Guas (de laboratorio,

prctica, observacin,
etc.)
Prcticas
Casos
Lecturas
Hojas de identificacin
Calidad que se acredita
(deinternacionalmente
perfiles, proyectos,
expedientes, historiales)
Hoja para otros

METODOLOGA
INGENIERA DE DEL
PROCESOS
APRENDIZAJE
(TEXTO UNIVERSITARIO)

idos por nuestra excelencia acadmica y vocacin de servicio, lderes en formacin integral, con persp

MISIN

n internacional, para que se conviertan en ciudadanos responsables e impulsen el desarrollo de sus comunid

Material publicado con fines de estudio

Primera edicin
Huancayo, 2014

PRESENTACIN

Ingeniera de procesos, es una asignatura que proporciona al alumno(a) un

panorama general de los procesos y tipos de procesos existentes en la empresa.
Podr identificar, modelar y plantear rediseos, mejoras en los procesos con el fin
de contribuir a incrementar la productividad, eficiencia y por ende las ganancias
de la empresa.
Podr utilizar herramientas para el control de los procesos y mejora de los
mismos, pensando siempre que cada proceso identificado debe agregarle valor al
producto.
Este curso se ha dividido en 7 unidades, por lo que los contenidos propuestos en
este material de estudio contemplan parte de los temas a tocar y en la cual los
alumnos(as) complementarn con la bibliografa descrita en el slabo y en este
material.
Los contenidos propuestos integrados son: La definicin de procesos con sus
lmites, elementos y factores el procesos, para continuar con el diseo del
producto y diseo del proceso y entrar al anlisis de los procesos productivos (con
los diagramas de operaciones del proceso y de anlisis del proceso) de diversos
tipos de empresas.
Se continuar con la medicin de los procesos, donde se resolver problemas de
productividad y herramientas y mtodos para la identificacin y solucin de
limitantes de los procesos y complementar con la distribucin de planta por
procesos y por productos.
Este material de estudio concluye con la gestin por procesos para mejorar la
competitividad de las empresas a partir de la aplicacin de herramientas de
gestin para la mejora continua.
Este material educativo ser apoyado con el software del virtual plant complejo
Industria, con la presentacin de videos de casos de procesos de empresas
lderes, con dinmicas empresariales y de la investigacin del alumno en
empresas de la regin.
Ing. Wilfredo Glvez Carrasco
Reg. CIP N 108954
Docente

PRIMERA UNIDAD
INTRODUCCIN A LA INGENIERA DE PROCESOS
I. Definicin de procesos

La ISO 9000 define proceso como: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o

que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Una sencilla definicin de proceso, y que responde al significado que a esta palabra se
ha dado es: Secuencia [ordenada] de actividades [repetitivas] cuyo producto
tiene valor intrnseco para su usuario o cliente.
Entendiendo valor como todo aquello que se aprecia o estima por el que lo percibe al
recibir el producto (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad); obviamente,
valor no es un concepto absoluto sino relativo.
O ms sencillamente: Secuencia de actividades que tiene un producto con valor
dando por supuesto que:

Estamos hablando de actividades secuenciadas de una manera predeterminada;

actividades repetitivas y conectadas de una manera sistematizada, no tareas
inconexas cuya correcta ejecucin es un fin en s mismo.
Todo producto lo es por el hecho de ir destinado a un usuario al que denominamos
cliente (interno o externo); luego el producto que nos interesa es aquel que aada
valor al cliente.
Todo producto tiene unas caractersticas objetivas.

Por actividad entendemos "el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un

resultado".
En este contexto podramos definir sistema como un "conjunto de procesos que tienen
por finalidad la consecucin de un objetivo". La definicin ms clsica y utilizada es
"conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un objetivo comn".

La definicin dada permite hablar de diferentes niveles de procesos; obviamente estos

varan con el tamao de la Organizacin:
Alta Direccin:
Proceso de Elaboracin, comunicacin, implantacin, seguimiento y revisin de la
estrategia.
Proceso de Determinacin, difusin, seguimiento y revisin de objetivos.
Proceso de Revisin del Sistema de Gestin por la Direccin.
Proceso global de Entrega de productos o servicios o Proceso del Negocio.
Proceso de Comunicacin Interna.
Direccin Intermedia:
Ejecucin de los procesos en cascada (Objetivos y Comunicacin).
Proceso Gestin y comunicacin con el cliente.
Proceso de Produccin Realizacin del producto o servicio.
Proceso de Gestin Econmica.
Proceso de Gestin e Integracin de Personal.

