LDER COMO COACH

Pilar Jeric
Publicado en el libro Fernndez, G. dir (2002): Desarrollo del Talento
Directivo, Prentice Hall

1.

COACHING, MODA O NECESIDAD?.......................................................................... 1

1.1. NUEVOS ENTORNOS, NUEVOS PROFESIONALES... ..................................... 1
1.2. ... Y NUEVOS LDERES............................................................................................ 4
2. QU ES EL COACHING? .............................................................................................. 7
2.1. EL ORIGEN: UN PUEBLO HNGARO Y UN COCHE DE CABALLOS ........... 7
2.2. COACHING PARA OBTENER RESULTADOS..................................................... 7
2.3. COACHING MENTORING................................................................................... 10
2.4. JEFE COMO COACH? FEEDBACK, QUE NO COACHING .......................... 12
3. ESTRATEGIAS EFECTIVAS DE FEEDBACK A COLABORADORES ................... 14
3.1. REQUISITOS PREVIOS AL FEEDBACK............................................................. 14
3.2. LAS CUATRO FASES DEL COACHING.............................................................. 15
3.3. EL DECLOGO DEL LDER COACH ................................................................... 18

Suponga que tiene un problema con uno de sus colaboradores. Se trata de un director
de rea. Alcanza los resultados y Ud. sabe, adems, que tiene un gran potencial. Sin
embargo, no comparte informacin ni delega con sus colaboradores, lo que provoca la
desmotivacin de su equipo y la prdida de negocio. Qu podra hacer Ud. como
responsable directo suyo directo? El feedback, tcnica basada en el coaching, es
probablemente la mejor alternativa para ayudarle a mejorar. El por qu del coaching,
los motivos por los que desarrollar a nuestros colaboradores y cmo llevarlo a cabo
son algunos de los objetivos que intentaremos abordar en este captulo.

1. COACHING, MODA O NECESIDAD? 1

1.1. NUEVOS ENTORNOS, NUEVOS PROFESIONALES...

Puntualidad, pulcritud, exactitud, son las cualidades principales de un profesional con
talento? Pues estas fueron, entre otras, las que destac en 1951 la American
Management Association para los trabajadores de oficina (vase Tabla 1). Habra que
aadir una ltima, que incluan algunas empresas para aquellos que podan ascender:
La valoracin de la esposa. Aquel empleado que tuviera una esposa agradable tena
ms puntos a su favor para promocionar...
Eran otros tiempos, pero probablemente todas las cualidades anteriores no distan
mucho de las deseadas para el mismo colectivo a finales del siglo XIX o principios del
XX, sin embargo, estn muy lejos de las actuales. En varias dcadas, las empresas y
los profesionales han cambiado y mucho. En 1950, por ejemplo, los empleados de las
oficinas, denominados de cuello blanco, suponan el 30% de los trabajadores. La
gran mayora restante, los trabajadores industriales o de cuello azul, eran
contratados para desempear fundamentalmente sus habilidades manuales o su

fuerza muscular, como montar piezas en las cadenas de montaje, rellenar formularios
o coser a mquina.
Tabla 1: Cualidades deseables en 1951 para los empleados que trabajan en
oficina2
Tcnicas
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Exactitud en el trabajo rutinario de la oficina

Rapidez en dicho trabajo
Planeamiento anticipado del trabajo
Pulcritud y orden en los resultados
Conocimiento en los sistemas generales de trabajo de la oficina
Capacidad para aprender nuevos sistemas

Sociales:
7. Buena presencia personal
8. Uso del lenguaje apropiado
9. Discrecin en los secretos del negocio
10. Cooperacin con los dems empleados
11. Aceptacin de sugerencias y crticas
Personales:
12. Puntualidad en el trabajo
13. Realizar la tarea antes de los tiempos lmites
14. Iniciativa propia
15. Conciencia de la propia responsabilidad

Ha habido una serie de factores en las ltimas dcadas que han cambiado la
fisonoma del mercado laboral. La tecnologa, por una parte, ha contribuido a
mecanizar los procesos productivos. En 1970, por ejemplo, hacan falta 108
empleados trabajando durante cinco das para descargar un barco maderero. Veinte
aos ms tarde slo eran necesarias ocho personas y en un nico da3. El incremento
de la formacin ha sido otro factor de cambio. En 1987 el 9,8% de la poblacin
espaola entre 25-64 aos tena estudios superiores, mientras que doce aos despus
el ratio aument hasta el 19% para el mismo colectivo4. Y, por supuesto, como tercer
factor, el incremento de la competitividad en los mercados, que ha forzado a las
empresas a buscar y preparar trabajadores que reinventen la compaa y que
seduzcan a unos clientes cada vez ms infieles. Cuando se analizaron las causas de
prdida de clientes en las 14 principales empresas industriales norteamericanas, se
descubri que casi el 70% se deban a motivos relacionados con las personas (49%
por mal servicio y 20% por falta de atencin personal del proveedor) y slo el 15% por
un precio ms econmico y 15% por un mejor producto5... Y eso que se trataban de
empresas industriales!
Resultado de tanto cambio: En la actualidad, el factor diferencial de las empresas se
basa en sus profesionales, que no en su capital o tecnologa. Y el 80% de los puestos
nuevos que se crean en las economas avanzadas son de cuello blanco6, de en

quienes no se valora tanto la puntualidad, la pulcritud o la exactitud, como reflej la

American Management Association hace 50 aos, sino algo mucho ms intangible y
complejo de gestionar: Su talento.
Nuestro verdadero producto es gestionar talento. Esto es lo que realmente hacemos,
y no lo perdemos de vista porque sin eso, qu es lo que tienes?
Michael Eisner, Presidente y Consejero Delegado de Disney

Qu es lo que diferencia a un profesional con talento? Esta ha sido la pregunta

constante de los departamentos de Recursos Humanos y de directores, en especial,
cuando se enfrentan a los agotadores procesos de seleccin. Antes de que nada hay
que realizar una matizacin: El talento no es universal y menos mal. Un brillante
director financiero no tiene por qu serlo como comercial incluso, en una determinada
compaa se valoran unos comportamientos que son muy distintos a los que se
reconocen en otras. El talento, adems, est asociado a resultados superiores.
Cuando una persona tiene capacidad para desarrollar algo, pero por cualquier motivo,
no lo lleva a cabo, no se considera talento, sino potencial.
Y bien, qu ha de tener un determinado profesional con talento, independientemente
de la organizacin o del puesto que ocupe? (vase Figura 1). En primer lugar,
capacidades, es decir conocimientos y competencias que le permitan lograr los
resultados. En el caso de un consultor de sistemas, por ejemplo, ste requerir
conocimientos en los sistemas informticos sobre los que asesora y, adems,
flexibilidad, capacidad analtica o de gestin de personas. En segundo lugar,
compromiso con el proyecto o con su empresa. Siguiendo con el ejemplo anterior, el
consultor no slo ha de saber hacer bien su trabajo, sino adems querer hacerlo y
hacerlo bien. Cuntas personas conoce en su empresa que son expertos en algo,
pero que no tienen la motivacin para aportan valor? Seguro que unos cuantos. Y, por
ltimo, la accin. No slo hay que saber y querer hacer, sino tambin llevarlo a cabo y
en el tiempo que se requiere. Si el consultor de sistemas no resuelve las demandas de
sus clientes en los plazos acordados, difcilmente se le considerar como un
profesional con talento.
Figura 1: Componentes del talento7

