ADM Recursos Humanos Profe

Universidade Federal de Santa Catarina
Pr-Reitoria de Ensino de Graduao

Departamento de Ensino de Graduao a Distncia
Centro Scio-Econmico
Departamento de Cincias da Administrao
Administrao de
Recursos Humanos I
Professores
Dante Marciano Girardi e Marcos Baptista Lopez Dalmau
2010
Copyright
2010. Todos os direitos desta edio reservados ao DEPTO. DE CINCIAS DA ADMINISTRAO (CAD/CSE/UFSC).
G521a
Girardi, Dante Marciano

Administrao de recursos humanos I / Dante Marciano Girardi,
Marcos Baptista Lopez Dalmau. Florianpolis: Departamento de
Cincias da Administrao/UFSC, 2010.
194p.
Inclui bibliografia
Curso de Graduao em Administrao, modalidade a Distncia
ISBN: 978-85-7988-024-7
1. Recursos humanos na administrao Histria. 2.
Administrao de pessoal. 3. Qualidade de vida no trabalho. 4.
Consultoria. 5. Educa- o a distncia. I. Dalmau, Marcos Baptista
Lopez. II. Ttulo.
CDU: 658.31
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva

MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
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DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
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REVISO DE PORTUGUS Patrcia Regina da Costa
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PREFEITO Diniz Jos Fernandes
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LAGUNA SC
PREFEITO Seger Luiz Menegaz
PREFEITO Celio Antnio
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COORDENADORA DE POLO Marilene Alves Silva
MUCAJA RR
PREFEITO Elton Vieira Lopes
COORDENADORA DE POLO Ronilda Rodrigues Silva Torres
Apresentao
Prezado Estudante!
O objetivo desta disciplina apresentar uma viso conceitual,
as principais tendncias da Administrao de Recursos Humanos nas
organizaes avanadas e proporcionar um posicionamento crtico
perante o tema. Para a melhor compreenso desta disciplina, procuramos ordenar os assuntos para que voc possa entend-los de maneira simples.
Desse modo, a partir da compreenso histrica da evoluo da
Administrao de Recursos Humanos no Brasil, demonstraremos os
principais processos (funes) e as modernas tendncias de RH. Na
sequncia, evidenciaremos dois temas emergentes em RH: consultoria
interna de Recursos Humanos e gesto por competncias, que so as
novas formas estratgicas de desenvolver os talentos humanos nas
organizaes. Em seguida trataremos da administrao de cargos e salrios, da remunerao varivel, do plano de benefcios sociais e da qualidade de vida no trabalho, assuntos to importantes para sua formao.
Lembramos, ainda, que voc ter a disciplina Administrao de
Recursos Humanos II que abranger outros assuntos relevantes desta
importante rea de especializao da administrao nas empresas.
Voc ver que os assuntos tratados, aqui, sero de fcil entendimento e fazem parte do cotidiano das empresas contemporneas.
So temas discutidos em revistas, jornais, livros, sites, etc. que, certamente, iro contribuir para a formao de profissionais capacitados
que tm como objetivo manter-s e atualizados , buscar a
empregabilidade e com isso atender melhor as demandas das empresas e da sociedade. J podemos adiantar que este livro didtico funcionar como verdadeiro pano de fundo para o entendimento dos assuntos que vamos discutir.
Conte conosco nos vrios momentos do Curso.
Bom proveito e felicidades.
Professores Dante Marciano Girardi e Marcos Baptista Lopez
Dalmau
Sumrio
Unidade 1 Evoluo Histrica da Administrao de Recursos Humanos no Brasil
Perspectiva Histrica da Administrao de Recursos Humanos no Brasil . . . . . . . . . 13
De 1900 a 1930. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
De 1930 a 1950. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
De 1950 a 1964. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
De 1964 a 1978. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
De 1978 at os dias atuais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Unidade 2 A Administrao de Recursos Humanos e os seus Processos:

uma perspectiva histrica
Consideraes Sobre os Principais Processos de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . 39
Os modelos da Administrao de Recursos Humanos: da Administrao de
Pessoal Gesto de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Os Processos da Gesto de Pessoas: a perspectiva histrica dos estudiosos
organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Unidade 3 As Principais Tendncias da Administrao de Recursos Humanos

