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CONSTRUINDO O FUTURO - O MTODO GRUMBACH DE GESTO

ESTRATGICA
O subttulo desta apostila - O Mtodo Grumbach de Gesto Estratgica leva
o leitor a pensar na Gesto Estratgica como uma das formas que se tem de
influenciar o que acontecer amanh, ou seja, chegar-se ao ttulo da obra Construindo o Futuro.
Permita-nos fazer um paralelo entre a construo do futuro e a construo de
um edifcio. Antes de construir um edifcio devemos visualiz-lo. Todo edifcio,
antes de existir fisicamente, deve ser visualizado na mente de um arquiteto.
Depois, deve haver um estudo de viabilidade econmica (vantagens e
desvantagens de sua construo). Em seguida, deve haver um plano
detalhado para sua construo. O plano precisa ser executado, ou seja, o
edifcio precisa ser fisicamente construdo, no basta ficar no papel. A
construo do edifcio, assim como a construo do futuro, necessita do
trabalho de pessoas, corretamente lideradas, motivadas e com os recursos
necessrios para a obra. H que se monitorar e, caso necessrio, corrigir os
rumos do projeto e, finalmente, no podemos esquecer que todo edifcio
necessita de manuteno.
A construo do futuro segue passos similares construo de um edifcio,
contudo, com um grau de sofisticao muito mais amplo, devido principalmente
incerteza.
A incerteza no deve ser usada como desculpa para no se construir o futuro,
muito pelo contrrio, a incerteza uma excelente fonte de oportunidades, em
um futuro ainda inexplorado. A construo do futuro de qualquer organizao
passa necessariamente pela gesto, e em se tratando do futuro, pela gesto
estratgica.
Muito embora no exista um conceito nico para o termo gesto estratgica e
estes tenham evoludo substancialmente nos ltimos tempos, possvel
identificar algumas caractersticas universalmente aceitas.

Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, mecnico, fotogrfico ou
qualquer outro, sem a expressa autorizao da Brainstorming Assessoria de Planejamento e Informtica Ltda (Lei N
5.988, de 14/12/73).

A Gesto Estratgica de empresas (em lngua inglesa: strategic enterprise


management SEM) um termo que se refere s tcnicas de gesto,
avaliao e ao conjunto de ferramentas respectivas (como um software, p.ex.)
concebidas para ajudar empresas e instituies nas tomadas de decises
estratgicas de alto nvel.
A gesto estratgica inclui a tomada de deciso sobre a execuo de um
conjunto de iniciativas (tarefas, aes, etc.) visando otimizao da aplicao
dos recursos disponibilizados pela organizao, para a execuo de
processos, a fim de que sejam atingidos objetivos de mdio e longo prazo.
A definio acima est baseada na sintaxe do termo Gesto Estratgica, que
a juno dos dois termos base: Gesto e Estratgia. A gesto um conceito
relativamente recente. Trata-se de uma estrapolao do conceito de qualidade
total proposto por Deming, o ciclo PDCA; Planejar (Plan), Executar (Do),
Monitoramento (Check), Atuar (Act). O propsito do PDCA, no modelo de
Deming, a reduo das variabilidades de processos, ou seja, fazer com que
os processos sejam sempre executados da mesma maneira, sem variaes.
Os conceitos de Deming podem ser extrapolados para o conceito de gesto
estratgica. Neste aspecto podemos ver a gesto estratgica como um
processo contnuo de reduo de variabilidade no sentido de se atingir os
objetivos desejados. A gesto estratgica, portanto, um processo.
A gesto, sendo um processo que segue o ciclo PDCA, deve comear com um
planejamento (P=Planejar). Se incluirmos o termo estratgico, estamos falando
em comear pelo Planejamento Estratgico.
Alguns autores consideram que o planejamento estratgico deve abranger as
fases de concepo estratgica; anlise do ambiente ou gesto do
conhecimento estratgico; formulao estratgica; implementao estratgica
e controle estratgico. Contudo, consideramos que o planejamento estratgico
abrange apenas as fases de concepo estratgica; anlise do ambiente ou
gesto do conhecimento estratgico e formulao estratgica, ou seja, trata-se
somente da primeira fase do processo de gesto estratgica.
Neste ponto importante definir o que chamamos de planejamento estratgico.
A expresso tem se tornado um termo genrico, para definir qualquer tipo de

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ao planejada. Fala-se em planejamento estratgico para o prximo ano, ou


em planejamento estratgico para lanar um novo produto. Realmente
necessrio um planejamento para definir as aes que sero executadas no
prximo ano, e nenhuma organizao deve lanar um novo produto sem um
planejamento. Contudo, em ambos os caso, estes planejamentos no so
estratgicos. Em nosso ponto de vista, o lanamento de um novo produto pode
ser estratgico, contudo o planejamento de seu lanamento operacional, e
no estratgico.
Surge, ento, uma pergunta: O que estratgico?
Para responder a esta pergunta vamos nos deter um pouco mais na anlise do
termo estratgia.
Os conceitos de estratgia certamente nasceram nas campanhas militares. Os
grandes comandantes e suas estratgias aparecem em passagens bblicas,
textos gregos, romanos, e chineses, entre outros. A origem da palavra est na
Grcia Antiga, e surgiu com uma conotao militar, a arte do general, ou a
arte de conduzir exrcito (strategos), sendo que naquele contexto tinha uma
viso descritiva, como uma arte.
O estratego seria aquele que conduz o exrcito, o empurra adiante. O termo
mais moderno estrategista seria aquele que pensa, que lidera. E a
estratgia seria o caminho, uma direo geral a ser seguida.
Neste contexto, a estratgia um conjunto de decises, tomadas no presente,
sobre um futuro que desejado. O termo estratgico est muito ligado
incerteza. Quanto maior a incerteza, maior o contedo estratgico.
As bases conceituais de estratgia militar ocidental foram estabelecidas no
sculo XIX por Antoine Henri-Jomini e Carl von Clausewitz. Os dois autores,
cada qual com vises ora alinhadas, ora discordantes, analisaram as
estratgias utilizadas nas chamadas guerras Napolenicas. Jomini, mais
prescritivo e Clausewitz mais descritivo, analisam os sucessos e fracassos
alcanados pelos governos e suas foras militares no final do sculo XVIII e
incio do sculo XIX. A Europa, nesse perodo, era um continente fragmentado,
com diversos estados influentes e exrcitos poderosos, que hora eram aliados,
hora inimigos, dependendo das circunstncias, nem sempre muito claras.

