Reading 5.1.

Diverse Succession Planning: Lessons From the Industry Leaders

Although practitioners and academics alike have argued for succession planning
practices that facilitate better talent identification and creation of stronger
bench strength, there has been little attention to the incorporation of gender
and racial diversity with succession planning. We discuss practices and
competencies for incorporating diversity with succession planning and identify
methods for developing women and minorities as successors for key positions.
Improvements in strategy, leadership, planning, development, and program
management processes are suggested. Recommendations for process
improvement are developed from the diversity and succession planning
literatures and interviews of 27 human resource professionals from a broad
range of industries.
Those being positioned as future leaders tend to look and act an awful lot like
people in those top positions.. it simply reflects an adherence to traditional
methods of succession planning.
An emerging body of empirical evidence indicates positive performance effects
for diversity, and there are increasing indicators of strategic importance of
diversity to the success of companies. Pepsicos previous CEO, Steve Reinemund,
has said, I first will clearly have a competitive advantage (Therhune, 2005). A
leading insurer Allstate, also has embraced diversity and sees it as a source of
competitive advantage, particularly in terms of expanding the number of
minority policyholders (Crockett, 1999). Cosmetics maker LOreal attributes its
global success in developing and marketing cosmetics to marketing initiatives
that have drawn on International diversity (Salz, 2005).
Aside from the impact of competitive forces, some of the recent interest in
succession planning may be attributed to the more active role of boards of
directors in response to the Sarbanes-Oxley Act of 2012 and other regulatory
developments. We see striking examples of succession planning successes and
failures in organizations. For instance, GEs former CEO Jack Welch placed great
emphasis on succession planning. One of his legacies was a process that allows
the company, which is a veritable CEO greenhouse, to develop and promote
talent from within the organization (Gale, 2001). Companies such as Bank of
Amerika, Dell, Dow Chemical, and Ely Lilly also have developed bench strength
for their top positions by closely linking leadership development with succession
planning (Conger & Fulmer, 2003). McDonalds provides an unusual example of
preparedness in that the company was able to quickly designate a permanent
replacement within six hours of CEO Jim Catalupos death, compared to the
typical timetable of several months (Gibson & Gray, 2004). A few months later,
when Cantalupos successor, Charlie Bell, resigned because of terminal illness,
McDonalds was able to immediately appoint Jim skinner as CEO (Gray, 2014).

While there have been note-worthy successes with successes with succession
planning, companies have had disappointments. At coca-cola, for example,
Douglas Ivester replaced the late Robbert Goizueta but lasted only two and a half
difficult years (Conger & Fulmer, 2003). While such failures may be attributed to
flawed external searches, internal succession is often not an attractive option in
the absence of succession planning and development. Some well-managed firms,
such as Hewlett-Packard, Lincoln Electric, Southwest Airlanes, and Whole Foods
Markets, place heavy emphasis on promotion from within (Preffer, 1998) and
treat succession planning as a critical process. Improved practices and
competencies are needed for succession planning to meet the challenges posed
by environmental turbulence, shortage of talent, and globalization (Karaevli &
Hall, 2003).
Although these examples concern high-profile CEO succession, our broader
approach involves succession to key managerial and professional positions and
incorporates diversity initiatives. While failures in diversity are reflected in
enduring underrepresentation of women and minorities in key positions, the
combined effects of diverse succession planning have received little attention.
Nonetheless, companies such as Allstate are using succession planning to
increase diversity in key positions and women now occupy 40% of Allstates
executive and managerial positions, with 21% being held by minorities (Kim,
2003). Succession planning has also been critical to Harley-Davidsons
accomplishments in diversity, as 17% of its vice presidents are women (PR,
Newswire, 2004).
Although we are unaware of any empirical evidence on the combined effects of
diverse succession planning, the importance placed on both diversity and
succession planning by several leading companies makes the topic relevant for
consideration. Recent survey data also have called attention to the importance of
diversity practices for increased organizational competitiveness (Esen, 2005).
Practitioners and academics alike have argued for succession planning practices
that facilitate better talent identification and create stronger bench strength, yet
there has been little attention paid to the incorporation of gender and recial
diversity with succession planning. As companies attempt to revitalize their
succession planning, it is a good time to address a major challenge for these
efforts-specifically, integrating diversity with succession.
Performance Effects of Diverse Succession Planning
While little research has focused on the performance effects of succession
planning, some aspects of succession systems are related to financial
performance (Friedman, 1986). Success factors include CEO involvement,
rewards for developing subordinates, earnestness of performance reviews,
forecasting the need for talent, and individual values consistent with
organizational values (Friedman, 1986). Succesion planning also has indirect
impacts on measures of firm performance such as productivity and gross returns
on assets (Huselid, 1996). Indirect evidence of effective succession planning also
is provided by the lower failure rates of insider CEOs (Charan, 2005) and the

infrequency in which some very successful companies search beyond the firm to
fill vacant CEO Positions.
Promotion from within policies, which require some level of sophistication in
succession planning, also are positively associated with measures of
organizational performance (Delaney & Huselid, 1996). In fact, researchers have
concluded that external successors are likely to be effective in more limited
circumstances, such as when they are brought in to help with poorly performing
firms (Wei & Cannella, 2002).
The future of many organizations is likely to depend on their mastery of diverse
succession planning given that building bench strength among women and
minorities will be critical in the competitive war for talent. For example, the U.S.
Department of Labor predicts that women and minorities will account for 70% of
the new participants in the labor force in 2008 (McCuiston, 2004).
The integration of diversity with succession planning requires an appropriate
approach. Typically, organizations have adopted one of three approaches to
managing diversity: an assimilation view that downplays differences; an access
view that focuses on building diversity in order to gain access to ethnic consumer
groups; and an integrated view that emphasizes uniform performance standards,
personal development, openness, acceptance of constructive conflict,
empowerment, egalitarianism, and a nonbureaucratic structure that encourages
challenges to the status quo (D.A. Thomas & Ely, 1996).
Data Sources and Analysis
Our investigation was based on a review of the succession planning and
diversity literature and on 27 interviews of HR professionals from 25 different
organizations in the United States and one in Canada.
Notes taken during the interviews were reviewed to identify practices or themes
and then transferred to electronic files for analysis with computer search
routines. Because we were concerned with identifying a broad range of practices
we used qualitative editing and template analytical approaches provide a
search for meaningful content segments (Miller, 1992), and a codebook is
compiled from the categories or themes that are created from an intial
examination of the data or on an a priori basis. The codebook is then revised as
themes emerge from continued searches of the data (King, 1994).
We identified several themes such as communication related to program
strategy , values driving the process, and leadership involvement. Computer
search routines were then used to refine the organization of content according to
the themes and to reconcile the content with the narrative of our findings. We
will discuss the practices that facilitate the integration of diversity with
succession planning, beginning with the organizations business strategy.
Information on interviewee demographics, job titles, and industries of their
organizations is provided in Table 1. As indicated in Table 1, there was substantial
diversity in our group of interviewees.

