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Neues St. Galler Managementmodell als


Bezugsrahmen

3.1

Einleitung

Zum Zwecke einer systematischen Herangehensweise an das Thema orientiert sich die
vorliegende Arbeit an einem etablierten Managementmodell, welches im Abschnitt 3.4
im Detail vorgestellt wird. Dieses Modell hilft einen verstndnisfrdernden Bezug zum
Untersuchungsgegenstand aufzubauen. Um die konkreten Ziele der Arbeit 144 fokussiert
verfolgen zu knnen, wurde das klassische Modell adaptiert bzw. in seinen Dimensionen
und Ausprgungen bedarfsorientiert reduziert. Das resultierende, fr die Arbeit zentrale
Konstrukt wird in Abschnitt 3.5 detailliert beschrieben. Die Abschnitte 3.6 (Strategie),
3.7 (Organisation) und 3.8 (Kultur) gehen auf die fr die Studie wesentlichen Modellaspekte im Detail ein.

3.2
3.2.1

Begriffliche Abgrenzung
Managementmodell

Laut Staehle/Conrad/Sydow (1999, 71 und 81f) verlangt der facettenreiche Begriff Management sowohl der Wissenschaft als auch der Wirtschaftspraxis eine klare Abgrenzung ab. In ausgewhlter Literatur 145 ist man sich einig, auf jeden Fall zwischen der
Institution und der Funktion des Managements zu unterscheiden. Die Institution bezeichnet auf einer formalen Ebene die organisatorisch zustndigen, auf einer inhaltlichen
Ebene die faktischen Trger der betrieblichen Macht. Fr Staehle/Conrad/Sydow (1999)
beinhaltet die Managementfunktion stets dispositive, nicht hingegen ausfhrende Ttigkeiten.
Steinmann/Schreygg (2005, 67) beschreiben Modellierung als Selektion problemrelevanter Zusammenhnge und deren Darstellung mit Hilfe eines geeigneten Mediums, so
dass die Problemlsung fr praktische Zwecke verwendet werden kann. Folgt man
Alisch/Winter/Arentzen (2004c, 2070f), werden Modelle speziell zum Zwecke von
jenen Problemlsungen benutzt, deren Durchfhrung am Original nicht mglich oder zu
aufwendig wre. Generell haben sie in den Wirtschaftswissenschaften einen hohen Stellenwert. Man unterscheidet dabei zwischen (1) Beschreibungs-, (2) Erklrungs- und (3)
Entscheidungsmodellen.
Das hier verwendete neue St. Galler Managementmodell ist als Erklrungsmodell aufzufassen, welches die Anwendung von Theorien auf mehr oder weniger typische Tatbestnde zu interpretieren versucht.

144
145

Vgl. zu den Zielen dieser Arbeit Abschnitt 1.3.


Vgl. etwa Schneck (1996, 14), Alisch/Winter/Arentzen (2004c, 1964) oder Schreygg/Koch (2007, 6ff).

P. Hutterer, Dynamic Capabilities und Innovationsstrategien,


DOI 10.1007/978-3-658-01094-2_3, Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

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Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

3.2.2

Bezugsrahmen

Gem Steinmann/Schreygg (2005, 42) ermglicht ein Bezugsrahmen die terminologische Einordnung und frdert damit das Verstndnis bzw. die Bewertung von wesentlichen Begriffen und Konzepten eines Gegenstandsbereichs. Er erlaubt eine Formulierung
der praktischen Steuerungsprobleme und gibt eine generelle Storichtung fr ihre Lsung
an. Der (konzeptionelle) Bezugsrahmen soll sich auf einem hohen Abstraktionsniveau
befinden. Fr Steinmann/Schreygg (2005, 42) unterscheidet er sich von einer Theorie
dadurch, dass er keine falsifizierbaren Aussagen enthlt.

3.3

Grundlegendes zur Auffassung von Organisationen als


Systeme

Es kann grundstzlich zwischen zwei Auffassungen bzw. Modellvorstellungen von Organisationen unterschieden werden:

Mechanistisch-rationale

Fr Graf (1997) und Ulrich (2001) geht diese Perspektive vom Grundmodell einer funktionsorientiert geplanten und konstruierten Maschine aus und erachtet Organisationen als
zweckgerichtete Zusammenschlsse und Konstruktion von planenden und gestaltenden
Einheiten. Damit diese wie beabsichtigt funktionieren, werden die Ursachen der Wirkungen definiert. Man denkt dabei in linearen Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Der Aufbau
derartig konstruierter Organisationen ist i.d.R. starr, hierarchisch und zentralistisch.

Systemisch-evolutionre

Aus dieser zweiten Perspektive werden gem Graf (1997) und Ulrich (2001) Organisationen als lebende Systeme erachtet, die selbstorganisiert spontane Ordnung schaffen. Ihr
Grundmodell ist der lebendige Organismus, dessen Elemente ein dynamisches Netzwerk
mit interdependenten Verknpfungen untereinander und mit ihrer Umwelt bilden. Damit
sind sie weniger das Resultat einer vernunftgetriebenen Planung, als vielmehr von natrlichen Entwicklungsprozessen. Ihre Strukturen und Verhaltensweisen sind das Ergebnis
zirkulrer Prozesse. Dementsprechend ist ihr Aufbau i.d.R. flexibel, dezentral und durch
flache Hierarchien gekennzeichnet.
Graf (1997) und Ulrich (2001) merken an, dass in der Realitt stets beide Sichtweisen
miteinander verknpft auftreten. Sowohl bewusste Zielsetzungen und Planung als auch
natrliche und spontane Ordnung bzw. Entwicklung sind mehr oder weniger stark ausgeprgt. Prgend ist, welche der beiden genannten Aspekte die betreffende Organisation
und ihr Handeln strker bestimmt.

3.4
3.4.1

Neues St. Galler Managementmodell im berblick


Einleitung und begriffliche Abgrenzung

Fr Regg-Strm (2003, 12ff) hat das neue St. Galler Managementmodell viele Gemeinsamkeiten mit einer Orientierungskarte fr Managementfragestellungen. Karten dienen

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

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der Darstellung gewisser Aspekte eines abzubildenden Territoriums. Das Modell hilft
rasch Wichtiges von Unwichtigem zu trennen, zeigt die als relevant betrachtete Handlungssphre auf und bildet einen Ordnungsrahmen, welcher logische Verbindungen und
Wirkungszusammenhnge postuliert.

3.4.2

Unternehmung als komplexes, dynamisches System

Geprgt von systemtheoretischen Grundvorstellungen 146 wird die Unternehmung im


neuen St. Galler Modell als komplexes System aufgefasst. Ein System wird von ReggStrm (2003, 17ff) als geordnetes Ganzes von Elementen verstanden, welches von ihrer
Umwelt abzugrenzen ist. Laut genannter Quelle ist ein System dann komplex, wenn die
Systemelemente in vielfltiger Weise interagieren und zueinander in einer spezifischen,
dynamischen Beziehung stehen. Durch eine Vielfalt von Elementen und den Wechselwirkungen zwischen diesen begrndet sich die Komplexitt. Komplexe Systeme sind
typischerweise dynamische Systeme, d.h. sie erleben stndige Vernderungen und Rekonstruktionen. Fr von Hayek (1972), Simon (2001) und Malik (2008) hat die Dynamik
komplexer Systeme zur Folge, dass es unmglich ist ein bestimmtes komplexes System
von einer zentralen Instanz zu durchschauen, vollstndig und objektiv zu beschreiben
und in einem Modell korrekt abzubilden. Komplexitt impliziert fr Luhmann (1984),
dass die Beobachtung und Interpretation des Geschehens in und um Unternehmungen
unausweichlich selektiv ist. Deshalb erscheint fr Morgan (1997) je nach Kontext und
Perspektive, die aus der Selektionsleistung erwchst, die Unternehmung und ihre Problemlage in einem speziellen Licht, woraus sich laut Regg-Strm (2003, 19) unterschiedliche Problemstellungen und Arbeitsschwerpunkte unternehmerischer Ttigkeit ergeben.
Ein solcher Zugang zum Management macht fr Ulrich (1984) deutlich, dass das Verhalten komplexer Systeme nur eingeschrnkt prognostizierbar ist und dass den Einflussmglichkeiten von Fhrungskrften deutliche Grenzen gesetzt sind.
Generell sollte ein Management anstreben, auch solch vielschichtige, komplexe Systeme
zu beherrschen. Gem Malik (2008, 153ff) kann dies durch strategisches Management
bzw. durch Ordnung und Problemlsen erreicht werden. Die Vielfalt von Beziehungen,
Interaktionen und Wechselwirkungen in einer Unternehmung impliziert nicht, dass das
Geschehen in einem komplexen System vllig beliebig, chaotisch und unberechenbar ist.
Wre dem so, wrde das System sofort zusammenbrechen. In einem solchen Kontext
wre jede Form von Zusammenarbeit und Arbeitsteilung grundstzlich unmglich. Fr
Regg-Strm (2003, 20) ist die Lebensfhigkeit eines komplexen Systems daher zwingend auf strukturierende Einflussmomente und ordnende Krfte angewiesen. Dies begrndet die Notwendigkeit von Fhrung, unabhngig davon von wem und auf welche
Weise diese auch wahrgenommen wird.
Gem Probst (1987) kristallisieren sich in einem komplexen System Strukturen durch
den wiederholt hnlichen Vollzug von Ablufen heraus. Sie zeigen sich etwa in Interaktions- und Kommunikationsmustern, die temporr betrachtet eine gewisse Konstanz und
146

Vgl. zur Systemtheorie etwa Luhmann (1984) oder Ulrich (2001).

112

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

Stabilitt aufweisen. Demzufolge sind fr den genannten Autor komplexe Systeme stets
durch ein bestimmtes Ma an Ordnung gekennzeichnet. Regg-Strm (2003, 20) beschreiben diese Ordnung durch bestimmte, wiederholt auftretende Muster in der alltglichen Kommunikation, Fhrung und Zusammenarbeit, genauso wie durch bestimmte
Formen der Arbeitsteilung. Muster im alltglichen Ablauf bringen die vorherrschende
Ordnung zum Ausdruck, die aus den Prozessen der Strukturierung hervorgeht.

3.4.3

Grundkategorien des neuen St. Galler Managementmodells

Aufbauend auf den oben skizzierten Systembegriff ist laut Regg-Strm (2003, 21ff)
beim neuen St. Galler Managementmodell zwischen sechs Grundkategorien zu unterscheiden, welche in Abbildung 37 systemisch dargestellt sind.

Abbildung 37: Grundkategorien des neuen St. Galler Managementmodells


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Regg-Strm (2003, 22)]

Im Detail beschreibt Regg-Strm (2003, 21ff) diese sechs Grundkategorien wie folgt:

Umweltsphren

Die Sphren Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft werden von Regg-Strm (2003, 23) als als zentrale Kontexte der unternehmerischen Ttigkeit aufgefasst.

Anspruchsgruppen

Die Anspruchsgruppen (Stakeholdergruppen) Konkurrenten, Lieferanten, Staat,


ffentlichkeit und Non-Governmental Organizations (NGOs), MitarbeiterInnen,
Kunden und Kapitalgeber werden von Regg-Strm (2003, 23) als organisierte oder
nicht organisierte Gruppen von Menschen, Organisationen und Institutionen verstanden,
die vorwiegend von unternehmerischen Wertschpfungsaktivitten, manchmal aber auch
von negativen Nebeneffekten betroffen sind.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

113

Interaktionsthemen

Regg-Strm (2003, 23) bezeichnet als Interaktionsthemen jene Elemente der Austauschbeziehungen zwischen Anspruchsgruppen und Unternehmung, die fr eine Kommunikation zwischen diesen Parteien von zentraler Bedeutung sind. Im Konkreten sind
das Ressourcen, Normen und Werte, Anliegen und Interessen.

Ordnungsmomente

Gem Regg-Strm (2003, 23) laufen unternehmerische Wertschpfungsaktivitten in


mehr oder weniger geordneten Bahnen ab, auch wenn die entsprechenden Kommunikations- und Handlungsmuster oft nicht einfach zu erkennen sind. Die Ordnungsmomente 147
Strategie, Strukturen und Kultur geben dem organisationalen Alltagsgeschehen
eine zusammenhngende Form, indem sie diesem Geschehen eine gewisse Ordnung
auferlegen und so die Aktivitten auf die Erzielung bestimmter Wirkungen und Ergebnisse ausrichten.

Prozesse

Die Wertschpfungsaktivitten einer Unternehmung und die dazu bentigte Fhrungsarbeit werden laut Regg-Strm (2003, 23) in den Management-, Geschfts- und
Untersttzungsprozessen erbracht.

Entwicklungsmodi

Gem Regg-Strm (2003, 23) bringt die hohe Umweltdynamik, an deren Entstehung
und Aufrechterhaltung innovative Unternehmen mageblich beteiligt sind, fr jede Unternehmung das Erfordernis einer kontinuierlichen Weiterentwicklung mit sich. Die
Entwicklungsmodi Erneuerung und Optimierung beschreiben dabei grundlegende
Muster der unternehmerischen Weiterentwicklung.
Diese Grundkategorien beziehen sich laut Regg-Strm (2003, 21f) auf zentrale Dimensionen des Managements. Unter Management sind Funktionen, sprich ein System von
Aufgaben zu verstehen, die sich in enger Anlehnung an das Verstndnis von Ulrich
(1984) als Gestalten, Lenken (Steuern) und Weiterentwickeln zweckorientierter soziotechnischer Organisationen 148 zusammenfassen lassen.

3.5

Ein fr die Studie reduziertes Managementmodell

Hinsichtlich einer anzustrebenden Komplexittsbeherrschung erscheint es sinnvoll, das


vollstndige St. Galler Managementmodell 149 auf Kernelemente, welche fr die vorliegende Studie als mageblich erscheinen, zu reduzieren. Dieses adaptierte Modell ist in
Abbildung 38 schematisch dargestellt.
147

148

149

Der Begriff Ordnungsmoment lehnt sich an Giddens Begriff Strukturmomente an (vgl. Giddens 1997,
240ff). Unter einem Ordnungsmoment ist in diesem Sinne eine bergreifende, ordnende und strukturierende
Kraft zu verstehen, die mit den Strukturen einer Sprache (Grammatik, Semantik) vergleichbar ist.
Gem Regg-Strm (2003) ist der Begriff Organisation grundstzlich weiter gefasst als der Begriff Unternehmung. Er umfasst auch andere arbeitsteilige Institutionen wie etwa non-profit Organisationen, Vereine
und dergleichen.
Vgl. zum vollstndigen neuen St. Galler Managementmodell Abschnitt 3.4.

114

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

Abbildung 38: Schema des reduzierten Modells


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Regg-Strm (2003, 22)]

Die der Studie zugrundeliegende Innovationsorientierung durchdringt inhaltlich grundstzlich alle Einzelelemente und Kategorien des reduzierten Modells.
Aufgrund der Ausrichtung am analytischen Konzept der Dynamic Capabilities nach
Teece 150 treten die Ordnungsmomente Strategie und Strukturen in den Vordergrund.
Da die Kultur fr Innovationsthemen als nicht unwesentlich einzuschtzen ist, wird
diese Dimension am Rande zustzlich mitbercksichtigt.
Hinsichtlich der Anspruchsgruppen fokussiert die Studie auf den Markt (Konkurrenten,
Lieferanten und Kunden) bzw. auf die im Unternehmen beschftigten MitarbeiterInnen.
Dem Innovationsaspekt folgend sind die allgemeine Wirtschaft bzw. die Technologien
als wesentliche Elemente der Umweltsphre zu betrachten.
Im Rahmen der Interaktionsthemen treten bei der Studie vor allem die Ressourcen (und
Fhigkeiten) in den Vordergrund.
Vor dem Hintergrund der zu betrachtenden produzierenden High-Tech Branche Mechatronik und der zu analysierenden Dynamic Capabilities im Kontext von unternehmerischer F&E und Innovationsstrategien, konzentriert sich die Untersuchung vor allem auf
den Entwicklungsmodus Erneuerung.
Auf Prozessebene spiegelt sich dieser explorative Charakter vor allem im Innovationsprozess 151 wider. Grundstzlich sind fr die zu untersuchende Thematik sowohl Management-, Geschfts- als auch Untersttzungsprozesse relevant und werden dementsprechend im Modell bercksichtigt.

150
151

Vgl. zum analytischen Konzept nach Teece Abschnitt 4.5.2.


Vgl. zum Innovationsprozess Abschnitt 2.2.1.1.4.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

3.6

115

Strategische Dimension

Die Strategie, die gem Regg-Strm (2003, 39) das Geschehen in der Unternehmung
ausrichtet, ist neben den Strukturen und der Kultur ein Ordnungsmoment im Rahmen des
oben vorgestellten neuen St. Galler Managementmodells 152 und ist fr die vorliegende
Arbeit 153 von zentraler Bedeutung.
Nach einer kurzen Einleitung (3.6.1) beleuchten die folgenden Abschnitte das breite
Spektrum des Strategieverstndnisses im Allgemeinen (3.6.2), zeigen einen Zusammenhang von Strategie und Marketing (3.6.3) und gehen auf die Schulen des strategischen
Managements mit Konnex zur Dynamic Capabilities Perspektive genauer ein (3.6.4).
Eine abschlieende Reflexion (3.6.5) fasst die gewonnenen Erkenntnisse mit Fokus auf
Dynamic Capabilities zusammen.

3.6.1

Einleitung

Zur Schaffung von Klarheit ber den Begriff der Strategie ist es notwendig zunchst die
Perspektive der Betrachtung festzulegen. In der vorliegenden Studie soll dies in erster
Linie die Sichtweise einer Unternehmung sein. Eine solche Einschrnkung erscheint vor
dem Hintergrund der historischen Entwicklung des Strategiebegriffs notwendig. 154 Trotz
dieser Fokussierung auf unternehmungspolitische Sachverhalte ist der Strategiebegriff
immer noch uerst vielschichtig. Folgt man der Auffassung von Glweiler (1987, 55),
ist dies auch nicht verwunderlich. Er spricht in diesem Zusammenhang von einer Mode. Wird etwas zur Mode, bedeutet dies nicht nur dass viele Personen sich dieser Sache
annehmen, sondern auch dass der Gegenstand des Interesses eine vielfltige Interpretation erfhrt, abhngig von der individuellen Handlungsabsicht. Laut Schewe (1998, 16)
sind als Konsequenz davon in der Literatur, trotz Einschrnkung auf die unternehmerische Perspektive, eine Vielzahl an Definitionen des Strategiebegriffs zu finden.
Versucht man die Strategiedefinitionen zu systematisieren wird fr Welge/Al-Laham
(2008, 15) augenscheinlich, dass aus den bereits genannten Grnden kein einheitliches
Verstndnis ber den Begriff der Strategie vorliegt. Chandler (2001, 23) etwa definiert
Strategie als () the determination of the basic long-term goals and objectives of an
enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals und vertritt damit das klassische Strategieverstndnis.
Implizit verbunden mit dieser Definition ist die Annahme, dass eine Strategie das Ergebnis formaler, rationaler Planungen sei. Die Schule um Mintzberg nimmt dazu eine Gegenposition ein. Fr Mintzberg (1987) sind Strategien nicht zwingend das Ergebnis
solcher Planungen. Aufbauend auf Beobachtungen beschreibt er schon sehr frh, dass ein
152
153
154

Vgl. zum (vollstndigen) neuen St. Galler Managementmodell Abschnitt 3.4.


Vgl. dazu das fr die Studie reduzierte Modell, beschrieben in Abschnitt 3.5.
Vgl. etwa die Definition des preuischen Offiziers Carl von Clausewitz um 1832. Er bezeichnet Strategie als
() Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges (zitiert nach Mller-Stewens/Lechner 2005, 8). Dieser
Zugang erscheint hier uerst unpassend, obwohl umgangssprachlich oft von Preisschlachten und dergleichen gesprochen wird.

116

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

breites Spektrum an Strategietypen in den Unternehmungen existiert und leitet daraus


fnf unterschiedliche Strategieverstndnisse der Praxis ab, die er folgendermaen beschreibt:

Plan: Der Typus Strategie als Plne korrespondiert im Prinzip mit dem klassischen
Verstndnis nach Chandler (2001).
Ploy: Laut Mintzberg (1987) nehmen Strategien oft den Charakter von spontanen,
taktischen Manahmen an, mit denen Konkurrenten berrascht werden sollen. Strategie wird dabei als List betrachtet.
Pattern: Nach diesem Verstndnis von Mintzberg (1987) entwickeln sich Strategien
unbeabsichtigt aus dem Handeln und den Entscheidungen der Unternehmung heraus.
Sie entstehen demnach eher zufllig. Strategien als Muster sind erst ex post erkennbar.
Position: Den Beobachtungen von Mintzberg (1987) zufolge beschrnken sich Strategien hufig auf eine Positionierung der Unternehmung in Bezug zu seiner Umwelt.
Eine solche Position kann geplant angestrebt aber auch eher zufllig erreicht werden.
Perspective: Eine Strategie kann laut Mintzberg (1987) zudem lediglich als eine
Denkhaltung in den Kpfen des Managements verankert sein. Diese wird weder
schriftlich festgehalten noch explizit kommuniziert, sondern stellt ein gemeinsam geteiltes Einstellungsmuster dar, welches das strategische Verhalten der Unternehmung
mageblich beeinflusst.

Folgende Schwchen des Strategieverstndnisses nach Mintzberg werden von Welge/AlLaham (2008, 22) genannt:

Aufgrund seiner konzeptionellen Offenheit liefert der Ansatz nur wenig Konkretes
darber, welche Phnomene aus seinem Geltungsbereich ausgeschlossen werden
knnen. Im Extremfall fhrt dies laut Welge/Al-Laham (2008, 22) dazu, dass jede
Entscheidung in einer Unternehmung, sofern sie aus subjektiver Sicht bedeutend ist,
als strategisch bezeichnet wird.
Zudem weisen emergente Strategien, die sich aus Entscheidungen des Tagesgeschfts
eher zufllig ergeben, fr Welge/Al-Laham (2008, 22) keinen direkten Bezug zu den
zentralen Merkmalen eines strategischen Managements auf. So ist z.B. unklar, inwieweit diese Strategien einen Zielbezug haben, sie die Strken und Schwchen einer
Unternehmung bercksichtigen oder sie einen Wettbewerbsbezug aufweisen.

Schewe (1998, 16ff) versucht die enorme Vielschichtigkeit des Strategiebegriffs systematisch zu erfassen, indem er einen Begriffsraum aufspannt, der das Verstndnis smtlicher von ihm analysierter Studien zum Begriff Strategie beinhaltet. Er bildet den Raum
aus den Dimensionen Strategieverstndnis und Strategieinhalt. Gem der Auffassung des Autors hat eine Strategie stets beide Dimensionen zu besetzen.
Abbildung 39 zeigt im berblick die gewhlte Systematik zur Analyse der unterschiedlichen Strategiebegriffe. Die einzelnen Aspekte werden im Abschnitt 3.6.2 im Detail
erlutert.

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Strategieverstndnis
Strategieinhalt

Interaktionsbezug

117
Zeitbezug

Phasenbezug

Bewusstseinsbezug

Betroffene organisatorische
Einheit
bezogen auf
Unternehmung

Steuerung des
Ressourceneinsatzes
Festlegung einer
Grundhaltung
Beeinflussung der Umwelt

bezogen auf
Umwelt

Erlangung von
Wettbewerbsvorteilen
Wahl bestimmter
Produkt/Markt-Kombinationen

Abbildung 39: Systematik zur Analyse des Strategiebegriffs


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Schewe (1998, 19)]

3.6.2

Strategieverstndnis und Strategieinhalt

3.6.2.1 Rolle der Interaktion


Fr die vorliegende Arbeit liegt eine unternehmerische Sichtweise des Strategiebegriffs
vor. Das aus der mathematischen Spieltheorie herrhrende Verstndnis ist gem
Schewe (1998, 20) jedoch um den interaktiven Fokus mageblich zu erweitern. Von
Ansoff (1979, 4) wird explizit nicht ausgeschlossen, dass die Interaktion mit den Wettbewerbern, oder allgemeiner gesprochen mit der Umwelt, ein Bestandteil der betriebswirtschaftlichen Strategiedefinitionen ist. Der Wettbewerbsaspekt soll jedoch nicht primr im Vordergrund stehen. Gem Schewe (1998, 20f) ist grundstzlich der Erfolg
einer Unternehmung nicht daran festzumachen, ob es gelingt einen Konkurrenten am
Markt zu besiegen, sondern inwieweit Nachfrage fr die eigenen Leistungen geschaffen
werden kann. Wenn dies zu Lasten der Wettbewerber geht, mag damit ein erfreulicher
Zusatznutzen verbunden sein. Ein solcher Verdrngungswettbewerb muss jedoch nicht
zwangslufig stattfinden. Schewe (1998, 21) weist dabei explizit auf stark wachsende,
innovative Mrkte hin.
Gem der Auffassung von Pearce/Robinson (1988, 6f) ist Strategie hinsichtlich des
Interaktionsbezugs wie folgt zu betrachten: By strategy, managers mean their largescale, future-oriented plans for interacting with the competitive environments to optimize
achievement of organization objectives. Thus, strategy represents a firms game plan.

118

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

3.6.2.2 Zeitliche Perspektive


Folgt man Schewe (1998, 21), wird in der Literatur 155 einer Strategie berwiegend langfristige Orientierungen zugeschrieben, teilweise werden jedoch auch kurzfristige Aspekte
betont. Bosemann/Phatak (1989, 4) schreiben etwa, dass die Strategie zwar die Zukunft
der Unternehmung bestimmt, sie jedoch gleichzeitig auch der Verwirklichung von kurzund mittelfristigen Zielsetzungen dient. Die kurzfristigen Komponenten knnen als
Ausgangspunkt fr die Formulierung der langfristigen Absichten gedeutet werden.
Mintzberg (1979b, 25) spricht dabei von der Interpretation der unternehmensrelevanten
Umwelt, aus der sich unterschiedliche strategische Ausgangssituationen abzuleiten haben.
3.6.2.3 Phasenbezug
Gem Schewe (1998, 22) ist sich die Literatur hinsichtlich einer Abgrenzung der Phasen im Strategieprozess uneinig. Legt man einschlgige Phasenschemata der Entscheidungstheorie zugrunde, so ergeben sich zwei Phasen, deren Behandlung im Rahmen des
strategischen Managements unterschiedlich erfolgt: (1) Zielbildung und (2) Realisierung.
Fr Schewe (1998, 22) besteht in der Literatur keine konsistente Auffassung darber, ob
der Prozess der Zielbildung unter dem Prozess der Strategieformulierung zu subsumieren
ist oder nicht. Laut Jauch/Osborn (1981, 492) wird bei der Abgrenzung des Strategiebegriffs oftmals vermieden sich darauf festzulegen, ob Strategien der Zielformulierung
dienen oder aber Strategien aus bereits existierenden Zielen abgeleitet werden.
Gem Lehner (2004, 461) wird traditionellerweise zwischen den Phasen Strategieformulierung und Strategieimplementierung unterschieden. Autoren wie etwa
Chakravarthy/Doz (1992) oder Floyd/Lane (2000) kritisieren eine solch strikte Unterscheidung und argumentieren, dass Strategieprozesse grundstzlich viel zu verflochten
sind, um eine explizite Abgrenzung vornehmen zu knnen. In diesem Zusammenhang
stellt Witte (1968, 625ff) schon frh fest, dass bei hochgradig komplexen, innovativen
Entscheidungsprozessen ein nach Einzelphasen strukturiertes Entscheidungsverhalten
nicht anzutreffen ist. Es lassen sich berschneidungen der einzelnen Phasen und Feedbacks zwischen den Perioden beobachten. Speziell fr strategische Entscheidungsprozesse knnen Mintzberg/Raisinghani/Thorlt (1976, 246ff) diesen Befund besttigen. Die
Strategieformulierung entspringt demnach nicht einer bestimmten linearen Abfolge von
Einzelschritten.
Hauschildt (1977, 112ff) kommt durch Untersuchungen zum Ergebnis, dass die Zielfestlegung einen kognitiven Prozess darstellt, bei dem sich die Ziele stark an den vorhandenen Mglichkeiten zur Problemlsung orientieren. Der wechselseitige Prozess der Anpassung der Ziele an die Alternativen bzw. der Alternativen an die Ziele lsst fr Schewe
(1998, 24f) eine strikte Trennung der Zielbildungs- von der Strategiebildungsphase als
nicht sachgerecht erscheinen.