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Importante ressaltar que na viso de Clausewitz no h vitria na estratgia. O


sucesso da estratgia a preparao favorvel da vitria ttica. De forma
semelhante, no h vitria na construo de um plano estratgico, a vitria
advm de sua correta execuo, e seu impacto sobre os objetivos da
organizao.
A aplicao de estratgia no ambiente empresarial ocorreu na segunda metade
do sculo XX, com a reproduo de um ambiente semelhante ao vivenciado
por Clausewitz e Jomini, desta feita na rea empresarial.
O ambiente empresarial fragmentado, com disputa de mercados por grandes
corporaes permitiu transpor para o mundo dos negcios os conceitos e
terminologia propostos por Jomini e Clausewitz.
Nesta poca surgiu o termo Planejamento Estratgico aplicado atividade
empresarial, proposto por Igor Ansoff no livro Corporate Strategy e, desde
ento, o tema vem sendo explorado de forma crescente tanto no campo
acadmico como no empresarial.
Outra transposio importante, de estratgia militar para o campo empresarial,
ocorreu no final da dcada de 1970 quando grandes corporaes,
universidades e pesquisadores, tanto nos EUA quanto na Europa, tentaram
encontrar uma explicao para a expanso da economia Asitica e o sucesso
de suas empresas. Vem da o grande sucesso de Sun Tzu e o livro A Arte da
Guerra, principalmente na rea de inteligncia estratgica.
interessante notar que tanto Clausewitz como Sun Tzu relacionam a
estratgia com o processo de tomada de deciso. Deciso esta que deve gerar
os resultados futuros desejados.
Segundo Clausewitz (1832, apud GHYCZY at. all, 2002), no h vitria na
estratgia. O sucesso estratgico, por um lado, a preparao favorvel
vitria ttica. Por outro lado, o sucesso estratgico est no uso da vitria
duramente conquistada.
A estratgia em si no produz resultados se no atinge objetivos. O que produz
resultados a aplicao da estratgia, o emprego ttico dos meios. A
estratgia deve orientar o emprego dos meios, ou seja, a tomada de deciso

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de como empreg-los. O emprego dos meios gera resultados, que levam aos
objetivos.
Essa deve ser a tnica do planejamento estratgico. a execuo do plano
estratgico que leva aos objetivos.
O planejamento considerado mais estratgico quanto mais extenso no tempo
for seu efeito e mais difcil de ser revertido. Ele de longo prazo e tende a
afetar as atividades da organizao como um todo.
Alm disso, Chiavenato (2004) ainda acrescenta que o planejamento
estratgico envolve toda a empresa (ou instituio), abrangendo todos os seus
recursos e reas de atividade.
O planejamento estratgico, com base nos conceitos anteriores, deve ser
entendido como a anlise dos resultados que sero obtidos no futuro com base
nas decises tomadas no presente, com o propsito de alcanar objetivos
previamente estabelecidos.
Contudo, para que os objetivos sejam alcanados, seja na guerra ou no campo
empresarial, o plano, derivado do planejamento estratgico, tem que ser
executado.
Consideramos que um planejamento estratgico para ser executado deve ter
alguns elementos chaves: um conjunto de objetivos, um conjunto de iniciativas
(aes, tarefas, etc.) e um conjunto de futuros alternativos.
A tomada de deciso, no contexto estratgico, passa necessariamente pela
priorizao do conjunto de iniciativas, para que sejam atingidos objetivos
especficos, dentro de um horizonte temporal pr-definido, com base em
futuros alternativos previamente avaliados.
Por outro lado, quando falamos em estratgia devemos sempre falar em
opes. Um plano estratgico que no permite escolhas uma imposio.
Estratgias devem, sempre, permitir escolhas.
O mtodo Grumbach tem foco no planejamento de longo prazo. Desta forma, o
plano estratgico deve ser dinmico, no podendo ser somente um documento.
O decisor estratgico quem deve definir as estratgias e as prioridades da
sua administrao. As estratgias e as prioridades podem ser alteradas com as
mudanas de decisor. O plano deve ser atualizado sempre que necessrio. O

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plano deve ser suficientemente flexvel para permitir que um novo comandante
faa pequenas alteraes e defina sua estratgia. Em geral os grandes
objetivos no mudam, bem como a maioria das iniciativas estratgicas, tendo
em vista que foram definidas depois de um diagnstico detalhado. Contudo, as
estratgias e, principalmente, a priorizao na execuo das iniciativas
estratgicas so prerrogativas do decisor estratgico. Um plano estratgico
com horizonte de 10 anos, que no permita que um novo decisor faa
alteraes corre o srio rico de ser engavetado.
Outro aspecto fundamental de um planejamento estratgico que este no
pode ser genrico. No existe planejamento estratgico genrico! O
planejamento estratgico deve ser construdo

para uma determinada

organizao, seja ela pblica, privada, ou at mesmo um sistema difuso,


contudo deve ser individualizado e perfeitamente delimitado.
Por fim, o planejamento estratgico no pode prescindir de uma visualizao
do futuro, mais precisamente, da visualizao de futuros alternativos.
Um dos produtos do processo de planejamento estratgico o que chamamos
de Plano Estratgico. Muito embora seja um documento que indica os
caminhos a seguir, o plano no pode ser esttico. Em nossa concepo, o
plano estratgico um documento dinmico, que pode e deve ser atualizado,
tendo por base todo o processo de gesto estratgica.
A visualizao do futuro, ou dos futuros, uma questo muito interessante na
concepo do plano estratgico. De fato, a nica certeza que temos sobre o
futuro que ele no esttico. O futuro est em constante mutao. O futuro
continuamente alterado pelo presente.
A ferramenta que utilizamos para a visualizao de futuros alternativos, de
mdio e longo prazo, chamada de cenrios prospectivos.
Cenrios prospectivos so combinaes de variveis que descrevem diversos
futuros possveis e suas ligaes com o presente. Os cenrios prospectivos
partem do presente e abrem um cone de futuros possveis.
No devemos confundir cenrios prospectivos com previso de futuro. A
tentativa de prever o futuro algo to antigo como a prpria humanidade. Est

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basicamente relacionada com o instinto de sobrevivncia, pois a previso do


