Resumen del libro

6 reglas para revitalizar

una marca
por Larry Light y Joan Kiddon
Como McDonalds logr dirigir su marca hacia una nueva
senda de crecimiento

Introduccin
A finales del ao 2002, la cadena de comida rpida
McDonalds llevaba ya un largo tiempo inmersa en una
crisis que pareca agravarse ao tras ao. Periodistas,
analistas, franquiciados, empleados o consultores, todos
tenan algn reparo que poner a la compaa: que se
haba quedado obsoleta, que era demasiado grande
para ser reformada o que su tiempo ya haba pasado.
No obstante, en poco ms de un ao se produjeron reacciones de signo contrario: La chispa se
encendi de nuevo, Resultados llamativos, Optimismo entre los analistas por el futuro de
McDonalds. No tuvo que pasar mucho tiempo ms hasta que se hizo evidente para todos la
extraordinaria recuperacin que la compaa haba experimentado, y cuyos efectos permanecen
visibles hasta hoy en da.
6 reglas para revitalizar una marca cuenta la historia de esa renovacin. Sus autores, Larry Light y
Joan Kiddon, participaron de forma directa en el proceso y son las personas ms adecuadas para
presentar las medidas innovadoras que llevaron a McDonalds a un xito sin precedentes en la
historia empresarial reciente. La recuperacin de la marca McDonalds fue una operacin
perfectamente coordinada que sigui un plan centrado y controlado de seis fases: 1) centrar la
organizacin entera; 2) devolver la relevancia a la marca; 3) reinventar su experiencia; 4) reforzar
una cultura orientada a resultados; 5) recuperar la confianza en la marca y 6) mejorar la
coordinacin global de la misma. Es mucho lo que se puede aprender de este caso y ser aplicado a
una gran variedad de situaciones, empresas, servicios y productos.

2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: 6 reglas para revitalizar una marca, por
Larry Light y Joan Kiddon, 2009 Wharton School Publishing.
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Resumen del libro: 6 reglas para revitalizar una marca

Los antecedentes
Muchos factores contribuyeron al declive de la marca McDonalds entre 1997 y 2002. La cada no fue
en absoluto precipitada: el empeoramiento era lento, doloroso y pblico desde haca tiempo. El
anlisis ms simple revelaba que McDonalds haba violado los tres principios bsicos del
crecimiento rentable: la renovacin, la innovacin y el marketing. En vez de fortalecer su marca
haciendo honra a estos tres principios, la compaa prefiri supeditarlos a la reduccin de costes y
entr as en la espiral del deterioro. Carente de una estrategia a largo plazo, McDonalds centr sus
esfuerzos en las tcticas promocionales, pensadas para favorecer las ventas a corto plazo y la
apertura de un nmero cada vez mayor de nuevos restaurantes. Este es un enfoque de marketing
conocido como de fuegos artificiales: grandes estallidos de actividad que desaparecen con rapidez.
No es de sorprender, pues, que la calidad de la comida, del servicio o de la oferta de productos se
resintieran. Los famosos mens infantiles Happy Meals atraan ms por el juguete que se regalaba
con ellos que por la comida. Varias tcticas, estrategias e iniciativas similares no hicieron otra cosa
ms que desviar la atencin de lo que debi haber sido la prioridad nmero uno para la compaa: la
recuperacin de su marca.
Los responsables de McDonalds ignoraron los desafos que para el marketing representaba su
entorno: conforme pasaba el tiempo, los consumidores estaban cada vez ms informados, eran ms
escpticos y se mostraban ms exigentes; adems, su sensibilidad, en lo que respecta a la salud y a la
ecologa, era cada vez mayor. El problema de la obesidad infantil, por ejemplo, ya era un tema del
que se hablaba extensamente en los medios de comunicacin, pero en McDonalds ni siquiera
queran conocer su existencia.
La prdida de relevancia de la marca era el problema fundamental. A medida que ello suceda entre
los consumidores en general, la base de sus clientes se contraa y, paralelamente, su lealtad. Al
mismo tiempo, la sensibilidad hacia los precios aumentaba, a la par que las ventas, la cuota de
mercado y la rentabilidad se reducan.
Ya entonces estaba claro para los responsables de McDonalds que la recuperacin de su marca
pasaba por abordar todos estos problemas. Para ello necesitaban un nuevo director de marketing
global cuyo trabajo fuera ms all de la publicidad y de las promociones meramente tcticas. El
nuevo cargo le fue propuesto a Larry Light, director de la prestigiosa consultora Arcature. Es a l, y
en no menor medida al presidente de la compaa, Jim Cantalupo, y tambin al director de
operaciones Charlie Bell, a quienes la marca McDonalds debe su reciente renovacin.

