Volumen 1, Julio 2015

EDITORIAL
El ser lder implica tener valores y
principios,
como
son:
responsabilidad, honestidad, visin y
fortaleza para emprender nuevos
caminos que se vayan presentando
en la meta.
Un buen lder es aquel que tiene
visin para cualquier circunstancia
que se presente dentro de los planes
de vida.
Cmo lograr ser un buen lder?

es evidente. Lo hace en las

circunstancias, lo determina al azar,
lo posiciona su fortaleza de nimo.
El lder se hace a travs del
tiempo y sus otros vitales. Saber
escapar a ciertos requerimientos;
saber huir de los engaos, utilizar la
intuicin como mtodo, aprender a
decir no cuando lo ms fcil es decir
lo contrario, no caer en lo simple,
enredarse en lo complejo sin
ansiedad por lo desconocido, no
tener miedo a perder cuando lo ms
difcil es ganar.

Uno de los principales objetivos que

tiene, es jams perder de vista el
momento donde se encuentra sin
dejarse dominar por el miedo y sus
temores.
Cabe mencionar que si eres acreedor
de
alguno
de
los
valores
mencionados
anteriormente,
no
significa que seas un buen lder, ya
que
muchas
veces
poseemos
grandes virtudes y cualidades que
agradan a las personas y por ende
somos lderes por naturaleza, sin
embargo, muchas veces nos falta
ponerlo en prctica y poner la mejor
de las actitudes y saber transmitir
nuestros conocimientos a los que
estn alrededor de nosotros.
El liderazgo es un fenmeno que te
conceden los que te rodean que hay
que saber explotar, con y para los
dems. Un lder para uno mismo es
un egocentrismo que raya a lo
estpido, en la circunstancia estril
de vanidad. El liderazgo busca en la
opinin pblica, se hace desde
adentro pero con la visin de los de
afuera [] el lder no nace, se hace,

Contenido.
Editorial pg 2
El gerente como lder pg 3
Nuevas tendencias del liderazgo pg 6
Teoras del liderazgo pg 10

cultura organizacional de la empresa

a la cual representan, asumiendo e
internalizando
cdigos
de
comportamiento tanto dentro como
fuera de su lugar de trabajo,
desarrollando
tambin
formas
correctas
de
comunicacin
y
relaciones firmes y ms humanas.

EL GERENTE COMO

LIDER

Christman Boyer.
Toda organizacin, depende en
gran medida de una cabeza de
organizacin es decir de sus
gerentes, esas personas encargadas
de sealar el rumbo de dicha
empresa.
El gerente que prevalece y
enrumba su organizacin hacia el
xito de forma eficiente es aquel que
desarrolla competencias propias ms
all de una gerencia, en este caso
hablamos de caractersticas de
liderazgo las cuales van enfocadas a
una autogestin eficaz, adems de
formar relaciones ms empticas
tanto con sus colaboradores como en
el contexto en el cual se desarrolla.
Para que un rol de liderazgo se
ejecute de manera asertiva debe
desarrollarse el nivel de influencia
del lder sobre su equipo de trabajo.
Por medio de un ejemplo digno de ser
copiado, los colaboradores forman
equipos
de
trabajo
altamente
efectivos
y
asertivos;
equipos
motivados y comprometidos con la

Es muy importante que el

lder
sepa
delegar
funciones,
reconociendo sus propias debilidades
o carencias, depositando confianza y
responsabilidad
en
sus
colaboradores. De esta forma el
gerente puede enfocar su gestin en
las
estrategias,
creatividad
en
implementacin,
resolucin
de
conflictos; y otros temas como la
motivacin en los colaboradores,
estudiar el comportamiento de la
competencia y el contexto en general
y analizar nuevas oportunidades de
crecimiento entre otras. Por otro lado,
los otros integrantes del equipo se
concentran
en
su
labor,
produciendo que saquen lo mejor de
s mismos y se incentiven y motiven.
"Los lderes sobresalientes salen de su
camino para potenciar el autoestima de
su personal. Si las personas creen en s
mismas, es increble lo que pueden
lograr".
Sam Walton, fundador de Walmart y Sam's Club.

Gerente VS lder. Seis Diferencia.

