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EN EL ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL
AGRADECIMIENTOS
A Christian Cancino, por su gua y gran ayuda a travs de todo el desarrollo del
estudio, a los ejecutivos de las empresas analizadas por querer ser parte de la
investigacin e incorporar todos los datos necesarios para llevarla a cabo, y a mi familia
por su apoyo incondicional durante todo el proceso.
PE
RESUMEN EJECUTIVO
ii
TABLA DE CONTENIDOS
CAPTULO
PGINA
Resumen Ejecutivo
1. Captulo 1: Introduccin... 1
1.1.
1.2.
1.3.
Objetivos de la Tesis 3
1.4.
2.1.2
Problema de Agencia................................. 10
2.2
2.3
Declaraciones Estratgicas . 22
2.3.2
Anlisis Estratgicos.. 25
2.3.2.1
Anlisis Externo..... 25
2.3.2.2
Anlisis Interno....29
2.3.2.3
Anlisis FODA..31
2.3.3
2.4
2.4.2
2.4.3
2.4.4
Estudio de Casos. 47
3.1.1
Eleccin de la Muestra. 47
3.1.2
iii
4.1
4.2
4.3
4.4
Descripcin de la Empresa. 52
4.2.2
4.2.3
Contexto de la Empresa. 56
4.2.4
4.2.5
4.2.6
4.2.7
Descripcin de la Empresa 68
4.3.2
4.3.3
Contexto de la Empresa 72
4.3.4
4.3.5
4.3.6
4.3.7
Descripcin de la Empresa 83
4.4.2
4.4.3
Contexto de la Empresa. 87
4.4.4
4.4.5
4.4.6
4.4.7
LISTA DE FIGURAS
FIGURA
PGINA
vi
1. INTRODUCCIN
Los objetivos anteriores son definidos periodo a periodo por grupos de individuos que
interactan en el marco de una estructura para cumplir determinados fines. Estos equipos
estn liderados jerrquicamente por directivos, los cuales agrupan los recursos en
departamentos, secciones y otras subunidades de negocios. Los directivos toman
decisiones sobre la estrategia de la empresa, la cual se convierte en un elemento clave ya
que determina las metas a mediano plazo de una compaa, as como la adopcin de
medidas y utilizacin de los recursos necesarios para lograr sus objetivos. En este sentido,
existen diversos enfoques o metodologas que permiten cumplir con una estrategia
organizacional. Es posible clasificar estos enfoques en; enfoque desde el control de gestin
(Kaplan y Norton, 2008); enfoque desde la gestin de la calidad total (Juran y Gryna, 2001);
enfoque desde la inteligencia de negocios (Turban, Sharda y Delen, 2010), enfoque desde la
gestin financiera (Weaver y Weston, 2008), enfoque desde la reingeniera de procesos
(Kirchmer, 2008), entre otros. En este trabajo nos enfocaremos en la implementacin de
estrategias desde la visin de Control de Gestin.
Sistemas de Costeo ABC, Cuadros de Mando Integral, Mapas Estratgicos, entre otros.
como se aprecia la utilizacin del ABC (costeo basado en las actividades, por sus siglas en
ingls) y el uso de los Presupuestos como Herramientas de Contabilidad de Gestin
utilizadas en la prctica empresarial, as como tambin la implementacin de Centros de
Responsabilidad en hospitales de mayor complejidad (Ripoll y Urquidi, 2010;
Silva y
Galleguillos, 2009). Valerdi y Blackburn (2010) discuten mediante dos estudios de casos la
necesidad que presentan las organizaciones de utilizar mtricas y Sistemas de Medicin del
Desempeo para conducir a los individuos al comportamiento correcto. Rosanas y Cuguer
(2011) mediante su investigacin sobre los Sistemas de Control deducen que controlar a las
personas a travs de medidas e incentivos es una tarea compleja con implicaciones ticas
relevantes. Triantafylli y Ballas (2010) exploran cmo los Sistemas de Control de Gestin
(Herramientas Presupuestarias, Medicin del Desempeo, Poltica de Incentivos, entre
otros) mejoran el desempeo de las compaas navieras griegas.
Con el objeto de dar respuesta a los objetivos planteados, el presente artculo utiliza
la metodologa de investigacin de estudio de casos, la cual consiste en una investigacin
emprica que estudia un fenmeno contemporneo dentro del contexto de la vida real,
especialmente cuando los lmites entre el fenmeno y su contexto no son claramente
evidentes (Yin, 1994). Estudiaremos 3 casos de empresas chilenas que han implementado
de forma peridica Sistemas de Planificacin Estratgica. Los casos analizados buscan
4
2. MARCO TEORICO
En el afn por lograr la congruencia de objetivos, en Control de Gestin son dos los
temas importantes a analizar, el alineamiento organizacional y el seguimiento de la
estrategia. En primer lugar, el alineamiento busca vincular a las diversas unidades y
departamentos hacia la estrategia de la organizacin, llegando en este proceso, hasta el
nivel del empleado, de tal forma de asegurar que todas las personas, de todos los niveles,
todos los das, tomen decisiones, acten y trabajen para lograr la Visin, Objetivos y Metas
de la Organizacin (Reynoso, Chavarra, 2007). Por su parte, el seguimiento estratgico
establece una serie de mecanismos para el monitoreo y desarrollo de los objetivos
7
ocurren solamente en las relaciones entre accionista - gerente, sino que tambin se dan
entre gerente - subgerente, subgerente - jefe, jefe - empleado, etc. Para solucionar este
problema se busca conectar la estrategia de la organizacin con el trabajo diario de los
empleados de todos los niveles, los cuales da a da, se desempean para lograr los
resultados buscados por la direccin de la empresa a travs de la estrategia organizacional.
bases tericas para explicar estas problemticas se encuentran en los conflictos de agencia
que han estudiado una serie de autores.
El objetivo del contrato es que el agente realice una accin que beneficie al principal.
El contrato, basado en variables verificables, contiene los trminos de la relacin, detalla los
derechos y obligaciones de las partes, y especifica los pagos que el principal efectuar al
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agente. Este ltimo, luego de estudiar los trminos del contrato, decidir si acepta o no
entrar en relacin con el principal. Si el agente acepta la oferta, entonces debe realizar,
segn los trminos del acuerdo, las acciones para las que ha sido contratado. En sntesis, la
relacin se puede describir de la siguiente manera; el principal disea el contrato que
ofrecer al agente. Luego, si el acuerdo le conviene, el agente acepta. Por ltimo el agente
realiza una accin o esfuerzo para el principal (Macho y Prez, 2005).
El evento de realizar un contrato para que las acciones del agente beneficien al
principal, supone que los objetivos del agente no coinciden o entran en conflicto con los del
principal, lo cual se denomina como problema de agencia. Lo anterior se produce
principalmente porque tanto el agente como el principal poseen diversas motivaciones que
desembocan en la existencia de divergencia de objetivos al interior de la organizacin. El
problema de agencia se potencia cuando existe asimetra de informacin en una relacin
contractual, es decir, en aquellas relaciones donde un participante sabe algo que el otro
desconoce. Esto implica que uno de los participantes tiene o tendr una ventaja informativa
sobre el otro individuo y los objetivos de ambos se encuentran en conflicto (Macho y Prez,
2005). As como tambin, la informacin asimtrica genera la posibilidad de que el agente
busque objetivos personales en desmedro de los intereses del principal.