futuro aumenta a chance de sobrevivncia.
A previso do futuro, contudo, uma grande falcia, pois como enfatizado
anteriormente, o futuro est em constante mutao.
Seguindo esta linha de raciocnio, fcil perceber que uma possvel previso
do futuro leva a decises, no presente, que podem alterar o futuro, e desta
forma negar a prpria previso.
Podemos supor, por exemplo, que seja possvel prever um grande terremoto,
com centenas de milhares de mortos. Caso esta previso ocorra com
antecipao suficiente, digamos 3 dias, ser possvel tomar medidas e evitar as
mortes. Neste caso a previso de uma catstrofe evita a prpria catstrofe e,
por conseguinte, anula a prpria previso (das mortes, no do terremoto).
Se o futuro no pode ser previsto, ao menos pode ser monitorado. Esta
afirmao, muito embora possa parecer inconsistente, est perfeitamente de
acordo com a modelagem de cenrios utilizada pelo Mtodo Grumbach.
Mais uma vez importante ressaltar que cenrios prospectivos no so
previses de futuro, so ferramentas para auxiliar no processo de tomada de
deciso.
O conceito de cenrios como uma proposta de mudana na sociedade no
novo. Podemos rastrear o conceito no dilogo A Repblica (Politia), escrito
por Plato no sculo IV a.c., no qual descrita uma repblica idealizada
(cenrio ideal).
O emprego sistemtico de tcnicas de cenrios prospectivos teve grande
impulso na segunda metade do sculo XX, tomando caminhos diferentes nos
Estados Unidos e na Europa. A tradio Europia continha elementos
democrticos e uma ambio de mudanas radicais na sociedade. Nos
Estados Unidos, por outro lado, a tradio de previso na rea tecnolgica,
iniciada na Segunda Guerra Mundial, prosseguiu no ps-guerra, como um
mecanismo de apoio formulao de estratgias blicas. A questo central era
a complexidade dos novos sistemas de armas, o longo tempo necessrio para
o seu desenvolvimento, a incerteza quanto sua eficcia e quanto ao real
inimigo a ser combatido.

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A utilizao de cenrios prospectivos foi incorporada ao ambiente empresarial


com a divulgao dos trabalhos de Pierre Wack, da Shell International
Petroleum Company. O estudo, conduzido por Wack, em 1967, concluiu que o
crescimento contnuo do setor petrolfero no iria alm de 1985, e que
aspectos polticos passariam a ter considervel influncia nos preos. O
estudo, de certa forma, antecipou a criao da OPEP (Organizao dos Pases
Produtores de Petrleo), e a enorme flutuao dos preos do petrleo na crise
de 1973.
De posse deste estudo a Shell adaptou suas refinarias para processar petrleo
pesado e diversificou suas fontes de petrleo cru. O resultado foi que na
chamada primeira crise do petrleo, iniciada em 1973, a Shell estava muito
melhor preparada do que as demais empresas do setor e pode aproveitar a
vantagem que possua.
Os cenrios prospectivos, em nossa metodologia, so utilizados de forma
prtica dentro do conceito de tomada de decises, com foco em dois tipos de
postura estratgica: pr-ativas e pr-ativas.
A postura pr-ativa est relacionada preparao da instituio para futuro. A
postura proativa est relacionada construo de alternativos.
O Mtodo Grumbach considera que o planejamento estratgico deve
necessariamente incluir a anlise de cenrios prospectivos, e a definio de
futuros alternativos. Em nossa opinio, a no avaliao do futuro em um
planejamento estratgico, equivale a dirigir um excelente carro, com o prabrisas tapado, olhando apenas para os controles internos do carro
(temperatura, combustvel, etc.) e para o retrovisor, acreditando que as curvas
que iro surgir frente, sero similares s curvas que ficaram para traz.
Cenrios estratgicos esto intrinsecamente relacionados a atores. Excluindo
aspectos naturais, so os atores (indivduos, organizaes, pases, etc.) e suas
estratgias, que configuram os cenrios. O Mtodo Grumbach considera que
qualquer anlise de cenrios alternativos passa, necessariamente, por uma
avaliao de interaes estratgicas dos atores chaves.
Interaes estratgicas ocorrem quando diversos atores tm influncia sobre o
resultado de algum processo, sendo que nenhum deles tem controle total sobre

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os eventos, o que faz com que o processo esteja parcialmente dentro da esfera
de atuao de cada um.
Um caso particular de interaes estratgicas, aplicado na tomada de deciso
sobre futuros alternativos, chamado de dilemas sociais.
Os dilemas sociais estudam as situaes em que a racionalidade individual
conduz a uma irracionalidade coletiva. Nessas situaes, cada indivduo
recebe uma recompensa maior por no cooperar com os demais; contudo, se
todos os indivduos fizerem a mesma escolha, o resultado ser pior do que
aquele que seria obtido por cooperao coletiva. Segundo Kollock (1998),
muitos dos problemas mais desafiadores enfrentados, desde relacionamentos
interpessoais at conflitos internacionais, so enquadrados nesta categoria.
Uma das modelagens matemticas dos dilemas sociais mais utilizadas a
chamada teoria dos jogos.
A teoria dos jogos foi proposta por Jonh von Neumann em 1928. Desde essa
poca tem sido constantemente aprimorada e desenvolvida, tendo resultado
em diversos prmios Nobel.
No Mtodo Grumbach utilizamos alguns princpios da teoria dos jogos para
modelar a forma de agir dos atores chaves. uma proposta pragmtica onde
visualizamos o futuro como um ponto de equilbrio de Nash, e no com um
timo de Pareto. O timo de Pareto estabelece que, em um grupo de atores, o
equilbrio ocorre quando cada um busca o melhor para si, sem prejudicar os
demais. O chamado equilbrio de Nash estabelece que este equilbrio
ocorrer quando cada ator buscar uma estratgia que seja a melhor resposta
possvel s estratgias dos demais jogadores, e isso verdade para todos os
jogadores.
Esta abordagem importante, pois definimos este ponto como o zero para todo
o processo de construo do futuro. a definio do futuro como um ponto de
equilbrio de Nash que nos permite caminhar para a construo de um futuro
melhor com base em parceiras estratgicas.
O planejamento estratgico, muito embora seja de mdio e longo prazo, deve
comear com um diagnstico do presente, pois, como salientamos, o modelo
de cenrios adotado pelo Mtodo Grumbach considera que o futuro derivado

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do presente. Mais ainda, o presente o nico ponto conhecido do cone do


futuro.
O planejamento estratgico, conforme enfatizado, no pode ser genrico. Todo
planejamento deve ser feito para o que chamamos de sistema, seja uma
empresa privada ou rgo pblico.
Desta forma, o planejamento deve ser iniciado pela identificao do sistema.
bem verdade que no incio de um processo de planejamento estratgico,
muitas vezes existem mais lacunas do que definies, contudo importante
registrar, mesmo que de forma provisria, a misso e a estrutura
organizacional do sistema.
O passo seguinte dever ser um diagnstico detalhado da situao presente. O
diagnstico, com a avaliao dos pontos fortes e fracos do sistema, com suas
respectivas causas e consequncias, e as oportunidades e ameaas do
ambiente, ser a origem das medidas reativas, bem como a origem dos
cenrios prospectivos.
Conforme foi salientado anteriormente, ao iniciar um planejamento estratgico,
devemos pensar, sempre, em sua execuo.
No Mtodo Grumbach, o planejamento estratgico, em seus aspectos tcnicos,
uma construo coletiva. importante que todos, dentro da organizao,
possam opinar na construo dos aspectos tcnicos do planejamento,
deixando,

obviamente,

espao

para

incluso

dos

aspectos

poltico-

estratgicos, que so fundamentais em todo processo decisrio.


