Prof. Juan C.

Carponi Flores

Comercializacin Marketing Editorial

PROYECTO HARVARD
DE NEGOCIACIN
El siguiente texto es una seleccin de los principales prrafos del libro SI de
acuerdo!... Cmo Negociar sin ceder de R. Fisher, W. Ury y Bruce Patton

INTRODUCCIN
Gstele o no, usted es un negociador.
Las personas negocian aun cuando no caen en la cuenta de que lo estn
haciendo.
La negociacin es una medio bsico para lograr lo que queremos de otros,
Es una comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo cuando usted y
otra persona comparten algunos intereses en comn, pero que tambin tienen
algunos intereses opuestos.
La gente se encuentra casi siempre frente a un dilema.
Por lo comn, observa dos maneras para negociar: la suave o la dura.
El negociador suave procura evitar conflictos personales, y por eso hace
concesiones con objeto de llegar a un acuerdo.
El negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en
el cual la parte que tome las posiciones ms extremas y se resista por ms
tiempo es la que gana.
Otras estrategias estndar de negociacin se encuentran entre los extremos
de dura y suave.
Todas implican un intento de armonizar el logro de lo que usted quiere y el
deseo de llevarse bien con los dems.
Hay una tercera manera para negociar, que no es ni dura ni suave, sino ms
bien a la vez dura y suave.
El mtodo de la negociacin segn principios desarrollados en el Proyecto de
Negociacin de Harvard, consiste en:
Decidir los problemas segn sus mritos, en lugar de decidirlos mediante
un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va
a hacer.
Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y
Que cuando haya conflicto de intereses debe insistirse en que el
resultado se base en algn criterio justo, independiente de la voluntad de
las partes.
El mtodo de la negociacin segn los mencionados principios es duro
para los argumentos y suave para las personas.
La negociacin segn principios le muestra cmo obtener sus derechos
y a la vez ser decente.
Le permite ser justo y a la vez lo protege contra aquellos que estaran
dispuestos a sacar ventaja de su justicia.
Se puede utilizar la negociacin segn principios cuando se trata de un
asunto o de varios; de dos partes o de varias; sea que exista un ritual
aceptado, como en las negociaciones colectivas, o que se trate de una
improvisacin total, como cuando se habla con secuestradores.

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No negocie con base en las posiciones.

Lo comn es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada
lado asume una posicin, argumenta en su favor, y hace concesiones para
llegar a un compromiso.
Cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse conforme a tres criterios:
Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible.
Debe ser eficiente.
Y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relacin entre las partes.

Un acuerdo sensato...
puede definirse como aquel que satisface los intereses legtimos de
ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses
con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la
comunidad.

La discusin sobre posiciones produce acuerdos insensatos

Con base en las posiciones, los negociadores tienden a encerrarse dentro de ellas,
mientras ms aclara su posicin y ms la defiende contra los ataques, ms se
compromete con ella. Mientras ms trate de convencer al otro de la imposibilidad de
cambiar su posicin inicial, la del negociador, ms difcil ser hacerlo. Su ego se
identifica con su posicin. Quedar bien.
Cuanta mayor atencin se presta a las posiciones, menor atencin se dedica a
satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes.
La discusin sobre posiciones es ineficiente
La negociacin sobre posiciones crea incentivos que retardan el acuerdo.
Cuando cada decisin no solamente implica ceder sino que probablemente causar
presin para ceder ms, el negociador tiene pocos incentivos para actuar con
rapidez.
La discusin sobre posiciones pone en peligro una relacin
La negociacin basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de
voluntades. Con frecuencia surgen la ira y el resentimiento a medida que una parte
se ve obligada a ceder ante la rgida voluntad de la otra, mientras sus propios y
legtimos intereses se dejan de lado. La negociacin basada en posiciones tensiona
a menudo la relacin entre las partes, y a veces la destruye.
Cuando hay muchas partes, la negociacin basada en posiciones es todava
peor
Mientras mayor sea el nmero de personas que participan en una negociacin, ms
graves sern los inconvenientes de la negociacin basada en posiciones.
Pero an ms: una vez que, con ingente esfuerzo, han llegado a ponerse de
acuerdo sobre una posicin, es mucho ms difcil cambiarla.

