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1. Definicin de Motivacin.
La motivacin abarca todos los elementos que considera claves para la
compresin y la intervencin prctica en el fenmeno motivacional. Esta
definicin est integrada, como vemos por tres elementos que se unen de forma
interdependiente:
1. Los factores motivantes: condiciones o variables que hacen que la accin
ocurra.
2. Las acciones motivadas: comportamientos facilitados por dichos factores
o condiciones.
3. Los fines motivacionales o motivos: finalidad a la que la accin sirve.
2. Primeras teoras motivacionales.
2.1.
la necesidad de logro,
la de afiliacin
la de poder.
Dwek, Henderson y Leggett (citados por Santrock, 2002) identifican tres tipos de
orientacin al logro: la pericia, la incapacidad y la ejecucin. Estos investigadores
han encontrado, en el caso concreto de la poblacin estudiantil, que los
educandos muestran dos respuestas distintas ante situaciones que consideran
desafiantes o difciles, una de pericia o una de incapacidad. Las personas con
una orientacin de pericia se centran en la tarea y no en su habilidad, disfrutan
1
Hampton, D., Summer, C., y Webber, R. (1989). Manual de desarrollo de recursos humanos. Mxico:
Trillas.
2
Garca, A. E. (2008). Motivacin individual. Consultado el 7 de junio del 2008, de: http://grupos. ema g
i s t e r . com /d o c ument o /administracion_motivacion_y_ organizacion_/1048-38669
tarea.
Por qu se llega a un resultado as? La explicacin ms popular es que el
individuo sufre una prdida de control sobre su propio comportamiento, de manera que la motivacin intrnseca disminuye. Adems, la eliminacin de la gratificacin extrnseca puede producir un cambio de una explicacin externa a una
interna en la percepcin del individuo de las causas por las que labora en una
tarea.
Si la teora de la evaluacin cognoscitiva es vlida, debe tener importantes
implicaciones para la prctica administrativa. Durante aos ha sido un aforismo
entre los especialistas en compensaciones que si el pago u otras recompensas
extrnsecas han de ser motivadores eficaces, deben depender del desempeo
de un individuo. Pero los tericos de la evaluacin cognoscitiva sealaran que
esto slo tendera a disminuir la satisfaccin interna que obtiene el individuo por
realizar el trabajo.
Ya hemos observado que la teora de la evaluacin cognoscitiva ha sido apoyada
por diversos estudios. Pero tambin ha enfrentado ataques, especficamente sobre la metodologa utilizada en dichos estudios y en la interpretacin de los resultados. (Gallerano, 1997)
3.3.
Aceptacin
Reto
Fijacin de
Metas
Espesificidad
Retroalimentacin
1. Aceptacin de la Meta: Las metas eficientes no slo deben ser
entendidas sino tambin aceptadas; los supervisores deben explicar su
propsito y la necesidad que la organizacin tiene de ellas, especialmente
si sern difciles de alcanzar.
2. Especificidad. Las metas deben ser tan especficas, claras y
susceptibles de evaluacin para que los trabajadores sepan cundo se
alcanzan, ello permite saber qu buscan y la posibilidad de medir su
propio progreso.
3. Reto. La mayora de empleados trabajan con ms energa cuando tienen
metas ms difciles de alcanzar que cuando son fciles, ya que son un
reto que incide en el impulso de logro. Sin embargo, deben ser
alcanzables, considerando la experiencia y sus recursos disponibles.
4. Retroalimentacin. Luego de que los empleados participaron en la
fijacin de metas bien definidas y que representen retos, necesitarn
informacin sobre su desempeo. De lo contrario, estaran trabajando
en la oscuridad y no tendran una manera de saber que tanto xito
tienen.
3.3.1. La administracin por objetivos y la teora de fijacin de metas.
La teora de la fijacin de metas demuestra que las metas difciles dan por
resultado un nivel ms alto de desempeo individual que las metas fciles, que
las metas difciles especficas traen un mayor desempeo que la falta de metas
generalizadas de hacer el mejor papel y que la retroalimentacin sobre el
desempeo propio hace que sea ms alto. Comparamos estos resultados con la
APO.
La APO propone fijar metas especficas y dar retroalimentacin. La APO implica,
ms que dictar, que las metas deben parecer accesible. En concordancia con la
teora de la fijacin de metas, la APO ser ms eficaz si las metas tienen una
dificultad tal que obligan a la persona a esforzarse
El nico mbito de posible desacuerdo entre la APO y la teora de la fijacin de
mates se selecciona con el tema de la participacin: la APO la recomienda, pero
en la teora de la fijacin de metas se demuestran que, muchas veces, las metas
asignadas a los subordinados funciona igualmente bien. El principal beneficio de
la participacin es que estimula a los individuos para que se establezcan metas
ms difciles. (Robbins, 2004)
3.4.
Cualquier consecuencia que sigue inmediatamente a una respuesta y que aumenta la probabilidad de
que el comportamiento se repita
Teora de reforzamiento: Teora que afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias
3.6.
