Amostra Do Livro Empreendedorismo Inovador

Empreendedorismo
inovador
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Empreendedorismo
inovador
Coordenador
Nei Grando
Autores
Ana Maria Magni Coelho Bob Wollheim
Carlos Eduardo Guillaume Cassio A. Spina
Cezar Taurion Diego Remus Edson Mackeenzy
Felipe Matos John Lemos Forman Leo Kuba
Marcel Malczewski Marcelo Amorim
Marcelo Nakagawa Martha Terenzzo
Nathalie Trutmann Pedro Mello
Renato Fonseca de Andrade Robert Edwin Binder
Rodrigo Brito Rogrio Chr Ronald Jean Degen
Rose Mary Almeida Lopes Srgio W. Risola
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Agradecimentos
Emprimeirolugar,desejoqueashonraseglriassejamdadasaDeus,que
me deu a vida e a graa de eu poder de alguma forma contribuir com
pessoas que querem fazer a diferena na nossa sociedade. Agradeo ao
apoiodafamliaedosamigosquemeincentivarameprincipalmenteaos
quedealgumaformacolaboraramcomestetrabalho.AgradeoEditora
voraportermeconvidadocomoautorecoordenadoreatodososcole
gasautoresqueaceitaramparticiparequecomdedicaocontriburam
paraumaobradetograndevaloraoEmpreendedorismoInovadorem
TecnologianoBrasil.
NeiGrando(Org.)
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Apresentao
Empreender como escolha de carreira

Desdepequena,sempreameielaborarnovasideias,construirprodutose
encontraraspessoascertasparaseaventurarcomigonosmeusprojetos.
Masdemoroudcadasatqueeuaprendesseapalavraempreender.Eu
eraempreendedoraporvocaoenosabia.
Eusouapenasmaisumapessoaemumamultidodebrasileirosque
soempreendedorespornatureza.Nossanaocriativa,enrgica,per
sistenteetrabalhadora.Porm,precisamosdemaioracessoainformaes
paraabrirosolhosdaquelesquenasceramparaempreender.
Namadrugadade11demaiode2012,decidifazerumexperimento:
lanceiA menina do Vale, umlivroeletrnicogratuitosobreempreende
dorismo,quecontaalgumasdasliesqueaprendiaolongodaminha
vida.Rapidamente,constateiqueoBrasiltemsedeporempreender.Mui
tasede.Emmenosdeumms,maisdemeiomilhodepessoasfizeramo
downloaddolivro.
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VIII Empreendedorismo inovador
H diversas maneiras de empreender. A internet, os dispositivos m

veis e o crescimento do poder da computao tm tornado viveis muitas
ideias que eram simplesmente impossveis algumas dcadas atrs. E as
startups de tecnologia esto no centro dessas revolues.
Empreendedores aprendem, acima de tudo, ao colocarem a mo na
massa e ao testarem suas hipteses sobre o que funciona e o que precisa mu
dar. Mas h muitos ensinamentos que podem maximizar as chances de um
empreendedor ser bemsucedido ao comear uma startup de tecnologia.
Este livro oferece conselhos que abrangem todos os componente neces
srios para criar uma empresa de tecnologia, por pessoas que so referncia
no mundo das startups. De marketing a finanas, de inovao a net
working, de vendas a investimentos preparese para mergulhar em um
mar de informaes altamente relevantes sobre como criar uma startup.
Acredito piamente que tudo possvel quando colocamos a mente e o
corao nos nossos sonhos. Se voc sonha em seguir a carreira de empreen
dedor, este livro uma companhia essencial.
Sucesso!
Bel Pesce (@belpesce) empreendedora,
scia da startup Lemon no Vale do Silcio e
autora do livro A menina do Vale.
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Nota do Organizador
Nei Grando
FicofelizemveroBrasilcomoumapossvelNaoEmpreendedora,tal
qualnolivrodemesmottulo,quecontasobreIsrael,umanaodeem
preendedoresinovadores,apoiadospelogoverno,tendocomobasedeco
nhecimento necessrio o exrcito e as universidades e contando com a
presena constante de empresas de capital de risco. Aqui tambm, ano
aps ano, o nmero de empreendedores que decidem criar negcios de
tecnologiaaumenta.Vemosalgunscommuitacoragemepaixo,outros,
detentoresdeprofundoconhecimentodatecnologiadoprodutoedoser
vioquepretendemlevaraomercado.Porm,poucosentendemdosfun
damentosparasemodelarecriarumnegcio.
Esteoprimeirolivrodeempreendedorismodebasetecnolgicaescri
toporautoresbrasileiroscomslidosconhecimentos,muitoscomampla
experinciaemstartupsdetecnologia.Almdeempreendedores,entrees
sesprofissionais,estopresentesconsultoreseminovaoenegcios,aca
dmicoseinvestidoresenvolvidoscomcapitalderisco,queprocuraram
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X Empreendedorismo inovador
oferecer o melhor de si para esta obra de excelente contedo, diversidade

de estilos e qualidade.
Nosso pblicoalvo abrange tanto jovens quanto veteranos que dese
jam empreender, capitalistas de risco (investidoresanjos e venture capita
lists seed money), executivos e gestores. possvel tambm adotar a
obra como leitura complementar em disciplinas de estratgia empresarial,
gesto de projetos, empreendedorismo, criao e planos de negcios.
A partir de diversos encontros de empreendedores e investidores de
capital de risco, como os da BR New Tech, Geeks on a Plane, Dia da Ino
vao do Cietec, Startup Weekend, participando como mentor, entre ou
tros, confirmamos que muitos desses jovens iniciantes em startups de
tecnologia gostariam de ter um livro como este, desenvolvido para ajud
los em seus empreendimentos.
No incio do projeto, eu, Nei, e Eduardo, publisher da Editora vora,
conversamos com cada um dos autores, fornecendo recomendaes para
a construo dos captulos de forma a deixlos com uma estrutura simi
lar e que fosse empregado um estilo livre e prprio, por meio de histrias
e exemplos, abordando os assuntos mediante uma linguagem acessvel.
Pelo fato de ser um livro colaborativo, que conta com fundamentos,
conhecimentos e experincias prticas dos autores, temos muitas vanta
gens a considerar. A primeira a diversidade obtida por diferentes expe
rincias e formas de pensar dos autores, suas competncias e suas ricas
histrias. Devemos lembrar que o jovem empreendedor nem sempre tem
muito tempo disponvel para ler, e um livro com tanta informao como
este pode se tornar cansativo e at mesmo desmotivador. Como cada au
tor usa um estilo prprio para transmitir as informaes, cada captulo
tem algo novo e diferente para acrescentar ao leitor, um incentivo con
tinuidade da leitura. Outra vantagem foi a rapidez no desenvolvimento do
livro, o que seria praticamente impossvel se apenas um autor o tivesse
escrito, uma vez que um nico escritor dificilmente dominaria tantas reas
do conhecimento.
Costumamos comparar uma empresa a um organismo vivo, pois, se
um dos rgos no funciona devidamente, o organismo sofre, adoece e,
se no for bem tratado, at mesmo morre. Assim como o corpo humano
um sistema complexo, uma empresa tambm o . Por isso, precisamos
ter uma viso sistmica da empresa e do negcio, alm de conhecermos de
maneira ampla todos os seus rgos (suas partes) e a relao entre eles.
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Nota do Organizador XI
Temos visto que a maioria dos investidores procura identificar trs

elementos principais nos negcios que lhes so apresentados como opor
tunidades: o mercado, a equipe e o produto, nessa ordem.
O segmento de mercado para atuao deve ser grande o suficiente
para viabilizar o negcio. O custo de aquisio do cliente tem que ser bem
menor do que a receita prevista para o fornecimento de produtos e/ou
servios a ele ao longo do tempo.
Os empreendedores esperam que a equipe seja tima, multidiscipli
nar, atuando de forma proativa, complementar, sinrgica e orientada pelo
foco de cada atividade. O ideal trabalhar o cliente simultaneamente ao
produto, e para isso preciso pelo menos dois sciosfundadores.
Os investidores querem tambm, preferencialmente, um produto ino
vador, ou melhor, uma proposio de valor diferenciada da concorrncia,
que requeira baixo investimento inicial e proporcione boa margem de lu
cro, sobretudo para venda em escala. Querem que a oferta seja difcil de
ser imitada e/ou copiada, seja fcil de distribuir e/ou vender, possibilite
receitas recorrentes, e muito mais.
Os especialistas dizem, e ns concordamos plenamente, que o princi
pal objetivo de uma startup em sua fase inicial, que tem como foco o
aprendizado e a experimentao, a busca pelo casamento do produto
com o mercado. S depois disso, ela passa fase de execuo com estru
turao e escala. Tal processo no nada fcil. Assim, afirmamos a ne
cessidade de paixo, coragem e determinao ao empreender, somadas,
claro, a um bom preparo. E disso que se trata este livro, fornecer infor
maes de apoio capacitao do empreendedor.
O livro inicia com a apresentao do contexto do empreendedorismo
no Brasil (Captulo 1) e do mercado para empresas de tecnologia (Captu
lo 2). Em seguida, aborda a carreira empreendedora e por que vale a pena
empreender (Captulo 3). Apresenta vantagens e desvantagens de se ter
scios, fornecendo sugestes e dicas que podem ser muito teis na escolha
de scios (Captulo 4).
Explicanos por que o empreendedor deve conhecer os fundamentos
de gesto e modelagem de negcios (Captulo 5) e depois detalha tais
preceitos, esclarecendo o que o empreendedor precisa saber sobre: estra
tgia (Captulo 6), marketing (Captulo 7), vendas (Captulo 8), pessoas
(Captulo 9), finanas (Captulo 10), criatividade e inovao (Captulo11),
networking (Captulo 12) e tecnologia (Captulo 13).
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XII Empreendedorismo inovador
Empreendedorismo Inovador nos informa ainda sobre o nascimen