Practices and Competecies

Our discussion of practices and competencies follows a sequence of the five
processes that reflect the order of succession planning. We begin with a
discussion of integration of strategy and planning. Figure 1 illustrates this
integration with a feedback loop of diverse talent influencing strategy
formulation. Next, we discuss leadership practices and then move on to critical
planning practices. We then focus on systematic approaches to development and
mentorship competencies, with special attention to paradoxes and challenges.
Finally, we address program management practices and issues.
Business Strategy
The integration of diversity with business and human resource strategies,
reflected in Figure 1, lays the foundation for identifying the range of
competencies and for designing the developmental experiences required for
succession. This integration process should be continuous and flexible, because
the competencies for key personnel are likely to change in the future (McCall,
1998). The process of setting objectives includes succession planning as a key
part of the decision framework and involves attention to such issues as staffing,
backups for key slots, global issues, technical workforce development, and
diversity (Liebman et al., 1996). Motorola, PepsiCo, and IBM provide examples of
other companies that integrate human resource development process with
business strategy (Childs, 2005).
Leadership
Commitment and direct involvement by the CEO and the senior leadership team
are clear threshold requirements for diverse succession planning. Leadership
support for diverse succession planning is also reflected in reporting
relationships. One interviewee emphasized the importance of a direct reporting
relationship to the CEO and noted that she had power to influence inclusion of
women and minorities in succession planning solely by virtue of access to the
CEO. Aside from the leadership provided by CEOs and diversity officers,
management of diversity should be embraced by the entire leadership team and
not perceived as the exclusive domain of the HR function (Childs, 2005).
In organizations that emphasize the use of succession planning for development,
managerial accountability becomes important (McCall, 1998). This may take the
form of mentoring. One interviewee, who led her companys diversity efforts,
noted top-level involvement through the requirement for senior executives to
personally mentor a woman or minority. She also stressed the frequency of
succession planning, noting that they had a biannual succession planning
exercise involving the CEO and the companys top 15 executives. In contrast, an
interviewee from another company with a fairly comprehensive succession
planning program indicated that until recently, the company had only addressed
gender diversity in a reactive manner by asking, during the process of compiling
lists of high potentials, whether any women candidates ougt to be considered.

Slow progress on diversity issues points to the importance of having more

responsive leadership.
Planning
Forecasting Demand
Although the demand for talent is driven by business strategy and the approach
to diversity the talents and behavioral competencies identified as requirements
for future executive positions are likely to change (Charan, 2005). One of
paradoxes of planning is that with more turbulent conditions, planning is more
difficult but it also becomes more valuable (Greer, 2001). Given the long
developmental time horizons and the associated uncertainty, flexibility is best
obtained with talent pool approaches to succession planning as opposed to more
position-specific targeted approaches, typically referred to as replacement
planning (Carnazza, 1982)
Talent Identification and Assessment
Early identification of talent is important for the development of broad range of
experiences needed to fill executive positions (McCall, 1998), and our
interviewees stressed the need to reach deeper into the organization.
Fortunately, our understanding of early talent identification is improving,
especially the role of learning and learning agility, which are critical indicators of
success in senior leadership positions (Lombardo & Eichinger, 2000). The
common problem of negative bias in performance evaluations for minorities
makes measures of learning agility particularly relevant to the issue of diverse
succession planning. One of our interviewees noted her companys reliance on a
measure of learning agility in the use of data and on a measure of results
orientation toward both deadlines and goals.
One of the most heavily utilized approaches for identifying talent for succession
planning involves performance evaluations. This approach has problems, given
evidence of negative bias in performance evaluations of minority managers
(Kilian et al. 2005). Companies leading the way in developing minority executives
take a different approach by emphasizing results, relying on objective indicators
of competency, and focusing on measureable track records to identify talent
(Thomas & Gabarro, 1999). Assessment center procedures are also used for
succession planning and have potential for diversity initiatives (Conger & Fulmer,
2003).
Additional recommendation deal with formalization, involving more decision
makers, and the degree to which decisions on participation should be
centralized. More specifically, it has been recommended that organizations
should keep the list of high potentials subject to revision while another
recommendation is to allow for selfnominations (Conger & Fulmer, 2003). Along
this line, Deloitte & Touche has changed its succession process from one in which
the departing manager selected a successor to a more centralized approach.
When vacancies arise in the top ranks, senior managers across the country

review short lists of candidates keeping diversity objectives in mind (Armour,

2003). A variant of this approach, noted by one interviewee , was to have
decentralized identification of high potentials, along with some centralized
oversight with interwoven diversity objectives.
Another concern for talent identification is related to the residual effects of
differences in past assignments. Current successors to top level positions often
have benefited from prior advantageous developmental assignments and have
sometimes been selected simply due to their similarity to past incumbents in
terms of work experiences and demographic characteristic of gender, race, and
age (Frase-Blunt, 2003). Such similarity biases are more likely to occur in the
absence of formal succession planning (Rothwell, 2001). This hightens the need
for defining competencies for senior level positions in terms of specific behaviors
with the purpose of making the process more transparent and acceptable
(McKinnon, 2003).
Certain technical planning practices are also relevant to diverse succession. At
Procter & Gamble, top level mangers designate three successors: an
emergency replacement, who is typically a peer who could fill the position very
quickly; a planned successor, who will be prepared to fill the position after
some period of time if provided with the correct developmental experiences; and
a potential diversity successor (Himelstein & Forest, 1997). In a similar vein,
Motorola attempts to identify three successors: an immediate replacement,
someone who could fill the position with three to five years of development, and
the best qualified woman candidate beyond any already identified for the first
two categories. Four years after the programs implementation, the company
increased the number of minority woman vice presidents from one to eleven
(Caudron, 1999).
Dealing with Shortages
One approach for dealing with shortages of diverse talent when there is no time
for longer term development is reffered to as priming the pump. This approach
encourages early promotions or brings in diverse talent from the outside. Some
interviewees noted the importance of developing a culture of inclusiveness as
employees look upward in the hierarchy to see if there are people who look like
them. One of our interviewees noted the symbolic importance of success stories
and reported successful use of judicious pump priming with the early promotion
of a high potential woman who improved the environment for women engineers
in his company.
Development
Systematic Approaches
The key to development lies in providing challenging assignments to high
potentials with accountability for profit and loss and close evaluation of
performance in these roles (Cappelli & Harmori, 2005). Womens inexperience
with profit and loss responsibility is one of the reasons for their slow progress in