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Ser amable no es la solucin
Usar una forma suave y amistosa en la negociacin basada en posiciones hace
vulnerable a quien se enfrente a alguien que juegue la versin dura.
Problema
La negociacin basada en posiciones: Qu juego debe jugar?
SUAVE

DURO

Los participantes son amigos.

Los participantes son adversarios.

El objetivo es lograr un acuerdo.

El objetivo es la victoria.

Haga concesiones para cultivar la

relacin.

Exija concesiones como condicin

para la relacin.

Sea suave con las personas y el

problema.

Sea duro con el problema y con las

personas.

Confe en los otros.

Desconfe de los otros.

Cambie su posicin fcilmente.

Mantenga su posicin.

Haga ofertas.

Amenace.

D a conocer su ltima posicin.

Engae respecto a su ltima posicin.

Acepte prdidas unilaterales para

lograr acuerdo.

Exija ventajas unilaterales como

precio del acuerdo.

Busque la nica respuesta: la que

ellos aceptarn.

Busque la nica respuesta: la que

usted aceptar.

Insista en lograr un acuerdo.

Insista en su posicin.

Trate de evitar un enfrentamiento de

voluntades.

Ceda ante la presin.

Trate de ganar un enfrentamiento de

voluntades.
Aplique presin.

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METACOMUNICACIN
El juego de la negociacin se da en dos niveles.
En el primero, la negociacin trata lo esencial;
En el segundo, se concentra por lo general en forma implcita- en el procedimiento
para tratar lo esencial.
La primera negociacin: objeto.
Esta segunda negociacin es un juego sobre un juego un meta-juego-: reglas.

EL MTODO
Negociacin segn principios o negociacin con base en los mritos.

Las personas,
Los intereses,
Las opciones,
Loscriterios.

El primer punto, de manera figurativa, si no literal, los participantes deben verse a s

mismos como empeados en un trabajo hombro a hombro, atacando el problema, y
no atacndose mutuamente. Separe a las personas del problema.
El segundo punto, el objeto de la negociacin es satisfacer sus intereses
subyacentes. Concntrese en los intereses, no en las posiciones.
El tercer punto, invente opciones de beneficio mutuo.
Insista en usar criterios objetivos.

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1. SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA.

Antes que todo, los negociadores son personas
Un hecho fundamental de las negociaciones, que se olvida con facilidad en las
transacciones internaciones y entre corporaciones, es que usted no est tratando
con representantes abstractos de la otra parte, sino con seres humanos. Ellos
tienen emociones, valores profundos, diferentes procedencias y puntos de vista; y
son impredecibles. Lo mismo que usted.
Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relacin
Todo negociador quiere lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales.
Por eso negocia. Adems, a un negociador tambin le interesa su relacin con la
otra parte.
La continuidad de la relacin es mucho ms importante que el resultado de cualquier
negociacin en particular.
La relacin tiende a confundirse con el problema. La identificacin de un problema,
pero es probable que se perciba como un ataque personal. Los egos tienden a verse
involucrados en las posiciones sustanciales.
Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relacin y la sustancia en
conflicto.
Separe la relacin de lo sustancial; enfrntese directamente con el problema
de las personas
Debatir un problema sustancial y mantener una buena relacin de trabajo no son
necesariamente metas conflictivas si las partes estn comprometidas y preparadas
psicolgicamente para tratar cada una separadamente sus propios y legtimos
mritos.
Para orientarse en el laberinto problemtico de las personas, a veces es til pensar
en trminos de tres categoras bsicas: percepcin, emocin y comunicacin.
Percepcin
La comprensin sobre cmo piensa la otra parte no es simplemente una actividad
til que le ayudar a usted a solucionar su problema. Su manera de pensar es el
problema.