to da ideia e de como transformla em um plano (Captulo 14), mostran
do como a prototipagem pode ajudar a avaliar se a sua ideia resultar em
um produto ou servio com potencial de mercado (Captulo 15).
Para ajudlo na modelagem de seu negcio, consideramos os elemen
tos de criao de valor (Captulo 16), entrega de valor (Captulo 17) e
captura de valor (Captulo 18).
Na sequncia, no que diz respeito busca e aquisio de investimen
to, consideramos os recursos financeiros prprios (Captulo 19), com di
cas de como encontrar e abordar um investidoranjo (Captulo 20), como
apresentar o seu projeto a um investidor (Captulo 21) e se vale a pena
recorrer a uma incubadora (Captulo 22).
Para concluir, consideramos por que o empreendedor deve buscar
conselheiros e mentores experientes em gesto e negcios (Captulo 23), alm
de como e onde obter educao e treinamento formal para empreender (Ca
ptulo 24).
possvel ler cada captulo de maneira independente, conforme a
necessidade ou preferncia de cada um, bem como ler a obra como um
todo, o que mais enriquecedor.
De corao, esperamos que este livro seja de grande ajuda para seu
sucesso e de seu empreendimento.
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Prefcio
Estratgia como aprendizagem

EmminhasconversascomNeiGrandosobreempreendedorismo,inova
o e modelos de negcio, um tema central tem sido a necessidade de
ferramentasqueapoiemoempreendedortecnolgiconodesafiodeorga
nizaraviagemdaideiaaoproduto,daprospecodeoportunidades
prospecodocapitalderisco,dodesenvolvimentotecnolgicoaolana
mentodoproduto.
Estelivrorespondeaessanecessidade,organizandodeformaacess
velumkitdeconceitos,ferramentaseexemplosteisparaquemcriae
lanaumnovonegciodebasetecnolgica.
Naelaboraodesteprefcio,escolhiabordarolivroapartirdapers
pectivadaestratgia como um processo de aprendizagem.
Acriaodeumnovonegcioumprocessoinerentementeincerto,
poismesmofazendotudocertoaindadependemosdequeoclientereco
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XIV Empreendedorismo inovador
nhea nossa proposta de valor e tenha vontade e capacidade de pagar por

ela. Isso vale at mesmo para a abertura de negcios de baixa intensidade
tecnolgica, como as tradicionais padarias e oficinas mecnicas.
Mas quando o novo negcio, alm de novo para o empreendedor,
inovador, ou seja, tambm novo para o mundo, o grau de incerteza
cresce significativamente. quela incerteza quanto percepo de valor
por parte dos clientes potenciais (ou imaginados), somamse incertezas
quanto viabilidade tecnolgica, capacidade de desenvolver e evoluir a
tecnologia em resposta a demandas muitas vezes implcitas dos usurios
e s reaes da concorrncia e da mdia, entre outras surpresas difceis de
antecipar.
Se empreender realizar, inovar aprender a desbravar um territrio
virgem, mas desconhecido.
Empreender aprender. Este livro apoia a aprendizagem dos vrios
recursos teis ao empreendedor no percurso entre a estratgia pretendida
e a estratgia realizada, como ilustra o esquema da Figura 1, apresentado
por Henry Mintzberg, ao tratar a estratgia como um processo, mais do
que um plano.
Figura 1 Estratgias deliberadas e emergentes (MINTZBERG, 2001a, p. 29)
Est
rat
gi
as
pre
ten
did
as
Estratgia no realizada
Estratgia realizada
Estratgia emergente
As estratgias pretendidas podem nascer tanto da inspirao e do vislum

bre do empreendedor quanto da demanda potencial de um cliente imagi
nado ou mesmo da encomenda de um cliente efetivo. Contudo, na vida
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Prefcio XV
real, essa estratgia deliberada (e idealizada) raramente ocorre de forma

linear e isolada. Das estratgias pretendidas muitas no so realizadas.
Alm disso, surgem pelo caminho eventos e informaes que sugerem
possveis estratgias emergentes. O processo de confronto e combinao
entre o plano inicial e aquilo que surge pelo caminho acaba moldando a
estratgia efetivamente realizada, que, por sua vez, evolui em novos ciclos
de aprendizagem estratgica.
Mintzberg afirma que se a estratgia puramente deliberada impede a
aprendizagem, a estratgia puramente emergente compromete o controle.
Nenhuma organizao sabe o suficiente para resolver tudo de antemo e
ignorar o aprendizado e ningum pode ser suficientemente flexvel para
deixar tudo ao acaso e desistir do controle.
A abordagem do planejamento estratgico tradicional enxergava a
estratgia principalmente como um processo deliberado: primeiro pensar
e depois agir; primeiro planejar tudo para s ento iniciar a implementa
o. Essa viso sequencial estava no DNA do planejamento estratgico de
negcios, mas tambm nos genes das metodologias de desenvolvimento
de software com o velho ciclo de vida em cascata. A viso sequencial
privilegiava o pensar sobre o fazer e julgava que era possvel decidir sobre
o desconhecido antes de experimentlo.
Interessante notar que o modelo mental penseemtudoantesde
agir tambm determinava o processo de produo cinematogrfica, antes
da adoo das tecnologias digitais, salvo honrosas excees como indica
o mantra uma ideia na cabea e uma cmera na mo, de Glauber Ro
cha. A adoo de ferramentas digitais permitiu reduzir o custo do erro,
o que propiciou abordagens de desenvolvimento exploratrias, simultneas
e incrementais em reas to diversas quanto a criao de novos negcios,
o desenvolvimento de novos softwares e a produo de novos produtos
audiovisuais.
Vejo a estratgia como um processo de aprendizagem.
Diante dessa perspectiva, o desafio no est tanto em conceber estra
tgias engenhosas, mas, sim, em permitir que as estratgias se desenvol
vam gradativamente, aprendendo com as aes e as experincias da
empresa e dos clientes.
Vale a pena levar em conta as sugestes de Mintzberg, que reforam
o que discutido pelos vrios autores deste livro.
Escolha entre estabilidade e mudana: o planejamento formal ser
ve para programar a estratgia criada e no para criar uma nova
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XVI Empreendedorismo inovador
estratgia, pois, sendo analtico por natureza, leva na maioria das

vezes extrapolao das estratgias existentes ou cpia dos con
correntes, ao passo que a criao da estratgia essencialmente
um processo de sntese.
Detecte a descontinuidade: o verdadeiro desafio na estratgia
detectar as mudanas no ambiente, o que requer analisar os pa
dres vigentes e perceber brechas importantes existentes neles, ha
bilidade que tende a se atrofiar nos longos perodos de estabilidade
que as empresas experimentam.
Conhea o negcio: importante treinarse a ver e captar as coisas
que os demais no enxergam, como tambm a desenvolver um
conhecimento pessoal, um sentimento, do negcio.
Administre os padres: a chave da estratgia est em ser capaz de
detectar padres emergentes e, ento, ajudlos a tomar forma ou
eliminlos, ciente da inerente dificuldade de avaliar o novo, pois
a viso do amanh pode nascer da aberrao de hoje.
Reconcilie mudana e continuidade: alguns padres novos preci
sam ser mantidos em suspenso at que a organizao esteja prepa
rada para uma revoluo estratgica, ou, pelo menos, para um
perodo de divergncia, pois a vida vivida para a frente, mas
compreendida em retrospectiva.
Em sntese, o autor defende que os padres de comportamento que emer
gem devem ser cuidadosamente observados at que seus efeitos se mani
festem mais claramente. Dessa forma, as estratgias emergentes que se
mostrarem teis ou oportunas podem se tornar deliberadas e ser incorpo
radas estratgia formal (mesmo que se desloque o guardachuva estrat
gico para cobrilas). Para isso, cabe a ns criar o clima (organizao
flexvel, contratao de pessoal criativo, ateno s tendncias de mudan
a) para que uma grande diversidade de estratgias possa primeiro flo
rescer, para depois ser colhida.
Eu pude constatar essa interdependncia entre inteno e realizao,
entre pensamento e ao, nos casos relatados por fundadores de empresas
brasileiras, emergentes e de base tecnolgica que entrevistei para investi
gar as interaes entre o processo da estratgia e o processo da inovao.
Cada um desses empreendedores havia participado de uma das oito edi
es iniciais do Venture Forum da Finep, com vistas a receber investimen
to, na forma de capital de risco. Em particular, pude perceber como as
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Prefcio XVII
decises e aes referentes inovao contriburam para a formao e a

formulao da estratgia competitiva, e viceversa.
Os processos de estratgia e de inovao das empresas consideradas
foram classificados em uma das categorias a seguir, ilustradas na Figura 2:
Emergente da Trajetria, ET.
Emergente do Ambiente, EA.
Deliberado e Planejado, DP.
Deliberado e Intuitivo, DI.
Figura 2 Processo dinmico de estratgia e o papel da inovao (DIpolitto,
2003 Adaptado de Mintzberg, 2001b)
Est
rat
Estratgia
deliberada
planejada
gi
as
pre
ten
did
as
(abandono)
Inovao?
Estratgia
deliberada
intuitiva
(aprendizagem)
Estratgia emergente
da trajetria
Estratgia realizada
Estratgia emergente
do ambiente
Nas entrevistas, identificamos dois tipos de processos deliberados. O De