obtaining senior level jobs (Catalyst, 2003). Many leading companies have
recognized and are addressing this issue. Lateral moves are especially important
in large complex companies dominated by engineering or other technical work
(Flynn, 1998), since many key professional positions are not on the vertical
career track. Interviewees also noted that programs championed by only few
senior leaders are unlikely to be successful in the long term because of the lack
of organizational support and the absence of a systematic approach. After the
champions are gone, the programs often fail.
Nonetheless, it has been argued that in the absence of special programs that are
targeted specifically toward women and minorities, very little is likely to change.
Special challenges often occur in professional settings when there are small
proportions of women or minorities. Interestingly, when women comprise a small
proportion in a professional setting, those in early career stages may not
perceive senior women as role models because they view such women as lacking
in power or behaving more like men than women (Ely, 1994). Women employed
in industries that rely heavily on operations face such challenges.
Mentorship
Scholars have found difference in mentoring experiences when different races
and genders are involved (Noe et al. 2003). For example, when women are
mentored by women, they are likely to learn more about overcoming barriers to
promotion and methods for achieving career and family balance (Noe et al.,
2002). Nonetheless, cross gender mentoring relationships can add value because
they enable men and women to gain insights and perspectives about how the
other gender handles workplace issues (Clawson & Kram, 1984).
Nonetheless, cross race relationships require that mentors have diversity skills.
With cross gender mentoring relationships, there also can be problems unless
mentors and protgs maintain appropriate levels of admiration, informality,
respect, and trust, and act in a manner that does not create public image
problems (Clawson & Kram, 1984).
The retention of women and minorities, which is critical for program success, is
being addressed with a number of different practices. A number of companies
have been using affinity groups to provide informal guidance and networking
assistance. For example, nike now has such groups for Americans, Lesbians,
gays, and other minorities (Jung, 2005).
Program Management
Reward Systems
Some companies are using reward systems to motivate diverse succession.
Some companies have also recognition as a reward for mentors who performed
well, but that over time the company began to include such contribution in the
performance appraisal process and linked financial rewards to these efforts. On
the other hand, intrinsic rewards may be very powerful, particularly for minority
mentors who mentor other minorities (Noe et al., 2002).

Confidentiality and Transparency Trade offs.

As with some other issues in diverse succession planning, there are differing
views on transparency. Informing employees of their readiness in succession,
other interviewees advocated the use of partial transparency, where individuals
are told that they are high potentials to avoid raising expectations.
Measurement and Evaluation
Ideally, evaluations should draw on both qualitative and quantitative measures.
Qualitative measures may include factors such as satisfaction with the process at
multiple levels of the managerial hierarchy and across gender and racial groups,
as well as perceptions of fairness and usefulness. Quantitative metrics may
include measures such as the percentage of diverse successors obtained
internally, waiting time or ratios of ready now potentials to incumbents and
reservoirs of cross functional or international experience, as well as attrition
rates for diverse high potentials (Conger & Fulmer, 2003).
Implication for Practitioners
We have identified a number of competencies and practices being used by
industry leaders to increase diversity through the succession planning process.
The persuasion of others to support the development of organizational
competencies in diverse succession planning requires a clear understanding of
the business strategy and communication of how the process will provide a
source of competitive advantage. Nonetheless, despite the rapid successes of a
few leading organizations, senior leaders who seek to persuade their colleagues
on the importance of diverse succession planning should understand and
communicate to others that success in this area involves a longterm
commitment. Those organizations that excel at managing diversity will need to
be creative in developing programs that reduce the negative side effects of
special programs for women and minorities. Such programs pose a paradox,
because while the conventional wisdom is that they should not be adopted, they
appear to be necessary for progress.
Beragam Perencanaan Suksesi: Pelajaran Dari Pemimpin Industri

Meskipun praktisi dan akademisi sama-sama berpendapat untuk praktek

perencanaan suksesi yang memfasilitasi identifikasi bakat yang lebih baik dan
penciptaan kuat "kekuatan bangku", ada sedikit perhatian terhadap
penggabungan gender dan keragaman ras dengan perencanaan suksesi. Kami
membahas praktik dan kompetensi untuk menggabungkan keragaman dengan
perencanaan suksesi dan mengidentifikasi metode untuk mengembangkan
perempuan dan kelompok minoritas sebagai penerus untuk posisi kunci.
Perbaikan dalam strategi, kepemimpinan, perencanaan, pengembangan, dan
proses pengelolaan program yang disarankan. Rekomendasi untuk perbaikan
proses yang dikembangkan dari keragaman dan perencanaan suksesi literatur
dan wawancara dari 27 profesional sumber daya manusia dari berbagai industri.