Regla N 1: Volver a centrar la organizacin

Volver a centrar una organizacin significa abandonar la mentalidad de proveedor y asumir la de
consumidor. Una mentalidad de proveedor es aquella que se pregunta: Cmo podemos vender lo
que sabemos proporcionar? Una mentalidad de consumidor, por su parte, se pregunta esto otro:
Cmo podemos ofrecer lo que sabemos que quieren nuestros clientes?
Centrar una organizacin requiere un compromiso total con cuatro acciones: explicar la misin de la
marca y los objetivos, practicar la disciplina financiera, reforzar la excelencia operativa y utilizar el
marketing de liderazgo.
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Explicar la misin de la marca y los objetivos. La misin de la marca engloba las

definiciones de sus objetivos comunes y una declaracin convincente de lo que es una direccin clara
y unas metas exigentes para la organizacin.
En enero de 2003, Jim Cantalupo y Charlie Bell anunciaron la puesta en marcha del Plan de
Recuperacin para la compaa McDonalds. La apertura de nuevos restaurantes dejaba de ser la
prioridad y ceda lugar al aumento del nmero de clientes en los establecimientos ya existentes. En
aquel ao, la respuesta a la pregunta Cmo alcanzamos la excelencia de nuevo? fue Seremos ms
grandes si somos mejores. Segn el nuevo Plan de Recuperacin, la misin de la marca quedaba
definida de siguiente modo: Ser el lugar y la manera de comer favoritos de nuestros
clientes.
En los aos anteriores, una de las razones por las que McDonalds perda clientela era que no se
haba dado cuenta del cambio en los hbitos alimenticios de la gente. Estaba claro que, si quera
mejorar el atractivo de su marca, la compaa debera mostrar que haba tomado nota de ese cambio.
Por ejemplo, suba la importancia de la comida para llevar: la gente come hoy en da a todas horas.
Tambin tienen ms sensibilidad hacia su salud, les preocupan ms los alimentos que consumen sus
hijos, son ms exigentes respecto a la calidad, son ms escpticos y, en general, quieren ms variedad
y ms facilidad.
Volver a centrarse en el lugar significaba para McDonalds renovar el diseo de sus restaurantes. El
antiguo diseo, infantil y prefabricado, de los interiores no era el ms apropiado para las realidades
del mercado actual. Los establecimientos no necesitaban slo un nuevo diseo en general, sino que
ste deba llevarse a cabo de acuerdo con las exigencias de los mercados locales. El acento puesto en
el lugar y manera de comer se deba traducir en la modernizacin de los restaurantes y el cuidado
de la limpieza, la informalidad y la comodidad de los locales.
Por otra parte, a medida que surgan y se generalizaban los establecimientos de 24 horas,
McDonalds se vea obligado a ampliar su horario de apertura. Muchos restaurantes aceptaron de
buen grado esta medida y algunos incluso optaron por ofrecer el servicio de 24 horas.
La nueva declaracin de misin tuvo un importante efecto sobre cmo iba a operar McDonalds en el
futuro. No se trataba de una mera afirmacin genrica, sino de una definicin clara en la que se
subrayaban los tres componentes crticos del negocio: cliente, preferencia, lugar y manera de comer.
Practicar la disciplina financiera. En un plan de recuperacin de marca la disciplina
financiera debe ser la prioridad nmero uno. Cuando una marca empieza a tener problemas, lo
primero que hace la empresa a la que pertenece es reducir costes y no intentar aumentar su valor. El
enfoque sobre los costes es el primero que muestra resultados en la hoja de balance, pero si la
calidad de la marca no mejora ante los consumidores ya no habr muchos costes que recortar.
Adems de la reduccin de costes, para recuperarse una marca necesita planes, personal y acciones
concretas capaces de llevar dicha recuperacin a cabo. El director financiero de McDonalds, Matt
Paull, era consciente de que la cadena tena que ser ms eficiente en su asignacin de recursos para
mejorar la productividad y ms responsable a la hora de invertir en la apertura de nuevos
restaurantes, pero tambin saba que la inversin en la renovacin de las instalaciones existentes, la
mejora de la calidad de la innovacin y la renovacin de la imagen de marca eran igualmente
necesarios.
Reforzar la excelencia operativa. La excelencia operativa se alcanza en el equilibrio eficiente y
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efectivo entre las expectativas del cliente y la minimizacin de las prdidas. En el contexto de
McDonalds, la excelencia operativa consisti en tratar de satisfacer a los clientes de tal manera que
un nmero cada vez mayor de ellos sintiera el deseo de acudir a los restaurantes ms a menudo.
Claire Brabowski, la responsable de excelencia operativa, era consciente de que la gestin de costes
por s sola no bastaba para garantizar un crecimiento rentable y duradero. En la medida en la que la
demanda del consumidor evolucionaba y ste requera ms posibilidades de elegir, McDonalds
necesitaba reflejar mayor variedad en sus mens.
Esto hizo que en McDonalds la previsin se convirtiera en un imperativo. Dicha previsin se haca
tomando en cuenta variables tales como los factores locales, regionales y nacionales; eventos locales
tales como ferias, fiestas escolares, etc., ms toda una serie de otros factores basados en los ejercicios
anteriores, promociones planeadas, etc.
La excelencia operativa tiene la capacidad de reducir costes a la vez que mejora la satisfaccin del
cliente. Los restaurantes operan de una manera ms eficiente y los clientes obtienen la experiencia
esperada. Una eficiencia mejorada es lo que permite a McDonalds controlar sus costes y ofrecer un
valor mejorado a sus clientes.
El marketing de liderazgo. Una fuerte disciplina financiera y el acento en la excelencia operativa
crean condiciones para un marketing efectivo. El marketing de liderazgo no viene definido por el
tamao de una organizacin, sino por la grandeza de las ideas. Este marketing significa innovar y no
slo reaccionar a la competencia.
Cuando la disciplina financiera, la excelencia operativa y el marketing de liderazgo trabajan al
unsono la mentalidad de silo de muchas organizaciones se rompe. En McDonalds las
responsabilidades organizacionales estaban distribuidas de la siguiente manera: disciplina financiera
(Matt Paull, responsable ante Jim Cantalupo), excelencia operativa (Claire Brabowski, responsable
ante Charlie Bell) y marketing de liderazgo (Larry Light, responsable ante Charlie Bell).