O balanceamento dos aspectos tcnicos e polticos sero abordados na
definio do cenrio alvo e da priorizao por multicritrio.
A construo de um plano estratgico participativo visa, entre outros aspectos,
a reduo de resistncias. As resistncias internas, muitas vezes, esto entre
os principais obstculos a serem enfrentados na execuo do plano, quer seja
por uma dificuldade de entendimento, quer seja por discordncias quanto sua
priorizao, execuo, ou seus propsitos. Para minimizar as resistncias
internas execuo do plano estratgico, uma primeira medida deve ser
adotada na fase de planejamento. Como comentado anteriormente, o plano
estratgico deve ser participativo, permitindo que todos na organizao

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possam contribuir em sua formulao. A participao de todos, na fase do


diagnstico e em sua avaliao , a nosso ver, uma das peas chaves para
garantir a execuo do plano.
Outro aspecto importante para garantir a execuo conseguir que toda a
organizao entenda o plano. Cada elemento organizacional deve visualizar a
sua contribuio na execuo do plano e no atingimento dos objetivos
estratgicos.
A principal ferramenta utilizada para esta finalidade o chamado Mapa
Estratgico. Os mapas estratgicos procuram representar as relaes de
causas e consequncia que existem entre objetivos estratgicos definidos no
planejamento. Os mapas foram propostos por Kaplan e Norton, dentro da
metodologia chamada de Balanced Scorecard (BSC).
Segundo os autores, o BSC basicamente um mecanismo para a
implementao da estratgia, no para sua formulao.
Contudo, definida a Estratgia, o BSC uma valiosa ferramenta para a
traduo da estratgia em objetivos, medidas e metas especficas.
importante ressaltar que as iniciativas estratgicas so obtidas a partir do
diagnstico do presente e da anlise prospectiva, em uma estrutura prpria,
onde so definidas para corrigir causas e mitigar ou aproveitar consequncias.
Esta no a estrutura proposta pelo BSC. Existe a necessidade de que haja
um alinhamento de estruturas. A estrutura do diagnstico deve ser
transformada em uma estrutura tpica de um plano estratgico (Figura 1), e
posteriormente alinhada com a estrutura tpica do BSC (figura 2), que
chamamos de alinhamento estratgico.
O propsito do alinhamento estratgico efetuar uma correlao entre a
execuo das iniciativas estratgicas e a melhoria dos processos. Entendemos
que o que gera resultados para uma organizao so os processos que ela
executa.
Desta forma, para atingir ou melhorar resultados, devemos criar ou melhorar
processos. desta forma que entendemos as iniciativas estratgicas contidas
no Plano Estratgico. Iniciativas estratgicas criam ou melhoram processos.

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Estrutura do Plano Estratgico


Perspectiva

Estrutura do Diagnstico
Item

Parmetro
de Anlise

Objetivo

Anlise

Estratgia

Iniciativa
Estratgica

Causas /
Consequncias

Medidas

Medidas

FIGURA 1 ESTRUTURA DO DIAGNSTICO X PLANO ESTRATGICO

Alinhamento Estratgico
Estrutura do BSC

Perspectiva

Estrutura do Plano Estratgico

Perspectiva

Objetivo

Objetivo

Indicador

Iniciativa
Estratgica

Estratgia

Iniciativa
Estratgica

FIGURA 2 ALINHAMENTO ESTRATGICO

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O alinhamento estratgico consiste em sinalizar quais processos sero criados,


ou melhorados, pela execuo de cada iniciativa estratgica. Contudo, para
melhorar qualquer coisa necessrio, primeiro, medir. A mensurao de
processo efetuada por meio de indicadores.
Indicadores so fundamentais para que seja possvel efetuar o alinhamento
estratgico. No h como melhorar um processo sem medi-lo, com j era
postulado no sculo XIX, pelo fsico escocs Lorde Kelvin (William Thompson,
1824-1907) que afirmava: o que no se pode mensurar, no se pode
controlar.
Voltando ainda ao aspecto de execuo do plano, o segundo aspecto
importante, na neutralizao das resistncias, a priorizao das iniciativas
estratgicas. As iniciativas estratgicas so definidas na fase de planejamento
estratgico, contudo, sempre existir um dilema entre a execuo das
iniciativas de resultados de curto prazo e as de resultados de mdio e longo
prazo.
O dilema existe, quer seja na iniciativa privada, quer seja no setor pblico, com
um forte apelo para o atendimento das demandas de curto prazo. No setor
privado o gestor deve avaliar os resultados de curto prazo, e as demandas dos
acionistas. No setor pblico, em geral, os gestores devem atender os anseios
da sociedade, sem o que correm o risco de no serem eleitos para um prximo
mandato.
Para tentar minimizar este dilema, no Mtodo Grumbach, priorizamos as
solues, evitando a priorizao dos problemas. Ocorre que muitas vezes as
iniciativas no so provenientes de problemas, e sim de oportunidades, e em
muitos casos, o aproveitamento de uma oportunidade, pode ser a melhor forma
para neutralizar um problema.
A priorizao na execuo do plano estratgico deve ser pautada em aspectos
tcnicos e polticos, sempre com foco nas solues e no nos problemas.
O Mtodo Grumbach utiliza a tcnica de priorizao por multicritrio, pelo
modelo aditivo linear. O modelo conjuga os aspectos tcnicos e polticos na
priorizao e na execuo do plano estratgico, o que reduz o apelo pelos
resultados imediatos e por decises personalistas.

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A priorizao das iniciativas estratgicas importante para que se possa seguir


em frente e definir o oramento que ser alocado para a execuo da
estratgia. O oramento deve garantir os recursos necessrios para a
execuo das iniciativas estratgicas, e, por conseguinte, do prprio plano.
o oramento que garante a execuo do plano.
O oramento deve garantir os recursos necessrios para a execuo das
iniciativas estratgicas. Contudo, para que sejam executadas, preconizamos
que as iniciativas estratgicas devam possuir pelo menos cinco atributos: uma
descrio clara, um perodo definido para incio, uma durao prevista, um
responsvel por sua execuo e uma previso de recursos.
A Gesto Estratgica tem foco de mdio e longo prazo, contudo, sua execuo
de curto prazo, mais precisamente passo a passo.
Desta forma, as iniciativas estratgicas devem ser distribudas ao longo do
tempo, pois, em geral as organizaes no dispem de recursos (financeiros,
material, pessoal, etc) para executar todas as iniciativas ao mesmo tempo. Na
rea pblica, onde a maioria dos recursos est na categoria de gastos, o
oramento um dos principais limitantes na execuo do plano estratgico.
O oramento deve ser analisado em dois momentos distintos: na proposta
oramentria e na execuo oramentria.
O plano estratgico deve ser a origem da proposta oramentria, e no o
oposto. A proposta oramentria deve ser definida com base nas iniciativas
previstas para serem executadas em um determinado perodo.
A definio do plano oramentrio com base no plano estratgico parece ser
bvia, contudo, muitas organizaes definem o que fazer em um determinado
ano com base no oramento disponvel. Algo do tipo: como vamos gastar o
oramento?
bem verdade que, em geral, no existem recursos suficientes para
implementar todas as iniciativas estratgicas ao mesmo tempo. Contudo,
importante relembrar que o planejamento estratgico de longo prazo. O
planejamento oramentrio, portanto, refere-se a sequenciar a execuo da
estratgia dentro dos oramentos. No caso de rgos pblicos, estamos
falando dos Planos Plurianuais (PPA) e das Leis Oramentrias Anuais (LOA).