CAPACIDADES
Puedo

Sin motivacin

ACCIN
Consigo

Esperando el
momento

COMPROMISO
Quiero

TALENTO
Buenas intenciones
Talento = Capacidades + Compromiso + Accin

1.2. ... Y NUEVOS LDERES

Los das del jefe dictatorial y violento estn contados, lo cual es un hecho memorable.
El supervisor moderno sirve de coordinador, de alentador y de solucionador de
dificultades. La principal misin de nuestros supervisores es formar hombres y
mujeres, y luego atender a la produccin de productos farmacuticos
Eli Lilly (1838-1898), fundador de Lilly8
Eli Lilly fue un visionario. Este coronel y qumico, frustrado por la poca eficacia de los
medicamentos de entonces, fund una empresa farmacutica en 1876, que bautiz
con su propio nombre. En la actualidad, Eli Lilly factura ms de 11.000 millones de
dlares y es la octava de su sector en el ranking del Fortune5009. Y ciertamente fue un
visionario, no slo por los productos que desarroll, sino por el concepto de gestin de
personas que expresaba a sus jefes. Pero hay que reconocer que era casi una
excepcin.
En las primeras dcadas del siglo XX comenz a reinar la cadena de montaje en las
fbricas y los jefes se caracterizaban por un estilo denominado tratante de caballos,
considerando a los trabajadores como muecos reemplazables y utilizando la
amenaza del despido como la principal arma para que trabajasen ms. Una cita de
Henry Ford resume el pensamiento de la poca, cada vez que pido un par de brazos
me vienen con cerebro10.
Con la I Guerra Mundial, se desarroll un espritu ms filntropico, gracias a los
xitos obtenidos durante pruebas en las que se aumentaba el bienestar de los
campamentos del ejrcito. Sin embargo, la depresin del 29 ech por tierra muchos de
los avances de entonces y hubo que esperar casi hasta la siguiente Guerra Mundial
para que se sensibilizara de nuevo a los directivos sobre la gestin de las personas.
En los comienzos del conflicto blico, y debido a un gran nmero de profesionales
inexpertos que tenan que hacerse frente de las fbricas, se desarrollaron cursos
sobre relaciones en el trabajo, que incluan temas como el reconocimiento del mrito o
ganarse la cooperacin. Tuvieron una extraordinaria acogida y supusieron el germen
de una nueva corriente. Desde entonces, los cambios se han acelerado gracias al
impacto de la tecnologa en la sociedad, al incremento de la formacin media y al
aumento de la competitividad en los mercados, entre otros factores. Y al mismo tiempo
que la empresa ha evolucionado, ha crecido la complejidad de ser buen jefe.

LA DURA TAREA DE SER BUEN JEFE

Ser un buen directivo ahora es ms difcil que nunca. Y la diferencia no se debe por el
crecimiento de la incertidumbre y la competitividad en los mercados que, por supuesto
incide y mucho, sino por la dificultad de dirigir a los colaboradores. Los profesionales
hoy por hoy son ms libres que nunca. Cuando lo que se requera era su esfuerzo
muscular, como poner piezas en las cadenas de montaje, rellenar formularios o
escribir a mquina, resultaba relativamente sencillo gestionarlos. Era la poca dorada
del cronmetro y de los horarios de trabajo. Se poda controlar con facilidad el nivel de
desempeo y utilizar mtodos, casi siempre coercitivos, para que aumentara el ritmo
de produccin. Sin embargo, la mayor parte de los trabajos actuales se escapan a

esas tcnicas. Cuando lo principal de un empleado es su talento, cmo puede

medirse su productividad? y cmo motivarle?.
Tabla 2: Diferencias entre el lder y el gestor11
EL GESTOR

EL LDER

Administra

Innova

Es una copia

Es original

Mantiene

Desarrolla

Acepta la realidad

La cuestiona

Se centra en los sistemas y en la estructura

Se centra en las personas

Es cortoplacista

Tiene perspectiva a largo plazo

Pregunta cmo y cundo

Pregunta qu y por qu

Pone su mirada en el resultado

Pone su mirada en el horizonte

Imita

Origina

Acepta el statu quo

Trata de desafiarlo

Es un buen soldado

Es uno mismo

Hace las cosas bien

Hace las cosas que se deben hacer

Hemos visto que los cambios en el entorno han hecho que el factor diferencial de las
compaas est en el talento de sus profesionales y que ste depende de las
capacidades, el compromiso y la accin. Gestionar el talento de un colaborador implica
tener en cuenta los tres factores. Si el empleado tiene altos niveles de conocimiento en
su rea, pero no tiene la empata para tratar con sus compaeros, para controlar sus
emociones o para impactar en el cliente, no conseguir los mejores resultados
posibles. Si el profesional, adems, no est motivado, cumplir su horario pero no dar
lo mejor de s mismo para atender a su cliente, para innovar en su trabajo o para
pensar cmo puede adelantarse a la competencia. Todo ello provoca que los jefes
tengan que gestionar ms variables que antes, como la inteligencia emocional o las
motivaciones de sus colaboradores. Y que adems, para hacer aflorar el talento de
sus colaboradores su papel tengan que aproximarse ms a lderes inspiradores que a
gestores (vase Tabla 2).

EL ADIOS A LOS ESTILOS COERCITIVOS E IMITATIVOS

Qu es lo que hace un buen lder? Los estilos de liderazgo de los jefes se han
estudiado y analizado desde hace ya varias dcadas. Una de las tipologas ms
empleadas por organizaciones de todo el mundo es la publicada por Goleman en el
ao 200012(vase Tabla 3). De los seis estilos de liderazgo posibles, el lder ha de
saber emplearlos, pero apoyarse fundamentalmente en el Orientativo, Capacitador,
Participativo y Afiliativo. Por cierto, cmo es su jefe, o cmo se ve a s mismo?.

Tabla 3: Estilos de liderazgo13

ESTILO

FRASE CARACTERSTICA

OBJETIVO BSICO

Orientativo

Ven conmigo

Dotar a los empleados de una visin a largo

plazo y orientarles

Capacitador

Intntalo

Desarrollo de las personas a largo plazo

Participativo Qu opinas?