Regla N 2: Recuperar la relevancia de la marca

Preservar la relevancia en un mundo cambiante es crtico para la salud de una marca. La relevancia
es el principal motivador del intento de compra. Sin embargo, actualmente tambin la confianza est
cobrando importancia por su capacidad para impulsar al cliente a la compra. La relevancia y la
diferenciacin de una marca son esenciales, pero para que el triunfo de la misma sea rotundo, deben
ir acompaadas de la confianza.
Cuando las marcas pierden relevancia, sus clientes empiezan a creer que las empresas ya no les
comprenden. Se inclinan cada vez ms a pensar que la empresa ya no est interesada en ofrecerles lo
que quieren, sino que espera que compren lo que ella est preparada para ofrecer.
Es preciso recuperar la relevancia de una marca para garantizar la diferenciacin efectiva de su
promesa a los clientes. Mientras que la declaracin de misin sirve para inspirar a una organizacin
entera, la promesa de una marca es lo que articula la experiencia relevante y diferenciadora que
dicha marca pretende ofrecer a cualquier cliente, en cualquier momento y en cualquier lugar para
que la empresa pueda alcanzar su misin declarada.
De ah que resulte primordial cmo se define una promesa de marca. Una segmentacin de mercado
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basada en necesidades es un importante primer paso, as como tambin lo es recoger y sintetizar

diversas opiniones, puntos de vista e ideas de las personas de todos los niveles de la organizacin.
Para recuperar la relevancia de una marca hay que acometer cuatro acciones fundamentales:
desarrollar un conocimiento exhaustivo del mercado, llevar a cabo una segmentacin de mercado
basada en las necesidades, desarrollar la intuicin para el consumidor y definir la promesa de la
marca.
Desarrollar un conocimiento exhaustivo del mercado. En organizaciones del tamao de
McDonalds se genera, recoge y clasifica todo tipo de informacin. Esta es a menudo infrautilizada al
ser archivada sin ms, lo que supone perder valiosos datos, que tienen ramificaciones globales, sobre
pases concretos.
Las organizaciones grandes han de buscar y leer toda la informacin a la que puedan acceder. Sin
duda, alguien, en algn momento, consider oportuno redactar un informe o un estudio por el
motivo que fuera y, gracias a Internet o a servicios como LexisNexis, hoy es posible encontrar
informacin sobre cualquier tema en el mundo.
Las empresas necesitan permanecer al tanto de lo que ocurre en su sector, en su pas, en el mundo,
en el mbito artstico, en el paisaje cultural, etc. Una organizacin que quiera progresar necesita
saber quin es, tener conciencia de qu es lo que sabe, conocer cmo es el mundo y cmo ser en el
futuro.
Segmentar el mercado. Un segmento de mercado es un grupo definido de personas u
organizaciones que comparten necesidades comunes en un contexto comn. Necesidad es el
concepto clave a la hora de hablar de segmentacin de mercado. Sin la necesidad, no hay mercado. Si
existe una necesidad global, hay mercado global. Cuando se da una necesidad creciente, se puede
hablar de un mercado en crecimiento. Cuando algunas personas en Francia y otras en Australia
comparten una misma necesidad se puede decir que conforman un mismo mercado. Si una
necesidad no est bien definida, tampoco lo estar el segmento de mercado en el que existe.
El proceso de la segmentacin de mercado consiste en dividir a las personas en diferentes
mercados que comparten unas mismas necesidades, que se diferencian de otras personas en otros
segmentos con necesidades diferentes. La segmentacin de mercado no es una herramienta ms de
las que se utilizan para investigar el mercado: la informacin que se recopila gracias a ella ayuda a las
empresas a encaminar su poltica de marca, sus estrategias de marketing y la asignacin de recursos.
Aunque tuviera mltiples oportunidades de realizar su propia segmentacin de mercado,
McDonalds decidi priorizar y asignar sus recursos de marketing a los tres segmentos
fundamentales desde la ptica de su misin (ofrecer una comida rpida, asequible y de calidad en un
entorno limpio y agradable), cada segmento con su propia necesidad: comida sabrosa y diversin
para los nios; comida sana para las madres jvenes y comida apropiada para adolescentes y
jvenes.
Los nios fueron muy importantes para McDonalds como parte del legado de la marca. Las madres
lo fueron tambin porque jugaban un papel fundamental en la formacin de hbitos alimenticios en
la familia y los chicos jvenes porque representaban una oportunidad de crecimiento.
De esa manera, McDonalds logr pasar de ser una marca descentrada y orientada a un mercado de
consumo masivo a una marca policntrica y orientada a segmentos de mercado especficos, con
mensajes y productos especficos para cada uno de ellos.
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Desarrollar la intuicin para el consumidor. Los anlisis de la informacin recopilada no