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A definio do ano base em que ser executada cada iniciativa deve seguir a
priorizao definida anteriormente.
Na fase da execuo oramentria, de forma semelhante, caso a verba no
seja suficiente, as iniciativas a serem cortadas e/ou postergadas, devero ter
por base a priorizao, desta feita em ordem inversa.
A existncia de um conjunto de iniciativas, ranqueadas por um critrio de
priorizao, que incluam aspectos tcnicos e polticos, facilita no somente a
definio da proposta oramentria, bem como a sua execuo. O processo de
deciso evita possveis resistncias dos que se sentirem preteridos em suas
demandas. A incluso ou retirada de iniciativas, para serem executadas em um
determinado ano, passam a ter critrios e prioridades transparentes e
previamente definidas.
A fase seguinte, de extrema importncia, o monitoramento da execuo do
plano estratgico e dos resultados obtidos e, por conseguinte, da prpria
estratgia.
Do ponto de vista de Gesto Estratgica, devemos monitorar os aspectos de
economicidade (obteno e uso de recursos com o menor nus possvel,
dentro dos requisitos e da quantidade exigida pelo input), eficincia (relao
entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos utilizados),
eficcia (quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio),
efetividade (impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos)
e os cenrios prospectivos, em que esto inseridos os quatro primeiros. Com
relao aos dois ltimos aspectos (efetividade e cenrios), devemos monitorar
tambm os atores, pois excluindo os aspectos naturais (chuvas, terremotos,
etc.) so as aes dos atores que direcionam os acontecimentos.
O monitoramento de efetividade, ou resultados, no setor pblico mais difcil
de ser implementado do que no setor privado. No setor corporativo os
resultados so muito mais tangveis, e em geral referem-se a lucros, valor das
aes e participao no mercado, dentre outros.
No setor pblico os indicadores de resultado, na maioria dos casos, so mais
intangveis. No fcil medir, por exemplo, sensao de segurana ou
saneamento bsico de qualidade.

Proibida a reproduo total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrnico, mecnico, fotogrfico ou
qualquer outro, sem a expressa autorizao da Brainstorming Assessoria de Planejamento e Informtica Ltda (Lei N
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15

O monitoramento dos cenrios prospectivos outro fator crtico de sucesso.


No basta que os quatro primeiros indicadores estejam excelentes para
garantir o sucesso e a perenidade, a mdio e longo prazo, das organizaes.
No mdio e longo prazo mudanas na tecnologia, nos aspectos scios
econmicos e ambientais, dentre outros, podem ser decisivos no sucesso ou
fracasso de uma organizao. Um exemplo simples desse conceito ocorreu
com as mquinas de escrever. No Sculo XX existiam excelentes empresas,
fabricando excelentes mquinas de escrever, com qualidade, com processos
otimizados, com custos compatveis, com excelentes revendas e atendimento
ps venda. Essas empresas eram lucrativas. Hoje, ou mudaram de ramo ou
no existem mais. O que mudou foi a tecnologia. Hoje usamos computadores e
impressoras. E amanh?
Portanto, no basta ser econmico, eficiente, eficaz, efetivo. Esses aspectos
so necessrios, porm no so suficientes.
Para o monitoramento de indicadores de efetividade e de cenrios prospectivos
utilizamos tcnicas de Inteligncia Estratgica.
A inteligncia estratgica tem como propsito o acompanhamento das variveis
e dos atores que impactam nos cenrios e nos objetivos de resultado. A
inteligncia estratgica tem como foco antecipar mudanas, possibilitando
decises tempestivas e pr-ativas para neutralizar as ameaas e potencializar
as oportunidades para a organizao.
No Mtodo Grumbach a Inteligncia Estratgica monitora o que chamamos de
variveis estratgicas, sejam indicadores ou sinalizadores. Indicadores esto
relacionados ao presente, ao passo que sinalizadores esto relacionados ao
futuro.
O propsito da inteligncia estratgica a implementao e a gesto de um
sistema de alerta antecipativo, com a finalidade de subsidiar o processo de
tomada de decises estratgicas.
Finalmente, completando o ciclo do PDCA, devemos efetuar revises
peridicas de todo o processo de gesto. Em nossa metodologia preconizamos
revises peridicas, chamadas de Reunio de Avaliao da Estratgia (RAE),
e/ou reviso inopinadas, fruto de mudanas bruscas no ambiente externo.

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A inteligncia estratgica e as revises peridicas devem ser vistas como


atividades transversais ao processo de gesto estratgica, e esto presente
em todas as fases do processo de gesto.

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17

ESTRUTURA DO MTODO
A gesto estratgica, conforme pontuamos na introduo, deve seguir um
processo de melhoria contnua, figura 3.

FIGURA 3 - GESTO ESTRATGICA


Nossa experincia mostra que o segredo do sucesso e, tambm, a principal
dificuldade encontrada na Gesto Estratgica, est justamente na execuo do
Plano Estratgico (seta explicitada na figura 3).
O principal obstculo encontrado na execuo aparece na forma de
resistncias internas e externas, com nfase para a primeira. Em geral, sempre
haver algum tipo de resistncia quando o plano propuser mudanas de cultura
organizacional e/ou alteraes na estrutura de poder.
A mitigao de resistncias internas deve ser considerada desde o incio do
processo de implantao da gesto estratgica, como fator crtico de sucesso e
tratada como tal.
Dentro de nossa metodologia, a mitigao de resistncias tratada ao longo
de todo o processo, com nfase para:

Incluir, sempre, a comunicao interna e externa desde o incio. Criar


uma identidade visual e uma frase de efeito para a gesto estratgica.
Criar uma pgina especfica com informaes e um e-mail para dvidas.
Expedir regularmente um informativo sobre o andamento da gesto
estratgica.

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Estimular a participao e envolver a maior nmero possvel de


colaboradores tanto no diagnstico, quanto na proposio de medidas.

Efetuar uma anlise dos processos de forma ampla, em que todos


possam analisar pelo menos o seu processo, os antecessores e os
posteriores.

