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Dos automotrices japonesas estn teniendo un xito rotundo en sus relaciones con
proveedores de los EEUUen general las mismas empresas que han tenido relaciones
contenciosas con Las Tres Grandes de Detroit 1. Qu es lo que Toyota y Honda estn
haciendo bien?

Construyendo Relaciones Ms Fuertes con los

Proveedores
por Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi

Las tres grandes automotrices norteamericanas determinan metas de reduccin de

costos anuales [para las partes que compran]. Para lograr esas metas, hacen
cualquier cosa. [Han desatado] el reinado del terror, y ahora se pone peor cada ao.
No se puede confiar en nadie [en esas empresas].
--Director de un proveedor de sistemas internos de Ford y Chrysler, octubre 1999
Honda es un cliente demandante, pero nos es leal. Los fabricantes norteamericanos
nos hacen preparar licitaciones, piden a otros proveedores que las coticen, y le dan el
trabajo al ms barato. Honda nunca hace eso.
--CEO de un proveedor de trabas industriales de Ford, GM, Chrysler, y Honda, abril
2002
En mi opinin, Ford parece que enviara a su gente a la escuela del odio para que
aprendan a odiar a los proveedores. La empresa es extremadamente peleadora.
Despus de tener negocios con Ford, decid no comprar sus autos.
--Ejecutivo senior de un proveedor de Ford, octubre 2002
Toyota nos ayud muchsimo a mejorar nuestro sistema de produccin.
Comenzamos haciendo un componente, y a medida que mejoramos Toyota nos
premi con rdenes para ms componentes. Toyota es nuestro mejor cliente.
--Ejecutivo senior de un proveedor de Ford, GM, Chrysler y Toyota, julio 2003

Ninguna empresa necesita que la convenzan de que las alianzas constituyen la

sangre de las supply chains en una economa global con tecnologa intensiva y guiada
hacia la produccin en escala. Las empresas, especialmente en las economas
desarrolladas, compran ms componentes y servicios de sus proveedores que lo que
1

N. de T.: Se refiere a las tres automotrices ms grandes de EEUU, Chrysler, Ford y GM.
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compraban antes. Los 100 productores ms grandes de EEUU gastaron en 2002, 48

centavos por cada dlar de ventas para comprar materiales, comparado con 43
centavos en 1996, segn las estimaciones de la revista Purchasing. Las empresas
estn dependiendo cada vez ms de la capacidad de sus proveedores para bajar los
costos, mejorar la calidad, y desarrollar nuevos procesos y productos a mayor
velocidad que los proveedores de sus competidores.
De hecho, algunas
organizaciones han empezado a evaluar si deberan o no ensamblar los productos
ellos mismos o tercerizar la produccin por completo. El tema ya no es si las
empresas deberan transformar las relaciones distanciadas con sus proveedores en
alianzas, sino cmo hacerlo. Felizmente los consejos a ese respecto son bastante
consistentes: los expertos coinciden en que las empresas norteamericanas, as como
sus rivales japonesas, deberan construir keiretsu con sus proveedores, que son redes
ajustadas de empresas que estn constantemente aprendiendo, innovando y
prosperando junto con sus empresas madres. (Incidentalmente, no queremos decir
que las empresas deberan crear holdings complejos de acciones entre ellas y sus
proveedores, como hacen los japoneses).
Para las empresas intimidadas frente a la perspectiva de construir lazos
familiares con los proveedores a los que tradicionalmente han atacado, nuestra
investigacin ofrece algunas malas noticias y otras buenas. Establecer relaciones con
los proveedores es ms difcil de lo que algunos imaginan. Por ms de 20 aos
muchas empresas americanas han tratado de hacerlo, sin xito. Como parte del
movimiento en calidad de la dcada del 80 estas empresas adoptaron el modelo
japons de manera ostentosa. Redujeron el nmero de proveedores con los que
hacan negocios, dieron a sus proveedores contratos a largo plazo, y los incentivaron
para que los de niveles ms altos manejaran a los de niveles ms bajos. Tambin
pidieron a los ms altos que se encargaran de producir subsistemas en lugar de
componentes, de tomar responsabilidad por calidad y costos, y de entregar JIT. En
2001, el Comit del Malcolm Baldrige Award cre una categora separada para
mecanismos clave de comunicacin y alianza entre proveedores y clientes sobre la
cual juzga a las mejores empresas de los EEUU.
Sin embargo, aunque estas empresas norteamericanas crearon supply chains
que reflejan superficialmente a sus competidoras japonesas, no alteraron la naturaleza
fundamental de la relacin con sus proveedores. No mucho tiempo antes del modelo
de alianzas, los proveedores y los productores peleaban duramente con la
implementacin de mejores prcticas tales como mejora continua de la calidad y
reducciones anuales de precios. Al cambiar el milenio hubo dos factores adicionales
que hicieron que el costo fuera nuevamente el criterio superior en la seleccin de
proveedores. En primer lugar, se facilit el abastecimiento global, especialmente
desde China. Saltaron a la conclusin de que los beneficios inmediatos de los bajos
salarios eran mayores que los beneficios a largo plazo de invertir en relaciones. En
segundo lugar, el desarrollo y la difusin de tecnologas basadas en internet permiti
a las empresas conseguir proveedores que compiten ms eficientemente en costoy
ms brutalmentede lo que solan hacer. Como consecuencia, las relaciones entre
productores y proveedores en los EEUU se deterioraron tanto que son ahora peores de
lo que eran antes de que comenzara la revolucin en calidad. En la industria
automotriz, por ejemplo, Ford utiliza licitaciones inversas on line para conseguir los
precios ms bajos para sus componentes. GM escribe contratos que le permiten
cambiar a un proveedor de mejor precio con una simple notificacin. Chrysler intent
construir un keiretsu, pero el proceso se detuvo despus de que Daimler qued en
control de la empresa en 1998. Como era de esperarse, las Tres Grandes han estado
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en mayor o en menor medida en guerra con sus proveedores. Al ser testigos del
fracaso de las automotrices en la creacin del keiretsu, la mayora de las empresas
occidentales dudan que puedan replicar el modelo fuera de la cultura y la sociedad
japonesas.
Es hora, tal vez, de las buenas noticias. Al contrario de lo que creen los cnicos,
los informes del deterioro del keiretsu han sido muy exagerados. El modelo de
relacin entre proveedores y productores de los japoneses est vivo, y floreciendo, no
solamente en Japn sino tambin en EEUU. Durante la ltima dcada, Toyota, con
$160.000 millones en ventas, y Honda, con $75.000 millones, han concretado
alianzas notables con algunos de los mismos proveedores que tienen problemas con
las Tres Grandes y han creado nuevos keiretsu en Canad, los EEUU y Mjico. Las dos
empresas japonesas trabajan muy de cerca con sus proveedores en esas reas. De
los 2,10 millones de automviles Toyota / Lexus y de los 1,60 millones de Honda /
Acura vendidos en EEUU en 2003, Toyota fabric el 60% en EEUU y Honda fabric all
el 80%. Es ms, las dos empresas se abastecen de proveedores norteamericanos
para alrededor del 70% u 80% de los costos de los autos. A pesar de las bajas
probabilidades, Toyota y Honda han logrado replicar en una cultura occidental el
mismo tipo de redes de proveedores que construyen en Japn. Como consecuencia,
disfrutan de las mejores relaciones con proveedores de la industria automotriz
norteamericana, tienen los procesos ms rpidos de desarrollo de productos y
mejoran la calidad ao tras ao. Consideremos la evidencia:

En 2003, cuando una empresa de investigacin llamada Planning

Perspective y ubicada en Birmingham, Michigan, realiz la encuesta de
benchmarking en OEM, una de las principales mediciones de las relaciones
entre proveedores y productores de la industria automotriz de los EEUU,
calific a Toyota y Honda como las empresas preferidas para hacer
negocios. En 17 categoras, que van desde la confianza a la percepcin de
oportunidades, Toyota y Honda salieron primeras. Las segua Nissan,
mientras que Ford, Chrysler y GM se encontraban a mucha distancia en los
lugares 4, 5 y 6. En particular, los proveedores dijeron que Toyota y
Honda eran mejores comunicadores y que les tenan ms confianza y se
preocupaban ms por la rentabilidad de sus proveedores que otras
empresas.

Aunque los productores de EEUU tardan entre dos y tres aos en disear
autos nuevos, Toyota y Honda han podido hacerlo consistentemente en
solamente 12 a 18 meses. El ao pasado, un estudio de J.D.Power and
Associates revel que los proveedores consideraban a Toyota como el mejor
promotor de innovacin y a Honda por encima del promedio. El estudio
mostr que Chrysler, Ford y GM estaban por debajo del promedio en el
estmulo a los proveedores con respecto a la innovacin.

De acuerdo a varios artculos acadmicos, Toyota y Honda redujeron los

costos de produccin del Camry y del Accord alrededor de un 25% en la
dcada del 90.
An as, ambas empresas aparecen al frente en las
encuestas de J.D.Power and Associates y de Consumer Reports en calidad
inicial y durabilidad a largo plazo. Tambin produjeron los autos ms