liberado e Planejado (DP), que foi intencional e sistematicamente planifi
cado pelo empreendedor, e o Deliberado Intuitivo (DI), que, embora
tambm intencional, foi decidido sem anlises formais nem coleta siste
mtica de informaes.
Tambm identificamos dois tipos de processos emergentes. O Emer
gente da Trajetria (ET), que emergiu internamente, da experincia, da
trajetria do empreendedor ou da empresa, e o Emergente do Ambiente
(EA), que tambm emergiu, mas externamente, vindo do ambiente ou da
estrada, sem ter sido provocado, antecipado ou mesmo desejado pelo
empreendedor ou pela equipe.
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XVIII Empreendedorismo inovador
Em uma anlise mais detalhada, emergiram cinco perfis de interao

entre os processos de estratgia e inovao, dos muitos potencialmente
existentes, caracterizados pela forma como se encadearam as decises e
aes referentes tecnologia e ao negcio.
No Perfil 1, tudo comea quando emerge uma demanda do cliente,
que leva o empreendedor a ter contato com uma nova oportunidade no
perseguida ou vislumbrada. Contudo, a deciso de empreender s deli
beradamente tomada graas existncia de competncias prvias na equi
pe (ainda que estivessem voltadas a outro objetivo de negcio), conforme
mostra a Figura 3.
Figura 3 Perfil 1 de interao entre inovao e estratgia (Fonte: elaborado
pelo autor)
Competncia tecnolgica
Oportunidade de mercado
Deciso de empreender
Desenvolvimento do negcio
No Perfil 2, tudo comea com uma competncia tecnolgica existente e

que, deliberadamente, orienta e condiciona a busca da nova oportunidade
de negcio. A deciso de empreender baseiase em ambos os fatores, como
mostra a Figura 4.
pelo autor)
Oportunidade de negcio
Competncia tecnolgica
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Prefcio XIX
No Perfil 3, a percepo da oportunidade de negcio emerge da observa

o das necessidades de um cliente atual (durante projetos que no ti
nham a pretenso deliberada de buscar um novo modelo de negcio).
Nesse caso, no foi necessria qualquer ruptura na base de conhecimento
tecnolgico da equipe e a soluo proposta mais focalizou (deliberada
mente) inovaes de processo do que inovaes tecnolgicas, como ilustra
a trajetria na Figura 5.
pelo autor)
Experincia no cliente
Uso de tecnologia
simples
No Perfil 4, emergiu uma demanda do cliente que apresenta uma oportu

nidade no buscada pelo empreendedor de forma semelhante ao que
ocorre no Perfil 1. Contudo, nesse caso, como a equipe no tinha as com
petncias necessrias, a deciso de empreender incluiu a deciso (delibera
da) de adquirir tecnologia externamente, como mostra a Figura 6.
pelo autor)
Demanda do cliente
Aquisio de
tecnologia
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XX Empreendedorismo inovador
Por fim, no Perfil 5, a deciso deliberada de empreender que orientou a

busca da oportunidade de negcio (Figura 7). No caso relatado pelo em
preendedor, ao concluir que estavam em um setor que focalizava o preo
e no o diferencial, os scios decidiram abandonar radicalmente o neg
cio ento existente. Partiram para prospectar um novo produto para um
novo mercado e, inclusive, buscaram por uma nova cidade para onde
transferir a empresa. No processo, escolheram uma nova tecnologia para
desenvolver um novo sistema aplicativo, no caso a plataforma Microsoft
Windows, que ento comeava a substituir a plataforma MS DOS. At
aqui, o processo foi essencialmente deliberado.
pelo autor)
Deciso de
empreender
Prospeco de
tecnologia
Adoo de
tecnologia pelo
mercado
Desenvolvimento
do negcio
Desenvolvimento
do mercado
Prospeco de
mercado, indstria
e regio
Definio e plano
de negcio
Contudo, interessante notar que o Perfil 5 ilustra bem a interao entre

estratgias deliberadas e emergentes, pois apesar de todo o cuidado para
a definio da estratgia, os empreendedores no preveriam os prximos
lances do jogo. Primeiro, emerge um problema: os potenciais clientes ain
da no tinham migrado de DOS para Windows, o que implicava uma
tripla barreira para a adoo do novo sistema aplicativo em questo: bar
reira cultural, tecnolgica e financeira. Depois, no auge da crise, emerge
a soluo: Bill Gates anuncia a iminente morte do DOS, o que fora os
potenciais clientes a buscarem a nica soluo que rodava em Windows,
e essa aparente coincidncia vira o jogo a favor do produto desses em
preendedores. Na verdade, eles se prepararam para ter sorte.
Mas o que essas trajetrias tm a ver com Empreendedorismo inova
dor? TUDO, pois os casos e ferramentas citados no livro mostram que a
combinao de estratgias deliberadas e emergentes pode gerar outros
perfis alm dos cinco aqui apresentados.
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Prefcio XXI
Quando, no incio do livro, Cezar Taurion nos fala sobre o mercado

de empresas de alta tecnologia no pas mostra como as ondas de inova
o possibilitam estratgias emergentes do ambiente, e, quando relata o
caso de Rafael Zatti, verificamos um eventual Perfil 6, no qual:
DI: a deciso de empreender leva Rafael a criar um blog e desen
volver sua competncia como autor;
EA: surge a oportunidade de criar uma plataforma de crowdsour
cing para uma operadora;
DI: ele cria o ideias.me;
EA: emergem problemas com rgos governamentais e o modelo
de negcios;
DP: ele monta uma equipe e redireciona o ideia.me para pequenas
e mdias empresas
e a vida segue...
A mensagem central que quero passar que no existe trajetria certa,
mas existem casos nos quais podemos nos inspirar para plasmar nossas
trajetrias entre o possvel e o desejado.
Mais frente, no captulo O que empreendedor precisa saber de es
tratgia, Edson Mackeenzy, fundador do Videolog.tv, mostra como o
processo de startup trilhado entre o que o empreendedor deseja e ima
gina e o que percebe daquilo que o mundo mostra a cada passo. Ele nos
diz que a maioria das falhas decorre de erros no pensamento estratgico,
de excesso de autoconfiana, de achar que tudo ocorrer como planejado,
o que custa muito caro aos envolvidos nos projetos.
Reforando a importncia de estarmos preparados para perceber o que
emerge durante a trajetria, Martha Terenzzo nos fala sobre serendipidade,
no captulo O que o empreendedor precisa saber sobre criatividade e ino
vao. Essa palavra, ainda pouco usada, diz respeito quelas descobertas
ocasionais diferentes das que eram buscadas. o que alguns chamam de
um acidente feliz. Martha nos lembra de que acontecimentos aleatrios,
descobertas ocasionais, acontecem com todo mundo e a toda hora, mas que
podem virar inovao se tivermos uma nova forma de olhar para os proble
mas, enxergando solues que esto bem ali na nossa frente.
Rogrio Brito, no captulo O nascimento da sua ideia: da ideia ao
plano, afirma que eurekas e lmpadas acendendo na cabea no so
lampejos divinos, no se tornam viveis rapidamente, e nem se desen
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XXII Empreendedorismo inovador
volvem em processos solitrios ou apenas intelectuais. Diz que so frutos

de muita persistncia, dedicao e ERRO Experimentao (ou mo na
massa), Repertrio, Redes e Ousadia. Tudo isso para resolver PROBLE
MAS e atender DEMANDAS.
Eu poderia citar inmeros outros trechos, dos vrios captulos do li
vro, que reforam meu mantra: do encontro entre o deliberado e o emer
gente nascem a aprendizagem e a inovao. Contudo, fico por aqui,
para que voc tenha o prazer de mergulhar logo nesta jornada em busca
do empreendedorismo e da inovao.
Boa leitura.
Claudio DIpolitto, D.Sc., pesquisador
em Jogos de Negcio na incubadora de empresas
da COPPEUFRJ e especialista em inovao em
modelos de negcio. Dirige o InoveLab,
laboratrio de inovao na economia criativa.
Na FGV Rio, coordenador e professor do MBA
em Produo Cultural e do cursooficina
Design de Negcios Criativos.
Referncias
DIPOLITTO, C. As decises na criao de um novo negcio. Inteligncia
Empresarial (UFRJ), v. 13, 2002.
DIPOLITTO, C. O papel da inovao no processo da estratgia: uma pesquisa
qualitativa em empresas emergentes de base tecnolgica no Brasil. [Tese de
Doutorado.] COPPE/UFRJ, 2003.
MINTZBERG, H. Estratgia artesanal. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B.
(eds.). O processo da estratgia. 3. ed., Leitura 5.2. Porto Alegre: Bookman,
2001b. p. 11422.
MINTZBERG, H. Os Ps da estratgia. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B.
(eds.). O processo da estratgia. 3. ed., Leitura 1.2. Porto Alegre: Bookman,
2001a. p. 2632.
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Sumrio
Parte 1 Ser empreendedor de tecnologia
1
2
3
4
5
Contexto do empreendedorismo no Brasil

Renato Fonseca de Andrade ..........................................................................
Mercado de empresas de alta tecnologia no pas: riscos e oportunidades
Cezar Taurion .................................................................................................
Por que vale a pena empreender: a carreira empreendedora
Pedro Mello ....................................................................................................
S ou acompanhado? A escolha de scios
Nei Grando .....................................................................................................
Por que o empreendedor de alta tecnologia precisa conhecer os
fundamentos de gesto e modelagem de negcios?
Marcelo Nakagawa .........................................................................................
1
21
39
53
73
Parte 2 Fundamentos de estratgia e gesto

6
7
8
9
10
11
O que o empreendedor precisa saber sobre Estratgia

Edson Mackeenzy ...........................................................................................
O que o empreendedor precisa saber sobre Marketing
Leo Kuba.........................................................................................................
O que o empreendedor precisa saber sobre Vendas
Marcelo Amorim.............................................................................................
O que o empreendedor precisa saber sobre Pessoas
Rogrio Chr...................................................................................................
O que o empreendedor precisa saber sobre Finanas
Ronald Jean Degen .........................................................................................
O que o empreendedor precisa saber sobre Criatividade e Inovao
Martha Terenzzo.............................................................................................
105
121
133
149
177
219
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XXIV Empreendedorismo inovador
12

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O que o empreendedor precisa saber sobre Networking

Ana Maria Magni Coelho.................................................................................
O que o empreendedor precisa saber sobre Tecnologia
Nei Grando......................................................................................................
249
279
Parte 3 A modelagem do negcio

14 O nascimento da sua ideia: da ideia ao plano

Rodrigo Brito...................................................................................................
15 Prototipagem: como avaliar se sua ideia resultar em um produto
ou servio com potencial de mercado?

