Principais caracteristica das organizaes

Diviso do Trabalho
Especializao
Hierarquia
Distribuio da autoridade e da responsabilidade
Racionalismo

Tipos de organizaes
Organizao linear
Organizao funcional
Organizao linha-staff

Quando consideradas em um todo integrado, as funes administrativas, formam

o processo administrativo
#
Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direo, a organizao e o
controle constituem funes administrativas
Projeto

Esforos temporrios de pessoas e recursos

Prazo de durao determinado (comeo,meio e fim)
Objetivo especfico
Gera um produto nico no tempo = Excusividade do resultado

Processo

Conjunto definido de atividades ou comportamentos

Executados por homens ou mquinas para alcanar uma ou mais metas
Atividade permanente
Cclico e dinmico

Misso
Razo de sua existncia

 Orientadora para as atividades de uma organizao e para aglutinar os

esforos dos seus membros

Viso
Pretenso para o futuro
O que ela gostaria de ser
Planejamento

Definir, estabelecer, prever, prevenir, programar, elaborar, reduzir as incertezas...

Defini objetivos, atividades e recursos
Fixar objetivos
Curso da ao a ser seguida
Estratgia global
Formula objetivos
Defini os planos para alcan-los
Programa as atividades
Escolha das estratgias
Intervalo de tempo determinado
Misso
Viso
Definio de objetivos (preciso/mensurveis, possveis e com prazo)
Verificao da situao atual em relao aos objetivos
Desenvolver premissas/cenrios quanto s condies futuras
Analisar as alternativas de ao (medindo os riscos)
Escolher um curso de ao entre as alternativas possveis (mais adequada)
Implementar o plano de ao
Anlise ambiental
Anlise organizacional
Ao para atingir objetivo
Definida pelo nvel institucional
Definir meios para possibilitar a realizao de resultados.
Longo prazo
Define o futuro
Reduz incertezas
Define o destino
Avaliao das condies atuais
Aprendizagem organizacional
orientado para resultados, prioridades e mudanas
Misso organizacional
Etapas
Definio dos Objetivos
Determinar sua situao atual
Desenvolver premissas sobre o futuro

Analisar as escolhas entre as alternativas

Implementar o Plano e Avaliar os resultados
Define objetivos
Indicar a direo a ser tomada
Auxiliar na tomada de decises
Reduzir o impacto das mudanas
Minimizar desperdcios
Antecipa fatos que possam vir a afetar o desempenho
Resultado da organizao
Estabelece padres
Define diretrizes
So geralmente escritos e divulgados
Programao das atividades
Plano de ao = Previso do futuro.
Procedimentos Ligados a mtodos
Programas Ligados a tempo
Oramentos Ligados a dinheiro
Regras Ligados a comportamento
Etapas
Diagnstico
Anlise do ambiente
Anlise interna
Elaborao do plano estratgico
Fases
Estabelecer os objetivos
Tomada de deciso
Elaborao de planos

ESTRATGICO

Mais amplo e abrangente da organizao, diz respeito a macroaes, definies de objetivos, metas, bugets e politicas da
organizao. de Longo Prazo. Os outros tipos de planejamento
so subordinados ao estratgico;

TTICO

Administrativo/gerencial, abrange os departamentos e reas

funcionais, devem estar de acordo com os planos estratgicos
da empresa. de Mdio Prazo;

Menos abrangentes, mais especfico, dizem respeito as tarefas do

OPERACIONAL
dia-a-dia. Determinam metas, programas, procedimentos e
normas. de Curto Prazo.

Benefcios do Planejamento
Administrao de tempo (prioridades)
Flexibilidade (adaptabilidade)

 Melhoria no controle de desempenho

Melhoria na coordenao e tomada de decises
Focalizao (convergncia)
Organizao

Distribuir, alocar, empregar, aplicar, formar, atribuir, implementar o planejamento

Dividir o trabalho
Designar as atividade
Agrupar as atividades em rgos e cargos
Alocar os recursos
Definir autoridade e responsabilidade
Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados = especializao
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica = departamentalizao
Designar as atividades s especficas de posies e pessoas, cargos e tarefas
Organizar distribuir verbas e tarefas
Alocar recursos da empresa
Designar as atividades, posies especficas e pessoas, ou seja, a relao cargos e
tarefas
Montar a estrutura organizacional
Determinar aes entre pessoas disponveis
Criar meios de comunicao
Negociar
Coordenar
Liderana Funcionrios
Motivao
Reunir e coordenar recursos
Financeiros/dinheiro
Materiais
Ambientais
Humanos
Tecnolgicos
Informao
Tempo