El conflicto no est en la realidad objetiva sino en la mente de las personas.

La diferencia existe porque existe en sus mentes. Los temores, aunque
infundados, son temores reales y hay que tenerlos en cuenta. Las esperanzas,
aunque infundadas, pueden causar una guerra. Los hechos, aunque se
verifiquen, pueden no contribuir en nada a la solucin del problema.
Por til que pueda ser el anlisis de la realidad objetiva, finalmente es la
realidad, como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el
problema en una negociacin y lo que abre el camino hacia una solucin.

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Pngase en el lugar del otro. La manera de ver el mundo depende del lugar
donde usted se site. Las personas tienen a ver lo que desean o pueden ver
(paradigmas, cultura).
Una de las habilidades ms importantes que puede poseer un negociador es
la habilidad para apreciar la situacin como la aprecia la otra parte, por difcil
que ello sea. No es suficiente saber que ellos ven las cosas de manera
diferente. Si usted quiere tener influencia, es necesario que comprenda con
empata el poder de su punto de vista, y que sienta la fuerza emocional con la
que lo creen los dems. Usted debe estar dispuesto a suspender el juicio
durante un tiempo mientras ensaya sus puntos de vista.
Comprender el punto de vista de ellos no es lo mismo que estar de acuerdo
con l. Pero ese no es un costo de comprender su punto de vista, es un
beneficio.

No deduzca sus intenciones con base en sus temores. Pero el costo de

interpretar de la peor manera posible todo lo que digan o hagan, consiste en
que las ideas nuevas que pudieran conducir a un acuerdo se deprecian.

No los culpe por su problema. Juzgar la culpa ajena involucra a las personas
firmemente en el problema.

Comente las mutuas percepciones.

Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones.

Haga que les interese el resultado dndoles participacin en el proceso. El

acuerdo es mucho ms fcil si ambas partes se sienten dueas de las ideas.
Si quiere involucrar a la otra parte, involcrela tempranamente. En cierto
modo, el proceso es el producto.

Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores. Quedar
bien refleja la necesidad de una persona respecto a conciliar la posicin que
asume en una negociacin o acuerdo, con sus principios y con sus palabras y
hechos pasados.
En una negociacin es frecuente que las personas sigan resistiendo, no
porque la propuesta en consideracin sea inaceptable en s misma, sino
porque quieren evitar el sentimiento o la apariencia de que estn
retrocediendo frente a la otra parte.

Emocin
En una negociacin, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos
pueden ser ms importantes que las palabras. Pueden estar ms dispuestas para la
batalla que para encontrar juntas la solucin a un problema comn. Las emociones
de una parte generarn emociones en la otra.

Primero reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las suyas.

Procure que las emociones se hagan explcitas y reconzcalas como

legtimas.

Permita que la otra parte se desahogue. Pueden obtener un gran alivio

psicolgico mediante el sencillo procedimiento de expresar sus quejas. Quizs
la mejor estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio,
sin responder a sus ataques.
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No reaccione ante un estallido emocional.

Use gestos simblicos.

Comunicacin
Sin comunicacin no hay negociacin.
En la comunicacin se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores
pueden no estar dirigindose al otro y otros, o, por lo menos, no de manera que
puedan ser comprendidos. En cambio, hablan solo para impresionar a los
circunstantes o a sus electores.
El segundo problema en la comunicacin: Aunque usted le hable a la otra parte en
forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. Este es.
El tercer problema en la comunicacin son los malentendidos.
Qu puede hacerse frente a estos tres problemas de comunicacin?

Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. Escuchar le permite a usted

comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y oir lo que tratan de
decir. Sentirn la satisfaccin de ser escuchados y comprendidos. La menos
costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle
saber que ha sido escuchada.

Propngase que mientras escucha no va a estar pensando en la respuesta,

sino a tratar de comprender a la otra parte como ella se ve a s misma.
Muchos creen que una buena tctica es no prestar mucha atencin a los
argumentos de la otra parte, y no admitir ninguna legitimidad en su punto de
vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario.
Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total desacuerdo con
lo que dice la otra parte.

