad, avance en la carrera y crecimiento. El promedio obtenido en esta
dimensin es de 1.81 ubicada de acuerdo a la escala de medicin en un nivel malo,
durante la gestin del gerente 3.

Por otro lado, al relacionar el estilo de liderazgo autoritario-coercitivo con la

satisfaccin laboral extrnseca de los empleados, se obtiene que no existe relacin
significativa entre ambas variables. Los factores higinicos o extrnsecos medidos
dentro de la variable extrnseca son los establecidos por Herzberg (1966): polticas
de la organizacin, salario, prestaciones, condiciones del trabajo, estilos de
supervisin, relaciones interpersonales, estatus y seguridad en el trabajo. El
promedio obtenido en esta dimensin es de 1.88 ubicada de acuerdo a la escala de
medicin en un nivel malo, durante la gestin del gerente 3.

Siguiendo a Herzberg (1966) los factores motivadores se encuentran bajo el control

del individuo ya que se relaciona con lo que l hace y desempea. Los factores
motivadores involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el
reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin que desempea
en su trabajo. Cuando el trabajo de una persona le brinda la oportunidad de
alcanzar estos aspectos entonces se vuelve una fuente de satisfaccin, y cuando no
es de tal manera se indica que la persona esta no-satisfecha.

91

En adicin a esto Herzberg indica que los factores higinicos o extrnsecos son
aquellos que estn localizados en el ambiente que rodea al trabajador y estn
manejados por la empresa, cuando los factores se encuentran ausentes o en estado
desfavorable se determina que la persona ha llegado a la insatisfaccin laboral.

Ante la gestin del lder autoritario-coercitivo podemos ver que ambos factores no
han sido gestionados de manera efectiva y por ello se han obtenido resultados
desfavorables ubicando tanto la satisfaccin laboral y sus dimensiones a un nivel
malo durante la gestin de este lder.

Frente a esto se puede sealar que el estilo de liderazgo autoritario-coercitivo no ha

sido efectivo en la organizacin SG NATCLAR SAC-Clnica Pasco ya que los
trabajadores han visto afectados los aspectos motivadores como higinicos de su
trabajo llevndolos a la insatisfaccin laboral

No se encuentra relacin significativa entre el liderazgo consultivo y la satisfaccin

laboral. Al mismo tiempo al correlacionar el estilo de liderazgo consultivo con la
satisfaccin intrnseca de los empleados, se obtiene que no existe relacin
significativa entre ambas variables. Los factores motivadores o intrnsecos medidos
dentro de la dimensin satisfaccin intrnseca son los establecidos por Herzberg
(1966): logro, reconocimiento, el trabajo en s, responsabilidad, avance en la carrera
y crecimiento. El promedio obtenido en esta dimensin es de 3.04 ubicada de
acuerdo a la escala de medicin en un nivel regular, durante la gestin del gerente 2

Luego, se correlaciona la satisfaccin laboral extrnseca con el estilo de liderazgo

consultivo, no se encuentra relacin significativa entre ambas variables. Los factores
higinicos o extrnsecos medidos dentro de la dimensin satisfaccin extrnseca son
los establecidos por Herzberg (1966): Los factores higinicos o extrnsecos medidos
dentro de la variable extrnseca son los establecidos por Herzberg (1966): polticas
de la organizacin, salario, prestaciones, condiciones del trabajo, estilos de
supervisin, relaciones interpersonales, estatus

y seguridad en el trabajo. El

promedio obtenido en esta dimensin es de 2.90 ubicada de acuerdo a la escala

de medicin en un nivel regular.

92

Mediante este resultado se observa un cambio notable en la satisfaccin intrnseca

y extrnseca ante la gestin de lder consultivo, a pesar de no obtener relacin
significativa el nivel de promedio alcanza a un nivel regular.

Segn Likert (1968), seala que el lder consultivo es relativamente participativo y

consultivo, facilita el flujo de comunicacin en ambos sentidos, deposita relativa
confianza en sus colaboradores, hace nfasis en las recompensas sobre todo
salariales, en oportunidades sociales y los castigos son muy escasos. Por tanto los
factores higinicos van manejndose con mayor criterio ya que abarca polticas de
la organizacin, salario, condiciones del trabajo, estilos de supervisin, relaciones
interpersonales, estatus,

y eso se ve reflejado en el promedio obtenido en la

satisfaccin extrnseca en contraste con la misma durante la gestin del lder

autoritario-coercitivo.

Herzberg

(1966) sostiene que la estrategia de desarrollo organizacional ms

adecuada y el medio para proporcionar motivacin continua en el trabajo, es la

reorganizacin que l denomina "enriquecimiento de tareas", tambin llamado
"enriquecimiento del cargo" (job enrichment), el cual consiste en la constante
sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms
complejas, que ofrezcan condiciones de desafo y de satisfaccin profesional, para
que de esta manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual.
En el momento que el gerente 2 estableci mayores responsabilidades en los
trabajadores para que sean capaces de tomar decisiones enriquece su cargo y
foment que los factores motivadores se incrementen y ello se refleja en la
satisfaccin intrnseca ya que cumple las necesidades de logro, responsabilidad y
crecimiento.

Ante los resultados obtenidos se obtiene que el estilo de liderazgo consultivo del
gerente 2 ha sido ms efectivo en la organizacin SG NATCLAR SAC-Clnica Pasco
a comparacin del estilo de liderazgo autoritario-coercitivo ejercido por el gerente 3,
debido a que ha considerado con mejor criterio los factores motivadores e higinicos
que son los generadores de la satisfaccin general y sus dimensiones.

No se encuentra relacin significativa entre el liderazgo participativo-democrtico y

la satisfaccin laboral. Al mismo tiempo al correlacionar el estilo de liderazgo

93

participativo-democrtico con la satisfaccin intrnseca de los empleados, se obtiene

que no existe relacin significativa entre ambas variables. Los factores motivadores
o intrnsecos medidos dentro de la dimensin satisfaccin intrnseca son los
establecidos por Herzberg (1966): logro, reconocimiento, el trabajo en s,
responsabilidad, avance en la carrera y crecimiento. El promedio obtenido en esta
dimensin es de 4.22 ubicada de acuerdo a la escala de medicin en un nivel
bueno, durante la gestin del gerente 1.

En la correlacin del estilo de liderazgo participativo-democrtico con el nivel de

satisfaccin extrnseca, no se encuentra relacin significativa entre ambas variables.
Los factores higinicos o extrnsecos medidos dentro de la dimensin satisfaccin
extrnseca son los establecidos por Herzberg (1966): polticas de la organizacin,
salario, prestaciones, condiciones del trabajo, estilos de supervisin, relaciones
interpersonales, estatus y seguridad en el trabajo. El promedio obtenido en esta
dimensin es de 4.17 ubicada de acuerdo a la escala de medicin en un nivel
bueno, durante la gestin del gerente 1

Mediante este resultado se observa un cambio notable en la satisfaccin intrnseca

y extrnseca ante la gestin del lder participativo-democrtico, a pesar de no
obtener relacin significativa el nivel de promedio alcanza a un nivel regular.

Tomando en consideracin la clasificacin de Likert (1968), el lder participativodemocrtico se caracteriza por una administracin abierta, participativa y
democrtica. El proceso decisorio es delegado y descentralizado, la comunicacin
fluye en todos los sentidos, todos los trabajadores comparten la informacin, existe
nfasis en el trabajo en equipo, confianza mutua, participacin y recompensas
sociales y salariales.

Entonces se seala que el lder participativo-democrtico, gerente 1, abarc en su

gestin de manera global y ms efectiva de los factores motivadores como
higinicos cumpliendo con la necesidad de logro, crecimiento, responsabilidad,
reconocimiento, tarea en s, estabilidad laboral, y considera las polticas,
prestaciones, salarios y avance en la carrera, por ello se evidencia en los resultados
mayor aceptacin de este gerente por parte de los empleados, siendo as que su

94

nivel de satisfaccin laboral general y en sus dimensiones se incrementa a un nivel

bueno.