Generalmente
las
personas
asumen que un gerente, por defecto,
es un lder. En la realidad existen
muchas
caractersticas
que
diferencian a uno de otro, pues un
lder y un gerente suelen desempear
distintos papeles dentro de una
organizacin.
1. Un lder y un Gerente pueden
distinguirse, claramente, en que el
lder recibe el poder de sus
seguidores, mientras que el gerente
recibe el poder que le otorga su jefe
inmediato.
2. En el concepto bsico de gerencia,
el manager, se desarrolla como un
gestor. Se centra en la eficacia y no
en la eficiencia. No toma iniciativas y
tiene una visin parcial de lo que
ocurre en el empresa, no toma
riesgos, ni promueve la mejora
continua, pues teme que las cosas se
salgan
de
las
normas
ya
establecidas.
3. Se puede diferenciar a los lderes
de los gerentes en que cundo un
lder abandona una empresa sus
seguidores van detrs de l o
reaccionan de forma negativa frente
al abandono. Mientras, cuando un
gerente se va, los trabajadores le
hacen una despedida y le desean lo
mejor.

orden, eliminan riesgos, velan por el

corto plazo, hacen razonamientos
deductivos, mientras que los lderes
establecen direcciones (visin) que
implican ruptura, adoptan riesgos,
ven
a
largo
plazo
y
usan
razonamientos inductivos.
5. En lo que respecta a la
organizacin de la empresa, los
gerentes se preocupan de organizar y
asignar
personal.
Toman
de
decisiones centrados en trabajos
especializados,
dentro
de
una
estructura
formal,
para
cumplir
resultados. Los lderes se encargan
de involucrar a partir de un proceso
de comunicacin, para empuja a
todos a trabajar juntos, incluso
utilizando relaciones informales, para
conseguir
compromiso.
6. En cuanto a los resultados
obtenidos, los gerentes estabilizan,
controlan y resuelven problemas.
Dosifican energas e intentan evitar
los malos resultados para estabilizar.
Por el contrario, los lderes motivan,
transmiten energa e intentan que las
cosas mejoren.

4. Los gerentes crean planes,

planifican y presupuestan. Ponen
4

La clave de los verdaderos lderes

es la innovacin, entendida como una
reinvencin
constante
de
su
estrategia en bsqueda de la meta,
sin perder el norte ni desapegarse de
sus valores y principios. Un lder que
innova para renovarse, subsiste; un
lder que innova para adaptarse, se
defiende; pero un lder que innova
para cambiar la sociedad, se
diferencia.
Fin
Referencias Bibliografcas.
1.- Boyer C, (2013),

Cuando el
gerente es un lider. El rincn del
Coach. Tisoc Espaa Disponible en
https://cr.linkedin.com/pub/christianboyer/36/664/549
2.- Jimnez, J(2013), diferencias
entre Jefe y lder. Management
Journal,
disponible
en:
http://www.managementjournal.net/to
p-management/liderazgo/10diferencias-entre-ser-jefe-y-ser-lider

NUEVAS TENDENCIAS EN EL
LIDERAZGO
En primer lugar cabe sealar que
los lderes no necesariamente son
personas que nacieron con se don,
es decir, es perfectamente posible
que un individuo pueda educarse
para ser lder, sin embargo, los
factores
que
intervienen
decisivamente para que pueda
convertirse en lder eficaz son sus
propias capacidades as como sus
limitaciones.

est ligada a aquellos que dirigieron

grandes contingentes de soldados en
encarnizadas
batallas
que
han
llenado las pginas de muchos libros.
Para ello conozcamos algunos
ejemplos
de
las
diferencias
existentes:
Jefe
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio
de mando.

Depende del balance, desarrollo

personal y esfuerzo de superacin
que el individuo haga, previo anlisis
para conocerse bien y darse cuenta
de su potencial y debilidades.

Inspira miedo.

Recordando
las
animadas
conferencias de Miguel ngel Cornejo
Rosado nos viene a la mente la
necesaria diferenciacin de trminos
y usos de los trminos administrar y
dirigir:

Llega a tiempo.

Administrar
significa
cumplir,
asumir o tomar con responsabilidad.
Dirigir significa influir, guiar en una
cierta direccin, hacer a travs de los
dems.
Segn Cornejo: la diferencia es
crucial: los administradores eficientes
son personas que hacen las cosas
bien y los lderes son personas que
hacen lo que est bien; el
administrador es eficiente, el lder es
eficaz.

. Sabe cmo se hacen las cosas.

Maneja a las personas como fichas.

Asigna las tareas.

Lder
Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio
de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.