Funo direo
Conduzir, orientar, garantir, assegurar, integrar, coordenar, liderar, persuadir,
influenciar
Interpretar os planos para as pessoas
Ordens, instrues, motivao, comunicao e liderana
Dar as instrues e orientao sobre como execut-los e garantir o alcance dos
objetivos

 Refere-se ao relacionamento entre o administrador e seus subordinados a nvel

institucional
Orientar mo-de-obra
Coordenao de esforos
Utiliza o poder racional legal do seu cargo para induzir ou inibir algum
comportamento
Nveis
Direo = Nvel institucional
Gerencia = Nvel intermedirio
Superviso = Nvel operacional
Ativa as pessoas
Comunicar
Motivar pessoas = Lder
Dinamiza o trabalho
Lida exclusivamente com recursos humanos
Informao
Instruo
Ordem e instruo
Coordenando
Liderando
D inicio as atividades
Poder e autoridade so fundamentais para a atividade de direo
A autoridade exercida pelo ocupante do cargo e no pelo indivduo
A autoridade depende das relaes de poder institudas pela organizao
A eficincia do tomador de decises e o tipo de deciso que pode tomar, so
determinados pelo poder e pela autoridade que tem
Estilos de direo
Autoritrio-Coercitivo = Fechado, impe regras e regulamentos,
incentivo aos subordinados por meios punitivos (motivao
negativa), gerando medo, intimidao e obedincia
Autoritrio-Benevolente = Admite certa delegao e algumas
decises pelos nveis mais baixo, continua tendo punio e meios
coercitivos , mas faz uso tambm de recompensas
Consultivo-Aberto = participao e contribuio de outros com
delegao das decises, incentivo por recompensas (financeiras e
sociais)
Participativo = Aberto e democrtico, total descentralizao, exige
apenas controle dos resultados pela cpula, baseado em confiana e
poder, incentiva responsabilidade
Controle

Medir, mensurar, avaliar, controlar, comparar, corrigir, identificar erros..

O controle feito durante todo o processo
Monitora e avalia planejamento, organizao e direo
Fazer presente em todas as funes
Estabelece padro de desempenho
Avaliar e comparar
Comparao com o planejamento
Identificar problemas
Propor Aes corretivas
Redirecionamento de aes quando o desempenho desvia dos padres previamente
estabelecidos
Mensurar e avaliar
Medir o desempenho real, atravs de observao (subjetivo), relatrios etc
Comparar os resultados obtidos com o padro estabelecido, com curvas de variao e
nveis tolerveis de desvio
Feedback - obteno de dados de avaliao para posterior melhoria do sistema
(correo dos desvios)
Tipos de controle
Feedforward (= Controle Antecipado = Preventivo) = Visa garantir que
os inputs sejam suficientes para evitar problemas durante a execuo do
processo
Simultneo = monitorao ao longo do processo, evita que erros e
desperdcios se prologuem
De Feedback = mede o desempenho no fim do processo
Etapas
Definir objetivos/metas
Estabelecer o padro de medida
Obter informaes do desempenho individual
Comparar o padro de medida com o desempenho
Identificar erros, desvios ou falhas
Corrigir, ao corretiva
Tipos
Controle tcnico = a exigncia que algum sente para comportar-se de
determinada maneira, independente de chefes ou colegas. exercido por
sistemas que determinam a direo, intensidade e frequncia do
comportamento.
Controle formal = a possibilidade de um gerente (ou figura de
autoridade) utilizar o poder racional-legal de seu cargo para induzir ou
inibir algum comportamento. Mecanismos: punies, recompensas,
sistemas combinados de planejamento, controle e avaliao de
desempenho, como a administrao por objetivos

Eficincia

nfase na melhor maneira de fazer

Foco na soluo de um problema
Organiza os recursos
Foco no cumprimento de regras
Reduo de custos

Eficcia
Foco na inovao e criatividade
Foco na obteno de resultados
Ampliao dos lucros

Objetivos organizacionais

Sobrevivncia
Crescimento sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos produtos e servios
Reduo de custos
Participao no mercado
Novos clientes
Competitividade
Imagem no mercado
Objetivos individuais

Melhores salrios
Melhores benefcios
Estabilidade no emprego
Segurana no trabalho
Qualidade de vida
Satisfao
Considerao, oportunidade de crescimento e respeito no trabalho, liberdade para
trabalhar e orgulho da organizao