155

Vgl. z.B. Chandler (1962, 13), Schreygg (1984, 5) oder Galbraith/Kazanjian (1986, 3).

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

119

3.6.2.4 Bewusstseinskomponente
Bereits Hedberg/Jnsson (1977, 90) weisen darauf hin, dass man bei Unternehmungen
durchaus ein bestimmtes strategisches Verhalten beobachten kann, ohne dass das Management explizit Aktivitten ergriffen hat, um eine solche Strategie auch zu implementieren. Mintzberg (1978, 945ff) greift diesen Gedanken auf und versucht eine entsprechende Systematik zu entwickeln, indem er zwei Strategiedimensionen voneinander
trennt: (1) das Geplantsein einer Strategie und (2) die Realisation einer Strategie. Fr den
genannten Autor muss eine Strategie nicht intendiert (beabsichtigt) sein, sie kann sich
auch durch einen Lernprozess ergeben. Als Konsequenz dieser Erkenntnis formuliert
Mintzberg (1991, 221) ein sogenanntes Grassroot Model of Strategy: Strategien
wachsen zu Beginn wie Unkraut im Garten. Sie werden nicht wie Tomaten im Treibhaus
kultiviert. (...) Strategien knnen berall Wurzeln schlagen, praktisch berall, wo Leute
lernfhig sind und die Mittel dazu haben, diese Fhigkeiten auszubauen. Wenn Strategien realisiert werden, die nie intendiert wurden, spricht Mintzberg (1978, 945) von
emergenten Strategien. 156
3.6.2.5 Organisatorischer Geltungsbereich (Ebenenbezug)
Hinterhuber (2004), Mller-Stewens/Lechner (2005, 33f) und Backhaus/Schneider
(2007, 16) gehen in ihrer Auffassung konform, dass sich Strategien im Kontext der Betriebswirtschaftslehre grundstzlich auf Objekte beziehen, die sie zu gestalten beabsichtigen. Je nach Komplexitt einer Organisation sind unterschiedliche Arten solcher Gestaltungsobjekte zu identifizieren. Ihnen ist gemein, dass sie jeweils fr eine bestimmte
Aggregationsebene stehen, fr die eine eigene Strategieentwicklung als zweckmig
erscheint. Aus diesem Grund werden diese Bezugsobjekte der Strategien etwa von
Hinterhuber (2004), Mller-Stewens/Lechner (2005) und Backhaus/Schneider (2007) als
Gestaltungsebenen bezeichnet. Besonders manifestiert sind sie dann, wenn man sie als
organisatorische Einheiten auf den unterschiedlichen hierarchischen Ebenen der Aufbauorganisation einer Unternehmung 157 antrifft. Daneben gibt es auch Gestaltungsebenen,
welche lediglich die Funktion einer konsolidierenden Planungsebene haben, die jedoch
als reale Organisationseinheit nicht existiert.
Laut De Wit/Meyer (2004, 8ff) stehen Gestaltungsebenen grundstzlich in Wechselbeziehungen zueinander (vgl. Abbildung 40). Fr Mller-Stewens/Lechner (2005, 36)
impliziert dies, dass Manver bezogen auf eine Ebene normalerweise Rckkopplungen
auf andere Gestaltungsdimensionen haben.

156
157

Vgl. zu den emergenten Strategien die einleitend (3.6.1) dargestellte Perspektive Strategy as Pattern.
Vgl. zur Aufbauorganisation einer Unternehmung Abschnitt 3.7.2.

120

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen


Unternehmensstrategien

Netzwerkstrategien

Geschftsstrategien

Funktionalstrategien

Issuestrategien

Abbildung 40: Bezugs-, respektive Gestaltungsebenen der Strategie


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Mller-Stewens/Lechner (2005, 36)]

Die folgenden Teilabschnitte (3.6.2.5.1 bis 3.6.2.5.5) beinhalten eine systematische, fr


eine etwaige Strategieentwicklung bzw. -analyse als sinnvoll erscheinende Unterscheidung verschiedener Bezugs- bzw. Gestaltungsebenen.
3.6.2.5.1

Unternehmensstrategien (Corporate Strategy)

Im strategischen Management hat sich laut Andrews (1987, 13f) vielfach die Unterscheidung zwischen Corporate und Business Strategy etabliert. Mller-Stewens/Lechner
(2005, 34ff) und Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 252ff) fhren im Detail aus, dass
man sich auf Unternehmensebene die Frage stellt, in welchen Geschften das Unternehmen berhaupt ttig sein will bzw. ttig sein kann, wie es die Ressourcen in diesen Geschften allokieren und mglichst wertschaffend nutzen will und welche organisatorischen Rahmenbedingungen dafr erforderlich sind. Neben Selektionsvorteilen durch
geschickte Wahl des Geschftsportfolios sind es vor allem die Strategic Spillovers 158
die auf Unternehmensebene oft von zentraler Bedeutung sind. Neben der synergetischen
Nutzung von Wettbewerbsvorteilen anderer Geschftseinheiten ist vor allem das Transferieren von Potentialen, die sich aus bestimmten einzigartigen Kompetenzen ergeben
(Parenting Advantage 159), ein wesentlicher Faktor zur Realisierung von Vorteilen auf
dieser Ebene.
3.6.2.5.2

Geschftsstrategien (Business Strategy)

Folgt man Mller-Stewens/Lechner (2005, 34ff), sind, vor allem bei diversifizierten
Unternehmen, die Einheiten auf der zweiten organisatorischen Ebene auf den Markt
ausgerichtet. In der Aufbauorganisation werden dort die einzelnen Geschfte angetroffen.
Innerhalb dieser strategischen Geschftseinheiten wird typischerweise festgelegt, mit
welchen Produkten man sich in welchen Mrkten positionieren mchte (Produkt/MarktKombinationen). Der Schlssel zum unternehmerischen Erfolg liegt oft in der Etablierung von Vorteilen auf der Geschftsebene. Laut Mller-Stewens/Lechner (2005, 34ff)
ist die Leistung dieser Einheiten oftmals ber die Art wie eine Geschftseinheit sich in

158
159

Vgl. zum Begriff Strategic Spillovers im Detail Saloner/Shepard/Podolny (2001).


Vgl. zum Begriff Parenting Advantage im Detail Campbell/Goold (1997).

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

121

ihren Mrkten positioniert (Marktvorteile) oder wie sie im Vergleich zur Konkurrenz die
Wettbewerbsdynamik fr sich zu nutzen vermag (Wettbewerbsvorteile), zu erklren.
Laut Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 252) bezieht sich eine strategische Marketingplanung 160 im Kern vor allem auf die im Unternehmen definierten strategischen Geschftsfelder und Geschftseinheiten.
3.6.2.5.3

Funktionalstrategien

Laut Mller-Stewens/Lechner (2005, 34ff) haben in diversifizierten Unternehmen die


Geschfte vielfach die Funktionalstrategien auf eine der darunter liegenden Ebenen
verdrngt. Die betriebswirtschaftlichen Funktionen finden sich oft als Funktionalbereiche
in der Aufbauorganisation wieder. Es werden dabei Funktionalstrategien, welche sich auf
die direkten, leistungswirtschaftlichen Aktivitten beziehen (z.B. Produktions- und Marketingstrategie), von solchen unterschieden, die indirekt die Untersttzung des Wertschpfungsprozesses zur Aufgabe haben (z.B. Personal- und Finanzierungsstrategie).
Eine hnliche Aufteilung zeigt Porter (2000, 66ff) in seinem Wertkettenkonzept (vgl.
Abbildung 41), wo ebenfalls zwischen primren und untersttzenden Aktivitten unterschieden wird.
Untersttzende
Aktivitten

Unternehmensinfrastruktur
Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung

EingangsLogistik

Produktion

Marketing &
Vertrieb

AusgangsLogistik

KundenDienst

Primre Aktivitten

Abbildung 41: Grundmodell einer Wertkette nach Porter


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Porter (2000, 66)]

Laut Mller-Stewens/Lechner (2005, 34ff) ist eine fr F&E-Strategien typische Fragestellung auf dieser Ebene etwa, in welche Technologien ein Unternehmen investieren
soll. Vor allem in den einzelnen Funktionen knnen die Fertigkeiten und Fhigkeiten
eines Unternehmens geortet werden. Im Kern einer berdurchschnittlichen Leistung auf
dieser Ebene stehen demnach Kompetenzvorteile.
3.6.2.5.4

Netzwerkstrategien

Je nach Gre des Unternehmens kann gem Mller-Stewens/Lechner (2005, 34ff) die
Gestaltung der Strategie noch vielschichtiger sein als bereits beschrieben. Dies gilt,
bezogen auf das Aggregationsniveau, sowohl nach unten als auch nach oben. Aufgrund
160

Vgl. zur Marketingplanung Abschnitt 3.6.3.

122

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

der Dezentralisierung der unternehmerischen Verantwortung und der Einrichtung von


ergebnisverantwortlichen Profit-Centern kommt es bei groen Unternehmen zu einem
massiven Zuwachs an strategischen Gestaltungsebenen und objekten. Nach oben nimmt
die Ausdifferenzierung dort zu, wo Unternehmen aufgrund ihres Branchenkontextes sich
zu Unternehmensnetzwerken zusammengeschlossen haben. Solche Netzwerke sind dann
als ergnzende Gestaltungsebene zustzlich zu bercksichtigen. In diesem Zusammenhang wird von Netzwerkstrategien auf Ebene von Kooperationen, Partnerschaften und
Joint Ventures gesprochen. Fr Mller-Stewens/Lechner (2005, 34ff) korrespondieren
die Gestaltungsebenen hufig mit den Dimensionen nach denen die Aufbauorganisation
strukturiert ist (Strategie-Struktur-Zusammenhang), wodurch man sich im Spezialfall
noch weitere Gestaltungsebenen, wie z.B. Strategien nach Regionen, Kundenplattformen,
etc., vorstellen kann.
3.6.2.5.5

Strategic Issues

Abschlieend wird von Mller-Stewens/Lechner (2005, 34ff) noch eine Gestaltungsebene angefhrt, welche keiner (offiziellen) organisatorischen Ebene zugeordnet werden
kann. Auf dieser Ebene nehmen sich Gruppen von MitarbeiterInnen strategischen Themen (Strategic Issues) an. Das sind Entwicklungen, die sich hinsichtlich ihrer Konsequenzen nur schwer abschtzen lassen und mit entsprechenden Chancen und Risiken
behaftet sind. Zu einem Strategic Issue formiert sich eine strategische Initiative, die es
fortan zu gestalten gilt. Die Akteure kommen anfangs ohne feste Organisationsformen
aus, agieren nur lose miteinander, erlangen aber spter unter Umstnden den formalen
Status eines strategischen Projekts, dessen Projektstruktur eventuell mehrere Organisationseinheiten und Gestaltungsebenen berspannt. Strategien auf dieser Ebene knnen laut
Mller-Stewens/Lechner (2005, 34ff) ihre Vorteile daraus ziehen, dass deren Initiativen
auerhalb der bestehenden Strukturen betrieben werden, was normalerweise mehr Platz
fr ungewhnliche und innovative Inhalte zulsst.
In diesem Zusammenhang erscheint die Auffassung von Ansoff (1984) hinsichtlich des
Strategic Issue Managements interessant. Der Hauptansatz besteht (zunchst) in einer
kontinuierlichen Beobachtung der Umwelt, um mglichst frhzeitig zu erkennen (Weak
Signals), ob Reaktionen auf neue Situationen sofort, spter oder gar nicht erforderlich
sind. Im Extremfall spricht der genannte Autor von einem Notfall-Management, welches dann einsetzt, wenn eine strategische berraschung (ein neues, vorab nicht zu erkennendes, wichtiges Ereignis) bewltigt werden muss.
3.6.2.5.6

Ebenenbezug von Innovationsstrategien

Richtet man den Fokus speziell auf die Gruppe der Innovationsstrategien, so sind grundstzlich alle Ebenen mehr oder weniger stark betroffen bzw. in den Strategieprozess
involviert. Exemplarisch kann folgende Zuordnung von Innovationsthemen gemacht
werden:

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

123

Unternehmensstrategie

Fr Hauschildt/Salomo (2007, 63) erfordert eine bewusste Gestaltung der Innovationsttigkeit strategische Entscheidungen auf oberster Ebene. Voraussetzung ist eine Unternehmenspolitik, die Wert auf Langfristigkeit legt, von den Fhrungsinstanzen bestimmt
wird und ein zuvor durchdachtes Konzept von Innovationsanstrengungen explizit verfolgt.

Geschftsstrategie

Laut Mller-Stewens/Lechner (2005, 34) trifft man bei diversifizierten Unternehmungen


in der Aufbauorganisation meist auf der zweiten organisatorischen Ebene die einzelnen
Geschftseinheiten an, wo es darum geht zu entscheiden, mit welchen Produkten man
sich in welchen Mrkten positionieren will. Die Optionen mit neuen Produkten zu wachsen, 161 impliziert a priori die Auseinandersetzung mit Innovations- bzw. F&E-Themen.
Folgt man den Ausfhrungen von Leitner (2006, 19), sind, neben der strategischen Frage
nach der Abstimmung zwischen Technologie- und Produktportfolio sowie der Aufrechterhaltung der Integrationskompetenz, vor dem ressourcenorientierten Hintergrund auch
die strategischen Alternativen der Exploration und Exploitation (Ambidexterity) 162
zu adressieren, die eine direkte Wechselbeziehung zu anderen Gestaltungsebenen implizieren. Unternehmungen knnen neues Wissen und Technologien im Rahmen eigener
F&E-Prozesse und externer Suchprozesse generieren (Exploration), aber auch existierendes Wissen und Kompetenzen durch vielfltige Rekombination und Bndelung nutzen
(Exploitation).

Funktionalstrategie

Fr Mller-Stewens/Lechner (2005, 38 und 477) ist die F&E als Funktionalbereich mit
strategischen Fragestellungen konfrontiert. Diese betreffen vor allem das Management
der einem Funktionalbereich zugerechneten Erfolgspotentiale. So knnte z.B. in der F&E
darber zu entscheiden sein, in welche Technologien man zu investieren hat bzw. ist das
Verhltnis zwischen Grundlagenforschung und angewandter Forschung zu klren.

Netzwerkstrategie

Laut Gassmann/Reepmeyer (2006, 55) stellen neben der Lizenzierung die klassischen
Kooperationsformen im Bereich der F&E bliche Interaktionen zwischen einzelnen
Unternehmen dar.
Innerhalb der sterreichischen Forschungslandschaft besteht die Mglichkeit von gefrderten oder nicht-gefrderten Kooperationen mit Kompetenzzentren und/oder Universitten, 163 wodurch hinsichtlich Netzwerkstrategien im Bereich Innovation und F&E enorme
Potentiale zu vermuten sind.

161

162
163

Vgl. zu Wachstum mit neuen Produkten die Markt/Produkt-Matrix nach Ansoff (1965, 109), auch beschrieben in Abschnitt 3.6.2.10.1.
Vgl. zu Ambidexterity im Rahmen der Dynamic Capabilities Abschnitt 4.5.2.7.2.
Vgl. zu Kooperationsmglichkeiten in der F&E Abschnitt 2.3.3.

124

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

Fr Sydow (1992, 82 und 149) gewinnen strategische Netzwerke im Generellen seit


Ende der 1970er Jahre als alternative Koordinationsform zunehmend an Bedeutung.
Auslser dieser Entwicklung sind moderne Informations- und Kommunikationstechnologien, fortschrittliche Transportsysteme und vor allem flexible Produktionstechnologien,
die selbst relativ kleinen, dezentralen, gleichwohl miteinander vernetzten Produktionsund F&E-Sttten die wirtschaftliche Nutzbarmachung von Netzwerken ermglichen.
Primres Ziel solcher Netzwerke ist gem Sydow (1992) grundstzlich die gemeinsame
Realisierung von Wettbewerbsvorteilen.

Strategic Issues

Da laut Mller-Stewens/Lechner (2005, 38) Issue-Strategien lediglich situationsbedingt


auftreten, kann a priori nicht beschrieben werden, wie diese sich gestalten und mit anderen Ebenen interagieren. Es ist jedoch festzuhalten, dass solche Strategien i.A. viel Platz
fr ungewhnliche und innovative Inhalte zulassen.
3.6.2.6 Bestimmung der Art des Ressourceneinsatzes
Gem Schewe (1998, 29) beschftigt sich der Inhalt einer Strategie auch damit, in welchem Ausma betriebliche Ressourcen in einem Bereich zu investieren bzw. aus einem
Bereich abzuziehen sind. Mit Hilfe strategischer Manahmen erfolgt eine Steuerung des
Ressourceneinsatzes. Es steht nicht das lokale Problem der Verteilung im Vordergrund,
sondern vielmehr die Vernderung oder die Aufrechterhaltung der Quantitten der zu
betrachtenden Ressourcen. 164 Strategien legen nicht nur fest wohin die Ressourcen flieen, sie determinieren auch ob im Vergleich zur Vergangenheit die zur Verfgung stehenden Ressourcen steigen, schrumpfen oder unverndert bleiben. Diese Betrachtung
fokussiert vor allem die Unternehmensstrategie, ist jedoch auch auf hierarchisch niedriger stehende Strategien 165 anwendbar. Grundstzlich knnen Strategien zur Steuerung
des Ressourceneinsatzes aktiv verfolgt werden, um sich von Umweltvernderungen
unabhngig zu machen bzw. kann man sie als Reaktion auf Vernderungen konzipieren. 166
Glueck (1972, 186ff) und Certo/Peter (1991, 97ff) unterscheiden bei der Ressourcenverteilung im strategischen Kontext zwischen (1) Schrumpfung, (2) Stabilisierung und (3)
Wachstum. In Anlehnung daran systematisiert Hinterhuber (1992, 171ff) Strategien die
sich an der Ressourcensteuerung orientieren wie folgt:

Abschpfungs- oder Desinvestitionsstrategien


Dienen zur Aufgabe von Geschftsbereichen.

164

165
166

Vgl. dazu auch die Ausfhrungen zum Ressourcenbestand und die auf ihn wirkenden Dynamiken, beschrieben
in Abschnitt 4.3.5.2.
Vgl. zu Gestaltungsebenen von Strategien Abschnitt 3.6.2.5.
Vgl. zur Unterscheidung zwischen aktiven und passiven Strategien auch die Grundhaltung der Unternehmung diskutiert in Abschnitt 3.6.2.8 bzw. Strategien zur Beeinflussung der Umwelt skizziert in Abschnitt
3.6.2.7.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

125

Investitions- und Wachstumsstrategien


Dienen zur Erschlieung von neuen Produkten und/oder Mrkten. 167

Selektive Strategien
In Form als Defensivstrategie werden bestehende Produktlinien stabilisiert. Als Offensivstrategie werden die Produktlinien in benachbarten Segmenten ausgebaut.

3.6.2.7 Gestaltung der Umweltabhngigkeit


Folgt man der Auffassung von Schewe (1998, 30f), stehen einer Unternehmung prinzipiell drei Alternativen fr die Ausrichtung der strategischen Verhaltensweise gegenber
ihrer Umwelt zur Verfgung, die sich in ihrer Intensitt, mit der sie Einfluss auf die
Umwelt nehmen, unterscheiden:

Independent Environment Management Strategies


Diese Strategien verzeichnen laut Schewe (1998, 31) die geringste Einflussnahme
und streben lediglich eine Unabhngigkeit vom wettbewerblichen Umfeld an. Auf
die restliche Umwelt wird im Rahmen der Strategie nicht eingegangen. Diese Art von
Strategie zielt darauf ab, dem Wettbewerb offensiv und aggressiv zu begegnen um
sich so unabhngig von nderungen der Wettbewerbsumwelt zu machen. Man selbst
bestimmt den Wandel der Wettbewerbsparameter und nicht umgekehrt.

Cooperative Strategies
Fr Schewe (1998, 31) haben diese Strategien nicht mehr nur das Wettbewerbsumfeld im Fokus. Zwar wird hier bereits die gesamte Unternehmensumwelt betrachtet,
konkrete Aktivitten zur Gestaltung der entsprechenden Umweltparameter werden
jedoch nicht gestartet. Vielmehr wird versucht die unternehmenseigene Flexibilitt
derart zu erhhen, dass bei Umweltvernderungen eine eigene Reaktion nicht sofort
erforderlich ist. Die durch Kooperation gebndelten Ressourcen erlauben es, dem
Umweltdruck nachhaltig Widerstand zu leisten. Viele inkrementelle Impulse, die ohne Kooperation einer Antwort bedurft htten, knnen mit dem gehuften Ressourcenpotential absorbiert werden.

Strategic Maneuvering
Der Begriff Strategic Maneuvering entstammt der Auffassung von Zeithamel/Zeithamel (1984, 49). Bei diesem dritten Strategietypus rckt gem Schewe
(1998, 31) ebenfalls (wie schon bei den kooperativen Strategien) die gesamte Unternehmensumwelt in den Fokus der Strategiegestaltung. Hier wird jedoch nicht nur
versucht die Konsequenzen einer Umweltvernderung zu absorbieren, sondern vielmehr einzelne Umweltparameter, nicht nur solche des Wettbewerbs, aktiv zu gestalten. Die strategischen Manver bilden folglich diejenige Option, die es einer Unter-

167

Vgl. zu Wachstumsstrategien die Festlegung von Produkt/Markt-Kombinationen beschrieben in Abschnitt


3.6.2.10.1.

126

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

nehmung durch aktive Mitgestaltung ihrer gesamten Umwelt am ehesten ermglicht


eine grere Unabhngigkeit von externen Einflssen zu bekommen.
Zu den obigen Ausfhrungen ergnzend bzw. vertiefend ist die Dynamic Capabilities
Theorie, im Speziellen die Kompetenzklasse Sensing (and Shaping) Opportunities and
Threats (4.5.2.4), zu betrachten. Dort wird im Rahmen des analytischen Modells der
Mikrofundierungen nach Teece (2007b) explizit das gezielte Formen von Chancen diskutiert.
3.6.2.8 Ausdruck der unternehmerischen Grundhaltung
3.6.2.8.1

Generelle Typologisierung

Gem Schewe (1998, 33) kann, analog zum Verhalten bei Einzelentscheidern, bei dem
abhngig von der individuellen Einstellung zum Risiko zwischen (1) Risikoneutralitt,
(2) -aversion und (3) -freude zu unterscheiden ist, die Strategie einer Unternehmung auch
Ausdruck einer bestimmten Grundhaltung sein. Eine derartige Ausrichtung muss jedoch
laut Kirsch (1990, 284f ) nicht explizit formuliert sein, es kann sich auch um eine unbewusste Verhaltensweise handeln, die in Summe als Grundhaltung zu deuten ist.
Miles/Snow (1978, 29ff) skizzieren Strategien, die ein bestimmtes Anpassungsverhalten
der Unternehmung an die spezifische Umwelt beschreiben. Bei dieser Typologisierung
ist zu beachten, dass sie sich vor allem auf das Verhalten der Unternehmung am Markt
konzentriert. Folgende drei strategische Grundhaltungen konnten von Miles/Snow (1978)
empirisch festgestellt werden und gelten folglich als realtypische Muster:

Defender: Dieser Typus agiert auf gut berschaubaren Mrkten und versucht dort
sich eine starke Marktstellung aufzubauen, was sich oft in einem scharfen Preiswettbewerb und einem Drang zur vertikalen Integration ausdrckt.
Prospector: Dieser Typ ist stndig auf der Suche nach neuen Geschftsfeldern und
ist damit Hauptverursacher der marktmigen und technologischen Dynamik einer
Branche.
Analyzer: Diese Typologie wird von Miles/Snow (1978) als Kombination der beiden
obigen verstanden. Ziel ist ein stetiges Wachstum, wobei sorgfltig abgewogen wird,
inwieweit angestammte Geschftsfelder ausgebaut bzw. neue Geschftsfelder erschlossen werden.

Darber hinaus existiert laut Miles/Snow (2003) noch ein vierter Typ:

Reactor: Dieser Typus wird, da er kein stabiles Verhalten aufweist, von Miles/Snow
(2003) nicht dezidiert als Strategietyp bezeichnet.

Miles/Snow (2003) postulieren, dass Defender, Analyzer und Prospector bei richtiger
Anwendung erfolgsversprechende Strategien sind, welche der Reactor-Strategie berlegen sind. Ein Reactor passt seine Verhaltensweise stetig den Umweltvernderungen an,
ohne dass eigenstndige Ziele bezglich der Umweltparameter verfolgt werden.
Durch
empirische
Untersuchungen,
wie
etwa
McDaniel/Kolari
(1987),
McKee/Varadarajan/Pride (1989), Conant/Mokwa/Varadarajan (1990) sowie im ber-

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

127

blick Homburg/Simon (1995), konnte die Existenz der von Miles/Snow (1978) beschriebenen Strategietypen besttigt werden. Durch diese Studien konnte jedoch auch nachgewiesen werden, dass z.B. in unsicheren Umweltsituationen, die Reactor-Strategie erfolgsversprechend ist. Fr Schewe (1998, 34) besitz dieser Residual-Typ ebenfalls Strategiecharakter, da Unternehmungen sich dabei durch ein Hchstma an Flexibilitt auszeichnen mssen. Das Bereithalten von Ressourcen zur Sicherung der Flexibilitt wird
folglich als strategische Grundhaltung aufgefasst.
3.6.2.8.2

Typologisierung mit Bezug zum Ausma der Innovationsorientierung

Gem Homburg/Krohmer (2006, 520f) stellt das Innovationsniveau des zu betrachtenden Objekts (Unternehmen oder Geschftseinheit) eine zentrale Dimension zur Beschreibung verschiedener Strategietypen dar. Die oben vorgestellte Typologisierung von Miles/Snow (1978) bzw. Miles/Snow (2003) kann insbesondere zur Charakterisierung des
Ausmaes einer Innovationsorientierung herangezogen werden. Die einzelnen Typen
lassen sich entlang eines Kontinuums anordnen (vgl. Abbildung 42) und sind mit Innovationsthemen wie folgt in Zusammenhang zu bringen:

168

Der Defender weist eine geringe Innovationsorientierung auf und konzentriert sich
auf die Verteidigung der besetzten Marktposition. Dies erfolgt laut Homburg/Krohmer (2006) hufig in Kombination mit einer Nischenstrategie.
Der Prospector orientiert sich hin zu einem breiten Markt und weist eine ausgeprgte Innovationsorientierung auf, welche durch die kontinuierliche, aktive Suche nach
neuen Chancen gekennzeichnet ist. Fr Homburg/Krohmer (2006) sind Unternehmen
bzw. Geschftsbereiche dieser Kategorie im Hinblick auf Innovationen sehr risikofreudig. 168
Der Analyzer weist eine mittelstarke Innovationsorientierung auf. Er ist Neuerungen
gegenber aufgeschlossen, analysiert die Erfolgschancen systematisch und ist laut
Homburg/Krohmer (2006) weniger risikofreudig als Objekte (Unternehmen, Geschftseinheiten) der Prospector-Kategorie.
Der Reactor ist auerhalb des Kontinuums angeordnet, da bei diesem Typus kein
Muster in den Strategiedimensionen zu beobachten ist. Hier reagieren laut Homburg/Krohmer (2006) Objekte (Unternehmen, Geschftseinheiten) erst bei hoher
Dringlichkeit auf Vernderungen der Umwelt, ohne dass jedoch eine strategische
Konzeption erkennbar ist.