revelan por s solos la verdad. Para descubrirla hay que aplicar una dosis de intuicin, que resulta
efectiva cuando los que recurren a ella no slo ven los datos, sino que adems comprenden lo que
hay detrs de ellos y son capaces de ligar ideas, cosas e imgenes entre las que antes no se estableca
ninguna relacin.
Definir la promesa de marca. La promesa que una marca hace a un segmento especfico de
consumidores es una especie de contrato entre ambos. Este contrato implica que si el consumidor
adquiere esa marca, recibir la experiencia que sta le ha prometido.
Definir la promesa de una marca es un paso estratgico decisivo hacia la recuperacin de su
relevancia. Sin embargo, para comunicar esta idea a una organizacin y a sus clientes hay que saber
formularla de una manera breve y atractiva, pues es la esencia de la marca. En McDonalds
encontraron una frase que reuna esas cualidades: Siempre joven.
A menudo, la mejor expresin de la esencia de una marca se encuentra en una promesa paradjica,
dado que al cliente no le gusta obtener unos beneficios a costa de otros. Por ello, en McDonalds se
recurri a una yuxtaposicin de opuestos para expresar la esencia de su promesa: Familiar y
moderno; Global a la vez que local; Sencillo aunque agradable; Cmodo aunque divertido;
Coherente aunque cambiante; De calidad superior pero asequible.
Con estas paradojas, la compaa quera expresar que representaba la exuberancia juvenil al tiempo
que mantena unas profundas races. Se trataba de guardar y reforzar el legado distintivo de
McDonalds y de hacerlo relevante de nuevo.

Regla N 3: Reinventar la experiencia de la marca

Las marcas son promesas de experiencias relevantes y diferenciadas para las personas que las
compran. La experiencia total (funcional y emocional) de una marca define su personalidad. En sus
comienzos, McDonalds ofreca una experiencia superior: viva, vibrante y bulliciosa. Entre el
personal exista espritu de camaradera y de trabajo en equipo, se notaba la energa y la vitalidad y
se anticipaba la diversin nada ms entrar en sus restaurantes.
Sin embargo, con el tiempo las cosas fueron a peor y esa experiencia de marca sufri un gran
deterioro. El personal ya no estaba orgulloso ni feliz de trabajar en McDonalds y, adems, lo haca
notar: las tareas se llevaban a cabo sin entusiasmo, el compaerismo cedi lugar a la rutina fra y, a
raz de ello, hasta el diccionario Merriam-Websters recogi una nueva palabra, McJob
(McTrabajo), para designar un empleo mal pagado y sin perspectiva.
La recuperacin de la marca McDonalds requera recrear, recomponer, volver a inspirar y centrar
todo el sistema para poder ofrecer de nuevo un producto de calidad, unos restaurantes limpios, una
mentalidad de servicio y un buen valor por dinero. En resumen, haba que reinventar la experiencia
de la marca.
La reinvencin de la experiencia necesita que se lleven a cabo una serie de transformaciones dentro
de la empresa. Es responsabilidad de los lderes conseguir que prcticas como el compromiso con la
innovacin, la renovacin de las instalaciones o las estrategias de marketing arraiguen en todos los
niveles de una organizacin y se proyecten con renovada fuerza hacia fuera.