Adems, debe quedar clara la

diferencia entre lder y jefe, ya que
por lo general nuestra idea de lderes
6

generalmente
son
buenos
comunicadores, pero tambin es
cierto que no todos son tan buenos
como creen; es ms, existen tambin
aquellos que hablan ms de lo que
escuchan.

Qu podemos observar hoy?

Hoy en da, el liderazgo tiende a
trascender de la interrelacin con los
individuos a una interrelacin entre
las personas y las instituciones.
Para construir una institucin
modelo la preocupacin por ella debe
ser el motivo esencial. As como las
personas, las instituciones tambin
necesitan de cuidados. Se requiere
no slo inters y preocupacin,
tambin sacrificio, conocimientos y
disciplina.
Quizs sea mucho ms fcil
entender ste enfoque en una
institucin pequea en la cual el trato
interpersonal es cotidiano, cuando
por el contrario una institucin grande
es vista como algo impersonal, hasta
fro.
Debemos preocuparnos y cuidar
de la institucin en la cual se trabaje,
de la cual sea dueo, de la que le
preste servicios, de la que dirija, es
decir de toda institucin que tenga
contacto con nosotros.
Por stas consideraciones la
comunicacin de stos preceptos es
de suma importancia. Los lderes

Hoy en da, debido a ste mundo

rpidamente cambiante el rol ms
importante de un lder es crear las
estructuras y procesos que faciliten
una
buena
comunicacin entre
quienes necesitan trabajar juntos.
Se requieren ms alianzas y
cambios en la cultura corporativa
para apoyar las relaciones internas
de la empresa as como sus
relaciones con los proveedores y
clientes. Este cambio de orientacin
nos lleva de un modelo globalmente
competitivo a un modelo que es tanto
globalmente
competitivo
como
cooperativo.
Los problemas o dificultades que
se presentan para una comunicacin
eficaz marcan brechas estructurales y
mentales. En estudios realizados se
compararon
los
puntajes
de
interrelacin entre un gran nmero de
empleados de dos compaas.
Ambos estudios encontraron bajos
puntajes en dficit de dilogo entre
los gerentes y los empleados.
Ambos gerentes se decepcionaron
por igual, sin embargo la diferencia
estuvo en sus reacciones.
Liderazgo y evolucin del papel del
lder en la empresa
Como se sabe, ya en las primeras
dcadas del siglo XX, Mary Parker
Follett contribuy a destacar el lado
7

humano de la gestin empresarial,

apuntando,
posiblemente,
las
primeras ideas sobre el liderazgo y
sobre la asuncin de mayores
responsabilidades
por
los
trabajadores; pero es en la segunda
mitad del siglo cuando se desarrolla
con ms profundidad.
Los primeros estudios sobre liderazgo
estuvieron enfocados a encontrar los
rasgos psicolgicos inherentes a los
lderes eficaces; caractersticas como
inteligencia, voluntad, sociabilidad y
condiciones de autoridad fueron
algunas de las ms aceptadas, pero
su validacin a lo largo del tiempo en
diversas
organizaciones
result
infructuosa. El xito en la direccin
era independiente, en muchos casos,
al predominio de estos rasgos. Por
otro
lado,
la
abundancia
de
investigaciones
con
dismiles
metodologas
arrojaba resultados
diferentes en cuanto a los rasgos de
personalidad significativos.
Estos estudios se desarrollaron
vinculados a la concepcin taylorista
de la direccin, donde el papel del
capataz y dueo se sintetizaban en
una sola persona y los mtodos de
ordeno y mando, as como la baja
calificacin de la fuerza de trabajo
(donde
predominaban
las
motivaciones de tipo bsicas), eran
prevalecientes en una industria
incipiente y poco compleja en sus
relaciones sociales y productivas.
Una segunda etapa en el estudio
del liderazgo son las teoras del doble
factor (estudian el comportamiento
del lder), asociadas a las teoras de
las
relaciones
humanas, como
tendencia fundamental en la ciencia
de la direccin hasta la dcada de los