Crear compromiso y generar nuevas ideas e

iniciativas

Afiliativo

Las personas, primero

Crear armona con los empleados y entre

ellos

Imitativo

Haz como yo

Cumplimiento inmediato de las tareas con

alto nivel de excelencia

Haz lo que te digo

Cumplimiento inmediato de las tareas

Coercitivo

Figura 2: Diferencia de Estilos de Liderazgo14

100
80
60
40
20
0
Coercitivo

Orientativo

Afiliativo

Participativo

Jefe considerado extraordinario

Imitativo

Capacitador

Jefe clsico

Sin embargo, la experiencia demuestra que en general los responsables de personas

abusan de los estilos imitativos y coercitivos (ms propios de un gestor) y que los
mejores lderes se diferencian del resto por el mayor empleo de los estilos Orientativo,
Participativo, Afiliativo y en especial, el Capacitador (vase Figura 2). Este ltimo ha
ganado peso en las ltimas dcadas. Primero, porque se ha comprobado una y otra
vez que lo que diferencia el desempeo superior de un profesional no son tanto sus
conocimientos, sino sus competencias o comportamientos, su capacidad de liderazgo,
el trabajo en equipo o la flexibilidad. En la medida en que el jefe desarrolle las

competencias de sus colaboradores, tendr ms posibilidades de alcanzar los

resultados esperados. Segundo, por la motivacin de las personas. El desarrollo es
uno de los principales factores que nos motiva, segn diferentes estudios15.
El achatamiento de las estructuras organizativas y la necesidad de ser cada vez ms
empleables ha obligado a las compaas a centrarse en el desarrollo de sus
profesionales. Si ya no hay posibilidad de ofrecer puestos jerrquicamente superiores,
se intenta ofrecerles nuevos retos relacionados con el negocio y, por supuesto,
ayudarles a conseguirlos. El jefe, por tanto, ha de jugar el papel de facilitador de este
cambio. Y cmo? Desarrollando el estilo Capacitador a travs del feedback, que se
apoya en la tcnica del coaching.

Siempre he exagerado en algunos temas, pero ninguno llega a la pasin que siento
por convertir a las personas en el corazn de la compaa
Jack Welch, Presidente y Consejero Delegado de General Electric (1981-2001)

2. QU ES EL COACHING?

2.1. EL ORIGEN: UN PUEBLO HNGARO Y UN COCHE DE CABALLOS

Los primeros coachs se remontan al siglo XV y a un pueblo hngaro llamado Kocs.
Por aquella poca, y segn cuenta la historia, se desarrollaron en esta poblacin
carruajes amplios tirados por caballos, que muy pronto se hicieron populares en todo
Europa. El transporte se llamaba kocsi szeker, que significa Carros de Kocs. Kocsi,
la abreviatura del nombre hngaro, dio origen a las palabras coach en ingls, kutsche
en alemn y coche en francs y espaol16. En la actualidad, coach significa carruaje,
coche de caballos y tambin entrenador o profesor particular. Ambas acepciones
tienen conceptualmente un significado comn: Son facilitadores para llegar ms rpido
a un destino. Y ese tambin es el objetivo principal del coaching: Facilitar que el
profesional alcance antes los objetivos establecidos.

2.2. COACHING PARA OBTENER RESULTADOS

Piense en la situacin que le hemos planteado al principio del captulo. Tiene bajo su
responsabilidad directa a un joven director de rea, con buen desempeo pero con el
principal inconveniente de que no delega. Aunque alcanza los resultados y sabe que
tiene todava mucho potencial por desarrollar, su forma de actuar provoca que su
equipo est desmotivado y adems, pierda negocio Qu podra hacer Ud. como
responsable suyo directo? Una de las mejores alternativas es el coaching. Este tiene
la ventaja de que se centra en las necesidades exactas del participante, en este caso
la falta de delegacin, y se ajusta, adems, al ritmo que la persona quiera imponer. A
diferencia de un curso de trabajo en equipo, por ejemplo, en donde el profesor imparte

las recomendaciones, con el coaching se establecen planes de accin individuales que

se revisan peridicamente y se ajustan a los avances del participante.
El coaching se lleva a cabo a travs de reuniones, donde el coach o entrenador se
rene con el participante o persona a que se le va a desarrollar (por cierto, que el
trmino especfico para designar a este ltimo es "coachee", aunque se suele emplear
vulgarmente la palabra coacheado, pero que evitaremos para no atentar contra el
diccionario).

Tabla 4: Retorno de los programas de coaching externo17

Entre los beneficios de las compaas que dieron coaching a los ejecutivos hubo
mejoras en:
Productividad (contestado por el 53% de los ejecutivos)
Calidad (48%)
Fortaleza Organizacional (48%)
Servicio al Cliente (39%)
Reduccin de incidencias con los clientes (34%)
Retener a los ejecutivos que recibieron coaching (32%)
Reduccin de costes (23%)
Rentabilidad de trabajadores de base o de los niveles operativos (22%)
Entre los beneficios de los ejecutivos que recibieron coaching se mejor:
Relaciones profesionales con los colaboradores (contestado por el 77% de los
ejecutivos)
Relaciones profesionales con los superiores inmediatos (71%)
Trabajo en equipo (67%)
Relaciones profesionales con los colaterales (63%)
Satisfaccin en el trabajo (61%)
Reduccin de conflictos (52%)
Compromiso con la organizacin (44%)
Relaciones profesionales con clientes (37%)

El coaching es una de las tcnicas de desarrollo que tiene mayor impacto en los
comportamientos del participante y en los resultados de negocio, hasta seis veces el
coste de la inversin, segn el estudio realizado por Manchester Inc.18 (vase Tabla 4).
Y es, adems, una herramienta que diferencia a las empresas ms admiradas (vase
Tabla 5). No es de extraar, por tanto, que la demanda en consultora de coaching
haya crecido considerablemente. Segn el Instituto de Personal y Desarrollo del Reino
Unido, el 87% de las organizaciones en el ao 2000 utilizan coaching como parte de
sus programas de desarrollo19. En Espaa, aunque el porcentaje desciende hasta el
55%, segn el estudio realizado por APD y HayGroup en el ao 2001 (vase Figura
3)20, resulta ser una cifra elevada con respecto a aos anteriores.