Mando intermedio:

 Proceso de contacto con clientes.

Proceso de Corte y Soldadura.
Proceso de Mantenimiento.
Proceso de Facturacin y Cobros.
Personal de base.
Aplicando estas interpretaciones a un departamento administrativo, tendramos:
Tarea: Comprobacin de facturas con pedidos.
Actividad: Registro de facturas (Previsin de pagos).
Proceso nivel intermedio: Pagos a proveedores, Gestin de tesorera.
Proceso nivel direccin: Gestin Econmica y Financiera.
Vindolo desde la perspectiva del individuo, lo que para una persona es un
proceso, para su superior es solamente una actividad de un proceso ms amplio.

II. LMITES, ELEMENTOS Y FACTORES DE UN PROCESO

Los procesos han existido desde siempre ya que es la forma ms natural de organizar el
trabajo; otra cosa bien distinta es que los tuviramos identificados para orientar a ellos la
accin. Para ello, y en primer lugar, hemos de:
Determinar sus lmites para, en funcin de su nivel, asignar responsabilidades.
Identificar sus elementos y factores para determinar sus interacciones y hacer
posible su gestin.

II.1

LMITES DE UN PROCESO

No existe una interpretacin homognea sobre los lmites de los procesos, ya que varan
mucho con el tamao de la empresa. Lo realmente importante es adoptar un
determinado criterio y mantenerlo a lo largo del tiempo. Parece lgico que:
a. Los lmites del proceso determinen una unidad adecuada para gestionarlo, en sus
diferentes niveles de responsabilidad.
b. Estn fuera del departamento para poder interactuar con el resto de procesos
(proveedores y clientes).
c. El lmite inferior sea un producto con valor.

Teniendo en el punto de vista la tradicional organizacin por departamentos, en

cuanto a su alcance, existiran tres tipos de procesos:
Unipersonales.
Funcionales o intradepartamentales.
Interfuncionales o interdepartamentales.
Ejemplo: Si la tarea Comprobacin de facturas con pedidos fuera desarrollada por un
empleado del departamento de compras, el proceso sera interdepartamental. Si se trata
de una PYME, probablemente todo el proceso sera unipersonal. Al contrario, en una gran
empresa la actividad de registrar facturas podra ser un proceso funcional.
II.2

ELEMENTOS DE UN PROCESO

Todo proceso tiene tres elementos:

a. Un input (entrada principal), producto con unas caractersticas objetivas que responda
al estndar o criterio de aceptacin definido: la factura del suministrador con los datos
necesarios.
El input es un producto que provienen de un suministrador (externo o interno); es la
salida de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un proceso del
proveedor o del cliente.
La existencia del input es lo que justifica la ejecucin sistemtica del proceso.
b. El proceso, la secuencia de actividades propiamente dicha que precisan de medios
y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo siempre bien a la primera: una
persona con la competencia y autoridad necesarias para asentar el compromiso de
pago, hardware y software para procesar las facturas, un mtodo de trabajo
(procedimiento), un impreso e informacin sobre qu procesar y cmo (calidad) y
cuando entregar el output al siguiente eslabn del proceso administrativo.
Algunos de estos factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs
necesarios o convenientes para la ejecucin del proceso, pero cuya existencia no lo
desencadena. Son tambin productos que provienen de otros procesos con los que
interacta.
Un sistema de control conocido con indicadores de funcionamiento del proceso y
medidas de resultados del producto del proceso y del nivel de satisfaccin del usuario
(interno muchas veces).
c. Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estndar del proceso: el
impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento, etc.
La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno);
el output final de los procesos de la cadena de valor es el input o una entrada para un
proceso del cliente.
Recordemos que el producto del proceso (salida) ha de tener un valor intrnseco,
medible o evaluable, para su cliente o usuario.
Propugnamos considerar siempre dos tipos de output:
a
b