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La innovacin. Bajo el liderazgo de Fred Turner y con el apoyo de Mike Roberts, McDonalds
recuper su pasin por la comida rpida de calidad. Mientras que en los aos anteriores a 2003 la
calidad fue paulatinamente sacrificada a la reduccin de costes, Fred Turner estaba decidido a
recuperar el estndar de calidad alta que haba caracterizado a McDonalds en sus comienzos.
Algunas de sus iniciativas incluan la mejora del sabor de la hamburguesa mediante nuevos
procedimientos para su condimentacin, preparacin y conservacin; mejores panecillos y mejor
tostados; un nuevo equipamiento y procedimientos para ofrecer una comida de ms calidad; un
mejor caf, etc.
Adems de estas medidas, Turner y Roberts eran conscientes de la necesidad de contar con nuevos
productos emblemticos. Estos productos-icono son una prueba directa de la voluntad de cambio de
una marca. Por este motivo, y para responder a las crticas de que McDonalds no dispona de
opciones sanas en sus mens, en 2003 se introdujeron una nueva lnea de ensaladas avalada por los
alios totalmente naturales de Newmans Own (una marca del actor Paul Newman), yogures, frutas,
agua mineral y otros productos. A partir de entonces, los padres no slo podan comprar comida
para ellos, sino que carecan de motivo para ejercer su veto parental a la hora de elegir McDonalds
como restaurante para sus hijos.
An quedaba responder a los ataques relacionados con la obesidad infantil. La necesidad de
introducir alternativas ms sanas como parte de la oferta Happy Meal se impona cada vez ms.
Jim Cantalupo declar que McDonalds necesitaba demostrar liderazgo en este punto y no slo
reaccionar. Como primer paso, la compaa anunci que los Happy Meals incluiran bebidas
alternativas como la leche, el agua mineral, Sunny Delight, el zumo de naranja y otros tipos de jugo
de frutas. En Francia se incluy el yogur Actimel. Dado que, adems, algunos padres haban pedido
un sustituto para las patatas fritas, McDonalds empez a incorporar en los mens de algunos pases
los Apple Dippers, trozos de manzana fresca y uvas sin pepitas. La misin de convertirse en el
lugar y manera preferidos para comer de los clientes requera una especial atencin a toda la
variedad de opciones de comida y bebidas.
La renovacin de las instalaciones. Las instalaciones son la cara visible de una marca. Para
permanecer fiel al espritu de la nueva estrategia de la marca, McDonalds deba dotar de un diseo
moderno a sus restaurantes. El aspecto de plstico pesado y desoladamente iluminado que hasta
entonces haba caracterizado el interior de los locales estaba muy alejado de la nueva imagen
moderna y acogedora que la compaa quera dar.
No era fcil renovar ms de 30.000 restaurantes en todo el mundo, pero el esfuerzo vali la pena. En
Francia, por ejemplo, la modernizacin de los interiores tuvo un efecto muy positivo sobre la
totalidad de la experiencia del cliente y aument considerablemente las ventas y los beneficios. En
vez de optar por un nico modelo, McDonalds adopt mltiples diseos en funcin de su afinidad
con los entornos en los que se ubicaban los restaurantes. La estandarizacin de la marca cedi lugar
as a la personalizacin. La conviccin de que cada restaurante puede ser diferente mientras conserve
los valores esenciales de McDonalds supuso un notable cambio en la estrategia del diseo de
interiores de la compaa.
La renovacin del marketing. Los enfoques tradicionales sobre el marketing necesitan revisarse
con regularidad. Aunque la segmentacin del mercado sea un concepto fundacional, la idea de una
marca orientada slo hacia un nico segmento de mercado y un beneficio ha quedado obsoleta hoy
en da.
En las ltimas dcadas, la idea de marketing cultural, que aspira a hacer relevante una marca en
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diferentes culturas, ha ido cobrando cada vez ms importancia. Se trata de abarcar los segmentos
culturales individuales y varias fusiones transculturales que se hacen progresivamente evidentes en
la sociedad global. Para McDonalds, el desafo consisti en cmo hacer relevante una marca
norteamericana en culturas como la francesa, la australiana o la china. La compaa lo consigui con
la campaa publicitaria del famoso lema Im lovin it (Me gusta).
Los anuncios con esta frase estaban concebidos para representar la voz del consumidor, las pequeas
cosas de la vida que le gustan y cmo McDonalds encaja en esa vida. La frase y el espritu de Im
lovin it se convirtieron en una expresin cultural universal. En EE.UU., Rusia, Dinamarca, Reino
Unido y China han arraigado ampliamente en la cultura popular.