Es de esta manera que se afirma que el estilo gerencial ms efectivo para la

organizacin SG NATCLAR SAC-Clnica Pasco es el participativo-democrtico ya
que cumple y abarca en su mayora los factores motivadores e higinicos
responsables de la satisfaccin intrnseca y extrnseca en los empleados de la
empresa, y esto se ve reflejado en el promedio obtenido tanto en satisfaccin
laboral general como en sus dimensiones, que estn ubicadas en un nivel bueno.

Finalmente se relaciona la variable liderazgo gerencial y la satisfaccin laboral

encontrndose que existe relacin significativa entre ambas variables, y esto nos
indica que en la organizacin SG NATCLAR SAC-Clnica Pasco, el liderazgo
gerencial se relaciona con la satisfaccin laboral y que por dicha razn se ha visto
cambios ante cada gestin con su respectivo estilo de liderazgo gerencial.

A pesar de no encontrar relacin significativa entre los estilos de liderazgo y la

satisfaccin laboral general y sus dimensiones de forma estadstica, sin embargo
tras el anlisis descriptivo de los resultados obtenidos tras cada correlacin se
puede sealar que si existe relacin pero de forma leve y parcial.

El hecho de no encontrar relacin significativa estadstica entre cada estilo de

liderazgo gerencial y la satisfaccin laboral general y dimensiones, se ha dado
debido a lo que mencionan los especialistas entrevistados para la presente
investigacin , Retamoso y Romero (2013) indican que no existen estilos de
liderazgo puros, que es posible seguir patrones pero a veces las situaciones
generan que se utilicen adicionalmente otros, por ello se infiere que estos gerentes
en estudio no han tenido un solo estilo de liderazgo, como bien se observan los
resultados existe una tendencia ms baja a otro estilo para cada gerente, lo cual
nos da a entender que en situaciones se ha llevado paralelamente ese otro estilo de
liderazgo y esto ha influido en los resultados obtenidos.

95

CONCLUSIONES
Se llega a las siguientes conclusiones:
1. Se concluye que los estilos de liderazgo gerencial ejercidos durante el ao 2011 en
SG NATCLAR SAC-Clnica Pasco fueron los siguientes: El gerente 1 durante su
gestin Enero-Abril ejerci un estilo de liderazgo participativo-democrtico (70.13%),
el gerente 2 durante su gestin Mayo-Agosto ejerci un estilo de liderazgo consultivo
(58.44%), el gerente 3 durante su gestin ejerci un estilo de liderazgo autoritariocoercitivo (58.44%)

2. Se concluye que los niveles de satisfaccin laboral de los trabajadores de la empresa

SG Natclar SAC-Clnica Pasco durante el ao 2011 fueron los siguientes: Durante la
gestin del gerente 1 de estilo de liderazgo participativo-democrtico se obtiene como
promedios en satisfaccin intrnseca (4.22), en satisfaccin extrnseca (4.17), y en
satisfaccin general (4.19), dichos puntajes segn escala de medicin indican que el
nivel de satisfaccin laboral y sus dimensiones se encontraron en un nivel bueno.
Durante la gestin del gerente 2 de estilo de liderazgo consultivo se obtiene como
promedio en satisfaccin intrnseca (3.04), en satisfaccin extrnseca (2.90) y en
satisfaccin general (2.94), dichos puntajes para la escala indican que la satisfaccin
laboral y sus dimensiones se encontraron en un nivel regular. Durante la gestin del
gerente 3, de estilo de liderazgo autoritario-coercitivo, se obtiene como promedios en
satisfaccin intrnseca (1.81), en satisfaccin extrnseca (1.88) y en satisfaccin
general (1.86); dichos puntajes para la escala indican que la satisfaccin laboral y sus
dimensiones se encontraron en un nivel malo.

3. Se concluye que no existe relacin significativa entre el liderazgo autoritario-coercitivo

y las dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG NATCLAR
SAC-Clnica Pasco al realizar el anlisis estadstico, sin embargo se observa que
ante la gestin del lder autoritario-coercitivo los factores motivadores e higinicos,

responsables de la satisfaccin intrnseca y extrnseca no han sido gestionados de

manera efectiva, ya que no han sido tomados en consideracin por el gerente y por
ello se han obtenido resultados desfavorables que ubican la satisfaccin laboral de los
trabajadores y sus dimensiones en un nivel malo durante la gestin de este lder. Por
tanto a pesar de no existir relacin significativa de modo estadstico se evidencia
relacin leve y parcial de ambas variables al analizar descriptivamente los resultados.
4. Se concluye que no existe relacin significativa entre el liderazgo consultivo y las
dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG NATCLAR SACClinica Pasco al realizar el anlisis estadstico, sin embargo se observa que ante la
gestin del lder consultivo se maneja de manera relativa los factores intrnsecos y
extrnsecos, cumpliendo las necesidades de logro, responsabilidad y crecimiento, al
mismo tiempo abarcando polticas de la organizacin, salario, condiciones del trabajo,
estilos de supervisin, relaciones interpersonales, estatus, que estn inmersos en la
satisfaccin intrnseca y extrnseca, y por ello se ha obtenido como resultado un nivel
de satisfaccin laboral regular durante esta gestin. Por tanto a pesar de no existir
relacin significativa de modo estadstico se evidencia relacin leve y parcial de
ambas variables al analizar descriptivamente los resultados.

5. Se concluye que no existe relacin significativa entre el liderazgo participativodemocrtico y las dimensiones de la satisfaccin laboral en los trabajadores de SG
NATCLAR SAC-Clnica Pasco al realizar el anlisis estadstico, sin embargo se
observa que ante la gestin del lder participativo-democrtico se manejan de manera
efectiva los factores intrnsecos y extrnsecos cumpliendo las necesidades de logro,
crecimiento, responsabilidad, reconocimiento, tarea en s, estabilidad laboral y
considera las polticas, prestaciones, salarios y avance en la carrera que estn
inmersos en la satisfaccin intrnseca y extrnseca, y por ello se ha obtenido como
resultado un nivel de satisfaccin laboral buena durante esta gestin. Por tanto a
pesar de no existir relacin significativa de modo estadstico se evidencia relacin
leve y parcial de ambas variables al analizar descriptivamente los resultados.

6. Se concluye que existe relacin significativa entre el liderazgo gerencial y la

satisfaccin laboral de los trabajadores de la empresa SG. NATCLAR SAC-Clnica
Pasco (p = 0,000 es menor a 0,01). A partir de esto se comprueba que la satisfaccin
laboral de los trabajadores se va a ver afectada ante cualquier estilo de liderazgo que
ejerza el gerente de la organizacin.

7. Se concluye que para la organizacin el estilo de liderazgo menos efectivo es el

autoritario-coercitivo ya que observamos en los resultados que la satisfaccin laboral
de los empleados ante ste (1.86), se encuentra ubicado en un nivel malo. Al mismo
tiempo se considera que el liderazgo ms efectivo para la organizacin es el
participativo-democrtico ya que se observa en los resultados que la satisfaccin
laboral de los empleados ante ste (4.19), se encuentra ubicado en un nivel bueno, lo
cual es favorable para SG NATCLAR SAC-Clnica Pasco.
8. Se concluye que los gerentes estudiados no han ejercido un solo estilo de liderazgo
ya que en los resultados hallados se identifica una tendencia ms baja hacia otro
estilo en cada caso aparte del predominante, por tanto se descubre que esta variable
ha intervenido en la investigacin, sin embargo no se ha profundizado el anlisis de la
misma ya que no est establecida como objetivo de estudio.

RECOMENDACIONES

1. Se recomienda que el gerente mdico actual sea evaluado por los empleados de la
organizacin mediante el Cuestionario de Estilos Gerenciales para que a partir de ello
se conozca su estilo de liderazgo y de no ser el participativo-democrtico, mediante
un coach ser orientado hacia este estilo a travs de capacitaciones y talleres.

2. Se recomienda que la gerencia mdica de la organizacin SG NATCLAR SAC-Clnica

Pasco, trabaje a favor de la satisfaccin laboral considerando los factores de
Herzberg y los indicadores que cada uno abarca, y en base a esto elaborar un plan
que mejore los aspectos higinicos de la empresa en condiciones desfavorables y
por otro lado, se trabaje paralelamente un plan que brinde oportunidades que
permitan satisfacer las necesidades de logro, responsabilidad, reconocimiento,
crecimiento, avance en la carrera y tareas que tienen los empleados dentro de la
empresa.