Output como producto tangible

Output en trminos de eficacia del proceso, valor, satisfaccin

As pues, input y output, proveedor y cliente, definen los lmites de todo proceso que
han de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente. Para

que los procesos estn conectados entre s, es preciso que entradas y salidas estn
fuera del mbito de responsabilidad funcional.
De acuerdo con lo que precede, tambin se puede definir proceso como
Un mecanismo para transformar entradas en salidas, es decir, la forma de
utilizar y combinar los recursos.
LMITES DE UN PROCESO: ALTERNATIVAS
ENTRADA / INPUT

PROCESO

SALIDA / OUTPUT

COMERCIAL
DISEO DEL PRODUCTO
COMPRAS
PRODUCCIN
LOGSTICO
LMITES DE UN PROCESO: ALTERNATIVAS
ENTRADA / INPUT

PROCESO

Necesidad
(Competencias, fecha y
costo)

INCORPORACIN
PERSONAL

SALIDA / OUTPUT
Persona
con
el
perfil
requerido, el da previsto y
al costo estimado.
DE
Persona integrada; pasado
un cierto tiempo su cliente
interno ha podido percibir
el valor.

FORMACIN
COMUNICACIN INTERNA
ENTREGA
AL
CLIENTE
(Proceso del Negocio)

II.3

FACTORES DE UN PROCESO
1

Personas. Un responsable y los miembros del equipo de proceso, todas ellas con
los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. La
contratacin, integracin y desarrollo de las personas la proporciona el proceso de
Gestin de Personal.

Materiales. Materias primas o semielaboradas, informacin (muy importante

especialmente en los procesos de servicio) con las caractersticas adecuadas para
su uso. Los materiales suelen ser proporcionados por el proceso de Gestin de
Proveedores.

Recursos fsicos. Instalaciones, maquinaria, utillajes, hardware, software que

han de estar siempre en adecuadas condiciones de uso. Aqu nos referimos al
proceso de Gestin de Proveedores de bienes de inversin y al proceso de
Mantenimiento de la Infraestructura.

Mtodos / Planificacin del proceso: Mtodo de trabajo, Procedimiento, Hoja

de Proceso, gama, instruccin tcnica, instruccin de trabajo, etc. Es la
descripcin de la forma de utilizar los recursos, quin hace qu, cundo y muy
ocasionalmente el cmo.
Se incluye el mtodo para la medicin y el seguimiento del:
Funcionamiento del proceso (medicin o evaluacin).
Producto del proceso (medida de cumplimiento).
La satisfaccin del cliente (medida de satisfaccin).

Un proceso est bajo control cuando su resultado es estable y predecible, lo que equivale
a dominar los factores del proceso, supuesta la conformidad del input. En caso de un
funcionamiento incorrecto, poder saber cul es el factor que lo ha originado es de capital
importancia para orientar la accin de mejora y hacer una autentica gestin de calidad.
Podemos ver una representacin grfica de lo que acabamos de exponer, lmites,
elementos y factores de un proceso en la figura que sigue.

II.4

LAS INTERACCIONES DE LOS PROCESOS

Los procesos interactan porque comparten productos evaluables de manera objetiva

por proveedor y cliente
Se producen interacciones a nivel de:

Input. Por cierto, lo denominamos as para no confundirlo con otras entradas como las
laterales.
Output.
Salidas laterales. En un punto intermedio del proceso de Fabricacin pudieran
generarse subproductos que desencadenaran la ejecucin de un proceso de Gestin
Medioambiental.
Entradas laterales o factores del proceso: Personas (Gestin de Personal), Recursos
materiales (Gestin de Proveedores) y Recursos fsicos (Mantenimiento).

As pues, supuesto que el proceso principal del grfico fuera el de Fabricacin.

Los procesos de Gestin de Personal y Fabricacin interactan porque comparten

Personas adecuadamente integradas, no cualquier persona.
Los de Compras y Fabricacin comparten productos listos para ser usados en la
fbrica.
Mantenimiento y Fabricacin comparten recursos fsicos disponibles y fiables.