La teora analiza los contratos en que una de las partes, generalmente el agente,
tiene una ventaja informativa respecto de su contraparte. Esta ventaja informativa
corresponde a variables como el nivel de esfuerzo ejercido o alguna caracterstica personal
del agente. El anlisis de las situaciones donde se presenta asimetra de informacin entre
agente y principal se divide en dos grandes temas: en los escenarios donde el principal no
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puede controlar el comportamiento del agente una vez firmado el contrato (Riesgo Moral) y
cuando el agente conoce antes de firmar el contrato un elemento relevante de la relacin
que el principal desconoce (Seleccin Adversa).
Respecto del primer problema, riesgo moral, ste se presenta cuando la accin del
agente no es verificable, o cuando el agente recibe informacin privada una vez iniciada la
relacin. Es decir surge por la imposibilidad de comprobar el cumplimiento de las
condiciones acordadas en el contrato por una de las partes (Milgrom y Roberts, 1992). En
este caso la asimetra de la informacin es representada por el hecho de que una vez
firmado el contrato el principal no puede observar la accin que el
agente realiza. Un
12
depende directamente del tipo de agente -por ejemplo de alta o baja calidad- o de ciertas
caractersticas de la produccin que slo el agente conoce. El principal sabe que el agente y
la produccin pueden ser de varios tipos, pero no puede distinguirlos, como en el mercado
de los limones autos usados- de Akerlof (1970). En este mercado los vendedores -agentesconocen la calidad de los automviles
se agudiza
14
15
Sistema de
Planificacin
Estratgica
Sistema de
Incentivos
Sistema de
Evaluacin del
Desempeo
Sistema
Presupuestario
Sistema de
Asignacin de
Recursos
16
plantean que los Sistemas de Planificacin Estratgica si forman parte del Ciclo de Control
de Gestin.
17
Son stos ltimos los cuales entregan una gran seal acerca de lo que es valorado
en la organizacin, porque dan a conocer dnde se sitan y cmo se asignan los recursos.
Los Sistemas de Asignacin de Recursos definen el plan financiero para cada Centro de
Responsabilidad al interior de la organizacin. El sistema por lo tanto, debe indicar la
cantidad y el tipo de recursos que se ponen a disposicin del Centro de Responsabilidad,
adems de sealar claramente cules son los resultados que se esperan lograr con el uso
de esos recursos. La definicin tanto de los recursos a utilizar como de los resultados
esperados desde el comienzo del proceso permite una mejor utilizacin de los inputs, mayor
claridad en los resultados y un control flexible de los recursos.
18
Y segundo
El ltimo sistema que compone este ciclo que busca orientar el comportamiento de
los individuos hacia el logro de los objetivos organizacionales es el Sistema de Polticas de
Incentivos. Estos mecanismos pueden lograr un alto grado de congruencia de objetivos
entre la organizacin y sus miembros, disminuyendo de manera importante los costos
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tradiciones, que otorgan las bases sobre las cuales se desarrollan las conductas apropiadas
por parte de los individuos que forman la organizacin. Al igual que los Sistemas de
Incentivos, la Cultura Organizacional es considerada una Herramienta de Control por
anticipacin
valores, las creencias y los limites que guan el comportamiento de los trabajadores. Segn
Merchant (1985) las conductas prescritas culturalmente se encuentran legitimadas por el
20
simple hecho de que ellas se corresponden con la manera habitual de hacer las cosas en
una determinada organizacin.
congruencia de objetivos entre las empresas y sus trabajadores (Flamholtz, Das y Tsui,
1985). Cabe sealar que existen algunos mecanismos que facilitan que la Cultura
Organizacional este acorde con la estrategia de la empresa, estos mecanismos son; el foco
de la administracin, el manejo de crisis, los incentivos, el role modeling, y las polticas de
seleccin y despido.
Pensando en las problemticas fundamentales del Control de Gestin, que son cmo
difundir la estrategia y cmo articular dados los problemas de alineamiento vertical y
horizontal, es que en esta revisin terica, de todos los Sistemas y Herramientas de Control
de Gestin enunciados, nos enfocaremos particularmente en uno de los primeros Sistemas
Formales de Control de Gestin, que son los Sistemas de Planificacin Estratgica, pues se
cree, no solamente en la literatura sino que en la aplicacin que se ha podido desarrollar en
Chile, que desarrollando un buen Sistema de Planificacin Estratgica las organizaciones no
solamente logran plantear de manera correcta los objetivos que disean sino que tambin
21
pueden establecer indicadores y metas para su seguimiento, lo que hace facilita la solucin
de los problemas de articulacin y alineamiento entre unidades.
1. Diagnstico y
Declaraciones
Estratgicas
Anlisis Institucional
- Entrevistas Individuales
2. Analisis Estratgico
3. Formulacin y
Desarrollo de la
Estrategia
Anlisis Externo
Enfoques
Estrategicos
- PESTEL
- Cinco Fuerzas de
Porter
Analisis Interno
Declaraciones
Estratgicas
- Misin
- Core Competence
Identificacin de
Procesos Criticos
- Valores
- Visin
FODA
OAS
22
donde estn parados. Para lograrlo es muy importante efectuar entrevistas individuales que
tengan como fin analizar la institucin y su contexto.
Los Valores centrales definen la actitud, comportamiento y carcter que guan las
acciones al interior de la organizacin. stos detallan la manera en que los individuos deben
comportarse, cmo enfrentan el negocio en el cual participan y el tipo de organizacin que
deben construir para ayudar a alcanzar la Misin. Los Valores reflejan lo que es realmente
importante para la compaa y generalmente se consideran el fundamento de la cultura
organizacional. Los gerentes comunican y controlan los Valores centrales, es decir el
propsito compartido del negocio, con el fin de controlar que la estrategia sea compartida
por los miembros de la organizacin (Simons, 1995).
23
Por ltimo la Visin define los objetivos de mediano y largo plazo que determinan las
aspiraciones de resultados futuros para la organizacin. Por lo general est orientada al
mercado y expresa cmo quiere la compaa que el mundo la perciba. La Visin de la
organizacin a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de inters el gran
reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se
desarrollan dentro y fuera de la empresa (Hammer, 1994).
24
2.3.2.1
Anlisis Externo
Desde el punto de vista poltico; los procesos y las legislaciones influencian las
regulaciones del entorno a las que los sectores deben someterse. Las legislaciones
gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una
compaa.
influyen en el entorno de una compaa, pero no todos tienen un impacto relevante sobre la
actividad del sector, por lo tanto, la organizacin deber escoger aquellos cuya evolucin
sea til para su desempeo.
Por su parte, el modelo de las cinco fuerzas permite evaluar los objetivos y recursos
organizacionales frente a las fuerzas que rigen la competencia en el sector industrial que se
26
desempea la compaa. Estas fuerzas son; la rivalidad existente entre los actuales
competidores, la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de
productos sustitutos, el poder de negociacin de los consumidores y el poder de negociacin
de los proveedores. Cada una de estas fuerzas afecta la capacidad de una empresa para
competir en un mercado concreto. Juntas determinan la rentabilidad potencial de un sector
determinado, ya que estas cinco fuerzas actan permanentemente en contra de la
rentabilidad del sector.