Mereka diposisikan sebagai pemimpin masa depan cenderung melihat dan

bertindak banyak sekali seperti orang dalam posisi-posisi atas .. itu hanya
mencerminkan kepatuhan terhadap metode tradisional perencanaan suksesi.
Sebuah badan yang muncul dari bukti empiris menunjukkan efek kinerja positif
keragaman, dan ada peningkatan indikator penting strategis keanekaragaman
bagi keberhasilan perusahaan. CEO sebelumnya Pepsico, Steve Reinemund,
mengatakan, "Saya pertama kali akan jelas memiliki keunggulan kompetitif"
(Therhune, 2005). Sebuah perusahaan asuransi terkemuka Allstate, juga
memiliki keragaman memeluk dan melihatnya sebagai sumber keunggulan
kompetitif, terutama dalam hal memperluas jumlah pemegang polis minoritas
(Crockett, 1999). Pembuat kosmetik L'Oreal atribut kesuksesan global dalam
pengembangan dan pemasaran kosmetik untuk inisiatif pemasaran yang telah
ditarik pada keragaman Internasional (Salz, 2005).
Selain dari dampak kekuatan kompetitif, beberapa bunga baru-baru ini dalam
perencanaan suksesi dapat dikaitkan dengan peran yang lebih aktif dari dewan
direksi dalam menanggapi Sarbanes-Oxley Act of 2012 dan perkembangan
peraturan lainnya. Kami melihat contoh mencolok dari keberhasilan perencanaan
suksesi dan kegagalan dalam organisasi. Misalnya, mantan CEO GE Jack Welch
sangat menekankan pada perencanaan suksesi. Salah satu warisan nya adalah
proses yang memungkinkan perusahaan, yang merupakan CEO rumah kaca
benar, untuk mengembangkan dan mempromosikan bakat dari dalam organisasi
(Gale, 2001). Perusahaan seperti Bank of Amerika di Dell, Dow Chemical, dan Ely
Lilly juga telah mengembangkan kekuatan bangku untuk posisi teratas mereka
dengan erat menghubungkan pengembangan kepemimpinan dengan
perencanaan suksesi (Conger & Fulmer, 2003). McDonald memberikan contoh
yang tidak biasa dari kesiapan di bahwa perusahaan dapat dengan cepat
menunjuk pengganti permanen dalam waktu enam jam dari kematian CEO Jim
Catalupo ini, dibandingkan dengan jadwal khas beberapa bulan (Gibson & Gray,
2004). Beberapa bulan kemudian, ketika penerus Cantalupo, Charlie Bell,
mengundurkan diri karena sakit terminal, McDonald mampu segera menunjuk
Jim pengupas kulit sebagai CEO (Gray, 2014).
Meskipun ada catatan-layak keberhasilan dengan keberhasilan dengan
perencanaan suksesi, perusahaan telah memiliki kekecewaan. Pada coca-cola,
misalnya, Douglas Ivester diganti akhir Robbert Goizueta tapi hanya berlangsung
dua setengah tahun yang sulit (Conger & Fulmer, 2003). Sementara kegagalan
tersebut dapat dikaitkan dengan pencarian eksternal cacat, suksesi internal
sering tidak pilihan yang menarik karena tidak adanya perencanaan dan
pengembangan suksesi. Beberapa perusahaan yang dikelola dengan baik,
seperti Hewlett-Packard, Lincoln Electric, Southwest Airlanes, dan Whole Foods
Pasar, menempatkan penekanan pada promosi dari dalam (preffer, 1998) dan
memperlakukan perencanaan suksesi sebagai proses kritis. Peningkatan praktek
dan kompetensi yang diperlukan untuk perencanaan suksesi untuk memenuhi
tantangan yang ditimbulkan oleh turbulensi lingkungan, kekurangan bakat, dan
globalisasi (Karaevli & Hall, 2003).

Meskipun contoh-contoh ini menyangkut profil tinggi CEO suksesi, pendekatan

kami yang lebih luas melibatkan suksesi posisi manajerial dan profesional utama
dan menggabungkan inisiatif keragaman. Sementara kegagalan dalam
keragaman tercermin dalam bertahan underrepresentation perempuan dan
minoritas di posisi kunci, efek gabungan dari perencanaan suksesi beragam telah
mendapat sedikit perhatian. Meskipun demikian, perusahaan seperti Allstate
menggunakan perencanaan suksesi untuk meningkatkan keragaman dalam
posisi kunci dan wanita kini menempati 40% dari posisi eksekutif dan manajerial
Allstate, dengan 21% yang dimiliki oleh minoritas (Kim, 2003). Perencanaan
suksesi juga telah penting untuk prestasi Harley-Davidson dalam keragaman,
seperti 17% dari wakil presiden adalah perempuan (PR, Newswire, 2004).
Meskipun kita tidak menyadari bukti empiris tentang efek gabungan dari
perencanaan suksesi beragam, pentingnya ditempatkan pada kedua keragaman
dan suksesi perencanaan oleh beberapa perusahaan terkemuka membuat topik
yang relevan untuk dipertimbangkan. Data survei terbaru juga telah meminta
perhatian pada pentingnya praktek keberagaman untuk meningkatkan daya
saing organisasi (Esen, 2005).
Praktisi dan akademisi sama-sama berpendapat untuk praktek perencanaan
suksesi yang memfasilitasi identifikasi bakat yang lebih baik dan menciptakan
kekuatan bangku kuat, namun ada sedikit perhatian dibayar untuk
penggabungan gender dan keragaman recial dengan perencanaan suksesi.
Sebagai perusahaan berusaha untuk merevitalisasi perencanaan suksesi mereka,
itu adalah saat yang tepat untuk mengatasi tantangan besar bagi upaya-khusus
ini, mengintegrasikan keragaman dengan suksesi.
Efek kinerja Beragam Perencanaan Suksesi
Sementara sedikit penelitian telah difokuskan pada efek kinerja perencanaan
suksesi, beberapa aspek dari sistem suksesi yang terkait dengan kinerja
keuangan (Friedman, 1986). Faktor keberhasilan termasuk keterlibatan CEO,
penghargaan untuk mengembangkan bawahan, "kesungguhan" tinjauan kinerja,
peramalan kebutuhan untuk bakat, dan nilai-nilai individu konsisten dengan nilainilai organisasi (Friedman, 1986). Perencanaan suksesi juga memiliki dampak
langsung pada ukuran kinerja perusahaan seperti produktivitas dan
pengembalian bruto aset (Huselid, 1996). Bukti tidak langsung dari perencanaan
suksesi yang efektif juga disediakan oleh tingkat yang lebih rendah kegagalan
CEO insider (Charan, 2005) dan infrequency di mana beberapa perusahaan yang
sangat sukses mencari di luar perusahaan untuk mengisi Posisi CEO kosong.
Promosi dari dalam kebijakan, yang membutuhkan beberapa tingkat
kecanggihan dalam perencanaan suksesi, juga secara positif terkait dengan
ukuran kinerja organisasi (Delaney & Huselid, 1996). Bahkan, para peneliti telah
menyimpulkan bahwa penerus eksternal cenderung efektif dalam keadaan yang
lebih terbatas, seperti ketika mereka dibawa untuk membantu perusahaanperusahaan berkinerja buruk (Wei & Cannella, 2002).