Las interacciones entre los procesos, es decir, los productos que comparten, tienen que
tener unas determinadas caractersticas objetivas que, al afectar a la eficacia del proceso
principal, han de ser definidas por consenso entre el proveedor interno (Personal,
Compras, Mantenimiento) y el cliente (Fabricacin).
Esta forma de definir las caractersticas objetivas de las interacciones hace que todos los
procesos se orienten al objetivo de empresa (eficacia global) y no solo a los objetivos
departamentales o de cada proceso (eficiencia local). Diramos que la responsabilidad de
cada proceso no es solo hacer las cosas bien sino adems facilitar el trabajo a los dems.

GUIA DE PRCTICA N 01: Limites, elementos y factores

del proceso
Seccin :
Docente : Ing. Wilfredo Glvez Carrasco

Apellidos
: ..
.
Nombres
:
..
.

INSTRUCCIONES: El Control es grupal, analiza el video asignado y responda las

siguientes preguntas

PROPSITO:
industrial.

Analizar los limites, elementos y factores de un proceso

INDICACIONES/INSTRUCCIONES:

Abra el siguiente enlace: https://www.youtube.com/watch?v=OjESSsJmThM

o en un Youtube busque: pelotas de tenis como se hacen.

PROCEDIMIENTOS ACTIVIDADES O TAREAS

1. Identifique y describa todas las actividades vistas en el video para la
fabricacin de la pelota de tenis.
2. Escoja tres procesos y describa los lmites, elementos y factores de al
menos 3 procesos:
Nombre del Proceso

Inputs

Describa todos los

recursos utilizados
y la secuencia de
actividades

Outputs

3. En su opinin cul es el proceso ms crtico, sustente de acuerdo a los

criterios que ha tomado.

SEGUNDA UNIDAD
DISEO DE PRODUCTO Y DISEO DEL PROCESO
I. ESTRATEGIAS PARA
PRODUCTOS

LA

INTRODUCCIN

DE

NUEVOS

Existen tres maneras diferentes de introducir productos nuevos. A estos

enfoques se les denomina arrastre del mercado, empuje tecnolgico e
interfuncional.
Arrastre del mercado. De acuerdo con este punto de vista, el mercado
constituye el principal fundamento para definir qu productos debe fabricar
una compaa, sin considerar la tecnologa existente. Una empresa debe
hacer lo que pueda vender. Se determinan las necesidades del cliente y luego
la empresa organiza los recursos y procesos necesarios para abastecer al
cliente. El mercado "arrastrar" los productos que se hagan.

Empuje tecnolgico. Segn este enfoque, la tecnologa constituye el

principal determinante de los productos que la empresa debe fabricar, sin
preocuparse del mercado. La empresa debe buscar una ventaja basada en la
tecnologa a travs del desarrollo de tecnologas y productos superiores. A
continuacin se introducen ("empujan") los productos al mercado y la labor
de mercadotecnia consiste en crear demanda para esos productos superiores.
Como su tecnologa es superior, tendrn una ventaja natural en el mercado y
los clientes querrn comprarlos.
Perspectiva interfuncional. Sostiene que el producto no solamente debe
adaptarse a las necesidades del mercado sino que tambin debe contar con
una ventaja tcnica. Para lograrlo, todas las funciones (a saber,
mercadotecnia, ingeniera, operaciones y finanzas) deben cooperar para
disear los nuevos productos que la empresa necesita. A menudo esto se
lleva a cabo mediante equipos interfuncionales que son los responsables del
desarrollo del nuevo producto. ste es el enfoque ms atractivo de los tres,
pero tambin el de ms difcil implementacin. A menudo deben superarse
rivalidades y fricciones interfuncionales para alcanzar el grado de
cooperacin necesario para que el desarrollo interfuncional del producto
tenga xito. Si esto puede instrumentarse, e! enfoque interfuncional
producir los mejores resultados.
En la Figura se ilustra grficamente lo que sucede cuando se carece de
cooperacin entre las funciones.