50. Estas teoras tienen como ncleo

central la variable autoritarismodemocracia, definida como el grado
de participacin que el jefe otorga a
los subordinados en la bsqueda de
alternativas y toma de las decisiones.
Los estudios de Elton Mayo jugaron
un papel fundamental en esta
corriente de pensamiento, los que
dieron origen a un gran nmero de
investigaciones y teoras en el
liderazgo de las organizaciones.
Todas ellas consideraban dos
factores para el xito del liderazgo: El
grado de autoritarismo-democracia
(lder orientado a la produccin) y la
satisfaccin que produca en los
subordinados (lder orientado a los
empleados), como indicador del
desempeo que estos tendran y por
lo tanto, de las consecuencias del
liderazgo sobre la eficacia laboral.
Aqu tambin los estudios fueron
contradictorios, puesto que no se
pudieron
identificar
relaciones
consistentes entre los patrones de la
conducta del lder y el rendimiento del
grupo, es decir, los resultados
variaban de acuerdo a series
diferentes de circunstancias.[1]
La Revolucin Cientfico-Tcnica
de la dcada del 60, trajo un vuelco
profundo en las concepciones del
mundo
de
la
direccin.
Los
trabajadores requeran mayor nivel de
conocimientos y habilidades para
manejar las nuevas tecnologas, se
diversific la cantidad de opciones
disponibles
para
solucionar
problemas y ya no era suficiente con
la satisfaccin de los empleados o
cohesionar al grupo para obtener
los resultados de inteligencia que la
8

nueva industria demandaba (ya que

el hombre comprenda el papel que
jugaba dentro de la empresa, por lo
que exiga cada vez ms que se le
fuera dando el lugar que le
corresponda dentro de ella), como
necesidad de adaptarse a grados
ms complejos de relaciones sociales
y de produccin, en mercados que
aumentaban, poco a poco, su
diversificacin y su competencia.

lder. De hecho, la gestin del cambio

es
una
de las tareas ms
complicadas del liderazgo para la
supervivencia
de
cualquier
organizacin.

Esta realidad demandaba del lder

nuevos
atributos,
pues
al
manifestarse la importancia de los
recursos humanos para enfrentarse a
este entorno, se hizo necesario
manejar nuevos conceptos (aunque
todava no se asuman totalmente),

2.- Investigacin desarrollada por un

grupo de consultores del CEEC en
varias
organizaciones
cubanas
pertenecientes a diversos sectores
de
la
economa.

Ante esta realidad, tambin es

susceptible de cambio la sensibilidad
de la persona moderna. El ser
humano, por sus conocimientos, se
percibe ahora con una cierta
autonoma, cuestionando la sumisin
y la resignacin pasiva, siendo
consciente de su vida y de la
fugacidad de la misma: ante la
realidad de que si las enseanzas del
pasado fueron reformadas, las de hoy
podrn serlo maana. Por tanto, se
retrocede al arcano de la propia
conciencia y libertad y ya no espera
leyes y normas externas como
respuesta a sus preguntas.
Es por eso que dentro de las
empresas hacer lo que los directivos
mandan ya no funciona; en este
contexto se hace imprescindible
hacer lo necesario. Por tanto, la
forma de liderar, al verse influenciada
por
estas
transformaciones,
indiscutiblemente no puede ser la
misma. Cambio y conflicto comienzan
a figurar en el vocabulario habitual del

Referencias Bibliogrficas.
1.Robins,
Comportamiento
1998.

Stephan.
Organizacional

3.- Caldern Lilliam. Tesis de

maestra en Direccin: El factor
liderazgo en la competitividad de las
organizaciones
cubana.

4.- Marta Williams y John Byrne.

Lder y mentor. Harvard Deusto
Business
Review,
Bilbao,
enero/febrero, nmero 88, 1999.

5.-Senge Peter. Una conversacin

con Peter Senge: nuevos desarrollos
en
el
aprendizaje
organizativo.
Harvard Deusto Business Review,
Bilbao, septiembre/octubre, nmero
92,
1999.

6.- Bennis Warren y David A.

Heenan.
Co-liderazgo: la nueva
constelacin del poder. Harvard
Deusto Business Review, Bilbao,
septiembre/octubre,
nmero
104,
2001.

TEORIAS DEL LIDERAZGO

A lo largo de la historia el
concepto de liderazgo ha sido objeto
de muchos estudios y el enfoque ha
ido evolucionando.
Presentamos aqu un resumen de
las principales teoras.
En general las principales teoras
sobre el liderazgo se pueden agrupar
en relacin a una serie de elementos.
En funcin de las caractersticas del
lder:
Teora de los rasgos del lder
(principios s.XX): un lder tiene una
serie de rasgos innatos que le
proporcionaban la capacidad de
liderazgo, por lo tanto no se puede
aprender a ser un lder, tan slo
podemos identificar a los que poseen
unas determinadas caractersticas.
La teora de los rasgos asume
que los lderes comparten ciertas
caractersticas fsicas, psicolgicas y
sociolgicas, que determinan su
efectividad.
La
estatura
y la
apariencia son ejemplo de rasgos
fsicos del lder. Ejemplos de rasgos
psicolgicos incluyen la inteligencia o
el carisma; y las caractersticas
sociolgicas incluyen el nivel de
educacin o la clase socioeconmica.
La teora de los rasgos se enfoca
en el individuo como lder e ignora las
necesidades de los seguidores o de
los requerimientos situacionales.