Tendncias para a Administrao de Recursos Humanos nas Modernas Organizaes. 51
Tendncias Globais da Gesto de Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Tendncias Sociotcnicas da Gesto de Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
Gesto de Pessoas voltada aos clientes interno e externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
ARH como Facilitadora das Novas Relaes e Formas de Trabalho . . . . . . . 61
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Unidade 4 Novo Perfil da rea de Administrao de Recursos Humanos:

consultoria interna
Mudanas do Papel de Recursos Humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Por que Mudar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Recursos Humanos como negcio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
O Processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Resistncias Implantao da Consultoria Interna de Recursos Humanos . . . . 80
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84
Unidade 5 Gesto por Competncias

Gesto por Competncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Competncias Individuais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Competncias Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Como Gerir a Relao entre as Competncias Individuais e Organizacionais. 92
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Unidade 6 Sistema de Recompensas

Sistema de Recompensas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Conceitos Introdutrios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Padro da Remunerao por Desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Valor Motivador de Remunerao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Recompensas Organizacionais Financeiras e No-financeiras. . . . . . . . . . . . . 115
Componentes da remunerao total. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Incentivos Salariais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
O Cargo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Desenho e Anlise de Cargos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Coleta de Dados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Descrio e Especializao de Cargos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Avaliao de Cargos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Unidade 7 Plano de Benefcios Sociais

Plano de Benefcios Sociais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Consideraes Iniciais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Unidade 8 Qualidade de vida no trabalho: consideraes iniciais

Origem, Evoluo e Conceituao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Elementos Determinantes para a Qualidade de Vida no Trabalho . . . . . . . . . . 169
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Minicurrculo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
UNIDADE
Evoluo Histrica da
Administrao de
Recursos Humanos
ARH no Brasil
Objetivo
Nesta Unidade, voc ter uma viso histrica da

Administrao de Recursos Humanos no Brasil. Alm
desse entendimento retrospectivo, voc ainda ter a
oportunidade de conhecer as vrias fases da ARH e
perceber
atualmente.
o que est acontecendo nesta rea,
1
NID
ADE
12
Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia
Caro estudante!
1
UNIDADE
Perspectiva Histrica da Administrao de

Recursos Humanos no Brasil
com grande satisfao que iniciamos nossa primeira Unidade. Ser um prazer interagir com voc
aqui. Estar sempre aprendendo a grande chave
para o sucesso na vida e essa uma oportunidade
fascinante, sabe por qu? Por que voc, sem sair de
casa, sem abandonar seu trabalho e seu lazer poder se atualizar, ampliando ou complementando
sua competncia profissional junto com outras pessoas de vrias regies do Brasil.
E ns, professores e Tutores, estaremos com voc

estimulando sua aprendizagem e auxiliando nas suas
dvidas, em uma temtica instigante que ganha
importncia no contexto das organizaes em nosso pas ao longo dos anos.
Trata-se da Administrao de Recursos Humanos.
Por isso, conte sempre conosco!
Administrao de Recursos Humanos acompanha a histria

da Administrao no mundo e no Brasil e evolui de acordo
com os fatos polticos, econmicos e sociais de cada poca.
Surgiu em decorrncia do crescimento, do desenvolvimento e do maior nvel de complexidade da sociedade, do mercado e do trabalho,
que exigem o aperfeioamento dos processos de Gesto de Pessoal.
Para a melhor compreenso do seu desenvolvimento ao longo
do Sculo XX, fundamental observar alguns acontecimentos que exerceram influncia notvel no seu processo de evoluo. Tais aconteci-
Perodo 5
13
mentos esto ligados a momentos polticos, econmicos e, tambm, aos

grandes precursores da Administrao, como Taylor, Fayol e Ford.
UNIDADE
Como voc sabe, as organizaes brasileiras sofreram forte influncia dos pases de primeiro mundo, como os Estados Unidos e
toda a Europa, alm disso, o fator cultural dos imigrantes e das empresas estrangeiras que se instalaram, aqui, contribuiu para a atuao da Administrao de Recursos Humanos no Brasil.
As vrias formas de gesto de
pessoas por parte das empresas tiveram
T a fim de saber
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Foi o fundador da chamada Administrao Cientfica.