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confiables y han hecho un recall2 menor en los ltimos diez aos que GM,
Ford o Chrysler.
Qu estn haciendo bien Toyota y Honda que sus rivales hacen tan mal?
Hemos estudiado las industrias automotrices de EEUU y Japn durante los ltimos
veinte aos. Entre 1999 y 2002 entrevistamos a ms de 50 ejecutivos de Toyota y
Honda en Japn y en los EEUU, a varios ejecutivos que haban ya dejado las
subsidiarias de esas empresas en EEUU, y a gerentes de ms de 40 proveedores en la
industria automotriz norteamericana. Tambin visitamos plantas de Toyota y de
Honda en los EEUU, fbricas de proveedores y centros tcnicos, el Toyota Technical
Center en Ann Arbor, Michigan, y la oficina de Honda of America en Marysville, Ohio.
Nuestra investigacin muestra que Toyota y Honda han desarrollado alianzas con sus
proveedores en norteamrica siguiendo enfoques similares.
Amor Duro
Cuando Toyota y Honda instalaron operaciones de produccin en los EEUU en la
dcada del 80, comenzaron por estimular la creacin de algunos joint ventures entre
sus proveedores de Japn y empresas norteamericanas. Ms tarde, seleccionaron
empresas locales que podran desarrollar como proveedores. Les dieron a sus nuevos
proveedores rdenes pequeas para comenzar y esperaron que cumplieran con
ciertos parmetros de costos, calidad y entregas. Si los proveedores podan manejar
bien las primeras rdenes, entonces Toyota y Honda les asignaban contratos ms
grandes y les enseaban la manera especial que ellos tienen de hacer negocios.
(Para conocer ms de estos enfoques, ver el libro de Jeffrey K. Liker, The Toyota Way:
14 Management Principles from the Worlds Greatest Manufacturer, y el libro de Dave
Nelson, Rick Mayo y Patricia E. Moody, Powered by Honda: Developing Excelence in the
Global Enterprise.)
Cuando comparamos los elementos del modelo de alianzas de Toyota con los de
Honda, descubrimos que, aunque las dos empresas usan distintas herramientas, han
creado andamios increblemente similares. Los expertos normalmente enfatizan el
uso de instrumentos tales como target pricing, pero nosotros creemos que Toyota y
Honda han construido relaciones extraordinarias con los proveedores siguiendo seis
pasos distintivos: Primero que nada, entienden cmo trabajan sus proveedores.
Segundo, transforman la competencia entre los proveedores en oportunidades.
Tercero, supervisan a sus proveedores. Cuarto, desarrollan las capacidades tcnicas
de sus proveedores. Quinto, comparten informacin de manera intensiva, pero
selectiva. Y sexto, realizan actividades conjuntas de mejoras. Algunos de estos pasos
sirven de soporte a los otros. Por ejemplo, si la automotriz realizara controles sin
crear primero una base para el entendimiento, estara empujando a los proveedores a
una actitud especulativa. Por ello organizamos los seis pasos en una jerarqua de
alianzas con los proveedores en la que un paso lleva al siguiente. Toyota y Honda han
tenido xito no porque usen uno o dos de estos elementos, sino porque usan los seis
juntos como un sistema. (Ver el cuadro Jerarqua Alianza con Proveedores en la
pgina 13).
La mayora de los proveedores cree que Toyota y Honda son sus mejores
clientes y los ms difciles. Las dos empresas fijan estndares altos y esperan que
2

N. de T. : Se conoce como recall al llamado que hacen los fabricantes para recuperar productos
defectuosos que estn en el mercado. Los clientes devuelven los productos a la fbrica a cambio del dinero
que pagaron o de un producto equivalente en buenas condiciones.
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sus socios se eleven para alcanzarlos. Sin embargo, estos fabricantes de autos
ayudan a sus proveedores a cubrir esas expectativas. Claramente, Toyota y Honda
quieren maximizar las ganancias, pero no a expensas de sus proveedores. Como dice
Taiichi Ohno, quien cre el Sistema de Produccin Toyota, El logro del rendimiento
financiero de la empresa madre mediante el ataque a los proveedores es totalmente
ajeno al espritu del Sistema de Produccin Toyota. La clave en esa declaracin es la
palabra madre, que indica una relacin a largo plazo que involucra confianza y
bienestar mutuos. Al mismo tiempo la relacin implica disciplina y la expectativa de
mejora y crecimiento. Por ejemplo tomemos el programa de Toyota de Construccin
de Competitividad por Costos para el Siglo XXI, (CCC21), que apunta a una reduccin
del 30% en los precios de 170 partes que la empresa comprar para su prxima
generacin de vehculos.
Durante nuestras entrevistas, no escuchamos a los
proveedores calificar el CCC21 como injusto. Por el contrario, queran darle a Toyota
las reducciones en precio que buscaba. Ellos crean que Toyota los ayudara a
alcanzar ese objetivo al hacer sus procesos de manufactura ms magros, y debido al
amor duro de Toyota, ellos seran ms competitivos y ms rentables en el futuro.
Comprender Cmo Trabajan los Proveedores
Cada vez que les pregunto [a los ejecutivos de Las Tres Grandes] cmo desarrollaron un
target price 3, la respuesta es silencio. Basan sus target prices en nada. El gerente de
finanzas simplemente divide el dinero disponible: Esto es lo que normalmente gastamos
en sistemas de freno, pero ste es el dinero que recibirn este ao. No tienen idea de
cmo nosotros lograremos esas reducciones de costo. Simplemente las piden.
--por un alto ejecutivo de un proveedor de revestimientos para frenos que vende a las
automotrices norteamericanas, febrero 2002.

Al contrario que la mayora de las empresas que conocemos, Toyota y Honda se

toman el trabajo de conocer lo ms posible a sus proveedores. Ellos creen que
pueden crear las bases para las alianzas solamente si saben tanto acerca de sus
proveedores como los proveedores saben de s mismos. No ahorran esfuerzos en
estudiar las operaciones y las culturas de las empresas con las que hacen negocios.
Toyota usa los trminos genchi genbutsu o gemba (ubicacin real y materiales o partes
reales) para describir la prctica de enviar ejecutivos a que vean y entiendan por s
mismos cmo trabajan los proveedores. Honda usa un enfoque parecido, y ambas
empresas insisten en que los gerentes de todos los niveleshasta los presidentes
estudien a los proveedores de primera mano para entenderlos.
El proceso puede llevar un tiempo, pero siempre resulta ser valioso tanto para
los proveedores como para los fabricantes. En 1987, cuando Honda of America
estaba jugando con la idea de usar Atlantic Tool and Die como una fuente de trabajos
de estampado y fundicin, envi a uno de sus ingenieros para que pasara un ao en la
empresa de Cleveland. Durante 12 meses, este gerente de nivel medio estudi la
manera en que la organizacin trabajaba, recolect datos y hechos, y comparti
informalmente los descubrimientos con sus pares de Atlantic. Con el tiempo, ellos
estuvieron de acuerdo con las conclusiones del ingeniero de Honda e implementaron
muchas de sus sugerencias, lo que los llev a experimentar marcadas mejoras en la
planta. Alrededor de seis meses despus de comenzar en la empresa, el ingeniero de
Honda le pidi a la gerencia alta de Atlantic que le mostraran los libros, cosa que ellos