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combinada de los competidores actuales. Si las barreras de entrada son altas disminuir la
amenaza de entrada de nuevos competidores. Dentro de las barreras de entrada se
destacan; las economas de escala; la diferenciacin de producto; las necesidades de
capital; los costos de cambio de proveedores; los accesos a los canales de distribucin; y
las desventajas en costos (independientes a los de economas de escala) (Martinez y Milla
2005).
los
clientes estn bien informado sobre los costos y precios de los productos ofrecidos por loa
proveedores (Porter, 1995).
28
condiciones del mercado en el que se desempea y la importancia del producto que ofrece.
Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artculos ofrecidos escasean y
los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura
de negociacin ms dbil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo de
cambio sea elevado. El poder de negociacin del proveedor disminuye cuando los bienes y
servicios ofrecidos son comunes y existen sustitutos (Porter, 1995).
2.3.2.2
Anlisis Interno
primas a los proveedores, la produccin, la logstica, las ventas y el servicio al cliente son
actividades primarias.
Mientras que
actividades claves, aquellas que los ayuden a diferenciarse de la competencia, haciendo las
cosas mejor o de una forma distinta a los dems, con el objetivo de lograr una ventaja
competitiva dentro de la industria.
Prahalad y Hamel (1990) hablan por primera vez sobre el concepto de Core
Competence en la literatura empresarial, los autores plantean que las Core Competencies
constituyen el conocimiento colectivo existente en una organizacin, especialmente el modo
de coordinar habilidades productivas y la integracin de mltiples corrientes tecnolgicas.
Este conocimiento colectivo involucra comunicacin y compromiso profundo para trabajar a
lo largo y ancho de la organizacin. A diferencia de los activos tangibles que se deprecian
con el tiempo, las Core Competencies mejoran a medida que son aplicadas y compartidas.
30
2.3.2.3
Anlisis FODA
El anlisis FODA alcanza gran importancia dentro del anlisis estratgico, ya que
permite confrontar las principales oportunidades y amenazas identificadas en el anlisis
externo con las principales fortalezas y debilidades detectadas en el anlisis interno.
31
32
En el anlisis FODA se evala la capacidad que tienen los atributos internos y los
factores externos para ayudar o dificultar a la empresa el logro de su visin. El objetivo de
esta fase es garantizar que la estrategia saca el mximo partido posible de las fortalezas
internas para perseguir las oportunidades externas y, al mismo tiempo, contrarrestar las
debilidades y amenazas (factores internos y externos que minan la ejecucin exitosa de la
estrategia). Este anlisis revelar una serie de problemas que la estrategia debe solucionar,
como; el mejor papel para los nuevos productos y servicios; si se deben adquirir nuevos
partners; en qu nuevos segmentos de mercado debe entrar la empresa; qu segmentos de
clientes se estn contrayendo; entre otros. Estos problemas se convertirn en el centro del
proceso de formulacin de la estrategia, que frecuentemente tiene lugar en una reunin
posterior (Kaplan y Norton, 2008).
centrales, el ocano azul, el basado en la propuesta de valor a los clientes, entre otros. En
este aspecto una herramienta til son las entrevistas grupales por unidad de negocio ya que
colaboran con la identificacin de procesos relevantes por unidad.
desempeos exitosos durante su vida til los administradores slo realizan cambios
incrementales con el fin de asegurar y aumentar el xito. Cuando los administradores
observan que la estrategia completo su ciclo, est fallando o ocurre un acontecimiento
transformacional, deciden formular y desarrollar una nueva estrategia transformacional, la
que servir de gua para que la compaa alcance sus metas durante los prximos aos.
34
Con lo cual se espera comunicar el objetivo que la estrategia debe lograr, el medio por el
cual la organizacin logra su fin y el nicho donde la empresa pretende desarrollarse. As
tambin la organizacin puede establecer declaraciones del rumbo estratgico que ayudan a
cumplir con los desafos plateados para los puntos estratgicos. En las declaraciones del
punto estratgico se destaca los objetivos estratgicos especficos, las actividades
imprescindibles y los indicadores preliminares.
35
Siguiendo con los pasos 1), 2) y 3) que permiten realizar el Sistema de Planificacin
Estratgica, a continuacin se explica una de las herramientas mas utilizadas hoy por las
organizaciones para explicitar su estrategia, el Cuadro de Mando Integral;
4. Creacin de Mapas
Estratgicos
Definicin de
Objetivos
Estrategicos
5. Seleccin de
Indicadores, Metas,
Brechas e Iniciativas
6. Difusin y
Seguimiento
Estratgico
Tableros de Control
Capacitacin
- Seleccin de Indicadores
- Seleccin de Metas
Eleccin de Ejes o
Temas Estratgicos
Talleres
- Brechas de Valor e
Iniciativas
- Definicin de
Responsables
Sistema de
Seguimiento
los
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Los Mapas Estratgicos poseen diversos formatos, pero por lo general estn
compuestos por los siguientes elementos; los objetivos estratgicos y sus relaciones
causales, las perspectivas o dimensiones claves y los ejes estratgicos.
Los objetivos estratgicos son expresiones de los logros que la organizacin quiere
alcanzar en un plazo determinado, es decir muestran lo que se quiere conseguir. Un
problema habitual en la seleccin de los objetivos estratgicos es tener demasiados. Los
mapas estratgicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos. Los objetivos
estratgicos se relacionan entre si mediante relaciones causales. Las relaciones causales o
relaciones causa efecto son la explicacin de las relaciones entre los objetivos estratgicos,
son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organizacin y del sector, as
como en la experiencia.
38
Las perspectivas garantizan el equilibrio del Mapa Estratgico (ver figura n4), ya
que asignan importancia a los objetivos estratgicos en todas las dimensiones claves, ya
que no se centra nicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros
claves para conseguir una rentabilidad futura.
Para Kaplan y Norton (2008) los temas o ejes estratgicos son grupos de objetivos
estratgicos relacionados dentro del mapa, en su mayora son combinaciones verticales de
objetivos que se originan en la perspectiva de los procesos, donde se ejecuta la estrategia.
Un eje estratgico basado en el proceso puede conectarse hacia arriba con el cliente y con
39
los resultados financieros, y hacia abajo con los objetivos habilitadores de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.
Los Ejes estratgicos dividen a la estrategia en varios procesos diferentes que crean
valor. Por supuesto, es preciso que cada entidad personalice sus temas estratgicos de
acuerdo con la propuesta de valor para sus propios clientes, as como los objetivos de
crecimiento y productividad de la perspectiva financiera (Kaplan y Norton, 2008).
40
Para cada indicador se deben fijar metas. Al definir las metas los gerentes se
enfrentan a un gran desafo, ya que la seleccin de metas es una tarea difcil que depende
de la realidad y las condiciones de cada organizacin, adems del criterio de los tomadores
de decisiones. El establecimiento de metas se origina en la declaracin de visin, cuando el
gerente define una meta desafiante de alto nivel. Las metas condicionan el ritmo de
evolucin estratgica que la compaa desea en relacin con la situacin inicial y la
velocidad de cambio que puede asumir.