Masa depan banyak organisasi cenderung bergantung pada penguasaan

perencanaan suksesi beragam mengingat bahwa membangun kekuatan bangku
di kalangan perempuan dan minoritas akan menjadi penting dalam perang
kompetitif untuk bakat. Misalnya, Departemen Tenaga Kerja AS memprediksi
bahwa perempuan dan minoritas akan mencapai 70% dari peserta baru dalam
angkatan kerja pada tahun 2008 (McCuiston, 2004).
Integrasi keragaman dengan perencanaan suksesi membutuhkan pendekatan
yang tepat. Biasanya, organisasi telah mengadopsi salah satu dari tiga
pendekatan untuk mengelola keragaman: pandangan asimilasi yang
meremehkan perbedaan; pandangan akses yang berfokus pada membangun
keragaman dalam rangka untuk mendapatkan akses ke kelompok konsumen
etnis; dan pandangan terpadu yang menekankan standar seragam kinerja,
pengembangan pribadi, keterbukaan, penerimaan konflik yang konstruktif,
pemberdayaan, egalitarianisme, dan struktur nonbureaucratic yang mendorong
tantangan untuk status quo (DA Thomas & Ely, 1996).
Sumber Data dan Analisis
Penyelidikan kami didasarkan pada review perencanaan suksesi dan keragaman
sastra dan pada 27 wawancara profesional HR dari 25 organisasi yang berbeda
di Amerika Serikat dan satu di Kanada.
Catatan diambil selama wawancara Ulasan untuk mengidentifikasi praktik atau
tema dan kemudian ditransfer ke file elektronik untuk analisis dengan rutinitas
pencarian komputer. Karena kami khawatir dengan mengidentifikasi berbagai
praktek kami menggunakan kualitatif "editing" dan "template" pendekatan
analitis memberikan pencarian untuk segmen konten yang bermakna (Miller,
1992), dan codebook dikompilasi dari kategori atau tema yang dibuat dari
pemeriksaan Secara dini dari data atau secara apriori. Codebook tersebut
kemudian direvisi sebagai tema muncul dari pencarian lanjutan dari data (Raja,
1994).
Kami mengidentifikasi beberapa tema seperti komunikasi yang berkaitan
dengan strategi program, nilai-nilai mengemudi proses, dan keterlibatan
kepemimpinan. Rutinitas pencarian komputer kemudian digunakan untuk
memperbaiki organisasi konten sesuai dengan tema dan mendamaikan konten
dengan narasi dari temuan kami. Kami akan membahas praktek-praktek yang
memfasilitasi integrasi keragaman dengan perencanaan suksesi, dimulai dengan
strategi bisnis organisasi. Informasi tentang demografi diwawancarai, jabatan,
dan industri dari organisasi mereka diberikan dalam Tabel 1. Seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 1, ada perbedaan substansial dalam kelompok kami
diwawancarai.
Praktek dan Competecies
Diskusi kita praktek dan kompetensi mengikuti urutan lima proses yang
mencerminkan urutan perencanaan suksesi. Kita mulai dengan diskusi tentang
integrasi strategi dan perencanaan. Gambar 1 menggambarkan integrasi ini

dengan umpan balik dari beragam bakat mempengaruhi perumusan strategi.

Berikutnya, kita membahas praktik kepemimpinan dan kemudian beralih ke
praktek perencanaan kritis. Kami kemudian fokus pada pendekatan sistematis
untuk pengembangan dan bimbingan kompetensi, dengan perhatian khusus
pada paradoks dan tantangan. Akhirnya, kita membahas praktik manajemen
program dan isu-isu.
Strategi Bisnis
Integrasi keragaman dengan bisnis dan sumber daya manusia strategi, tercermin
dalam Gambar 1, meletakkan dasar untuk mengidentifikasi berbagai kompetensi
dan untuk merancang pengalaman perkembangan diperlukan untuk suksesi.
Proses integrasi ini harus terus menerus dan fleksibel, karena kompetensi bagi
personil kunci cenderung berubah di masa depan (McCall, 1998). Proses tujuan
pengaturan meliputi perencanaan suksesi sebagai bagian penting dari kerangka
keputusan dan melibatkan memperhatikan isu-isu seperti staf, backup untuk slot
kunci, isu-isu global, pengembangan tenaga kerja teknis, dan keragaman
(Liebman et al., 1996). Motorola, PepsiCo, dan IBM memberikan contoh
perusahaan lain yang mengintegrasikan proses pengembangan sumber daya
manusia dengan strategi bisnis (Childs, 2005).
Kepemimpinan
Komitmen dan keterlibatan langsung oleh CEO dan tim kepemimpinan senior
persyaratan ambang batas yang jelas untuk perencanaan suksesi beragam.
Dukungan kepemimpinan untuk perencanaan suksesi beragam juga tercermin
dalam hubungan pelaporan. Salah satu yang diwawancarai menekankan
pentingnya hubungan pelaporan langsung kepada CEO dan mencatat bahwa ia
memiliki kekuatan untuk mempengaruhi keterlibatan perempuan dan minoritas
dalam perencanaan suksesi hanya berdasarkan akses ke CEO. Selain
kepemimpinan yang diberikan oleh CEO dan petugas keragaman, pengelolaan
keragaman harus dianut oleh seluruh tim kepemimpinan dan tidak dianggap
sebagai domain eksklusif dari fungsi HR (Childs, 2005).
Dalam organisasi yang menekankan penggunaan perencanaan suksesi untuk
pengembangan, akuntabilitas manajerial menjadi penting (McCall, 1998). Ini
mungkin mengambil bentuk pendampingan. Satu diwawancarai, yang memimpin
upaya keragaman perusahaannya, mencatat keterlibatan tingkat atas melalui
persyaratan bagi para eksekutif senior untuk secara pribadi mentor seorang
wanita atau minoritas. Dia juga menekankan frekuensi perencanaan suksesi,
mencatat bahwa mereka memiliki latihan perencanaan suksesi dua tahunan
yang melibatkan CEO dan top perusahaan 15 eksekutif. Sebaliknya, yang
diwawancarai dari perusahaan lain dengan program perencanaan suksesi cukup
komprehensif menunjukkan bahwa sampai saat ini, perusahaan hanya ditujukan
keragaman gender dalam cara yang reaktif dengan meminta, selama proses
menyusun daftar potensi tinggi, apakah ada calon perempuan ougt untuk
dipertimbangkan. Lambatnya kemajuan pada isu-isu keragaman menunjuk
pentingnya memiliki kepemimpinan yang lebih responsif.