Tabla 5: Qu prcticas utiliza para el desarrollo de los directivos clave y las

personas con alto potencial? 21
Se utilizan mucho

Ms

Grupo de Control

Admiradas
Cursos dentro de la empresa

52%

51%

Asignacin planificada de nuevas responsabilidades

61%

35%

Coaching individual

57%

22%

Programas Directivos de Escuelas de Negocios

35%

16%

Programas estndar de estudio

0%

6%

Figura 3: Tcnicas de desarrollo del talento (porcentaje de respuestas)22

100%

80%

60%

40%

20%

0%
Coaching
individual

Mentoring

Talleres en grupo

Desarrollo de forma sistemtica

Formacin
outdoor

Otras tcnicas

Desarrollo de forma espordica

COACHING PARA SER INCOSCIENTEMENTE COMPETENTE

Por qu un programa de coaching es una herramienta tan potente para mejorar
comportamientos?. Cualquier proceso de modificacin de conducta, y mxime si est
muy interiorizado, ha de incidir en aspectos emocionales como la auto imagen, las
motivaciones, los miedos o las pasiones. Uno de los modelos que analiza el ciclo de
aprendizaje personal es la Programacin Neurolingstica (PNL). Segn la PNL, este
ciclo se realiza en las siguientes cuatro fases23:

Inconscientemente incompetente: Volvamos a su jefe de rea. Por algn motivo l

no delega. Seguramente ya habr escuchado comentarios de compaeros, jefes o
dems personas que le hayan instado a hacerlo, pero puede que en el fondo, no
sea consciente de ello. El ser humano es especialmente habilidoso para auto
engaarse, puede que sea una de nuestras mayores capacidades!. Cuando
alguien le hiciera una observacin a este jefe sobre el tema, puede que pensara lo
hice yo porque no haba nadie capacitado en mi equipo para eso, o ste no me
conoce o mis colaboradores ya tienen suficiente folln para aumentarles la
carga de trabajo... cualquier argumento es vlido en una cabeza que no est
dispuesta a reconocer una carencia.

Conscientemente incompetente: Para entrar en esta fase, la persona ha de

haberse convencido de verdad de que su comportamiento es mejorable. Cmo se
logra? Las herramientas de diagnstico son sumamente importantes para ello.
Antes de desarrollar un programa de coaching, se requiere un anlisis previo,
como veremos ms adelante. Y el motivo no es slo para que el coach sepa qu
comportamiento hay que trabajar, sino para que la persona tome conciencia. En
nuestro caso, si el coach le presenta y explica los resultados de las encuestas que
han rellenado sus colaboradores, jefes y colaterales sobre sus estilos de liderazgo,
por ejemplo, en contraste con lo que l opina de s mismo, es probable que haya
ms posibilidades de que se sensibilice. La tcnica sobre la que se apoya es
socrtica, ya que a travs de preguntas que le formula el coach al participante le
encamina a que identifique sus reas de mejora. Ahora bien, si el participante se
enroca, el coach ha de desarrollar una labor mucho ms sutil para identificar el
motivo y gestionarlo.

Conscientemente competente: El jefe de rea ya es consciente de que su

capacidad de delegacin es mejorable, de que puede hacerlo y de que quiere. El
querer es absolutamente fundamental para el cambio y mxime cuando involucra a
las emociones. Para llegar a esta fase, el coach y el participante han debido de
definir conjuntamente planes de accin concretos: Conocer de primera mano los
temas del da a da que sus colaboradores podran resolver y asignar
responsabilidades, realizar un seguimiento semanal sobre cada una de las tareas
delegadas...

Inconscientemente competente: El jefe de rea delega sin necesidad de acordarse

de su plan de accin, que se logra despus de mucho tiempo practicando. El
riesgo que se corre de no llegar a esta fase es cansarse pronto y desertar bajo un
milln de excusas posibles: No tengo tiempo, acabo antes yo que teniendo que
ensear... Al principio, la novedad anima, pero cuando luchamos con un
comportamiento muy interiorizado, la constancia es un esencial aliado. Por ltimo,
no confiarse. Aunque se crea que ya est suficientemente aprendido, puede que
los comportamientos del pasado asalten en momentos de tensin o de estrs.
2.3. COACHING MENTORING

Mientras que el origen del coach es hngaro, Mentor procede de la mitologa griega.
Segn la Odisea, cuando Ulises decide ir a la guerra de Troya, encomienda a su buen
amigo Mentor la formacin de su hijo, Telmaco. Desde entonces, el trmino mentor
se ha incorporado al idioma con el significado de consejero sabio o de un preceptor24.

10

Cul es la diferencia entre un coach o entrenador y un mentor? El origen de los

trminos nos da pistas. Mientras que el coach era un carruaje que transportaba
personas de un punto a otro a gran velocidad, el mentor era un tutor o consejero
experimentado. El coach acta como facilitador del aprendizaje, mientras que el
mentor comparte sus conocimientos, lo que significa que este ltimo ha tenido que
tener experiencias anteriores que le sirvan de consejo al mentorizado.
La poltica interna de la compaa, las recomendaciones de a quin acudir ante
determinado problema o hacia dnde dirigir la carrera profesional son temas que se
abordan en una reunin de mentoring y no en una de coaching, como veremos ms
adelante. Ahora bien, todas las diferencias expuestas anteriormente entre mentoring y
coaching son la teora, ya que en la prctica las organizaciones en muchos casos
emplean indistintamente ambos trminos y podemos encontrarnos con compaas que
lleven a cabo programas de mentoring, denominndolos coaching o viceversa. O
incluso, otras realizan prcticas que se no parecen en nada a lo que estamos viendo y
sin embargo se les denominan de igual manera.

Tabla 6: Similitudes y diferencias entre el mentoring y el coaching

Similitudes
Diferencias

Mentoring
Programas de desarrollo

Coaching

Capacita
sobre
temas
personales,
organizativos
o
polticos
Proceso de mejora guiado,
flexible y con un apoyo continuo

Capacita sobre requisitos ptimos de

desempeo preestablecidos para su
funcin actual / potencial
Proceso
de
mejora
guiado,
estructurado y con un seguimiento
continuo

Casi todos hemos tenido un mentor, una persona a la que escuchamos sus
experiencias y consejos para luego aplicarlos en nuestra carrera profesional (y a veces
personal). Puede que no haya sido siempre la misma, pero seguro que en alguien ha
confiado y le ha ayudado a decidir sobre su futuro. No es como los consejeros
matrimoniales, pero casi... Al fin y al cabo, se pasamos ms tiempo en la empresa que
con la pareja. Si esta relacin con el mentor tiene vocacin de ser a largo plazo,
resulta muy difcil que sea un compaero de la misma empresa. Por qu? Porque
puede llegar a darse el caso de que nuestra carrera no pase por continuar en esa
compaa y el mentor debera recomendar la desvinculacin. Sin embargo, si ste
pertenece a la compaa y tiene un cargo de determinada responsabilidad, su postura
puede resultar ticamente incmoda Uno de los cnyuges puede ser el consejero
de su matrimonio?.
Volvamos a los programas de mentoring. El objetivo de estos programas, en donde se
asigna un mentor a un profesional, lgicamente no pretenden alcanzar el mismo fin
que el que logramos con nuestros "mentores particulares". Los objetivos son capacitar
a los "mentorizados" en temas personales, organizativos o polticos que afecten a la
compaa. La mayor parte de estos programas se suelen realizar para los recin
incorporados y de alto potencial. Heineken, por ejemplo, lo tiene desarrollado para su
programa de jvenes directivos internacionales. Alfred Heineken, Presidente y nieto
del fundador, parti de un supuesto: Si la compaa opera de decenas de pases de