Hable con el fin de que se le entienda. Intente situarse en ese papel, tratando
a su oponente como si fuera un juez, colega suyo, con quien usted trata de
formular una opinin conjunta. Reconocer explcitamente que ven la situacin
de manera diferente y tratar de tramitarla como personas que tienen un
problema comn.

Hable sobre usted mismo, no sobre ellos. Me siento desilusionado en lugar

de Usted no cumpli su palabra.

Hable con un propsito. A veces el problema no se debe a que haya poca

comunicacin, sino a que hay demasiada. La moraleja es: antes de decir algo
significativo, est seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y est
seguro del objetivo que se lograr con esa informacin.

Es mejor prevenir
El mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes que el
problema se presente.

Establezca una relacin de trabajo. Es mucho ms fcil atribuir intenciones

diablicas a una abstraccin desconocida llamada la otra parte, que a
alguien a quien usted conoce personalmente.
El momento adecuado para desarrollar esta relacin es antes que empiece la
negociacin. Una de las tcnicas favoritas de Benjamn Franklin era pedirle al
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adversario que le prestara un libro. Esto haca sentir bien a la persona y le
daba el sentimiento agradable de que Franklin le deba un favor.

Enfrntese con el problema, no con las personas. Por precaria que sea la
relacin, trate de estructurar la negociacin como si fuera una actividad comn
compartida por ambos con sus diferentes intereses y percepciones, y con su
compromiso emocional.

2.

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CONCNTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES

Para que la solucin sea prudente, concilie los intereses, no las posiciones

Los intereses definen el problema. El problema bsico en una negociacin no

es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades,
deseos, preocupaciones y temores de las partes.
Estos deseos y preocupaciones son intereses. Los intereses motivan a las
personas; son el resorte silencioso detrs de todo el ruido de las posiciones.
Su posicin es algo que usted decidi. Lo que lo impuls a decidir son sus
intereses.
La conciliacin de los intereses y no de las posiciones es efectiva por dos
razones: primera, porque existieron generalmente varias posiciones que
podran satisfacer un inters. Cuando se buscan los intereses que motivan las
posiciones opuestas es posible, a menudo, encontrar una posicin alterna que
satisface no solamente sus propios intereses sino los de la otra parte.

Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles,

adems de los conflictivos.Pueden tener otros intereses que no son
conflictivos sino diferentes.

Cmo se identifican los intereses?

Por lo general, una posicin es concreta y explcita; pero los intereses subyacentes
pueden ser implcitos, intangibles, y tal vez inconsistentes.
Pregunte: Por qu?.
Pregunte: Por qu no?. Piense sobre la opcin del otro.
Dese cuenta de que cada parte tiene intereses mltiples. Uno de los errores
comunes en el diagnstico de una situacin de negociacin es suponer que cada
persona de la otra parte tiene los mismos intereses.
Comprender los intereses del negociador significa comprender la variedad de
intereses ligeramente diferentes que l debe tener en cuenta.
Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas bsicas. Las
negociaciones no tienen probabilidad de progresar mientras una parte crea que la
otra est amenazando la satisfaccin de sus necesidades humanas bsicas.
Haga una lista.
La discusin sobre los intereses
El objeto de la negociacin es favorecer sus intereses. La posibilidad de que esto
ocurra aumenta cuando usted los comunica.
Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explquele cules
son.

Haga que sus intereses sean vivos. Una sugerencia es que sea especfico.
Uno de los fines para hacer que la otra parte tenga en cuenta los intereses de
usted, es establecer la legitimidad de stos.

Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema. Si usted quiere
que los otros tengan en cuenta sus intereses, empiece por demostrarles que
usted tiene en cuenta los de ellos.
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Exprese el problema antes que su respuesta. Si quiere que alguien escuche y

comprenda su razonamiento, explique primero sus intereses y su
razonamiento y despus sus conclusiones o propuestas.