Perencanaan
Peramalan Demand
Meskipun permintaan untuk bakat didorong oleh strategi bisnis dan pendekatan
keragaman bakat dan kompetensi perilaku diidentifikasi sebagai persyaratan
untuk posisi eksekutif di masa depan mungkin berubah (Charan, 2005). Salah
satu paradoks dari perencanaan adalah bahwa dengan kondisi yang lebih
bergolak, perencanaan lebih sulit tetapi juga menjadi lebih berharga (Greer,
2001). Mengingat cakrawala waktu perkembangan panjang dan ketidakpastian
terkait, fleksibilitas terbaik diperoleh dengan bakat-bakat pendekatan untuk
perencanaan suksesi sebagai lawan yang lebih posisi tertentu pendekatan yang
ditargetkan, biasanya disebut sebagai pengganti perencanaan (Carnazza, 1982)
Bakat Identifikasi dan Penilaian
Identifikasi awal bakat penting bagi pengembangan berbagai pengalaman yang
dibutuhkan untuk mengisi posisi eksekutif (McCall, 1998), dan kami wawancarai
menekankan perlunya untuk mencapai lebih dalam organisasi. Untungnya,
pemahaman kita identifikasi bakat awal membaik, terutama peran pembelajaran
dan kelincahan belajar, yang merupakan indikator penting dari keberhasilan
dalam posisi kepemimpinan senior (Lombardo & Eichinger, 2000). Masalah
umum bias negatif dalam evaluasi kinerja untuk minoritas membuat langkahlangkah kelincahan belajar sangat relevan dengan isu perencanaan suksesi
beragam. Salah satu responden kami mencatat ketergantungan perusahaannya
pada ukuran kelincahan belajar dalam penggunaan data dan ukuran hasil
orientasi terhadap kedua tenggat waktu dan tujuan.
Salah satu yang paling banyak digunakan pendekatan untuk mengidentifikasi
bakat untuk perencanaan suksesi melibatkan evaluasi kinerja. Pendekatan ini
memiliki masalah, bukti yang diberikan bias negatif dalam evaluasi kinerja
manajer minoritas (Kilian et al. 2005). Perusahaan memimpin jalan dalam
mengembangkan eksekutif minoritas mengambil pendekatan yang berbeda
dengan menekankan hasil, mengandalkan indikator objektif kompetensi, dan
berfokus pada track record terukur untuk mengidentifikasi bakat (Thomas &
Gabarro, 1999). Prosedur pusat penilaian juga digunakan untuk perencanaan
suksesi dan memiliki potensi untuk inisiatif keanekaragaman (Conger & Fulmer,
2003).
Tambahan rekomendasi kesepakatan dengan formalisasi, yang melibatkan para
pembuat keputusan yang lebih, dan sejauh mana keputusan partisipasi harus
terpusat. Lebih khusus, telah direkomendasikan bahwa organisasi harus menjaga
daftar potensi tinggi dapat berubah sementara rekomendasi lain adalah untuk
memungkinkan selfnominations (Conger & Fulmer, 2003). Sejalan dengan hal ini,
Deloitte & Touche telah berubah proses suksesi dari satu di mana manajer
berangkat dipilih pengganti untuk pendekatan yang lebih terpusat. Ketika
lowongan muncul di peringkat atas, manajer senior di review negara pendek
daftar calon tetap tujuan keanekaragaman dalam pikiran (Armour, 2003).
Sebuah varian dari pendekatan ini, dicatat oleh satu diwawancarai, adalah untuk

memiliki identifikasi desentralisasi potensi tinggi, bersama dengan beberapa

pengawasan terpusat dengan tujuan keanekaragaman terjalin.
Kekhawatiran lain untuk identifikasi bakat adalah terkait dengan efek residual
dari perbedaan tugas masa lalu. Penerus saat ini untuk posisi tingkat atas sering
mendapat manfaat dari tugas perkembangan sebelumnya menguntungkan dan
kadang-kadang dipilih hanya karena kesamaan mereka untuk mapan terakhir
dalam hal pengalaman kerja dan karakteristik demografi jenis kelamin, ras, dan
usia (Frase-Blunt, 2003). Bias kesamaan tersebut lebih mungkin terjadi tanpa
adanya perencanaan suksesi formal (Rothwell, 2001). Ini hightens kebutuhan
untuk mendefinisikan kompetensi untuk posisi tingkat senior dalam hal perilaku
tertentu dengan tujuan membuat proses lebih transparan dan dapat diterima
(McKinnon, 2003).
Praktek perencanaan teknis tertentu juga relevan dengan beragam suksesi. Di
Procter & Gamble, mangers tingkat atas menunjuk tiga penerus: "darurat"
pengganti, yang biasanya rekan yang bisa mengisi posisi yang sangat cepat; a
"direncanakan" penerus, yang akan disiapkan untuk mengisi posisi setelah
beberapa periode waktu jika diberikan dengan pengalaman perkembangan yang
benar; dan potensi "keanekaragaman" penerus (Himelstein & Forest, 1997).
Dalam nada yang sama, Motorola mencoba untuk mengidentifikasi tiga penerus:
pengganti segera, seseorang yang bisa mengisi posisi dengan tiga sampai lima
tahun pembangunan, dan yang terbaik kandidat wanita berkualitas melampaui
sudah diidentifikasi untuk dua kategori pertama. Empat tahun setelah
pelaksanaan program, perusahaan meningkatkan jumlah perempuan minoritas
wakil presiden 1-11 (Caudron, 1999).
Berurusan dengan Kekurangan
Salah satu pendekatan untuk menangani kekurangan dari beragam bakat ketika
tidak ada waktu untuk pembangunan jangka panjang yang diarahkan sebagai
"priming pompa". Pendekatan ini mendorong promosi awal atau membawa
beragam bakat dari luar. Beberapa diwawancarai mencatat pentingnya
mengembangkan budaya inklusif sebagai karyawan melihat ke atas dalam
hirarki untuk melihat apakah ada orang yang terlihat seperti mereka. Salah satu
responden kami mencatat pentingnya simbolis kisah sukses dan melaporkan
keberhasilan penggunaan bijaksana pompa priming dengan promosi awal
seorang wanita potensi tinggi yang meningkatkan lingkungan untuk insinyur
perempuan di perusahaannya.
Pengembangan
Pendekatan sistematis
Kunci untuk pembangunan terletak dalam memberikan tugas yang menantang
untuk potensi tinggi dengan akuntabilitas untuk laba rugi dan evaluasi dekat
kinerja dalam peran ini (Cappelli & Harmori, 2005). Pengalaman perempuan
dengan keuntungan dan kerugian tanggung jawab adalah salah satu alasan
untuk kemajuan lambat mereka dalam memperoleh pekerjaan tingkat senior