Regla N 4: Reforzar una cultura orientada a resultados

Una cultura orientada a resultados se evala en funcin de resultados medibles. Esto requiere definir
unas metas sujetas a medicin, retribuir al personal en funcin de su rendimiento y aplicar el cuadro
de mando integral.
El primer paso hacia la creacin orientada a resultados consiste en definir aquellas metas que se
puedan medir: las ventas, los beneficios y la reputacin de la marca. Para que una empresa sea lder
en su respectivo mercado necesita un gran volumen de ventas, y para ser un lder que obtenga
beneficios necesita la lealtad de sus clientes.
La lealtad de los clientes no debe ser confundida con la frecuencia con la que estos adquieren un
producto. La mayora de los clientes frecuentes que McDonalds tena antes de su recuperacin no
senta ninguna lealtad hacia la marca, sino que acuda a los restaurantes por el atractivo que supona
el precio de los productos. La lealtad hacia una marca es una compra frecuente basada en el
compromiso con la marca. Esto significa que los clientes estn convencidos de que cierta marca es la
alternativa superior a todas las dems para satisfacer sus necesidades en un contexto determinado.
No slo volveran a comprarla, sino que tambin la recomendaran a los dems.
El cuadro de mando integral. En McDonalds, las metas fueron pblicas para todo el personal
de la compaa. La direccin celebraba las reuniones trimestrales con los responsables de rea para
evaluar el rendimiento ante los objetivos fijados. El cuadro de mando integral (que contena todos
los elementos crticos para el crecimiento de la marca: ventas, beneficios, el poder de la marca, la
imagen de la marca, la escala de la lealtad de la marca y la elasticidad de la misma) fue diseado de
tal modo que garantizaba la mejor manera de alcanzar los resultados adecuados.
En ese sentido, result esencial el diseo y puesta en prctica de un programa de medicin a nivel de
toda la corporacin. McDonalds reuni a todas las unidades de negocio en torno a las mismas metas.
De igual manera que dispona de medidas financieras comunes, la compaa introdujo medidas
comunes de gestin en los mbitos fundamentales de su negocio: el personal, los productos, las
instalaciones, los precios y las promociones. Para cada uno de ellos se fijaron metas que deban
alcanzarse tras un perodo de tres aos.
Los ejemplos relativos al personal incluan mediciones para satisfacer los criterios clave del servicio
(aumento de la rapidez del servicio, la amabilidad en el trato y la reduccin de las quejas
relacionadas con el mismo). Las mediciones para productos estaban enfocadas a determinar aquellos
ingredientes que ms gustaban al consumidor. En cuanto a las instalaciones, se puso ms nfasis en

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su limpieza y en el diseo interior. Las mediciones relativas al precio tenan como objetivo aumentar
la excelencia de la inversin del cliente y los mrgenes del restaurante. En cuanto a la publicidad de
promociones, se evaluaba su efectividad y la confianza en la marca.
El cuadro de mando integral fue la principal herramienta de McDonalds para evaluar la salud de su
marca en todo el mundo y el progreso hacia su misin declarada de convertirse en el lugar y manera
favoritos para comer de sus clientes. Tambin sirvi para fijar prioridades en la mejora continua:
Dnde se triunfa? Dnde se encuentran los problemas? Qu es lo que funciona, lo que no y por
qu? A qu mbito o aspecto habra que asignar ms recursos? Etc.
La creacin de una cultura orientada a resultados a veces conduce a apoyarse en exceso en las
mediciones realizadas. Estas no deben ser sustitutas del buen juicio. Sus resultados deben ser
contrastados con el conocimiento que se posee y no servir de base a las decisiones tomadas de
antemano.

Regla N 5: Recuperar la confianza en la marca

Una marca potente es mucho ms que una simple marca comercial: es la marca de confianza. Los
clientes de hoy estn mejor informados, son ms exigentes, ms conscientes del valor y de la calidad,
ms escpticos y ms inseguros a la hora de comprar. En un mercado integrado por consumidores de
estas caractersticas, conquistar o recuperar su confianza es el imperativo de cualquier empresa.
Los consumidores que confan en una marca se comprometen con ella durante mucho tiempo o
incluso de por vida. La confianza es la condicin bsica para crear una lealtad a largo plazo: es ms
un criterio de relacin que un criterio de transaccin. En el contexto de las marcas, la confianza se
define como la expectacin generalizada de que la promesa de una marca es de fiar. La confianza
no se puede comprar, tan slo ganar o volver a ganar; es duradera, pero una vez puesta a prueba, se
pierde con rapidez.
La recuperacin de la confianza es un elemento clave en la renovacin de las marcas que se sustenta
en cinco principios: 1) Eres lo que haces; 2) Lidera el debate, no lo rehyas; 3) La transparencia es
una oportunidad; 4) Los mensajes de confianza deben provenir de una fuente de confianza; 5) S
buen ciudadano.
Eres lo que haces. Las empresas deben proporcionar pruebas sealadas y tangibles de que lo que
hacen merece confianza: unos productos o servicios emblemticos son la demostracin efectiva de la
verdad de lo afirmado por una organizacin. Esto fue lo que supuso el lanzamiento de la ensalada de
pollo Csar para McDonalds, en abril de 2003. Con el tiempo se aadieron nuevos ingredientes al
men, tales como yogures, ensaladas de pollo a la brasa en China, atn en el Caribe, platos
protenicos en Canad, un sndwich vegetariano en Japn y la ensalada de frutas y nueces en EE.UU.
Adems, se eliminaron los tamaos super size (extra grandes) de las hamburguesas y bebidas.
Lidera el debate, no lo rehyas. La industria de la comida rpida es el blanco habitual en los
debates sobre la salud humana que se desarrollan con cada vez ms frecuencia en todo el mundo.
Siendo el lder del sector, McDonalds es a menudo atacado y condenado al ostracismo por
comentaristas, grupos de defensa del consumidor, expertos en nutricin, legisladores, abogados,
escritores, ONGs y muchos otros. Segn ellos, McDonalds es el principal contribuidor al
empeoramiento de la salud humana a nivel mundial. Por un lado, ello constituye el castigo a cuenta