Priorizar a execuo das inciativas estratgicas e a alocao dos


recursos oramentrios de forma transparente.

importante que todos os colaboradores sejam partcipes no processo, e


consigam visualizar sua participao na construo do plano estratgico.
A participao e o envolvimento dos colaboradores que gera sinergia e
fornece o respaldo e a legitimidade necessria para a execuo do plano.
O Mtodo, como um todo, possui diversos blocos, que podem ser visualizados
no diagrama resumido da figura 4.

FIGURA 4 MTODO GRUMBACH DIAGRAMA DE BLOCOS

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O mtodo, como um todo, est alicerado no conceito de construo de


inteligncia. A construo da inteligncia pode ser esquematizada como uma
pirmide em que a base constituda por fatos que ocorreram ou esto
ocorrendo. O primeiro passo consiste em selecionar e filtrar os fatos de
interesse, que se constituem em dados. O passo seguinte consiste na
estruturao desses dados (figura 5).

FIGURA 5 PIRAMIDE DO CONHECIMENTO


A estruturao dos dados, que gera o que chamamos de informao, um
passo crucial na obteno da inteligncia organizacional. A inteligncia
organizacional o ltimo degrau da pirmide, e basicamente consiste na
utilizao do conhecimento para a tomada das decises de nvel estratgico.
Nossa experincia indica que a chave para a construo da inteligncia
organizacional e da prpria estratgia da instituio est na correta
estruturao dos dados. muito difcil obter informao, conhecimento e
inteligncia com dados no estruturados.

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Contudo, existem diversas formas de estruturao possvel. Dependendo do


propsito, devemos alterar a estrutura para viabilizar a construo dos
patamares seguintes da pirmide. O leitor poder verificar, ao longo desse
livro, que preconizamos a utilizao de diversas estruturas de anlise, cada
qual adequada a um dos blocos, como faces de um mesmo slido.

A metodologia segue passo a passo o processo de gesto estratgica, assim


constitudo:

Implantao do Processo de Gesto Estratgica:

Nossa experincia mostra que a implantao de um processo de gesto


estratgia depende no somente de conhecimento e trabalhos, mas tambm
de amadurecimento de toda a equipe. Em geral uma tarefa para cerca de 10
meses, dependendo da amplitude da instituio. Para iniciar o processo dever
ser montada uma estrutura, composta basicamente de dois grupos, de um
grupo de controle e um comit de planejamento, sendo que o grupo de controle
faz parte do comit.
Conforme foi enfatizado na introduo, a gesto estratgica um processo que
deve ser inicializado pelo planejamento estratgico. Desta

forma,

fundamental que a estrutura montada para o planejamento estratgico seja o


embrio da estrutura de gesto.

Identificao do Sistema

Mencionamos anteriormente que o plano estratgico no pode ser genrico.


De forma anloga, a gesto estratgica tambm deve estar voltada para um
sistema perfeitamente definido.
A identificao do sistema deve ser mais abrangente do que o conceito de
sistema e volume de controle da fsica. Estamos falando em identificar uma
instituio em seu sentido amplo. A instituio no precisa ser fsica, podendo
ser um conceito difuso do tipo Gesto Estratgica para o desenvolvimento
sustentvel de uma regio. Mesmo assim possvel e necessrio identificar o
sistema.
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Conforme enfatizado na introduo, a identificao do sistema de grande


importncia, pois no existe gesto estratgica genrica. O processo de gesto
estratgica deve atender a um sistema, mesmo que difuso. Para que se inicie o
processo de gesto, o primeiro passo saber para quem.

Diagnstico Estratgico

O diagnstico estratgico uma das fases que consideramos das mais


importantes. O diagnstico est na base da pirmide da inteligncia. Um
diagnstico

superficial

derruba

toda

construo

do

conhecimento

organizacional.
O diagnstico deve ser participativo. Todos na organizao devem contribuir
com o diagnstico. Nossa experincia tem nos mostrado que uma grande
parcela do conhecimento organizacional est nas pontas.

Anlise Reativa

Conforme foi enfatizado, o Planejamento Estratgico, no Mtodo Grumbach,


no prioriza problemas, mas sim as solues. A identificao dos pontos fracos
e ameaas importante para que possam ser sugeridas medidas de correo
ou mitigao. O foco do planejamento deve ser justamente nas medidas, e no
nos problemas.
A proposio de solues, na forma de medidas, novamente um processo de
construo coletiva de conhecimento, em que todos na organizao devem ser
solicitados a participar.

Anlise Prospectiva

A anlise prospectiva se refere a um olhar para o futuro, no como fonte de


problemas, mas como fonte de solues. Pretendemos descrever, de forma
sucinta, o modelo de construo de cenrios prospectivos probabilsticos pelo
Mtodo Grumbach, e a aplicao dos conceitos de Teoria dos Jogos a este
conjunto de cenrios.

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A anlise prospectiva tem como propsito a identificao de diversos futuros


possveis (cenrios prospectivos), dentro de um horizonte temporal especfico,
com o propsito de definir estratgias capazes de: preparar a instituio para o
enfrentamento

(ou

aproveitamento)

dos

acontecimentos

fora

de

sua

competncia, e/ou alterar, em favor da organizao, as probabilidades de


ocorrncia

dos

eventos

abrangidos

parcialmente

por

sua

esfera

de

competncia (parcerias estratgicas).


O resultado final de uma anlise prospectiva, de forma semelhante ao
resultado de um diagnstico, a proposio de solues, na forma de
medidas, desta feita, com foco no futuro.

Formulao da Estratgia

Estratgia, conforme foi visto anteriormente refere-se a decises. As decises,


de uma forma muito bsica, referem-se consolidao e implementao das
medidas levantadas na fase anterior.
A deciso, em questo, refere-se implementao das medidas certas, na
hora certa, e na sequncia correta.
Para isso precisamos mudar a estrutura de anlise, definir objetivos e
indicadores, analisar as relaes de causalidade, consolidar as medidas,
alinh-las com os indicadores e, principalmente, priorizar a execuo.
Feito isso, a instituio tem basicamente montada a sua Estratgia, ou seja, os
caminhos que dever trilhar para cumprir sua misso e atingir sua viso.

Planejamento Oramentrio

Pretendemos descrever como o planejamento estratgico deve orientar o


planejamento oramentrio. Em se tratando de rgos pblicos, a base de toda
a

estratgia

perspectiva

financeira

(planejamento

execuo

oramentria). Contudo, no o oramento que deve direcionar a estratgia, e


sim a estratgia que deve direcionar o oramento.
O planejamento oramentrio refere-se ao sequenciamento da execuo da
estratgia dentro dos oramentos anuais e plurianuais. No caso de rgos

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pblicos so as Leis Oramentrias Anuais (LOA) e os Planos Plurianuais


(PPA).