(Catalyst 2003). Banyak perusahaan terkemuka telah diakui dan mengatasi

masalah ini. Bergerak lateral sangat penting dalam perusahaan kompleks besar
didominasi oleh teknik atau pekerjaan teknis lainnya (Flynn, 1998), karena
banyak posisi profesional kunci tidak di jalur karir vertikal. Diwawancarai juga
mencatat bahwa program yang diperjuangkan oleh hanya beberapa pemimpin
senior tampaknya tidak akan berhasil dalam jangka panjang karena kurangnya
dukungan organisasi dan tidak adanya pendekatan sistematis. Setelah juara
hilang, program sering gagal.
Meskipun demikian, telah berpendapat bahwa dengan tidak adanya program
khusus yang ditargetkan khusus terhadap perempuan dan kaum minoritas,
sangat sedikit kemungkinan untuk berubah. Tantangan khusus sering terjadi
dalam pengaturan profesional ketika ada proporsi kecil dari wanita atau
minoritas. Menariknya, ketika wanita terdiri dari sebagian kecil dalam
pengaturan profesional, mereka secara bertahap awal karir mungkin tidak
menganggap wanita senior panutan karena mereka melihat perempuan seperti
kurang daya atau berperilaku lebih seperti laki-laki daripada perempuan (Ely,
1994). Wanita yang bekerja di industri yang sangat bergantung pada operasi
menghadapi tantangan tersebut.
Bimbingan
Para ahli telah menemukan perbedaan dalam mentoring pengalaman ketika
berbagai ras dan jenis kelamin yang terlibat (Noe et al. 2003). Sebagai contoh,
ketika perempuan dibimbing oleh perempuan, mereka cenderung untuk belajar
lebih lanjut tentang mengatasi hambatan untuk promosi dan metode untuk
mencapai karir dan keluarga keseimbangan (Noe et al., 2002). Meskipun
demikian, hubungan mentoring lintas jender dapat menambah nilai karena
mereka memungkinkan laki-laki dan perempuan untuk mendapatkan wawasan
dan perspektif tentang bagaimana menangani jenis kelamin lainnya masalah di
tempat kerja (Clawson & Kram, 1984).
Meskipun demikian, hubungan ras lintas mengharuskan mentor memiliki
keterampilan keragaman. Dengan hubungan lintas mentoring jenis kelamin, ada
juga dapat masalah kecuali mentor dan anak didik mempertahankan tingkat
yang tepat dari kekaguman, informalitas, rasa hormat, dan kepercayaan, dan
bertindak dengan cara yang tidak menciptakan masalah citra publik (Clawson &
Kram, 1984).
Retensi perempuan dan minoritas, yang penting untuk keberhasilan program
sedang ditangani dengan sejumlah praktek yang berbeda. Sejumlah perusahaan
telah menggunakan kelompok afinitas untuk memberikan bimbingan informal
dan bantuan jaringan. Misalnya, nike sekarang memiliki kelompok tersebut untuk
Amerika, Lesbian, gay, dan minoritas lainnya (Jung, 2005).
Manajemen Program
Sistem Reward

Beberapa perusahaan menggunakan sistem reward untuk memotivasi beragam

suksesi. Beberapa perusahaan juga telah pengakuan sebagai hadiah untuk
mentor yang dilakukan dengan baik, tapi itu dari waktu ke waktu perusahaan
mulai memasukkan kontribusi tersebut dalam proses penilaian kinerja dan
terkait imbalan keuangan untuk upaya ini. Di sisi lain, penghargaan intrinsik
mungkin sangat kuat, terutama untuk mentor minoritas yang mentor minoritas
lainnya (Noe et al., 2002).
Kerahasiaan dan Transparansi Trade off.
Seperti dengan beberapa isu-isu lain dalam perencanaan suksesi beragam, ada
perbedaan pandangan mengenai transparansi. Menginformasikan karyawan
kesiapan mereka dalam suksesi, yang diwawancarai lainnya menganjurkan
penggunaan transparansi parsial, di mana individu diberitahu bahwa mereka
berpotensi tinggi untuk menghindari meningkatkan harapan.
Pengukuran dan Evaluasi
Idealnya, evaluasi harus menarik pada kedua langkah-langkah kualitatif dan
kuantitatif. Langkah-langkah kualitatif dapat mencakup faktor-faktor seperti
kepuasan dengan proses pada beberapa tingkat hirarki manajerial dan seluruh
kelompok jenis kelamin dan ras, serta persepsi tentang keadilan dan kegunaan.
Metrik kuantitatif dapat mencakup langkah-langkah seperti persentase beragam
penerus diperoleh secara internal, waktu tunggu atau rasio siap sekarang
potensi untuk pemain lama dan waduk pengalaman lintas fungsional maupun
internasional, serta tingkat gesekan untuk potensi tinggi yang beragam (Conger
& Fulmer, 2003) .
Implikasi untuk Praktisi
Kami telah mengidentifikasi sejumlah kompetensi dan mempraktekkan
digunakan oleh para pemimpin industri untuk meningkatkan keragaman melalui
proses perencanaan suksesi. Persuasi orang lain untuk mendukung
pengembangan kompetensi organisasi dalam perencanaan suksesi beragam
memerlukan pemahaman yang jelas tentang strategi bisnis dan komunikasi
tentang bagaimana proses akan menyediakan sumber keunggulan kompetitif.
Meskipun demikian, meskipun keberhasilan yang cepat dari organisasi
terkemuka beberapa, pemimpin senior yang berusaha membujuk rekan-rekan
mereka tentang pentingnya perencanaan suksesi beragam harus memahami dan
berkomunikasi dengan orang lain yang sukses di daerah ini melibatkan
komitmen jangka panjang. Organisasi-organisasi yang unggul dalam mengelola
keragaman akan harus kreatif dalam mengembangkan program-program yang
mengurangi efek samping negatif dari program khusus untuk perempuan dan
minoritas. Program-program tersebut menimbulkan paradoks, karena sementara
kebijaksanaan konvensional adalah bahwa mereka tidak harus diadopsi, mereka
tampaknya diperlukan untuk kemajuan.