La metas crean brechas de valor, que son la diferencia entre lo que la organizacin
desea (meta) y su realidad actual. Los ejecutivos pueden dividir la brecha de valor en
submetas para cada eje estratgico. Los ejes crean valor de diferentes formas, los valores
creados por los ejes individuales deberan sumarse a la brecha de valor general. Las metas
41
establecidas para cada eje reflejan el impacto relativo del tema en la creacin y produccin
de los diversos componentes de la estrategia (Kaplan y Norton, 2008).
Los objetivos estratgicos, los ejes estratgicos, los indicadores y las metas indican
qu desea lograr la organizacin. Ahora bien, la manera de cmo hacerlo lo indican las
iniciativas estratgicas. Las iniciativas son la accin o conjunto de acciones que contribuyen
a alcanzar las metas que la organizacin se plantea para los distintos objetivos y, por ende,
para la creacin de valor de la organizacin. Un plan estratgico requiere de la gestin
coordinada de mltiples iniciativas en toda la empresa, incluidos los procesos que cruzan las
diferentes funciones y unidades de negocios, por lo tanto las iniciativas no deben
seleccionarse aisladamente, ya que por lo general el logro de un objetivo estratgico
requiere de mltiples iniciativas que se complementan entre las diferentes perspectivas.
42
outputs de cada unidad; se revisan las principales discrepancias entre inputs y outputs
segn las unidades involucradas; se analizan los principales procesos; y se efectan ajustes
de objetivos y metas segn indicadores. Al producirse discrepancias entre los participantes,
los responsables de los acuerdos resguardan su actuacin o desempeo y dan a conocer el
estado de sus actividades. La creacin de una oficina de seguimiento estratgico al interior
de las organizaciones apoyara a la evaluacin de los rendimientos de cada unidad.
44
Ahora bien, es relevante mencionar que en la literatura existen diversos autores que
han desarrollado estudios sobre las contribuciones del Cuadro de Mando Integral para la
Planificacin Estratgica y la implementacin de la estrategia organizacional. En este
sentido Cobbold, Lawrie e Issa (2004) desarrollaron un proyecto para disear y poner en
prctica un sistema estratgico de gestin dentro de una empresa de aire acondicionado. El
propsito del proyecto era ayudar a gestionar la ejecucin de la estrategia de la empresa
basada en el marco del Cuadro de Mando Integral. Este artculo examina de cerca las
metodologas empleadas en la formulacin e implementacin de la estrategia, analiza las
prcticas de la empresa antes del nuevo sistema de gestin estratgica, las decisiones
tomadas durante el proceso de diseo y la forma en que el nuevo sistema ha cambiado a la
organizacin. El documento concluye con que el CMI ofrece mayor utilidad y sentido prctico
que las anteriores herramientas de gestin empleadas por la empresa.
educacin superior y permite la alineacin de una amplia variedad de medidas con la misin
y la estrategia de la universidad.
Por su parte Atkinson (2006) plantea un anlisis ms profundo sobre el papel del
Cuadro de Mando Integral en la implementacin de la estrategia organizacional. El autor
realiza una revisin de la literatura relacionada para identificar los principales inhibidores de
la aplicacin de la estrategia y luego procede a revisar crticamente el CMI para evaluar su
contribucin a la implementacin de la estrategia, en particular, la forma en que puede
ayudar a mitigar los problemas asociados a la implementacin estratgica. El documento
concluye en que el Cuadro de Mando Integral permite abordar los principales problemas
asociados a la implementacin de estrategias, incluyendo la comunicacin, el papel de los
mandos intermedios y la integracin con los sistemas de control existentes.
Desde otro punto de vista Othman (2008) propone la idea de vincular el uso del
Cuadro de Mando Integral con la planificacin de escenarios. La planificacin de escenarios
hace hincapi en el desarrollo de una Planificacin Estratgica robusta a travs de
diferentes estados. Esto asegura que la estrategia implementada utilizando el Cuadro de
Mando Integral est ligada a las condiciones externas y tome en consideracin los cambios
previstos en el medio ambiente. Adems, el autor reconoce que el desarrollo de la
herramienta del Cuadro de Mando Integral tiene que ser precedido por un proceso de
formulacin de la estrategia.
Con los ejemplos anteriores es posible apreciar que en la literatura existen diversos
estudios orientados a desarrollar, analizar y comprender la contribucin del Cuadro de
Mando Integral a la implementacin de la estrategia organizacional.
46
3. METODOLOGIA DE INVESTIGACIN
caractersticas,
elementos y comportamientos que han permitido que estas empresas desarrollen una
planificacin estratgica a travs de herramientas de Control de Gestin.
empresa escogida, con el fin de resguardar su nombre real, la llamaremos Minerales S.A.,
empresa minera con ms de 12 aos de experiencia ubicada en la regin de Antofagasta.
La segunda entidad seleccionada
semi
estructuradas
con
ejecutivos
claves
de
distintas
reas
49
memorias financieras y otros instrumentos de inters pblico como por ejemplo el ranking
Grate Place To Work. As como tambin, la informacin formal y explicita, pero confidencial,
de las empresas analizadas entregada por ejecutivos directos de la organizaciones.
50
Para los casos de estas tres empresas se analizarn algunos elementos que se
especifican en el siguiente modelo; Primero, se definen sus Declaraciones Estratgicas y se
explican sus Principales Procesos. En segundo lugar se desarrolla su Mapa Estratgico,
luego se realizan los Tableros de Gestin para articular las unidades de las organizaciones
en su Mapa Estratgico y posteriormente, con el objetivo de hacer seguimiento a los
Tableros de Gestin, se elaboran los Tableros de Control y las Fichas de Indicadores.
Finalmente, todos los elementos del modelo son agrupados en el Cuadro de Mando Integral.
La siguiente figura explica el proceso mencionado anteriormente;
1.-Especificar Declaraciones
Estrategicas
2.- Definir Principales
Procesos
3.- Propuesta Mapa
Estratgico
4.- Diseo de Tableros
de Gestin
5.- Elaborar Tableros de Control y
Fichas de Indicadores
6 .- Desarrollar
Cuadro de Mando Integral
51
52
La estructura que posee Minerales S.A. est orientada al cumplimiento del plan de
produccin, para lo cual la organizacin esta divida en una serie de funciones. La empresa
posee 7 divisiones, las que se encuentran en el siguiente organigrama;
Gerencia
General
Gerencia
Mina
Gerencia
Procesos
Gerencia
Planificacin y
Control
Gerencia
Mantencin
Gerencia
Administracin y
Finanzas
Gerencia
Recursos
Humanos
Gerencia
Comunicaciones y
Comunidades
53
Minerales S.A. se desempea en una industria que alcanza una relevancia particular
dada la posicin que ocupa el cobre como principal recurso minero y el producto ms
importante de exportacin de Chile. Nuestro pas tiene las mayores reservas explotables de
cobre del mundo. As como tambin posee la ventaja de disponer de importantes reservas
de minerales no metlicos, tales como nitratos, yodo, litio, boratos y otros.
54
4. Concentradora: Las rocas provenientes del molino se mezclan con agua, burbujas
de aire y diversos qumicos. El objetivo de los qumicos es movilizar el mineral de cobre
hacia la superficie y hacer que ste se pegue a las burbujas de aire. La mezcla remanente
de rocas molidas y agua se separa del cobre. El mineral de cobre se separa y se seca para
formar el concentrado de cobre que es un material granulado.