Als Beispiel fr einen Prospector kann ein typisches Silicon-Valley Unternehmen angefhrt werden. Eine
solche Organisation investiert massiv in F&E und ist stets auf der Suche nach neuen Chancen (vgl.
Homburg/Krohmer 2006, 520).

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

niedrig

Defender

Analyzer

Prospector

- Risikoneigung
- Innovationsorientierung
- Weite des als relevant betrachteten Marktes
- Flexibilitt des Technikeinsatzes

hoch

128

Auerhalb dieses Kontinuums: Reactor

Abbildung 42: Innovationsbezogene Strategietypen


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Miles/Snow (2003)]

3.6.2.9 Erlangung von Wettbewerbsvorteilen


Ein Aspekt der laut Schewe (1998, 35) immer wieder mit dem Strategiegedanken verbunden wird, ist die Art und Weise der Auseinandersetzung mit dem Wettbewerb. Ziel
einer Unternehmung ist es sich Vorteile gegenber den Wettbewerbern zu schaffen. Zur
Zielerreichung wird eine Wettbewerbsstrategie konzipiert. Gem Porter (1986, 19ff)
bestimmen die Kosteneffizienz bzw. der Differenzierungsgrad den relativen strategischen
Vorteil gegenber dem Wettbewerb innerhalb einer Branche.
Mit der Kosteneffizienz meint Porter (1986) eine gnstige Input/Output-Relation. Der
Differenzierungsgrad gibt an, inwieweit die Leistung bzw. der resultierende Nutzen aus
der Sicht der Abnehmer als einzigartig empfunden wird. Entlang der beiden Dimensionen Kosteneffizienz und Differenzierungsgrad (vgl. Abbildung 43) leitet Porter
(1986) unterschiedliche Wettbewerbsstrategien ab:

Strategie der Kostenfhrerschaft


Man versucht der kostengnstigste Wettbewerber innerhalb einer Branche zu werden.
Es werden eher Standardprodukte angeboten.

Strategie der Differenzierung


Ziel ist Produkte anzubieten, die sich hinsichtlich der Produkteigenschaften von denen der Wettbewerber unterscheiden. Bedingung ist, dass es sich um Eigenschaften
handelt, fr deren Bereitstellung auch eine Nachfrage existiert.

Strategie der Konzentrierung auf Schwerpunkte


Im Gegensatz zu den obigen Strategien liegt hier nicht der Gesamtmarkt im Fokus
der Unternehmung. Man konzentriert sich auf eine Marktnische oder ein Marktsegment. In diesem Teilmarkt werden die Schwerpunkte entweder auf die Kostenfhrerschaft oder auf die Differenzierung gelegt.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

129

Wettbewerbsvorteil

WettbewerbsFeld

Niedrige Kosten
Branchenweite
Wettbewerbsstrategie

Differenzierung

Kostenfhrerschaft

Differenzierung

KostenSchwerpunkt

DifferenzierungsSchwerpunkt

Beschrnkung
auf Segmente

Abbildung 43: Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Porter (2000, 38)]

Fr Porter (1986) schlieen sich Strategiekombinationen, sprich die gleichzeitige Erlangung der Wettbewerbsvorteile Kostenfhrerschaft und Differenzierung, aus, da eine
Strategie der Differenzierung i.d.R. zu hheren Kosten fhrt und insofern nicht mehr
kosteneffizient sein kann. Dieser Aspekt wird jedoch in der Literatur, etwa von Hill
(1988, 401ff), Wright et al. (1991, 62) und Marlin/Hoffman/Lamont (1994, 155ff), nicht
ohne Widerspruch hingenommen. Es wird auch von Pearce/Robinson (2003, 249) beschrieben, dass die Herausforderung fr ein modernes Management in der Evaluierung
und Auswahl von Geschftsbereichsstrategien, welche auf Fhigkeiten, Kompetenzen
und Wertkettenaktivitten basieren und sowohl Wettbewerbsvorteile durch Kostenfhrerschaft als auch durch Differenzierung erlangen, liegt. In diesem Kontext diskutieren
etwa Welge/Al-Laham (2008, 534ff) Hybride Strategien und unterscheiden zwei Arten: Sequentielle und Simultane Hybride Strategien.

Sequentielle hybride Strategien

Gem Gilbert/Strebel (1987) entkoppeln Sequentielle Hybride Strategien die Kostenund Differenzierungskomponente in ihrer zeitlichen Dimension. Die Autoren schlagen
vor, in bestimmten Phasen des Wettbewerbs von einer Strategie zur anderen zu wechseln,
wobei beim Wechsel der bis dahin jeweils erreichte Wettbewerbsvorteil (Kosten oder
Differenzierung) erhalten bleibt. Sie verdeutlichen ihr Konzept an einem wettbewerbstheoretischen Modell, das einen Innovator (First Mover) und mehrere Imitatoren
(Follower) eines Leistungsangebots bercksichtigt. In diesem Zusammenhang beschreiben Welge/Al-Laham (2008, 537) mit Bezug auf Fleck (1995, 61ff), dass der Innovator auf einem gegebenen Markt quasi per Definition eine Differenzierungsstrategie
verfolgt. Die Neuartigkeit des von ihm angebotenen Leistungsbndels verspricht einen
hheren Kundennutzen und stellt ein einzigartiges Angebot dar. Man spricht hier vom
Differenzierungsvorteil durch Innovationsvorsprung. Der vom Innovator i.d.R. relativ
hoch angesetzte Preis lockt fortan Imitatoren auf den Markt. Diese warten zunchst ab,
bis sich ein De-facto-Standard im Diffusionsprozess 169 herauskristallisiert hat. Die Imitatoren positionieren sich mit standardisierten Me-too-Produkten, die sie in Massenproduktion kostengnstig herstellen knnen (Kostenfhrerschaft). Im Verlauf der Branchenevolution nhern sich jedoch die beiden Positionen einander an. Im Zuge des sin169

Vgl. zum Diffusionsprozess Abschnitt 2.2.5.

130

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

kenden Branchenpreises bemht sich der Innovator um Kostensenkungen, um unter


Beibehaltung des Differenzierungsvorteils einen greren preispolitischen Spielraum zu
erzielen. Der Imitator hingegen erreicht eine Grenze, in der die Kosten-Preis-Dimension
ausgereizt ist, sprich keine weiteren Kosten- und Preisreduktionen erzielbar sind. Er
beginnt sein Angebot zu differenzieren, um den Kundennutzen und damit den preispolitischen Spielraum zu erhhen. Am Ende der Branchenevolution befinden sich gem
Welge/Al-Laham (2008, 537) die meisten Anbieter in einer hybriden Wettbewerbsposition, von der aus nur durch eine Verschiebung des Wettbewerbsrahmens neue, temporre
Wettbewerbsvorteile erzielt werden knnen.

Simultane hybride Strategien

Simultane hybride Strategien realisieren gleichzeitig Kosten- und Differenzierungsvorteile. Aus mikrokonomische Vorberlegungen leitet Fleck (1995) drei Differenzierungsstrategien ab:
-

Die Innovationsstrategie (laterale Differenzierung) zielt auf das Angebot neuer


Nutzenkomponenten oder Nutzenausprgungen (z.B. Produkttechnologien) ab.
Die Variettsstrategie (horizontale Differenzierung) zielt auf das Angebot einer
individuelleren Leistung, 170 d.h. auf eine Vernderung der Merkmalskombinationen des Angebots (z.B. hhere Wirtschaftlichkeit bei reduzierten Funktionen und
gleichbleibender Qualitt) ab.
Die Qualittsstrategie (vertikale Differenzierung) zielt auf das Angebot einer besseren Leistung, (z.B. hhere Wirtschaftlichkeit bei hherer Qualitt und grerem
Funktionsumfang) ab.

In Anlehnung an die mikrokonomische Kostentheorie beschreibt Fleck (1995, 92ff) drei


Alternativen zur Verbesserung der Kostenposition:
-

Economies of Scale (Skalen- oder Greneffekte) sind Kostendegressionseffekte,


die (automatisch) bei steigender Kapazittsauslastung oder steigender Kapazittsgre entstehen.
Economies of Learning (Lern- oder bungseffekte) sind Einsparungen, die im
Zeitablauf aus einer Verbesserung von Prozessen resultieren.
Economies of Scope (Verbund- oder Synergieeffekte) liegen dann vor, wenn die
Produktion von zwei Gtermengen innerhalb eines Unternehmens bzw. Geschftsbereichs kostengnstiger ist als die Produktion der gleichen Gtermenge in zwei getrennten Unternehmens- bzw. Geschftsbereichen.

Ausgehend von diesen Vorberlegungen greift Fleck (1995, 97ff) auf eine Gewinnfunktion vom Typ
Gewinn

170

Menge u Preis  Kosten

Vgl. zur Individualisierung auch Mass Custimization, diskutiert in Abschnitt 2.2.4.1.

(4)

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

131

zurck, um die Erfolgswirkungen einer hybriden Strategie theoretisch begrnden zu


knnen. Die Strategietypen Porters determinieren die Parameter der Gewinnfunktion in
folgender Weise:
GewinnDifferenzierung
GewinnKostenfhrerschaft

(5)

Menge(  ) u Preis (  )  Kosten (  )

(6)

Menge(  ) u Preis (  )  Kosten (  )

Die generischen Wettbewerbsstrategien setzen demzufolge jeweils unterschiedlich an


den Parametern an. Da (simultane) hybride Strategien sowohl Kosten- als auch Differenzierungsvorteile anstreben, ist zu berprfen, inwieweit bei einem hybriden Strategieschwerpunkt alle drei Parameter der Gewinnfunktion gleichermaen positiv beeinflusst
werden. In diesem Zusammenhang sind laut Fleck (1995, 99) drei Fragestellungen theoretisch aufzuarbeiten:
-

Menge: Welchen Einfluss hat die Differenzierungskomponente in hybriden Strategien auf die Menge und damit (indirekt) auf die skalenabhngige Kostenposition? Ist
Differenzierung naturgem mit einem kleinen Marktanteil verbunden?
Kosten: Wie knnen Differenzierungsstrategien so formuliert werden, dass simultan
die Kostenposition verbessert wird (direkter Kosteneinfluss)?
Preis: Ist fr die hybride Differenzierungsstrategie auch eine Wahlfreiheit hinsichtlich der Preise gegeben?

Abbildung 44 veranschaulicht graphisch den von Fleck (1995) entwickelten Bezugsrahmen zur Erklrung (simultaner) hybrider Strategien und stellt eine Modell zur Verfgung
um Mengeneffekte, Kosteneffekte und Preiseffekte studieren zu knnen.
Innovationsstrategie
Variettsstrategie
Qualittsstrategie

Wirtschaftlichkeitsund
Funktionalnutzen

Differenzierungsstrategien

Differenzierung

Preis

Wettbewerbsvorteile

Menge,
Marktanteil

Gewinn

Kostenposition
Produktions- und
Transaktionskosten

Kostenstrategien
Economies of Scale
Economies of Learning
Economies of Scope

Abbildung 44: Bezugsrahmen zur Analyse simultaner hybrider Strategien


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Fleck (1995, 98)]

132

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

Im Rahmen der Diskussion von Kosteneffekten fokussieren Welge/Al-Laham (2008,


543) explizit auf hybride Innovationsstrategien und stellen dabei den Zeitaspekt in den
Vordergrund. Sie beschreiben, dass solche Strategien auf der Verknpfung des Konzeptes der Economies of Speed (Zeitvorteile) mit Economies of Scope (Synergievorteile)
und Economies of Quality (Qualittsvorteile) basieren, welche wiederum auf Lerneffekten beruhen. Economies of Speed zeigen sich in einer Erhhung der Geschwindigkeit
und Frequenz von Entwicklungszyklen 171 sowie in organisationalen Lernprozessen, die
etwa zu einer Verringerung der F&E-Kosten fhren. Zeitvorteile bestimmen zudem die
Opportunittskosten eines verspteten Markteintritts bzw. einer zu niedrigen Innovationsrate (First Mover vs. Follower Problematik). Gem Welge/Al-Laham (2008,
543) kann die Erhhung der Differenzierung damit ber das Auftreten von Zeitvorteilen
zu einer Kostensenkung fhren.
3.6.2.10 Produkt und Markt
3.6.2.10.1 Strategische Storichtung
Eine weitere Ausprgung im Konstrukt des Strategieinhaltes betrifft die Wahl von Produkten und Mrkten. Gem Schewe (1998, 36) legt Ansoff (1957, 113ff) den wohl
bekanntesten Ansatz zur Systematisierung der sich in diesem Zusammenhang bietenden
Alternativen vor (vgl. Abbildung 45), der jedoch z.B. von Meffert/Burmann/Kirchgeorg
(2008, 264) dahingehend kritisiert wird, dass er (1) lediglich fr wachsende Branchen
konzipiert ist, (2) marktteilnehmerbezogene Aspekte wie etwa Konkurrenzdimensionen
nicht explizit bercksichtigt und dass (3) interne Strken und Schwchen bzw. die Kompetenzen des Unternehmens nicht systematisch bercksichtigt werden.
Je nachdem ob es sich um einen fr die Unternehmung neuen oder einen bereits besetzten Markt handelt bzw. ob ein neuartiges oder ein bereits gegenwrtig vermarktetes
Produkt vorliegt, grenzt Ansoff (1957) vier Produkt/Markt-Strategien voneinander ab:

171

Die Marktdurchdringungsstrategie zielt darauf ab auf bereits besetzten Mrkten,


bei bereits vorhandenen Produkten, das Marktpotential durch intensive Bearbeitung
des Marktes nachhaltig auszuschpfen. Dies ist mglich, indem man Kufer des
Konkurrenzproduktes fr sich gewinnt, Nichtverwender anspricht oder die Verkaufsrate des Produktes bei den eigenen Kunden erhht.
Die Strategie der Marktentwicklung versucht fr vorhandene Produkte neue Mrkte
zu entwickeln. Regionale Ausdehnung oder die Erschlieung von unbearbeiteten
Marktsegmenten sind hier die Hauptparameter.
Die Strategie der Produktentwicklung versteht sich als die Bereitstellung neuartiger
Produkte fr bereits vorhandene Mrkte. Die Neuartigkeiten knnen sowohl Innovationen sein als auch zustzliche Produktversionen oder Produkterweiterungen.

Exemplarisch nennt Fleck (1995, 138ff) etwa die Kompression der Entwicklungszyklen durch Prozessreorganisation.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

133

Die Strategie der Diversifikation ist die weiteste Entfernung von den bisher besetzten Produkt/Markt-Kombinationen (neuartige Produkte, neue Mrkte). Am strksten
ist diese Entfernung bei der lateralen Diversifikation. Die horizontale Diversifikation
drckt eine sachliche Verwandtschaft zum bisherigen Produktprogramm aus, whrend die vertikale Diversifikation auf eine Vertiefung des Produktprogramms abzielt.
Mrkte
gegenwrtige

neue

gegenwrtig

Marktdurchdringungs
Strategie

Marktentwicklungs
Strategie

neue

Produktentwicklungs
Strategie

Diversifikations
Strategie

Produkte

Abbildung 45: Produkt/Markt-Matrix, respektive alternative Storichtungen zur Erschlieung von


Wachstumsquellen
[eigene Darstellung, in Anlehnung an Ansoff (1965, 109) und Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 261)]

Schewe (1998, 37) folgernd ist mit der Wahl der zu besetzenden Produkt/MarktKombination noch keine Entscheidung darber gefallen, wie eine derartige Kombination
zu entwickeln ist. Grundstzlich sind dabei zwei Vorgehensweisen zu unterscheiden: (1)
Der eigenstndige Aufbau einer derartigen Kombination oder (2) die Akquisition unternehmensfremder Einheiten. Dabei beschrnkt sich die Akquisitionsstrategie nicht nur auf
den Fall der Diversifikation. Akquisitorische Aktivitten sind durchaus auch bei den
anderen Strategien der Produkt/Markt-Wahl anzutreffen.
Folgt man Welge/Al-Laham (1992, 293ff) und Bhner (1993, 225ff), wird, hnlich zur
Diskussion der unterschiedlichen Aspekte des Diversifikationsverhaltens, auch der
Durchfhrung von Akquisitionsstrategien in der Literatur vielfltige Bedeutung geschenkt. Neben den verschiedenen Arten der Unternehmensakquisition gilt etwa fr
Bhner (1993, 349ff) die Aufmerksamkeit vor allem den Motiven fr eine Akquisitionsstrategie sowie den Bedingungen unter denen eine derartige erfolgsversprechend scheint.
Im Kontext von Dynamic Capabilities schreibt Tallmann (2003, 391ff), dass in einer
fhigkeitsgetriebenen Welt Fusionen und Akquisitionen (Mergers and Acquisitions)
gebruchliche Methoden sind, um in neue Geschftsfelder oder Mrkte zu diversifizieren. Den Vorteilen wie etwa die Geschwindigkeit des Wachstums stehen Nachteile wie
z.B. die Nicht-Vertrautheit mit Ressourcen, Fhigkeiten und Routinen gegenber. Gem
Wollersheim (2010, 2) ist im Zuge der Integration zweier Unternehmen anstelle alter und
bekannter Vorgehensweisen der richtige Umgang mit Unsicherheit gefragt. Auf die
Fragen wie Organisationen bzw. deren Abteilungen mit Unsicherheit umgehen und ob es
Unternehmungen oder Abteilungen gibt, die sich besser auf neue Gelegenheiten einstellen und diese letztlich leichter bewltigen knnen, kann der Dynamic Capability Ansatz
eine Antwort geben.

134

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

3.6.2.10.2 Objekt der Innovationsorientierung


Laut Homburg/Krohmer (2006, 521f) ist neben dem bereits diskutierten Innovationsausma (3.6.2.8.2) auch das Objekt der Innovation zu betrachten. Es geht dabei darum,
worauf sich die Innovation primr bezieht. Am augenscheinlichsten kann ein Unternehmen innovativ in Bezug auf Leistungen (Produkte und Services) und die zu bearbeitenden Marktsegmente sein. Zudem knnen Innovationen jedoch auch im Bereich der Prozesse, Geschftsmodelle oder des Marketings liegen. 172 Oftmals werden solche Dimensionen jedoch nur peripher bercksichtigt, da die genannten Bereiche in einer Unternehmung eher untersttzend als leistungserstellend wirken.

3.6.3

Die Marktperspektive und entsprechende Strategiealternativen

Fr Kreilkamp (1987, 47ff) ist eine Betrachtung der kombinierten Dimension Strategie
und Marketing vor allem dort essentiell, wo das betreffende Unternehmen eine Marktund Kundenorientierung als wesentliche Komponente der Fhrungsphilosophie verfolgt.
Neben den operativen Aufgaben gestaltet in diesen Fllen das Marketing auch den strategisch relevanten Fhrungsprozess mit. Laut Becker (2006, 3f) hat sich die marktorientierte Fhrung von Unternehmen den verndernden Unternehmens- und Umweltsituationen permanent anzupassen. Eine solche Unternehmensfhrung lsst sich nur dann konsequent umsetzen, wenn dem unternehmerischen Handeln ein schlssig abgeleitetes Konzept zugrunde gelegt wird. Vor dem Hintergrund komplexer Umweltkonstellationen und
ihrer hohen Vernderungsdynamik bzw. dem generellen Verdrngungswettbewerb, treten
laut Ansoff (1976) als verstrkende Elemente zum Teil abrupte Konstellationsnderungen 173 auf , wodurch eine klare Kursbestimmung fr Organisationen berlebensnotwendig wird. Wenn Unternehmen auf rauher See bestehen bzw. berleben wollen, so
mssen sie laut Becker (2006, 3f) zunchst wissen, wo sie stehen und welche Wunschorte (Unternehmensziele) sie erreichen wollen. Erst dann kann eine optimale Route
(Strategie) bestimmt und geeignete Befrderungsmittel festgelegt werden. Lehner
(1996, 267) bezeichnet in diesem Zusammenhang Strategie als () Instrument fr den
Umgang mit Dynamik und Komplexitt in der Umwelt.
Folgt man den Ausfhrungen von Becker (2006, 351ff), kann aus einer marktorientierten
Perspektive zwischen vier Strategieebenen unterschieden werden: (1) Marktfeldstrategien, (2) Marktstimulierungsstrategien, (3) Marktparzellierungsstrategien und (4) Marktarealstrategien.

172

173

Vgl. dazu die Diskussion zur inhaltlichen Dimension der Abgrenzung von Innovationen in Abschnitt
2.2.1.1.1.
Abrupte Vernderungen knnen auch als Diskontinuitten bezeichnet werden. Vgl. zu Diskontinuitten
die Ausfhrungen im einleitenden Abschnitt 1.1.1 sowie die Ausfhrungen zum Dynamikbegriff in Abschnitt 4.2.1.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen


Strategieebene

Marktfeldstrategien

Strategiealternativen
(strategische Breite)

Marktdurchdringungsstrategie

Marktstimulierungsstrategien
Marktparzellierungsstrategien
Marktarealstrategien

135

Marktentwicklungsstrategie

Produktentwicklungsstrategie

Prferenzstrategie

Preis-Mengenstrategie

Segmentierungsstrategie

Massenmarktstrategie

lokale
Strategie

totale

partiale

totale

regionale
Strategie

Diversifikationsstrategie

berregionale
Strategie

nationale
Strategie

multinationale
Strategie

partiale
internationale
Strategie

Weltmarktstrategie

Abbildung 46: Ein marktorientiertes Strategie-Raster mit einem beispielhaftem Strategie-Profil


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Becker (2006, 352ff)]

Laut dem genannten Autor ist es nur durch eine solche Strukturierung mglich, entsprechende strategische Optionen hinreichend differenziert darzustellen. Erfolgreiche strategische Konzepte von Unternehmen sind selten das Ergebnis der optimalen Strategiewahl
auf lediglich einer Ebene, sondern berwiegend Resultat einer konsequenten Bndelung
mehrerer strategischer Optionen auf mehreren strategischen Ebenen. Damit ergeben sich
gesamtstrategische Handlungsmuster im Sinne der Ableitung unternehmensindividueller
Strategieprofile (vgl. Abbildung 46). Die vier strategischen Ebenen werden von Becker
(2006, 352) als Grundraster des strategischen Agierens, die 17 strategischen Einzelinitiativen als strategische Bauelemente fr die Konstruktion gesamtstrategischer Architekturen aufgefasst.

3.6.4

Dynamic Capabilities Perspektive und die Schulen des


strategischen Managements

Gem Welge/Al-Laham (2008, 25) beantworten Theorien bzw. theoretische Perspektiven des strategischen Managements die Frage, auf welche Weise sich die Wissenschaft
mit Phnomenen einer strategischen Unternehmungsfhrung auseinandersetzt. Fragen
der Strategie einer Unternehmung und Fragen der Formulierung bzw. Umsetzung von
Strategien standen seit jeher im Zentrum unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen. Die theoretische Basis des strategischen Managements kann daher als interdisziplinr charakterisiert werden und lehnt sich laut Welge/Al-Laham (2008, 25) an die Planungstheorie, an konomische Wettbewerbstheorien (z.B. Industrial Organization), die
Finanzwissenschaften (z.B. Portfolio-Selektionsmodelle), die Organisationstheorie, die
Spieltheorie, die Chaos-Theorie, Kriegslehren, Rechtswissenschaften, etc. an, um Erklrungsbeitrge fr Phnomene der strategischen Unternehmungsfhrung zu liefern.
Mintzberg (1990) greift die Vielfalt auf und gibt eine umfassende Bestandsaufnahme der
verschiedenen Strmungen. Fr Welge/Al-Laham (2008, 28) erscheint diese Systematik
jedoch weder berschneidungsfrei noch vollstndig, da etwa die Spiel- und die Transak-

136

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

tionskostentheorie von Mintzberg nicht explizit bercksichtigt werden. Angesichts neuerer Entwicklungen ist zudem die Gewichtung der einzelnen Perspektiven zu hinterfragen.
Whrend in den 1990er Jahren Beitrge zu den kognitiven, politischen und kulturellen
Schulen an Bedeutung verloren haben, gewinnen gem Welge/Al-Laham (2008, 28)
lerntheoretische, ressourcenorientierte und konomische Strmungen zunehmend an
Relevanz.

dynamic capabilities view

comprehensible,
controllable

cognitive

environmental

stakeholder analysis

learning

external world

unpredictable,
confusing

Aufbauend auf die oben erwhnte Systematik und mit Bezug auf
Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (1998, 369) zeigt Abbildung 47 eine Positionierung verschiedener Denkschulen hinsichtlich unternehmensinterner und -externer Variablen.

cultural

power
(micro)

ressource based view


schools with relevant
views on aspects of
Dynamic Capabilities
(Arndt 2011)

configuration
power
(macro)

positioning
planning

rational

design

internal processes

entrepreneurial

natural

Abbildung 47: Mapping the space of strategy formation


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (1998, 369)]

Gem Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (1998, 367) knnen die einzelnen Schulen sowohl


unterschiedliche Prozesse, als auch unterschiedliche Teile eines einzelnen Prozesses
einer Strategieformation beschreiben. Da die erste Auffassung als Spezialfall der letzteren angesehen werden kann, gehen die Autoren grundstzlich davon aus, dass jeder
Strategieprozess diverse Aspekte von verschiedenen Schulen mehr oder weniger intensiv
kombiniert. In diesem Zusammenhang werden von Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (1998,
370) der Resource Based View und der Dynamic Capabilities View als hybride Perspektiven gesehen und sind in Abbildung 47 durch entsprechende Pfade gekennzeichnet.
Arndt (2011, 2ff) schreibt zu dieser Thematik, dass vor allem vier der genannten Schulen 174 relevante Perspektiven auf diverse Aspekte von Dynamic Capabilities bieten (vgl.
Abbildung 47):

174

Jede dieser vier Denkhaltungen ist gem Arndt (2011, 3) in die Kategorie der prskriptiven Schulen
einzuordnen.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

137

Entrepreneurial School

Entrepreneurship kann gem Arndt (2011, 3) als das Ergreifen von Chancen durch
kreatives Kombinieren unterschiedlicher Elemente und gleichzeitiges Durchbrechen von
Gewohnheiten und Routinen aufgefasst werden. Dementsprechend liefert diese Schule
wesentliche Beitrge zu jeder der drei Kompetenzklassen von Dynamic Capabilities. 175
Kritisch wird angemerkt, dass die Forschung hauptschlich Seizing Opportunities und
Implementing Strategic Choices untersucht und Sensing Opportunities and Threats
bzw. die Generierung neuer Ideen (Shaping Opportunities) vernachlssigt.

Learning School

Dynamic Capabilities werden laut Arndt (2011, 3f) oft mit dieser wissensorientierten
Schule assoziiert. Im Detail untersuchen ForscherInnen, wie etwa Pretorius/Steyn (2005),
wie Wissen integriert wird bzw. welche Mechanismen die Artikulation, die Kodifizierung, das Teilen und die Internalisierung von Wissen untersttzen. Zollo/Winter (2002)
gehen sogar so weit, dass sie Dynamic Capabilities als Learning Capabilities charakterisieren. Kritisch ist dieser Perspektive entgegenzubringen, dass radikale Lernmechanismen, die bentigt werden wenn sich das Umfeld abrupt ndert, mit diesem Zugang nicht
erklrt werden knnen, da sich die Schule auf inkrementelle Verbesserungen fokussiert.