Felipe Matos....................................................................................................
16 Como sua empresa criar valor para os clientes?

Marcel Malczewski..........................................................................................
17 Como sua empresa entregar valor aos clientes?

Nathalie Trutmann..........................................................................................
18 Como sua empresa capturar valor dos clientes?

John Lemos Forman........................................................................................
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Parte 4 Capital, suporte estrutural, aconselhamento

e mentoria e educao empreendedora
19 A diversidade do bootstrap: doze formas de capitalizar seu negcio sem
um investidor

Bob Wollheim e Diego Remus.........................................................................
20 Como encontrar e abordar um investidor-anjo?

Cassio A. Spina................................................................................................
21 Como apresentar o seu projeto a um investidor? Qual o formato mais adequado?

Carlos Eduardo Guillaume...............................................................................
22 Vale a pena recorrer a uma incubadora?

Srgio W. Risola...............................................................................................
23 Aconselhamento e mentoria de empreendedores

Robert Edwin Binder.......................................................................................
24 Educao empreendedora: educao e treinamento para empreender

Rose Mary Almeida Lopes...............................................................................

Anexo 1 Estrutura bsica de um plano de negcios

Nei Grando......................................................................................................

Anexo 2 Fontes de recursos financeiros

Joel Weisz........................................................................................................

Autores............................................................................................................
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Parte 1
Ser empreendedor de tecnologia
1
Contexto do empreendedorismo
no Brasil
Renato Fonseca de Andrade
Eram sete e meia da noite de uma quintafeira quando entrei em um caf

do Rio de Janeiro e fiquei muito contente com o que vi. Em uma ampla
sala aos fundos, pouco iluminada, ao redor de mesas com cerveja e petis
cos, empreendedores de startups conversavam animadamente sobre di
versos assuntos, como o futuro da tecnologia digital, relacionamentos
com investidoresanjos ou scripts para aplicativos do iPad.
Logo, iniciaramse apresentaes de palestras, abordando temas
como fracasso, sucesso, sonhos, negcios e tecnologia. L pelas tantas,
uma rodada de 3 minutos entre empreendedores e capitalistas de risco
fechou a noite.
A atmosfera emanava o DNA do empreendedorismo por todos os
lados. Gente de vrias idades (X, Y, Baby Boomers), trajes ou convices,
unida pelo desejo de realizar algo realmente transformador. Era mais
uma edio de um dos muitos encontros de geeks que esto sendo realiza
dos Brasil afora. Sinal de tempos diferentes.
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2 Empreendedorismo inovador
Um timo programa contemporneo para quem quer captar o espri

to de uma poca.
O passado modela o futuro

Confesso que escrever o captulo inicial de um livro sobre startups, abor
dando o contexto geral do empreendedorismo no Brasil, significou um
grande desafio para mim. No porque faltam dados quantitativos sobre o
tema, alis, temos timas sries histricas sobre empreendedorismo, e sim
pela misso de expressar a dinmica evolutiva que envolve um tema sobre
o qual existem muitos pontos de vista e aspectos diferentes.
Venho estudando e aprendendo sobre (e com) empreendedores nas
ltimas duas dcadas, e a cada dia me surpreendo com as possibilidades
desse perfil especial de pessoas.
Ento decidi: tratarei do tema sobre transformaes. Para isso, des
creverei alguns aspectos da evoluo de uma das foras mais poderosas
do planeta, que a fora de empreender, essncia desta obra.
Para conhecla, basta levantar um pouco os olhos do livro (ou do seu
tablet), observar cuidadosamente tudo o que est ao seu redor e compreen
der que, exceto o que foi criado pela natureza, todo o resto est ali por
conta de uma mente empreendedora.
desse poder que estamos falando!
Para desenvolver o texto, optei por utilizar recursos da histria e ca
sos de empreendedores contemporneos sob perspectivas diferentes, em
vez de me concentrar exclusivamente nas pesquisas interessantssimas
existentes. Se voc quiser mais detalhes sobre elas, no final do captulo,
esto algumas sugestes de fontes de informaes sobre empreendedoris
mo (Anexo 1).
Para iniciarmos nossa viagem, convido voc a imaginar uma linha do
tempo e, a partir dela, retornar a algumas pocas. Voltemos ao sculo
XII, na Europa, para entender quem eram os empreendedores daquele
perodo e o que eles tm em comum com os empreendedores inovadores
da atualidade.
Algumas regies localizadas atualmente no espao geogrfico situa
do entre o norte da Itlia e o noroeste da Frana e margeadas a oeste pelo
vale do rio Reno comeavam a se tornar centros de trocas comerciais.
Era o perodo de recuperao da Europa, aps uma poca marcada
por invases, devastao e decadncia econmica. Baseada na abertura de
novas terras para a lavoura, tanto por meio de saneamento de pntanos
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Captulo 1 Contexto do empreendedorismo no Brasil 3
quanto, e principalmente, pela conquista e o desbravamento de florestas

cerradas, essa fase de recuperao caracterizouse pelo avano dos campo
neses em direo s florestas que contornavam seus campos, pelo movi
mento migratrio de colonizadores em direo s regies altas e montanhas
desabitadas e pelo desenvolvimento concebido por senhores de terras e de
mosteiros, os quais, com finalidade lucrativa, fundavam aldeias e cidades
(Folha da Manh, 1995, p. 120121).
As terras cultivadas geravam uma produo extra, estimulando o
aparecimento de feiras e mercados nas novas povoaes em crescimento
destaque para as feiras da regio de Champagne. Esse comrcio local foi
se fortalecendo e, atualmente, apontado pelos historiadores como o
grande responsvel pela recuperao europeia. Em toda a Europa ociden
tal, o sculo XII foi um perodo de fundao de cidades. Reis, nobres e
eclesisticos, todos competiam no assentamento de novos centros urba
nos, visando tanto valorizao das terras como aos lucros nos mercados
e feiras. Apenas na Inglaterra e no Pas de Gales, mais de 100 novas cida
des foram fundadas entre 1066 e 1190.
Nessa atmosfera renascentista de construo, expanso e negcios,
surgiu uma palavra para caracterizar o indivduo que faz alguma coisa.
Esse vocbulo, frequentemente associado aos merchant adventures, ou
mercadores da poca, utilizado nos dias atuais em variadas situaes,
mas principalmente naquelas associadas realizao de negcios. Entre
prendre era o termo (DYER, 1992, p. 4), e aqueles mercadores foram,
talvez, os primeiros homens de negcios a serem chamados de entrepren
dres, ou seja, de empreendedores.
J no sculo XIV, medida que se expandia o volume de comrcio
na Europa, surgiram feiras semelhantes em outros locais. Por volta de
1500, as feiras em Medina, que duravam 50 dias e eram realizadas duas
vezes ao ano, chegavam a reunir 2.500 mercadores. Alm disso, alguns
bancos, como o de propriedade da famlia Fugger de Augsburgo, possuam
extensas redes prprias. Porm, essas instituies financeiras internacio
nais revelaramse insuficientes no decorrer do sculo XVI, pois, alm dos
novos mercados conquistados na Amrica, sia e frica, a riqueza e po
pulao da prpria Europa tiveram um surto de crescimento. Para com
pensar essa lacuna, foram fundadas bolsas de valores permanentes,
bancos centrais de compensao e instituies financeiras garantidas pelo
Estado da Itlia, nos Pases Baixos e, um pouco mais tarde, na Inglaterra
(Folha da Manh, 1995, p. 142143).
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Nesse caos organizado, formavase uma estrutura voltada para a reali