Responsable: Gerencia de Proceso.
6. Lixiviacin: Una solucin cida con agua se vierte en las pilas hechas del material
proveniente del molino. Esta solucin atraviesa la pila y en su camino disuelve el cobre
existente en la pila. La solucin resultante contiene el cobre de las pilas y se almacena en
grandes piscinas.
Responsable: Gerencia de Proceso.
55
solucin a la placa, formando ctodos de cobre. Todas las soluciones usadas durante este
perodo son recicladas.
Responsable: Gerencia de Proceso.
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El contexto de la industria cuprfera plantea una serie de desafos para las empresas
que se dedican a la produccin del metal rojo. Entre estos se destacan la disponibilidad de
agua, energa y mano de obra, tres elementos claves a la hora de asegurar el cumplimiento
del plan de produccin y la sustentabilidad de la compaa. En este sentido alcanzan
especial importancia
disponibilidad para que esta empresa minera pueda cumplir con su plan. Es conocido que la
minera genera externalidades, tanto positivas como negativas, entonces, un buen trato con
las comunidades y grupos de inters permitir que esta compaa consiga los inputs para
sus procesos.
57
58
60
extraccin por solvente se encarga de obtener una solucin purificada slo con cobre. Y por
ltimo, con la ayuda de lminas partidoras, se efecta el electro winning que da como
resultado ctodos de cobre del peso requerido. Es importante sealar que la realizacin de
estos procesos requiere de recursos como agua, energa, cido, capital humano y chancado
primario.
Para que la Gerencia de Procesos pueda entregar como output el cumplimiento del
plan de produccin debe desarrollar un conjunto de procesos internos, que a su vez
requieren de una serie de inputs, entre los cuales se destaca el chancado primario, el cual
es suministrado por la Gerencia de Mina.
La Gerencia de Mina posee un tablero de gestin (ver figura x) a travs del cual se
compromete con la organizacin a entregar como output el chancado primario. Para obtener
este resultado desarrolla los siguientes procesos internos. Primero se perfora el terreno para
generar la cavidad donde se alojan las cargas explosivas y los accesorios de iniciacin.
Luego la tronadura se encarga de fragmentar, mediante explosivos, una parte del macizo
rocoso. Posteriormente se carga el material mineralizado del yacimiento. Por ltimo se
transporta el mineral hacia los posibles destinos como el chancado primario. Estos procesos
son viables gracias a la disponibilidad de recursos como agua, capital humano, energa,
disponibilidad de equipos y neumticos.
61
62
N
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P11
P12
Tipo
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Output
Variable
Nombre
Energia
Agua
Capital Humano
Chancado Primario
cido
Chancado Secundario
Apilamiento
Lixiviacin
Alimentacin Planta
Extraccin por Solvente (SX)
Electro Winning (EW)
Cumplimiento Plan de Produccin
Indicador
Suministro de Energa
Cumplimiento Cuota de Extraccin de Agua
Cumplimiento N de Operadores
Cumplimiento Requisitos del Mineral
Cumplimiento Presupuesto de cido
Cumpliento Plan Planta de Chancado
Uso Planta Apilamiento
Indice Flujo Riego por Avance
Tasa de Cobre Alimentado a Planta (SX)
Tasa de Cobre Transferido
Tasa de Cobre Depositado
Tasa de Cobre Cosechado
Responsable
Gerencia de Mantencin
Gerencia de Comunidades
Gerencia de RR.HH
Gerencia de Mina
Gerencia de Mina
Gerencia de Procesos
Gerencia de Procesos
Gerencia de Procesos
Gerencia de Procesos
Gerencia de Procesos
Gerencia de Procesos
Gerencia de Procesos
Meta
100%
85%
100%
100%
100%
100%
75%
98%
96%
96%
96%
98%
N
Area
Eje Estrategico
Tipo de Variable
Nombre Variable
Objetivo Unidad
Nombre de Indicador
Responsable
Frecuencia de Medicin
Formula Clculo Indicador
Tipo de Unidad
Calidad de los Datos
Fuente de Datos
Meta
Actual
Brecha de Valor
Iniciativas
P6
Proceso
Produccin
Proceso
Chancado Secundario
Cumplir el plan mensual de produccin de la planta de chancado
Cumpliento Plan Planta de Chancado
Gerencia de Procesos
Mensual
(Tonelaje Material/Plan Chancado Secundario)*100
%
Alta
Planta
100%
98%
2%
Disminucin del tiempo de movimiento de equipos en apilamiento
Figura 11. Ficha Indicador Cumplimiento Plan Planta de Chancado Minerales S.A.
N
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M10
Tipo
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Output
Variable
Nombre
Capital Humano
Energia
Agua
Disponibilidad de Equipos
Neumaticos
Perforacion
Tronadura
Carguo
Transporte
Chancado Primario
Indicador
Cumplimiento Dotacion
Suministro de Energa
Disponibilidad de Agua
Disponibilidad de Camiones
Cumplimiento Entrega de Neumaticos
Cumplimiento Metros Perforados
Cumplimiento Plan Tronadura
Rendimiento Cargadores
Porcentaje de Uso de Camiones
Cumplimiento Requisitos del Mineral
Responsable
Gerencia de RR.HH
Gerencia de Mantencin
Gerencia de Procesos
Gerencia de Mina
Gerencia de Administracion
Gerencia de Planificacin
Gerencia de Mina
Gerencia de Mina
Gerencia de Mina
Gerencia de Mina
Meta
100%
100%
100%
90%
100%
95%
95%
98%
85%
100%
65
N
Area
Eje Estrategico
Tipo de Variable
Nombre Variable
Objetivo Unidad
Nombre de Indicador
Responsable
Frecuencia de Medicin
Formula Clculo Indicador
Tipo de Unidad
Calidad de los Datos
Fuente de Datos
Meta
Actual
Brecha de Valor
Iniciativas
M4
Mina
Produccin
Recurso
Disponibilidad de Equipos
Proporcionar capacidad operativa de equipos para cumplir con plan de Produccin
Disponibilidad de Camiones
Gerencia de Mina
Mensual
(Tiempo Disponible/Tiempo Calendario)*100
%
Media
Envo
90%
90%
0%
Generar plan de capacidad operativa ante contingencias
Mediante los Tableros de Control, los gerentes se dan cuenta de cmo su unidad
depende del desempeo de otras unidades y cmo el desempeo de su unidad afecta a las
dems unidades y, por ende, a la organizacin.
66
El Cuadro de Mando Integral de Minerales S.A. consolida el trabajo realizado por las
distintas unidades en un Tablero Gerencial que permite el monitoreo del de los objetivos
que se han definido a lo largo del proceso.