3. Se recomienda que la gerencia mdica de la organizacin SG Natclar SAC. , evite

aplicar los factores correspondientes al estilo de liderazgo autoritario-coercitivo ya que
genera resultados negativos para la empresa, y afecta en la satisfaccin laboral de los
trabajadores.

4. Se recomienda que la gerencia mdica de la organizacin SG Natclar SAC.,

identifique las situaciones en las que es conveniente la aplicacin del liderazgo
consultivo y ante qu sector de la poblacin se adapta fcilmente.
5. Se recomienda a la organizacin SG Natclar SAC-Clinica Pasco que a partir de ahora
dentro del perfil del Gerente Mdico debe ser considerado el estilo de liderazgo
participativo-democrtico

con

mayor

nfasis

as

este

factor

importante

pueda ser evaluado en el proceso de seleccin de los candidatos para el puesto ya

que vemos que su aplicacin es favorable para la satisfaccin de los trabajadores y
por ende para la empresa.

6. Se recomienda que las subgerencias asuman tambin su rol de lder tomando en

consideracin que el liderazgo gerencial tiene relacin con la satisfaccin laboral, ya
que el propsito de esto conlleva a la satisfaccin laboral de los trabajadores que da
como resultado final la mejora continua de la organizacin, en este caso de SG
Natclar SAC-Clnica Pasco.
7. Se recomienda que de ningn modo

el liderazgo gerencial use los sistemas y

procesos que abarca el estilo de liderazgo autoritario-coercitivo ya que son

desfavorables los resultados que se obtiene. Por otro lado se recomienda aplicar los
procesos y sistemas que abarca el estilo de liderazgo participativo-democrtico por
ser efectivas para la organizacin SG Natclar SAC-Clnica Pasco.
8. Se recomienda que se elabore indicadores de gestin para medir en forma peridica
la satisfaccin laboral de los empleados relacionado con el estilo de liderazgo
aplicado por el gerente,

los resultados que se obtengan de estos instrumentos

servirn para evaluar el estilo de liderazgo y a la vez posibilita brindar el feedback

respectivo para la mejora continua en el desempeo del gerente y as orientarlo al
manejo de un estilo de liderazgo puro y nico como es deseable.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Atalaya, M. (1999). Satisfaccin Laboral y productividad. Revista de Psicologa, 3 (5), 646
Bennis, W. y Nonus, B. (2008) . Estrategias para un liderazgo eficaz. Ediciones: Paidos
Ibrica S.A.
Baguer, A. (2007). Los cimientos de un buen clima laboral. Recuperado de
http://www.chilecapacita.cl
Baptista, P., Fernndez, C. y Hernndez, R. (2010). Metodologa de la Investigacin.
Distrito Federal, Mxico. Editorial: McGraw Hill
Bass, M. (1990). Liderazgo transformacional: Ms all de la Iniciacin y la Consideracin.
Revista de Gestin, 5 (20), 693-703
Bateman, T. y Organ, D. (2000). Satisfaccin laboral y el buen soldado: La relacin entre
afecto y ciudadana de empleados. Revista de Psicologa Aplicada.26 (3), 587-595
Bono, C., Jackson, A, Vhinson, T, Muros, L. (2007). Emociones en el lugar de trabajo. El
rol de la Supervisin y el Liderazgo. Revista de Psicologa Aplicada.92 (5), 13571367
Berson, Y. y Linton, D. (2005). Una evaluacin de las relaciones entre el Estilo de
Liderazgo, Calidad y Satisfaccin de los empleados en I&D frente a entornos
administrativos. Revista de Gestin I&D, 35(1), 51-59.
Bitner, M., Mohr, B. y Booms, L. (1994). Encuentro de servicios crticos: el punto de vista
de los empleados: Revista de Marketing, 58 (4), 95-106
Bono, J, Judge, T., Thoresen, C. y Patton, K. (2001). La satisfaccin laboral- en relacin
con el desempeo laboral: Una Revisin Cuantitativa y Cualitativa. Boletn
Psicolgico, 10 (2), 376-407

Bravo, M.,

Peiro, J. y Rodriguez, I. (1996). Tratado de Psicologa del Trabajo: La

actividad laboral en su Contexto. Madrid, Espaa. Editorial: Sntesis SA.

Butterfield, E. (2001). Las emociones y lo social en las empresas. [Congreso Organizado

por: The Organization Development Institute International, Latinoamrica].
Recuperado por http:// www.gestiopolis.com/canales5/ger/lasemocim.htm
Chiavenato, I.

(Ed.). (2000). Introduccin a la Teora General de la Administracin.

Distrito Federal, Mxico. Editorial: McGraw-Hill

Chruden, H. y Sherman, A. (2002). Administracin de personal. Distrito Federal, Mxico
.Editorial: Cecsa.
Cortez, R. (2006). Influencia del Liderazgo de los directivos y jerrquicos en la
satisfaccin laboral de los docentes y administrativos de la institucin educativa
Manuel A. Odria del distrito de Ciudad Nueva; Tesis de Licenciatura no
publicada; Tacna, Per
Covey, S. (1990). Liderazgo centrado en Principios. Nueva York, EE.UU. Editorial:
Simon& Schuter.
Cuadra, A.

y Velozo, C. (2007). Liderazgo, Clima y Satisfaccin Laboral en las

organizaciones. Revista Universum, 2 (22), 42-58

Cuadra, A. y Veloso, C. (2010). Grado de Supervisin como variable moderadora entre
liderazgo, satisfaccin, motivacin y clima organizacional. Revista Chilena de
Ingeniera, 18 (1), 15-25
Davis,

K.

Newstrom,

J.

(2003).

Comportamiento

Humano

en

el

Trabajo:

Comportamiento individual e interpersonal, Distrito Federal, Mxico. Editorial: Mc.

Graw Hill
Davis, K. y Werther, W. (1995). Administracin de personal y recursos humanos. Distrito
Federal, Mxico. Editorial: Mc Graw Hill
Diaz, A. (2004). Las empresas espaolas, a la cola de Europa en formacin y desarrollo
segn

sus

empleados.

Recuperado

http://www.aprendemas.com/Noticias/html/N363_F25012004.html

de

Farh, J., Podsakoff, P. y Organ, D. (1990) Escala para el comportamiento de la

ciudadana organizacional: equidad del lder y alcance de la tarea versus
satisfaccin. Revista de Gestin, 16 (2), 705-721
Foong, J. (2001). Comportamientos de liderazgo: efectos sobre la satisfaccin en el
trabajo, la productividad y el compromiso organizacional. Revista de Gestin de
Enfermera, 17 (9), 191-204.
Garca, I. (2006). La formacin del clima psicolgico y su relacin con los estilos de
liderazgo. Tesis de Licenciatura no publicada; Universidad de Granada,
Granada, Espaa
Gibson, J. (1996). Las organizaciones. Santiago de Chile, Chile: Editorial McGraw Hill
Gleaton, A. Haddock, J. y Misener, K. (1996). Hacia una medida internacional de la
satisfaccin laboral. Revista de Investigacin de Enfermera, 45 (2), 87-91.
Griffith, J. (2001). Servicios de apoyo moral del personal y la satisfaccin de los
administradores de escuelas pblicas, estudiantes y padres: Los empleados
satisfechos satisfacen a los clientes? Revista de Psicologa Social Aplicada, 32(2),
1627-1658
Guilln, C. y Guil, R. (1999). Psicologa del trabajo para relaciones laborales. Madrid,
Espaa. Editorial: McGraw Hill
Hanisch, K., Hulin, C. y Roznowski, M. (1985). La importancia de las personas. Los
repertorios de comportamientos: La validez cientfica de estudio de mltiples
comportamientos

actitudes

generales.

Revista

de

Comportamiento

Organizacional 19 (5), 463-480.

Hachiya, D., Hulin,C. y Roznowski, M. (1985). Discrepancias tericas y empricas e
integracin. Boletn de Psicologa, 97(4), 233250.
Hernndez, M. (2002). Diagnstico de Satisfaccin laboral en una empresa textil peruana.
Recuperado de http://www.monografias.com/trabajos13/emetex/emetexshtml.
Hagemann, G. (2002). Motivacin: manual de implementacin. Distrito Federal, Mxico.
Editorial: LIMUSA.