11

todo el mundo, necesitaba tener a la cabeza profesionales con experiencia

internacional y que hubieran trabajado en varios pases. Para ello, impuls un
programa que tena como objetivo seleccionar a jvenes con potencial de desarrollo.
Despus de unas pruebas de seleccin muy exigentes, se les asigna un mentor, un
directivo de primer nivel de cualquier otro pas, que es quien le va a ir aconsejando al
joven sobre su carrera profesional. El xito del joven est muy marcado por el esfuerzo
que haga el mentor, porque es este, junto con el apoyo de Recursos Humanos, quien
le recomienda las pautas para su carrera dentro de la compaa y, por supuesto, le
"abre las puertas"25. No olvidemos que el conocimiento de las redes informales de una
empresa es uno de los factores ms sutiles y ms importantes para que un profesional
tenga xito. Y los programas de mentoring tienen esa vocacin.
Los mentores de este tipo de programas suelen ser profesionales con alto
reconocimiento por su desempeo y que tienen o han tenido cargos de
responsabilidad dentro de la empresa. En algunas ocasiones, estos programas se han
enmarcado dentro de las iniciativas de gestin del conocimiento, donde lo que se
pretende es que una determinada persona comparta sus conocimientos. Cmo se
puede lograr que un experto en electrnica, un fresador o un cocinero estn
dispuestos a explicar cmo llevan a cabo su tarea y qu es lo ms importante que han
aprendido? En el mundo de la hostelera se cuenta la ancdota de que ciertos
cocineros de renombre cuando tenan que explicar cmo realizaban sus recetas
preferidas, en el momento de poner los condimentos le pedan al aprendiz que fuera a
buscar algo. Era una excusa que aprovechaba el cocinero para aadir las especias
que tena ya preparadas y guardadas en su bolsillo y que daban ese toque diferente al
plato. Cuando el aprendiz volva, por supuesto no le contaba nada y cuando ste
intentaba seguir los pasos del maestro, por supuesto, tampoco lo consegua Los
programas de mentoring dentro de las iniciativas de gestin del conocimiento
pretenden evitar estos comportamientos, haciendo un reconocimiento explcito y
formal a quienes son nombrados mentores y se responsabilizan de los xitos y
fracasos de sus "mentorizados".
As sucede en General Electric. Los mentores para altos potenciales tienen como
objetivo que sus mentorizados asciendan ese ao. Y lo consiguen en el 89% de los
casos26. Lgicamente, son iniciativas para fomentar el intercambio de conocimientos y
algunas de ellas con resultados muy interesantes, pero si el cocinero quiere seguir
escondiendo sus condimentos en el bolsillo, probablemente se requiera otro tipo de
polticas como, a lo mejor, un programa de coaching para l.

2.4. JEFE COMO COACH? FEEDBACK, QUE NO COACHING

Ud. ante un comportamiento que ha de mejorar, como flexibilidad, liderazgo o gestin
de equipos, qu preferira, un coach externo o que su propio jefe hiciera de coach? Si
estamos hablando de actitudes interiorizadas y que tienen a veces un fuerte
componente emocional, es probable que prefiera un coach externo. Llegados a este
punto, hay que realizar una pequea matizacin: Un coach no es un psicoterapia, ni un
confesor ni un amigo. Es un profesional que ayuda a que otros profesionales sean
mejores en el desempeo de su trabajo. Trabaja con objetivos definidos y en plazos de
tiempo limitados y colabora a que los profesionales cambien sus comportamientos o
competencias para ser ms eficientes. Lo anterior no supone que a veces tenga que
explorar los factores emocionales que inciden en nuestras actitudes, como, por
ejemplo, el miedo a perder el puesto de trabajo que nos hace no delegar o las

12

inseguridades que nos provocan tener una actitud agresiva. Por la necesidad de
abordar aspectos emocionales, seguramente escogeramos antes un coach externo
que a nuestro jefe. Adems, si el coaching persigue los objetivos que hemos ido
viendo, el jefe difcilmente puede ser un buen coach de sus colaboradores. No nos
olvidemos, el coaching toca aspectos sensibles de las personas, y el jefe no es la
persona ms adecuada para ello precisamente por todas las implicaciones que
supone el poder de los mandos en las organizaciones.
Todo lo anterior no significa en absoluto que nuestro jefe no pueda emplear la
metodologa de coaching, ni que los responsables de personas no tengan que
desarrollar capacidades de coach, pero, qu duda cabe, no van a ser tan efectivas
para provocar el cambio que si fueran realizadas con un extrao, sabiendo que sea lo
que sea aquello que le digamos no tendr repercusin alguna. Por ello, lo correcto es
decir que los jefes no realizan coaching, tal y como lo hemos explicado, sino feedback
sobre las competencias de sus colaboradores, con el fin de ayudarles a mejorar el
desempeo. La tcnica del feedback es similar al del coaching, pero el alcance de
aquel no es tan amplio como la de este ltimo. Sin embargo, aunque la literatura
emplea indistintamente el trmino coaching para referirse a coach externo o al jefe, y
aunque digamos jefe como coach, el coaching y el feedback son conceptualmente
distintos.

Tabla 7: Ventajas y desventajas del coaching

Ventajas
-

Planteamiento de desarrollo
individualizado:
-

Alta disponibilidad del Coach

Actividades personalidades a
medida

Cuanto ms individualizado sea el

programa de Coaching, ms efectivo
es para lograr el desarrollo de un
conjunto de factores de desempeo
determinado

Desventajas
-

Alto coste

Necesita de un compromiso
importante del individuo

Conlleva un compromiso por parte de

la organizacin para apoyar el proceso
del Coaching y reconocer sus logros
de manera real

Los programas de coaching externo son caros. La mayor parte de las personas que
imparten coaching tienen una trayectoria profesional y una madurez personal que,
lgicamente, incide en sus honorarios. Por ello, las empresas que se embarcan en
procesos de este tipo suelen tomar la siguiente decisin: Invertir en el coaching
externo para los primeros niveles directivos y luego preparar a stos y a los siguientes
en su capacitacin de coach con sus colaboradores. El motivo de hacerlo as no es
slo econmico. El lder como coach adems de realizar las reuniones de feedback,
tiene la posibilidad de desarrollar a sus colaboradores a travs de la asignacin de
funciones y de objetivos. A medida que descendemos en la estructura organizativa, los
puestos de trabajo tienen menos libertad y autonoma y son ms dependientes de las

13

decisiones de sus jefes. Si el responsable de un equipo quiere desarrollar a alguno de

sus colaboradores la capacidad de trabajar en equipo o la flexibilidad, adems de las
sesiones de feedback, tiene a su favor la posibilidad de plantearle retos que le
obliguen a desarrollar estas competencias. Lo que supone, indudablemente, un doble
impacto.
Veamos a continuacin la tcnica de feedback desarrollada por el jefe a sus
colaboradores.