N. de T.: Precio meta, se refiere al precio objetivo que los fabricantes establecen como tope para comprar
componentes a sus proveedores.
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aceptaron hacer aunque no de muy buena gana. Para cuando el ingeniero de Honda
se fue, saba casi todo sobre las operaciones y la estructura de costos de Atlantic.
Ese conocimiento prob ser til cuando las dos empresas comenzaron a hacer
negocios juntas en 1988. Las empresas japonesas tradicionalmente trabajan para
atrs cuando determinan los precios para los componentes y servicios que compran.
En lugar de seguir la prctica norteamericana de calcular los costos, agregar un
margen de ganancia y determinar el precio del producto, los ejecutivos japoneses
empiezan con el precio del producto que creen que el mercado puede tolerar.
Despus calculan los costos que deben tener para obtener la ganancia deseada en ese
tem. 4 Esa prctica les permite a los ejecutivos determinar los target prices: es decir,
los montos que pueden pagar a los proveedores de componentes y servicios dado el
presupuesto de cada producto. De acuerdo a eso, Honda entreg a Atlantic sus target
prices para el primer trabajo que les dieron, y ambas firmas saban que el proveedor
podra tener una ganancia. Sera una ganancia pequea, sin embargo, porque Honda
esperaba que Atlantic aumentara su margen reduciendo los costos a medida que
pasara el tiempo.
Con un poco de consideracin se logra un gran entendimiento mutuo. Atlantic
firm el contrato en parte porque crey que Honda estaba actuando en forma justa al
permitir que hiciera una ganancia con las primeras ventas. Por la visita del ingeniero
de Honda, el proveedor tambin se senta confiado en que con la ayuda de su cliente
lograra reducir los costos. Una vez que Atlantic mostr su habilidad para manejar las
rdenes de Honda, la productora de automviles recomend a la empresa con sus
otros proveedores.
Como resultado de ello, el negocio de Atlantic creci
constantemente durante los siguientes cinco aos. Es interesante notar que para la
misma poca Atlantic obtuvo el status de proveedor tipo Spear 1 para GM. Esa
designacin, segn GM, llevara seguramente a ms negocios con el productor y sus
proveedores. Pero poco despus, GM redujo sus rdenes con Atlantic sin ninguna
explicacin. El proveedor no recibi ninguna otra orden de GM en los siguientes dos
aos, y la alianza prometida con el nivel de Spear 1 nunca se hizo realidad.
Transformar la Competencia en Oportunidades
Chrysler era nuestro mejor cliente, y nos rompamos la espalda por ellos. Ahora nos
sentimos como otro proveedor ms. [La empresa] nos ha puesto en una bolsa con todos
los dems, y nos sentimos como cualquier otro proveedor.
--por un ejecutivo senior, proveedor de Daimler Chrysler, julio 1999.

Aunque se hable mucho de desarrollar alianzas entre productores y

proveedores, los ejecutivos de occidente todava creen que el sistema keiretsu es en
esencia ineficiente e inflexible. Asumen que en el modelo keiretsu las empresas estn
trabadas en la compra de componentes de proveedores especficos, una prctica que
lleva a costos adicionales y compromisos tecnolgicos. Nosotros encontramos esa
suposicin incorrecta. Ni Toyota ni Honda dependen de una sola fuente para nada;
ambos desarrollan dos o tres proveedores para cada componente o materia prima que
compran. No quieren diez fuentes distintas, como es el caso de las empresas
norteamericanas, pero estimulan la competencia entre sus proveedores desde el
momento del desarrollo del producto. Por ejemplo, Toyota les pidi a varios
proveedores en EEUU que disearan neumticos para cada uno de sus programas de
vehculos. Evalu el rendimiento de los neumticos basndose en la informacin de
4