Estilos de liderana
Liderana democrtico
Participao dos empregados no processo de tomada de decises
Liderana autocrtico
as comunicaes verticais descendentes prevalecem sobre as ascendentes

liderana caracteriza-se pela centralizao das decises na cpula da

organizao
Orientado para a tarefa em que se enfatizam o controle do desempenho dos
funcionrios e o cumprimento de prazos e padres de qualidade
Liderana Coercitiva
Liderana Controladora
Liderana Orientadora
Liderana Integradora
Liderana Situacional
Liderana Integradora
Baseia-se no princpio de que todo indivduo, independentemente de sua
posio na estrutura organizacional, capaz de contribuir para a
viabilizao dos objetivos
Alm de respeitar o colaborador como indivduo, o lder integrador
promove a coeso do grupo, emprega o recurso do feedback, usa a intuio
como complemento da lgica e procura compatibilizar tanto quanto
possvel os objetivos organizacionais com os individuais dentro de um
quadro de referncia tico
processo de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance de objetivos
Liderana uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida
atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais
objetivos especficos
Liderana situacional consiste da relao entre estilo o lder, maturidade do
liderado e situao encontrada.
No existe um estilo de liderana adequado para todas as situaes, mas ocasies e
estilos diferentes de gestores
O modelo de liderana define o comportamento da tarefa, sendo o lder
encarregado de dirigir as pessoas, ditando suas funes e objetivos a serem
alcanados
Mostra uma relao entre liderana, motivao e poder, em que o lder estar
frequentemente avaliando seus colaboradores e alterando seu estilo de liderana,
sendo ela dinmica e flexvel
A liderana situacional busca utilizar modelos diferentes de atuao conforme a
situao encontrada
Busca conciliar a tarefa a ser executada, concedendo orientao e direo do lder
aos colaboradores, o apoio emocional atravs de um relacionamento adequado e o
nvel de maturidade dos colaboradores
A maturidade pode ser definida como a vontade e a capacidade de uma pessoa
assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento.
Estilos de Liderana Situacional
Direo = a liderana ocorre quando o colaborador necessita aprender a tarefa a ser
executada, sendo o lder supervisor da tarefa at seu fim, direcionando o
colaborador para elabor-la at conquistar confiana
Orientao =este estilo de liderana ocorre quando o colaborador necessita
conhecer a tarefa e conquistar um estmulo para execuo dela. O lder contribui

apoiando a obteno de novas ideias e disseminando conhecimento quando o

colaborador necessite de ajuda.
Apoio = o lder se encarrega de estimular o colaborador para adquirir segurana e
buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e conhecimento, dando mais
respaldo para o colaborador executar suas tarefas. O lder presta apoio, porm
supervisiona pouco
Delegao = ela ocorre quando os colaboradores possuem maior autonomia e
liberdade, tendo conhecimento e segurana com as tarefas. O lder mantm um
contato com pouca superviso e pouco apoio. Muitas vezes o colaborador inclusive
tem autoridade para decises de mudanas ambientais conforme o nvel
hierrquico. Conforme o perfil do colaborador, o lder deve lidar com cada
situao encontrada na organizao. A maturidade do colaborador faz o lder agir
de modos diferentes conforme a necessidade.
Estilos

de

liderana adequados

ao nvel

de maturidade

dos

empregados:

Estilo de liderana
DIREO: Quando os funcionrios so incapazes e indispostos a trabalhar, o estilo
ideal seria focado nas tarefas. Nessa situao, o chefe manda, determina o que deve
ser feito, quando deve ser feito e como deve ser feito. o que se chama de
comportamento de alta tarefa e baixo relacionamento.
PERSUASO: Nessa situao, o empregado j tem um nvel de prontido moderado,
tem um pouco de experincia e/ou segurana no que faz , permitindo que o lder se
comporte a focar no s na tarefa, mas no relacionamento com o empregado. o que
se chama de comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
PARTICIPAO: Nessa situao, o empregado j tem mais habilidade no trabalho e
o papel do lder seria ajud-lo e gui-lo em seu trabalho, mas de modo participativo.
Seria um lder mais focado no relacionamento do que nas tarefas. o que se chama
de comportamento de baixa tarefa e alto relacionamento.
DELEGAO: Nessa situao, os empregados j tm um alto nvel de habilidades,
de segurana e iniciativa, possibilitando ao lder usar o estilo de delegao. Caberia
ao lder dar uma meta e a autoridade correspondente ao empregado para que este
possa fazer seu trabalho com maior autonomia. o que se chama de comportamento
de
baixa
tarefa
e
baixo
relacionamento
.
Fonte: Rodrigo Renn - Administrao Geral para concursos
Personalidade de um lder

Autoconfiana
Tolerncia com frustaes
Iniciativa nas relaes pessoais/sociais
Capacidade de auto-avaliao
Capacidade de assumir consequncias das prprias decises