zao de negcios e transformao de mercados que influenciou o mundo
todo e que, muitos anos mais tarde, culminaria com a chamada sociedade
industrial, no perodo compreendido entre a metade do sculo XVIII at
meados do sculo XX.
A configurao da sociedade industrial estabeleceu a necessidade da
reinveno dos prprios modelos organizacionais, uma vez que novas
condies competitivas se estabeleceram em funo de mudanas nos
mercados e do aprendizado decorrente da evoluo tecnolgica. Aps a
segunda metade do sculo XX, possvel observar uma profunda altera
o das caractersticas anteriores, refletindose, por exemplo, na orienta
o das organizaes para o cliente e para o desenvolvimento de produtos,
no trabalho intelectual, bem como nos grupos autoorganizados e autodi
rigidos (DOLL, 1991, p. 404).
Tambm nesse perodo, a tecnologia da informao deu saltos im
pressionantes com chips microprocessadores e com os nascentes micro
computadores, como o Altair, os Apple I e II, entre outros que surgiram.
Paralelamente, a Arpanet (Advanced Projects Agency Network Rede de
Agncias de Projetos de Pesquisa Avanados) se estruturava como uma
rede operacional de comutao de pacotes que interligava computadores
no mundo todo e que, mais tarde, tornou possvel o advento da internet.
Somente para exemplificarmos, aqui no Brasil, tivemos, de 1984 a
1992, a polmica Lei da Informtica, que, se, por um lado, incentivou o
desenvolvimento da tecnologia nacional; por outro, manteve o pas em
uma dinmica descolada da evoluo mundial. Nessa poca, eu tentava
elaborar jogos em BASIC, em um TK82 C, de incrveis (para a poca) 16k
de memria RAM, e de fora do pas j vinham notcias de computadores
bem mais poderosos, como o PC, da IBM.
Esses avanos possibilitaram, em pouco tempo, o alcance de patamares
nunca vistos pela humanidade, o que se traduziu em uma transposio de
barreiras sociais e culturais que catalisou ainda mais o fenmeno da globa
lizao em curso, atualmente chamada de sociedade psindustrial.
Na sociedade psindustrial, as empresas devem ter a capacidade
de se adaptar rapidamente s mudanas de mercado. Isso significa que
as estratgias e os processos decorrentes delas so caracterizados por
uma grande flexibilidade. um perodo de incertezas, uma vez que
diretrizes podem ser mudadas repentinamente, para que a organizao
responda a alguma variao ocorrida no mercado. Com essa tnica de
07/08/2012 07:30:52
mudana permanente, oportunidades surgem a todo momento; perceb

las e transformlas em negcios viveis so tambm capacidades rele
vantes em uma organizao competitiva.
Em um mercado de potencial e concorrncia globais, os clientes pas
sam a acessar variadas informaes e tem aumentado o seu poder de es
colha e de barganha. As empresas, por sua vez, so cada vez mais exigidas
em termos da criao de estratgias que agreguem valor aos seus produtos
e servios.
Essa necessidade de diferentes estratgias traduzse, por exemplo, na
conquista de novos mercados e no desenvolvimento de novos processos de
fabricao ou operao, bem como de novos produtos e servios.
Nesse cenrio, a inovao apontada como o grande diferencial
competitivo.
Dessa forma, passa a existir uma necessidade imediata de pessoas
com determinado perfil que, temporalmente, leva aos antigos mercadores
renascentistas: precisase mais e mais de empreendedores.
Nessa direo, afirma Drucker (1986, p. 20), inovao a ferramen
ta especfica dos empreendedores, isso significa a maneira como eles ex
ploram mudanas como oportunidades para diferentes negcios ou
diferentes servios.
Est a o fermento para a proliferao de startups em todo o planeta,
principalmente em pases como Estados Unidos, Dinamarca, Finlndia,
Israel, Alemanha e Sucia, os quais demonstram sua importncia na ge
rao de riqueza e desenvolvimento.
Consideradas as especificidades das trajetrias histricas, no pode
ria ser diferente no Brasil.
Grandes pequenas empresas

e ambiente de negcios
Discursar sobre empreendedorismo no Brasil significa refletir a respeito de
micro e pequenas empresas (MPEs). Esse segmento empresarial respons
vel por 28% do faturamento, 20% do Produto Interno Bruto (PIB) e 52%
dos empregados com carteira assinada. Alm disso, representa cerca de
99% das empresas existentes no pas (SEBRAESP, 2006 e SEBRAE, 2011).
Devo registrar que as mdias e grandes empresas tm tambm um pa
pel importantssimo para a dinmica econmica e para a inovao do pas,
07/08/2012 07:30:52
entretanto, por ser este um livro que trata de startups, os quais geralmente
se iniciam como pequenos empreendimentos, optei pela construo do tex
to com foco nesse segmento.
As micro e pequenas empresas funcionam como vetores da distribui
o de renda e possibilitam oportunidades de trabalho a milhes de pes
soas tanto no pas em que atuam como em todo o mundo.
Ao redor do pas, h em torno de seis milhes de startups. Com relao
distribuio das empresas na economia, um estudo do Sebrae (2011) re
porta que 52% das MPEs atuam no comrcio; 33%, em servios; e 15%,
na indstria.
Apesar da grande diversidade de atividades, maturidade competitiva e
localizao territorial, muitas micro e pequenas empresas apresentam carac
tersticas inseridas em um mesmo padro. No incio do sculo, o Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE (2003) citou a baixa intensidade
de capital, as altas taxas de natalidade e mortalidade, e a forte presena de
proprietrios, scios e familiares como mo de obra ocupada no negcio,
centralizao de poder, grande proximidade entre as pessoas e as empresas
(mistura entre pessoa fsica e jurdica em termos contbeis e financeiros),
baixo investimento em inovao tecnolgica e dificuldades de acesso ao fi
nanciamento de capital. Isso sem analisar os negcios informais.
Mesmo considerando vrias melhorias aps quase dez anos, incluin
do o aumento da taxa de sobrevivncia empresarial, as caractersticas
apresentadas pelo estudo ainda refletem muitas das necessidades das mi
cro e pequenas empresas, o que refora a necessidade do aperfeioamento
contnuo do ambiente institucional no qual esto inseridas, dada a sua
relevncia econmica e social.
E nesse campo, o pas vem se modificando, para melhor, com o pas
sar dos anos, embora muito ainda precise ser feito para que os empreen
dimentos floresam com mais vigor e liberdade.
Para ilustrar esse panorama, conversei com Marina Miranda, uma empreendedora
que est frente da Mutopo Brasil, startup focada em projetos de crowdsourcing.
Muito animada com a empresa recmaberta, Marina me contou um pouco das suas
impresses sobre empreender no pas.
Como voc percebe o empreendedorismo no Brasil hoje? E o empreendedorismo de inovao?
O empreendedorismo no Brasil est amadurecendo, acredito que com tantas inicia
tivas de desenvolvimento do empreendedorismo, desenvolvidas pelos governos,
universidades, incubadoras e grandes empresas, estamos passando de um modelo
endmico de empreender para algo mais sistmico, no qual os empreendedores
dedicam um tempo maior de planejamento e construo do modelo de negcio.
07/08/2012 07:30:52
O empreendedorismo de inovao ainda algo inferior demanda, h muitos inves

tidores em busca de um bom negcio, mas no encontram startups para atender
aos seus critrios. Acredito que o empreendedorismo de inovao precisaria estar
atrelado s universidades e aos centros de pesquisa, como fruto da transferncia de
tecnologia para o mercado, mas esse caminho muito longo, e as estruturas acad
micas no esto prontas para esse passo ainda. Progressos esto sendo feitos, mas
temos muito pela frente.
Voc tem uma histria legal que a levou a ser scia da Mutopo Brasil, que
uma empresa internacional. Como foi essa trajetria?Como conheceu o pessoal? E a barreira da lngua?
No meu ponto de vista, a caminhada at a Mutopo uma histria muito legal que
melhora a cada dia e a cada projeto. Tudo comeou com a primeira Campus Party,
quando tomei contato com esse mundo todo e percebi que havia algo muito inte
ressante acontecendo que estava escondido das pessoas. Uma grande mudana
na forma de trabalhar, produzir e se relacionar possibilitada pela tecnologia e pela
conectividade.
A partir da, deixei de lado todos os planos de empreender na rea de comunicao
e de eventos e passei a me dedicar integralmente s mdias sociais, s redes de re
lacionamento, aos novos modelos de negcios, trabalhando em projetos de produ
o colaborativa e construo coletiva, como o TEIA MG, a Rede CIM, o Raio Sebrae,
a prpria Campus Party, o Sustenta 100 e muitos outros.
Em 2010, surgiu uma oportunidade de viajar para os EUA, onde fui apresentada para
Andrea e Shaum Abrahamson, da Mutopo, com os quais me identifiquei quase ime
diatamente. Da para formarmos uma sociedade foi questo de nos conhecermos
melhor e conquistarmos a confiana um do outro.
A lngua realmente importante; por mais que existam tradutores na internet, voc
precisa se comunicar no dia a dia com pessoas do mundo inteiro, e isso no feito
em portugus ou espanhol. A lngua internacional hoje o ingls, e a falta dele voc
sente imediatamente. Se puder fazer uma recomendao, seria estude ingls j, e o
resto da sua vida tambm.
Como ser empreendedora em um projeto pioneiro de uma empresa especializada em crowdsourcing? um conceito ainda novo no pas? Como conseguir
mercado? E os riscos? Como lidar com eles?
Empreender no Brasil um ato de rebeldia extrema, tudo e todos conspiram contra.
Desde a abertura da empresa at a gesto do dia a dia da empresa, voc desesti
mulado pela burocracia e por tarefas e providncias que no agregam valor algum ao
que voc faz.
O pas vive uma febre da cpia autenticada e da apresentao de documentos inteis
que atrasam a realizao de negcios. A burocracia para se emitir uma nota fiscal de
enlouquecer o empreendedor. Isso encarece os servios e os produtos, pois tudo o
que poderia ser feito de forma simples complicado por algum trmite burocrtico.
07/08/2012 07:30:52
A aceitao do crowdsourcing no problema algum, as empresas de uma forma ou