Hersey, P., Blanchard, K. y Johnson, D. (Ed.). (1998).Administracin del comportamiento

organizacional. Liderazgo situacional. Mxico: Prentice-Hall Hispano-amrica.
Herzberg, F. (1966). Una vez ms. Cmo se puede motivar a los empleados? Harvard
Business Review. Revista Interamericana de Psicologa Organizacional.
15(2), 65-79.
Hom, W. y Griffeth, R. (2000). Rotacin de empleados. Revista de Gestin, 26 (3), 479.
House, R. (1997). Teora de un Lder Carismtico. Revista de Gestin. 11(2), 189-207.
Huete, L. (2001). Liderazgo. Madrid, Espaa. Editorial: Deusto.
Hulin, C. y Judge, T. (2003). Satisfaccin en el trabajo como un reflejo de la disposicin:
un anlisis causal de mltiples fuentes. Comportamiento Organizacional y
Procesos de Decisiones Humanas, 56(2), 388-421
Judge, T., LePine, A., Rich, B., (2006). La personalidad narcisista: Relacin con infladas
autoevaluaciones de liderazgo y con la tarea y el desempeo contextual. Revista
de Psicologa Aplicada, 91(4) 762-776
Judge T. y Picolo R. (2004). Liderazgo transformacional y transaccional: Una prueba
meta-analstica de su validez relativa. Revista de Psicologa Aplicada, 9 (5) 755768
Kark,B., Gon, R. y Shamir, B. (2003). Las dos caras del lder transformacional. Revista
de Psicologa Aplicada, 16(3), 246-255.
Koontz, H. y Weirich, H. (1998). Administracin, una perspectiva global. Distrito Federal,
Mxico: Editorial McGraw Hill
Kossen, S. (Ed.). (1995). Recursos Humanos en las organizaciones. Distrito Federal,
Mxico. Editorial: HARLA
Kreitner, R. y Kinicki, A. (1996). Comportamiento Organizacional. Irwin, Estados Unidos.
Editorial: Mc Graw Hill
Kotter, J. (1990). Qu hacen los lderes realmente? Revisin de Harvard Business, 2
(1)103-111

Lazzati, S. (Ed.). (1991). Management. Funciones, estilos y desarrollo. Buenos Aires,

Argentina. Editorial: MACCHI
LePine, J., Erez, A. y Johnson, D. (2002). Un meta-anlisis de la dimensionalidad del
comportamiento organizacional de los ciudadanos. Revista de Psicologa
Aplicada, 87(2), 52-65.
Likert, R. (1968). El factor humano en la empresa: Su direccin y valoracin. Revista
Interamericana de Psicologa Ocupacional, 13 (8), 233-236
Lopez, W. (2012). Ocho pasos para el desarrollo de una investigacin. Humacao, Puerto
Rico.
Lord, G., DeVader, C. y Alliger, G. (1986). Un meta-anlisis de la relacin entre rasgos de
personalidad y percepciones de liderazgo: Una aplicacin de los procedimientos
de generalizacin de la validez. Revista de Psicologa Aplicada. 71(3), 402-410.
Manso, J. (2005). El Legado de Frederick Irving Herzberg. Revista Universidad EAFIT,
2(1), 82-83
Mrquez,

M.

(2001).

Satisfaccin

Laboral.

Recuperado

de

http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2001/26/es/1/ef0126es.pdf
Meindl, J., Ehrlich, S. y Duckerich, J. (1985). El Romance del Liderazgo. Trimestral
Ciencia Administrativa, 1(8), 78-102
Minaya, I. y Valenzuela, C. (2005). Satisfaccin laboral y liderazgo en docentes. Tesis de
Licenciatura. Universidad Nacional del Centro del Per, Huancayo, Per
Muoz, A. (1990). Satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo. Tesis doctoral. Universidad
Complutense de Madrid, Madrid, Espaa
Omar, A. (2011). Liderazgo Transformador y Satisfaccin Laboral: el rol de la confianza
en el supervisor. Tesis de licenciatura no publicada. Universidad Nacional del
Rosario, Argentina
Ostroff, C. (2002). La Relacin entre satisfaccin, actitudes y desempeo: Un Anlisis del
nivel organizacional. Revista de Psicologa Aplicada, 15 (4), 963-974

Pedraja, L. y Rodriguez, E. (2004). Efectos del Estilo de Liderazgo sobre la Eficacia de

las Organizaciones Pblicas. Revista de la Facultad de Ingeniera de la
Universidad de Tarapac, 12(2), 63-73.
Prez, J. y Fidalgo, M. (1990). Satisfaccin laboral. Revista de Psicologa Aplicada, 22(3),
222-225.
Pollard, W. (1997). El liderazgo como servicio. Revista de Gestin, 1 (2), 113-117
Quintero, M. (2004). El liderazgo de los directivos bancarios segn la Teora de Likert y
su relacin con la satisfaccin laboral de los empleados basado en la Teora de
Herzberg. Tesis de licenciatura; Universidad Nacional Abierta;

Merida,

Venezuela.
Robbins, S. y Judge, T. (Ed.). (1993). Comportamiento Organizacional. Naucalpan de
Jurez, Mxico. Editorial: Prentice-Hall
Ruiz, S. (2012). Estilos de Liderazgo y Grado de Supervisin sobre la Satisfaccin
Laboral. Tesis de Licenciatura; Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado,
Barquisimeto, Venezuela.
Salazar, A. (2001). Factores predictores de la satisfaccin laboral de las educadores
beliceas al inicio del milenio 2000; Tesis de Doctorado no publicada;
Universidad de Montemorelos; Nuevo Len, Mxico.
Shamir, B., House, R. y Arthur, M. (1993). Los Efectos Motivacionales de un Lder
Carismtico. Ciencia de la Organizacin, 12 (7), 577-594
Spencer, D. y Steers, R. (1981). Desempeo como Moderador de la satisfaccin laboralen relacin con la rotacin. Revista de Psicologa Aplicada. 27(2), 511-514.
Thez, M. (2003). Jvenes y empleo: normas sobre un permanente desencuentro.
Recuperado

de

http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/youth/doc/
not/libro294/libro294.pdf
Tejeda, A. (2006). Factores Predictores de la Satisfaccin Laboral en los docentes de la
Universidad Adventista Dominicana. Tesis de licenciatura no publicada;
Universidad de Montemorelos; Nuevo Len, Mxico.

Valencia, H. (2008). Estilos gerenciales y satisfaccin laboral. Tesis de maestra

publicada; Universidad Nacional Mayor de San Marcos; Lima, Per
Weber, M. (1947). La Teora de la Organizacin Social y Econmica. Nueva York,
Estados Unidos. Editorial: The Free Press

ANEXOS

Matriz de Consistencia
PROBLEMA
Problema General

OBJETIVOS
Objetivos Generales:

Existe relacin entre liderazgo gerencial Determinar si existe relacin

y satisfaccin laboral en los trabajadores entre el liderazgo gerencial
y la satisfaccin laboral de
de SG Natclar SAC-Clnica Pasco?
los trabajadores de la
Problemas Especficos
empresa SG. Natclar SACClnica Pasco
Cules
fueron
los
niveles
de
satisfaccin laboral de los trabajadores Objetivos Especficos
de la empresa SG Natclar SAC-Clnica
Identificar los estilos de
Pasco durante el ao 2011?
liderazgo gerencial ejercidos
Cul es la relacin existente entre el durante el ao 2011 en SG
liderazgo autoritario coercitivo y las Natclar SAC-Clnica Pasco
dimensiones de la satisfaccin laboral en
los trabajadores de SG Natclar SAC- Identificar los niveles de
Clnica Pasco?
satisfaccin laboral de los
trabajadores de la empresa
Cul es la relacin existente el SG Natclar SAC-Clnica
liderazgo consultivo y las dimensiones Pasco durante el ao 2011
de la satisfaccin laboral en los
trabajadores de SG Natclar SAC-Clnica Identificar la relacin entre
el
liderazgo
autoritario
Pasco?
coercitivo y las dimensiones
Cul es la relacin existente entre el de la satisfaccin laboral en
liderazgo participativo-democrtico y las los trabajadores de SG
dimensiones de la satisfaccin laboral en Natclar SAC-Clnica Pasco.
los trabajadores de SG Natclar SACIdentificar la relacin el
Clnica Pasco?
liderazgo consultivo y las
dimensiones
de
la
satisfaccin laboral en los