Criou, em 1881, um mtodo para aumentar a produtividade baseado na racionalizao: o processo de produo
passaria a ser subdividido em pequenos segmentos, o que
eliminaria todo o tipo de movimentos suprfluos, poupando tempo e acelerando o ritmo da produo. Fonte: <http:/
/educacao.uol.com.br/biografias/klick/0,5387,2053-biografia-9,00.jhtm>. Acesso em: 9 mar. 2010.
Henri Fayol (1841-1925)
Engenheiro de minas e administrador francs, ele foi um

dos primeiros estudiosos a analisar a natureza da atividade empresarial; a formular uma teoria completa de gesto;
e a definir as principais atividades do gestor dentro das
organizaes: planejar, organizar, comandar, coordenar e
controlar. Fonte: <http://ww w.knoo w.net/cienceconempr/
gestao/fayolhenri.htm>. Acesso em: 9 mar. 2010.
incio com as Teorias Clssicas da Administrao. Os autores dessa Teoria

abordavam a mo de obra com metas de melhorar a produo e, somente
mais tarde, surge, a real preocupao
com os trabalhadores.
Saiba mais...
Para saber mais sobre as Teorias Clssicas
da Administrao e seus precursores leia:
FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana
Carla F.; PEREIRA, Maria Isabel. Gesto
empresarial: de Taylor aos nossos dias.
So Paulo: Pioneira, 2002.
MOTTA, Fernando C. P. Teoria das
organizaes: evoluo e crtica. So
Paulo: Pioneira, 1996.
Henry Ford (1863-1947)
Elevou ao mais alto grau os dois princpios da produo

em massa (linha de montagem), que a fabricao de
produtos no diferenciados em grande quantidade: peas
padronizadas e trabalhador especializado. Fonte: <http:/
/www.discoverybrasil.com/autos/hen r y/index.shtml> . acesso em: 10 abr. 2010.
14
De 1900 a 1930
No incio de 1900, a representatividade do trabalhador industrial no Brasil era restrita, tendo em vista que a grande maioria da
populao, cerca de 80%, habitava no campo. Essa foi, conforme descreve Toffler (2000), a primeira onda, fase caracterizada por uma
economia essencialmente agrcola.
Contudo, no incio do Sculo XX, o movimento trabalhista era
intenso e isso se devia, em parte, influncia dos imigrantes europeus, principalmente os alemes, os italianos e os poloneses que se
instalaram, em sua maioria, em So Paulo e nos estados do Sul do
pas. Esses imigrantes exerceram influncia notvel nas relaes trabalhistas brasileiras dessa fase, em virtude do seu elevado nvel cultural, grau de instruo e de politizao. Trouxeram, tambm, a sua experincia no campo sindical, que foi incorporada ao ambiente de trabalho e refletiu na mentalidade e na conduta do trabalhador brasileiro
(AQUINO, 1980).
Outro fator determinante da efervescncia trabalhista

foi a ausncia da interveno estatal nesse processo.
Alm disso, as empresas tinham estruturas pequenas,
o que permitia certa proximidade entre o patro e os
empregados, sem os obstculos das estruturas formais.
1
UNIDADE
Alm dos j citados fatos, h muitos outros imprescindveis a serem analisados, na Histria do
Brasil, a partir do Sculo XX. A seguir voc conhecer os principais acontecimentos que contriburam para traar o perfil da Administrao de Recursos Humanos em nossas organizaes. Leia com
ateno, anote suas dvidas e conte conosco para
auxili-lo.
UNIDADE
Assim, o clima era favorvel para o trabalhador lutar pelos seus
v
Leia sobre
a Greve de
1917 em:
<http://
www.projetomemoria.art.br
/
RuiBarbosa/glossario/
a/greve-1917.htm>.
Acesso em: 10 mar.
2010.
direitos de participao e de melhores condies de trabalho. Gil (2001)