Power School

Gem Arndt (2011, 4) charakterisiert diese Perspektive die Bildung von Strategien im
Wesentlichen als Entscheidungsfindungsprozess, der durch Interpretation und Verhandlung
getrieben
wird.
Aus
dieser
Perspektive
betrachtet
vermuten
Zahra/Sapienza/Davidsson (2006, 918) Dynamic Capabilities vor allem beim Individuum. Die Schule nimmt an, dass die Strategie durch einen Prozess gestaltet wird, in welchem der strkste Entscheidungstrger seine Ideen erfolgreich durchsetzt. Aus dieser
Perspektive widerspiegelt die Ressourcenverteilung eines Unternehmens die Machtverteilung und weniger die umweltinduzierten Erfordernisse. Unter der Annahme, dass der
Prozess der Verhandlungen sehr stark von den vorangegangenen Entscheidungen abhngt, ergibt sich insgesamt eine Pfadabhngigkeit. Diese Pfadabhngigkeit ist vor allem
darin begrndet, dass die Entscheidungsfindung oftmals die persnlichen Interessen des
Managements reflektiert, oder dass die Anforderungen aus der Umwelt permanent gefiltert wahrgenommen werden. Dies fhrt i.d.R. zu einer Ablehnung von alternativen Interpretationen oder Aktionen bzw. zu Widerstand gegen Vernderungen.

Environmental School

Laut Arndt (2011, 4) wird in dieser Schule die gesamte Population an Unternehmungen
betrachtet und nicht das einzelne Unternehmen an sich (makrokonomischer Charakter).
Die Entwicklung der Gesamtpopulation richtet sich dabei an der Verfgbarkeit von
Ressourcen. Vernderungen in der Population insgesamt ereignen sich vor allem durch
Selektion. Man meint damit, dass nur solche Unternehmen berleben, die sich den ver175

Angesprochen wird dabei Sensing (and Shaping) Opportunities and Threats, Seizing Opportunities bzw.
Managing Threats and Reconfiguration. Vgl. zu diesen Kompetenzklassen Abschnitt 4.5.2.

138

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

nderten Umweltbedingungen anpassen knnen. Sind solche Vernderungen nicht


(mehr) notwendig, stellen sich Routinen ein, sprich das System wird trge. In diesem
Kontext werden von Schreygg/Kliesch-Eberl (2007) Dynamic Capabilities als Mglichkeit interpretiert, dem Druck hin zur Trgheit entgegenzuwirken.

3.6.5

Reflexion: Strategie und Dynamic Capabilities

Aus einer strategischen Perspektive betrachtet ist fr Schewe (1998, 20f) der Erfolg einer
Unternehmung nicht daran festzumachen, ob es gelingt einen Konkurrenten am Markt zu
besiegen, sondern inwieweit Nachfrage fr die eigenen Leistungen geschaffen werden
kann. Dies wird besonders in stark wachsenden, innovativen Mrkten deutlich, wo im
Prinzip keine Verdrngung stattfindet.
Gem Schewe (1998, 21) wird einer Strategie blicherweise eine langfristige Orientierungen zugeschrieben, es werden partiell jedoch auch kurzfristige Aspekte betont, die
etwa als Ausgangspunkt fr die Formulierung der langfristigen Absichten gedeutet werden knnen. Mintzberg (1979b, 25) spricht in diesem Zusammenhang von der Interpretation der unternehmensrelevanten Umwelt, aus der sich unterschiedliche strategische
Ausgangssituationen abzuleiten haben. Dynamic Capabilities sprechen grundstzlich
eher kurzfristige Aspekte an, da sie die Dynamik in den Vordergrund stellen, zielen
jedoch auf nachhaltige und damit langfristige Wettbewerbsvorteile ab.
Laut Andrews (1987, 13f) hat sich im strategischen Management vielfach die Unterscheidung zwischen Corporate und Business Strategy etabliert. Neben Selektionsvorteilen
sind
es
fr
Mller-Stewens/Lechner
(2005,
34ff)
und
Meffert/Burmann/Kirchgeorg (2008, 252ff) vor allem die Strategic Spillovers, die auf
Unternehmensebene oft von zentraler Bedeutung sind. Neben der synergetischen Nutzung von Wettbewerbsvorteilen anderer Geschftseinheiten ist vor allem das Transferieren von Potentialen, die sich aus bestimmten einzigartigen Kompetenzen ergeben (Parenting Advantage), ein wesentlicher Faktor zur Realisierung von Vorteilen auf dieser
Ebene. Im Rahmen der Dynamic Capabilities Theorie wird explizit auf Synergieeffekte
und Spillovers, etwa durch Co-Spezialisierungen 176 eingegangen.
Richtet man den Fokus speziell auf die Gruppe der Innovationsstrategien, so sind fr
Mller-Stewens/Lechner (2005, 34) grundstzlich alle Gestaltungsebenen mehr oder
weniger stark betroffen bzw. in den Strategieprozess involviert. Auf Ebene der Geschftsbereiche sind gem Leitner (2006, 19) neben der strategischen Frage nach der
Abstimmung zwischen Technologie- und Produktportfolio sowie der Aufrechterhaltung
der Integrationskompetenz, vor dem ressourcenorientierten Hintergrund auch die strategischen Alternativen der Exploration und Exploitation (Ambidexterity) zu adressieren. Unternehmungen knnen neues Wissen und Technologien im Rahmen eigener F&EProzesse und externer Suchprozesse generieren (Exploration), aber auch existierendes
Wissen und Kompetenzen durch vielfltige Rekombination und Bndelung nutzen (Ex176

Vgl. zur Co-Spezialisierung die Abschnitte 4.5.2.5.2 (Co-Specialized Assets) und 4.5.2.6.3 (Management
von Co-Spezialisierungen).

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

139

ploitation). Ambidexterity wird von Volberda/Lewin (2003), Teece (2007b),


O'Reilly/Tushman (2008) oder Konlechner/Gttel (2009) explizit in Zusammenhang mit
Dynamic Capabilities gebracht.
Zu den Ausfhrungen von Schewe (1998, 30f) hinsichtlich der strategischen Verhaltensweise von Unternehmen gegenber ihrer Umwelt kann ergnzend bzw. vertiefend die
Dynamic Capabilities Theorie betrachtet werden. 177 Dort wird im Rahmen des analytischen Modells der Mikrofundierungen nach Teece (2007b) explizit das gezielte Formen
von Chancen (Shaping Opportunities) diskutiert.
Gem Homburg/Krohmer (2006, 520f) stellt das Innovationsniveau einer Geschftseinheit eine zentrale Dimension zur Beschreibung verschiedener Strategietypen dar. Die
Typologisierung von Miles/Snow (2003) kann insbesondere zur Charakterisierung des
Ausmaes einer Innovationsorientierung herangezogen werden. Speziell die Eigenschaften des Prospectors spielen auch bei den Mikrofundierungen von Dynamic Capabilities
nach Teece (2007b) ein wesentliche Rolle. Dieser Typus orientiert sich in Richtung
breiter Mrkte und weist eine ausgeprgte Innovationsorientierung auf, welche durch die
kontinuierliche, aktive Suche nach neuen Chancen gekennzeichnet ist. Diese aktive
Suche wird im Rahmen der Dynamic Capabilities Theorie ausfhrlich diskutiert. 178
Laut Porter (1986, 19ff) ist Ziel einer Unternehmung sich Vorteile gegenber den Wettbewerbern zu schaffen. Um dieses Ziel zu erreichen, wird eine Wettbewerbsstrategie
konzipiert. Die Kosteneffizienz auf der einen Seite und der Differenzierungsgrad auf der
anderen Seite bestimmen den relativen strategischen Vorteil gegenber dem Wettbewerb
innerhalb einer Branche. Der Differenzierungsgrad gibt an, inwieweit das Leistungsbndel bzw. der resultierende Nutzen aus der Sicht der Abnehmer als einzigartig empfunden
wird. Per Definition differenziert sich ein Unternehmen durch die (nicht imitierbaren)
Mikrofundierungen ihrer Dynamic Capabilities zwangsweise von ihren Wettbewerben. 179
Welge/Al-Laham (2008, 543) stellen im Kontext von hybriden Innovationsstrategien
speziell den zeitlichen Aspekt in den Vordergrund. Economies of Speed zeigen sich in
einer Erhhung der Geschwindigkeit und Frequenz von Entwicklungszyklen sowie in
organisationalen Lernprozessen, die zu einer Verringerung der F&E-Kosten fhren.
Zeitvorteile bestimmen zudem die Opportunittskosten eines verspteten Markteintritts
bzw. einer zu niedrigen Innovationsrate. Es ist augenscheinlich, dass Zeit und Dynamik
in direktem Zusammenhang stehen, wodurch die Dynamic Capabilities Theorie auch fr
hybride Strategien Erklrungsanstze bietet.
Eine weitere Ausprgung im Konstrukt des Strategieinhaltes betrifft die Wahl von Produkten und Mrkten. Gem Schewe (1998, 36) legt Ansoff (1957, 113ff) den wohl
177

178

179

Vgl. zur Formung der Umwelt die Kompetenzklasse Sensing (and Shaping) Opportunities and Threats in
Abschnitt 4.5.2.4.
Vgl. zur Suche nach Chancen die Kompetenzklasse Sensing (and Shaping) Opportunities and Threats in
Abschnitt 4.5.2.4.
Vgl. dazu die Argumentation hinsichtlich einer zum Teil undurchsichtigen Gestalt und damit zwangslufig
unvollstndigen bzw. rudimentren Beschreibung der Mikrofundierungen von Dynamic Capabilities in Abschnitt 1.2.5.

140

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

bekanntesten Ansatz zur Systematisierung der sich in diesem Zusammenhang bietenden


Alternativen vor. Ansoff (1957) grenzt vier Produkt/Markt-Strategien voneinander ab.
Jene Strategien die auf neue Produkte fuen sind direkt mit Innovation und/oder F&E in
Verbindung zu bringen.
Schewe (1998, 37) folgernd ist mit der Wahl der zu besetzenden Produkt/MarktKombination noch keine Entscheidung darber gefallen, wie eine derartige Kombination
zu entwickeln ist. Grundstzlich sind dabei zwei Vorgehensweisen zu unterscheiden: (1)
Der eigenstndige Aufbau einer derartigen Kombination oder (2) die Akquisition unternehmensfremder Einheiten. Mit Bezug auf Dynamic Capabilities schreibt Tallmann
(2003, 391ff), dass in einer fhigkeitsgetriebenen Welt Fusionen und Akquisitionen
(Mergers and Acquisitions) gebruchliche Methoden sind, um in neue Geschftsfelder
oder Mrkte zu diversifizieren. Gem Wollersheim (2010, 2) ist im Zuge der Integration
zweier Unternehmen anstelle alter und bekannter Vorgehensweisen der richtige Umgang
mit Unsicherheit gefragt. Auf die Frage wie Organisationen mit Ambiguitten umgehen,
knnte der Dynamic Capabilities Ansatz eine Antwort geben.
Betrachtet man einzelne Schulen des strategischen Managements, mssen laut
Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (1998, 370) der Resource Based View und der Dynamic
Capabilities View als hybride Perspektiven betrachtet werden. Arndt (2011, 2ff) schreibt
zu dieser Thematik, dass vor allem vier Schulen (Entrepreneurial School, Learning
School, Power School, Environmental School) relevante Perspektiven auf diverse Aspekte von Dynamic Capabilities bieten.

3.7

Organisation: Strukturelle und prozessuale Dimension

Die Struktur stellt neben der Strategie und der Kultur eines der drei Ordnungsmoment im
Rahmen des oben diskutierten neuen St. Galler Managementmodells 180 dar und ist aus
dieser Perspektive fr die vorliegende Arbeit 181 von groer Relevanz. Zudem spielen
Strukturen im Rahmen der Diskussion ber Mikrofundierungen von Dynamic Capabilities in mannigfaltiger Weise eine wesentliche Rolle. 182
Der folgende Abschnitt grenzt zunchst den Begriff Organisation aus theoretischer
Sicht ab (3.7.1). Anschlieend werden ausgewhlte, fr die Studie als relevant erscheinende Aspekte der Aufbau- bzw. Leitungsorganisation (3.7.2) sowie der Ablauf- bzw.
Prozessorganisation (3.7.3) skizziert. Eine abschlieende Reflexion (3.7.4) fasst das
Thema mit Fokus auf Dynamic Capabilities zusammen.

180
181
182

Vgl. zum neuen St. Galler Managementmodell Abschnitt 3.4.


Vgl. zum fr die Studie reduzierten Managementmodell Abschnitt 3.5.
Vgl. zur Diskussion der Strukturen bzw. Dezentralisierung im Rahmen der Dynamic Capabilities Theorie die Abschnitte 4.5.2.4.4, 4.5.2.5 und 4.5.2.6.2 bzw. 4.5.2.6.3.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

3.7.1

141

Begriffliche Abgrenzung

3.7.1.1 Instrumentelle Sicht


Gem Schulte-Zurhausen (1998, 2) betrachtet der institutionelle Begriff Organisationen
als soziale Systeme mit einer formalen Struktur. Struktur und Ordnung sind dabei gleichzusetzen. Bei einer Organisation handelt es sich folglich um eine Ordnung zwischen
miteinander in Verbindung stehenden Elementen, wie etwa Aufgaben, Personen, Sachmittel, Informationen, etc. Diese Ordnung wird durch ein System von Regeln gebildet,
die explizit festgelegt wurden oder sich informell gebildet haben. Da diese Regeln die
Instrumente sind mit denen die Organisation zu dem wird was sie ist, wird diese Betrachtung als instrumentell bezeichnet. Diese Vorschriften beziehen sich vor allem auf die
Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen (statische Komponente) aber auch auf die
Abwicklung der Arbeitsprozesse zur Leistungserstellung und -verwertung (dynamische
Komponente). Hierbei sind fr Schulte-Zurhausen (1998, 2) auch der Einsatz von Sachmittel und der Austausch von Informationen festzulegen.
Die Struktur als System formaler, dauerhafter Regeln dient laut Schulte-Zurhausen
(1998, 3) zur Ausrichtung des Verhaltens aller Mitglieder einer Organisation (im institutionellen Sinn) auf das gemeinsame Ziel. Sie legt die Handlungsweisen der Mitglieder
fest und soll diese damit vorhersehbarer machen. Der Spielraum wird dadurch mehr oder
weniger stark eingeschrnkt. In der deutschen betriebswirtschaftlichen Organisationslehre herrscht vorwiegend diese Sichtweise. Die Organisation wird dabei als Mittel zur
effizienten Fhrung von Unternehmen verstanden.
3.7.1.2 Institutionelle Sicht
Im Unterschied zum instrumentellen Verstndnis lenkt der institutionelle Organisationsbegriff den Blickwinkel auf das gesamte System (Institution). Folgende Merkmale kennzeichnen gem Schreygg (2003, 9ff) den Begriff:

Spezifische Zweckorientierung

Organisationen sind auf spezifische Zwecke hin ausgerichtet, die nicht zwangslufig mit
den persnlichen Zielen der Organisationsmitglieder ident sein mssen. Meist decken sie
sich nur partiell oder die Organisationsmitglieder sehen die Erfllung des Organisationszwecks nur als Mittel zur Erreichung der eigenen Ziele. Zudem verfolgen laut Schreygg
(2003, 10) Organisationen i.d.R. mehrere, einander partiell widersprchliche Ziele (z.B.
Liquiditt vs. Rentabilitt oder Flexibilitt vs. Effizienz).

Geregelte Arbeitsteilung

Organisationen bestehen aus mehreren Personen und deren Handlungen. Die Aufgabenaktivitten der Individuen werden nach einem der Absicht nach rationalen Muster geteilt
und verknpft. Folgt man Schreygg (2003, 10), werden demnach Handlungen und nicht
Objekte organisiert. Diese Muster werden von den Organisationen in Regeln und Stellenbeschreibungen umgesetzt, an denen sich das Handeln der Mitglieder zu orientieren
hat. Das Verhalten wird dadurch in Grenzen vorhersehbar, so dass andere Organisati-

142

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

onsmitglieder diese bei ihren eigenen Dispositionen zugrunde legen knnen. Dieses
Regelungs- bzw. Erwartungsmuster wird aus der institutionellen Perspektive als Organisationsstruktur bezeichnet.

Bestndige Grenzen

Organisationen weisen Grenzen auf, die eine Unterscheidung zwischen organisatorischer


Innenwelt und Auenwelt (Umwelt) mglich machen. Die Grenze zwischen Organisation
und Umwelt wird absichtlich hergestellt und weist ein gewisses Ma an Stabilitt auf.
Folgt man Schreygg (2003, 10), kann gem institutioneller Sicht eine Organisation nur
dann bestehen, wenn es ihr gelingt, die Grenze zur Umwelt aufrecht zu erhalten. Durch
die Grenzziehung gibt es identifizierbare Mitgliedschaften, die sich dadurch auszeichnen,
die oben genannten Erwartungen groteils zu erfllen.
An dieser Stelle sei kritisch angemerkt, dass im Rahmen der Open Innovation bewusst
die Organisationsgrenzen aufgebrochen werden. 183 Zudem sind in diesem Zusammenhang auch die Netzwerkorganisationen zu erwhnen, bei denen die Definition von Unternehmensgrenzen generell schwierig ist. 184 Die aufgebrochenen Grenzen destabilisieren
die Organisation strukturell. Dies wird jedoch in den oben genannten Fllen gewollt
herbeigefhrt, da Netzwerkorganisationen in dynamischen Umfeldern ihre Anwendung
finden und flexibel sein mssen und Open Innovation auf Informationsquellen sowohl
von innerhalb, aber im Besonderen eben auch von auerhalb der Unternehmung fuen.
3.7.1.3 Institutionelle vs. instrumentelle Sicht
Gem Schreygg (2003, 11) erffnet der institutionelle Organisationsbegriff nicht nur
den Blick fr die organisatorische Strukturierung (die formale Ordnung), sondern auch
fr das gesamte soziale Gebilde, fr deren geplante Ordnung und die unterlagerten Prozesse, fr die Funktionen aber auch die Dysfunktionen organisierter Arbeitsablufe, fr
die Entstehung und die Vernderung von Strukturen sowie fr die organisationalen Ziele
und deren Widersprche.
Wie bereits oben dargestellt stt die institutionelle Sicht an ihre Grenzen, wenn Organisationen beleuchtet werden sollen deren Grenzen zwischen Innen- und Auenwelt bewusst aufgebrochen bzw. dynamisch gestaltet werden.
Der instrumentale Begriff thematisiert laut Schreygg (2003, 11) das organisatorische
Gestaltungsproblem im Vergleich zur institutionellen Auffassung aus einer strker fokussierten Perspektive: dem rationalen Entwurf organisatorischer Strukturen. Es wird vereinfachend unterstellt, dass die aufgestellten Regeln grundstzlich befolgt werden. Abweichungen davon knnen dabei nicht erklrt werden, da der Blick auf das Gesamtsystems
fehlt. Ein weiterer Schwachpunkt dieser Sichtweise ist, dass die Strukturbildung als
isolierte Entscheidung von ExpertInnen modelliert wird und dadurch der gesamte Strukturentstehungsprozess, seine Beobachtung durch die Mitglieder und ihre Reaktionen

183
184

Vgl. zu Open Innovation Abschnitt 2.2.4.1.


Vgl. zu Netzwerkorganisation Abschnitt 3.7.2.2.3.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

143

bzw. Modifikationsversuche ausgeblendet werden. Viele Phnomene und Funktionsbedingungen organisierter Systeme bleiben laut Schreygg (2003, 11) in dieser Perspektive
unerkannt.
3.7.1.4 Funktionale Sicht
Werden gem Schulte-Zurhausen (1998, 4) organisatorische Regeln verndert, wird
also Organisation im Sinne von organisieren betrachtet, so liegt die Sichtweise des funktionalen Organisationsbegriffs vor, der alle Aktivitten die in Zusammenhang mit der
Planung, der Einfhrung und der Durchsetzung von organisatorischen Regeln stehen,
umfasst. Wollen zwei oder mehrere Personen in Arbeitsteilung ein gemeinsames Ziel
erreichen, dann ist neben der Spezialisierung ebenso eine Koordination der einzelnen
Teile zu einem ganzheitlichen Ergebnis erforderlich (vgl. Abbildung 48). Laut SchulteZurhausen (1998, 4) beinhaltet die Managementfunktion Organisation demnach zwei
grundlegende, aber gegenstzliche Aufgaben:

Arbeitsteilung, Differenzierung, Spezialisierung


Aufgrund der begrenzten Arbeitskapazitt des Personals in der Organisation sind die
Arbeitsprozesse zu segmentieren und auf Menschen und Sachmittel zu verteilen.

Koordination, Integration
Um die Orientierung aller Elemente auf die bergeordnete Zielsetzung sicherzustellen, besteht die Notwendigkeit die gebildeten Elemente wieder zusammenzufhren.
operationale Stellenaufgabe 1
OrganisationsAufgabe

operationale Stellenaufgabe 2

operationale Stellenaufgabe n

Arbeitsteilung,
Differenzierung,
Spezialisierung

Koordination,
Integration

Abbildung 48: Arbeitsteilung und Koordination als sich ergnzende Prinzipien


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Schewe (1998, 40ff)]

3.7.2

Aufbau- bzw. Leitungsorganisation

3.7.2.1 Begriffliche Abgrenzung


Fr Seidel/Redel (1987, 3ff) erfasst eine Leitungsorganisation die organisatorische Gestaltung und Einordnung aller Leitungsstellen und erstreckt sich von der Unternehmensspitze bis zum operativen Management. Whrend laut Schulte-Zurhausen (1998, 221) die
Prozessorganisation 185 primr auf die Aktivitten zur Leistungserstellung und verwertung gerichtet ist, zielt die Leitungsorganisation auf den Bereich der Willensbil185

Vgl. zur Prozessorganisation die Abschnitte 3.7.2.3.5 und 3.7.3.

144

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

dung und -durchsetzung ab. Die einzelnen Organisationseinheiten stellen Sub-Systeme


dar, welche in unterschiedlichster Form miteinander kombiniert werden knnen. Neben
der Kombination dieser ist die Ausgestaltung der dauerhaften Arbeitsteilung zwischen
der ersten und der zweiten Leitungsebene ein weiterer Parameter zur Beschreibung und
Gestaltung der Leitungsstrukturen, der sich in unterschiedlichen Primrorganisationen
manifestiert. Gem Schulte-Zurhausen (1998, 221) wird die Primrorganisation
(3.7.2.2), als hierarchische Grundstruktur der Leitungsbeziehungen, durch die dauerhaften oder temporren Strukturen der Sekundrorganisation (3.7.2.3) ergnzt.
3.7.2.2 Primrorganisation
Gem Schulte-Zurhausen (1998, 237) entsteht die Primrorganisation durch hierarchische Verknpfungen von Stellen und Abteilungen. Sie stellt die hierarchische Grundstruktur eines Unternehmens dar, beinhaltet alle dauerhaften Organisationseinheiten die
durch hierarchische Beziehungen miteinander verbunden sind und lsst sich anhand der
Kombination von Ausprgungen unterschiedlicher organisatorischer Gestaltungsparameter beschreiben. Obwohl des groen Spektrums an organisatorischen Gestaltungsvariablen und deren Ausprgungen haben sich laut Laux/Liermann (2003, 175) in der Praxis
typische Organisationskonzepte durchgesetzt. Eine bersicht ber diese praxisrelevanten
Formen ist in Tabelle 22 zu finden. Die dort gelisteten Formen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Aufgabenverteilung. Zustzlich ist in der Tabelle vermerkt, welche Formen fr die hier durchgefhrte Studie vorab als relevant erachtet und daher in den folgenden Abschnitten nher thematisiert werden.
Gliederungskriterium

Organisationsform

als relevant erachtete Formen

Funktionen
Objekte
Produkte
Regionen
Kunden(-gruppen)
Funktionen und Objekte
Rechtlich selbstndige
Einheiten
Wirtschaftlich selbstndige
Einheiten

Funktionale Organisation
Geschftsbereichsorganisation
Spartenorganisation
Regionalorganisation
Marktorganisation
Matrixorganisation
Holdingorganisation

vgl. Abschnitt 3.7.2.2.1

Netzwerkorganisation

vgl. Abschnitt 3.7.2.2.3

vgl. Abschnitt 3.7.2.2.2


-

Tabelle 22: Formen von Primrorganisationen


[in Anlehnung an Schulte-Zurhausen (1998, 237)]

3.7.2.2.1

Geschftsbereichsorganisation

Folgt man der Auffassung von Schreygg (2003, 131f), bilden bei der Geschftsbereichsorganisation (Organisation nach Objekten) (1) Produkte (Gter oder Dienstleitungen) bzw. (2) Mrkte (Regionen oder Kunden) das gestaltgebende Kriterium fr Arbeitsteilung und Spezialisierung. Bei dieser Organisationsform werden jene verschiedenartigen Verrichtungen (F&E, Einkauf, Produktion, Marketing, etc.) zusammengefasst, die

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

145

fr die Bearbeitung des betreffenden Objekts notwendig sind. Die Wahl zwischen Objekt- und Verrichtungsorientierung (funktionale Organisation 186) stellt sich auf jeder
hierarchischen Ebene. Es muss keineswegs eines der beiden Prinzipien ber alle Hierarchieebenen hinweg durchgehalten werden. Vielmehr gilt laut Schreygg (2003, 131f) die
Regel, beide Prinzipien zweckdienlich zu mischen.
Schreygg (2003, 132ff) fhrt aus, dass die Objektorientierung auf der zweitobersten
Hierarchieebene eines Stellengefges als divisionale Organisation, Spartenorganisation oder Geschftsbereichsorganisation bezeichnet wird. Die Divisionen werden meistens nach verschiedenen Produktgruppen gebildet. Beim Divisionalkonzept kommt zur
objektorientierten Gliederung hinzu, dass die Divisionen gewhnlich eine weitgehende
Autonomie und damit Erfolgsverantwortung im Sinne eines Profit-Centers 187 erhalten.
Die Einheiten sollen quasi als Unternehmen im Unternehmen gefhrt werden. Im Rahmen der divisionalen Organisation ist auch eine regionale Gliederung denkbar. Hier
werden die Objekte nach dem Prinzip der lokalen Mrkte zusammengefasst. Eine Divisionalisierung unter dem regionalen Gesichtspunkt wird hufig im Zuge einer Expansionsstrategie gewhlt (z.B. internationales Wachstum). Eine regional orientierte Arbeitsteilung setzt nicht unbedingt eine physische Dezentralisierung der Aktivitten voraus. Die
Ausrichtung auf zentrale Abnehmer (z.B. Key-Accounts) stellt eine dritte Divisionalisierungsalternative dar.
In der Praxis etablieren sich gem Schreygg (2003, 133f) hufig Mischformen. Die
Orientierungsgesichtspunkte des Objektprinzips (Produkt, Territorium, Mrkte/Kunden)
finden dabei nebeneinander Anwendung. Zustzlich wird vielfach die Divisionalisierung
nicht auf die zweite Hierarchiestufe beschrnkt, sondern ein mehrstufiger Divisionsaufbau gewhlt.
Gem Schreygg (2003, 134) folgt aus dem Dezentralisierungs- und Erfolgsverantwortungsprinzip der Geschftsbereichsorganisation, dass relevante Verrichtungen direkt in
den einzelnen Geschftsbereichen angesiedelt sein mssen. Die Geschftsleitung fungiert
dabei im Prinzip als berwachungsorgan. Das Ausma der Dezentralisierung variiert in
der Praxis sehr stark. Ein Grund fr eine Abweichung vom Dezentralisierungsgebot der
divisionalen Organisationsform ist zumeist in verschiedenen Wirtschaftlichkeitsberlegungen begrndet. Unter Umstnden verbieten wirtschaftliche Erfordernisse bestimmte
Aufgaben zu dezentralisieren. Diese werden als sogenannte Zentralbereiche (Frese/von
Werder 1993) gefhrt, die fr die Geschftsbereiche bestimmte Leistungen erbringen.
Typische Bereiche dafr sind die Rechts- und Vertragsabteilung, Personalwesen, Steuern
und Versicherungen oder Einkauf. Begrndet wird dies damit, dass

186

187

man einerseits die Verbund- und Grenvorteile (Economies of Scope und Scale)
ausntzen mchte und
Vgl. zur funktionalen Organisation z.B. Kieser/Kubicek (1992, 88ff), Schulte-Zurhausen (1998, 237ff) oder
Schreygg (2003, 130ff).
Das Profit-Center Konzept ist nicht an die divisionale Organisation gebunden. Es kann laut Welge (1975) oder
Frese/Lehmann (2002) prinzipiell auch im Rahmen verrichtungsorientierter Gliederungen (z.B. Vertrieb) Verwendung finden.