N. de T.: Esa metodologa se conoce como target costing o costeo por objetivos.
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los proveedores y en los tests hechos por Toyota misma y otorg los contratos a los
mejores. Los proveedores seleccionados recibieron contratos de por vida para un
modelo, pero si su rendimiento cayera, Toyota entregara el contrato siguiente a un
competidor. Si el rendimiento del proveedor mejorara, Toyota le podra dar la
oportunidad de ganar otro programa y recuperar su participacin en el mercado.
Hay una diferencia clave en la manera en que las empresas norteamericanas y
japonesas estimulan la competencia entre los proveedores. Los productores de EEUU
ponen a los proveedores unos contra otros y despus hacen negocios con el que
queda de pie. Toyota y Honda tambin estimulan la competencia entre proveedores
especialmente si no la tenan antespero solamente con el apoyo de sus proveedores
actuales. En 1988, cuando Toyota decidi hacer autos en Kentucky, eligi a Johnson
Controls como proveedor de los asientos. Johnson Controls quera expandir su planta
ms cercana, pero Toyota estipul que no deba hacerlo, en parte porque la expansin
requerira grandes inversiones y comera parte de las ganancias del proveedor. En
lugar de ello, el productor japons desafi a Johnson Control a que hiciera ms
asientos en el espacio que ya tena. Eso pareca imposible al principio, pero con la
ayuda de los expertos en lean manufacturing, el proveedor restructur su planta, redujo
los inventarios y pudo hacer los asientos para Toyota en el espacio existente. La
experiencia ayud al proveedor norteamericano a comprender que no era suficiente
entregar los asientos just in time; tambin tena que usar un sistema que redujera sus
costos y mejorara la calidad continuamente. Un enfoque como se permitira alinear
mejor la filosofa de operaciones de Johnson Controls con la de Toyota.
La relacin entre el productor y su proveedor no termin all. Seis aos ms
tarde cuando Toyota quiso desarrollar otro proveedor de asientos, se neg a recurrir a
otro fabricante norteamericano. En lugar de ello, pidi a Johnson Controls que
realizara un joint venture con el mayor proveedor de asientos para Toyota en Japn,
Araco, que ya estaba planeando entrar en el mercado de EEUU. En 1995, Johnson
Controls y Araco crearon un joint venture, Trim Masters, en el que cada uno tena 40%
de la inversin y Toyota era duea del 20% restante. Johnson Controls cre un
esquema por el cual Trim Masters se convertira en su competidor en el sentido real
de la palabra. Una dcada ms tarde, Trim Masters se ha convertido en el mayor
competidor de Johnson Controls para los asientos de Toyota. En 2003, Trim Masters
tena una participacin del 32% de la venta a Toyota y Johnson Controls el 56%.
Como es inversora en el joint venture, Johnson Controls se ha beneficiado del xito de
Trim Masters. Toyota transform la necesidad de estimular la competencia entre
proveedores en la oportunidad de cementar su relacin con un proveedor existente.
Supervisar a los Proveedores
[Las Tres Grandes] son como monitores de pasillos: tengo que ir de una puerta a la otra
y me piden mi pase. Uno hace todo lo que puede para satisfacer sus expectativas, pero
siguen poniendo barreras en el medio.
--Director de Ingeniera, proveedor de Las Tres Grandes, abril 2001.

Los proveedores con los que conversamos en Europa, EEUU y Mjico asumen
que las alianzas al estilo japons son relaciones entre iguales. Malinterpretan los
acuerdos win-win como si estos significaran que Toyota y Honda confan lo suficiente
en sus proveedores para dejarlos hacer lo que quieren. Pero en realidad, las dos
automotrices japonesas no tienen ese enfoque;
creen que los roles de sus
proveedores son demasiado crticos para no involucrarse. Usan sistemas elaborados
para medir la manera en que trabajan, para establecer metas para ellos, y para
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monitorear su performance en todo momento. Los controles son la otra cara de la

confianza que Toyota y Honda tienen en sus proveedores.
Honda, por ejemplo, usa una tarjeta de informes para monitorear a sus
proveedores crticos, algunos de los cuales son de segundo o tercer nivel. A diferencia
de la mayora de las empresas de Fortune 1.000, que reportan anualmente o cada dos
aos, Honda enva los informes a la gerencia alta de sus proveedores todos los meses.
Un informe tpico incluye seis secciones: calidad, entregas, cantidad entregada,
historia de rendimiento, informe de incidentes, y comentarios. La seccin de informe
de incidentes tiene una subcategora para calidad y otra para entregas. Honda usa la
seccin de comentarios para comunicarle al proveedor cmo le est yendo. Hemos
visto comentarios tales como Sigan con el buen trabajo y Por favor, continen con
el esfuerzorealmente lo apreciamos. Honda tambin usa esta seccin para resaltar
los problemas. Por ejemplo, se puede leer Se registraron errores en las etiquetas en
la descripcin y nmeros de partes. Las medidas de correccin presentadas no
fueron adecuadas.
Honda espera que sus proveedores crticos cumplan con todos los objetivos en
las mtricas de calidad y entregas. Si un proveedor no cumple con una meta, la
empresa reacciona inmediatamente. A principios de 1998, un proveedor de nivel uno
no cumpli con su objetivo de entrega a tiempo. A pocas horas de no cumplir el
objetivo, el proveedor recibi un escrutinio intenso de Honda. Tena que explicarle a
la automotriz cmo hara para encontrar las causas, cunto tiempo le llevara, y las
posibles medidas que tomara para rectificar la situacin. Hasta que hiciera eso, el
proveedor tena que prometer que agregara turnos extra a su propio costo para
acelerar la entrega de pedidos. Tanto Toyota como Honda ensean a sus proveedores
a tomarse todos los problemas con seriedad y utilizar metodologas de resolucin de
problemas para descubrir las causas de raiz. Si los proveedores no son capaces de
identificar las causas, las automotrices inmediatamente envan equipos para que los
ayuden. Sus ingenieros ayudan en el proceso de identificacin de los problemas, pero
los ingenieros de los proveedores son quienes deben ejecutar los cambios.
En contraste con la mayora de las empresas de EEUU, Toyota y Honda esperan
que la gerencia alta de sus proveedores se involucre cada vez que surgen temas
nuevos. Esa expectativa con frecuencia causa problemas. Por ejemplo, en 1997,
cuando un proveedor norteamericano se encontr con un problema de calidad
relacionado con un diseo, el vicepresidente de Toyota Technical Center
inmediatamente invit a su par a que lo visitara para discutir el asunto. Cuando el
ejecutivo lleg, era claro que no entenda el problema ni sus causas. Yo no me meto
en ese tipo de detalles, dijo. Sin embargo se disculpaba por el problema y aseguraba
firmemente a su colega que se hara cargo de todo. Pero ese tipo de participacin no
era suficiente para los gerentes de Toyota. El vicepresidente del Technical Center le
pidi al ejecutivo norteamericano que fuera a ver por s mismo cules eran los
problemas y que luego regresara para discutir las soluciones cuando los hubiera
entendido. Para la misma poca, Toyota encontr un problema de calidad con los
arneses de cables que haba provedo la Yazaki Corporation. El presidente de ese
proveedor vol hasta la planta en Georgetown, Kentucky, y pas un tiempo en la
fbrica observando cmo los empleados de Toyota estaban ensamblando los arneses.
Recin despus de que el ejecutivo entendiera la situacin, Yazaki present
formalmente a Toyota las medidas que se tomaran para solucionar el problema.