destaca a ocorrncia de 28 greves em So Paulo nesse perodo, duas
delas gerais: em 1907 e 1917. Esta ltima, vista como uma das mais
importantes, alertou os dirigentes das empresas e o Poder Pblico para
a urgncia da aplicao de medidas de proteo ao trabalhador, o
que resultou numa campanha para a criao de cooperativas, visando baratear os gneros bsicos de consumo.
De acordo com Teixeira e Messeder (1990), as atividades de Recursos Humanos restringiam-se aos clculos para a retribuio aos trabalhadores do servio
prestado. O encarregado de Recursos Humanos tinha
valor semelhante ao de um guarda-livros e sua nica funo era contar cabeas.
Serson (1990, p. 31) observa que esse foi o primeiro passo das
empresas em direo Administrao de Recursos Humanos, e, destaca que, [...] desde quando se encontra no Brasil trabalho livre, desde quando h empresas e empregados, encontra-se administrao de
pessoal.
O autor comenta, ainda, que o trabalhador era admitido pela
empresa, que o pagava enquanto ele era til e o dispensava de forma
simples. No havia nenhuma espcie de
T a fim de saber
Getlio Dornelles Vargas (1882-1954)
De origem gacha (nasceu na cidade de So Borja),
seleo e treinamento, somente o Livro

Vargas foi presidente do Brasil entre os
anos de 1930 a
1945 e de 1951 a 1954. Entre 1937 e 1945 instalou a

fase de ditadura, o chamado Estado Novo. Fonte: <http://
www.suapesquisa.com/vargas/>. Acesso em: 9 mar. 2010.
Leia mais sobre a Revoluo de 1930 em:

< h t t p : / /
www.culturabrasil.org/
De 1930 a 1950
revolucaode30.htm>.
Acesso em: 9 mar.
2010.
de Escrita de Pessoal ou as Fichas

de Pessoal, para a contabilidade dos
salrios devidos. A Administrao de Recursos Humanos apresenta, nesse perodo, carter meramente contbil.
Com a Revoluo de 1930, Getlio Vargas assume o Gover-
no e o Estado, passando a interferir rigidamente na relao capital e

trabalho. Durante o seu governo foi criada a legislao trabalhista.
l Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio.

l Departamento Nacional do Trabalho.
l Sindicalizao.
l Concesso de frias, aposentadoria e penses.
1
UNIDADE
De acordo com Serson (1990), a partir de 1930, as empresas

sofrem o impacto da Legislao Trabalhista, que institui:
l Carteira Profissional.
l Horrio de Trabalho na indstria e no comrcio.
l Condies de trabalho da mulher e do menor.
l Salrio Mnimo.
l Fim de Semana Remunerado.
l Aviso Prvio.
l Horas extras, entre outros.
Vargas incentivou, tambm, a formao de dois grandes partidos polticos: o PSD e o PTB (AQUINO, 1980).
Aps a instalao do Estado Novo, em 1937, ocorreram os
eventos mais importantes desse perodo:
l a nova Constituio, que atrelou os sindicatos ao Estado
e proibiu as greves;
l o imposto sindical, criado em 1940; e
l a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) em 1943
(GIL,
2001).
As siglas PSD e PTB

correspondem respectivamente aos partidos
polticos: Partido Social
Democrtico (PSD) e o
Partido Trabalhista Brasileiro (PTB). Disponvel
em :
< htt p:/ /
www.ucam.edu.br/leex/
indice.htm>. Acesso
em: 9 mar. 2010.
Todas essas medidas legais foram postas em execuo, no s