Execuo da Estratgia

A execuo da estratgia deve comear com o desdobramento em planos


setoriais uma parte fundamental para garantir a execuo da estratgia. Um
plano estratgico corporativo envolve toda a instituio, deve ser patrocinado e
estar associado ao decisor estratgico. Contudo, em geral, no o decisor
estratgico que ir execut-lo.
O plano estratgico dever ser desdobrado por diversos rgos executores,
dentro da organizao, que chamamos de unidades gestoras.
Cada unidade gestora, tambm, deve efetuar o seu planejamento ttico, com
base no planejamento estratgico corporativo.
O plano setorial de cada unidade gestora compreende a juno das iniciativas
advindas de seu plano ttico com as iniciativas estratgicas corporativas que
lhe so afetas.
Conforme pontuado, com raras excees, as iniciativas estratgicas so
projetos. No Mtodo Grumbach, adotamos a metodologia de gesto de
projetos, preconizado pelo Project Management Institute (PMI), incorporando,
tambm, uma avaliao da execuo de mdio e longo prazo. De forma geral,
preconizamos a execuo e o monitoramento com base em uma avaliao
estratgica, e nos ndices de prazos e custos, referentes a cada iniciativa.
A execuo da estratgia envolve, tambm, o monitoramento dos indicadores
de processos.

Inteligncia Estratgica

A inteligncia estratgica uma atividade transversal a todo o processo de


gesto estratgica. O foco da inteligncia estratgica o ambiente externo
instituio, e no deve ser confundida com espionagem. No Mtodo Grumbach,
a inteligncia estratgica deve monitorar os indicadores de resultado, os
cenrios prospectivos, bem como as estratgias dos atores que impactam
nesses indicadores e nos cenrios.
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Reviso

A reviso outra atividade transversal a todo o processo de gesto estratgica.


Em nossa metodologia, preconizamos revises peridicas, chamadas de
Reunies de Avaliao da Estratgia (RAE), e/ou revises inopinadas, fruto de
mudanas bruscas no ambiente externo.

Assessoria de Estratgia

de fundamental importncia que a gesto estratgica seja suportada por uma


estrutura base. Esta estrutura deve ser derivada da unidade que fez a
implantao do mtodo, principalmente com os integrantes do grupo de
controle.

BRAINSTORMINGWEB
O mtodo Grumbach est informatizado no Software BrainstormingWeb. O
Brainstormingweb uma sute de aplicativos, desenvolvidos pela Brainstorming
Consultoria, com a finalidade de prover a seus usurios todo o ferramental
tecnolgico, para realizarem um Planejamento Estratgico e uma Gesto
Estratgica eficientes.
O BrainstormingWeb composto dos seguintes softwares modulares
(mdulos):

Administrativo Gerenciamento do Sistema

PumaWeb Sistema de Planejamento e Cenrios Prospectivos

CenrioWeb Cenrios Prospectivos

JaguarWeb Sistema de Apoio Deciso

LinceWeb Sistema de Apoio Deciso

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FIGURA 6 MDULOS BRAINSTORMINGWEB


A plataforma singular em sua concepo e funcionalidade.
A plataforma foi desenvolvida em linguagem Java, e possui todos os recursos
da Internet. Tanto os softwares, quanto o banco de dados, ficam hospedados
em um servidor, podendo ser conectados internet ou intranet, sendo que o
acesso se d por meio de um navegador a uma pgina especfica.
As senhas de acesso ao sistema so configuradas em camadas, da seguinte
forma:

A primeira camada diz respeito unidade gestora. Cada usurio somente


poder ter acesso aos dados correspondentes unidade gestora a qual foi
cadastrado, e s unidades subordinadas. Ex: um usurio cadastrado no

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nvel corporativo ter acesso a todas as unidades, ao passo que um usurio


cadastrado em um determinado departamento somente ter acesso ao seu
departamento e unidades subordinadas.

A segunda camada diz respeito aos direitos de cada perfil de usurio. O


administrador deve definir o que cada perfil de usurio pode fazer em cada
tela. As opes so: Incluir; Alterar; Excluir; Visualizar e Validar.

A terceira camada diz respeito aos objetos que sero visualizados por cada
usurio em cada tela. O administrador deve especificar, para cada usurio,
quais objetos podero ser visualizados em cada tela. Os objetos que podem
ser especificados so: Objetivos; Indicadores; Iniciativas Estratgicas;
Eventos e Sinalizadores.

A primeira e a terceira camadas dizem respeito ao usurio, sendo que a


segunda diz respeito ao perfil de utilizao das telas.
A plataforma foi construda com metodologia de rea de trabalho. Os mdulos
podem ser acessados clicando os cones que aparecem na rea de trabalho.
Por padro, sempre aparecem os cones dos 4 mdulos. O sistema permite,
tambm, que sejam criados atalhos na rea de trabalho para acessar
diretamente qualquer uma das telas e objetos de qualquer um dos mdulos.
O sistema est projetado para trabalhar, processar e analisar grande
quantidade de dados, mantendo os links entre eles, o que permite total
rastreabilidade dos dados lanados.
Um dos grandes diferenciais do sistema permitir a estruturao dos dados.
Em geral as telas possuem dois campos. Um campo esquerda para a
estruturao dos dados, e um campo direita para insero de dados e/ou
para a obteno dos resultados. A estrutura varia em funo do tipo de anlise
que se deseja (diagnstico; concepo da estratgia; execuo da estratgia;
monitoramento; oramento; plano setorial, etc.).
Outra singularidade importante a estruturao por elementos organizacionais.
Esta funcionalidade permite a gesto estratgica do elemento corporativo e de
outros elementos a ele subordinados, em uma nica plataforma. Desta forma,
com uma nica licena, possvel efetuar a gesto estratgica do elemento

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organizacional corporativo e demais elementos a ele subordinados, mesmo


que estejam localizados em diversas regies.
O sistema, em sua fase de diagnstico (Mdulo Puma) foi desenvolvido para
permitir a participao de todos os colaboradores da instituio. A construo
colaborativa e participativa de um grande nmero de colaboradores, nesta
fase, fundamental para garantir profundidade de anlise e representatividade
e respaldo para o desenvolvimento do processo de gesto estratgica.
O software permite o acesso simultneo, por meio de senhas, dos
colaboradores da organizao (sem limite quanto ao nmero de colaboradores
cadastrados), que podem apontar os indicadores de processos e recursos,
variveis externas e atores, bem como apontar os pontos fortes e
oportunidades, pontos fracos e ameaas. Permite tambm, em uma fase
posterior, que os colaboradores possam propor medidas para fazer face aos
pontos levantados.
As informaes geradas, que chegam rapidamente casa dos milhares, so
rapidamente

processadas

em

telas

de

consolidao

desenvolvidas

especificamente para esta finalidade. Estas telas, diferentemente das telas


normais, apresentam os dois campos, da direita e da esquerda, com as
estruturas de dados. As telas permitem que os dados sejam analisados,
avaliados, validados, rejeitados no campo da direita, e organizados,
estruturados e agrupados no campo da esquerda. As telas agilizam todo o
processo de anlise, contudo preservam todos os links das estruturas, o que
ser fundamental para garantir a rastreabilidade e as justificativas dos projetos
e programas que sero objeto do plano estratgico e da gesto estratgica
O mdulo Cenrio, tambm, singular em sua concepo e funcionalidades, e
totalmente integrado aos mdulos Puma e lince.
O mdulo de cenrios um mdulo de consulta Delphi e simulao
matemtica. Este mdulo permite a gerao de cenrios com o emprego de
simulao Monte Carlo, com as informaes obtidas em uma consulta Delphi,
agregada tcnica de Impactos Cruzados.