Resumen del libro: 6 reglas para revitalizar una marca

de su posicin de liderazgo y por otro, no deja de ser una ventaja, pues cuando el ms grande habla
todo el mundo escucha.
En lugar de rehuir este debate, McDonalds se atrevi a liderarlo, a emprender acciones positivas y a
contar su historia. As, en Australia se comprometi con un programa de desarrollo de productos y
de marketing completamente integrado en el debate social sobre la alimentacin y su efecto sobre la
salud y el bienestar. Guy Russo, el director gerente de la divisin australiana de la compaa, se
convirti en un lder respetado y logr presentar a su empresa como parte de la solucin.
En Francia, un pas donde la comida ofrecida por McDonalds se consideraba contraria a la misma
idea de la cocina francesa, la compaa consigui convertirse en un negocio respetable bajo el
liderazgo de Denis Hennequin. Al igual que su colega australiano Guy Russo, Hennequin no
rehusaba los debates.
La transparencia es una oportunidad. La transparencia es un punto crucial en el
establecimiento de la confianza en un programa de recuperacin de la marca. Este argumento lo
desarroll por primera vez el director de McDonalds en Francia, Denis Hennequin. Los maestros,
padres y nios fueron invitados a visitar los restaurantes de McDonalds para familiarizarse con la
cocina, ver cmo se preparaban las hamburguesas, cmo se limpiaban las parrillas y los suelos y
escuchar las explicaciones del personal y de los gerentes. La iniciativa persegua abrir la puerta del
restaurante para mostrar su funcionamiento interno, de modo que tambin fueron invitados los
medios de comunicacin y, gracias a su presencia, fueron muchas las personas que pudieron saber
ms sobre el aprovisionamiento y la elaboracin de la comida.
Los mensajes de confianza deben provenir de una fuente de confianza. El testimonio de
los clientes inspira ms confianza que una voz corporativa. En McDonalds se adopt una nueva
estrategia de comunicacin que reflejara la voz ms creble: la de los clientes de la cadena que
expresaban sus gustos y hablaban sobre el lugar que la marca ocupaba en sus vidas. Ese fue el
objetivo de la campaa Im Lovin it.
Adems del testimonio de los clientes, las opiniones y consejos de los expertos resultan tambin
decisivos a la hora de establecer o recuperar la confianza en una marca. En Australia, por ejemplo,
McDonalds contrat a un organismo consultor externo, The Food Group -uno de los grupos de
nutricionistas australianos ms respetado-, para avalar sus nuevos mens. La compaa tambin
cre un Consejo Global de expertos, integrado por nutricionistas, mdicos y otros profesionales
valorados en sus respectivos campos para abordar el grave problema de la obesidad, y en particular,
la obesidad de los nios.
S buen ciudadano. El compromiso social puede adoptar muchas formas, pero en su acepcin
ms bsica significa la realizacin de buenas obras. Ser buen ciudadano corporativo (a condicin
de que se sepa hacer bien) ayuda a las empresas a alcanzar un crecimiento rentable y duradero en el
mundo incierto y complicado de hoy. En EE.UU., McDonalds ha colaborado durante dcadas con los
nios necesitados a travs de la Casa Ronald McDonald, un lugar para que las familias de nios
gravemente enfermos puedan hospedarse durante la estancia de stos en el hospital. En los
restaurantes tambin se celebra el Da Mundial de la Infancia, durante el cual se recaudan millones
de dlares para la ayuda a los nios ms desfavorecidos.