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Desarrollar Habilidades Tcnicas Compatibles

[La expresin] desarrollo de proveedores da la impresin de que los proveedores
necesitan ser desarrollados.
La realidad es que nosotros como proveedores
generalmente desarrollamos a la gente de la industria automotriz de Norteamrica. Ellos
vienen a decirnos con mano de hierro cmo debemos hacer nuestro trabajo, y nosotros
despus tenemos que entrenarlos para que entiendan lo que hacemos!
--Gerente General, proveedor de una de Las Tres Grandes, agosto 1999.

La idea de abastecerse de componentes desde pases asiticos con bajo costo

salarial fascina a las empresas occidentales. Muchas automotrices norteamericanas y
sus proveedores han establecido objetivos multimillonarios para la compra de
componentes a China como si eso fuera un logro en s mismo. Eso da origen a una
pregunta, Por qu Toyota y Honda no se han volcado a los proveedores de China y de
India? De acuerdo a nuestra investigacin, ninguna de las empresas compra muchos
componentes de esos paises sobre todo porque los proveedores all no les ofrecen
mucho ms que ahorros en los costos salariales.
Toyota y Honda han invertido mucho en mejorar la habilidad de sus proveedores
de nivel uno para el desarrollo de productos. Mientras que proveedores de mucho
tiempo como Denso, Aisin, y Araco pueden disear componentes para las
automotrices de manera independiente, las empresas de EEUU todava no conocen a
sus clientes lo suficiente para hacerlo. Por ejemplo, los neumticos son crticos para
el confort, seguridad, manejo y nivel de ruido de un vehculo, pero los proveedores
norteamericanos se quejan de que Toyota y Honda les dan especificaciones vagas
para los neumticos. Honda no especifica el nivel de resistencia que espera de una
rueda, solamente les dice que tiene que tener la sensacin correcta, una
caracterstica difcil de cuantificar, y que se ajustar a medida que se vaya diseando
el vehculo. Los ingenieros de Toyota han desarrollado vocabulario especfico para
describir el efecto que las ruedas tienen sobre los pasajeros. Por ejemplo, usan el
gotsu gotsu para referirse a los movimientos de baja frecuencia y alto impacto que los
neumticos transmiten a la espalda baja de un pasajero, y buru buru para describir las
vibraciones de alta frecuencia y bajo impacto que sienten en su estmago. Los
ingenieros de Toyota esperan que sus proveedores entiendan de qu estn hablando y
que identifiquen soluciones a los problemas que les describen. Hasta que los
proveedores aprenden a entender la terminologa que Toyota y Honda usan y son
capaces de traducir esos requerimientos vagos en soluciones de diseo, no pueden
desarrollar productos por s mismos.
Es por eso que ambas compaas han creado programas de ingeniera para
invitados. Toyota y Honda piden a sus proveedores de nivel uno que enven a varios
de sus diseadores a las oficinas de las automotrices, adonde trabajan mano a mano
con sus ingenieros durante dos o tres aos. Eventualmente los ingenieros de los
proveedores entendern el proceso de desarrollo y generarn ideas de diseo para
Toyota y Honda. Mientras tanto, los productores han ayudado a los proveeodres
estableciendo vnculos de aprendizaje, creados por trabajadores mviles o lanzando
proyectos transnacionales de desarrollo de productos. Por ejemplo, desde que Toyota
trabaja con Denso en Japn se realizan transferencias de tecnologa y de
conocimientos entre las operaciones japonesas de Toyota y el Toyota Technical Center
en Michigan y entre Denso en Japn y Denso en Southfield, Michigan. Despus,
Toyota Technical Center y Denso trabajan juntos para desarrollar componentes para el
mercado de EEUU.

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Toyota y Honda tambin han creado listados con cientos de caractersticas

medibles para cada componente. Los proveedores norteamericanos en general no
tienen la informacin que las empresas japoneses demandan porque otros fabricantes
no se la piden. Toyota y Honda comienzan el proceso de desarrollo de productos con
sus proveedores in-situ ensendoles cmo recolectar los datos. Por ejemplo, Toyota
espera informacin precisa sobre los niveles de tolerancia de los equipos de los
proveedores para disear los productos de acuerdo a ellos. Uno de sus proveedores
norteamericanos no tena esa informacin para uno de los componentes porque no
haba medido esos parmetros durante dcadas. Cuando Toyota lo descubri, ayud
a ese proveedor a crear un sistema de recoleccin de datos an antes de que ambas
empresas encontraran la forma de mejorar el proceso. Claramente, a medida que los
proveedores desarrollan las habilidades que les permiten cumplir con los
requerimientos de los fabricantes japoneses sobre informacin y diseo, se van
haciendo ms valiosos para ellos que los proveedores de bajo costo sin esas
habilidades.
Compartir Informacin de Manera Intensiva y Selectiva
Hay un peligro en entrenarlos [a los ingenieros de Chrysler]. Nuestra gente es muy
abierta, y le dicen todo a nuestros clientes. No saben que despus los ingenieros de
Chrysler usan eso en contra nuestra: Fulano dijo que ustedes pueden hacer eso en una
semana y comentarios como se.
--Director de Ingeniera, proveedor de Chrysler, agosto 1999.

