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Sumrio
Objetivos, desafios e caractersticas da Gesto de Pessoas. ..................................... 3
Relaes Indivduo-Organizao ............................................................... 5
Equilbrio organizacional ....................................................................... 7
Direo. ............................................................................................ 9
Motivao e Desempenho ....................................................................... 10
Teorias de Processo e Teorias de Contedo ................................................. 11
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Relaes Indivduo-Organizao
(Renn, 2013)
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Equilbrio organizacional
A Teoria do Equilbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou
no, a cooperao dos indivduos em uma organizao6. O que ela postula
que todas as organizaes necessitam de diversos atores ou
participantes para poder desempenhar suas funes.
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(Renn, 2013)
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Direo.
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Motivao e Desempenho
Estar motivado visto como uma condio necessria para que um
trabalhador entregue um desempenho superior. Naturalmente, como a
motivao afeta a produtividade, as empresas devem orientar a
motivao dos seus membros para os seus objetivos estratgicos.
S que as empresas nem sempre sabem como motivar seus
funcionrios! O problema que as pessoas so distintas umas das outras.
O que motiva voc pode no motivar seu colega de trabalho. Esta
motivao pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo.
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(Daft, 2005)
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(Bergamini, 1990)
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Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos
outros fatores so importantes para que os funcionrios estejam
motivados.
Uma das teorias que mais so cobradas em concursos, a Teoria da
Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirmide de Maslow, foi uma
das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador:
Abraham Maslow.
O conceito principal desta teoria o de que a motivao de uma
pessoa originada por suas necessidades. Como as pessoas so
diferentes umas das outras, as necessidades so tambm diversas.
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(Krumm, 2005)
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Isto bem intuitivo, pois uma pessoa com muita fome far de tudo
para suprir esta necessidade. Qualquer outra necessidade s ser
ativada depois que esta necessidade bsica tiver sido saciada. Desta
forma, o gabarito mesmo questo certa.
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Teoria X e Y de McGregor.
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Teoria do Reforo
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Pela
motivao
adquiridas.
experincia
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Teoria da Equidade
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acordos
transacionais
so
aqueles
que
apresentam termos de troca bem definidos,
normalmente termos monetrios, especficos e
com tempo de durao definido, assim como
contratos entre os donos de equipamentos caros e
complexos (ex: aquecedores e refreadores de
ambientes) e as companhias que vendem estes
equipamentos. Os contratos relacionais, por sua
vez, so menos definidos do que os transacionais.
Seus termos so mais abstratos, tendem a
no
apresentar
fcil
monetarizao
e
costumam dizer respeito relao entre o
27
(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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(Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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(Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009)
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Liderana
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Um lder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicao eficaz para guilos ao encontro dos objetivos da organizao.
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(Zaleznik, 1992)
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(Daft, 2005)
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Abordagens de Liderana
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(Krumm, 2005)
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Alm disso, muitas vezes uma caracterstica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situao. Um lder
muito firme com sua equipe poderia ser a soluo em um caso de um
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um lder
de governo no Senado, por exemplo.
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de que estes
organizaes.
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decises
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mudanas
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Modelo de Fiedler.
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(Krumm, 2005)
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Exato. Esta questo bem intuitiva, pois uma pessoa para ser lder
deve ter habilidade para se comunicar e para convencer seus liderados.
Sem um bom relacionamento com sua equipe, nenhum lder ter sucesso.
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(CESPE
CORREIOS
/
PSICLOGO
2011)
Independentemente de fatores situacionais, lderes voltados ao
cumprimento de metas e preocupados com aspectos tcnicos das
tarefas so mais eficazes que lderes orientados para o
relacionamento.
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Vejam como estas questes se repetem, no mesmo? Lembremse disso: os fatores situacionais so importantes e devem orientar o
administrador no momento de escolher a melhor abordagem perante seus
subordinados.
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1 - (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento indivduoorganizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes
individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento
indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e
comprometimento afetivo no trabalho.
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considerar
primeiramente
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40 (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na liderana do tipo laissezfaire, o lder no define etapas ou mtodos de trabalho, apenas fornece
materiais ou informaes que lhe sejam solicitados.
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Bibliografia
35. E
36. C
37. E
38. E
39. E
40. C
41. E
42. E
43. E
44. E
45. C
46. E
47. E
48. C
49. C
50. E
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18. E
19. C
20. C
21. C
22. E
23. E
24. C
25. C
26. C
27. E
28. E
29. E
30. C
31. C
32. E
33. E
34. E
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1. C
2. C
3. C
4. C
5. E
6. C
7. C
8. C
9. E
10. E
11. E
12. C
13. E
14. E
15. C
16. C
17. E
Gabaritos.
.c
Bergamini, C. W. (Abr./Jun. de 1990). Motivao: mitos, crenas e malentendidos. Revista de Administrao de Empresas, 23-34.
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w
Cavalcanti, V., Carpilovsky, M., Lund, M., & Lago, R. A. (2009). Liderana
e Motivao (3 ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
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Rosolen, T., Silva, A., Leite, N., & Albuquerque, L. (2009). Contrato
Psicolgico: Um Estudo de Caso do Programa de Educao Tutorial
PET FEA Administrao USP. Acesso em 17 de Setembro de 2012,
disponvel
em
FEA-USP:
http://www.ead.fea.usp.br/semead/9semead/resultado_semead/tra
balhosPDF/365.pdf
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley &
Sons.
cu
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