Recompensa del
individuo
Aportacin del
individuo
Recompensa del
otro
Comparacin del equilibrio
de la equidad
Resultado:
Equidad
Motivacion para el
desempeo
Comparacin
Resultado:
Inequidad
Motivacion para la
racionalizacion,
disputas, desistimiento
Comparadas con
Recompensas para
otros a la luz de sus
esfuerzos
Percepcin de equidad
(El individuo est satisfecho y
no cambia de comportamiento)
Percepcin de inequidad
(El individuo siente disgusto y
acta con el propsito de poner
fin a la inequidad)
Comparaciones
El Sper YO: Es la parte tica y moral que ha sido desarrollada en el
hombre. Es algo ms que el yo, ms bien un yo moral o religioso.
El Yo: Es lo que est en contacto con la realidad. Se explica que es la
parte consciente del otro. Por ejemplo: si estamos en un supermercado
nuestro cuerpo pide renovar energas. El otro lo notar y comenzar a
mandar impulsos para comer porque sabe que estamos rodeados de
comida. El sper yo, sin embargo, te hace esperar a pagar el producto en
lugar de abrirlo y comrtelo sin haberlo pagado.
o El yo exterior (el yo emprico) puede ser visto conocido,
experimentado y objetivado.
o El yo interior es el que ve, conoce, experimenta, objetiva, pero no
puede ser visto, ni conocido, ni sentido; pero l lo ve todo, lo siente
todo, lo conoce todo. El yo interior es como el testigo de todo lo
que ocurre. Es sujeto y no puede ser objetivado. Nuestro yo interior
es misterioso. En la medida que uno va entrando en su yo
interior se va desprendiendo de conceptos, sensaciones, objetos.
All se va encontrando la libertad, la independencia. En el yo interior
se encuentra la libertad sin lmites.
El yo interior vive en un ahora eterno, atemporal. El conocedor
desconocido es consciente del tiempo, pero l es atemporal.
Conoce el pasado, presiente el futuro: pero lo nico que le
acontece es el presente. Vive en un presente inacabable. Si
tomamos la eternidad como algo que significa no una duracin
temporal infinita sino la ausencia de tiempo, la vida eterna
pertenece a los que viven en el presente (Wittgenstein). Por eso,
cuanta ms cera est uno del verdadero yo, ms vive en la
eternidad, en el presente atemporal
Cuanto ms cerca est uno del propio yo interior ms cerca est
de Dios.
3.8.
Justicia distributiva.- Justicia percibida sobre la cantidad y la asignacin de las recompensas entre
individuos.
7
Justicia de los procedimientos.- Justicia percibida en el proceso usados para la determinar la distribucin
de las recompensas.
El cuadro confirma acerca del reparto del empleo, el cual desde esta perspectiva
solo es posible si va acompaado de un reparto del salario.
Persiguiendo la tan ansiada adaptacin persona-puesto, es necesario tener en
cuenta, de cara a la planificacin de recursos humanos, los planes de formacin
de la empresa. Unos planes de formacin bien diseados, que puedan
anticiparse a las exigencias futuras de los puestos, incrementando la
cualificacin de las personas, facilitan la incorporacin de personas a otros
puestos de trabajo, del mismo o superior rango y colaboran en la adaptacin de
la empresa a las exigencias nuevas del mercado.
Polticas escritas
Los primeros en tener conocimiento de los problemas de las personas son los
colegas y los superiores. Las personas no siempre tienen motivacin suficiente
para enfrentar el problema ni estn en condiciones de brindar apoyo emocional,
una poltica escrita puede ayudarles en sentido en muestra de apoyo total dela
organizacin.
4.2.1.2.
4.3.
5.1.1. C. percibido
Surge cuando una de las partes percibe y comprende q sus objetivos son
distintos de los de la otra parte y que existe la posibilidad de una interferencia.
Es llamado conflicto latente, el que surge cuando las partes perciben que est
existe en potencia.
5.1.2. C. experimentado
Ocurre cuando este provoca, en una de las partes sentimientos de hospitalidad,
rabia, miedo y descrdito contra la otra, es tambin llamando conflicto velado
que se caracteriza porque es disimulado, oculto y no se manifiesta exteriormente
con claridad.
5.1.3. C. manifestado
Ocurre cuando este es expresado manifestado con el comportamiento, que no
es sino una interferencia activa o pasiva, cuando menos de una de las partes.
Conocido tambin como conflicto abierto. Ya que las partes involucradas se
manifiestan sin disimulo.
(Chiavenato, Comportamiento organizacional, 2004, pg. 522 )
5.2. Condiciones antecedentes de los conflictos (Gibson, Ivancevich,
Donnelly, Konopaske)
5.2.1. Diferencia de Metas / recursos limitados /resultados negativos
Los grupos con metas mutuamente excluyentes pueden entrar en conflicto. Por
ejemplo: los departamentos de Mercadotecnia tiene una meta de maximizar las
ventas mientras los departamentos de crdito trata de reducir las prdidas.