HIPTESIS Y VARIABLES
Hiptesis General

METODOLOGIA
Mtodo de investigacin

Hi = Existe relacin significativa y No-experimental

directa entre el liderazgo gerencial y
la satisfaccin laboral de los Tipo de investigacin
trabajadores de la empresa SG
Longitudinal retrospectivo
Natclar SAC-Clnica Pasco
Ho = No existe relacin significativa y Nivel de investigacin
directa entre el liderazgo gerencial y
Descriptivo-Correlacional
la satisfaccin laboral de los
trabajadores de la empresa SG Diseo de la investigacin
Natclar SAC-Clnica Pasco
Descriptivo-Correlacional
Hiptesis Especficas
X (X1, X2, X3)
H1 = Existe una relacin poco
significativa
entre
el
liderazgo M=
r
autoritario
coercitivo
y
las
Y(Y1, Y2)
dimensiones de la satisfaccin laboral
en los trabajadores de SG Natclar
M= Muestra
SAC-Clnica Pasco.
X= Liderazgo gerencial
H2 =Existe una relacin poco X1=Liderazgo autoritariosignificativa
entre
el
liderazgo coercitivo
consultivo y las dimensiones de la X2=Liderazgo consultivo
X =Liderazgo participativosatisfaccin
laboral
en
los 3
democrtico
trabajadores de SG Natclar SAC- Y=Satisfaccin laboral
Clnica Pasco.
Y1= Satisfaccin intrnseca
Y2= Satisfaccin extrnseca
H3 =Existe una relacin significativa r= relacin
entre el liderazgo participativo-

trabajadores de SG Natclar democrtico y las dimensiones de la

SAC-Clnica Pasco.
satisfaccin
laboral
en
los
trabajadores de SG Natclar SACIdentificar la relacin entre Clnica Pasco
el liderazgo participativodemocrtico
y
las Variables:
dimensiones
de
la
satisfaccin laboral en los V1= Liderazgo Gerencial
trabajadores de SG Natclar
D1: Liderazgo Autoritario Coercitivo
SAC-Clnica Pasco
D2: Liderazgo Consultivo
D3:Liderazgo Participativo
Democrtico

Poblacin Universo
Todos los trabajadores de la
empresa SG Natclar SACClnica Pasco
Muestra
No probabilstica, intencional
por conveniencia
Tcnicas de recoleccin de
datos
Encuesta
Instrumentos

V2= Satisfaccin laboral

D1:Satisfaccin intrnseca
D2:Satisfaccin extrnseca

Entrevistas a especialistas
Cuestionario de Estilos de
Liderazgo Gerencial
Escala de Satisfaccin
Laboral
Tcnicas de anlisis de
datos
Se emplearn tablas
frecuencias,
grficos
proporciones.

de
y

El estadgrafo inferencial que

nos permite establecer la
relacin entre las variables a
y b es la correlacin de
Spearman

Otras variables

Edad
Tabla N41: Clasificacin de la muestra por edades
Edades

Frecuencia

20 aos

23 aos

24 aos

25 aos

26 aos

27 aos

28 aos

29 aos

32 aos

33 aos

39 aos

Total

33

9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

26 28 24 23 27 33 25 20 29 32 39
aos aos aos aos aos aos aos aos aos aos aos

Figura 10. Comparacin de la muestra por edades

Fuente: Elaboracin propia
Como podemos ver las edades del personal oscilan entre los 20 a 39 aos,
teniendo as una mayor cantidad de colaboradores que tienen 26 aos, lo
cual nos permite observar que Natclar-Pasco cuenta con gente joven en la
organizacin, lo cual le da ese espritu a la misma.

Sexo:
Tabla N42: Clasificacin de la muestra por sexo
Sexo

Frecuencia

Femenino
Masculino
Total

23
10
33

25
20
15
10
5
0

Femenino

Masculino

Figura 11. Comparacin de la muestra por sexo

Fuente: Elaboracin propia
En SG Natclar SAC-Clnica Pasco, existe mayor cantidad de personal
femenino a comparacin del masculino

Estado Civil
Tabla N43: Clasificacin de la muestra por estado civil

E. Civil

Frecuencia

Soltero

22

Conviviente

Casado

Total

33

25
20
15
10
5
0

Soltero

Casado

Conviviente

Figura 12. Comparacin de la muestra por estado civil

Fuente: Elaboracin propia

En SG Natclar SAC-Clnica Pasco, existe mayor cantidad de personal

soltero, justamente debido a que la mayora es joven como vimos en
cuadros anteriores.

Lugar de Procedencia
Tabla N44: Clasificacin de la muestra por lugar de procedencia

L. Procedencia

Frecuencia

Huancayo

Hunuco

Huariaca

Lima

Pasco

24

Total

33

30
25
20
15
10
5
0

Pasco

Lima

Huanuco Huancayo Huariaca

Figura 13. Comparacin de la muestra por lugar de procedencia

Fuente: Elaboracin propia

Aqu podemos observar que en SG Natclar SAC-Clnica Pasco, la mayora

de los colaboradores proceden de Pasco y en menor cantidad de otras
provincias como Huancayo, Hunuco y Lima.

Grado de Instruccin
Tabla N45: Clasificacin de la muestra por grado de instruccin
G. Instruccin

Frecuencia

Secundaria Completa

Superior Tcnico

20

Superior Universitario

Total

33

25
20
15
10
5
0

Superior Tecnico

Secundaria
Completa

Superior
Universitario

Figura 14. Comparacin de la muestra por grado de instruccin

Fuente: Elaboracin propia
La mayora de personas en nuestra organizacin tienen un grado de
instruccin superior tcnica. Lo cual indica que el nivel con el que cuenta la
organizacin es favorable y se infiere que las competencias que poseen
los colaboradores son las ptimas para un adecuado desempeo en su
puesto de trabajo

Permanencia
Tabla N46: Clasificacin de la muestra por el tiempo de permanencia
Permanencia

Frecuencia

De 1 a 3 aos

30

De 3 a 5 aos

Total

33

35
30
25
20
15
10
5
0
De 1 a 3 aos

De 3 a 5 aos

Figura 15. Comparacin de la muestra por el tiempo de permanencia

Fuente: Elaboracin propia

Como podemos observar en el cuadro la mayor proporcin de personas

que laboran en la empresa Natclar-Pasco tienen entre uno a tres aos de
permanencia.

o Modalidad
Tabla N47: Clasificacin de la muestra por modalidad de pago

Modalidad

Frecuencia

Planillas

27

Recibo por honorarios

Total

33

30
25
20
15
10
5
0
Planillas

Recibo por honorarios

Figura 16. Comparacin de la muestra por la modalidad de pago

Fuente: Elaboracin propia

Existe una gran proporcin del personal que se encuentra en planillas y se

tiene un grupo menor recibe su salario por medio de recibos por
honorarios.

CUESTIONARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO GERENCIAL

Creado por Valencia Pomareda Herbert Jaime el 2008, para su tesis magistral
Se basa en 7 preguntas relacionadas a:
o
o
o
o
o
o
o

Fuerzas motivadoras
Proceso de comunicacin
Influencia e interaccin
Proceso decisorio
Fijacin de objetivos y tipo de rdenes
Procesos de control
Caractersticas de la actuacin

A partir de ello, podr ser identificable el estilo de liderazgo que predomina en el

supervisor que est siendo evaluado por sus trabajadores.
A continuacin se muestra el cuestionario y sus respectivas alternativas:
Este cuestionario es annimo. Marcar (X) en el parntesis. Todas las alternativas son
correctas.
1. Para lograr la colaboracin en su dependencia se utiliza:
() Solo amenazas y castigos.
() Castigos y ocasionales reconocimientos.
() Reconocimientos, compromisos y solo a veces castigos.
() Reconocimientos, compromisos, pero nunca castigos.