Cuando Chrysler intentaba construir un keiretsu norteamericano a principios de

los 90 (ver Jeffrey H. Dyer, Cmo Chrysler cre un keiretsu norteamericano, HBR
julio-agosto 1996), comparti mucha informacin y realiz numerosas reuniones con
sus proveedores. La filosofa de Chrysler pareca ser, si inundamos a nuestros
proveedores con informacin y seguimos hablando con ellos constantemente, se van a
sentir nuestros socios. Toyota y Honda, sin embargo, creen en comunicarse y
compartir informacin con sus proveedores selectivamente y de manera estructurada.
Las reuniones tienen agendas claras y tiempos y lugares especficos, y existen
formatos rgidos para el intercambio de informacin con cada proveedor. Las dos
empresas japonesas saben que si se comparte mucha informacin con todos, se
asegura que nadie tendr la informacin correcta cuando la necesita.
Toyota y Honda comparten la informacin con mucho cuidado cuando estn
desarrollando nuevos productos con sus proveedores. Toyota, por ejemplo, divide a
los componentes en dos categoras: aquellos que los proveedores pueden disear por
s solos y aquellos que deben ser desarrollados en Toyota. La primera categora
incluye consolas de suelo, techos corredizos, espejos, trabas y otros componentes
pequeos. Los proveedores pueden disear esos componentes sin mucha interaccin
con los ingenieros de Toyota porque esas partes trabajan en forma relativamente
independiente del resto del auto. La segunda categora incluye partes que hacen
interfaz con la plancha de metal y el cuerpo del auto. Toyota debe disear estos
componentes conjuntamente con los proveedores. Insiste en que los proveedores
dearrollen las partes en las plantas de Toyota pudiendo consultar de cerca a los
ingenieros de la automotriz. En el Toyota Technical Center, el sector de design in
(diseo interno) acoge a los proveedores que trabajan en el mismo cuarto y en el
mismo proyecto.
Disean componentes para los nuevos vehculos usando los
sistemas de CAD de Toyota. Los proveedores tienen que trabajar en el Technical
Center porque Toyota les da mucha informacin sobre la que tiene derechos de

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propiedad, y necesitan trabajar mano a mano con los ingenieros de Toyota

especialmente durante la etapa inicial de los proyectos.
El mismo principiode que inundar a la gente con informacin deteriora el foco
pero la informacin discriminada lleva a obtener resultadosse extiende a la
estrategia. Honda usa solamente una reunin de la gerencia alta, llamada jikon para
compartir planes con cada proveedor. El jikon tiene lugar dentro de los tres meses
posteriores al cierre del ao fiscal, que es cuando la mayora de los proveedores
toman decisiones de inversin y otros planes estratgicos. Solamente los proveedores
crticos participan de las reuniones, las cuales tienen lugar a nivel regional y global.
Honda invita a un proveedor de cada regin al jikon global en Tokio todos los aos;
tuvo reuniones de a uno con 35 proveedores de norteamerica en 2003.
Las
discusiones no se extienden a temas operativos sino que cubren solamente temas
estratgicos del ms alto nivel. Honda les dice a sus proveedores qu tipo de
productos tiene intenciones de introducir en el mercado y qu tipo de mercados
planea cultivar en los aos venideros. La empresa despus discute la direccin
estratgica del proveedor en trminos de globalizacin de la tecnologa, grandes
inversiones (como bienes de capital y expansiones de planta) e ideas sobre nuevos
productos.
Las reuniones tambin giran alrededor de las mejoras que sern
necesarias en la calidad, costo y entrega de los productos del proveedor.
Realizar Actividades Conjuntas de Mejoras
Somos un proveedor modelo de Toyota. Toyota mejora sus sistemas y nos muestra
cmo la implementacin de esos cambios mejorar nuestro sistema de produccin
tambin. Tuvimos discusiones con expertos que se hacen llamar de mejora continua de
Compras en una de Las Tres Grandes . Queran ver lo que estbamos haciendo pero no
tenan mucho para agregar.
--Director de Ventas, proveedor de Las Tres Grandes, julio 1999.

Muchos proveedores norteamericanos celebraron cuando recibieron por primera

vez negocios de Honda y Toyota. Saban que adems de los nuevos negocios
recibiran oportunidades de aprender, mejorar y agrandar su reputacin con otros
clientes. Como Toyota y Honda son modelos de lean management (o gerencia
magra), generan mejoras a lo largo de todos los procesos de las empresas de sus
proveedores.
Honda, por ejemplo, ha establecido en los EEUU a un gran nmero de
ingenieros y ellos lideran eventos de kaisen (mejora continua) en las plantas de sus
proveedores. Mientras que otros productores de automviles dedican un da por
semana para desarrollar proveedores, Honda compromete 13 semanas a su programa
de desarrollo, que implica la creacin de una lnea de produccin modelo en la fbrica
del proveedor. Los ingenieros de Honda estn convencidos de que los objetivos de la
empresa se extienden ms all de la consultora tcnicael propsito es abrir canales
de comunicacin y crear relaciones. Es por ello que los ingenieros de Honda se
mantienen en contacto con los proveedores mucho tiempo despus de que regresan a
sus empresas. Esa dedicacin al seguimiento da resultado: el programa de Best
Practices de Honda ha aumentado la productividad de sus proveedores en un 50%,
mejorado la calidad en 30% y reducido los costos en un 7%. Eso no es enteramente
altruista, ya que los proveedores deben compartir el 50% de sus ahorros en costos
con Honda. La reduccin de costos tambin se convierte en la base para nuevos
contratos que los proveedores firman con Honda. Sin embargo, el proveedor tambin