 Vigor e persistncia na perseguio de objetivos

Inteligncia
A liderana no um trao de personalidade, mas um conjunto de competncias
tcnicas e interpessoais
Exigncias em relao desempenho dos subordinados

Empowerment = Delegao de autoridade

Basicamente o processo de dar poder s pessoas, a liberdade e a informao para
ajudar na tomada de deciso e com isso participar ativamente da organizao
O objetivo do empowerment fortalecer em direitos e em participao, grupos,
pessoas ou populaes sujeitos a discriminao e excluso, e por outro lado,
fiscalizar os poderes estatais e os grandes interesses econmicos, e lutar contra a
opresso
Na perspectiva do autor, adotar o empowerment dentro de uma empresa
demonstrar seu amadurecimento organizacional, delegando uma autonomia a seus
colaboradores, ajudando-os a se sentirem parte do sucesso, conseqentemente,
elevando a sua autoestima, fazendo com que eles se sintam valorizados e motivados
pela confiana de seus superiores, com isso fica mais fcil obter a lucratividade da
organizao
Delegar basicamente motivar e incentivar aos seus colaboradores, estimulando-os
a se envolver mais com as atividades da empresa, tendo como objetivo, promover
uma qualificao na mo-de-obra e uma reduo de sobrecarga de servio por parte
do superior

PESQUISAR SOBRE
Estratgia cooperativa
Ajuste =
Negociao =
Cooptao = Estratgia que visa transformar concorrentes potenciais em aliados
e fornecedores de bens e servios, com base no estabelecimento de alianas
Coalizo =

 Benchmarking = O processo de delegao de autoridade que coloca o poder de

deciso o mais prximo possvel da clientela, ou seja, do local em que se
desenrola a ao organizacional, denominado
Downsizing =
Enrichment =
Empowerment =
Outsourcing =

Cultura organizacional
Nveis
Artefatos = Camada visvel = estrutura e processos visveis (fceis de ver e difceis
de interpretar)
Valores compartilhados = Camada Intermediria = Estratgias, objetivos e filosofias
(justificativas compartilhadas)
Pressupostos bsicos (essncia) = Camada Mais Profunda = Valores e aes, crenas,
percepes, pensamentos e sentimentos tomados como verdades

Formas de comunicao
Ascendente ocorre para informar aos nveis hierrquicos superiores sobre
determinados aspectos da organizao.
Descendente = ocorre do nvel hierrquico superior para o inferior prestando-se s
informaes que no apresentem controvrsias e quando o propsito mais
informativo que persuasivo.Por exemplo: polticas, procedimentos,
regras,regulamentos,manuais.
Lateral/horizontal = representada pelo intercmbio de informaes entre unidades
organizacionais de mesmo nvel ou at entre colegas de trabalho. Exemplo: grupos
de trabalho, equipes, interao entre empregados, memorandos inter departamentais.
Transversal = Aqui a comunicao acontece em todas as direes. Esse tipo de fluxo
mais adequado em organizaes mais flexveis, que procuram criar condies para
que as pessoas passem a interagir e intervir em diferentes reas.

 Circular = Esse tipo de fluxo mais adequado nas organizaes informais e

favorece a efetividade no trabalho. Segundo Flores Gortari e Orozco Gutirrez, o
fluxo circular abarca todos os nveis sem se ajustar s direes tradicionais e seu
contedo pode ser tanto mais amplo quanto maior for o grau de aproximao das
relaes interpessoais

Papeis do administrador
Informacionais
Decisrios
Interpessoais

Desenvolvimento

Avaliao
Desempenho
Treinamento
Promoo
Transferncia

Autoridade
Autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posio administrativa para dar
ordens e esperar que elas sejam obedecidas.
Para facilitar a coordenao, cada posio administrativa colocada em um
lugar na cadeia de comando, e cada administrador recebe um grau de autoridade
para realizar suas responsabilidades

Processo Decisrio
Prospeco = Anlise de um problema ou situao que requer soluo
Concepo = Criao de alternativas de soluo para o problema ou situao
Deciso = Julgamento e escolha de uma das alternativa propostas

Os estgios da administrao da crise so:

1) preparao - designar uma equipe de administrao de crise e um

porta-voz; criar um plano detalhado de administrao de crise. construir
um sistema eficaz de comunicao.
2) conteno - construir relacionamentos; detectar sinais do ambiente.
3) preveno - resposta rpida: ativar o plano de administrao de crise;
divulgar a terrvel verdade; atender s necessidades emocionais e de
segurana.