146

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

sie andererseits fr den Erfolg des Geschftsbereichs nicht von so groer Bedeutung
sind, dass durch ihre Ausgliederung und Zentralisierung das Erfolgsverantwortungsprinzip gnzlich durchbrochen werden wrde.

Frese (2000, 219ff) beschreibt, dass schwer teilbare Ressourcen oder Aufgaben, wie etwa
die Grundlagenforschung, trotzdem als Zentralbereiche organisiert werden, obwohl sie
fr das Geschftsbereichsergebnis von hoher Bedeutung sind. In diesen Fllen versucht
man den Systembruch mit internen Verrechnungspreisen oder hnlichen Instrumenten
auszugleichen.
Gem Schreygg (2003, 134f) werden auch hufig Zentralbereiche eingerichtet, welche
die Gesamtleitung in ihrer Fhrungsfunktion untersttzen sollen. Dazu zhlt der genannte
Autor das Finanzwesen, das Controlling, die (Konzern-)Planung, der Bereich Unternehmensbeteiligungen, ffentlichkeitsarbeit, etc.
Fr Schreygg (2003, 135ff) hngt die Ausgestaltung der Zentralbereiche mit organisatorischen Kompetenzen stark von den zu erfllenden Aufgaben ab. Whrend fhrungsbegleitende Aufgabenbereiche i.d.R. als Stabsstellen 188 organisiert sind, werden ServiceZentralbereiche meist mit einer Art Richtlinienkompetenz oder auch spezifizierten Anweisungskompetenzen ausgestattet. Handelt es sich um Kernfunktionen, wie etwa die
Fertigung oder Forschung, dann treten diese Zentralbereiche meist gleichberechtigt
neben den Divisionen auf und werden entweder matrizenfrmig 189 oder im Sinne eines
internen Marktverhltnisses untereinander koordiniert. Die Zentralbereiche erfllen dabei
dem Grunde nach eine Kompensationsfunktion. Sie sollen helfen die Probleme einer
streng divisionalen Gliederung abzufedern oder diese zum Teil rckgngig zu machen.
Der Einrichtung von Zentralbereichen wird deshalb auch hufig zu Recht Inkonsequenz
vorgeworfen (Krger 1994, 104ff). Zustzlich stehen die Zentralbereiche in der Kritik,
dass sie aufgrund ihrer indirekten Zweckbindung zu wenig Kostenbewusstsein entwickeln und dass sie zu einer unverhltnismigen Aufblhung der Overhead-Kosten beitragen. Fr Schreygg (2003, 135ff) zeichnet sich in der Praxis die Tendenz ab, fr diese
Abteilungen eine Marktsituation zu simulieren. Das heit diese Bereiche werden als
Profit-Center gefhrt, mit der Option, dass die (internen) Kunden die betreffenden
Dienstleistungen auch von auen beziehen knnen. Dort wo man diesen Grundsatz besonders nachdrcklich vertritt, werden von den Zentralbereichen nicht nur marktgerechte
Preise erwartet, sondern auch, dass sie einen betrchtlichen Teil ihres Umsatzes mit
externen Auftrgen bestreiten, was als Basis fr eine mglichst reale Abbildung der
Marktsituation betrachtet wird.
Schulte-Zurhausen (1998, 249f) gibt einen guten berblick ber Vor- und Nachteile der
Geschftsbereichsorganisation gegenber einer funktionalen Gliederung und bezieht sich
188

189

Kieser/Kubicek (1992, 135) unterscheiden zwischen Linienstellen und Stabsstellen, wobei Linienstellen
Ausfhrungsstellen und Instanzen umfasst. Der Begriff Stabsstelle kommt aus dem Militrischen. Leitende
Instanzen der greren organisatorischen Einheiten verfgen (sowohl im militrischen Bereich als auch im
wirtschaftlichen Kontext) oft ber Stbe, welche beratende und untersttzende Funktionen einnehmen. Vgl.
zum Stabsprinzip auch Abschnitt 3.7.2.3.1.
Vgl. zur matrixartigen Organisation die Theorie in Abschnitt 3.7.2.3.2.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

147

dabei etwa auf Seidel/Redel (1987, 113ff), Hill/Fehlbaum/Ulrich (1989b, 186ff) und
Kieser/Kubicek (1992, 250). Wesentliche Punkte sind in der Tabelle 23 zusammengefasst.
Das Hauptproblem der Geschftsbereichsorganisation sieht Schulte-Zurhausen (1998,
250) in der Festlegung der richtigen Balance zwischen der Autonomie der Geschftsbereiche und den Kompetenzen der zentralen Unternehmensleitung.
Vorteile
- einfache Mglichkeit zur Koordination durch
Trennung der Ressourcen
- operative Entscheidungen in der kleineren
Einheit
- einzelne Geschftsbereiche knnen schneller, sachkundiger und flexibler agieren bzw.
reagieren
- verbesserte Mglichkeiten der Erfolgszurechnung zu Produkt- und Marktbereichen
- Orientierung an Gewinnzielen durch heruntergebrochene Erfolgsverantwortungen
(notwendige Voraussetzung: keine Interdependenzen zwischen den Geschftsbereichen)
- Entkopplung und Entlastung der Unternehmensleitung vom Tagesgeschft
- Leitung nimmt vornehmlich die Koordination und Kontrolle der Geschftsbereiche vor
und kann sich berwiegend auf strategische
Fragestellungen konzentrieren.
- Es knnen ohne allzu groem Reorganisationsaufwand Geschftsbereiche angegliedert,
ausgegliedert, zusammengefasst oder abgestoen werden. 190

Nachteile
- Etliche der Spezialisierungsvorteile, die eine
funktionale Organisation mit sich bringt,
werden aufgegeben oder abgeschwcht.

- Bei einer Geschftsbereichsorganisation


sind generell mehr Stellen zur Leitung notwendig als bei einer funktionalen Organisation.

- Aufgrund der kurzfristigen Gewinnorientierung frdert insbesondere die Ausprgung


der Profit-Center Organisation die Gefahr
einer Suboptimierung.

Tabelle 23: Vor- und Nachteile der Geschftsbereichsorganisation gegenber einer funktionalen
Gliederung
[in Anlehnung an Schulte-Zurhausen (1998, 250)]

Schulte-Zurhausen (1998, 250) resmiert, dass Geschftsbereichsorganisationen, inklusive aller Vor- und Nachteile, vor allem in groen Unternehmungen mit produkt- und/oder
marktmig heterogenen Leistungsprogrammen, bei dynamischen Umweltbedingungen
zur Anwendung kommen. Durch diese Charakterisierung wird die thematische Verbindung zu Dynamic Capabilities augenscheinlich.
Abbildung 49 zeigt exemplarisch die divisionale Struktur der voestalpine AG mit Stand
August 2011. Im Jahr 2007 wurde die Bhler-Uddeholm-Gruppe akquiriert und als neue
190

Vgl. dazu exemplarisch das Organigramm der voestalpine AG, dargestellt in Abbildung 49. Die Division
Edelstahl wurde im Zuge der bernahme der Bhler-Uddeholm-Gruppe im Jahr 2007 in die Konzernstruktur integriert.

148

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

Division (Edelstahl) in den Konzern eingegliedert. Im Dezember 2011 wurde medial


bekannt, dass die Divisionen Profilform und Automotive aufgrund strategischer
berlegungen (berschneidungen am Markt und in der F&E) zu einer Einheit verschmolzen werden.

Stahl

Edelstahl

Bahnsysteme

Profilform

Automotive

Abbildung 49: Abteilungsbildung nach Objekten am Beispiel der voestalpine AG


[eigene Darstellung, in Anlehnung an voestalpine (o.J.)]

3.7.2.2.2

Matrixorganisation

Gem Schulte-Zurhausen (1998, 251) werden bei der Matrixorganisation die Organisationseinheiten unter paralleler Anwendung zweier Gliederungskriterien gebildet. Im
Rahmen der Primrorganisation sind vor allem Funktionen und Objekte (Produkte, Leistungen, Regionen, Mrkte, Kunden) relevante Dimensionen. Typischerweise bildet eine
funktionale Orientierung die vertikale Dimension (Linieninstanz), whrend die objektorientierte Ausrichtung die horizontale Dimension (Matrixinstanz) darstellt. Fr SchulteZurhausen (1998, 251) sind jedoch auch beliebig andere Kombinationen und Varianten
vorstellbar.
Bleicher (1971, 97) betrachtet die Matrixorganisation als generelles Strukturierungsprinzip fr alle Leitungsebenen eines Unternehmens. Die grundstzlich zweidimensionale
Matrixorganisation ist bei einer Segmentierung nach drei oder mehreren Dimensionen zu
einer mehrdimensionalen Tensororganisation erweiterungsfhig.
Gem den Ausfhrungen von Schulte-Zurhausen (1998, 252f) kommt es aufgrund der
Multidimensionalitt zwangslufig zu einem Mehrliniensystem und damit zu berscheidungen von Kompetenzen. Bezglich der Kompetenzverteilung auf die beiden Dimensionen der Matrixorganisation ist zwischen jener mit (nahezu) gleichberechtigten und jener
mit ungleichberechtigten Matrixstellen zu unterscheiden. Abhngig von der Verteilung
ergibt sich ein Kontinuum mit den Extremausprgungen eindimensionale funktionale
Organisation und eindimensionale objektorientierte Organisation.
Hinsichtlich Tauglichkeit fr die Entwicklung und Etablierung von Dynamic Capabilities
sei an dieser Stelle erwhnt, dass vor allem der Vorteil der flexiblen Bercksichtigung
von wettbewerbsrelevanten Aspekten als positiv, die schwerfllige und lang andauernde
Entscheidungsfindung als negativ herauszustreichen ist. Matrixorganisationen kommen
laut Schulte-Zurhausen (1998, 254) hauptschlich in groen Unternehmen, bei denen

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

149

mindestens zwei Gliederungsdimensionen fr ihre Wettbewerbsfhigkeit wichtig sind,


zur Anwendung. In der Diskussion von Dynamic Capabilities stehen Mrkte und Technologien im Vordergrund. Damit wird augenscheinlich, dass fr technologieorientierte
Unternehmen eine Organisation nach Matrixprinzipien prinzipiell als passend aufzufassen ist.
Abbildung 50 zeigt exemplarisch die Matrixorganisation eines projektorientierten Mechatronik F&E-Dienstleisters. 191 Die Linieninstanz orientiert sich dabei an den Teildisziplinen der Mechatronik, die Matrixinstanz wird durch die zu bearbeitenden Projekte 192
geprgt.
Geschftsleitung
Mechan.
Systeme

Elektr.
Systeme

Regelungssysteme

Computer

Projekt 1
Projekt 2
Projekt n

Abbildung 50: Exemplarische Matrixorganisation auf Projektebene eines Mechatronik F&EDienstleisters


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Schreygg (2003, 193)]

3.7.2.2.3

Netzwerksorganisation

Die bisher beschriebenen Formen der Primrorganisation sind durchwegs hierarchisch


strukturiert. Laut Schulte-Zurhausen (1998, 263) werden jedoch immer hufiger alternative Organisationsformen diskutiert, bei denen eine Netzwerkstruktur im Vordergrund
steht. Eine Netzwerkorganisation besteht aus relativ autonomen Mitgliedern (Einzelpersonen, Gruppen, Institutionen), die langfristig durch gemeinsame Ziele miteinander
verbunden sind und koordiniert zusammenarbeiten. Entscheidend dabei ist, dass die
beteiligten Mitglieder ein bergeordnetes, gemeinsames Ziel verfolgen. Collaborative
networks are fit for purpose. The purpose determines how the network is structured
(Shuman/Twombly 2010, 4).
Grundstzlich ist zwischen internen und externen Netzwerken zu unterscheiden. Fr
Schulte-Zurhausen (1998, 269) stellt die virtuelle Organisation eine spezielle Form
eines externen Netzwerks dar und ist dadurch gekennzeichnet, dass deren Mitglieder im
Kollektiv eine wirtschaftliche Leistung erbringen und der virtuelle Zusammenschluss
gegenber Dritten wie ein eigenstndiges Unternehmen auftritt. Gem Griese (1992,

191

192

Die bereits oben (2.2.4) im Exkurs beschriebene LCM GmbH ist hnlich dieser Struktur organisiert. Die
einzelnen Business-Units sind innerhalb der Mechatronik-Disziplinen relativ stark spezialisiert. Durch ihre inhaltliche Flexibilitt sind sie jedoch in der Lage, einen Groteil der umfassenden Mechatronik thematisch abzudecken.
Vgl. dazu im Detail die Ausfhrungen zur Matrix-Projektorganisation von Schreygg (2003, 192ff).

150

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

162ff), Mertens/Faisst (1995, 61ff) und Scholz (1996, 208) weisen virtuelle Organisationen bzw. virtuelle Unternehmen zudem folgende Merkmale auf:

Das virtuelle Netzwerk besteht aus rechtlich und wirtschaftlich unabhngigen Partnern und ist auf eine lngerfristige Kooperation ausgerichtet.
Die einzelnen Netzwerkteilnehmer verfgen jeweils ber unterschiedliche Kernkompetenzen. Die Kooperationspartner beteiligen sich an der Zusammenarbeit vorrangig
mit diesen.
Der Prozess der Leistungserstellung wird in mehrere Teilprozesse untergliedert. Diese werden dann, wie in Abbildung 51 exemplarisch dargestellt, dezentralisiert und
zur Durchfhrung auf die einzelnen Kooperationspartner entsprechend ihrer jeweiligen Kernkompetenzen aufgeteilt.
Auftrag

Kunde

2
3

Kunde

Partner A
Partner B

Lieferung

6
7

Partner C

n = Teilprozess n

Abbildung 51: Leistungserstellung einer virtuellen Organisation


[eigene Darstellung in Anlehnung an Schulte-Zurhausen (1998, 269)]

Fr den externen Kunden erscheinen die Leistungen des virtuellen Konstrukts wie
von einem einzigen Unternehmen.
Das Netzwerk verzichtet weitestgehend auf die Institutionalisierung von zentralen
Leitungsfunktionen und auf Koordination durch Hierarchie.

Gem Schulte-Zurhausen (1998, 271) lassen sich durch netzwerkartige Organisationsstrukturen eine Reihe von wirtschaftlichen Vorteilen erzielen:

193

Im Rahmen einer Netzwerkorganisation ist ein effektiverer Zugang zu Ressourcen,


Know-how und Mrkten mglich. Das Netzwerk verfgt insgesamt ber ein Potential
an Ressourcen und Wissen, welches das bei den einzelnen Netzwerkpartnern vorhandene Potential bei weitem bersteigt. Im Rahmen der Leistungserstellung und verwertung knnen dadurch Zeit und Kosten reduziert werden. Powell (1990)
schreibt, dass die unterschiedlichen, komplementren Strken der Teilnehmer die
normative Basis fr Netzwerke darstellen. In diesem Zusammenhang ist zu erwhnen, dass das Management von komplementren Werte ein zentraler Punkt im Rahmen der Dynamic Capabilities Diskussion ist. 193
Insbesondere von virtuellen Organisationen erwartet man darber hinaus, dass sie im
internationalen Wettbewerb besser bestehen und flexibler auf Vernderungen der
Vgl. zu komplementre Werte im Kontext von Dynamic Capabilities Abschnitt 4.5.2.5.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

151

Marktbedingungen reagieren knnen. Dies wird vor allem durch die Konzentration
der Netzwerkpartner auf ihre jeweiligen Kernkompetenzen erreicht.
Ohne ihre Selbstndigkeit aufzugeben, knnen kleine und mittlere Unternehmen
(KMUs) durch die Mitgliedschaft in einem Netzwerk wie groe Konzerne agieren.
Groe Unternehmen wiederum knnen sich in kleinere Sub-Einheiten auflsen und
dennoch mchtig bleiben. In Folge dessen verliert die Unternehmensgre fr die
Wettbewerbsfhigkeit zunehmend an Bedeutung, den Beziehungen zu anderen Unternehmen wird ein immer grerer Stellenwert beigemessen.

Hirschmann/Scheer (1994, 189) fhren als Nachteil von Netzwerkorganisationen an, dass
es sich aus Sicht einer prozessorientierten Organisationsgestaltung, vor allem bei der
virtuellen Organisation, um eine Zerlegung eines umfangreichen Geschftsprozesses in
einzelne Teilprozesse und die Verteilung dieser auf verschiedene Unternehmen handelt.
Dadurch bedingt knnen sich zustzliche bergabe-, Warte- und Liegezeiten, redundante
Ausfhrungen einzelner Funktionen, Mehrfacherfassungen sowie ein erhhter
Kommunikations- und Koordinationsbedarf ergeben.
Schulte-Zurhausen (1998, 271) schreibt, dass Netzwerkorganisationen vor allem dann
zur Anwendung kommen, wenn die wirtschaftlichen Vorteile von Grounternehmen
realisiert werden sollen, ohne die damit verbundenen Nachteile in Kauf nehmen zu wollen. Insbesondere in dynamischen Mrkten kann dies fr KMUs Wettbewerbsvorteile
gegenber Grounternehmen bringen. Eine Netzwerkorganisation erweist sich zudem
dann als vorteilhaft, wenn eine hohe Flexibilitt notwendig ist, wenn innovative Produkte
zu vermarkten sind oder inhomogene, kundenindividuelle Lsungen gefordert werden.
3.7.2.3 Sekundrorganisation
3.7.2.3.1

Notwendigkeit und Formen einer Sekundrorganisation

Fr Schulte-Zurhausen (1998, 273) ist die Primrorganisation durch hierarchische berund Unterordnungsverhltnisse der Organisationseinheiten gekennzeichnet, wobei Einlinienbeziehungen dominieren. Die formale Kommunikation zwischen den Stellen und
Abteilungen erfolgt dabei berwiegend vertikal und nur teilweise horizontal bzw. lateral.
Aufgrund dieser durch die Hierarchie vorgegebenen Kommunikation knnen Primrorganisationen bestimmte Problemstellungen nicht lsen. Zunchst werden von SchulteZurhausen (1998, 273) die Schnittstellenprobleme genannt, die auftreten weil in der
Primrorganisation nicht alle wechselseitigen Abhngigkeiten zwischen den Organisationseinheiten hinreichend bercksichtigt werden. Zustzlich besteht das Problem, dass die
formale, hierarchische Primrorganisation in erster Linie auf die effiziente Abwicklung
von Routineaufgaben ausgelegt ist. Zur Lsung von schlecht definierten, komplexen
Problemen und zur Frderung von Innovationen ist sie hingegen nur begrenzt geeignet.
Dieses Dilemma wird durch den in Tabelle 24 angestellten Vergleich von wesentlichen
Merkmalen der Routineprozesse mit jenen der Innovationsprozesse augenscheinlich.

152

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

Routineprozesse

Innovationsprozesse

- geringe Unsicherheit ber Aktivitten und


Prozessergebnisse
- hohe Planbarkeit
- Zeitbedarf weitgehend bekannt
- Anwendung erprobter Methoden
- feste Aufgabenzuweisung
- hohe Austauschbarkeit der Personen
- klare Zielvorstellungen
- determinierte, optimierte Prozessabwicklung
- festgelegte Entscheidungsregeln

- hohe Unsicherheiten ber Aktivitten und


Prozessergebnisse
- geringe Planbarkeit
- Zeitbedarf nicht exakt abschtzbar
- hufiger Zeitdruck;
- kaum Methoden verfgbar
- hohe Spezialisierung und geringe Austauschbarkeit der Personen
- individuelle Leistungsbeitrge
- hufig alternative Zielvorstellungen
- eher zufallsbestimmte Prozessabwicklung
- fallbezogene Entscheidungen

Tabelle 24: Wesentliche Merkmale von Routine- und Innovationsprozessen


[in Anlehnung an Schulte-Zurhausen (1998, 274)]

Um die aufgezeigten Dilemmas zu lsen wird gem Schulte-Zurhausen (1998, 273f) die
Primrorganisation um weitere, hierarchiebergreifende oder -ergnzende Organisationseinheiten ergnzt, die vom genannten Autor unter dem Begriff Sekundrorganisation
zusammengefasst werden. Diese erweitert die primre Organisationsstruktur um zustzliche, fr die Wettbewerbsfhigkeit des Unternehmens zentrale Gesichtspunkte. Hierdurch
soll eine zum Prozess der Leistungserstellung 194 und Leistungsverwertung simultan
erfolgende Bercksichtigung bestimmter problemrelevanter Aspekte sichergestellt werden. Die bestehende, oft historisch gewachsene Primrorganisation wird dabei durch die
sekundre berlagert, ohne dass diese dadurch ersetzt wird. Formal institutionalisierte
Sekundrstrukturen erweitern die blicherweise eindimensionale Primrorganisation um
zustzliche Aspekte zu einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur. Tabelle 26 gibt
einen berblick ber die in der Praxis hufig in Form von Sekundrstrukturen zustzlich
bercksichtigten Problemaspekte und ihre organisatorischen Ausprgungen. Es wird in
der Tabelle zudem darauf hingewiesen, welche Sekundrstrukturen fr die Studie als
relevant erscheinen und aus diesem Grund in den folgenden Abschnitten nher erlutert
werden.
Ergnzende Aspekte

Sekundrorganisation

Fr die Studie relevante Formen

Produktorientierte
Koordination
Kundenorientierte
Koordination

Produktmanagement

YJO$EVFKQLWW3.7.2.3.3

Kundenmanagement

YJO$EVFKQLWW3.7.2.3.4

Tabelle 25: Formen der Primrorganisationen 1/2


[in Anlehnung an Schulte-Zurhausen (1998, 237)]

194

Vgl. zum Leistungserstellungsprozess Abschnitt 3.7.3.1.2.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

153

Ergnzende Aspekte

Sekundrorganisation

Fr die Studie relevante Formen

Funktionsorientierte
Koordination
Prozessorientierte
Koordination
Strategische Planung

Funktionsmanagement

Prozessmanagement

vgl. Abschnitt 3.7.2.3.5 und auch 3.7.3

Strategische
Geschftseinheiten
Projektmanagement

Komplexe und innovative


Probleme

vgl. Abschnitt 3.7.2.3.6

Tabelle 26: Formen der Primrorganisationen 2/2


[in Anlehnung an Schulte-Zurhausen (1998, 237)]

3.7.2.3.2

Bildung von sekundren Organisationsstrukturen

Folgt man Schulte-Zurhausen (1998, 274f), wurden Organisationsformen auf sekundrer


Ebene 195 entwickelt, um die gegenseitige Abstimmung bei innovativen oder komplexen
Problemstellungen nicht dem Zufall berlassen zu mssen. Diese Organisationsformen
ermglichen es zu anstehenden Problemen schnell und flexibel Lsungen zu finden.
Ungeachtet der spezifischen Unterschiede und Besonderheiten in den einzelnen Anstzen
knnen laut Schulte-Zurhausen (1998, 275) die in der Praxis realisierten mehrdimensionalen Organisationsstrukturen im Wesentlichen auf vier Prinzipien zurckgefhrt werden. Diese Prinzipien werden im Folgenden skizziert:

Stabsprinzip

Gem Schulte-Zurhausen (1998, 275f), und dazu vergleichend Ulrich (1949, 149ff )
bzw. Grochla (1972, 181ff), kann das Leitungssystem eines Unternehmens durch die
Angliederung von Stabsstellen zu einer Stablinienorganisation erweitert werden. Diese
Ergnzung bietet sich vor allem fr jene Koordinationsaufgaben an, die eine intensive
Informationsverarbeitung erfordern. Unter dem Gesichtspunkt der Koordination bilden
Stabsstellen zustzliche Integrationseinheiten, deren Aufgaben gem Lawrence/Lorsch
(1967, 54ff) es sind, Kommunikation an den Schnittstellen sicherzustellen und die interdependenten Entscheidungen der Linieneinheiten aufeinander abzustimmen. Stabsstellen
haben keine formalen Entscheidungskompetenzen hinsichtlich des Ressourceneinsatzes
in den zu koordinierenden Organisationseinheiten und zudem keine Weisungsbefugnisse.
Vor allem die Mglichkeit der Informationsmanipulation, welche sich als informelle
Macht manifestiert, aber auch Kompetenzstreitigkeiten sind laut Schulte-Zurhausen
(1998, 275f) in der Literatur 196 hufig thematisierte Nachteile.

195

196

Derartige Organisationsformen werden von Schulte-Zurhausen (1998, 274f) und den dort referenzierten
Quellen als Kontaktinstrumente, Zeltorganisation, Duale Organisation, Parallelorganisation, Modularismus, Zirkularorganisation, Netzwerk-Management oder Adhocracy bezeichnet. Mintzbergs
Adocracy, so wie sie im organisationalen Kontext verstanden wird, bezieht sich auf Strukturen. Der Begriff
Adhocracy wird jedoch auch in Zusammenhang mit Unternehmenskultur (3.8) verwendet.
Vgl. dazu z.B. Mller/Schreygg (1982, 207ff), Staehle (1989, 664), Steinle (1992, Sp. 2316ff) und Frese
(2000, 349ff).

154

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

Matrixprinzip

Laut Schulte-Zurhausen (1998, 278f) kommen Matrixstrukturen vor allem dann zum
Einsatz, wenn eine Problemstellung die gleichzeitige Behandlung aus unterschiedlichen
Perspektiven erfordert. Wie oben (3.7.2.2.2) im Zusammenhang mit der Matrixorganisation beschrieben, ist unter einer Matrixstruktur die gleichzeitige Anwendung von zwei
Gliederungsprinzipien zu verstehen, so dass sich mehrere Beziehungen berlagern. Auf
Primrebene ist die Matrixorganisation auf ber- und Unterstellungsverhltnisse ausgerichtet. In den Schnittstellen stehen aufgabenbezogene Organisationseinheiten. Dagegen
wird auf Sekundreben die Matrixschnittstelle lediglich durch ein gemeinsames Problemfeld gebildet, ber das die betreffenden Matrixstellen sich gemeinschaftlich abzustimmen
haben.

Ausgliederungsprinzip

Um die Koordination zu vereinfachen knnen gem Schulte-Zurhausen (1998, 280)


bestimmte problemrelevante Komponenten aus der Primrorganisation ausgegliedert und
in neuen Organisationseinheiten zusammengefasst werden (vgl. Abbildung 52). Diese
autonom gefhrten Einheiten verfgen ber alle zur Problemlsung notwendigen Kompetenzen und Ressourcen.
Unternehmensleitung

Produkt x

Produkt y

Produkt z

F&E

Marketing

Abbildung 52: Bildung mehrdimensionaler Strukturen nach dem Ausgliederungsprinzip


[eigene Darstellung in Anlehnung an Schulte-Zurhausen (1998, 280)]

In der Praxis sind gem Schulte-Zurhausen (1998, 280) vor allem zwei Ausprgungen
relevant:
-

Organisationseinheiten, die ausschlielich an der Entwicklung und Umsetzung neuer


Ideen arbeiten, wie etwa F&E-Abteilungen.