3. ESTRATEGIAS EFECTIVAS DE FEEDBACK A COLABORADORES

3.1. REQUISITOS PREVIOS AL FEEDBACK

Cmo fomentar que los lderes sean coach de sus colaboradores? Una pregunta
previa: la organizacin est dispuesta a embarcarse en este proceso? Es decir, est
dispuesta a formar a sus jefes como coach y a reconocerles su trabajo? Si se pretende
que los estilos de liderazgo sean ms capacitadores, no tiene sentido que luego se
premie a aquellos que tienen a sus colaboradores desmotivados o con mayores
ndices de rotacin no deseada.
Uno de los principales problemas a la hora de lanzar proyectos que afecten a la
motivacin de las personas es la coherencia entre lo que se dice y se hace. Un
ejemplo extremo y conocido por todos es Enron. Sus valores se apoyaban en el
respeto, la integridad, la comunicacin y la excelencia. Cada vez que entraba un
nuevo empleado a esta compaa se le entregaba un Cdigo tico, que se supone
que tena que cumplir a rajatabla. A finales del 2001, Enron se declar en quiebra,
debido a unas prcticas ms que fraudulentas de sus mximos responsables. Es uno
de los mayores escndalos empresariales de la historia, ha supuesto la prdida del
empleo de cerca de 22.000 personas, la desaparicin de 30.000 millones de dlares
de las acciones de la compaa por arte de magia en Wall Street y el embolso de
1.100 millones en metlico que los ejecutivos de la firma se llevaron cuando todava
era una de las estrellas de la Bolsa neoyorquina27... Por cierto, que un tiempo despus
de declararse en quiebra, los antiguos empleados subastaron en eBay todo tipo de
accesorios representativos de la empresa (pins, diplomas al mejor trabajador...) y
uno de los ms cotizados fue el famoso Cdigo tico.
Sin necesidad de caer en el ejemplo de Enron, cuntos proyectos suponen un
divorcio entre la teora y la prctica? Las diferencias entre frases como nuestro activo
ms importante son las personas o aqu desarrollamos el talento con lo que luego se
hace evidencian una vez ms ese divorcio. Y todos conocemos ejemplos. As pues, si
pretende que en su organizacin sus jefes sean coach de sus colaboradores, primero
desarrllelos a ellos. Y no nos estamos refiriendo a un curso de coaching, sino que los
primeros niveles directivos den ejemplo y desarrollen ellos a sus propios
colaboradores directos. Y segundo, establezca todo los sistemas de direccin acordes
con ese objetivo, recompensando el esfuerzo que esto supone... aunque el coaching
produce objetivos a medio plazo, es fundamental el apoyo organizativo durante los
primeros momentos.

14

3.2. LAS CUATRO FASES DEL COACHING

Manos a la obra. Cmo puede el jefe desarrollar su papel de coach con su
colaborador? Veamos a continuacin las cuatro fases que tiene cualquier proceso de
coaching y que son idnticas para la tcnica de feedback:
1.
2.
3.
4.

Diagnosticar para desarrollar

El momento de oro: la entrevista y el plan de accin
Retroalimentacin, por favor
Un diagnstico comparativo

1. Diagnosticar para desarrollar

Cuando se contratan los servicios de un coach o entrenador, previamente se han
debido identificar las reas de mejora, es decir, sobre qu comportamientos se quiere
incidir. Esta fase se lleva a cabo de diferentes maneras, dependiendo de cada
compaa: Si la empresa cuenta con un sistema previo de diagnstico (cuestionario de
feedback 360, assessment center, estilos de liderazgo, clima del departamento...) los
resultados obtenidos son el punto de partida. As sucedi en una de las entidades
bancarias espaolas ms importantes, donde el centenar de directivos de los primeros
niveles fueron evaluados segn sus estilos de liderazgo y el clima que generaban.
Esta informacin fue sumamente rica, ya que se obtena de las percepciones que sus
colaboradores, jefes y colaterales tenan respecto a l.
El diagnstico se ha de hacer refirindose nicamente a las competencias que
determinan el xito en el puesto de trabajo. Lo hemos dicho anteriormente: El talento
no es universal. Los comportamientos que se requieran en un tipo de puesto son muy
distintos a los demandados en otros. Si el objetivo del coaching es desarrollar a ese
profesional en su puesto de trabajo, se han de discriminar previamente los
comportamientos. Por ejemplo, la bsqueda de informacin es una cualidad muy
importante para un consultor, sin embargo, para los responsables comerciales de una
compaa de consumo no es prioritaria. Lgicamente es una competencia que a todos
nos viene muy bien y que no es de las ms complejas de desarrollar, sin embargo, si
estamos llevando a cabo un programa de coaching para esta empresa de consumo,
no es la cualidad sobre la que habra que centrarse.
Otro aspecto a tener en cuenta en esta fase es garantizar que el diagnstico lo
realicen personas que conozcan bien al profesional y con el que hayan trabajado en el
ltimo tiempo. Si no, se corre el riesgo de la eterna excusa "yo no soy as, no me
conocen bien". Y adems, que el diagnstico se realice en momentos adecuados. Si la
compaa est en fase de regulacin de empleo y le ha correspondido a un jefe tener
que prescindir de algn colaborador, es posible que el diagnstico se viera influido.
Pero si su empresa no tiene estas herramientas de evaluacin, Ha de descartarse el
coaching? En absoluto. Si la opcin elegida lo es a travs de un coach externo, ste
podra identificar las reas de mejora a travs de entrevistas con el jefe directo del
participante, sus colaboradores o colaterales, aunque lgicamente esto resulta menos
recomendable que si contamos con resultados de pruebas que podamos mostrar al
participante. Si la opcin elegida no es a travs de coach externo, sino del propio jefe,
la informacin se obtiene de la observacin de los comportamientos diarios del

15

colaborador. En este caso, lo recomendable es dedicar un periodo de tiempo antes de

llegar a una conclusin y de analizar las actitudes en distintos contextos o situaciones.
Por ejemplo, si estamos evaluando la capacidad de delegacin del colaborador,
debemos valorar si ste no se produce cuando afecta a una determinada rea, o
cuando l est estresado. Y por supuesto, debemos recordar todas esas evidencias. O
bien anotarlas o bien tenerlas presentes en el momento de la entrevista.