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Regla N 6: Mejorar la coordinacin global de la marca

La coordinacin global para una empresa multinacional como McDonalds significa trabajar
conjuntamente hacia un mismo destino. Debe tener por objetivo asegurar la misma misin y
promesa de la marca, la misma idea de hacia dnde se dirige y la misma definicin de sus
prioridades en todas sus divisiones.
La coordinacin global no es la estandarizacin global del marketing, sino su armonizacin. La
poltica que lleva a cabo McDonalds de Libertad dentro del Marco permite a la compaa ser
relevante en las condiciones propias de sus mercados locales, a la vez que le garantiza la
comunicacin entre todas las variantes locales de la marca.
La coordinacin global requiere centrar esfuerzos. Para una marca tan grande y presente en ms de
100 pases con 47 millones de clientes al da no fue fcil lograrlo, pero la direccin de la compaa
haba puesto en ello todo su esfuerzo. La nueva orientacin hacia la atraccin de ms clientes a los
restaurantes ya existentes reemplaz a la anterior, que buscaba la apertura de nuevos restaurantes.
Aparentemente sencillo, este cambio supuso un gran desafo tanto interno, de cara a la propia
compaa, como externo, frente a Wall Street. El crecimiento mediante la apertura de nuevos
restaurantes resulta ms visible, mientras que la orientacin hacia el crecimiento orgnico es fcil de
declarar, pero difcil de llevar a la prctica. La nueva misin de la marca Ser el lugar y la manera de
comer favoritos de nuestros clientes indic la orientacin: en vez de centrarse en las ventas a toda
costa, McDonalds trataba de aumentarlas convirtindose en el lugar favorito de sus clientes.
La condicin previa de coordinacin dentro de una organizacin es que el marketing interno preceda
al marketing externo. Un marketing interno efectivo requiere que se aborden cuatro grupos de
cuestiones propias de toda organizacin: educacin (la misin y la promesa de la marca, la
motivacin, etc.); inspiracin (la visin de futuro, el compromiso de los lderes, etc.);
implementacin (el significado de lo que se hace, o por qu se hace de manera diferente); evaluacin
(la medicin y la gestin del progreso, el reconocimiento y la recompensa de aquellos miembros de la
plantilla que obtienen resultados destacados).
Cuando una marca se siente atacada, un programa efectivo de marketing interno revitaliza el espritu
de sus empleados y les ayuda a sentirse cmodos y orgullosos trabajando para ella. La recuperacin
de McDonalds no hubiera podido llevarse a cabo sin sus 1,6 millones de empleados, por lo que la
nueva campaa Im lovin it se lanz a nivel interno antes de llevarla al exterior. La respuesta fue
excelente. As, en China, por ejemplo, los empleados crearon una seal (que hacan con la mano) de
Im lovin it, y que utilizaban para dar la bienvenida a los clientes en los restaurantes. Tambin
crearon una danza Im lovin it que ellos mismos bailaban.
El marketing interno present al personal de McDonalds un modelo de negocio capaz de crecer de
manera orgnica: les convenci de que lo que hacan importaba de verdad, dio marco a su
creatividad y comportamiento y les anim a buscar ideas originales para convertirse en participantes
activos de la recuperacin de su marca.

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Resumen del libro: 6 reglas para revitalizar una marca

Conclusin
Cuando las empresas caen en sus propias trampas, sus responsables tienden a pensar que lo que se
necesita para salir de ellas es una nueva agencia de publicidad o una nueva investigacin de
mercado. Sin embargo, sucede muy a menudo que estas no son las soluciones. Crear nueva
publicidad sin haber abordado previamente los problemas reales puede resultar atractivo, pero
difcilmente producir grandes resultados en el mercado.
Ms investigacin de mercado es con frecuencia una excusa para posponer o renunciar a la
responsabilidad que conlleva la creacin de una nueva visin de la marca. La visin de la marca es la
responsabilidad de su liderazgo; las investigaciones de mercado pueden aportar bastante sobre el
presente y el pasado, pero poco sobre el futuro.
Ni la investigacin ni una publicidad nueva, pues, son suficientes para revitalizar una marca: eso es
algo que slo puede conseguir su liderazgo. Encaminar una marca hacia una nueva direccin es ms
importante que contar con un nuevo eslogan publicitario. No hay sustituto eficaz para una definicin
clara y coherente de la direccin y la misin de una marca, cualquiera que sea su estado actual.
Seguir las seis reglas de recuperacin de marcas y las prcticas a ellas asociadas quiz no sea la
respuesta completa para una marca con problemas, pero su validez qued holgadamente demostrada
tanto en McDonalds como en otras empresas que tambin lo hicieron.

fin del resumen

Larry Light es director general de Arcature, LLC, una consultora de renombre mundial. Fue
director de marketing global de McDonalds entre 2002 y 2005, los aos decisivos de la
recuperacin de su marca. Tambin ha trabajado con Nissan, 3M e IBM, entre muchas otras
compaas, en el desarrollo de ideas, tcnicas y procesos innovadores para el cuidado, gestin y
creacin de marcas.
Joan Kiddon es presidenta y directora de operaciones de Arcature, LLC. Comenz su carrera
profesional en la empresa BBDO, donde lleg a ocupar el cargo de directora de investigacin de
marketing. Fue consultora para McDonalds en sus decisivos proyectos estratgicos durante la
recuperacin de la marca.

Ficha tcnica
Editorial: Wharton School Publishing
Fecha de publicacin: 09/02/2009
ISBN: 9780136043317
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