Perspectiva Variable
Financiera Rentabilidad
Cumplir un Modelo de
Desarrollo Sustentable
Clientes
Procesos
Recursos
Objetivo
Aumentar la rentabilidad para los accionistas
Asegurar una buena relacin con los grupos de
interes de la organizacin (personas,
comunidad, entorno, etc.), para asegurar su
desarrollo en el largo plazo
Cumplir Plan de Produccin Asegurar el cumplimeinto del plan de
produccin en cantidad, calidad, costo y
oportunidad
Gestin de Grupos de Inters Gestionar una buena relacin con los grupos
de inters de la organizacin
Gestin para la Produccin
Gestionar el cumplimiento del plan de
produccin en cantidad, calidad, costo y
oportunidad
Desarrollar Gestin del
Desarrollar las competencias necesarias en el
Conocimiento
personal para compartir y utilizar el
conocimiento
Motivar Excelencia en Planes Internalizar valores orientados a la excelencia
Indicador
EBIT
Indice de calidad de la relacin con
stakeholders
Pronstico de Escenarios
Cobre Desechado
67
68
Gerencia
General
Gerencia
Produccin
Gerencia
Marketing y
Ventas
Gerencia
Supply Chain
Gerencia
Planificacin y
Control
Gerencia
Abastecimiento
Gerencia
Administracin y
Finanzas
Gerencia
Responsabilidad
Social Empresarial
Gerencia
Recursos
Humanos
70
utilizan ciertas tcnicas para eliminar partculas orgnicas e inorgnicas que afecten el
estado y los requisitos de calidad del producto.
Responsable: Gerencia de Produccin.
6. Desodorizacin: Esta etapa consiste en retirar los olores desagradables que pueda
llevar impregnados la leche despus que ha pasado por las diferentes etapas durante el
proceso. La desodorizacin se lleva a cabo calentando la cantidad de leche a desodorizar, e
inyectando el vapor necesario para retirar los olores desagradables, para posteriormente
enfriar y envasar.
Responsable: Gerencia de Produccin.
71
para
La Leche S.A. se desempea en una industria que constituye una de las cadenas
agroalimentarias importantes para la economa del pas, debido a su gran inversin en
bienes de capital, al incremento de los volmenes de produccin, a la diversificacin de los
productos elaborados, a su creciente orientacin hacia el mercado externo y al empleo que
genera. En este sentido el sector lcteo en Chile presenta un escenario favorable debido
principalmente al incremento en la produccin mundial de leche, cuyo promedio anual fue de
1,8% entre 1998-2006, que supera al crecimiento de la poblacin mundial, estimado en
1,2% anual para el mismo periodo (Daz, 2011).
72
73
74
75
Para cumplir con la propuesta de valor de La Leche S.A. la unidad de Supply Chain
debe realizar una serie de procesos internos; primero debe generar un plan de despachos,
luego acarrear los productos, para posteriormente distribuirlos. A su vez la ejecucin de
estos procesos internos requiere de algunos recursos como pronstico de ventas,
disponibilidad de capacidad, equipos de trabajo efectivos, y productos sanos y de calidad.
Este ltimo recurso, productos sanos y de calidad, es suministrado por otra unidad de la
compaa, la gerencia de produccin.
76
77
con el mapa estratgico corporativo. El trabajo articulado entre unidades queda demostrado
con el objetivo de fabricar productos sanos y de calidad que se encuentra en los tableros de
gestin de ambas gerencias. En la gerencia de gerencia de supply chain es considerado
como input y en la gerencia de produccin es el output. La relacin entre aquellos objetivos
individuales que son input de una unidad y output de otra se puede apreciar mediante el
anlisis IPO (Input, Proceso, Output).
78
N
SC1
SC2
SC3
SC4
SC5
SC6
SC7
SC8
Tipo
Recurso
Recurso
Recurso
Recurso
Proceso
Proceso
Proceso
Output
Variable
Indicador
Nombre
Pronstico de Ventas
Precisin Pronstico de Ventas
Disponibilidad de Capacidad
Capacidad de Produccin
Productos Sanos y de Calidad
Control de Calidad de Productos
Equipos de Trabajo Efectivos
Articular Equipos de Alta Efectividad
Generacin Plan de Despachos
Cumplimiento Plan de Despacho
Acarreo de Productos
Eficiencia de Transporte
Distribucin de Productos
Cumplimiento de Pedidos
Disponibilidad de Productos Sanos y deCumplimiento Estandar de Servicio
Responsable
Gerencia de Mkt. y Vtas.
Gerencia de Produccin
Gerencia de Produccin
Gerencia RRHH
Gerencia Supply Chain
Gerencia Supply Chain
Gerencia Supply Chain
Gerencia Supply Chain
Meta
100%
90%
95%
80%
100%
90%
98%
98%
79
N
Area
Eje Estrategico
Tipo de Variable
Nombre Variable
Objetivo Unidad
Nombre de Indicador
Responsable
Frecuencia de Medicin
Formula Clculo Indicador
Tipo de Unidad
Calidad de los Datos
Fuente de Datos
Meta
Actual
Brecha de Valor
Iniciativas
SC5
Supply Chain
Productos Disponibles
Procesos
Generacin plan de despacho
Generar plan de despacho de manera sustentable y responsable
Cumplimiento plan de despacho
Gerencia de Supply Chain
Mensual/Semanal
(Plan de despacho de productos kg./ despacho real kg.) * 100
%
Alta
Planillas plan de despacho y pedidos
100%
98%
2%
Incorporacin de Tecnologas de Informacin
N
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10
P10
Tipo
Recurso
Recurso
Recurso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Output
Variable
Indicador
Nombre
Leche de Calidad
Porcentaje de Leche Apta
Insumos de Calidad y a Tiempo
Disponibilidad de Insumos
Plan de Produccin
Cumplimiento Plan de Produccin
Tratamiento de Leche
Porcentaje de Leche Tratada
Distribucin Leche a Planta
Cumplimiento Programa de Distribucin
Control de Calidad Leche por Planta Cumplimiento Estndares de Calidad
Transformacin Leche
Cumplimiento Programa de Utilizacin de Leche
Envasado Y Empaque
Cumplimiento Plan de Envasados
Almacenamiento Productos TerminadoUtilizacin Bodegas
Preparacin Despacho
Cumplimiento Plan de Despacho
Productos Sanos y de Calidad
Cumplimiento Estndares de Calidad
Responsable
Gerencia de Abastecimiento
Gerencia de Abastecimiento
Gerencia de Produccin
Gerencia de Produccin
Gerencia de Produccin
Gerencia de Produccin
Gerencia de Produccin
Gerencia de Produccin
Gerencia de Produccin
Gerencia de Produccin
Gerencia de Produccin
Meta
100%
98%
95%
100%
98%
100%
85%
100%
92%
98%
100%
80
este indicador presenta un valor del 99%, por lo cual existe una brecha del 1% con respecto
a la meta. Para eliminar esta brecha y lograr que el 100% de la leche sea apta se propone
como iniciativa crear clasificaciones de acuerdo a normas conocidas y optimizadas que
permitan que la totalidad de la leche recibida este apta para su tratamiento. De manera
grfica se puede apreciar mayor informacin sobre este indicador en la siguiente figura;
N
Area
Eje Estrategico
Tipo de Variable
Nombre Variable
Objetivo Unidad
Nombre de Indicador
Responsable
Frecuencia de Medicin
Formula Clculo Indicador
Tipo de Unidad
Calidad de los Datos
Fuente de Datos
Meta
Actual
Brecha de Valor
Iniciativas
P1
Produccin
Productos sanos y de calidad
Recurso
Leche de calidad
Que planta reciba leche de excelente calidad
Porcentaje de Leche Apta
Proveedores de Leche
Diaria
% Leche apta / Total leche recibida
%
Alta
Sistema de Leche
100%
99%
1%
Clasificaciones acorde a normas conocidas y optimizadas
Los tableros de control junto a las fichas de indicadores permiten que las distintas
gerencias que componen la organizacin trabajen de manera articulada y tomen conciencia
de la interdependencia de sus desempeos.