Mire hacia delante, no hacia atrs. Si les pregunta a dos personas por qu
estn discutiendo, lo ms seguro es que le expongan una causa, no un
propsito. Podemos decidir si vamos a mirar hacia atrs o hacia delante.

Sea concreto pero flexible. Usted debe llegar a la reunin no solamente con
una o ms opciones especficas que responderan a sus legtimos intereses,
tambin con una mente abierta. Una mente abierta no es lo mismo que una
mente vaca.

Sea duro con el problema, y suave con las personas. Quiz lo mejor no sea
comprometerse con su posicin, pero es necesario comprometerse con sus
intereses. Por eso es importante separar a las personas del problema. Ataque
el problema si culparlas. Mustreles que usted est atacando el problema, que
no los est atacando a ellos.
Una buena regla es apoyar a las personas de la otra parte en forma tan
vigorosa como la que utilice para dejar en claro el problema.

La defensa enrgica de sus propios intereses no significa estar cerrado ante el punto
de vista de la otra parte. No puede esperar que la otra parte tenga en cuenta sus
propios intereses y que discuta las opciones que usted presenta si usted no tiene en
cuenta los intereses de ellos y si no se muestra abierto ante sus sugerencias.

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3. INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO

DIAGNSTICO
Ordinariamente. La nica idea creativa es sugerir que se parta la diferencia. (Ej:
Caso de las dos personas que queran las misma naranja).
En la mayora de las negociaciones hay cuatro obstculos principales que impiden la
invencin de gran nmero de opciones: 1) juicios prematuros; 2) la bsqueda de una
sola respuesta; 3) el supuesto de que el pastel es de tamao fijo; 4) la creencia de
que la solucin del problema de ellos es de ellos.
Juicio prematuro
No hay nada ms peligroso para la invencin que el sentido crtico que espera caer
sobre los inconvenientes de una idea nueva.
Bajo la presin de una negociacin, su sentido crtico tender a ser ms agudo.
Usted tambin puede temer que al inventar opciones est relevando informacin que
puede debilitar su posicin en la negociacin.
La bsqueda de una nica respuesta
La mayora de la gente piensa que la invencin no es parte del proceso de
negociacin. Aprecian su papel como la disminucin de la distancia entre las
posiciones, y no como la ampliacin de las opciones disponibles.
Si el primer obstculo para el pensamiento creativo es la crtica prematura, el
segundo es la terminacin prematura.
El supuesto de una pastel tamao fijo
La creencia de que la solucin del problema de ellos es problema de ellos
Para que un negociador logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses, es
necesario que encuentre una solucin que tambin sea atractiva desde el punto de
vista de los intereses de la otra parte. Existe generalmente una dificultad psicolgica
para conceder legitimidad a los puntos de vista de la otra parte; parece que fuera
desleal pensar en satisfacerlos.
REMEDIO
Para inventar opciones creativas, se necesita: 1) separar el acto de inventar
opciones, del acto de juzgarlas; 2) ampliar las opciones en discusin en vez de
buscar un nica respuesta; 3) buscar beneficios mutuos; y 4) inventar maneras de
facilitarles a los otros su decisin.
Separe la invencin de la decisin
Como el juicio inhibe la imaginacin:

Al acto creativo seprelo del acto crtico;

Separe el proceso de imaginar posibles decisiones, del proceso de

seleccionar entre ellas.

Primero invente; despus decida.

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Tcnicas

Tormenta de ideas con algunos colegas o amigos

Piense en la posibilidad de una tormenta de ideas con la otra parte. Cuando

se vaya a hacer una tormenta de ideas con la otra parte, distinga
explcitamente esta reunin de una sesin de negociacin en la cual se
expresan puntos de vista oficiales y se toma nota de lo que se dice. Una
reunin con cualquier otro propsito debe distinguirse claramente.

La discusin de ideas es radicalmente distinta de la toma de posiciones.