Vor allem in Unternehmen mit einer Geschftsbereichsorganisation sind ausgegliederte Organisationseinheiten in Form von Zentralbereichen, die der geschftsbereichsbergreifenden Steuerung des Unternehmens dienen, weit verbreitet. Die Geschftsbereichsorganisation beruht prinzipiell auf dem Einliniensystem. Dies schliet nicht
aus, dass den Zentralabteilungen bestimmte fachliche Weisungsrechte gegenber den
Geschftsbereichen eingerumt werden. Oft stehen einem derartigen Zentralbereich
entsprechende Organisationseinheiten innerhalb der einzelnen Geschftsbereiche gegenber.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

155

Arbeitsgruppenprinzip

Fr Schulte-Zurhausen (1998, 280f) ist die bertragung von Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen auf einzelne hierarchiebergreifende Arbeitsgruppen ein wesentliches
Kennzeichen der gruppenorientierten Sekundrorganisation. In diesen Gruppen werden
von sachkundigen Personen aus dem Unternehmen, oft auch zustzlich von externen
Spezialisten smtliche problembezogenen Aspekte gesammelt und ausgewertet. Die
Vertreter aus den verschiedenen Abteilungen der Primrorganisation reprsentieren
jeweils eine eigene Sicht hinsichtlich der zu lsenden Entscheidungsprobleme. Sie bringen ihre spezifischen Ziele, Standpunkte und Lsungsideen in den Problemlsungsprozess ein und erarbeiten im Konsens ein von allen getragenes Ergebnis. Mit der Errichtung
derartiger Arbeitsgruppen wird laut Schulte-Zurhausen (1998, 280f) die Koordination
durch Selbstabstimmung und die hierarchiefreie Problemlsung mittels Gruppenarbeit
institutionalisiert.
3.7.2.3.3

Produktorientierung

Laut Schulte-Zurhausen (1998, 281) untersttzt das Konzept des Produktmanagements


die Umsetzung einer marktorientierten Unternehmensfhrung und orientiert sich an den
einzelnen Produkten als Erls- und Kostentrger. Es berlagert die Primrorganisation
als produktorientierte Sekundrstruktur. Gem Kieser/Kubicek (1992, 143ff) und Frese
(2000, 376ff) bernimmt das Produktmanagement dabei die produktbezogene, funktionsbergreifende Koordination aller Aktivitten in einem funktional gegliederten Unternehmen oder Geschftsbereich. Folgt man Schulte-Zurhausen (1998, 281), sollen die
durch die Interdependenzen zwischen den Funktionsbereichen begrndeten spezifischen
Nachteile einer funktionalen Organisation hierdurch vermindert oder gar aufgehoben
werden. Die mit der Koordination betrauten Produktmanager sind dabei Produktspezialisten und Funktionsgeneralisten. Gem Tietz (1992, Sp. 2068) sind folgende Aufgabe
vom Produktmanagement wahrzunehmen:

Entwicklung, Realisierung, Kontrolle und Korrektur produktspezifischer Marketingkonzepte


Gewinnung und Aufbereitung von allen unternehmensinternen und externen Informationen ber ein Produkt, insbesondere die Beobachtung des Kufer- und Konkurrenzverhaltens
Erstellung produktspezifischer Umsatz-, Kosten- und Ertragsbudgets
Untersttzung der technischen Bereiche bei der Produktentwicklung und Verpackungsgestaltung

Fr Schulte-Zurhausen (1998, 281) ist primr ein vielseitiges Leistungsprogramm, das


mehrere heterogene Produkte mit unterschiedlichen Marktbedingungen enthlt, Voraussetzung fr eine sinnvolle Anwendung des Konzepts. Zustzlich frdert eine hohe
Marktkomplexitt und dynamik die Notwendigkeit eines Produktmanagements. Je
vielfltiger fr ein Produkt die Beziehungen zu den einzelnen Teilmrkten sind und je
hufiger sich die Marktbedingungen ndern, desto eher ist laut Schulte-Zurhausen (1998,
281) eine Stelle erforderlich, die sich auf die Besonderheiten der verschiedenen Mrkte

156

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

konzentriert und somit die Anpassungsfhigkeit des Unternehmens an sich ndernde


Mrkte verbessert.
3.7.2.3.4

Kundenorientierung

In vielen Fllen ist die Nhe zum Kunden ein wesentliches Merkmal erfolgreicher Unternehmungen. Die Strukturen der Primrorganisation behindern laut Schulte-Zurhausen
(1998, 285) jedoch oft schnelle und sachgerechte Entscheidungen und somit die Kundenorientierung. Das Konzept des Kundenmanagements dient zur organisatorischen
Institutionalisierung der Kundennhe. 197 Hierbei sollen die Bedrfnisse einzelner Kunden oder Kundengruppen verstrkt beachtet werden. Dabei steht fr Frese/von Werder
(1989, 19) im Vordergrund, den vernderten Kundenbedarf mglichst schnell, preiswert
und flexibel befriedigen zu knnen.
Folgt man Schulte-Zurhausen (1998, 285), wird beim Kundenmanagement der Grundsatz
verfolgt, dass ein Kunde im Unternehmen nur einen Ansprechpartner haben soll. Solche
KundenmanagerInnen (Key-Account ManagerInnen) knnen immer dann sinnvoll eingesetzt werden, wenn dem Unternehmen eine berschaubare Anzahl an Kunden gegenbersteht, die ein differenziertes Marketing erfordern. Die Kundenmanager sind Spezialisten
fr die ihnen zugeordneten Kunden oder Kundengruppen. Fr Schulte-Zurhausen (1998,
285) nimmt dieser Managertypus folgende Aufgaben wahr:

Erarbeitung, Koordination und Kontrolle eines auf den Kunden oder die Kundengruppe abgestimmten Marketingkonzepts
Fhrung von Verhandlungen mit und Kontaktpflege zu dem Kunden
Betreuung des Kunden bei Anfragen und Problemen

Schulte-Zurhausen (1998, 285) betont, dass das Kundenmanagement ergnzend oder


alternativ zum Produktmanagement eingesetzt wird. Whrend beim Produktmanagement
das eigene Angebot im Vordergrund steht, konzentriert sich das Kundenmanagement auf
die Abnehmer. Durch eine kundenindividuelle Koordination der Leistungserstellung
kann eine schnellere und bessere Erfllung der Kundenwnsche erreicht werden.
Gaitanides/Westphal/Wiegels (1991, 20) nennen zwei wesentliche Voraussetzungen fr
eine erfolgreiche Etablierung des Kundenmanagements: Zunchst mssen die Kundenmanager in der Lage sein, auf smtliche kundenrelevanten Informationen direkt zugreifen zu knnen. Zudem hat der oder die ManagerIn ber das notwendige Know-how zu
verfgen, um den Kunden ganzheitlich betreuen zu knnen.
3.7.2.3.5

Prozessorientierung

Prozessorientierte 198 Formen der Sekundrorganisation kommen gem SchulteZurhausen (1998, 295f) generell in zwei Ausprgungsformen vor:

197
198

Vgl. zur Kundenorientierung auch Abschnitt 2.2.2.3 (Innovation) und Abschnitt 2.3.4.2 (F&E).
Vgl. zum Prozessbegriff Abschnitt 3.7.3.1.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

157

Fallmanagement

Beim Fallmanagement werden Kundenauftrge ber eine Kette von Teilprozessen und
Aktivitten abgewickelt. Die beteiligten MitarbeiterInnen sind bei einer funktionsorientierten Stellen- und Abteilungsbildung fr gewhnlich nur fr einen relativ schmalen
Aufgabenbereich verantwortlich. Aufgrund der vielen Schnittstellen und den damit einhergehenden Problemen liegt es nahe, jeden Kundenauftrag als einen Geschftsvorfall zu
betrachten, der als Ganzes von einer zentralen, verantwortlichen Stelle betreut wird.

Prozessmanagement

Das Konzept des Prozessmanagements geht laut Striening (1989, 156ff) und Kleinsorge
(1994, 49ff) vom Gedanken aus, dass in einem Unternehmen nur eine Stelle fr einen
Prozess verantwortlich sein soll. Jedem Geschftsprozess wird eine verantwortliche
Person (ProzessmanagerIn) zugeordnet, deren Aufgabe es ist, ihren Prozess zu definieren und fortlaufend zu verbessern. Sie ist fr die Durchlaufzeit, die Kosten und die Qualitt seines Prozesses zustndig. Fr die hierzu notwendigen Manahmen werden ihr die
erforderlichen Kompetenzen eingerumt.
3.7.2.3.6

Projektorientierung

Gem Schreygg (2003, 192) ist ein Projekt, () im Gegensatz zu einer herkmmlichen organisatorischen Aufgabe, ein einmaliges Vorhaben mit einem definierten Beginn
und einem festgelegten Abschluss. Schulte-Zurhausen (1998, 176f) definiert Projekt
als ein inhaltlich und zeitlich begrenztes, () neuartiges, komplexes und zielorientiertes
Vorhaben, das die interdisziplinre Zusammenarbeit mehrerer Fachleute erfordert.
Fr Schulte-Zurhausen (1998, 300) bezieht sich das Projektmanagement einerseits auf
smtliche projektbezogenen, dispositiven Ttigkeiten und die Trger dieser Aufgaben.
Andererseits stellt es auch eine Konzeption fr die Durchfhrung von Projekten dar. Laut
Schrder (1970, 16ff) ist die Erkenntnis, dass ab einem gewissen Grad der Komplexitt
eines Projektes eine effiziente Abstimmung aller Einzelaktivitten durch die Primrorganisation nicht mehr gewhrleistet werden kann, Grundlage fr die Konzeption des Projektmanagements.
Schulte-Zurhausen (1998, 300) fhrt an, dass eine optimale Koordinierung einzelner
Vorgnge bei ganzheitlicher Sicht des Projektes sowohl die Projektdauer als auch den
Abstimmungsaufwand verringert. Die Koordination bernehmen in der Praxis hufig
Projektausschsse, in denen die einzelnen von einem Projekt betroffenen Abteilungen
durch ihre Leiter oder sonstige Abteilungsangehrige vertreten sind. Solche Ausschsse
sind vor allem bei der Beratung und fr das Sammeln von Informationen und Ideen von
groem Wert. Als nachteilig wird jedoch angesehen, dass in solchen Ausschssen sich
Entscheidungsfindungen i.d.R. als sehr schwerfllig gestalten. Die Konzeption des Projektmanagements bietet die Lsung dieser Problematik, indem zur Koordination der
Projektaufgaben eine zentrale Projektverantwortlichkeit installiert wird. Die einzige
Aufgabe dieser besteht laut Schulte-Zurhausen (1998, 300) darin, das Projekt erfolgreich

158

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

zu leiten und schnell bzw. umfassend im Gesamtinteresse des Unternehmens zu koordinieren. Nach Abschluss des Projektes wird die Stelle der Projektleitung wieder aufgelst.
Weiterfhrend nennt Schulte-Zurhausen (1998, 301ff) die reine Projektorganisation,
Stabs-Projektorganisation und die Matrix-Projektorganisation als relevante organisatorische Formen. Bei der reinen Projektorganisation sind alle an der Durchfhrung eines
Projektes beteiligten MitarbeiterInnen unter der Leitung der oder des Projektverantwortlichen zusammengefasst. Sie arbeiten an einem bestimmten Projekt und erhalten ihre
Anweisungen ausschlielich von der Projektleitung, die als Leitung auf Zeit installiert
ist. Die reine Projektorganisation entspricht somit einer vollstndigen Auslagerung aller
projektbezogener Aufgaben aus der Primrorganisation. Fr Schulte-Zurhausen (1998,
301ff) gewhrleistet die Linienautoritt der projektverantwortlichen Person (ProjektmanagerIn), dass die Entscheidungen von einem einheitlichen Willen geprgt werden und
auf Streinflsse schnell reagiert werden kann.

3.7.3

Ablauf- bzw. Prozessorganisation

Gem Schulte-Zurhausen (1998, 49) folgt die Mehrzahl deutschsprachiger AutorInnen


der von Erich Kosiol geprgten Unterscheidung von Aufbau- und Ablauforganisation.
Besonders im angelschsischen Sprachraum hat dagegen der Prozessbegriff eine weite
Verbreitung gefunden. Zu dieser Entwicklung trug mageblich bei, dass Michael Porter
die Wertschpfungskette (vgl. Abbildung 53) als bestimmenden Ansatzpunkt fr Restrukturierungen aufgezeigt hat.
3.7.3.1 Begriffliche Abgrenzung
3.7.3.1.1

Ablauforganisation

Traditionellerweise bearbeitet die betriebswirtschaftliche Organisationslehre die organisatorische Strukturierung in Form von zwei getrennten Problembereichen: der Aufbauund der Ablauforganisation. Die bereits oben (3.7.2) diskutierte Aufbauorganisation soll
die Abteilungs- und Stellengliederung sowie das Instanzengefge regeln. Folgt man der
Auffassung von Kosiol (1976, 32), hat die in diesem Abschnitt (3.7.3) thematisierte
Ablauforganisation dagegen die zeitliche und rumliche Rhythmisierung und Abstimmung der Arbeitsgnge zum Gegenstand.
3.7.3.1.2

Ausgewhlte Prozesstypen

In Anlehnung an Schulte-Zurhausen (1998, 49) beinhaltet ein Prozess grundstzlich


() die Erstellung einer Leistung oder die Vernderung eines Objektes durch eine
Folge logisch zusammenhngender Aktivitten. Das Spektrum reicht dabei von der
Durchfhrung einer spezialisierten Teilaufgabe bis hin zur Abwicklung der gesamten
Aufgabe einer Organisation. Im Rahmen des Systemansatzes versteht man unter Arbeitsprozesse () ein zu gestaltendes System, in deren Mittelpunkt die menschliche Arbeit
steht (Schulte-Zurhausen 1998, 49). Solche Prozesse werden von Schulte-Zurhausen
(1998, 51ff) nach folgenden Gesichtspunkten unterschieden:

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

Materielle und informationelle Prozesse


Materielle Prozesse beinhalten schwerpunktmig Vorgnge an physisch real existierenden Objekten, werden i.d.R. durch die zugrundeliegende Technologie definiert
und lassen sich aus diesem Grund relativ leicht strukturieren.
Informationelle Prozesse (Informationsprozesse) erstrecken sich primr ber den
Austausch und die Verarbeitung von Informationen.
Operative und Managementprozesse
Gem Hill/Fehlbaum/Ulrich (1989a, 26) dienen operative Prozesse der eigentlichen
Leistungserstellung. Der Output ist materiell oder informationell.
Managementprozesse erstrecken sich auf die Planung und Kontrolle von Zielen und
Manahmen, auf die MitarbeiterInnenfhrung und auf die Gestaltung der Organisationsstrukturen.
Primr-, Sekundr- und Innovationsprozesse
In Anlehnung an Porter (1992, 66ff) versteht man unter Primrprozesse jene, die als
Marktprozesse unmittelbar zur Erstellung, Vermarktung und Betreuung eines Produktes oder Dienstleitung beitragen. Sie sind an der Wertschpfung direkt beteiligt.
Sekundrprozesse sind hingegen Infrastrukturprozesse, welche die Betriebswirtschaft
sicherstellen und die kontinuierliche Ausfhrung der Primrprozesse untersttzen.
Innovationsprozesse haben die Entwicklung und Einfhrung von qualitativ neuartigen Produkten (Produktinnovation), neuartigen Verfahren (Prozessinnovation) oder
neuen Strukturen (Strukturinnovation) zum Gegenstand.
Zu dieser Unterscheidung ist auch die in Abbildung 53 dargestellte Wertkett nach
Porter zu vergleichen. Die Primr- und Sekundr-Prozesse sind dort explizit hervorgehoben. Der Innovationsprozess ist sehr individuell bzw. als Querschnittsprozess
ber ausgewhlte Subprozesse zu sehen und kann demnach nicht so einfach im
Wertkettenmodell veranschaulicht werden.
Unternehmensinfrastruktur
Sekundrprozesse

159

Personalwirtschaft
Technologieentwicklung
Beschaffung

EingangsLogistik

Produktion

Marketing &
Vertrieb

AusgangsLogistik

KundenDienst

Primrprozesse

Abbildung 53: Primr- und Sekundr-Prozesse im Rahmen des Grundmodells einer


Wertkette nach Porter
[eigene Darstellung, in Anlehnung an Porter (2000, 66)]

160

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

Folgt man Schulte-Zurhausen (1998, 53f), sind die Aktivitten und Prozesse in einem
Unternehmen nicht beliebig, sondern aus funktionalen Grnden miteinander verknpft.
Die ablaufmige Verbindung dieser funktional abhngigen Prozesse wird als Prozesskette bezeichnet. Eine prozessorientierte Organisationsgestaltung geht dabei von sogenannten Geschftsprozessen aus. In einem solchen Prozess sind alle Aktivitten, die zur
Erstellung und Vermarktung eines Produktes oder einer Dienstleistung, zur Steuerung
und Verwaltung von Ressourcen, zur Beeinflussung der Umwelt (Kunden, Lieferanten,
ffentlichkeit) erforderlich sind, miteinander prozessual verkettet.
3.7.3.2 Organisierbarkeit von Prozessen
Schulte-Zurhausen (1998, 57) versteht unter der Organisation von Prozessen die Gestaltung dieser, so dass der Prozessoutput den gestellten Anforderungen entspricht. Nach
Kosiol (1976) sind nur Wiederholungsvorgnge strukturierbar und folglich organisierbar,
wobei der Begriffsinhalt der Wiederholung nicht zu eng aufgefasst werden darf. Aktivitten die zwar im Detail stndig wechseln, aber immer wiederkehrende Gemeinsamkeiten,
bereinstimmungen und hnlichkeiten aufweisen, erfllen die Anforderung an organisatorische Wiederholung. Wesentlich fr die Organisierbarkeit ist, dass immer wieder
dieselbe Folge von Aktivitten durchzufhren ist. Solche Prozesse lassen sich gem
Schulte-Zurhausen (1998, 57) weitestgehend standardisieren, so dass bei gleicher Ausgangssituation auch ein gleichartiges Ergebnis zu erwarten ist.

Managementprozesse

Fr Schulte-Zurhausen (1998, 57) hat die Forderung nach Wiederholbarkeit zur Folge,
dass Managementprozesse nicht organisierbar sind. Sie finden hauptschlich in den
Kpfen der ManagerInnen statt und entziehen sich somit der organisatorischen Gestaltung. Diese Prozesse sind in erster Linie Problemlsungs- und Entscheidungsprozesse.
Eine allgemeine Effizienzsteigerung dieser kann i.d.R. vor allem durch Verbesserung der
Kommunikationsfhigkeit und des Fhrungsverhaltens der Personen, etwa mittels Schulungen, erreicht werden.

Innovationsprozesse

Folgt man der Charakterisierung von Hauschildt/Salomo (2007, 46), so weisen Innovationsprozesse 199 u.a. die Eigenschaft auf, dass sie erstmalig zu vollziehen sind. Es gibt
keine spezifischen Erfahrungen ber Art, Umfang, Dauer, Folge und Verknpfung der
Aktivitten. Vielfach ist der Output nicht exakt vorhersagbar, die Kapazitten der Aktionseinheiten und damit auch der Zeitaufwand sind kaum abschtzbar. Solche Unsicherheiten lassen gem Schulte-Zurhausen (1998, 57) eine dauerhafte Strukturierung nicht
zu. Vielmehr gehrt Selbststrukturierung200 als wesentlicher Bestandteil zum Innovationsprozess. Es kann lediglich ein grober Rahmen bezglich der zu durchlaufenden Entwicklungsschritte vorgegeben werden, indem eine Gliederung des Prozesses in einzelne
199
200

Vgl. zur prozessorientierten Betrachtung von Innovation Abschnitt 2.2.1.1.4.


Vgl. zur Selbststrukturierung auch die Ausfhrungen im Rahmen des Arbeitsgruppenprinzips in Abschnitt
3.7.2.3.2.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

161

Stufen und Phasen vorgenommen wird. Details mssen fr jeden Einzelfall separat festgelegt werden, so dass sich bei Innovationsprozessen fr das involvierte Personal groe
Handlungsspielrume erffnen. Von Hauschildt/Salomo (2007, 46) wird angemerkt, dass
Innovationsprozesse mit Hilfe der Methoden und Techniken des Projektmanagements 201
grundstzlich effektiv geplant und gesteuert werden knnen .

3.7.4

Reflexion: Organisation und Dynamic Capabilities

3.7.4.1 Zentrale Aspekte einer Aufbauorganisation aus Sicht von Dynamic


Capabilities
Vor allem der fr die Dynamic Capabilities Theorie zentrale Dezentralisierungsaspekt 202
drngt sich von den oben beschriebenen Themen der Organisationsforschung in den
Vordergrund. Kritisch ist dabei anzumerken, dass stark zergliederte Organisationen mit
ihren vielen Schnittstellen sehr hohe Anforderungen an das Management stellen. Um das
Unternehmen beherrschbar und in einer dynamischen Umwelt berlebensfhig zu machen, mssen sich laut Braun (1996, 119ff) dezentral organisierte Unternehmenseinheiten durch kurze Regelkreise (im Ingenieurswesen wrde man von Regelkreisen mit
kleinen Zeitkonstanten sprechen) selbst organisieren um schnelle und selbstndige Reaktionen auf Strungen und Vernderungen zu ermglichen.
3.7.4.1.1

Primrorganisation

Geschftsbereichsorganisation

Bei einer Geschftsbereichsorganisation wird die fr Dynamic Capabilities essentielle


Dezentralisierung (Teece 2007b, 1336) durch weitgehende Autonomie der Divisionen
erreicht. Gem Schreygg (2003, 134) variiert das Ausma der Dezentralisierung in der
Praxis sehr stark. Abweichungen vom Dezentralisierungsgebot der divisionalen Organisationsform finden vor allem aus wirtschaftlichen Aspekten (z.B. Synergieberlegungen)
statt. Unter Umstnden verbieten wirtschaftliche Grnde bestimmte Aufgaben zu dezentralisieren, die dann als Zentralbereiche (Frese/von Werder 1993) gefhrt werden knnen.
Seidel/Redel (1987, 113ff), Hill/Fehlbaum/Ulrich (1989b, 186ff) und Kieser/Kubicek
(1992, 250) benennen als einen Vorteil der Geschftsbereichsorganisation, dass die
meisten operativen Entscheidungen in den kleineren Einheiten (Bereichen) gefllt werden. Diese knnen schneller, sachkundiger und flexibler agieren bzw. reagieren als die
oberste Unternehmensleitung. Zudem knnen ohne allzu groen Reorganisationsaufwand
Geschftsbereiche angegliedert, ausgegliedert, zusammengefasst oder abgestoen werden. Dies liefert eine zustzliche Verbindung zu den Dynamic Capabilities. Dort wird die

201

202

Beispielhaft werden von Schulte-Zurhausen (1998, 519ff) die Terminplanung, Terminliste, Balkendiagramm, Netzplantechnik, Earned-Value-Analyse, Meilenstein-Trendanalyse und Analyse potentieller
Probleme genannt.
Vgl. zu Dezentralisierung die Theorie zu den Mikrofundierungen von Dynamic Capabilities in Abschnitt
4.5.2.6.3.

162

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

Fhigkeit eines Unternehmens zur internen Rekonfiguration thematisiert. 203 Wollersheim


(2010) greift dieses Thema explizit auf und diskutiert Dynamic Capabilities im Kontext
von Mergers & Acquisitions sehr ausfhrlich. Gem Schulte-Zurhausen (1998, 250)
kommen Geschftsbereichsorganisationen vor allem in groen Unternehmen mit produkt- und/oder marktmig heterogenen Leistungsprogrammen, bei einer dynamischen
Unternehmensumwelt zur Anwendung, wodurch abermals die Verbindung zu Dynamic
Capabilities augenscheinlich wird.

Matrixorganisation

Im Rahmen einer Diskussion von Matrixorganisationen aus Dynamic Capabilities Perspektive steht vor allem der Vorteil einer flexiblen Bercksichtigung von wettbewerbsrelevanten Aspekten im Vordergrund. Negativ zu bewerten ist die schwerfllige und lang
andauernde Entscheidungsfindung. Gem Schulte-Zurhausen (1998, 254) kommen
Matrixorganisationen hauptschlich in groen Unternehmen, bei denen mindestens zwei
Gliederungsdimensionen fr die Wettbewerbsfhigkeit wichtig sind, zur Anwendung. In
der Diskussion von Dynamic Capabilities stehen oft Mrkte und Technologien gleichermaen im Vordergrund. Damit wird augenscheinlich, dass fr technologieorientierte
Unternehmen eine Organisation nach Matrixprinzipien prinzipiell als passend aufzufassen ist.

Netzwerkorganisation und virtuelle Organisation

Gem Schulte-Zurhausen (1998, 263) kann ein hherer Grad an Dezentralisierung, im


Vergleich zu den reinen Primrorganisationen, etwa durch eine Netzwerkorganisation auf
Sekundrebene erreicht werden. Diese Organisationsform besteht aus relativ autonomen
Mitgliedern, die langfristig durch gemeinsame Ziele miteinander verbunden sind und
koordiniert zusammenarbeiten.
Gem Griese (1992, 162ff), Mertens/Faisst (1995, 61ff) und Scholz (1996, 208) ist die
virtuelle Organisation eine mgliche Form eines Netzwerks, bei der die einzelnen
Teilnehmer jeweils ber unterschiedliche Kernkompetenzen verfgen und sich vorrangig
mit diesen an der Zusammenarbeit beteiligen. Diese Perspektive hnelt der Diskussion
von komplementren Ressourcen, Fhigkeiten oder Kompetenzen bzw. von CoSpezialisierung im Rahmen der Dynamic Capabilities Theorie. 204 Bei der virtuellen
Organisation wird der Leistungserstellungsprozess in mehrere Teilprozesse gegliedert.
Diese werden dann dezentralisiert und zur Durchfhrung auf die einzelnen Kooperationspartner entsprechend ihrer jeweiligen Kernkompetenzen verteilt. Insbesondere von
virtuellen Organisationen erwartet man laut Schulte-Zurhausen (1998, 269), dass sie im
internationalen Wettbewerb besser bestehen und flexibel auf Vernderungen der Marktbedingungen reagieren knnen.

203

204

Vgl. zu Rekonfiguration die Theorie zu den Mikrofundierungen von Dynamic Capabilities in Abschnitt
4.5.2.6.
Vgl. zur Co-Spezialisierung die Theorie in den Abschnitten 4.5.2.5.2 (Co-Specialized Assets) und 4.5.2.6.3
(Management von Co-Spezialisierungen).