Learning Objectives
-

Understand the objectives and benefits of strategic workforce planning.

Explain the link between an organizations strategy and its workforce plan
Gain an appreciation for the need for and value of succession planning
Appreciate the role that mentoring can play in succession planning

Once the corporate and business unit strategies have been established, then the
human resource (HR) strategy can be developed. The HR strategy involves
taking the organizations strategic goals and objectives and translating them into
a consistent, integrated, complementary set of programs and policies for
managing employees.
HR strategy is developed in a proactive manner, with HR staff attempting to
design and develop appropriate HR systems to meet the anticipated conditions
under which the organization will operate. The senior HR professional, as a vital
member of the top management team, should also be heavily involved in
corporate or business unit strategic planning so that the top management team
of the skills and capabilities of the organizations workforce and how they might
impact strategic plans.
The first component of HR management strategy is strategic workforce planning.
The second component, the design of work systems. All other functional HR
activities such as staffing, training, performance management, compensation,
labor relations, and employee separation are derived and should flow from the
strategic workforce planning process. The organization will also need to assess
its current stock of employees as well as those available for employment
externally. The key facet of strategic workforce planning is that it is a proactive
process. It attempts to plan and anticipate what might happen in the various
domains of the organizations internal and external environments and to develop
plans to address these events prior to their actually happening. HR planning is
particularly important during periods of organizational turbulence, such as
during a merger or acquisition, when labor market conditions are tight, or when
unemployment is high.
Because strategic workforce planning involves making assumptions about the
future, particularly the status of the economy, competition, technology,
regulation, and internal operations and resources, it is critical that all strategic
workforce planning initiatives be flexible.
To facilitate this flexibility, it is critical that key decision makers in the
organization clarify and write down all assumptions they make about the external
environment and the organization when developing the HR plan. If the
organization has difficulty achieving its strategic objectives despite following a
carefully wrought HR plan, there is a very good chance that inaccurate
assumptions were made about what might happen in the future or when
expectation failed to materialize.

Clarifying and writing down these assumptions make subsequent intervention

and corrective action much easier. These assumptions are often held by key
decision makers but not verbalized. As a result, corrective action may be stymied
because of an inability to identify the key problem.
Strategic workforce planning goes far beyond simple hiring and firing. It involves
planning for the deployment of the organizations human capital in the most
effective and different ways, in line with the organization and or business unit
strategy.
Tujuan Pembelajaran
- Memahami tujuan dan manfaat dari perencanaan tenaga kerja strategis.
- Jelaskan hubungan antara strategi organisasi dan rencana tenaga kerja
- Keuntungan penghargaan untuk kebutuhan dan nilai perencanaan suksesi
- Menghargai peran yang mentoring bisa bermain dalam perencanaan suksesi
Setelah strategi Unit perusahaan dan bisnis telah ditetapkan, maka sumber daya
manusia (SDM) strategi dapat dikembangkan. Strategi HR melibatkan mengambil
tujuan strategis organisasi dan tujuan dan menerjemahkannya ke dalam
konsisten, terpadu, set melengkapi program dan kebijakan untuk mengelola
karyawan.
Strategi SDM dikembangkan secara proaktif, dengan staf HR mencoba untuk
merancang dan mengembangkan sistem HR yang tepat untuk memenuhi kondisi
diantisipasi di mana organisasi akan beroperasi. HR profesional senior, sebagai
anggota penting dari tim manajemen puncak, juga harus banyak terlibat dalam
perencanaan strategis perusahaan atau unit bisnis sehingga tim manajemen
puncak keterampilan dan kemampuan tenaga kerja organisasi dan bagaimana
mereka mungkin dampak rencana strategis.
Komponen pertama dari strategi manajemen SDM adalah perencanaan tenaga
kerja strategis. Komponen kedua, desain sistem kerja. Semua kegiatan HR
fungsional lainnya seperti kepegawaian, pelatihan, manajemen kinerja,
kompensasi, hubungan kerja, dan pemisahan karyawan yang berasal dan harus
mengalir dari proses perencanaan tenaga kerja strategis. Organisasi juga perlu
untuk menilai saham saat ini karyawan serta mereka yang tersedia untuk
pekerjaan eksternal. Segi utama dari perencanaan tenaga kerja strategis adalah
bahwa itu adalah proses proaktif. Ia mencoba untuk merencanakan dan
mengantisipasi apa yang mungkin terjadi di berbagai domain dari lingkungan
internal dan eksternal organisasi dan untuk mengembangkan rencana untuk
mengatasi kejadian ini sebelum mereka benar-benar terjadi. Perencanaan SDM
sangat penting selama periode turbulensi organisasi, seperti saat merger atau
akuisisi, ketika kondisi pasar tenaga kerja yang ketat, atau ketika pengangguran
tinggi.

Karena perencanaan tenaga kerja strategis melibatkan pengambilan asumsi

tentang masa depan, terutama status ekonomi, persaingan, teknologi, regulasi,
dan operasi internal dan sumber daya, sangat penting bahwa semua inisiatif
perencanaan tenaga kerja strategis fleksibel.
Untuk memfasilitasi fleksibilitas ini, sangat penting bahwa pengambil keputusan
kunci dalam organisasi memperjelas dan menuliskan semua asumsi mereka
membuat tentang lingkungan eksternal dan organisasi ketika mengembangkan
rencana HR. Jika organisasi memiliki kesulitan mencapai tujuan strategis
meskipun mengikuti rencana HR hati-hati tempa, ada kesempatan yang sangat
baik bahwa asumsi yang tidak akurat dibuat tentang apa yang mungkin terjadi di
masa depan atau ketika harapan gagal terwujud.
Klarifikasi dan menuliskan asumsi ini membuat intervensi berikutnya dan
tindakan perbaikan lebih mudah. Asumsi ini sering diadakan oleh para pembuat
keputusan utama tetapi tidak diungkapkan dengan kata. Akibatnya, tindakan
korektif dapat terhalang karena ketidakmampuan untuk mengidentifikasi
masalah utama.
Perencanaan tenaga kerja strategis jauh melampaui perekrutan sederhana dan
menembak. Ini melibatkan perencanaan untuk penyebaran sumber daya
manusia organisasi dengan cara yang paling efektif dan berbeda, sejalan dengan
strategi satuan organisasi dan atau bisnis.