2. El momento de oro: la entrevista y el plan de accin

La entrevista de feedback del jefe con el colaborador es un arma de doble filo: Bien
realizada, resulta muy motivadora; mal gestionada, puede ser contraproducente. El
motivo? Estamos poniendo de relieve aspectos sensibles de mejora que si no se
exponen adecuadamente pueden interpretarse como "me querr despedir" o "para qu
me dice esto". Por ello, es importantsimo prepararse la entrevista antes de realizarla y
clarificar desde el principio los objetivos perseguidos: El feedback es una herramienta
de mejora al servicio del participante y no de poder. La actitud del coach no puede ser
ni competitiva ni acusativa. Si por cualquier motivo el jefe est molesto con su
colaborador por un tema puntual, primero vale la pena resolverlo y otro da abordar la
reunin de coaching. Veamos una sencilla gua para realizar este tipo entrevistas:
a) Preparar la reunin previamente. Si contamos con resultados de diagnstico,
tenemos algo a favor. Siguiendo con el ejemplo de la falta de delegacin, las
conclusiones del feedback 360, estilos de liderazgo o assessment centers ayudan a
reforzar la opinin. Si no es as, y ha sido descubierta por observaciones suyas o por
comentarios de personas de su equipo, necesita apoyarse en comportamientos
observables. Por ejemplo, te acuerdas el da que te ped este informe para tal da y
no me lo entregaste hasta tres das despus por la saturacin de tu trabajo? No lo
delegaste a tu colaborador a pesar de que este tena poca carga de trabajo. Lo peor
en estos casos es hablar de especulaciones, comentarios escuchados por los pasillos
o generalidades, como "se te ve como una persona que no delegas", "parece que eres
poco flexible" Para convencer hay que dar argumentos y stos slo se apoyan en
evidencias.
b) La atmsfera debe ser amigable. En una entrevista de coaching, sea con coach
externo o no, siempre existe un cierto nivel de tensin. En el caso del jefe an es
mayor. Por ello, este tipo de reuniones han de realizarse totalmente separadas de
cualquier otra. Es decir, no debera llevarse a cabo junto con la revisin salarial o la
evaluacin del desempeo, ya que es difcil que se interpretara como una
predisposicin del jefe para ayudar a su colaborador. Por otra parte, se ha de dedicar
un tiempo razonable, y no hacer sentir al colaborador que es un mero trmite y nada
ms. Cmo nos sentiramos escuchando que tenemos que mejorar nuestra
orientacin al cliente mientras quien nos lo dice no para de mirar el reloj o de atender
llamadas telefnicas?
c) Identificacin de los puntos fuertes. Comenzada la reunin y si contamos con unos
resultados de diagnstico previo, el primer paso es conocer la opinin de colaborador.
"Qu resultados te han sorprendido?", "cmo lo interpretaras", "en cules hay
ms diferencia entre lo que t crees y lo que opinan tus colaboradores?" Estas
preguntas ayudan a situar el proceso. Una vez realizado, el siguiente paso consiste en
destacar los aspectos positivos del colaborador. Si disponemos de una herramienta de
diagnstico es ms sencillo, si no, tendremos que recapitular sobre ellos. "Eres un

16

profesional muy constante y trabajador, con una clara identificacin de la compaa".

Las personas necesitamos reconocimiento, y cuando se va a hablar de aspectos
sensibles, an hay que tener ms clara esta necesidad. Si no, podra quedarse con la
idea "parece que hago todo mal" Una mente con miedo es capaz de pensar
cualquier cosa.
d) Identificacin de las oportunidades de mejora. Una vez identificados los puntos
fuertes se ha de pasar a los comportamientos que pueden o han de ser cambiados. Lo
ideal en este caso es que sea el propio colaborador el que llegue a definir esos
comportamientos. Cmo puede hacerlo un jefe como coach? Ayudndole a
reflexionar sobre aquello que le gustara mejorar de su trabajo. Por ejemplo, "qu
competencias crees que te convendra desarrollar para mejorar tu impacto en el
equipo?", "qu grado de esfuerzo crees que te requerira mejorar en esos
comportamientos?" Lgicamente el coach externo o el jefe han de saber preguntar y
gestionar la conversacin para que el participante destaque aquellos comportamientos
que se consideran realmente valiosos para la organizacin y para ese puesto de
trabajo.
e) Definicin del plan de accin. Todo el proceso de coaching no servira si no
llegamos a definir un plan de accin concreto con el participante. Para ello, se ha de
distinguir lo importante de lo urgente. El desarrollo de comportamientos tiene una
intencin a medio plazo, por lo que sera un error centrarse exclusivamente en aquello
muy necesario en un tiempo inmediato pero que no aporta valor en un mayor
horizonte. La finalidad del plan de accin es que el participante defina objetivos, no
ms de tres, y que cumplan las caractersticas resumidas en el nemotcnico MARTE.
Es decir, que sean Medibles, Alcanzables, Retadores, Temporales y Especficos. No
se pretende que despus de la reunin el colaborador piense "tengo que delegar
ms", sin saber en qu se concreta, en qu plazo de tiempo y cmo podr saber si lo
est llevando a cabo adecuadamente. Preguntas que pueden ayudar al coach: Qu
plazo te planteas para alcanzar ese objetivo?", "qu posibles obstculos personales y
organizativos pueden encontrarte?", "qu te puede ayudar tanto en tu entorno
organizativo como en el personal a conseguir tus objetivos de desarrollo?".
La gente apoya aquello que crea
Margaret Wheatley, autora de El Liderazgo y la Nueva Ciencia

3. Retroalimentacin, por favor

La labor del jefe como coach no termina con la reunin de feedback. Al igual que la
consecucin de objetivos no se logra enviando rdenes sin preocuparse en la
consecucin de las mismas. Si realmente los comportamientos que se quieren cambiar
estn muy interiorizados, lo mejor es ayudarle en el cambio. Cmo? Dndole ms
informacin en el da a da y ponindole en situaciones que le exijan desarrollar esa
competencia. En el caso del colaborador que se quiere mejorar su capacidad de
delegacin un recurso muy recurrido es el de otorgarle ms responsabilidades de las
habituales que le saturen si las pretende abordarlas l solo y que le fuerce a contar
con el equipo. Si por el contrario, decide hacer horas extras los fines de semana, un
feedback el lunes le podra ayudar a darse cuenta. Lgicamente, esta situacin no
sucede cuando el coach es externo.