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

163

Folgt man der Auffassung von Schulte-Zurhausen (1998, 271), finden Netzwerkorganisationen vor allem dann eine Anwendung, wenn die wirtschaftlichen Vorteile von Grounternehmen realisiert werden sollen, ohne die damit verbundenen Nachteile in Kauf nehmen zu mssen. Insbesondere in dynamischen Mrkten kann dies fr kleine und mittlere
Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenber Grounternehmen bringen. Eine Netzwerkorganisation erweist sich als vorteilhaft, wenn eine hohe Flexibilitt gefordert wird,
wenn innovative Produkte zu vermarkten sind oder wenn kundenindividuelle Lsungen
gefordert werden. All diese Punkte (dynamische Mrkte, Flexibilitt, innovative Produkte, kundenindividuelle Lsungen) zeigen die thematische Nhe von Netzwerkorganisationen zur Dynamic Capabilities Theorie.
3.7.4.1.2

Sekundrorganisation

Stabsstellen

Neben der fr Dynamic Capabilities essentiellen Dezentralisierung ist, laut SchulteZurhausen (1998, 275), Koordination als ein dazu komplementres Prinzip erforderlich. Lawrence/Lorsch (1967, 54ff) schreiben, dass unter dem Gesichtspunkt der Koordination Stabsstellen Integrationseinheiten bilden, deren Aufgaben es ist, Kommunikation
an den Schnittstellen sicherzustellen und die interdependenten Entscheidungen der Linieneinheiten aufeinander abzustimmen.

Ausgliederung und Arbeitsgruppen

Um die Koordination zu vereinfachen knnen gem Schulte-Zurhausen (1998, 280)


bestimmte problemrelevante Komponenten aus der Primrorganisation ausgegliedert und
in neuen Organisationseinheiten zusammengefasst werden. Diese autonomen Einheiten
verfgen ber alle zur Problemlsung notwendigen Kompetenzen und Ressourcen. In
diesem Zusammenhang werden die fr Dynamic Capabilities von High-Tech Unternehmen essentiellen F&E-Einheiten explizit genannt, die ausschlielich an der Entwicklung
und Umsetzung neuer Ideen arbeiten. Schulte-Zurhausen (1998, 280f) schreibt, dass bei
der Installation von Arbeitsgruppen durch Selbstabstimmung und die hierarchiefreie
Problemlsung mittels Gruppenarbeit Koordination institutionalisiert wird.

Produkt- und Kundenorientierung

Gem Tietz (1992, Sp. 2068) hat das Produktmanagement das Kufer- und Konkurrenzverhalten zu beobachten. Das Scannen von Mrkten und Technologien ist im Rahmen der Dynamic Capabilities Diskussion ein zentrales Element auf Ebene der Mikrofundierungen. 205 Beim Produktmanagement gilt es unternehmensinterne und externe
Informationen ber ein Produkt zu gewinnen und aufzubereiten. Laut Schulte-Zurhausen
(1998, 281) frdert eine hohe Marktkomplexitt und Vernderungsgeschwindigkeit von
Mrkten die Notwendigkeit eines Produktmanagements. Dies hebt die thematische Nhe
zu Dynamic Capabilities abermals hervor. Je vielfltiger fr ein Produkt die Beziehungen

205

Vgl. zur Beobachtung von Mrkten die Ausfhrungen zu Sensing (and Shaping) Opportunities and Threats in Abschnitt 4.5.2.4.

164

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

zu den einzelnen Teilmrkten sind und je hufiger sich die Marktbedingungen ndern,
desto eher ist eine Stelle erforderlich, die sich auf die Besonderheiten der verschiedenen
Mrkte konzentriert und somit jene Fhigkeit des Unternehmens verbessert, sich an
verndernde Mrkte anpassen zu knnen. 206
Das Kundenmanagement wird laut Schulte-Zurhausen (1998, 285) ergnzend oder alternativ zum Produktmanagement eingesetzt. Es sollen dabei die Bedrfnisse einzelner
Kunden oder Kundengruppen verstrkt beachtet werden. Der vernderte Kundenbedarf
soll mglichst schnell, preiswert und flexibel befriedigt werden knnen. Whrend beim
Produktmanagement die Angebotsseite im Vordergrund steht, konzentriert sich das
Kundenmanagement auf die Abnehmerseite. Durch eine kundenindividuelle Koordination der Leistungserstellung kann eine schnellere und bessere Erfllung der Kundenwnsche erreicht werden.

Projekt

Schulte-Zurhausen (1998, 176f) definiert Projekt als ein inhaltlich und zeitlich begrenztes, () neuartiges, komplexes und zielorientiertes Vorhaben, das die interdisziplinre Zusammenarbeit mehrerer Fachleute erfordert. Vor allem die zeitliche Dimension und die Interdisziplinaritt 207 stellen direkte und indirekte Verbindungen zur Dynamic
Capabilities Theorie her. Nach Abschluss des Projektes wird die Stelle der Projektleitung
und somit das Projektteam insgesamt wieder aufgelst. Speziell bei der reinen Projektorganisation sind alle an der Durchfhrung eines Projektes beteiligten MitarbeiterInnen
unter der Leitung der oder des Projektverantwortlichen zusammengefasst. Sie erhalten
ihre Anweisungen ausschlielich von der Projektleitung, die als Leitung auf Zeit installiert ist. Die reine Projektorganisation entspricht somit einer vollstndigen Auslagerung
aller projektbezogenen Aufgaben aus der Primrorganisation. Die Linienautoritt der
projektverantwortlichen Person (Projektmanagerin) gewhrleistet laut Schulte-Zurhausen
(1998, 300ff), dass die Entscheidungen von einem einheitlichen Willen geprgt sind und
auf Strungen schnell reagiert werden kann. Diese ausgeprgte Reaktionsfhigkeit
spricht einen weiteren mageblichen Aspekt von Dynamic Capabilities an.
3.7.4.2 Zentrale Aspekte einer Ablauforganisation aus Sicht von Dynamic
Capabilities
In der Ablauforganisation kann durch Dezentralisierung (Aufteilung der Prozesse in SubProzesse, wie etwa die Aufteilung der Leistungserstellung bei virtuellen Organisationen (3.7.2.2.3)) und Spezialisierung vor allem die Effizienz, oftmals auch die Anpassungsfhigkeit erhht werden. Es gilt jedoch zu bercksichtigen, dass jeder neu definierte
(Sub-)Prozess prinzipiell neue Schnittstellen und folglich zustzlichen Koordinationsund Managementaufwand impliziert.

206

207

Vgl. zur Anpassungsfhigkeit auch den situativen Ansatz der radikalen Dynamisierung als einen zentralen
Ansatz von Dynamic Capabilities, vorgestellt in Abschnitt 4.4.2.
Vgl. zur Interdisziplinaritt die Vorstellung von Mechatronik in Abschnitt 4.6.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

165

Gem Hauschildt/Salomo (2007, 46) weisen Innovationsprozesse u.a. die Eigenschaft


auf, dass sie erstmalig zu vollziehen sind. Damit verbundene Unsicherheiten lassen gem Schulte-Zurhausen (1998, 57) eine dauerhafte Strukturierung nicht zu. Vielmehr
gehrt Selbststrukturierung als wesentlicher Bestandteil zum Innovationsprozess. Dies
knpft an die bereits oben (3.7.4.1) thematisierte Forderung von kurzen Regelkreisen
(kleinen Zeitkonstanten) bei dezentralisierten Unternehmenseinheiten an und stellt somit
wesentliche Verbindungen zur Dynamic Capabilities Theorie her.
Schulte-Zurhausen (1998, 57) beschreibt, dass Fhigkeiten, die man zur effizienten
Durchfhrung von Managementprozesse bentigt, vor allem durch Schulungen und
Trainings der ManagerInnen verbessert werden knnen. Diese Forderung knpft an die
Thematik des Lernens an, was einen wesentlichen Untersuchungsgegenstand der Dynamic Capabilities Theorie darstellt (Gttel 2008, 13).

3.8

Kulturelle Dimension

Regg-Strm (2003, 54f) betonen in ihrem Managementmodell explizit, dass formelle


Strukturen und Regeln fr sich alleine nicht ausreichen, damit eine Unternehmung zeitnahe mit den vielfltigen Anliegen, Interessen und Impulsen aus der Auen- und Innenwelt fertig werden kann. Es bedarf zustzlich einer Unternehmenskultur, sprich eines
gemeinsamen Sinnhorizonts in Form von explizitem oder implizitem Hintergrundwissen.
Diese Kultur erlaubt es festgelegte Strukturen, Prozesse und Vorgaben anzuwenden bzw.
zu verstehen. Zudem ermglicht die Kultur unvorhersehbare, schwer verstndliche,
mehrdeutige Ereignisse und Entwicklungen sinnhaft in den Gesamtzusammenhang einzuordnen und auf dieser Grundlage insgesamt handlungsfhig zu bleiben.
Die Kultur 208 stellt neben den Strukturen und der Strategie das dritte Ordnungsmoment
im Rahmen des Neuen St. Galler Managementmodells 209 dar und ist aus diesem Grund
fr die vorliegende Arbeit, obwohl im zentralen Dynamic Capabilities Framework zu den
Mikrofundierungen 210 nicht vordergrndig relevant, nicht zu vernachlssigen.
In den folgenden Abschnitten wird zunchst versucht den unternehmerischen Kulturbegriff abzugrenzen bzw. perspektivisch einzuordnen (3.8.1), es werden zwei zentrale
Konzeptanstze vorgestellt (3.8.2) und wesentliche Determinanten einer Innovationskultur beleuchtet (3.8.3). Eine abschlieende Reflexion (3.8.4) fasst die gewonnenen Erkenntnisse mit Fokus auf Dynamic Capabilities zusammen.

3.8.1

Begriffliche Abgrenzung

Gem der Auffassung von Alisch/Winter/Arentzen (2004d, 3040f) kann die Unternehmenskultur als Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen verstanden werden, welche Entscheidungen, Handlungen und das Verhalten der Organisati208

209
210

Falls nicht anders angegeben, wird in dieser Studie Kultur stets im Sinne einer Unternehmenskultur
betrachtet und aufgefasst.
Vgl. zum Neuen St. Galler Managementmodell Abschnitt 3.4.
Vgl. zu den Mikrofundierungen von Dynamic Capabilities Abschnitt 4.5.

166

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

onsmitglieder prgen. Gem einem Sprichwort von Antoine de Saint-Exupry, welches


sinngem besagt, dass das Wesentliche fr die Augen unsichtbar ist, wird die Unternehmenskultur oftmals mit der Symbolik eines Eisberges beschrieben. Bickmann (1999,
67ff ) greift diesen Vergleich auf und argumentiert, dass die sichtbare Oberflchenstruktur lediglich eine greifbare bzw. augenscheinliche Ausprgung der Unternehmenskultur darstellt und der weitaus grere und wichtigere Teil in komplexen Tiefenstrukturen
unter der Oberflche verborgen ist.
Innerhalb der betriebswirtschaftlichen Forschung wird der Begriff aus verschiedenen
Perspektiven diskutiert und ist dementsprechend unterschiedlich abzugrenzen. Die Perspektiven der Unternehmenskulturforschung lassen sich grundstzlich in zwei Basisvarianten (objektivistische (3.8.1.1) und subjektivistische (3.8.1.2)) klassifizieren, die laut
Gabele (1993, 116f) hinsichtlich ihrer Prmissen konkurrierend zueinander stehen. Folgt
man Lippold (2007, 29), ist im Zuge der Unternehmenskulturforschung aus der Synthese
und Weiterentwicklung der beiden Grundpositionen eine dritte Perspektive (integrative
(3.8.1.3)) hervorgegangen.
3.8.1.1 Objektivistische Forschungsperspektive
Fr Krger (1988, 27ff) bildet die Annahme, dass die Unternehmenskultur eine von
mehreren organisationalen Variablen darstellt (vgl. Abbildung 54), die einen Beitrag zur
Erklrung des Unternehmenserfolgs leistet, die Grundlage der objektivistischen Forschungsperspektive. Die Unternehmenskultur ist demnach als integrativer Bestandteil des
kontingenztheoretischen Denkmodells aufzufassen und ist darin einer von mehreren
Gestaltungsparametern fr eine effektive Unternehmenssteuerung.
UnternehmensKultur
Logistische
Systeme

InformationsSystem

FhrungsSysteme

Strategische
Systeme

Abbildung 54: Unternehmenskultur innerhalb des objektivistischen Paradigmas


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Heinen (1997, 43)]

Auf dem instrumentellen Charakter der Unternehmenskultur basiert gem Rhli/Keller


(1989, 687) die Folgerung, dass das gezielte Managen der Variable Kultur genauso wie
das der Variablen Strategie und Strukturen von Seiten der Unternehmensfhrung zu
erfolgen hat. Fr diese Perspektive lsst sich laut Sandner (1988, 653) treffend formulieren: Ein Unternehmen hat eine Kultur.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

167

Folgt man Schwarz (1989, 35), wird, vor dem Hintergrund dieser funktional objektivistischen Kulturperspektive, das soziale Phnomen Unternehmenskultur analog zu naturwissenschaftlichen Gesetzmigkeiten aufgefasst. Neuberger/Kompa (1987, 23ff) oder
auch Prabitz (1996, 211ff) leiten daraus die Annahme ab, dass das Verhalten der Organisationsmitglieder weitgehend von der Situation determiniert ist und sich Regelmigkeiten und Gesetze in den sozialen Verhaltensweisen objektiv erkennen und erklren lassen.
Aufgrund der Interpretation der weitgehenden Unabhngigkeit der Unternehmenskultur
von der Wahrnehmung der Organisationsmitglieder, fokussiert das objektivistische Kulturverstndnis bzw. die Analyse innerhalb dieser Perspektive gem Scholz/Hofbauer
(1990, 72f) auf Riten, Symbole, beobachtbare Verhaltensweisen oder artikulierte Unternehmenswerte und Normen. Anhand dieser Elemente ergibt sich fr Gontard (2002, 13)
eine objektive Kulturerfassung einer Unternehmung. Basierend auf systematischen Analysen, lassen sich folglich Rckschlsse auf die zugrundeliegenden Werthaltungen und
Normsysteme ziehen.
3.8.1.2 Subjektivistische Forschungsperspektive
Dandridge/Mitroff/Joyce (1980), Deshpand/Webster (1989) oder auch Dlfer (1991)
betrachten die Unternehmenskultur aus einer subjektivistischen Perspektive und verstehen sie als Metapher der gesamten Unternehmung. Gem Schnyder (1989, 23) und
Ogilvie (1992, 66) wird sie nicht als beliebig gestaltbare Variable wahrgenommen (vgl.
Abbildung 55), sondern vielmehr als der Ursprung der im Unternehmen etablierten Prozesse und existierenden Strukturen. Folgt man Morgan/Frost/Pondy (1983) und Heinen
(1997, 17ff), sind demnach alle beobachtbaren Unternehmensmerkmale Ausdruck der
Kultur. Fr diese Perspektive wird treffend formuliert: Ein Unternehmen ist eine Kultur.
Logistische
Systeme

InformationsSystem

UnternehmensKultur

FhrungsSysteme

Strategische
Systeme

Abbildung 55: Unternehmenskultur innerhalb des subjektivistischen Paradigmas


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Heinen (1997, 43)]

Gem Gontard (2002, 14) betrachtet der subjektivistische Ansatz die organisationale
Realitt nicht als objektiv existent, sondern als von den Menschen, welche im jeweiligen
Unternehmen agieren, sozial erzeugt. Heinen (1997, 17ff) und Ochsenbauer/Klofat
(1997, 89ff) schreiben, dass sich diese sozial konstruierte Wirklichkeit durch Sinnvermittlungsprozesse aller interagierender Betriebsangehriger manifestiert und sich aus-

168

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

schlielich im Diskurs mit diesen durch Sinndeutung erschlieen lsst. Dies kann als
Grund dafr angesehen werden, dass laut Osterloh (1991, 176) zur Erfassung der sozial
konstruierten Realitt in der subjektivistischen Organisationsforschung berwiegend
qualitative Messinstrumente verwendet werden. Im Dialog mit den Organisationsmitgliedern sind Bedeutungsinhalte zu analysieren und zu interpretieren. Dadurch wird es
mglich, ein tieferes Verstndnis von der als einzigartig zu betrachtenden Organisation
zu erlangen.
Folgt man Scholz/Hofbauer (1990, 50), stellt die Unternehmenskultur den einzelnen
Individuen eine Orientierungshilfe fr deren Wahrnehmung, deren Denken, deren Fhlen
und deren Handeln zur Verfgung. Somit entsteht die soziale, konstruierte Realitt
dadurch, dass sich Organisationsmitglieder unbewusst auf einen Konsens darber einigen, was real ist.
3.8.1.3 Integrative Forschungsperspektive
Die integrative Kulturperspektive ist der wohl am weitesten verbreitete Zugang zur Thematik 211 und wird von Sackmann (1990, 160) als Synthese und Weiterentwicklung der
beiden oben dargelegten Perspektiven aufgefasst. Diese Betrachtungsweise orientiert sich
mageblich an der subjektivistischen Auffassung, wobei jedoch laut Schwarz (1989, 39)
die bewusste Nutzung und Gestaltung der Unternehmenskultur im Sinne des objektivistischen Ansatzes nicht ausgeschlossen wird. Fr Sackmann (1990, 160) verfgt ein Unternehmen gem dieser Auffassung (vgl. Abbildung 56) ber eine Kultur, die alle Organisationsmitglieder bzw. Organisationssysteme beeinflusst, und besitzt zugleich Aspekte,
die sich wiederum selbst beeinflussen bzw. managen lassen.
UnternehmensKultur
Logistische
Systeme

InformationsSystem

FhrungsSysteme

Strategische
Systeme

Abbildung 56: Unternehmenskultur innerhalb des integrativen Paradigmas


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Lippold (2007, 33)]

Gem Gontard (2002, 16) begreift demnach die integrative Forschungsperspektive die
Unternehmenskultur als ein Konstrukt, das aus unterschiedlichen materiellen und ideellen Ebenen besteht, welche in komplexer und multikausaler Weise interagieren. Gem

211

Fr Lippold (2007, 32) sind insbesondere Sonja Sackmann und Edgar H. Schein die prominentesten VertreterInnen dieser Perspektive.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

169

Lippold (2007, 33) erfolgt im Rahmen dieses Ansatzes eine Differenzierung der Kultur
in sichtbare und beobachtbare Ebenen sowie in Ebenen, die sich nur durch ihren Einfluss
auf die Wahrnehmung, das Denken, das Fhlen und das Handeln der Organisationsmitglieder nachvollziehen lassen. 212
Laut Schwarz (1989, 39) und Kaschube (1993, 126f) lsst sich der integrative Ansatz
zunchst durch das subjektivistische Element des tiefergreifenden Verstndnisses von
Unternehmenskultur mit ihren Wirkungszusammenhngen beschreiben. Basierend auf
den gewonnenen Erkenntnissen kann folglich ein kulturbewusstes Management im funktionalistischen Sinn aufgebaut werden.

3.8.2

Zentrale Unternehmenskulturkonzeptanstze

3.8.2.1 Das Drei-Ebenen-Modell nach Schein


Gem Frese (2000, 184) ist das Drei-Ebenen-Modell nach Edgar H. Schein besonders
aufschlussreich und hat unter der Vielzahl der Unternehmenskulturmodelle die wohl
weiteste Verbreitung. Schein (1992, 17) teilt die Unternehmenskultur in drei Ebenen ein
(vgl. Abbildung 57), die sich hinsichtlich ihres Abstraktions- und Bewusstseinsgrades
unterscheiden:

Artefakte

Artefakte 213 als Elemente der wahrnehmbaren Oberflche einer Kultur, die sich leicht
beobachten lassen, jedoch schwierig zu interpretieren sind, bilden die oberste Ebene.
Neuberger/Kompa (1987) subsumieren darunter etwa Technologien oder Verhaltensweisen. Sathe (1985) schreibt dieser Ebene geteilte Dinge, geteilte Aussagen, geteilte Taten
und geteilte Gefhle zu.

Werte und Normen

Werte und Normen eines Unternehmens, die von den Organisationsmitgliedern bewusst
wahrgenommen werden, sind auf der zweiten Ebene zu orten. Sie fungieren als Orientierungsrichtung fr die Mitglieder, um das Verhalten etwa in Problemsituationen angemessen zu bewerten.

Grundannahmen

Die grundlegendste Ebene bilden die fundamentalen Annahmen oder auch Grundprmissen. Sie sind gem Ogilvie (1992, 77) als unsichtbare, implizite Annahmen zu verstehen, die das Verhalten, die Wahrnehmung, das Denken und die Gefhle der Organisationsmitglieder steuern. Sie befassen sich mit grundstzlichen Fragen des menschlichen
Lebens, wie etwa sozialen Handlungen oder zwischenmenschlichen Beziehungen. Diese
grundlegenden Annahmen werden gem Schein (1992) im Gegensatz zu den bekundeten Werten als selbstverstndlich hingenommen und nicht hinterfragt, wodurch auch
212
213

Vgl. zu dieser Unterscheidung verschiedener Ebenen auch das einleitend (3.8.1) erwhnte Eisbergmodell.
Artefacts include all the phenomena that one sees, hears, and feels when one encounters a new group with an
unfamiliar culture (Schein 1992, 17).

170

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

keine bewusste Reflektion von den Individuen stattfindet. Erst durch das Verstehen der
gemeinsamen Grundprmissen wird die Interpretation der Ausprgungen der oberflchlichen Kulturelemente ermglicht.
Lippold (2007, 36) beschreibt ein reziprokes Beziehungssystem bzw. die Interaktion der
einzelnen Ebenen miteinander (vgl. Abbildung 57) und bezieht sich dabei auf Schein
(1992) bzw. Steinle (2005). In diesem System knnen neue Artefakte neue Werte hervorrufen, die nach mehrfach erfolgreicher Bewhrung in der Realitt in Grundannahmen
bergehen. Ebenso stoen neue Werte, die von den Grundannahmen auf ihre Kompatibilitt hin berprft werden, neue Artefakte an.
Artefakte
Neue Artefakte knnen
neue Werte
hervorrufen

Werte rufen
Artefakte
hervor bzw. leiten
Artefakte an

Werte und Normen


Grundannahmen
berprfen
neue Werte

Erfolgreiche Werte
diffundieren zu
Grundannahmen

Grundannahmen

Abbildung 57: Das Drei-Ebenen-Modell nach Schein


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Steinle (2005, 99)]

3.8.2.2 Die Typologie der Unternehmenskultur nach Quinn und Rohrbaugh


Zur Beschreibung von Unternehmenskulturen sind in der Literatur, neben den EbenenModellen wie etwa jenes von Schein, 214 auch Zugnge zur Thematik mittels Typologisierung zu finden. Im Rahmen dieser Anstze werden die Unternehmenskulturen anhand
von wenigen Dimensionen in Idealtypen unterteilt. Gem Pflesser (1999, 15) zhlt zu
den bekanntesten Typologien von Unternehmenskulturen die Kategorisierung von
Quinn/Rohrbaugh (1983), welche von Quinn (1988) sowie von Cameron/Freeman (1991)
weiterentwickelt wurde.
Analysiert oder charakterisiert man Unternehmen anhand des sogenannten Competing
Values Frameworks, lassen sich vier Idealtypen der Unternehmenskultur (vgl. Abbildung 58) voneinander abgrenzen. Gem Cameron/Quinn (2006, 31ff) spannen in drei
Dimensionen konkurrierende Werte einen kontinuierlichen Raum auf:
(1)

(2)

214

Zunchst wird differenziert, ob die Betonung (a) auf interne Erhaltung mit Fokussierung auf reibungslose Ablufe und Integration oder (b) auf externe Positionierung mit Akzentuierung auf Wettbewerb und Differenzierung liegt.
Des Weiteren erfolgt eine Unterscheidung dahingehend, ob das Unternehmen (a)
Wert auf Flexibilitt, Spontanitt und Individualitt oder (b) vielmehr auf Kontrolle, Stabilitt und Ordnung legt.

Vgl. zum Ebenen-Modell nach Schein Abschnitt 3.8.2.1.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

(3)

171

Die dritte Wertpolaritt bildet die (a) Ergebnis- versus (b) Prozessorientierung, die
jedoch im Rahmen der Typologisierung nicht explizit als Kriterium herangezogen
wird.
Flexibility and Discretion

Value Drivers:

Theory of
Effectiveness:

Culture Type:
Orientation:
Leader Type:

Value Drivers:

Theory of
Effectiveness:

CLAN
collaborative
Facilitator
Mentor
Team Builder
Commitment
Communication
Development
Human development
and participation
produce effectiveness

HIERARCHY
controlling
Coordinator
Monitor
Organizer
Efficiency
Timeliness
Consistency and Uniformity
Control and efficiency
with capable processes
produce effectiveness.

Culture Type:
Orientation:
Leader Type:

Value Drivers:

Theory of
Effectiveness:

Culture Type:
Orientation:
Leader Type:

Value Drivers:

Theory of
Effectiveness:

ADHOCRACY
creative
Innovator
Entrepreneur
Visionary
Innovative Outputs
Transformation
Agility
Innovativeness, vision,
and new resources
produce effectiveness.

MARKET
competing
Hard driver
Competitor
Producer
Market Share
Goal achievement
Profitability
Aggressively competing
and customer focus
produce effectiveness.

External Focus and Differentiation

Internal Focus and Integration

Culture Type:
Orientation:
Leader Type:

Stability and Control

Abbildung 58: Competing Values of Leadership, Effectiveness and Organizational Theory


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Cameron/Quinn (2006, 46)]

Idealtypus 1: Hierarchy

Folgt man den Ausfhrungen von Cameron/Quinn (2006, 37), fut einer der frhesten
Anstze zur Organisation auf Arbeiten des deutschen Soziologen Max Weber. Um 1900
lag die grte Herausforderung darin, Produkte und Services fr eine immer komplexer
werdende Umwelt effektiv zu generieren. Um diesen Herausforderungen gerecht zu
werden schlug Weber (1947) sieben Charakteristika vor, die zu den klassischen Attributen der Brokratie avancierten: Regeln, Spezialisierung, Meritokratie, Hierarchie, geteilte
Eigentumsrechte, Unpersnlichkeit und Rechenschaftspflicht. Diese Charakteristika sind
sehr effizient in der Erfllung ihres Ziels und wurden von Unternehmungen aufgenommen, deren grte Herausforderung es war, effizient und verlsslich (nur gering schwankender und daher prognostizierbarer Output) zu wirtschaften. Bis zu den 1960er Jahren
war man der Meinung, dass die Brokratie die ideale Organisationsform sei. Da das
Umfeld bis zu dieser Zeit relativ stabil war, konnten einzelne Funktionen sehr einfach
integriert und koordiniert werden. Man war in der Lage einheitliche Produkte und Services anzubieten bzw. Arbeitspltze und MitarbeiterInnen zu kontrollieren. Klare Linien
von Entscheidungsbefugnissen, standardisierte Regeln und Ablufe, Kontroll- und Rechenschaftslegungsmechanismen trugen ihren Wert zum Erfolg bei.

172

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

Fr Cameron/Quinn (2006, 38) ist Hierarchy als Unternehmenskultur 215 durch formalisierte und strukturierte Arbeitspltze charakterisiert. Effektive Fhrung bedeutet gute
Koordination und Organisation. Die Unternehmung ist langfristig auf Stabilitt, Prognostizierbarkeit und Effizienz ausgerichtet. Formale Regeln und Grundstze halten die Unternehmung zusammen.