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A ferramenta de consulta DelphiWeb, permite a realizao de uma consulta


Delphi via internet, com a participao de um grande nmero de peritos, que
podem estar dispersos geograficamente.
O processamento das informaes bem como o incio das diversas rodadas de
consulta efetuado, de forma automtica pelo controlador da consulta,
inclusive com o envio de e-mails automticos para os peritos.
Os algoritmos utilizados, tanto de consistncia dos impactos cruzados, como
da simulao Monte Carlo, foram validados em tese de doutorado em Pesquisa
Operacional da COPPE/UFRJ.
O modulo permite, ainda, a seleo de ocorrncias condicionais de eventos,
com o propsito de definir linhas de ao para a obteno de cenrio alvo
(normativo), bem como a avaliao de sua probabilidade de ocorrncia. A
simulao de linhas de ao submetida ao decisor estratgico para que
possa orientar e definir o foco estratgico na construo do futuro da
organizao.
O mdulo Jaguar foi concebido com foco na execuo da estratgia, e vai
muito alm dos softwares tradicionais de Balanced Scorecard (BSC). O mdulo
integra o monitoramento de processo atravs de seus indicadores, com o
monitoramento dos projetos e programas a eles associados. O monitoramento
de processos segue todos os passos preconizados pela metodologia do BSC,
ao passo que o monitoramento de projetos e programas segue padres
preconizados no Project Management Body of Knowledge - PMBOK.
Desta forma, o mdulo permite a construo de rvores de indicadores
(analticos e sintticos) para cada um dos objetivos definidos na concepo da
estratgica. Esta funcionalidade permite o desdobramento da estratgia por
todos os elementos organizacionais, sendo que a cada um ser alocado um
peso compatvel com sua contribuio para a obteno dos resultados da
instituio.
A definio dos indicadores permite, ainda, que estes sejam individualizados.
Cada indicador analtico pode ser configurado com metas individuais de curto,
mdio e longo prazo. Com esta funcionalidade possvel monitorar e integrar

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elementos organizacionais dspares em tamanho e/ou localizao geogrfica,


em uma mesma estrutura de monitoramento.
O mdulo possui, ainda, telas para o alinhamento estratgico, permitindo
que sejam associadas a cada indicador de processo, uma ou mais iniciativas
estratgicas (em geral um projeto ou programa), que tem como propsito
melhorar os indicadores do referido processo. Esta funcionalidade permite o
acompanhamento da execuo dos projetos e a verificao do seu impacto nos
indicadores de processos da instituio. Permite tambm identificar qualquer
discrepncia entre eles, tais como projetos que no melhoram processos.
O mdulo possui uma ferramenta de priorizao de projetos ou programas,
pela tcnica de anlise por multicritrio (modelo aditivo linear). Esta ferramenta
totalmente integrada, permitindo ranquear todas as inciativas (projetos e
programas) em uma combinao de aspectos tcnicos e polticos, o que
garante transparncia na priorizao de projetos.
O mdulo Jaguar permite, ainda, efetuar um Alinhamento Oramentrio
Estratgico, em que cada iniciativa estratgica (programa ou projeto) ser
alocada a um determinado item do oramento, dentro do horizonte temporal do
plano. No caso de rgo pblico o mdulo permite que seja efetuado todo o
planejamento dos PPAs e LOAs, com base no planejamento estratgico, bem
como acompanhar sua execuo.
O monitoramento de projetos utiliza a metodologia de anlise por valor
agregado, preconizada no PMBOK, permitindo o acompanhamento pelo ndice
de desempenho de custos e pelo ndice de desempenho de prazos, contudo
agrega um terceiro ndice, o status estratgico. O status estratgico est
relacionado ao perodo em que a iniciativa deve ter incio (em geral os perodos
so anuais). Este status fundamental para instituies pblicas em que
diversos projetos definidos nos PPAs esto previstos nas LOAs especficas e
necessariamente devero ser iniciados no ano previsto.
O mdulo permite, ainda, a definio dos planos setoriais. Os planos setoriais
agregam as iniciativas estratgicas corporativas (programas e projetos) cuja
execuo compete quele setor, com suas inciativas estratgicas ou
operacionais especficas do referido setor. Esta funcionalidade importante,

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pois como o software e a base de dados so nicos, muito embora o plano seja
executado por um determinado setor, poder se acompanhado pela assessoria
estratgica corporativa.
O mdulo Lince um mdulo de inteligncia estratgica. O Lince permite a
anlise, avaliao e acompanhamento dos indicadores dos objetivos de
resultado da instituio (perspectiva financeira para instituies privadas e
perspectiva da sociedade para instituies pblicas), dos cenrios prospectivos
e dos atores relevantes.
O mdulo emprega princpios de teoria dos jogos para modelar a forma de agir
dos atores face aos cenrios. Com relao aos objetivos de resultados, efetua
anlises pela tcnica de grupos por grupos de interesses.
Por estar totalmente integrado aos mdulos Cenrio e Puma, permite avaliar as
linhas de ao definidas no Cenrio e gerar subsdios para a definio dos
projetos e programas de alianas estratgicas que sero definidas no Puma.
A fase do ciclo de inteligncia estratgica, no que se refere coleta e anlise
de dados est estruturada no conceito de sinalizadores, onde alm de dados
mensurados, podem ser analisados sequncias, tendncias e vieses. O
propsito da inteligncia estratgica e do prprio mdulo criar um sistema de
alerta antecipativo com a finalidade de subsidiar a tomada de decises
estratgica da instituio.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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estratgicas, v. 19, pp. 311-8, 2004. [S.l.: Revue Prospective, 1958].
BERNSTEIN, P. L. Desafio aos Deuses: A Fascinante Histria do Risco. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
BRADFIELD, R. Origins and Evolution of Scenario Techniques in the Context
of Business, Working Paper Series, Paper n. 10, 2004. Glasgow: University of
Strathclyde Graduate School of Business, 2004, p. 23.
BRAINSTORMING Mtodo Grumbach de Gesto Estratgica (2006).
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