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4. Un diagnstico comparativo
Cmo podremos saber si hemos mejorado o no? Al igual que el proceso de coaching
comienza con un diagnstico, termina con otro y vuelve a empezar. Si se pretende
comparar resultados, la evaluacin posterior ha de seguir los mismos criterios que se
emplearon en el primero o al menos, lo ms homogneos posibles. La finalidad de
esta ltima fase es, por una parte, conocer el grado de avance y, por otra, identificar
los puntos fuertes y de mejora para el desarrollo futuro. El desarrollo es constante. Al
igual que la necesidad de adaptar nuestros conocimientos al da a da, en el caso de
los comportamientos sucede lo mismo. Los retos que nos encontramos los
profesionales varan con el tiempo, por lo que los objetivos que nos vayamos
marcando tambin han de evolucionar con ellos.

3.3. EL DECLOGO DEL LDER COACH

A modo de conclusin, destacamos los diez puntos que no pueden olvidarse a la hora
de hacer un coaching con xito:
1. Ordene sus ideas: Prepare la reunin de feedback. Si tiene resultados de
diagnstico, como feedback 360, clima del departamento, o estilos de liderazgo, le
ser ms sencillo. Si no, tendr que prepararlo recordando siempre
comportamientos observables o evidencias. En todo caso, evite la improvisacin y
las generalidades.
2. Deje hablar: Tanto el coaching como el feedback son procesos socrticos. El
coach acta como facilitador, preguntando para que el propio participante
descubra sus puntos de mejora y defina su plan de accin. Si el coach no para de
hablar y, adems, le dice lo que hay que hacer, tenga por seguro que el
colaborador no lo interiorizar. No hay nada ms fuerte que aquello que creamos
nosotros mismos.
3. No hay prisas. No es recomendable que el colaborador tenga la impresin que es
un mero trmite. Escoja un da y hora adecuados y evite las interrupciones, como
las llamadas de telfono.
4. Genere ilusin de mejora. El coaching es una herramienta al servicio del
participante para que pueda alcanzar ms fcilmente sus objetivos. Por ello, se
recomienda que comience la sesin "vendiendo la idea" y destacando los puntos
fuertes de su colaborador.
5. D feedback concreto y constructivo. Se ha de evitar cualquier tentacin de juzgar
la persona o de etiquetarla, con frases como nunca haces las cosas bien, jams
te preocupas de la calidad, El coaching se centra en los comportamientos que
afectan al desempeo del puesto y que pueden mejorarse.
6. Piense antes de hablar. El jefe no ha de aprovechar la reunin de feedback para
incrementar su ego frente a su colaborador, diciendo "ya te lo deca yo",
ponindose como ejemplo o siendo especialmente crtico o insensible. Por ello, se
recomienda evitar las frases impulsivas, que se deban ms a una reaccin visceral
que a un sincero intento de desarrollar al colaborador.

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7. Ayude a encontrar objetivos propios de desarrollo. El desarrollo de las

competencias slo sucede si el colaborador quiere hacerlo. Para ello, el jefe
utilizando la tcnica socrtica, plantea preguntas para que sea el propio interesado
el que llegue a las conclusiones.
8. Ayude a definir acciones concretas. Para mejorar se han de marcar objetivos de
mejora, que han de tener las cualidades MARTE. Es decir, que sean Medibles,
Alcanzables, Retadores, Temporales y Especficos. Y, por supuesto, que sean
consensuados tanto por el colaborador como por el jefe. En este punto, ofrezca su
ayuda, apoyo y sugerencias para que sean ms fciles de alcanzar.
9. Intersese por el avance del plan. Desarrollar la faceta de jefe como coach no
termina con las reuniones de feedback, se requiere un seguimiento continuo tanto
aportando informacin continua para la mejora de las competencias, como
tomando decisiones que le obliguen al colaborador a desarrollar esos
comportamientos.
10. Felicite los logros. Es humano, necesitamos que nos reconozcan nuestros
esfuerzos y trabajos. La mejora de comportamientos muy interiorizados es difcil,
por lo que el reconocimiento del jefe y de la organizacin ayuda a que se produzca
el cambio.28

Qu es la felicidad sino el desarrollo de nuestras facultades?

Germaine Necker, Madame de Stal (1766-1817), escritora francesa

Jeric, Pilar (2001): Gestin del Talento, del profesional con talento al talento organizativo, Prentice-

Hall, Financial Times, Madrid.

2

Laird, Donald y Laird, Eleanor (1951): "Practical business psychology", McGraw-Hill Book Company,
Inc.
3

Peters, Tom (1999): Un da con Tom Peters, Congreso, 24 de mayo

INCE (2000): Sistema estatal de indicadores de la educacin 2000, Instituto Nacional de Calidad y

Evaluacin, Madrid.
5

Anlisis de Forum Corporation sobre 14 empresas industriales y de servicios en USA. Fuente: Peters,

Tom (2000): En busca del boom, Deusto.

6

Jeric, op. cit.

ibid

Laird y Laird, op cit

www.fortune.com

10

Citado en Ridderstrle, Jonas y Nordstrm, Kjell (2000): Funky Business, BookHouse Publishing AB,

Gran Bretaa.

19

11

Bennis, Warren (1997): Learning to lead, Perseus

12

Artculo de HBR. Basado en las investigaciones realizadas por HayMcBer, el departamento de I+D de

HayGroup.
13

Goleman, Daniel (2000): "Leadership that gets results", Harvard Business Review, March-April

14

HayGroup

15

APD y HayGroup (2000): Situacin en Espaa de la Gestin del Talento, HayGroup. Haygroup

(2002): Gestin del talento en Ibero Amrica, HayGroup.

16

Encyclopdia Britannica

17

Manchester
Inc
(2001):
Executive
Of Almost Six Times Its Cost, Manchester Inc
18
Ibid
19

Coaching

Yields

Return

On

Investment

Citado en Fernndez, Guadalupe (2000): "Desarrollo de Competencias", Manual prctico de Recursos

Humanos, Cinco Das

20

APD y HayGroup (2000), op cit

21

Jeric, op cit

22

ibid

23

Cudicio (1992): PNL y comunicacin, Editorial Granica

24

Martn, Rene (1992): Diccionario de la mitologa griega y romana, Espasa de Bolsillo.

25

Gonzlez, Isabel (2001): En qu consiste el proceso de seleccin que realiza Heineken para

seleccionar a candidatos con alto potencial?, Gestin del Talento, Recoletos Conferencias, 22 y 23 de
enero.
26

Welch, Jack (2001): Jack: Straight from the gut, Warner Business Book

27

Strozza, Pablo (2002): La catastrfica quiebra de Enron se vio primero en Internet, Clarn.com, 24
de enero.
28
Otra bibliografa empleada:
- Goldsmith, Marshall (2002): Coaching la ltima palabra en desarrollo de liderazgo, Prentice-Hall.
- HayGroup (2002): Execute coaching. What makes a great executives?, HayGroup
- Waldroop, James y Butler, Timothy (1996): "The executive as coach", Harvard Business Review,
November-december

20