Coaching y Liderazgo de Equipos.

n da el trabajo en equipo es el que supone una ventaja competitiva y esencial, y por dos razones: es sumamente poderoso y raro.

quipos superan a las personas cuando el rendimiento exige mltiples destrezas, juicios y experiencias.

ar un equipo de alto rendimiento requiere de tiempo e inversin emocional.

be distinguir un verdadero equipo de otros tipos de grupos de trabajo, para saber cundo es necesario es cada uno de estos.

ncia entre equipo de trabajo de:

os asesores consultivos: Donde un lder ha creado un grupo con miembros de diferentes partes de la organizacin o junta
ltiva externa, que se utiliza para obtener informacin o para revisar decisiones.

o que comparte cobertura y la informacin: Los jefes de divisiones y funciones informan de lo que sucede en su sector de su
zacin y comparten informacin til.

nismo de toma de decisiones en el que otros realizan el trabajo: Incluye algunas juntas y comits, pero no todos.

o de trabajo orientado a la realizacin de la misin: Desempean una tarea determinada que exige una actividad separada y
ducidos grados de interdependencia.

poder saber a ciencia cierta si uno forma parte de un equipo de trabajo o es parte de algunos de los otros se debe responder las
ntes preguntas:

u podemos hacer juntos que no podramos hacer por separado?

u necesitamos o queremos conseguir que exija que seamos ms que la suma de las partes?

ul es la naturaleza de nuestra interdependencia?

Equipos efectivos.

son definidos por Katzenbach y Smith, como:

Como un reducido nmero de personas con destrezas complementarias comprometidas con un mismo propsito, con
una serie de objetivos de rendimiento y con un enfoque compartido del cual se consideran mutuamente responsables.

s otras caractersticas de los equipos efectivos son:

capacidad para tener reuniones efectivas y comunicacin interna.

capacidad para trabajar de forma individual y colectiva .

equipo como sistema de aprendizaje que sirve para incrementar la capacidad y aptitud de cada uno de sus miembros, as como
ollar de forma continua su evolucin, capacidad y aptitud colectiva.

equipo efectivo acta como un contenedor emocional que trata y resuelve los conflictos, ajusta el trabajo de todos los miembros,
rciona respaldo emocional a todo el equipo e incrementa la moral y el compromiso.
cual Peter Hawkins amplio la definicin dada por Katzenbach y Smith a:

Un reducido grupo de personas con destrezas complementarias, comprometidas con un objetivo en comn, un conjunto
de metas de rendimiento y un enfoque compartido por los que se sienten recprocamente responsables . El enfoque
comn necesita incluir formas efectivas de reunirse y comunicarse que eleven la moral y el alineamiento,
interconectndose eficazmente con todos los grupos de inters clave y de modo tal que los miembros y el equipo
aprendan y se desarrollen continuamente.

or nos menciona que hay diez aspectos que debe tener un equipo efectivo:

reducido nmero, debe mantenerse un tamao adecuado, debido a que se llega a un punto en que los miembros no se pueden
onarse con los dems, empiezan a formarse subgrupos y algunos miembros se convierten en meros espectadores.

strezas complementarias, se debe contratar personas con diferentes capacidades, para utilizar de forma correcta las destrezas
ementarias.

tar comprometido, este no se debe confundir con acuerdo o disposicin para trabajar en conjunto. El compromiso consiste en
articipacin activa que se manifiesta en el cuidado de la perseverancia colectiva.

bjetivo en comn, se debe contar con una tarea colectiva que no se pueda realizar por un grupo de personas que acten por
ado.

njunto de metas de rendimiento, peridicamente traducir la meta en comn en metas de resultados de rendimiento que sean
ificas, medibles y viables, con el objetivo de que el equipo pueda evaluarse a s mismo. Deben ser metas que nicamente se
n logra mediante la labor de todo el equipo.

nfoque compartido, se debe acordar la mejor forma de trabajar para lograr la finalidad comn y conseguir los objetivos de
miento. Debe incluir los principios, procedimientos y protocolos que adoptar el equipo, para as poder analizar su labor colectiva.

sponsabilidad reciproca; que est no recaiga exclusivamente en el lder nominal del equipo, sino que sea colectiva y que todos
embros se consideren activamente responsables por los componentes del equipo.

rmas efectivas de reunirse y comunicarse que eleven la moral y el alineamiento, en las reuniones adems de la informacin
a de decisiones, el equipo debe actuar como un contenedor emocional y una fuente de energa que incremente la moral y la
a de los miembros del equipo.