Idealtypus 2: Market

Cameron/Quinn (2006, 39) fhren im Detail aus, dass mit Ende der 1960er Jahre neben
der Hierarchie eine andere Form der Organisation immer populrer wurde. Grund dafr
scheint zu sein, dass sich Unternehmen zunehmends neuen Herausforderungen zu stellen
hatten. Diese andere Organisationsform beruht auf fundamental unterschiedlichen Annahmen im Vergleich zur oben beschriebenen Brokratie und basiert im Wesentlichen
auf Arbeiten von Williamson (1975) und Ouchi (1981). Die genannten Autoren identifizierten im Vergleich zur Brokratie andersartige Einflsse, welche sie fr eine organisatorische Effektivitt verantwortlich machten. Der wohl wichtigste Faktor in diesem Zusammenhang sind die Transaktionskosten. 216 Das neue Organisationsdesign bezog sich
auf eine Form, welche als Markt funktioniert. Die Organisation orientiert sich dabei
hauptschlich nach auen (Umwelt) anstatt nach innen. Der Fokus liegt bei Transaktionen mit externen Anspruchsgruppen wie etwa Lieferanten, Kunden, Lizenznehmern,
Vereinigungen und Regulatoren. Anders als bei der Hierarchie arbeitet hier der Markt
durch konomische Mechanismen. Kommunikation findet schnell und einfach ber den
Preis statt (Powell 1990). Laut Cameron/Quinn (2006, 39) liegt der Hauptfokus auf der
Transaktion (Austausch, Absatz, Vertrge) mit anderen Institutionen. Angestrebt wird
dabei der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Wesentliche Ziele sind Profitabilitt, berdurchschnittlich gute Performance und Strken in Marktnischen zu erlangen sowie die
Kundenbasis zu sichern. Die Werte, die bei markt-dominierten Unternehmungen in den
Vordergrund treten, sind Wettbewerbsfhigkeit und Produktivitt. Dies kann durch
Schwerpunktsetzung im Rahmen der externen Positionierung und entsprechender Kontrolle erreicht werden.
Fr Cameron/Quinn (2006, 40) sind die wesentlichsten Annahmen einer MarketCulture, dass die Kunden whlerisch und an (Mehr-)Werten interessiert sind, die Organisation einem zunehmenden Wettbewerb ausgesetzt ist und die Hauptaufgaben fr das
Management in Richtung Produktivitt, Resultate und Performance bzw. Gewinn gerichtet sind. Es wird vorausgesetzt, dass ein klar gestecktes Ziel und eine aggressive Strategie
zwecks Zielerreichung zu Produktivitt und Profitabilitt fhren. Die Market-Culture
orientiert sich an Resultaten. Die Manager sind knallharte Produzenten und Wettbewerber. Sie sind zh und fordernd. Das Gewinnen steht an vorderster Front und hlt die
Organisation zusammen. Das langfristige Handeln orientiert sich am Wettbewerb bzw.
an der Ausweitung von Zielen. Erfolg wird in Ausdrcken wie Marktanteil und

215
216

Vgl. zu Hierarchie im Kontext von Aufbau- und Leitungsorganisation Abschnitt 3.7.2.2.


Vgl. dazu eine Einfhrung in die Transaktionskostentheorie in Abschnitt 4.5.2.5.1.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

173

Marktpenetration definiert. Das bertrumpfen der Wettbewerber und die Marktfhrerschaft sind laut Cameron/Quinn (2006, 40) prior.

Idealtypus 3: Clan

Gem Cameron/Quinn (2006, 41) ist die Clan-Culture eine dritte ideale Form von
Organisation bzw. Kultur. Ihre Charakteristika hneln jenen eines Familienunternehmens. Gem Ouchi (1981), Pascale/Athos (1981) und Lincoln (2003) zeigen Studien
Ende der 1960er und Anfang der 1970er fundamentale Unterschiede zwischen amerikanischen Markt- bzw. Hierarchie-Designs und des Clan-Designs japanischer Organisationen. Gemeinsame Werte und Ziele, Kohsion, Partizipation, Individualitt und ein WirGefhl durchdringen die Clan-Culture. Solche Unternehmen scheinen mehr eine ausgeweitete Familie als eine konomische Einheit zu sein. Anstatt der Ablufe und Regeln
von Hierarchy oder die kompetitiven Profit-Center der Market-Culture stehen Teamwork, MitarbeiterInnenbeteiligung und ein Commitment zwischen Unternehmung und
seiner Belegschaft im Vordergrund. Diese Eigenschaften werden durch semiautonome
Arbeitsgruppen erreicht. Laut Cameron/Quinn (2006, 41) werden einzelne Einheiten
abhngig von der Teamleistung entlohnt, stellen Gruppen ihre Mitglieder selbstndig an
bzw. entlassen diese, verbessern ihre Performance autonom und bringen Vorschlge zur
Verbesserung ein.
Fr Cameron/Quinn (2006, 41) sind die wesentlichsten Annahmen bei einer ClanCulture, dass die Umstnde am besten durch Teamwork und Personalentwicklung gemanagt werden knnen, dass Kunden am besten als Partner zu sehen sind und dass die
Organisation ein humanes Umfeld fr MitarbeiterInnen schaffen soll. Die wichtigste
Aufgabe fr das Management besteht in der Bevollmchtigung der MitarbeiterInnen und
dem Streben nach aktiver Partizipation, Commitment und Loyalitt. Vor allem dynamische und turbulente Umfelder machen es dem Management schwer zu planen. Entscheidungstrger sind mit Ambiguitten konfrontiert. In solchen Situationen konnte laut
Cameron/Quinn (2006, 41) beobachtet werden, dass gemeinsame Werte, Grundstze und
Ziele sehr wirksam sind. Die Clan-Culture verkrpert ein freundliches Arbeitsumfeld, in
dem die Personen viele Dinge gemeinsam haben bzw. Werte miteinander teilen. Die
ManagerInnen werden als MentorInnen, teilweise sogar als elterliche Figuren gesehen.
Die Unternehmung wird durch Loyalitt und Tradition zusammengehalten. Das Commitment zwischen Unternehmung und Belegschaft ist hoch. Die Unternehmung betont
den langfristigen Vorteil von individueller Entwicklung bzw. die Wichtigkeit von starker
Kohsion und Moral. Laut Cameron/Quinn (2006, 41) wird Erfolg in Ausdrcken wie
internes Klima oder MitarbeiterInnenzufriedenheit definiert. Die Organisation belohnt
Teamwork, Partizipation und Konsens.

Idealtypus 4: Adhocracy

Fr Cameron/Quinn (2006, 43) ist, aufgrund des bergangs vom Industriezeitalter in das
Informationszeitalter, ein vierter Idealtypus von Organisation bzw. Kultur immer hufiger zu beobachten. Dieser Typ ist hinsichtlich dynamischer, sich stetig verndernden
Bedingungen hchst reaktionsfhig. Solche Charakteristika beschreiben zunehmend das

174

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

unternehmerische Umfeld des 21sten Jahrhunderts. Aufgrund der stetig krzer werdenden Produktlebenszyklen und der immer schneller erodierenden Servicevorteile entwickelten sich Annahmen heraus, die sich mageblich zu jenen der anderen drei Typologien unterscheiden. Es wird postuliert, dass vor allem Innovation und Pioniergeist zu
Erfolg fhren, und dass Unternehmen hauptschlich im Geschft sind um neue Produkte
und Services zu entwickeln bzw. auf den Markt zu bringen. Die wichtigste Aufgabe des
Managements wird in der Frderung von Unternehmertum, Kreativitt und Aktivitt
gesehen. Es wird zudem davon ausgegangen, dass Adaption und Innovation zu neuen
Ressourcen und zu Profitabilitt fhren. Fr Cameron/Quinn (2006, 43) sind demnach
(1) die Entwicklung einer Unternehmensvision, (2) die Etablierung einer eher losen
Organisation (organized anarchy) sowie (3) die Disziplinierung des Einfallsreichtums
magebliche Schwerpunkte.
Gem Cameron/Quinn (2006, 43) impliziert Adhocracy stets etwas Temporres,
Spezielles und Dynamisches. Ad-hoc-Arbeitsgruppen etwa werden temporr ins Leben
gerufen um eine spezielle Aufgabe zu bernehmen. Nach Erfllung dieser Aufgabe wird
die Gruppe wieder aufgelst. Ein solches Vorgehen kann als Aufschlagen eines Zeltlagers und weniger als Errichten eines Palastes beschrieben werden. Wenn sich das
Umfeld bzw. die betreffenden Umstnde ndern, kann sich eine solche Organisation
schnell rekonfigurieren. Cameron/Quinn (2006, 43) sehen ein wesentliches Ziel von
Adhocracy in der Frderung von Flexibilitt, Adaptionsfhigkeit und Kreativitt,
wodurch typischerweise jedoch Ungewissheit, Ambiguitt und Informationsberschuss
entstehen.
Cameron/Quinn (2006, 43f) beschreiben, dass sich die Adhocracy hufig in der Luftfahrtindustrie, im Bereich der Softwareentwicklung, bei Think-Tank-Consultants oder in
der Filmbranche wiederfindet. Eine groe Herausforderung fr solche Organisationen ist
innovative Produkte und Services zu generieren und schnell neue Chancen wahrzunehmen. Adhocracy unterscheidet sich zur Hierarchy- und zur Market-Culture dahingehend,
dass sie keine zentralisierte Macht oder gebndelte Beziehungen zu Autoritten aufweist.
Stattdessen findet ein Leistungsfluss von Individuum zu Individuum oder von Arbeitsgruppe zu Arbeitsgruppe statt, abhngig davon welches Problem es situativ zu lsen gilt.
Die Frderung von Individualitt, Risikobereitschaft und Antizipation der Zukunft ist
stark ausgeprgt. Laut Cameron/Quinn (2006, 43f) ist in der Adhocracy beinahe jedes
Mitglied der Organisation in die Produktion bzw. F&E involviert und kommt hufig mit
Kunden in Kontakt.
Cameron/Quinn (2006, 45) halten fest, dass Adhocracy-Culture durch eine dynamische,
unternehmerisch agierende und kreative Arbeitssttte charakterisiert ist. Die MitarbeiterInnen verlassen gewohnte Muster und nehmen Risiko. Eine visionre, innovative und
risikoorientierte Fhrung wird als effektiv betrachtet. Die Organisation wird durch
Commitment zum Experimentieren und zur Innovation zusammengehalten. Der Fokus
liegt in der Vorreiterrolle hinsichtlich neuen Wissens, Produkten und Services. Die Bereitschaft sich zu verndern und neue Herausforderungen anzunehmen ist essentiell. Der
langfristige Schwerpunkt liegt im schnellen Wachstum und in der Akquirierung von

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

175

neuen Ressourcen. Fr Cameron/Quinn (2006, 45) wird Erfolg in der Adhocracy durch
die Generierung von neuen, einzigartigen und originren Produkten bzw. Services definiert.

3.8.3

Determinanten einer Innovationskultur

Betrachtet man die vielfltige Literatur zur Innovationskultur 217 lsst sich laut Lippold
(2007, 144) erkennen, dass verschiedene Einflusskrfte auf das Konstrukt einwirken. Die
zentralen Kontextfaktoren knnen in unternehmensbezogene (3.8.3.1) und umweltbezogene (3.8.3.2) Determinanten eingeteilt werden und haben sowohl einen Einfluss auf die
Gestaltung als auch auf die Intensitt der Ausprgung der Innovationskultur.
3.8.3.1 Zentrale unternehmensbezogene Determinanten
Von einer innenorientierten Perspektive aus betrachtet, beeinflussen unternehmensbezogene Faktoren die Innovationskultur. Auf zwei ausgewhlte Dimensionen, die Unternehmensstrategie (3.8.3.1.1) und die Unternehmensgre (3.8.3.1.2) wird in den folgenden Abschnitten nher eingegangen.
3.8.3.1.1

Unternehmensstrategie

Zwischen Strategie und Kultur lsst sich ein genereller Zusammenhang vermuten. Gem Barney (2001), Hoopes/Madsen/Walker (2003, 86ff), Armstrong/Shimizu (2007,
132) und auch Drnevich/Kriauciunas (2011) wird insbesondere durch systemtheoretischkybernetische Analysen eine Wechselwirkung herausgearbeitet. Laut Newbert (2007,
93ff) durchlaufen die Unternehmenskultur und die Unternehmensstrategie unterschiedliche Phasen der gegenseitigen Abstimmung und stehen daher in einer fortlaufenden Kausalkette von gegenseitigen Ursache- und Folgebeziehung, wobei der Anfang der Kausalkette nicht definiert ist. Fokussiert man speziell auf die Innovation, ergibt sich laut
Vahs/Burmester (2005, 103ff) eine reziproke Interdependenz zwischen Innovationsstrategie und Innovationskultur. 218 Die Innovationsstrategie beinhaltet dabei die strategischen Ziele und Aktivitten fr die angestrebte Produkt- bzw. Prozessinnovation. Neben
der Identifikation und Nutzung von Synergien sowie der Zusammenstellung von verfgbarem Wissen smtlicher Funktionalbereiche, besteht eine wesentliche Aufgabe der
Innovationsstrategie darin, die verfgbaren Ressourcen im Hinblick auf die Gestaltung
von Innovationen zu integrieren. Zudem frdert laut Vahs/Burmester (2005, 111) die
Innovationsstrategie ein entsprechendes Bewusstsein (Innovationsbewusstsein) in allen
Funktionalbereichen und treibt so die Innovationskompetenz (Innovationsfhigkeit und
Innovationsbereitschaft) eines Unternehmens insgesamt voran. Vor diesem Hintergrund
gehen etwa Fiol/Lyles (1985, 80ff) oder D'Aveni (1994, 194ff) davon aus, dass eine
explizit formulierte Innovationsstrategie einen Einfluss auf die Bildung einer Innovationskultur hat. Es wird angenommen, dass mit unterschiedlichen Markteintrittsstrategien
217

218

Vgl. etwa Lippitt (1982), Baden-Fuller/Stopford (1994), Floyd/Lane (2000), Vahs/Burmester (2005),
Shanley/Peteraf (2006), Danneels (2011) oder Flyvbjerg (2011).
Vgl. zur reziproken Interdependenz im Detail etwa Fiol/Lyles (1985, 57ff).

176

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

auch unterschiedliche Innovationsintensitten verbunden sind und demnach die Einflussstrke der Innovationsstrategie von der Markteintrittsstrategie abhngt (vgl. Abbildung
59). Exemplarisch bt etwa laut Fiol/Lyles (1985, 89) die Pionierstrategie einen strkeren
Einfluss auf die Bildung einer Innovationskultur aus als die Sptfolgerstrategie. Whrend
fr die erfolgreiche Realisierung der Pionierstrategie eine Innovationskompetenz des
Unternehmens erforderlich ist, stellt diese Kompetenz in einem Unternehmen, welches
die Sptfolgerstrategie verfolgt, keinen direkten Erfolgsfaktor dar.
InnovationsStrategie

InnovationsKultur

MarkteintrittsStrategie

Abbildung 59: Innovationsstrategie und Innovationskultur

3.8.3.1.2

Unternehmensgre

Der Einfluss der Unternehmensgre auf die Innovationskompetenz ist laut Perlitz
(1989, 9) in der Literatur nicht eindeutig determiniert:
Auf der einen Seite wird etwa von Quinn (1985, 74) oder Link (1985, 129) postuliert,
dass gewachsene Strukturen von groen Unternehmen die Innovationskultur dahingehend beeinflussen, dass eine Einschrnkung der Wandlungsbereitschaft und der Wandlungsfhigkeit erfolgt. Zudem wird von Kanter (1983) vermutet, dass mit zunehmender
Gre auch das Festhalten an bestehenden Geschftsprozessen und an etablierten Entscheidungsritualen steigt. In Kombination mit veralteten Strukturen resultiert daraus etwa
fr Hall (1982) und Arad/Hanson/Schneider (1997) eine generelle Verminderung der
Risikobereitschaft. Des Weiteren verlieren laut Tochtermann (1990, 284) Innovationsvorhaben in groen Unternehmen durch die Umlegung der Kosten auf die Gemeinkosten
schnell ihre Rentabilittsattraktivitt. Auch erfolgt oft schon in einer frhen Phase eine
zu detaillierte Disposition, so dass das Projekt zu Tode geplant wird. Zustzlich wird
von Quinn (1985, 77) oder Glatz/Steindl (2005, 72f) angemerkt, dass engagierte Innovatoren in groen Unternehmen oft als Strenfriede gelten und man ihnen nicht den
ntigen Freiraum zur Entfaltung gibt.
Auf der anderen Seite werden laut Lippold (2007, 147) auch Vorbehalte gegen kleinere
Unternehmen in der Literatur diskutiert. So wird etwa argumentiert, dass groe Unternehmen strker innovieren und bedeutendere Innovationen hervorbringen als kleinere
Betriebe. Schumpeter (1942, 134ff) begrndet dies damit, dass Innovationen groen
Unternehmen die Chance zu einer monopolartigen Beherrschung des Marktes bieten,
welche kleine Unternehmen nicht ergreifen knnen. Die zu erwartenden Risikoprmien
liegen daher bei groen Unternehmen bedeutend hher, wodurch die Bereitschaft zur
bernahme von Innovationsrisiken steigt. Zudem argumentiert Tromsdorf (1990, 3)
damit, dass Grounternehmen i.d.R. ber ein greres F&E-Budget verfgen. In einigen
Branchen, wie etwa der chemischen oder pharmazeutischen Industrie, ermglicht laut
Khnen (1990, 347) dieser finanzielle Spielraum erst das berwinden von gegebenen

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

177

Markteintrittsbarrieren. Zustzlich sind fr Tromsdorf (1990, 3) Grounternehmen nicht


so stark dem Existenzrisiko ausgesetzt, wenn mehrere parallele Entwicklungen fehlschlagen. Dass groe Unternehmen tendenziell ber mehr und besser qualifizierte ForscherInnen und EntwicklerInnen verfgen, welche zustzlich von ihren Routinearbeiten
freigestellt werden knnen, ist zudem ein positiver Aspekt fr Innovationsttigkeiten in
groen Unternehmen.
3.8.3.2 Zentrale umweltbezogene Determinanten
Neben den unternehmensbezogenen Faktoren bestimmen auch Determinanten aus der
Umwelt die Innovationskultur mit. Auf zwei ausgewhlte Dimensionen, die Technologiedynamik (3.8.3.2.1) und den Marktwandel (3.8.3.2.2) wird in den folgenden Abschnitten nher eingegangen.
3.8.3.2.1

Technologiedynamik

Ernst (2003, 39) zeigt, dass die Technologiedynamik des Marktes, in dem das Unternehmen ttig ist, einen Einfluss auf die Innovationskultur besitzt. Jaworski/Kohli (1993, 69)
bezeichnen eine Branche dann als dynamisch, wenn eine Zwei-Jahres-Prognose des
technischen Standes eine anspruchsvolle Aufgabe darstellt. Sie weisen darauf hin, dass in
dynamischen Technologiebranchen Vernderungen nicht nur sehr hufig auftreten, sondern sie den Unternehmen auch bedeutende Wettbewerbsvorteile erffnen. Slater/Narver
(1994) argumentieren, dass in Mrkten mit einem hohen technologischen Fortschritt,
Innovationen magebliche Wettbewerbsvorteile fr Unternehmen darstellen. Fr Lippold
(2007, 148) entsteht dadurch ein von auen induzierter Innovationsdruck auf das Unternehmen, der einen Einfluss auf die Ausprgung der internen Innovationskultur ausben
kann. In diesem Zusammenhang haben Mintzberg/McHugh (1985) die Unternehmenskulturtypologien von Cameron/Freeman (1991) 219 analysiert. Es wurden dabei insbesondere Bedingungen fr das Auftreten einer Adhocracy-Culture untersucht. Diese Kultur
wird laut Cameron/Freeman (1991, 34f) durch innovations-affine Eigenschaften wie
Kreativitt und risikofreudige Einstellung und die generelle Bekenntnis zur Innovation
charakterisiert. Gem Mintzberg/McHugh (1985) weist die Konfiguration der Adhocracy folgende zentralen Elemente auf:

219

Das Unternehmen operiert in einem dynamischen und komplexen Umfeld, welches


Innovationen erforderlich macht.
Die von den Unternehmen erstellten Leistungen tendieren dazu einzigartig zu sein.
Die Unternehmen sind aufgrund der Komplexitt ihrer Arbeit mit nicht vorhersehbaren Ereignissen konfrontiert. Dies macht eine permanente Anpassung und Koordination notwendig.
Die Strukturen sind eher lose und flexibel.
Anpassung und Koordination wird durch Verbindungs- und Koordinationsstellen
untersttzt.
Vgl. zu den Unternehmenskulturtypologien Abschnitt 3.8.2.2.

178

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

Basierend auf diesem Sachverhalt zeigt Ernst (2003, 30 und 38), dass organische Kulturen, insbesondere die Adhocracy-Kultur, umso hufiger auftreten, je hher die Technologiedynamik des betreffenden Marktes ist.
3.8.3.2.2

Marktwandel

Gem Kotler/Keller/Bliemel (2007, 95) knnen strategische Geschftseinheiten einer


Unternehmung bzw. korrespondierende Geschftsfelder, in einem dreidimensionalen
Raum, bestehend aus den Dimensionen
(1) Technologie,
(2) Kundengruppen, und
(3) Bedrfnisse der Kundengruppen,
aufgespannt werden. Der Einfluss der Technologiedynamik auf die Innovationskultur
wurde bereits oben 220 diskutiert. Die Dynamik der Elemente Kundenbedrfnisse und
Kundengruppen lassen sich gemeinsam als Marktwandel beschreiben. Jaworski/Kohli
(1993, 54f) definieren den Begriff Marktwandel als Vernderung der Zielgruppe an
sich und/oder als Vernderung der Bedrfnisse und Wnsche der Zielgruppe.
Folgt man den Ausfhrungen von Lippold (2007, 150), kann eine zeitnahe Reaktion auf
Marktvernderungen durch innovatives Verhalten der Unternehmung, etwa in Form von
Einfhrung neuer Produkte, erfolgen. Fr innovative Unternehmen entsteht durch die
Abschpfung der neu entstehenden Marktpotentiale ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil
gegenber nicht-innovierenden Unternehmen. Analog zur Technologiedynamik kann
somit ein von den Mrkten induzierter Innovationsdruck konstatiert werden.

3.8.4

Reflexion: Kultur und Dynamic Capabilities

Im Rahmen der theoretischen Betrachtung von ausgewhlten Aspekten zur Unternehmenskultur treten im Kontext mit Dynamic Capabilities vor allem die Adhocracy als
Kulturtypus und unternehmensexterne Einflussfaktoren auf die Innovationskultur in den
Vordergrund. Diese beiden Aspekte werden in den folgenden Abschnitten (3.8.4.1 und
3.8.4.2) nochmals reflektiert.
3.8.4.1 Adhocracy und Dynamic Capabilities
Charakterisiert man Unternehmen anhand des Competing Values Frameworks nach
Cameron/Quinn (2006) lassen sich vier Idealtypen der Unternehmenskultur (Hierarchy,
Market, Clan, Adhocracy) voneinander unterscheiden. Vor allem Adhocracy als flexible Kultur mit externem Fokus (vgl. Abbildung 60) kann auf mannigfaltige Weise mit
Dynamic Capabilities in Verbindung gebracht werden.

220

Vgl. zu Technologiedynamik Abschnitt 3.8.3.2.1.

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

179

Flexibility and Discretion

Value Drivers:

Theory of
Effectiveness:

Culture Type:
Orientation:
Leader Type:

Value Drivers:

Theory of
Effectiveness:

CLAN
collaborative
Facilitator
Mentor
Team Builder
Commitment
Communication
Development
Human development
and participation
produce effectiveness

HIERARCHY
controlling
Coordinator
Monitor
Organizer
Efficiency
Timeliness
Consistency and Uniformity
Control and efficiency
with capable processes
produce effectiveness.

Culture Type:
Orientation:
Leader Type:

Value Drivers:

Theory of
Effectiveness:

Culture Type:
Orientation:
Leader Type:

Value Drivers:

Theory of
Effectiveness:

ADHOCRACY
creative
Innovator
Entrepreneur
Visionary
Innovative Outputs
Transformation
Agility
Innovativeness, vision,
and new resources
produce effectiveness.

MARKET
competing
Hard driver
Competitor
Producer
Market Share
Goal achievement
Profitability
Aggressively competing
and customer focus
produce effectiveness.

External Focus and Differentiation

Internal Focus and Integration

Culture Type:
Orientation:
Leader Type:

Stability and Control


Primary Domain of Dynamic Capabilities

Abbildung 60: Adhocracy als Primary Domain of Dynamic Capabilities


[eigene Darstellung, in Anlehnung an Cameron/Quinn (2006, 46)]

Die Bezeichnung der Adhocracy als Primary Domain of Dynamic Capabilities lsst
sich durch folgende Charakterisierung begrnden:

Adhocracy als Unternehmenskultur bzw. Organisationsform ist hinsichtlich dynamischen, sich stetig verndernden Bedingungen hchst reaktionsfhig.
Es wird angenommen, dass vor allem Innovation und Pioniergeist zu Erfolg fhren
bzw. dass Unternehmen hauptschlich im Geschft sind um neue Produkte und Services zu entwickeln und auf den Markt zu bringen.
Die Vernderung der Ressourcen- bzw. Fhigkeitsbasis durch Adaption und Innovation steht im Vordergrund von Managementberlegungen.
Ein wesentliches Ziel von Adhocracy ist die Frderung von Flexibilitt, Adaptionsfhigkeit und Kreativitt.
Herausforderungen eines Unternehmens mit Adhocracy-Ausprgungen sind innovative Produkte und Services zu generieren und schnell neue Chancen wahrzunehmen.
Adhocracy weist keine zentralisierte Macht oder gebndelte Beziehungen zu Autoritten auf und ist demnach dezentral organisiert.
Die Frderung von Individualitt, Risikobereitschaft und Antizipation der Zukunft ist
stark ausgeprgt.

180

Neues St. Galler Managementmodell als Bezugsrahmen

3.8.4.2 Dynamic Capabilities affine Einflusskrfte auf die Innovationskultur


Folgt man den Ausfhrungen von Lippold (2007, 144), wirken verschiedene Einflusskrfte auf das Konstrukt Innovationskultur ein und haben sowohl einen Einfluss auf die
Gestaltung als auch auf die Intensitt der Ausprgung. Besonders die unternehmensexternen Einflusskrfte Technologiedynamik und Marktwandel werden im Rahmen der
Dynamic Capabilities Theorie explizit diskutiert. Sie spielen weniger fr die konkrete
Erklrung der Wettbewerbsvorteile eine Rolle, als vielmehr in der Skizzierung des Umfeldes in dem Dynamic Capabilities ihre grte Wirkung entfalten knnen.

Technologiedynamik

Jaworski/Kohli (1993, 69) weisen explizit darauf hin, dass in dynamischen Technologiebranchen Vernderungen den Unternehmen bedeutende Wettbewerbsvorteile erffnen.
Fr Lippold (2007, 148) entsteht dadurch ein von auen induzierter Innovationsdruck auf
das Unternehmen, der einen Einfluss auf die Ausprgung der internen Innovationskultur
ausben kann. In diesem Zusammenhang haben Mintzberg/McHugh (1985) die Unternehmenskulturtypologien von Cameron/Freeman (1991) 221 analysiert. Es wurden dabei
insbesondere Bedingungen fr das Auftreten einer Adhocracy-Culture untersucht. Die
Adhocracy wurde bereits oben (3.8.4.1) in Zusammenhang mit Dynamic Capabilities
gebracht und entsprechend reflektiert.

Marktwandel

Gem Kotler/Keller/Bliemel (2007, 95) knnen strategische Geschftseinheiten einer


Unternehmung in einem dreidimensionalen Raum ((1) Technologie, (2) Kundengruppen
und (3) Bedrfnisse der Kundengruppen) aufgespannt werden. Die Dynamik der Elemente Kundenbedrfnisse und Kundengruppen lassen sich gemeinsam als Marktwandel
beschreiben. Folgt man den Ausfhrungen von Lippold (2007, 150), kann eine zeitnahe
Reaktion auf Marktvernderungen durch innovatives Verhalten der Unternehmung erfolgen. Analog zur Technologiedynamik kann somit ein von den Mrkten induzierter Innovationsdruck konstatiert werden und abermals eine Verbindung zur Adhocracy-Kultur
hergestellt werden.

221

Vgl. zu den Unternehmenskulturtypologien auch Abschnitt 3.8.2.2.