de outra j vm tomando contato com essas inovaes em congressos, revistas espe
cializadas, viagens etc. O problema comea na hora que algum decide contratar.
O mercado de crowdsourcing o mesmo que qualquer empresa de servios ou de
consultoria buscaria; so as empresas de mdio e grande porte a princpio, bem
conhecidas e estabelecidas. preciso apenas mostrar para elas o ganho que uma
iniciativa de crowdsourcing representa.
Risco algo inerente ao mercado, voc tem tanto risco ao iniciar um caf na esquina
quanto uma empresa de inovao aberta, basta saber quantificlo e tomar as me
didas necessrias para reduzilo ao mximo. Negcios sem risco so uma utopia,
quem no tem disposio para se arriscar deve tentar um concurso pblico, nunca a
iniciativa privada.
Como voc se sente sendo empreendedora no Brasil? O que poderia melhorar?
Eu acho que essa lista do que pode melhorar vai ficar muito grande para voc publi
car. Pois, se olharmos bem, tudo pode melhorar, at o que j est bom.
Eu sempre fui empreendedora, ento acho que me sinto como todos os brasileiros
que esto fazendo aquilo que querem h muito tempo. Mas bvio que estaria
muito mais tranquila se o pas tivesse uma estrutura burocrtica voltada para incen
tivar o empreendedorismo. preciso desburocratizar os servios e as obrigaes das
empresas, facilitar o acesso ao crdito e infraestrutura de comunicao e logstica.
O que consola, mas no resolve, que no importa o tamanho da empresa, todas
tm o mesmo entrave, e isso no representa vantagem competitiva para determina
do setor ou tamanho da empresa.
Que mensagem voc daria ao empreendedor brasileiro?
Tenho dado diversos conselhos aos empreendedores em meu Twitter e em blogs e
artigos, mas o principal : acredite em seus sonhos e em sua intuio, pois no final
das contas voc precisa fazer aquilo em que acredita.
Momento das startups no Brasil

A importncia do segmento das MPEs comeou a ser constatada na dca
da de 1980 em decorrncia da reduo do ritmo de crescimento da econo
mia e do aumento do nvel de desemprego.
Na poca, os pequenos negcios passaram a ser considerados uma
alternativa para a ocupao de mo de obra, e houve vrias iniciativas de
estmulo abertura de micro e pequenas empresas na economia. No final
do captulo, destaquei os principais marcos histricos que ilustram as mu
danas no ambiente institucional brasileiro (Anexo 2).
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Muitos anos depois, a semente plantada por meio dessas iniciativas

culminou com a aprovao da Lei Geral das Pequenas Empresas, em 14
de dezembro de 2006 (Lei Complementar n. 123/2006). Aps grande mo
bilizao da sociedade na construo dos aspectos a serem tratados, o
texto final da lei abordou, dentre outros, temas como desburocratizao,
reduo tributria, acesso ao crdito e capitalizao, simplificao das
leis do trabalho, associativismo e estmulo inovao. Em 2012, segundo
reportagem da Agncia Brasil (31/01/2012), os limites de enquadramento
das MPEs no pas foram ampliados.
Nesse contexto repleto de possibilidades, de virtudes e dificuldades,
orbita um tipo de empresa muito caracterstica de uma economia em evo
luo: as startups, que se caracterizam tanto por terem um grande poten
cial de crescimento e gerao de conhecimento e riqueza e orientao pela
tecnologia quanto por possurem a inovao em seu DNA. Um tipo dife
renciado de empresa iniciante, e no por isso menos frgil.
Hoje, falase com fluncia sobre empreendedores Y, pesquisas online,
universidades empreendedoras, parques tecnolgicos e negcios digitais.
Basta um giro pela internet para aprender sobre experincias inusitadas
de empreendedores, conhecer lanamentos de produtos inovadores e encon
trar investidores de risco que podem ter interesse em um novo projeto. Esse
o universo que orbita em torno das chamadas empresas startups, que
combinam criatividade, pesquisa, inovao, incertezas e grandes sonhos.
Somase a esse universo um pas com 200 milhes de habitantes, 80
milhes de usurios de internet, recordista em participantes de mdias
sociais e que passou muito bem pela crise de 2008, principalmente devido
ao seu emergente mercado interno. Esse pas possui dimenses continen
tais, traos culturais diversificados e uma nica lngua, o portugus. o
B dos BRICs (Brasil, Rssia, ndia e China) e apontado como uma fora
econmica junto com esses pases em desenvolvimento.
Claro, estamos nos referindo ao Brasil, cuja economia aponta para
bons momentos (o que no quer dizer que sero fceis), com crescimento
do PIB, aumento do poder de consumo, fortalecimento do mercado inter
no e ganhos de competitividade, elementos que posicionam o pas como
uma potncia econmica no mundo. A inovao tambm impulsionada
por diversas condies, como as mudanas na concorrncia e o fortaleci
mento do Sistema Nacional de Inovao (SNI).
Com tanta coisa boa acontecendo, no toa que o caf que citei no
incio do texto estava lotado.
07/08/2012 07:30:52
Somente em novembro de 2011, diversos eventos, como cursos, ofici

nas, palestras, misses e encontros tratando do tema startups, acontece
ram em regies do Brasil, reunindo muita gente interessada, inclusive a
mdia, que reverbera ainda mais o assunto.
Como exemplo, podemos citar o BR NewTech, encontro voltado para
estabelecer o intercmbio e fomentar o networking e a confiana entre as
culturas do Vale do Silcio e do Brasil (voc pode conhecer mais detalhes em:
http://www.meetup.com/BRNewTech), e tambm o StartupFarm (startup
farm.com.br), um programa intensivo que, em um ms, catalisou o desen
volvimento de novos negcios da internet brasileira e teve as duas primeiras edies no ano de 2011, em So Paulo e Rio de Janeiro.
E, para saber mais sobre empreendedorismo de inovao, acesse algum
dos timos blogs ou twitters especializados, h vrios em portugus.
Ou agende uma viagem ao Vale do Silcio e conhea as empresas co
nes da inovao. No difcil, informese sobre o prximo tour. Hoje,
simples assim graas s iniciativas, como o Projeto Techmission, organiza
do pela rede Brazil Innovators (brazilinnovators.com), que tambm pro
move o intercmbio entre empreendedores.
Porm, h alguns anos, no era assim. O acesso informao era
muito mais escasso, as notcias sobre negcios inovadores fluam somente
nas redes pessoais muito prximas ou, no mximo, em salas do IRC (abre
viao de Internet Relay Chat, o sistema de comunicao digital do incio
da internet). Iniciativas pioneiras, como a implementao da primeira in
cubadora de empresas tecnolgicas no incio dos anos 1980, na cidade de
So Carlos, soavam como grandes novidades e indicavam mudanas.
De um modo geral, as universidades consideravam o empreendedoris
mo como algo distante, pertencente ao mundo dos negcios. Conforme
Dolabela (1999, p. 35), os valores do nosso ensino no sinalizam para o
empreendedorismo, estando voltados, em todos os nveis, para a forma
o de profissionais que iro buscar emprego no mercado de trabalho.
Falar sobre o assunto em alguns lugares era realmente impossvel. Mas as
coisas estavam mudando.
Para exemplificar, em 2003, conclu o mestrado, dissertando sobre a
relevncia atribuda ao tema empreendedorismo em uma das principais
escolas de engenharia do pas. Tratavase de um estudo de caso no pas
svel de generalizao, mas a concluso foi reveladora: 16,67% dos alunos
que iriam graduarse naquele ano em engenharia pensavam exclusiva
mente em ter um negcio prprio e 54,17% demonstravam essa inteno
aps alguns anos de experincia no mercado (ANDRADE, 2003).
07/08/2012 07:30:52
As frases: Eu estou apostando todas as minhas fichas agora... Eu no