erconectarse eficazmente con todos los grupos de inters clave del equipo, todos los miembros pueden representar al
o cuando se relacionan con otros grupos de inters con la finalidad de ir elaborando su rendimiento a travs de los dems.

prendizaje y desarrollo continuo, estos equipos deben proporcionar aprendizaje y desarrollo individual a todos los miembros, e
mentar la propia capacidad del colectivo.

nbach y Smith indican que, adems de ese compromiso por el crecimiento y desarrollo mutuo, los equipos de alto rendimiento
an una serie de caractersticas peculiares:
Rendimiento excepcional: superar todas las expectativas razonables del grupo, incluidas las de los miembros del equipo.
Elevados grados de entusiasmo y energa.
Grandes relatos de acontecimientos electrizantes, es decir, momentos decisivos de su historia en los que superaron las
probabilidades.
Ms humor y diversin que en los equipos ordinarios.

Equipos directivos transformacionales de alto rendimiento.

n Tichy y Devanna (1986), los lideres transformacionales se caracterizan por:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Se consideran a s mismos como agentes de cambio.

Son valientes.
Creen en las personas.
Estn motivados por una serie slidas de valores.
Son estudiantes de por vida.
Pueden afrontar la complejidad, la incertidumbre y la ambigedad.
Son visionarios.

kins menciona que estas caractersticas son necesarias tanto en sus miembros como en su forma colectiva de conectarse, ya sea
a como externamente.
Requisitos de los equipos directivos de alto rendimiento.

equipo directivo verdadero requiere:

ependencia: el trabajo debe requerir que los miembros del equipo trabajen en forma conjunta, el lder y los miembros
uamente trabajan juntos buscando el reciproco apoyo y consejo, con una responsabilidad mutua.

lacin: debe quedar claro quin est dentro del equipo y quien no, segn un estudio de Wagerman solo un 7% (de un total de
e los equipos estaba de acuerdo sobre quien perteneca al equipo.

ado de estabilidad, los miembros del equipo deben ser estables, al menos por un periodo de tiempo razonable, pero se debe
ocer que en el mundo actual los equipos directivos y principalmente sus CEOS, estn en constante cambio, por lo que es esencial
nar la inherente inestabilidad de los equipos directivos.

a direccin convicente:

uipo no es solo la suma de las contribuciones individuales de sus miembros, ni tampoco el objetivo de la organizacin, Wagerman
s (pg. 17 citado por Hawkins) recomiendan que todos los equipos se pregunten Qu puede hacer el equipo que ninguna
d de la organizacin pueda lograr?.

s personas adecuadas:

s equipos directivos sumamente efectivos, el CEO selecciona a los miembros del equipo que estn comprometidos con la
ncente direccin y contribuyen a un equipo directivo que asuma toda la responsabilidad empresarial. Estos deben contar con las
idades y aptitudes adecuadas como por ejemplo:
Las destrezas y experiencias indispensables.
Pensamiento conceptual.
Empatia e integridad.
Participantes en equipo.

cionar a las personas es el primer paso, se debe ser claro sobre lo que se espera de ellos en cuanto a contribuciones, conductas y
pueden utilizar de la mejor forma sus caractersticas particulares para que el equipo progrese, y hacer un seguimiento de todos
embros del equipo para un adecuado feedback.

a estructura solida de equipo:

ser del tamao adecuado ( se recomienda no ms de ocho o nueve miembros), tener claras las tareas estratgicas del equipo,
isin fundamental que sea indelegable, las normas y protocolos definidos y un sentido de responsabilidad colectiva.
contexto de apoyo organizacional:

ser efectivos, el equipo necesita cpntar con informacin, educacin y los recursos materiales necesarios para realizar su trabajo,
mo una gestin de rendimiento y una estructura de recompensas que reconozca la responsabilidad conjunta y la contribucin del
o que est por encima y separada del rendimiento individual y sectorial.
coaching competente de equipo:

mejores equipos el coaching no solo lo realizaba el CEO, sino tambin otros miembros y los coaches externos requeridos para
r a que el equipo ascendiera al siguiente nivel. Dichos equipos han desarrollado una cultura de coaching.
Conclusin.
de un equipo efectivo a un equipo directivo transformacional de alto rendimiento es desafiante y exigente.

be seleccionar al equipo cuidadosamente y bien respaldado para que cuente con muchas ms posibilidades de lograr el xito.

be reemplazar cuidadosamente el mito del lder superheroico por el del superequipo que conseguir hacerlo todo por si mismo e
ara cumplir con todas las expectativas y previsiones. Tambin precisa de un aprendizaje, desarrollo y coaching de equipo de
d constante.