2. La comunicacin e interaccin para el logro de los objetivos que se establece en su

rea, tanto entre las personas como en el grupo es:
() Muy escasa en trminos de individuos y grupos.
() Poca en trminos de individuos y grupos.
() Bastante en trminos de individuos y grupos.
() Dinmica en trminos de individuos y grupos.

3. El grado en que los compaeros de trabajo influyen sobre los fines y actividades de su
dependencia es:
() Nulo, excepto va sindical.
() Escaso, excepto va sindical.
() Moderado, tanto directamente como por va sindical.
() Determinante, tanto directamente como por va sindical.

4. Las decisiones en los diferentes niveles segn el acceso a la informacin se toman:

() Siempre en los niveles ms altos donde nunca existe la informacin apropiada.
() A menudo en los niveles ms altos donde no existe la informacin adecuada.
() A veces en los niveles ms altos en donde no est la informacin ms adecuada.
() Siempre en el mismo nivel, donde se encuentra la informacin ms adecuada.

5. La forma usual de fijar objetivos y dar rdenes en su dependencia es:

() Se dan rdenes sin comentarios.
() Se dan rdenes y en algunas ocasiones se formulan comentarios.
() Se fijan objetivos y se dan rdenes tras compartir con los subordinados los
problemas en su cumplimiento.
() Se fijan objetivos y se dan rdenes mediante la participacin de los miembros del
grupo.

6. La responsabilidad de la funcin de control en los diferentes niveles jerrquicos se

efecta:
() Slo en los niveles jerrquicos superiores.
() Fundamentalmente en los niveles jerrquicos superiores.
() En forma compartida entre niveles jerrquicos superiores y niveles medios con
menor intensidad en niveles inferiores.
() En todos los niveles jerrquicos por igual

7. La preocupacin sobre despilfarros y prdidas de materiales y tiempo en su

dependencia es:
()Relativamente elevada, cuando no se vigila el asunto con mucho cuidado.
() Moderadamente alta, a menos que se vigile el asunto
() Moderada
() Los propios miembros involucrados se preocupan por mantener las perdidas y
despilfarros al mnimo.

Datos de validez y fiabilidad del cuestionario de estilos de

liderazgo gerenciales

Tabla N48: Resumen del procesamiento de los casos de Estilos de

Liderazgo Gerencial
Resumen del procesamiento de los casos
N
Casos

Vlidos
Excluidos(a)
Total

%
99

100.0

0.0

99

100.0

Fuente: Resultados SPSS

a. Eliminacin por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Tabla N49: Estadsticos de fiabilidad del cuestionario de Estilos de
Liderazgo Gerencial
Alfa de Cronbach

N de elementos

0.937

Fuente: Resultados SPSS

Tabla N50: Estadsticos total-elemento

Preg 1

Estadsticos total-elemento
Media de
Varianza de
Correlacin
la escala
la escala si
elementosi se
se elimina el
total
elimina el
elemento
corregida
elemento
15.51
34.763
0.689

Alfa de
Cronbach si
se elimina el
elemento
0.937

Preg 2

15.30

32.152

0.858

0.921

Preg 3
Preg 4

15.31
15.25

31.401
33.558

0.877
0.801

0.919
0.927

Preg 5

15.31

32.421

0.826

0.924

Preg 6
Preg 7

15.22
15.24

32.338
35.737

0.840
0.670

0.923
0.938

Fuente: Resultados SPSS

Estudio de Satisfaccin Laboral

Antes de comenzar marque con aspa (X) lo que corresponda a su puesto
AREA DE TRABAJO (marque con X slo NIVEL DEL CARGO QUE DESEMPEA (o
un rea)
Equivalencia) (marque con X slo un nivel)

ANTIGEDAD EN LA EMPRESA
(marque con X slo un casillero)

ALMACEN

GERENTE

Menos de 6 Meses

CORTE Y BARNIZADO

JEFE

Ms de 6 Meses y Menos
de 1 ao

LINEAS ELECTRICAS

SUPERVISOR

De 1 a 3 aos

PRENSAS TAPAS

COORDINADOR

De 3 a 5 aos

PRENSAS EMBUTIDOS

ANALISTA

Ms de 5 aos

PROYECTOS

ASISTENTE

SEXO

MANTENIMIENTO

AUXILIAR

(marque con X slo 1 o 2)

MAESTRANZA

OPERADOR

MASCULINO

OFICINA - PRODUCCION

MECANICO

FEMENINO

GERENCIA GENERAL

10

OPERARIO

10

ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD

11

OTRO PUESTO: Escriba Nombre

en siguiente fila:

11

OTRAS AREAS

21

COMENTARIOS A DATOS

INSTRUCCIONES
A continuacin encontrar una serie de afirmaciones que contienen diversos aspectos importantes en las relaciones entre Usted, su rea,
su Jefe inmediato, o, en general, la empresa. En cada afirmacin apreciaremos emitir su opinin ms sincera marcando con un aspa (X) el
casillero que refleja ms cercanamente su punto de vista. Deber contestar TODAS las preguntas. Slo debe marcar UNA respuesta por
cada afirmacin. La escala para expresar su opinin frente a cada afirmacin es la siguiente:

Totalmente en Desacuerdo
En Desacuerdo
MS en Desacuerdo que de Acuerdo
MS de Acuerdo que en Desacuerdo
De Acuerdo
Totalmente de Acuerdo

Marque con un aspa (X) su grado de ACUERDO O DESACUERDO con cada una de las afirmaciones:
N

Lea con atencin la afirmacin y, luego, conteste en

la columna de la derecha.

MARQUE CON X LA RESPUESTA QUE REFLEJA SU OPININ

1 Esta es una empresa que respeta al personal.

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
de
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

2 Me siento identificado con la empresa.

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
de
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Totalmente

Totalmente

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Si la empresa progresa, estoy seguro que yo tambin Totalmente
En
De
3
de
progresar.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En esta empresa adquiero experiencia que ser de gran Totalmente
En
De
4
de
utilidad para mi futuro.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Mi Jefe inmediato me hace conocer con claridad lo que Totalmente
En
De
de
espera de mi trabajo.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En general, las personas que trabajan conmigo son Totalmente
En
De
6
de
personas sinceras.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Considero que mi jefe (o Supervisor inmediato) tiene un
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
estilo participativo de dirigir (por ejemplo: se interesa qu Totalmente
En
De
7
de
piensan sus colaboradores, escucha las opiniones de Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Acuerdo
otros, estimula a participar)
En comparacin con otros aos, la empresa ha Totalmente
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
8 progresado positivamente en su grado de consideracin
de
Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Desacuerdo
Acuerdo
al personal.
Acuerdo
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
de
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Totalmente

9 Recibo una remuneracin justa.

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En general, me siento satisfecho de trabajar en esta Totalmente
En
De
10
de
empresa
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En sta rea, los jefes y Supervisores predican con el Totalmente
En
De
11
de
ejemplo (practican lo que solicitan a los dems)
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

12

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Cuando existe una vacante para ascender, todos Totalmente
En
De
de
tenemos iguales oportunidades. No existen favoritismos. Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
El trabajo en sta rea est bien distribuido. Tenemos Totalmente
En
De
13
de
una carga de trabajo similar o pareja.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

14

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Las personas aqu se preocupan por los dems y ayudan Totalmente
En
De
de
a sus compaeros cuando lo necesitan.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

15 Siento orgullo de decir que trabajo en esta empresa

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
de
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

16 La empresa me hace sentir que mi trabajo es importante.

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
de
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Totalmente

Totalmente

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Mis compaeros de sta rea se comportan con Totalmente
En
De
17
de
honestidad.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
He recibido capacitacin y/o informacin para prevenir Totalmente
En
De
18
de
los riesgos y evitar accidentes en mi puesto de trabajo.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Tomando todos los aspectos favorables y desfavorables Totalmente
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
19 de esta empresa, yo dira que es un gran lugar donde
de
Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Desacuerdo
Acuerdo
trabajar.
Acuerdo
En esta rea los jefes y supervisores fomentan y se Totalmente
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
20 esfuerzan por crear un buen clima de compaerismo
de
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
entre nosotros.
Acuerdo

21

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Mi Jefe es capaz de entender razones cuando se Totalmente
En
De
de
cometen errores involuntarios en el trabajo.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
El personal nuevo se siente bienvenido cuando se Totalmente
En
De
22
de
incorpora (ingresa) a esta rea
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