quero trabalhar para os outros... Eu quero ter o meu prprio negcio,
proferidas por um dos alunos entrevistados, marcaramme bastante. Espero
que ele tenha tido xito, porque esse posicionamento representava uma con
tracultura ao pensamento vigente entre os estudantes nas dcadas de 1980 e
1990, que era de buscar o emprego dos sonhos em uma multinacional.
Coincidncia ou no, o relatrio do Global Entrepreneurship Moni
tor (GEM), em sua edio de 2010, constatou que, a partir de 2008, os
jovens de 18 a 24 anos ampliaram sua participao no universo empreen
dedor brasileiro. Em 2010, sem considerar a faixa etria mais empreende
dora, de 25 a 34 anos, os jovens de 18 a 24 anos superaram os brasileiros
com 35 anos ou mais, demonstrando a jovialidade dos empreendedores
em estgio inicial (GEM, 2010).
O relatrio destaca tambm que o jovem brasileiro apresenta predis
posio para assumir riscos, que uma caracterstica relevante do com
portamento dos empreendedores.
Assumir riscos. No seguir o que o senso comum espera. Para entender melhor o
que isso significa, conversei com Felipe Mendes, publicitrio h trs anos e scio
diretor da Rebellion Comunicao, uma agncia de marketing (hoje digital), iniciada
no interior do Estado de So Paulo, com alguns computadores e uma ideia na cabe
a. Com brilho nos olhos, lembrando o passado ainda recente, Felipe me contou um
pouco sobre o que ser empreendedor na sua perspectiva.
O que ser empreendedor para voc? Como o empreender no Brasil? Como
surgiu a Rebellion? Qual a estrutura inicial?
Ser empreendedor ter vontade de fazer as coisas acontecerem e capacidade de per
sistir acima da mdia. As dificuldades que aparecem entre o querer fazer e o fazer so
muitas, sem a persistncia acima da mdia que para mim o que diferencia em
preendedores dos no empreendedores , voc acaba desistindo. Acredito que essa
seja uma das razes pelas quais o empreendedorismo e suas variveis intraempreen
dedorismo etc. sejam to incipientes no Brasil; falta vontade e persistncia s pessoas.
A Rebellion surgiu de uma oportunidade que Vincius, hoje meu scio, enxergou no
mercado: atender s necessidades de comunicao e marketing de micro e pequenas
empresas a um custo acessvel a elas. Vincius sempre foi um cara comercial e preci
sava de um scio da rea de criao, ento me convidou. Mais tarde, essa oportuni
dade que acreditvamos ter encontrado acabou se revelando uma no oportunidade,
j que nosso pblicoalvo micro e pequenas empresas no podia pagar pelo ser
vio, mesmo sendo ele mais acessvel. Entretanto, percebemos isso rapidamente e
mudamos nosso foco, o que nos permitiu continuar no mercado at hoje.
A estrutura inicial da Rebellion era um escritrio dividido com outra empresa e os
scios colocando a mo na massa e no bolso s fomos contratar nosso primeiro
funcionrio depois de uns 6 meses.
07/08/2012 07:30:52
De onde surgiu a ideia de fazer uma agncia digital? Voc fez plano de negcios? Como as coisas aconteceram?
Surgiu no final de 2010, quando estvamos montando nosso planejamento para 2011
e constatamos que grande parte de nosso faturamento estava vindo da internet na
quela poca fomos (e ainda somos) uma agncia fullservice, mesmo sem a gente ter
planejado isso. Como o ramo de internet em todos os mercados e principalmente no
mercado em que estamos inseridos Ribeiro Preto (interior de So Paulo) ofere
ciam grandes oportunidades de crescimento, decidimos mudar nosso foco mais uma
vez: hoje, somos uma agncia de comunicao com foco em internet e redes sociais.
No fizemos plano de negcios nesse momento de mudana de foco para internet
e redes sociais, apenas um plano de marketing simples. Entretanto, reconheo a
importncia de se fazer um plano de negcios antes de iniciar o negcio, pois ele
nos faz pensar e repensar sobre uma srie de questes importantes para o sucesso
do empreendimento.
As coisas acontecem de uma forma muito simples: muito aprendizado no neces
sariamente estudo formal trabalho e pessoas. Pessoas tanto dentro da empresa
formar e manter equipes motivadas como fora o famoso networking so
fundamentais para se chegar a algum lugar.
E essa histria de gerao Y, como voc percebe isso?
Acho meio estranho. Voc vai dormir hoje e quando acorda amanh surgiu uma nova
letra. No me preocupo muito com essas classificaes, apenas fao as coisas do
jeito que considero melhor, com os aprendizados que tive de meu pai, de gente da
minha gerao e de gente de gerao depois da minha.
Quais so as coisas boas e nem to boas de se empreender to jovem?
A boa, com certeza, voc ter muito pouco a perder e a nem to boa que voc,
pela falta de experincia, infelizmente vai acabar aprendendo algumas coisas pela
dor, ou seja, errando. Mas acredito que isso seja mais do que normal, fundamental,
e at proveitoso. Depois, quando voc olhar para trs, vai dar muita risada.
O que voc acha do futuro?
Acho que vai ser muito promissor. Penso que empreendedorismo como vinho:
quanto mais tempo passa, melhor fica, porque voc vai acumulando aprendizados,
conhecendo pessoas, realizando projetos. Temos plantado o que bom e certo,
ento no temos como no colher o que bom e certo, essa apenas uma questo
de tempo.
Qual mensagem voc gostaria de transmitir ao jovem empreendedor brasileiro?
Seja persistente. Tenho convico de que essa uma das caractersticas mais impor
tantes do empreendedor. Infelizmente, voc vai passar por momentos muito difceis,
em que vai ter muita vontade de jogar tudo para o ar. Mas persista, garanto que va
ler a pena.
Dediquese tambm a fazer e fortalecer relacionamentos legtimos. Sem pessoas
que acreditam em ns e nos apoiam, no chegamos a lugar nenhum, por mais per
sistentes que sejamos.
07/08/2012 07:30:52
Essa efervescncia jovem tima. Muitos desses empreendedores es

to neste exato momento participando de rodadas de aprendizagem sobre
negcios inovadores, aprendendo a fazer seus speeches, a desenhar neg
cios a partir da dimenso valor para o cliente, utilizando o modelo
BMG (Canvas), de Alexander Osterwalder, ou os conceitos da abordagem
lean startup, como o do produto minimamente vivel.
Mas no importa o mtodo, e sim o exerccio de concepo de um
empreendimento inovador lado a lado com a realidade do mercado.
Esse o pano de fundo que est influenciando novas geraes de em
preendedores no Brasil e mudando a forma de se pensar um negcio.
Claro, estamos nos referindo a um pas continental, e o processo de difu
so de informaes no ocorre da noite para o dia.
Mas est acontecendo rpido, principalmente pela diminuio dos bu
racos estruturais entre as redes de empreendedores, fenmeno catalisado
pelas mdias digitais, que reduzem os graus de separao entre as pessoas
interessadas em um mesmo assunto (ANDRADE, 2009), e tambm pelas
campanhas de prmios que valorizam empreendimentos inovadores, como
o Prmio RBS de Empreendedorismo e Inovao e o Prmio IG Startups.
Acredito que, com o passar do tempo e com o surgimento de mais
casos de repercusso nacional, como os do Buscap (buscapeinc.com),
servio de comparao de preos, vendido em 2009 por US$ 374 milhes;
da Netshoes (netshoes.com.br), loja online focada em esportes; do Peixe
Urbano (peixeurbano.com.br), pioneiro de compras coletivas no pas; do
Apontador (apontador.com.br), servio de geolocalizaes; do VideoLog
(videolog.tv), pioneiro no estabelecimento do conceito de vdeos compar
tilhados; ou do Catarse (catarse.me), plataforma de crowdfunding que
recentemente teve um projeto que superou R$ 100 mil em investimentos,
mais combustvel ir alimentar a mente empreendedora dos brasileiros,
sejam eles jovens ou mais experientes. Alguns sinais me do essa convic
o: primeiro, o fato de que os capitalistas de risco jamais estiveram to
interessados no pas, uma vez que h uma gama muito grande de oportu
nidades. Tenho conversado com vrios deles, e a perspectiva positiva
muito parecida.
O Brasil est chamando a ateno dos investidores, seja em negcios
de internet, biotecnologia, sustentabilidade, materiais ou em outros seto
res. Claro que muito aprendizado ainda acontecer nessa rea, principal
mente nos relacionamentos e formas de se trabalhar, mas o caminho est
sendo pavimentado.
07/08/2012 07:30:52
Nesse contexto, podemos citar vrios investidoresanjos que operam

no pas, como: a Aceleradora (aceleradora.net), o So Paulo Anjos (saopau
loanjos.com.br), o Gvea Angels (gaveaangels.org.br) e o Floripa Angels
(floripaangels.org); fundos de capital semente, como o Criatec (fundocria
tec.com.br) e o Inovar Semente (venturecapital.gov.br); fundos de venture
capital, como o Astella (astellainvest.com), o Benchmark (benchmark.
com), o FIR (fircapital.com), o Confrapar (confrapar.com.br), o Intel (intel.
ly/intelcapital), o Bossa Nova (bossanovainvest.com) e o Monashees Capi
tal (monashees.com.br).
E outros esto surgindo, ofertando recursos para bons projetos de
empreendedores inovadores.
Alm disso, programas de estmulo tecnologia e inovao, como o
SEBRAETec (http://www.sebrae.com.br) e polticas pblicas de fomento
s empresas inovadoras, com projetos como o Prime, da Finep (http://
www.finep.gov.br/programas/prime.asp) e o PIPE, da Fapesp (http://www.
fapesp.br/58), alm de investimentos em parques tecnolgicos e incubado
ras de empresas em todo o pas, impulsionam os negcios e adensam as
redes de inovao.
Um parque tecnolgico uma organizao administrada por profissio
nais especializados, cujo principal objetivo aumentar a riqueza de sua co
munidade pela promoo da cultura da inovao e da competitividade das
empresas e das instituies baseadas em conhecimento a elas associado.
Para garantir que esses objetivos sejam alcanados, o parque tecnolgi
co estimula e administra o fluxo de conhecimento e tecnologia entre univer
sidades, instituies de pesquisa e desenvolvimento, empresas e mercados;
facilita a criao e o crescimento de empresas de base tecnolgica por meio
de processos de incubao e de spinoffs; e prov outros servios de valor
agregado, com espaos de alta qualidade e facilidades (IASP, 2007).
Em recente viagem aos parques tecnolgicos do norte da Europa,
pude constatar o interesse de empresas em estabelecer negcios no Brasil
com scios brasileiros, tanto para intercambiar conhecimento como para
abrir uma porta de entrada para o mercado do pas e da Amrica Latina.
Certo? Errado? Bem, estamos nos referindo aos empreendedores.
O outro fato que turbina a atividade empreendedora no pas para
alm de sua inrcia natural que as universidades (j falamos sobre elas)
esto compreendendo a importncia da educao empreendedora.
Ainda existe muito para se fazer, mas investimentos tm sido realiza
dos nessa rea a partir de uma viso ampliada sobre o significado de
empreender, da qual eu gosto muito. a crena de que empreender signi
fica realizar vises.
07/08/2012 07:30:52
O empreendedor um exmio articulador de recursos para transfor