Perspectiva Variable
Financiera Rentabilidad
Fidelidad Clientes
Clientes
Marca Valorada
Disponibilidad de Productos
Sanos y de Calidad
Produccin de Calidad
Procesos
Leche de Calidad
Recursos
Objetivo
Aumentar la rentabilidad para los accionistas
Aumentar la participacin de mercado y la
lealtad de los clientes
Aumentar la valoracin que tienen los clientes
de la marca
Asegurar cobertura y disponibilidad de
productos en supermercados y almacenes
Desarrollar las actividades necesarias para
asegurar y mantener la calidad de los
d
Gestionar
la cadena de suministros y
despachos para asegurar la disponibilidad de
productos
Asegurar que la leche cumpla con los
estandares de calidad
Asegurar calidad y disponibilidad de insumos
para la produccin
Indicador
EBIT
% Participacin de mercado
Indice de satisfaccin de clientes
Cobre Desechado
N de productos con defectos
N ordenes entregadas/N ordenes
recibidas
Indice de calidad de la leche
Envases, Ingredientes e
N de atrasos por falta de insumos
Insumos de Calidad y a
Tiempo
Plan de Suministro
Garantizar el flujo de las operaciones
N de planes por semana
Equipos de Trabajo Efectivos Desarrollar una cultura orientada a la
Indice de motivacin de los empleados
responsabilidad, comunicacin y participacin
82
reas
83
financiamiento a sus clientes para que adquieran bienes y servicios en tiendas de otras
compaas y en el comercio en general.
Esta compaa se ha estructurado de manera tal que todas sus reas contribuyen a
mejorar la rapidez en la asignacin del crdito. De esta forma Compras Ltda. posee 8
gerencias que se
Gerencia
General
Gerencia
Comercial
Gerencia
Planificacin y
Desarrollo
Gerencia
Marketing y
Ventas
Gerencia
Administracin y
Finanzas
Gerencia
Crdito y Riesgo
Gerencia
Sistemas
Gerencia de
Cobranzas
Gerencia
Recursos
Humanos
84
compromiso.
fases donde
85
2. Definicin del tipo de producto: De acuerdo con los requerimientos del cliente y a
la oferta de Compras Ltda. se especifica el tipo de crdito al cual se desea acceder.
Responsable: Gerencia Comercial.
86
En el caso chileno se ha
87
siendo la primera opcin de la gente para la solucin de sus necesidades. Dentro de estos
desafos, la principal problemtica para Compras Ltda. es la asignacin de crditos. En este
proceso se produce una articulacin entre el rea comercial y el rea de riesgo. La Gerencia
Comercial busca otorgar financiamiento a la mayor cantidad de clientes, debido a que
pretenden maximizar las ventas (colocaciones financieras), pero por otro lado La Gerencia
de Riesgo est encargada de evaluar y aprobar los crditos de los clientes. Esta articulacin
entre reas debe desarrollarse en el mnimo lapso de tiempo para poder responder
rpidamente a los requerimientos del consumidor.
Adems, para poder llevar a cabo de buena forma los procesos que garanticen una
respuesta rpida al cliente, la organizacin requiere de recursos claves, tales como: Capital
Humano, Sistemas de Informacin y Cultura Compras Ltda.
88
Al observar el mapa estratgico se puede apreciar que la empresa presenta dos ejes
estratgicos asociados al objetivo de Rapidez en la Asignacin de Crditos, estos son; la
Gestion Comercial y la Gestion de Riesgo. El buen manejo de ambos ejes estratgicos
aumentara las posibilidades de cumplir con la propuesta de valor, lo que provocar un
aumento en el porcentaje de colocaciones y una mayor fidelizacin de los clientes, lo que
debiera traducirse en un aumento de la rentabilidad de la compaa.
89
Ahora bien,
Con la misin de que cada una de estas gerencias comprenda como su desempeo
incide en el cumplimiento de la propuesta de valor, se han desarrollado los tableros de
gestin que se presentan a continuacin;
90
cliente y la oferta de la empresa, se define el tipo producto. Una vez definido lo que el cliente
quiere y lo que Compras Ltda. le puede ofrecer se pueden seguir dos caminos. El primero se
produce cuando el cliente est pre aprobado para el crdito especfico que desea, por lo que
se procede directamente a la accin comercial que culminara con la rpida asignacin del
financiamiento requerido. El segundo ocurre cuando se necesitan mayores antecedentes
para otorgar el crdito al cliente, por lo que se debe realizar la evaluacin de riesgo que se
encarga de aprobar o rechazar la asignacin del crdito. La realizacin de esta serie de
91
procesos requiere de algunos recursos como capital humano, modelo de riesgo, cultura
Compras Ltda, y sistemas de informacin. Los sistemas de informacin, a su vez, son
proporcionados por la Gerencia de Sistemas cuyo tablero de gestin es el siguiente;
92
El Tablero de Control y
93
N
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
Tipo
Recurso
Recurso
Recurso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Output
Variable
Nombre
Capital Humano
Requerimientos de Soporte
Alianza Estratgica con Proveedores
Soporte
Monitoreo
Mantencin
Gestin de Soluciones
Sistemos de Informacin
Indicador
Tasa de Rotacin
Tasa de Contacto Efectivo
SLA Proveedores
Tasa de Resolucin
Tasa de Monitoreo
Tasa de Requerimientos de Mantencin
Nuevos Proyectos Implementados
Tasa de DIsponibilidad de Sistemas
Responsable
Gcia. RRHH/Gcia. Sistemas
Gerencia de Sistemas
Gerencia de Sistemas
Gerencia de Sistemas
Gerencia de Sistemas
Gerencia de Sistemas
Gerencia de Sistemas
Gerencia de Sistemas
Meta
< 10%
100%
100%
80%
100%
100%
100%
100%
94
N
S8
Area
Sistemas
Eje Estrategico
Gestin Comercial
Tipo de Variable
Resultado
Nombre Variable
Sistemas de Informacin
Objetivo Unidad
Garantizar la continuidad de operaciones de la compaa
Nombre de Indicador
Tasa de disponibilidad sistemas
Responsable
Gerencia de Sistemas
Frecuencia de Medicin Mensual
Formula Clculo Indicador (Total minutos disponibilidad sistemas/Total minutos laborales)*100
Tipo de Unidad
%
Calidad de los Datos
Alta
Fuente de Datos
rea de Sistemas
Meta
100%
Actual
98%
Brecha de Valor
2%
Iniciativas
Efectuar pruebas de continuidad operacional con sistemas
Figura 29. Ficha Indicador Tasa de Disponibilidad Sistemas de Compras Ltda.
N
C1
C2
C3
C4
C5
C6
C7
C8
Tipo
Recurso
Recurso
Recurso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Variable
Nombre
Capital Humano
Sistemas de Informacin
Cultura Compras Ltda.