23

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
La gente, en esta rea, siente que tiene libertad para Totalmente
En
De
de
expresar sus opiniones.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En mi rea, tenemos incentivos especiales que nos Totalmente
En
De
24
de
hacen esforzarnos ms.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En general, me siento satisfecho con el desempeo de la Totalmente
En
De
25
de
persona que dirige mi trabajo.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Creo que la empresa hace esfuerzos sinceros para que Totalmente
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
26 nuestro trabajo sea realizando sin riesgos (Con
de
Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Desacuerdo
Acuerdo
Seguridad)
Acuerdo
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En esta empresa, los jefes saben elogiar (reconocer) el Totalmente
En
De
27
de
buen trabajo.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

28

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Mi aspiracin es hacer carrera en esta empresa, es Totalmente
En
De
de
decir trabajar aqu por mucho tiempo.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
La persona que me dirige en el rea me orienta y ayuda Totalmente
En
De
29
de
con ideas acerca de cmo mejorar en mi trabajo.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

30

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En esta empresa los ascensos (promociones) los Totalmente
En
De
de
obtienen quienes lo merecen.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En mi rea existe un clima de trabajo que me motiva Totalmente
En
De
31
de
(estimula)
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

32 Esta empresa me hace sentir confianza en el futuro.

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
de
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

33 En esta rea cooperamos y trabajamos como equipo.

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
de
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Totalmente

Totalmente

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Estoy satisfecho con las oportunidades de capacitacin Totalmente
En
De
34
de
que me brinda la empresa.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Si acto con autonoma (o con iniciativa) para resolver Totalmente
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
35 algo que est a mi alcance, s que ser respaldado por
de
Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Desacuerdo
Acuerdo
mi jefe.
Acuerdo
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Sin lugar a dudas, esta empresa es una de las mejores Totalmente
En
De
36
de
empresas en su rama.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

37

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Mi jefe es accesible: por lo general, me atiende y Totalmente
En
De
de
escucha cuando lo necesito.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En comparacin con los trabajadores de otras empresas, Totalmente
En
De
38
de
yo me encuentro mejor.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En comparacin con otros aos, siento que he Totalmente
En
De
39
de
progresado (personal o laboralmente)
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

40 Si realizo algn reclamo, s que ser escuchado.

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
de
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

41 Mi jefe evita tener empleados o personas favoritas.

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
de
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Totalmente

Totalmente

42

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Esta empresa me da un empleo (trabajo) que no se Totalmente
En
De
de
obtiene con facilidad en otras empresas.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Estoy seguro de que recibir el apoyo de la empresa Totalmente
En
De
43
de
cuando lo necesite.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
de
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Totalmente

44 El personal de esta rea es disciplinado.

La persona que nos supervisa es una persona con el Totalmente

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
45 conocimiento y la habilidad que se requiere para dirigir
de
Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Desacuerdo
Acuerdo
bien nuestro trabajo.
Acuerdo
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
La persona que me dirige me hace sentir que soy parte Totalmente
En
De
46
de
importante de su equipo.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

47

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
La gente que trabaja conmigo se esfuerza todo lo posible Totalmente
En
De
de
en sus labores.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
de
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Totalmente

48 Esta es una empresa que escucha a sus trabajadores.

49

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En comparacin con otras empresas, ac la gente recibe Totalmente
En
De
de
mayor consideracin.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Siento que, trabajando en esta empresa, progreso en la Totalmente
En
De
50
de
vida.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

51

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Mi puesto me hace sentir que estoy haciendo las cosas Totalmente
En
De
de
que me gustan hacer.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Siento confianza en las promesas de mi Jefe. Cumple lo Totalmente
En
De
52
de
que promete.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En
De
de
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo
Totalmente

53 Esta es una empresa justa con sus trabajadores.

54

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
En esta rea, en general, los compaeros de trabajo Totalmente
En
De
de
sabemos guardarnos respeto.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Percibo que mi jefe inmediato (o Supervisor) trata a todos Totalmente
En
De
55
de
sus colaboradores con respeto.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

56

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Los Supervisores y Jefes de mi rea promueven que se Totalmente
En
De
de
haga un trabajo de calidad.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
Estoy seguro de que recibir el apoyo de mi Jefe cuando Totalmente
En
De
57
de
lo necesite.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

58

Totalmente
Parcialmente Parcialmente
La persona que me dirige es una persona en la que Totalmente
En
De
de
puedo confiar.
Acuerdo
Desacuerdo Desacuerdo Desacuerdo
Acuerdo
Acuerdo

Preguntas adicionales (Conteste las que sean relevantes a su situacin)

62

En general, me siento satisfecho con los servicios

para cubrir algunas necesidades personales del
trabajador (baos, vestuarios, lavaderos, casilleros
por ejemplo)

SI

NO

NO

63

En general, me siento satisfecho con el servicio del

Comedor.

SI

NO

NO

64

Creo que el prximo ao me ir mejor en la

empresa en comparacin con este ao.

SI

NO

59

En el lugar donde trabajo las condiciones

ambientales son adecuadas (luz, ventilacin, ruido)

SI

NO

60

Dispongo de las herramientas, equipos y recursos

adecuados para realizar mi trabajo.

SI

61

La empresa paga los sueldos y beneficios de

acuerdo a la ley.

SI

Datos de validez y fiabilidad de la escala de satisfaccin

Satisfaccin Extrnseca:
Tabla N51 Resumen del procesamiento de los casos-Satisfaccin
Extrnseca

Preg 1
Preg 2
Preg 3
Preg 4
Preg 5
Preg 6
Preg 7
Preg 8
Preg 9
Preg 10
Preg 11
Preg 12
Preg 13
Preg 14
Preg 15
Preg 16
Preg 17
Preg 18
Preg 19
Preg 20
Preg 21
Preg 22
Preg 23
Preg 24
Preg 25
Preg 26
Preg 27
Preg 28
Preg 29
Preg 30
Preg 31
Preg 32
Preg 33
Preg 34
Preg 35
Preg 36
Preg 37

Media de la
escala si se
elimina el
elemento
113.5859
113.1414
113.0682
113.1086
113.4747
113.3258
112.7778
112.9773
113.1742
113.0884
113.3788
112.6894
113.1263
113.2197
113.2551
113.2955
113.3687
112.8813
113.3535
113.2399
113.0732
113.2449
113.2753
113.2955
112.6742
112.6010
113.2121
113.2904
112.9293
113.3384
113.3384
112.7298
112.6364
112.9116
113.0758
113.0960
113.1490

Varianza de
la escala si
se elimina
el elemento
1,283.605
1,302.303
1,286.705
1,297.218
1,295.434
1,291.348
1,296.825
1,300.986
1,304.961
1,299.229
1,297.790
1,304.705
1,300.414
1,290.349
1,279.307
1,292.243
1,276.650
1,306.101
1,288.429
1,287.844
1,300.532
1,295.434
1,287.138
1,291.907
1,303.984
1,300.041
1,292.110
1,286.071
1,297.226
1,293.736
1,296.838
1,301.329
1,300.225
1,294.221
1,304.007
1,293.751
1,294.417

Correlacin
elementototal
corregida
0.873
0.653
0.754
0.673
0.701
0.736
0.701
0.709
0.638
0.779
0.706
0.682
0.692
0.814
0.882
0.724
0.871
0.685
0.801
0.826
0.680
0.737
0.777
0.736
0.709
0.709
0.687
0.798
0.728
0.755
0.751
0.721
0.660
0.741
0.747
0.856
0.645

Alfa de
Cronbach si
se elimina
el elemento
0.979
0.980
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.980
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.979
0.980

Preg 38
Preg 39

113.0202
113.1288

1,285.586
1,294.127

0.712
0.764

0.979
0.979

Fuente: Resultados SPSS

a. Eliminacin por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Tabla N52: Estadsticos total-elemento Satisfaccin Extrnseca
Alfa de Cronbach
N de elementos
0.962

21

Fuente: Resultados SPSS

Tabla N53: Estadsticos de fiabilidad de la Escala de Satisfaccin

Extrnseca
Alfa de Cronbach

N de elementos
0.980

39

Fuente: Resultados SPSS

Satisfaccin Intrnseca:
Tabla N54: Resumen del procesamiento de los casos Satisfaccin
Intrnseca
N
Casos

Vlidos
Excluidos(a)
Total

%
98

99.0

1.0

99

100.0

Fuente: Resultados SPSS

a. Eliminacin por lista basada en todas las variables del procedimiento.