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se beneficia porque puede aplicar lo que ha aprendido en otras lneas de productos

para Honda y sus competidores, y quedarse con el total de esos ahorros.
De la misma manera, Toyota les ensea a los proveedores su famoso Sistema de
Produccin Toyota. La empresa tambin ha organizado jishuken, o equipos de grupos
de estudio, como una manera de ayudarse a ellos mismos y a sus proveedores a
trabajar juntos para mejorar las operaciones. Los ejecutivos y los ingenieros que
trabajan para Toyota y sus proveedores se renen bajo la direccin de un sensei y van
de planta en planta mejorando los procesos de los proveedores. Estas actividades,
orquestradas en algunos casos por Bluegrass Automotive Manufacturers Association
(BAMA), el grupo de proveedores de Toyota en los EEUU, dan a los gerentes de los
proveedores una experiencia viva del Sistema de Produccin Toyota en distintos tipos
de ambientes. Las actividades tambin crean vnculos entre los proveedores porque
sus representantes se juntan a lo largo de todo el ao y comparten prcticas,
informacin y preocupaciones.
Adems, BAMA brinda apoyo a los proveedores que deciden ayudarse a s
mismos. Por ejemplo, en 2000 cuando la planta de sistemas de escape de Tenneco
en Smithville, Tennessee, decidi iniciar una transformacin hacia lean manufacturing,
se acerc a BAMA para buscar ayuda. A travs de la asociacin, los gerentes de
Tenneco identificaron y visitaron a algunos de los mejores proveedores con esa
filosofa en los EEUU. Esa experiencia les permiti desarrollar una visin. Despus
identificaron a un experto en el tema dentro de la empresa y atravesaron una
transformacin de un ao que incluy cambios en el diseo de la planta. Para 2002,
la planta de Tenneco haba reducido el nmero de empleados en el 39%, mejorado la
eficiencia de la mano de obra directa en un 92%, eliminado $5 millones de inventario,
reducido los defectos en la materia prima de 638 a 44 partes por milln, y ganado el
premio Toyota a la Performance en Calidad y Entregas. Tenneco fue un gran
estudiante, pero tambin encontr en BAMA a un gran mentor.
***
El primer paso que dieron Toyota y Honda para crear empresas eficientes fue
desarrollar proveedores que cubrieran sus necesidades en EEUU. Una vez que los
fundamentos estuvieron slidos, se dedicaron a conectar a los proveedores formando
cadenas extendidas y eficientes. Esto es todava un trabajo en proceso. Al establecer
los seis pasos de la jerarqua de alianza con los proveedores, Toyota y Honda han
creado una base sobre la cual sus proveedores pueden aprender y hacerse mejores de
manera continua. Muchos programas de Toyota y Honda que en el corto plazo
parecan movimientos para reducir costos eran en realidad experiencias de
aprendizaje. Por ejemplo, Toyota piensa que su iniciativa de CCC21 no es un
programa de reduccin de precios sino una manera de crear un medio ambiente
desafiante que motive a sus proveedores a mejorar. Estn muy concientes de que
para alcanzar una reduccin en costos del 30% tendrn que cuestionarse todas las
premisas de sus operaciones.
Para ser exitosa, una cadena extendida y extendida de negocios debe tener
liderazgo de la empresa madre, asociaciones entre ella y los proveedores, una cultura
de mejora continua, y un aprendizaje conjunto entre las empresas en la red de
proveedores. Eso es lo que Toyota y Honda estn tratando de lograr con su keiretsu
made in America.

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Realizar actividades conjuntas de mejoras

Intercambiar mejores prcticas con los proveedores.
Iniciar proyectos de kaisen en las plantas de los proveedores.
Establecer grupos de estudio de setup en los proveedores.

Compartir informacin de manera intensiva y selectiva

Establecer tiempos, lugares y agendas especficas para las

reuniones.
Usar formatos rgidos para compartir informacin.
Insistir en la recoleccin de datos correctos.
Compartir la informacin de manera estructurada.
Desarrollar las capacidades tcnicas de los proveedores

Construir para ellos habilidades en la resolucin de problemas.

Desarrollar un lenguaje comn.
Pulir las capacidades de innovacin de los proveedores.
Supervisar a los proveedores

Enviar informes mensuales de evaluacin a los proveedores crticos.

Dar feedback constante e inmediato.
Involucrar a la gerencia alta en la resolucin de problemas.
Transformar la competencia en oportunidades

Comprar cada componente de dos o tres proveedores.

Crear filosofas y sistemas de produccin compatibles.
Establecer joint ventures con proveedores existentes para transferir
conocimiento y mantener el control.
Comprender cmo trabajan los proveedores

Aprender sobre el negocio de los proveedores.

Ir a las plantas y ver trabajar a los proveedores.
Respetar las habilidades de los proveedores.
Comprometerse a compartir la prosperidad.

JerarquaAlianza con los Proveedores

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