Segn el departamento que prevalezca, se selecciona diferentes clientes.
Algunas metas incompatibles son ms ilusorias que reales; en estas situaciones
se necesitan que los grupos en conflicto se concentren en los objetivos generales
de la organizacin.
Cuando hay que asignar recursos limitados a los grupos las dependencias
mutuas se incrementan y se hacen ms patentes las patentes de metas. Si
dinero, espacio, mano de obra y materiales fueran ilimitados cada grupo podra
perseguir sus propias metas. Pero en casi todos los casos los recursos tienen
que distribuirse o compartirse.
Los resultados negativos requieren alcanzar metas evitando conflictos que les
acarea a ms conflictos. Los investigadores que trabajan en un laboratorio
qumico pueden tener un horizonte de varios aos, mientras los ingenieros de
manufactura de la misma empresa quiz trabajen con plazos de meses. Con
tales diferencias de tiempos, los problemas y dificultades que un grupo juzga
cruciales a otro le parecern desestimables y sin importancia de modo que
pueden surgir conflictos.
En su mayor parte, se debe asumir que los conflictos destructivos son casi
siempre disfuncionales. Si un conflicto es disfuncional, se debe aplicar a las
tcnicas de manejo de conflicto.
Del mismo modo se puede dar tcnicas de estimulacin de conflicto como son:
Comunicacin: Emplear los mensajes ambiguos o amenazadores para
incrementar los niveles de conflicto.
Traer externos: Agregar empleados a un grupo cuyas experiencias, valores,
actitudes o estilos gerenciales difieren de aquellos de los miembros actuales.
Reestructurar la organizacin: Realinear los grupos de trabajo, alterar las
normas y regulaciones, incrementar la interdependencia y realizar cambios
Sealar un crtico: Designar a un crtico par que argumente a propsito en
contra de la mayora de las posiciones sostenidas por el grupo.
Etapa V: Resultados: La interaccin accin reaccin entre las partes en
conflicto tiene consecuencias puede ser: Resultados funcionales y resultados
disfuncionales.
Crear conflicto funcional
La creacin de un conflicto funcional es un trabajo difcil. Se puede considerar
como: Un ingrediente comn de las organizaciones que crean exitosamente el
conflicto funcional es que recompensan el desacuerdo y castigan a quienes
evitan el conflicto.
(Stephen, 2009, pgs. 486 - 494)
5.4.
5.4.1. Funcional
Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeo, stas
son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay conflictos que
obstruyen en desempeo del grupo; stas son forma disfuncionales o
destructivas del conflicto.
El criterio que diferencia el conflicto funcional del disfuncional es el desempeo
del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el grupo rara vez es
mutuamente excluyente, de modo que las formas en que los individuos perciben
el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en el grupo. Un
integrante del grupo podra percibir una accin como disfuncional, porque su
resultado es personalmente no satisfactorio para l.
Sin embargo la accin sera funcional si hace progresar los objetivos del grupo.
(Amors, 2009, pg. 106)
5.4.2. Conflicto disfuncional
Interdependencia comn
Interdependencia que no requiere que los grupos interacten porque cada uno
trabaja por su cuenta.
5.4.4.2.
Interdependencia secuencial
Interdependencia que requieren que un grupo complete su trabajo para que otro
termine el suyo.
5.4.4.3.
Interdependencia reciproca
La siguiente es una lista con las algunas de las principales tcticas utilizadas en
una negociacin distributiva (en donde las ganancias para una parte representan
prdidas para la otra) que nos permitirn lograr un acuerdo ubicado lo ms
cercano posible a los lmites de negociacin de la otra parte:
Equipo del chico bueno /el chico malo: el miembro malo del grupo de
negociacin defiende posiciones tan fuera de lnea que cualquier cosa que el
bueno diga sea razonable.
El mordisqueo: incluye obtener una concesin o ventaja adicional despus de
haber llegado a un acuerdo
Solucin conjunta de problemas. Un administrador nunca debe asumir que
cuanto ms gane una de las partes, ms pierde la otra.
Poder de competencia. Los negociadores duros utilizan la competencia para
hacer que los oponentes piensen que no se les necesita
Dividir la diferencia: esta puede ser una tcnica til cuando dos grupos llegan
a un punto muerto.
Bolas bajas: ofertas o en ocasiones ridculamente bajas se utilizan con
frecuencia para bajar las expectativas del otro grupo.
5.11. El efecto de las personalidades en el proceso de negociacin
(Buscador de poder, persuasor, interprete confiable, interprete limitado)
El proceso de negociacin es una experiencia muy orientada a las personas.
El buscador de poder: orientado a la tarea y a los resultados.
El persuasor: extrovertido, socialmente orientado ambicioso y duro bajo la capa
de ser mable, agradable y afable.
El intrprete confiable: solido, confiable, cmodo en entornos de respaldo y
resistente al cambio sbito.
El intrprete limitado: carece de confianza personal
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