Ample sus opciones

Multiplique las opciones yendo del especfico a lo general, y viceversa. El

diagrama circular. La tarea de inventar opciones requiere cuatro tipos de
pensamiento. Uno es pensar sobre el problema particular. El segundo tipo de
pensamiento es el anlisis descriptivo usted hace el diagnstico de una
situacin existente en trminos generales. Organiza los problemas en
categoras y sugiere tentativamente algunas causas. El tercer tipo de
pensamiento, tambin en trminos generales, es pensar en lo que, tal vez, se
debe hacer. El cuarto y ltimo tipo de pensamiento es sugerir una accin
especfica y posible.
Una vez decidido el diagnstico, pueden generarse otros enfoques para tratar
el problema analizado, y despus buscar acciones que pongan en prctica
estos enfoques.

Mire a travs de los ojos de varios expertos.

Invente acuerdos de diferente intensidad. Tal vez puedan ponerse de acuerdo

en que lo decida un rbitro. Cuando no es posible lograr un acuerdo
permanente, quiz pueda obtenerse uno provisional.

Cambie el alcance del acuerdo propuesto. Podra, por ejemplo, fraccionar el

problema en unidades ms pequeas o quiz ms manejables. Tambin es
interesante pensar en cmo se podra ampliar la materia de manera que se
dore la pldora.

Busque el beneficio mutuo

Identifique los intereses comunes. Por definicin, la invencin de una idea

que tiene en cuenta los intereses comunes es buena para usted y buena para
ellos.
Un resultado en el cual la otra parte no obtiene nada, es peor para usted que
uno en el cual ellos se sienten contentos. En casi todos los casos, su propia
satisfaccin depende en gran medida de lograr que la otra parte quede lo
suficientemente contenta como para querer cumplir el acuerdo.
Tres cosas sobre los intereses comunes. Primera, los intereses comunes
estn latentes en cualquier negociacin.
Segunda, los intereses comunes son oportunidades, no milagros.
Tercera, la insistencia en los intereses comunes puede hacer que la
negociacin sea ms fcil y amistosa.

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Complemente los intereses diferentes. Por lo general, se supone que los

problemas se crean por las diferencias entre las partes. Sin embargo, las
diferencias tambin pueden llevar a una solucin.
Los tipos de diferencias que mejor se prestan para complementacin son las
diferencias en los intereses, en las creencias, en el valor que se le da al
tiempo, en previsiones del futuro, y en la aversin al riesgo.

Pregnteles que prefieren. Usted quiere saber qu es preferible, no

necesariamente qu es aceptable. Busque las cosas que son de bajo costo
para usted y de alto beneficio para ellos, y viceversa.

Haga que sea fcil para ellos decidir

Como para usted el xito en una negociacin depende de que la otra parte tome una
decisin que usted desea, debe hacer todo lo posible para que les sea fcil a ellos
tomar esa decisin. Para superar la miopa que resulta de mirar demasiado fijamente
el propio inters, usted deber ponerse en el lugar de los otros.

En el lugar de quin?. Probablemente la persona con quien usted est

tratando y procura entender el problema desde su punto de vista. Un
embajador britnico describa su trabajo como ayudar a mi oponente a recibir
nuevas instrucciones.

Qu decisin?. Muchos negociadores no estn seguros de si lo que piden

son palabras o hechos. Si usted quiere hechos, no aada algo sobre espacio
para negociar.
Prepare muchas versiones, empezando con la ms sencilla. La otra parte
tendr en cuenta las dificultades para cumplir un acuerdo; usted tambin
debe hacerlo.
Una manera efectiva de desarrollar soluciones que sean fcilmente
aceptables por la otra parte es presentarlas en forma que parezcan legtimas.
Pocas cosas facilitan tanto una decisin como el precedente. Bsquelo.
Busque una decisin o declaracin que la otra parte haya hecho en similar
situacin, y trate de presentar una propuesta de acuerdo que se base en eso.