Tabla N55: Estadsticos total-elemento-Satisfaccin Intrnseca

Media de
la escala
si se
elimina el
elemento

Varianza de
la escala si
se elimina el
elemento

Correlacin
elemento-total
corregida

Alfa de
Cronbach si
se elimina el
elemento

Preg. 1

60.7117

389.783

0.802

0.959

Preg. 2

60.4643

394.457

0.574

0.962

Preg. 3

60.0587

397.669

0.586

0.961

Preg. 4

60.0026

393.983

0.743

0.959

Preg. 5

60.0612

392.626

0.764

0.959

Preg. 6

60.2474

396.825

0.713

0.960

Preg. 7

60.4413

393.014

0.805

0.959

Preg. 9

59.8010

399.420

0.727

0.960

Preg. 10

59.8036

397.107

0.791

0.959

Preg. 11

60.5408

388.813

0.750

0.959

Preg. 12

60.5000

396.045

0.721

0.960

Preg. 13

60.6862

393.393

0.763

0.959

Preg. 14

60.5842

401.385

0.650

0.960

Preg. 15

59.9107

400.650

0.648

0.961

Preg. 16

59.9388

392.094

0.778

0.959

Preg. 17

59.9770

386.239

0.816

0.959

Preg. 18

60.3724

392.442

0.739

0.959

Preg. 19

60.5434

391.631

0.738

0.959

Preg. 20

60.5306

390.538

0.721

0.960

Preg. 21

60.5485

393.107

0.722

0.960

Preg. 22

60.5000

392.794

0.719

0.960

Fuente: Resultados SPSS

Tabla N56: Estadsticos de fiabilidad de la Escala de Satisfaccin

Intrnseca
Alfa de Cronbach
0.962
Fuente: Resultados SPSS

N de elementos
21

Satisfaccin laboral:
Tabla N57: Resumen del procesamiento de los casos-Satisfaccin Laboral
N
Casos

Vlidos
Excluidos(a)
Total

%
98

99.0

1.0

99

100.0

Fuente: Resultados SPSS

a. Eliminacin por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Tabla N58: Estadsticos total-elemento-Satisfaccin Laboral

Preg 1 Ext
Preg 2 Ext
Preg 3 Ext
Preg 4 Ext
Preg 5 Ext
Preg 6 Ext
Preg 7 Ext
Preg 8 Ext
Preg 9 Ext
Preg 10 Ext
Preg 11 Ext
Preg 12 Ext
Preg 13 Ext
Preg 14 Ext
Preg 15 Ext
Preg 16 Ext
Preg 17 Ext
Preg 18 Ext
Preg 19 Ext
Preg 20 Ext
Preg 21 Ext
Preg 22 Ext
Preg 23 Ext
Preg 24 Ext
Preg 25 Ext
Preg 26 Ext
Preg 27 Ext
Preg 28 Ext
Preg 29 Ext

Media de
la escala si
se elimina
el
elemento
176.3852
175.9286
175.8724
175.9031
176.2653
176.1327
175.5689
175.7704
175.9566
175.8929
176.1862
175.4796
175.9209
176.0077
176.0612
176.1020
176.1760
175.6735
176.1505
176.0459
175.8546
176.0332
176.0816
176.1020
175.4643
175.3903
176.0000
176.0969
175.7321

Varianza de
la escala si
se elimina
el elemento

Correlacin
elementototal
corregida

3,170.875
3,198.376
3,176.570
3,191.569
3,188.836
3,184.777
3,186.304
3,196.003
3,201.675
3,196.651
3,194.901
3,199.359
3,196.019
3,178.617
3,165.159
3,186.377
3,159.603
3,203.475
3,177.924
3,178.030
3,194.613
3,188.243
3,178.067
3,185.870
3,198.205
3,192.086
3,182.107
3,174.829
3,191.650

0.867
0.657
0.747
0.671
0.696
0.725
0.729
0.717
0.648
0.769
0.696
0.708
0.693
0.823
0.875
0.711
0.874
0.696
0.797
0.824
0.691
0.736
0.766
0.723
0.736
0.732
0.692
0.798
0.730

Alfa de
Cronbach si
se elimina el
elemento
0.986
0.987
0.986
0.987
0.987
0.986
0.986
0.986
0.987
0.986
0.987
0.986
0.987
0.986
0.986
0.986
0.986
0.987
0.986
0.986
0.987
0.986
0.986
0.986
0.986
0.986
0.987
0.986
0.986

Preg 30 Ext
Preg 31 Ext
Preg 32 Ext
Preg 33 Ext
Preg 34 Ext
Preg 35 Ext
Preg 36 Ext
Preg 37 Ext
Preg 38 Ext
Preg 39 Ext
Preg. 1 Int.
Preg. 2 Int
Preg. 3 Int
Preg. 4 Int
Preg. 5 Int
Preg. 6 Int
Preg. 7 Int
Preg. 9 Int
Preg. 10 Int
Preg. 11 Int
Preg. 12 Int
Preg. 13 Int
Preg. 14 Int
Preg. 15 Int
Preg. 16 Int
Preg. 17 Int
Preg. 18 Int
Preg. 19 Int
Preg. 20 Int
Preg. 21 Int
Preg. 22 Int

Media de la
escala si se
elimina el
elemento
176.1454
176.1352
175.5306
175.4362
175.7143
175.8699
175.8903
175.9439
175.8240
175.9337
176.2781
176.0306
175.6250
175.5689
175.6276
175.8138
176.0077
175.3673
175.3699
176.1071
176.0663
176.2526
176.1505
175.4770
175.5051
175.5434
175.9388
176.1097
176.0969
176.1148
176.0663

Varianza de
la escala si
se elimina el
elemento
3,188.432
3,191.576
3,195.482
3,193.566
3,186.108
3,202.629
3,184.901
3,185.136
3,173.624
3,188.569
3,167.313
3,181.298
3,192.377
3,186.304
3,181.495
3,190.833
3,178.617
3,201.785
3,194.168
3,166.723
3,186.802
3,177.850
3,199.737
3,204.784
3,181.240
3,164.352
3,178.952
3,174.162
3,168.701
3,174.864
3,174.185

Correlacin
elementototal
corregida
0.745
0.745
0.742
0.680
0.749
0.739
0.861
0.656
0.712
0.755
0.835
0.608
0.608
0.729
0.756
0.724
0.823
0.709
0.779
0.769
0.745
0.796
0.692
0.637
0.761
0.801
0.746
0.762
0.760
0.769
0.765

Alfa de
Cronbach si se
elimina el
elemento
0.986
0.986
0.986
0.987
0.986
0.986
0.986
0.987
0.987
0.986
0.986
0.987
0.987
0.986
0.986
0.986
0.986
0.986
0.986
0.986
0.986
0.986
0.987
0.987
0.986
0.986
0.986
0.986
0.986
0.986
0.986

Fuente: Resultados SPSS

Tabla N59: Estadsticos de fiabilidad de la Escala de Satisfaccin Laboral

Alfa de Cronbach

N de elementos
0.987

Fuente: Resultados SPSS

60

Gua de Pauta para entrevista a especialistas

1. Usted considera importante el liderazgo en el puesto que ocupa? Por qu?

2. Segn Likert existen 4 estilos de liderazgo gerencial, el autoritario coercitivo, el

autoritario benevolente, el consultivo y el participativo-democrtico, cul es el
estilo de liderazgo que usted ejerce en base a los mencionados?

3. Est de acuerdo con los estilos de liderazgo establecidos por Likert? Por qu?

4. Ha observado que el estilo de liderazgo gerencial que se ejerce en la

organizacin influye en la satisfaccin laboral de los trabajadores? Cmo?

5. Segn Herzberg existen factores higinicos y motivadores que influyen en la

satisfaccin de los trabajadores, que cree usted de esto?

6. Est de acuerdo con los factores que segn Herzberg influyen en la satisfaccin
laboral?