Gestin Cartera de Clientes
Definicin Tipo de Producto
Solicitud de Informacin
Evaluacin de Riesgo
Rapidez en la Asignacin de Crditos
Indicador
Personal Capacitado
Tasa de Funcionalidad de Sistemas
Tasa de Campaas de Comunicacin
Tasa de Antiguos Clientes Contactados
Comunicar Oferta al Cliente
Documentos Requeridos por Producto
Indice de Evaluacin de Documentos
Cumplimiento de Plazos
Responsable
Gcia. RRHH/Gcia. Comercial
Gcia. Sistemas/Gcia. Comercial
Gcia. RRHH/Gcia. Comercial
Gerencia Comercial
Gerencia Comercial
Gerencia Comercial
Gcia. Riesgo/Gcia. Comercial
Gerencia Comercial
Meta
100%
100%
100%
80%
100%
100%
100%
100%
95
para este indicador es del 100%, es decir se busca que todos los empleados de la unidad se
encuentren debidamente capacitados. Sin embargo, el indicador presenta un valor del 80%,
por lo cual se deben tomar acciones para disminuir la brecha del 20% entre la meta y el
valor actual del indicador. Una de estas acciones es generar un programa de capacitaciones
mensuales para los empleados de la Gerencia Comercial. La ficha de este indicador
presenta un mayor detalle de informacin sobre las principales dimensiones de su
desempeo;
N
Area
Eje Estrategico
Tipo de Variable
Nombre Variable
Objetivo Unidad
Nombre de Indicador
Responsable
Frecuencia de Medicin
Formula Clculo Indicador
Tipo de Unidad
Calidad de los Datos
Fuente de Datos
Meta
Actual
Brecha de Valor
Iniciativas
S8
Sistemas
Gestin Comercial
Recurso
Capital Humano
Disponer de capital humano debidamente capacitado en el rea Comercial
Personal Capacitado
Gerencia RRHH / Gerencia Comercial
Mensual
(N de empleados capacitados/N total de empleados)*100
%
Alta
rea de Recursos Humanos
100%
80%
20%
Generar programa de capacitaciones mensuales para empleados de la Gerencia Comercial
Este
96
Perspectiva Variable
Financiera Aumentar Rentabilidad
Porcentaje de Colocaciones
Clientes
Fidelidad Clientes
Rapidez en la Asignacin de
Crditos
Gestin Comercial
Procesos
Gestin de Riesgo
Capital Humano
Recursos
Sistemas de Informacin
Cultura Compras Ltda.
Objetivo
Aumentar la rentabilidad de las Colocaciones
Aumentar las colocaciones del periodo
Indicador
Rentabilidad Colocaciones
Porcentaje de Variacin de las
Colocaciones
Aumentar fidelizacin de los clientes
Indice de Fidelizacin Clientes
Cumplir con los plazos de anlisis e informes de riesgo Cumplimiento de Plazos
Asegurar una respuesta rpida a las necesidades de
financiamiento de los clientes
Tiempo de Respuesta
97
organizacin se orienten en otra direccin para generar efectivamente los atributos de los
productos y servicios de Compras Ltda. que sus clientes valoran.
98
Una vez desarrollados los casos de cada empresa, se puede identificar cmo el
desarrollo del Cuadro de Mando Integral y el desdoblamiento estratgico permite disminuir
los problemas de alineamiento vertical y horizontal en las organizaciones. Para explicar lo
anterior, tomaremos la figura 3 donde se presenta el proceso de explicitacin de la
estrategia a travs del Cuadro de Mando Integral.
4. Creacin de Mapas
Estratgicos
Definicin de
Objetivos
Estrategicos
5. Seleccin de
Indicadores, Metas,
Brechas e Iniciativas
6. Difusin y
Seguimiento
Estratgico
Tableros de Control
Capacitacin
- Seleccin de Indicadores
- Seleccin de Metas
Eleccin de Ejes o
Temas Estratgicos
Talleres
- Brechas de Valor e
Iniciativas
- Definicin de
Responsables
Sistema de
Seguimiento
100
necesariamente trabaja para el cliente que compra el producto sino que tambin para los
distribuidores quienes tambin valoran la calidad del producto, con lo cual estara alineado
con los accionistas o dueos de la empresa. Por otro lado, el problema de alineamiento
horizontal se reduce ya que la Gerencia de Produccin posee el compromiso de entregar
productos sanos y de calidad a otra rea de la organizacin, la Gerencia de Supply Chain.
La Gerencia de Produccin es responsable de entregar los productos en tiempo y forma a la
Gerencia de Supply Chain para que esta ltima pueda desarrollar sus procesos y asegurar
la disponibilidad de productos sanos y de calidad a los clientes de la empresa (propuesta de
valor).
De
esta
forma,
asignando
responsables
compromisos,
las
unidades
101
102
103
En las reuniones de seguimiento se revisan los indicadores con especial foco en sus
desviaciones para de esta forma poder revisar y gestionar las iniciativas estratgicas que
permitan el cumplimiento del indicador y posteriormente del objetivo estratgico. En este
sentido se busca realizar una realimentacin, anlisis y correccin de las iniciativas dada la
importancia que tiene para el cumplimiento de los objetivos y la articulacin estratgica de la
organizacin. As como tambin ayudan a comunicar la estrategia y al alineamiento de
individuos y unidades al interior de la empresa con la el objetivo de alcanzar una meta
comn.
104
6. CONCLUSIONES
La presente tesis pretende dar conocer cmo las empresas hoy en da estn
utilizando las Herramientas de Control de Gestin, en particular el Cuadro de Mando
Integral, para desarrollar sus Sistemas de Planificacin Estratgica. Mediante el desarrollo
de esta investigacin es posible percatarse que el Cuadro de Mando Integral no es slo una
herramienta de moda para analizar la situacin de una compaa o para ajustarse a las
buenas prcticas de gestin del mercado, sino que es un elemento que permite implementar
y difundir la estrategia al interior de la organizaciones, apoyando la congruencia de
objetivos, sobre todo porque ayuda a mitigar los problemas de alineamiento vertical y
horizontal. Esta disminucin de los problemas de alineamiento se produce debido a que el
CMI
explicita
los
objetivos
que
son
importantes
para
la
organizacin,
asigna
105
contrato. Este contrato busca que el agente realice una accin que beneficie al principal. La
realizacin del contrato
supone que los objetivos del agente no coinciden con los del
106
Dentro de los Sistemas Formales de Control de Gestin este trabajo se enfoca en los
Sistemas de Planificacin Estratgica, debido a que permiten la implementacin de la
estrategia organizacional mediante la definicin de objetivos, indicadores y metas, que se
convierten en una solucin a los problemas de articulacin y alineamiento en la empresa.
Los Sistemas de Planificacin Estratgica involucran un conjunto de procesos coordinados
que contribuyen a su completa y adecuada realizacin. Dentro de estos Procesos se
destaca: la especificacin de las Declaraciones Estratgicas; el Anlisis Estratgico; la
Formulacin y Desarrollo de la Estrategia; la creacin de Mapas Estratgicos; el desarrollo
del Cuadro de Mando Integral; y la Difusin y Seguimiento Estratgico.
107
108
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