Las amenazas no son suficientes. Para evaluar una opcin desde el punto de
vista de la otra parte, piense cmo se los criticara si la aceptaran.

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4. INSISTA EN QUE LOS CRITERIOS SEAN OBJETIVOS

Por bien que usted entienda los intereses de la otra parte, por mucho ingenio que
demuestre en inventar maneras para conciliar los intereses, por ms que valore una
relacin existente, casi siempre tendr que enfrentarse con el hecho de que los
intereses estn en conflicto. Este hecho no puede ocultarse mediante la frmula de
todos ganan. Usted desea que el precio del arrendamiento sea ms bajo; el
arrendador quiere que sea ms alto.
La decisin con base en la voluntad es costosa
Si el intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tiene
costos tan altos, la solucin es negociar sobre alguna base que sea independiente
de la voluntad de las partes es decir, sobre la base de criterios objetivos.
La necesidad de usar criterios objetivos
En resumen, lo indicado es comprometerse a lograr una solucin basada en
principios, no en presiones. Concntrese en los mritos del problema, no en el
temple de las partes. Sea abierto a las razones, pero cerrado ante las amenazas.

La negociacin basada en principios produce acuerdos prudentes en forma

amistosa y eficiente. Mientras ms criterios de equidad, eficiencia o respaldo
cientfico pueda aducir en su caso, ms probable ser que se logre un
acuerdo final que sea prudente y equitativo. Y un acuerdo que sea conforme
con el precedente es menos vulnerable a los ataques.
Una relacin siempre est amenazada por una batalla constante por la
dominacin; la negociacin basada en principios la protege.
La aproximacin a un acuerdo mediante la discusin de criterios objetivos
tambin reduce el nmero de compromisos que debe contraer cada parte y
de los que ms tarde debe retractarse a medida que se acercan al acuerdo.
Los criterios objetivos son todava ms importantes para la eficiencia cuando
hay ms partes involucradas.

La identificacin de criterios objetivos

La negociacin basada en principios implica dos tipos de preguntas: Cmo se
pueden identificar criterios objetivos, y cmo se pueden utilizar en una negociacin?
Cualquiera que sea el mtodo de negociacin que usted utilice, es mejor prepararlo
con anticipacin. Esto es cierto respecto a la negociacin segn principios. Por eso
es conveniente identificar algunos criterios objetivos de antemano, y pensar cmo
sera la aplicacin en su caso.

Criterios equitativos. Como mnimo, los criterios objetivos deben ser

independientes de la voluntad de las partes. Tambin ser legtimos y
prcticos.
Los criterios objetivos deben ser aplicables, por lo menos en teora, a ambas
partes.

Procedimientos equitativos. Se pueden usar, o criterios equitativos para

juzgar el asunto de fondo, o procedimientos equitativos para resolver los
intereses en conflicto.
Una variacin del procedimiento el uno corta y el otro escoge, es que las
partes negocien lo que creen es una cuerdo equitativo antes de decidir qu
papel va a desempear cada una en su cumplimiento.
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Un procedimiento muy conocido, el cual tiene casi un nmero infinito de
variaciones, es permitir que otra persona desempee un papel decisivo en
una decisin conjunta.
La negociacin con criterios objetivos
Una vez que se han identificado algunos criterios y procedimientos objetivos, cmo
se procede a discutirlos?
1. Formule cada aspecto como una bsqueda comn e criterios objetivos.
2. Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los
ms apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3. Nunca ceda ante la presin, solo ante los principios.

Formule cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos.