Fortalezas de la teora de los

rasgos
De manera intuitiva, la teora de
los rasgos enfocada al liderazgo tiene
sentido, y la teora ha resistido
haciendo pruebas e investigaciones
desde la dcada de 1920. Tener una
lista de rasgos que predicen el triunfo
del liderazgo puede proveer a las
compaas un plan de accin o un
inventario
para
utilizar
cuando
recluten
lderes
o
trabajadores
subalternos en entrenamiento para
posiciones de liderazgo. Finalmente,
el enfoque provee un entendimiento
ms profundo de lo que hace que un
individuo triunfe como lder.
Debilidades de la teora de rasgos
El enfoque de los rasgos para el
liderazgo tiene muchas limitantes. La
teora se centra nicamente en el
lder y no toma en cuenta las
necesidades de los seguidores o las
situaciones dinmicas.
La teora de los rasgos identifica
aqullos con el potencial para el
liderazgo, pero tener cualquiera de
los rasgos identificados no es una
garanta de xito. No todos los rasgos
identificados como indicadores de
10

liderazgo son de ayuda en todas las

situaciones. Por ejemplo, la estatura
puede ser un indicador de xito de
liderazgo en la industria militar u otra
que dependa de la fuerza fsica, pero
puede ser que no tenga mucha
influencia
en
los
negocios.
Finalmente,
la
cantidad
de
determinados rasgos tambin es
controversial.

Teoras del Comportamiento del

lder (en los 50 y 60): un lder no se
define por lo que es, sino por lo que
hace. Estos estudios se centraron en
qu tipo de conductas deba
desplegar un lder para conseguir
influir en el grupo de trabajo. De esta
forma se abre la opcin de que las
conductas pueden ser observables y
definidas, y que por tanto los lderes
se pueden formar y desarrollar en
base a ellas.
En funcin de la situacin:
Teoras de Contingencias o
Situacionales (en los 60 y 70): se
empiezan a estudiar los factores
circunstanciales (caractersticas de
los seguidores, tipo de organizacin,
actividad a realizar, entorno) que
afectan o limitan el ejercicio del
liderazgo. La propuesta principal de
esta teora es que no existe una nica
mejor forma de liderar, sino que el
estilo de liderazgo ptimo es
contingente en funcin de cada
situacin; por lo tanto estilos
totalmente opuestos pueden ser
efectivos en diferentes contextos
organizativos. Las principales teoras
en este periodo son: Teora de la
Contingencia,
Teora
de
las
Expectativas,
Teora
del

Camino/Objetivo,
Situacional

Teora

Liderazgo

Teoras actuales de enfoque

integral:
Teora del carisma o del lder
transformador : centradas en el papel
del lder como agente del cambio y
promotor
del
compromiso
y motivacin del equipo en tiempos y
entornos difciles. Se crea la
definicin de lder transformador que
apela a los valores humanistas ms
profundos y al sentido de logro de los
individuos
para
conseguir
su
participacin en el cambio.
Teora del liderazgo participativo:
Hay un cambio de paradigma y se
propone que el liderazgo pertenece a
los grupos y no slo a determinados
individuos. Se centra en la creencia
de que todo individuo de la
organizacin
puede
hacer una
contribucin valiosa al logro colectivo.
Este modelo es especialmente
interesante para las entidades de
cooperacin puesto que deben
manejar
situaciones
complejas,
entornos cambiantes y trabajar en
red, en las que es necesaria la
involucracin y el liderazgo desde
distintas partes de la organizacin.
Liderazgo Emocional: Basada en los
fundamentos
de
la
inteligencia
emocional.

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Referencias Bibliogrficas.
1. lvarez , J ( ) El enfoque de rasgo
del liderazgo , revista finanzas.
Disponible
en
http://www.ehowenespanol.co
m/enfoque-rasgos-delliderazgo-info_131655/
2. Cideal, comunidad de Madrid,
Teoras sobre el liderazgo.
Disponible
en:
http://fortalecimiento.cideal.org
/web/page/107

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