II. PROCESO
DE
PRODUCTOS

DESARROLLO

DE

NUEVOS

La mayor parte de las empresas cuentan con un proceso organizado para el

desarrollo de nuevos productos (NPD, o new product development) que sigue
fases especificas o pasos predeterminados. Es posible definir stas
formalmente en documentos de la empresa, adems de que entre ellas, se
requiere la firma de aprobacin de Ia administracin senior. El objetivo de tal
proceso es ganar el centro del desarrollo del producto y garantizar que el
equipo de NPD abarque lodos los aspectos importantes. La certificacin ISO
9000 requiere que la empresa defina y siga un proceso NPD predeterminado
en el desarrollo de sus productos.
Las fases tpicas que las empresas siguen para el desarrollo de nuevos
productos son desarrollo del concepto, diseo del producto y
produccin/pruebas de productos piloto. Los nombres y la cantidad de estas
etapas varan de una empresa a otra, pero los diversos enfoques que se
utilizan se parecen mucho entre s.
Desarrollo del concepto
Esta fase se refiere a la generacin y a la evaluacin de ideas alternativas
para el producto nuevo. Durante la misma, generalmente se generarn y
evaluarn diversos conceptos del producto. El producto fsico no se disea
realmente durante el desarrollo del concepto; en vez de ello se consideran
distintos enfoques para definir y para satisfacer la necesidad del mercado y la
empresa selecciona el mejor de ellos.
Entre los diversos diseos conceptuales que se consideran y evalan, se
seleccionar uno para la siguiente fase del desarrollo del producto. La
decisin de proceder al diseo de ste generalmente requiere de la
aprobacin de la alta direccin Cuando sta se d, se establecer un equipo
interfuncional, en caso de que no exista alguno ya, para disear el nuevo
producto.
III.

DISEO DEL PRODUCTO

El diseo del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia de
negocios. Por ejemplo la estrategia de negocios puede exigir que toda una
lnea de producto sirva a un conjunto particular de clientes. Como
consecuencia se definen nuevos productos para llenar la lnea de produccin.
Las definiciones del nuevo producto luego se vuelven una entrada de
informacin para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones
se ajustan a la estrategia del producto nuevo.
El desarrollo de nuevos productos es una parte crucial del negocio. Los
nuevos productos sirven para aumentar las oportunidades de la compaa y
para proporcionarle una ventaja competitiva. Cada vez ms se presenta el
reto de introducir nuevos productos con mayor rapidez sin sacrificar la
calidad. Por ejemplo, los fabricantes de automviles en el mundo ahora
pueden introducir un nuevo diseo de automviles en dos aos, cuando antes
requeran cuatro aos para hacerlo. Las computadoras personales tienen un
ciclo de vida muy corto, en ocasiones inferiores al ao.
El diseo de nuevos productos afecta mucho las operaciones de la empresa.

La definicin de stos deben hacerse no solamente considerando el mercado,

sino tambin el proceso de produccin a utilizar.
Las decisiones relativas al producto afectan la toma de decisiones en
operaciones. Por lo tanto las decisiones de producto deben coordinarse muy
de cerca con operaciones, a fin de garantizar que la funcin de operaciones
se integre al diseo del producto. A travs de la estrecha colaboracin entre
operaciones, mercadotecnia y otras funciones, el diseo del producto se
puede integrar a decisiones que involucran al proceso, la calidad, la
capacidad y el inventario.
La funcin de operaciones es el "receptor" de la introduccin de nuevos
productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las
operaciones existentes y la tecnologa. Por lo tanto, resulta extremadamente
importante comprender el proceso de diseo de nuevos productos as como
su interaccin con las operaciones.
Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de toma de
decisiones de operaciones, por lo tanto, las decisiones sobre los productos
deben coordinarse de manera ntima con las operaciones para asegurarse de
que esta rea queda integrada con el diseo del producto. A travs de una
cooperacin ntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del
mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones
que
se
relacionan
con
el
proceso,
la
capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.
La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia
empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podra exigir una lnea de
productos completa para servir a un sector particular de los clientes. Como
resultado, se definirn nuevos productos para completar la lnea de
productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en
un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones
se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una
participacin activa desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un
papel de apoyo externo de etapa 4 en trminos de su estrategia de
operaciones y toma de decisiones.
El diseo del producto es un pre requisito para la produccin al igual que el
pronstico de volumen. El resultado de la decisin del diseo del producto se
transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En estas
especificaciones se indican las caractersticas que se desea tenga el producto
y as se permite que se proceda con la produccin.