mar vises em realidade. Esse conceito extrapola o universo do negcio
prprio e pode ser aplicado a diversas situaes na vida, tanto em aspec
tos pessoais quanto profissionais.
Mas o que se passa na mente de algum que sonha empreender e est inserido no
ambiente universitrio? Ser que o que est sendo feito suficiente? Nessa perspec
tiva, conversei com Gustavo Frigori, estudante de administrao de empresas em
uma tradicional e conceituada universidade brasileira, que ir para a China explorar
possibilidades. Veja que interessante o que ele me disse:
O que significa ser empreendedor? Voc tem algum dolo empreendedor?
Ser empreendedor pra mim significa remar contra a mar em busca de algo novo, algo
que possui um sentido maior para voc, mas que ainda no faz parte do cotidiano das
pessoas. No meu caso, foi abrir mo do trabalho de estgio comum, sentado diante da
planilha de Excel, e buscar outras opes no consideradas pela maioria das pessoas ao
meu redor, trabalhando de vendedor, organizando e operacionalizando eventos etc.
Qualquer pessoa que consiga mudar a sua rotina para fazer algo diferente, em busca do
que realmente gosta, para mim um dolo empreendedor.
Qual a influncia da universidade em seu interesse por empreender?
Por incrvel que parea, a maior influncia da universidade em meu interesse por
empreender tem sido ver muitos alunos seguindo para o caminho comum, sem se
questionarem, buscando as grandes empresas e deixando de lado suas vontades e
coisas que realmente faam sentido para eles, culminando em uma rotina diria
estressante, desmotivada e sem sentido.
O que pretende fazer na China?
Provocar um choque de cultura em mim mesmo, provar que as coisas podem, sim,
ser feitas de outra maneira, alm de aprender como os negcios so feitos por l. Irei
viajar, pois, pelo menos para mim, foram nesses momentos que encontrei as coisas
mais inusitadas, as pessoas mais interessantes e as ideias mais fascinantes.
Seus colegas de universidade se interessam por empreendedorismo? Ou seu
interesse algo isolado?
Percebo que a grande maioria considera um tema a ser tratado futuramente,
esquecendose de que boa parte dos alunos possui pleno potencial para comear a
empreender hoje mesmo.
O que voc gostaria de saber sobre empreendedores? Quais so suas principais dvidas?
As minhas dvidas esto ligadas principalmente ao dia a dia do empreendedor, das
suas angstias, dvidas e ao mesmo tempo da sua motivao. De como aliar traba
lho e lazer, e encaixar nessa dinmica a vida pessoal e o espao da famlia e dos
amigos.
07/08/2012 07:30:52
Como voc percebe o empreendedorismo no Brasil?

Vejo um potencial enorme a ser explorado relativo disposio e criatividade do
povo em si. Para isso, precisamos apenas liberar o caminho e mostrar que possvel,
capacitando a populao e criando alternativas que facilitem a atividade empreende
dora, como incentivos, desonerar as micro e pequenas empresas (a exemplo do
Empreendedor Individual), apoio s incubadoras etc.
Que mensagem voc gostaria de enviar para os empreendedores?
Mude tudo que ver pela frente, se voc achar que de alguma maneira isso ir melhorar
a vida das pessoas, no hesite em continuar, no se esquea que cabe a ns mesmos
sermos esse agente de mudana, se no, quem o far? Lembrese tambm que muitas
coisas iro contra o seu objetivo, mas esse desafio que d graa vida.
Quais so seus planos para o futuro?
Aprender, sobre costumes, maneiras de pensar, outras formas de ver o mundo, apren
der a como fazer e pensar. Depois voltar, voltar para a realidade e fazer acontecer, abrir
algum negcio, desenvolver projetos que melhorem no apenas o meu bemestar,
mas tambm que possam beneficiar as pessoas ao meu entorno e a sociedade. E,
acima de tudo, apoiar quem queira trilhar esse caminho (alternativo) de empreender.
Observando a histria e os casos descritos, podemos constatar que muita

coisa mudou desde os mercadores renascentistas europeus, mas a essncia
de realizar a mesma.
No Brasil, a populao empreendedora amadureceu, a educao me
lhorou e os conceitos de gesto empresarial at ento ditos de especialis
tas passaram a ser de domnio pblico. A economia do pas evoluiu, e a
taxa de sobrevivncia das empresas aumentou.
E, por mais que falemos dos problemas e dos altos custos existentes e
que ainda exista muita coisa a fazer em todos os campos; o ambiente de
negcios no pas apresenta sinais claros de amadurecimento e evoluo
em relao ao passado. Esse o cenrio.
Com certeza mais cafs geeks estaro lotados!
hora de empreender! E de fazer inovao!
Referncias
ANDRADE, R. F. O empreendedorismo em instituies de ensino superior: a
concepo de docentes e alunos do Departamento de Engenharia de Produo da
Universidade Federal de So Carlos. So Carlos, 2003. Dissertao (Mestrado em
Engenharia de Produo) Universidade Federal de So Carlos. So Carlos, 2003.
07/08/2012 07:30:52
ANDRADE, R. F. Anlise das redes sociais de incubadoras de empresas

localizadas em regies de alta densidade tecnolgica do Estado de So Paulo. So
Carlos, 2009. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo) Universidade
Federal de So Carlos. So Carlos, 2009.
DOLABELA, F. Oficina do empreendedor. So Paulo: Cultura Editores
Associados, 1999.
DOLL, W. J.; VONDEREMBSE, M. A. The evolution of manufacturing systems:
towards the postindustrial enterprise. Omega Int. J. of Mgmt Sci., v. 19, n. 5,
p.401 411. 1991.
DRUCKER, P. F. Innovation and entrepreneurship. Nova York: Harper Collins
Publishers Inc., 1986.
DYER, W. G. The entrepreneurial experience: confronting career dilemmas of the
startup executive. So Francisco: JosseyBass Inc., 1992.
FOLHA DA MANH S.A. Atlas da histria do mundo. So Paulo: Empresa Folha
da Manh S.A., 1995.
GEM. Global Entrepreneurship Monitor. Empreendedorismo no Brasil 2010.
Curitiba: IBPQ, 2010.
IASP. International Association of Science Parks. Disponvel em: <http://www.iasp.
ws/publico/index.jsp?enl=9>. Acesso em: 29 maio 2007.
IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. As micro e pequenas
empresas comerciais e de servios no Brasil 2001. Srie Estudos e Pesquisas
Informao Econmica. v. 1. Rio de Janeiro: IBGE, 2003.
SEBRAE (Org.). Anurio do trabalho na micro e pequena empresa: 20102011.
4.ed. Braslia: Sebrae Dieese, 2011.
SEBRAESP. Onde esto as micro e pequenas empresas no Brasil. So Paulo:
Sebrae, 2006.
07/08/2012 07:30:52
Anexo 1
Algumas fontes de informaes sobre
empreendedorismo no Brasil:
Portal de dados sobre micro e pequenas empresas no Brasil: http://www.
mpedata.com.br.
Portal do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas: http://
www.sebrae.com.br.
Portal do Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas do Estado de So
Paulo estudos e pesquisas: http://www.sebraesp.com.br/TenhoUmaEmpresa/
Biblioteca/OutrosConteudos/EstudosePesquisas/Paginas/EstudosePesquisas.aspx.
Portal do Centro de Empreendedorismo do Instituto de Ensino e Pesquisa:
http://www.insper.edu.br/cemp.
Portal do Centro de Empreendedorismo da Fundao Getulio Vargas: http://
cenn.fgv.br/.
Portal da Endeavor Brasil: http://www.endeavor.org.br.
Portal da Global Entrepreneurship Monitor (GEM) acesso ao relatrio
executivo de 2010: http://www.gemconsortium.org/download/1321056444593/
GEM%20Brazil%202010%20%20Executive%20Summary.pdf.
07/08/2012 07:30:52
Anexo 2
Principais marcos histricos de estmulo
ao empreendedorismo a partir da dcada de 1980:
1984
Implantao do primeiro Estatuto da Microempresa (Lei n. 7.256, de 27 de novembro de 1984)
1988
Incluso das micro e pequenas empresas na Constituio Federal de 1988, que proporcionou
a garantia do tratamento diferenciado.
1990
Criao do Sebrae Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, em 1990,

a partir da transformao do Cebrae, Centro Brasileiro de Assistncia Gerencial Pequena
Empresa, que tinha sido implantado em 1972.
Criao de linhas especiais de crdito no BNDES, Caixa Econmica Federal e Banco do Brasil.
Criao de diversos programas especiais nos anos 1990, como o Programa de Gerao de
Emprego e Renda PROGER, coordenado pelo Ministrio do Trabalho e do Emprego e financiado
pelo Fundo de Amparo ao Trabalhador FAT, que integra aspectos de capacitao gerencial,
assistncia tcnica, participao social e apoio creditcio, fortalecendo as micro e pequenas
empresas formais e informais.
Programa Brasil Empreendedor, que proporcionou capacitao e apoio financeiro, alm de grande
exposio na mdia, sensibilizando a populao para a importncia das MPEs
e do empreendedorismo (Fonte: IBGE, 2003).
1996
Instituio do Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies das Microempresas

e Empresas de Pequeno Porte SIMPLES, por meio da Lei n. 9.317, de 5 de dezembro de 1996.
1999
Implantao do Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, por meio

da Lei n. 9.841, de 5 de outubro de 1999.
Estabelecimento do Frum Permanente das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte,
demonstrando a relevncia das micro e pequenas empresas para a evoluo
da economia nacional.
2006
Aprovao da Lei Geral das Pequenas Empresas, em 14 de dezembro de 2006

(Lei Complementar n. 123/2006).
07/08/2012 07:30:52
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Empreendedorismo

Empreender como escolha de carreira

VIII Empreendedorismo inovador

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