Pregunte:
En qu se basa usted?;
Primero pngase de acuerdo sobre los principios. Cada criterio propuesto
por la otra parte se convierte en una palanca que ms tarde usted puede
usar para persuadirlos. Si fueron ellos los que sugirieron el criterio,
seguirlo no es un acto de debilidad sino de fortaleza, cumpliendo su
palabra.
Sea razonable y escuche razones. Lo que hace de la negociacin una
bsqueda en comn es que, aunque usted haya preparado muy bien varios
criterios objetivos, llega a la negociacin con una mente abierta.
Insistir en que un acuerdo se base en criterios objetivos no significa lo mismo
que insistir en que se base nicamente en los criterios que usted propone.
Cuando cada parte est proponiendo un criterio diferente, busque una base
objetiva para decidirse, como qu criterio han utilizado ante las partes o cul
se utiliza ms comnmente.
Sin embargo, si despus de una discusin a fondo sobre algn asunto usted
todava no puede aceptar los criterios que le proponen como lo ms
apropiados, puede sugerir que se los someta a prueba. Usted no le est
pidiendo a una tercera parte que solucione el problema de fondo sino que
les d algn consejo sobre los criterios que pueden usarse para solucionarlo.
Nunca ceda ante la presin. La presin puede adoptar muchas formas:
soborno, amenazas, una referencia a la confianza con la que se pretende
manipular, o simplemente, negarse a aceptar. En todos estos casos, la
respuesta basada en principios es la misma: pdales que expliquen sus
razones, sugiera criterios objetivos que usted cree podran aplicarse, y
niguese a aceptar, excepto sobre esta base. Nunca ceda ante la presin,
solo ante los principios.
Es ms fcil defender en pblico y en privado- una negativa a ceder,
excepto ante razones vlidas que una negativa a ceder junto con una
negativa a dar razones vlidas.

Es poltica de la empresa

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CAPTULO III: S, pero...
6. Qu pasa si ellos son ms poderosos?
De qu sirve hablar sobre los intereses, las opciones y los criterios si la otra parte est en
una posicin ms fuerte para negociar? Qu se puede hacer si la otra parte es ms rica,
tiene mejores conexiones, o ms personal o armas ms poderosas?
En toda negociacin existen ciertas realidades que son difciles de cambiar. Como respuesta
al poder, lo ms que cualquier mtodo de negociacin puede lograr es cumplir dos objetivos:
primero, protegerlo contra una cuerdo que usted debe rechazar, y segundo, ayudarle a
utilizar al mximo las ventajas que pueda tener, de manera que cualquier acuerdo al que
llegue satisfaga sus intereses lo mejor posible.
Protegerse
Los costos de utilizar un mnimo
La proteccin que da la adopcin de un mnimo implica grandes costos. Limita su habilidad
para aprovechar la informacin que obtenga durante la negociacin. Por definicin, un
mnimo es una posicin que no se puede cambiar.
Un mnimo tambin inhibe la imaginacin. Reduce el incentivo para inventar una solucin a
la medida que podra conciliar los diferentes intereses de manera ms ventajosa.
Es probable que un mnimo sea demasiado alto. En otras circunstancias, un mnimo puede
ser demasiado bajo.
En resumen, aunque la adopcin de un mnimo puede protegerlo de un acuerdo muy
inconveniente, tambin puede impedir que invente algo y que acepte una solucin que sera
prudente aceptar.
Conozca su MAAN.
La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin negociar. Cules
son esos resultados? Cul es su MAAN: su mejor alternativa para negociar un acuerdo?
Ese es el criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta.
Su MAAN no es solamente un mejor criterio, sino que tiene la ventaja de ser lo
suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones imaginativas.
La inseguridad de un MAAN desconocido. Si no ha pensado cuidadosamente en lo que har
si no logra un acuerdo, usted est negociando con los ojos cerrados. Por ejemplo, puede ser
demasiado optimista.
Un error frecuente es ver las alternativas como un todo. El problema consiste en que no se
puede tener el conjunto de esas opciones; si no llega a un acuerdo, debe seleccionar una
sola de todas ellas.
En la mayora de las circunstancias, sin embargo, el peligro ms grande es estar demasiado
comprometido con un acuerdo.
Primero negociemos y veamos qu sucede. Si las cosas no salen bien, entonces pensar
en algo. Pero para negociar con prudencia es absolutamente necesario tener por lo menos
una respuesta tentativa para esa pregunta.
Formule un sistema de alarma.

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