em consonncia com o estgio econmico-social vigente no Brasil,
como tambm com a Legislao Trabalhista dos pases desenvolvidos, em que o trabalhador era mais beneficiado.
Diante dessa parafernlia de obrigaes a cumprir, surgiu na
estrutura das empresas como unidade administrativa a Seo de Pessoal e a figura do Chefe de Pessoal, o qual tinha a incumbncia de
interpretar as novas leis e orientar a relao dos empregados com o
Estado, que detinha o poder dos sindicatos.
A Seo de Pessoal foi

criada tambm com a
finalidade de transferir,
do "patro" para o encarregado, todas as atividades rotineiras e maantes da relao empregado/empregador.
UNIDADE
E quem seria esse profissional? Quais as caractersticas da nova fase da ARH? Veremos isso em
seguida.
O profissional que ocupava esse cargo, obviamente, precisava

entender de leis, para poder cuidar das rotinas trabalhistas, dos direitos e deveres do trabalhador e, acima de tudo, da parte disciplinar. Ele
deveria ser, portanto, um advogado, um contador ou uma pessoa com
experincia na prtica da burocracia trabalhista. Esse perodo classificado como defensivo ou legal (AQUINO, 1980).
A Seo de Pessoal foi criada tambm com a finalidade de
transferir do patro para o encarregado todas as atividades rotineiras e maantes da relao empregado/empregador.
Teixeira e Messeder (1990) denominam essa fase da

Administrao de Recursos Humanos de administrao burocrtico-cartorial, considerada at 1930,
a gesto pr-cartorial. No perodo de 1930 a 1950,
o empresariado brasileiro, preocupado com a legislao recm-criada e, no contexto de desenvolvimento
de uma sociedade industrial, adotou os princpios da
administrao clssica, instaurando o mecanicismo
nas prticas de pessoal.
Com o que estudamos at agora, voc saberia explicar exatamente como teve incio a Administrao de Recursos Humanos no Brasil? Acompanhe
e reflita! Se voc tiver dvidas, converse com o seu
Tutor.
Podemos entender que neste perodo, entre 1930 e 1950, que

inicia oficialmente a Administrao de RH no Brasil com o aparecimento do primeiro rgo de pessoal, embora tenha sido extremamente burocrtico, punitivo e paternalista.
O Getulismo tornou-se um marco na Histria do trabalho do

pas, no s pela poltica instaurada, mas pelo incentivo mudana
do eixo da economia brasileira de base agroexportadora para uma
sociedade industrial.
De 1950 a 1964
A partir de 1956, Juscelino Kubitschek (JK) assumiu
o poder. A situao trabalhista
sofreu mudanas significativas e
tornou-se mais complexa.
O Brasil deu um salto no
seu desenvolvimento; JK aproveitou a infraestrutura econmica
montada por Getlio e planejou
Leia sobre a
Constituio
de 1946 em:
UNIDADE
Em 1945, com a queda do Estado Novo, o movimento operrio

ressurgiu. A Constituio de 1946 assegurou o direito de greve. Embora os operrios continuassem atrelados ao Ministrio do Trabalho,
passaram a ter maior participao das lideranas sindicais no fim
dessa dcada (GIL, 1994).
< h ttp ://

ww w.coladaweb.com /
h i s b r a s i l /
constituicao_1946.htm>.
Acesso em: 10 mar.
2010.
T a fim de saber
Juscelino Kubitschek de Oliveira (1902-1976)
Foi eleito deputado federal (1934-1937), nomeado prefeito de

Belo Horizonte (1940-1945) e realizou obras de remodelao da
capital. Foi eleito governador em Minas Gerais (1950-1954). Venceu a eleio para presidente da Repblica com 36% dos votos,
numa coligao PSD-PTB com o slogan 50 anos em 5. Fonte:
<http://educacao.uol.com.br/biografias/ult1789u61.jhtm> . Acesso em: 10 mar. 2010.
o parque industrial do Brasil. Nessa poca, iniciou-se a segunda

onda, caracterizada pela economia industrial (TOFFLER, 2000).
Com o slogan memorvel do seu governo, 50 anos em 5, Juscelino ofereceu ao pas todos os incentivos necessrios expanso da
indstria. Devido ao capitalismo brasileiro pouco consolidado, ele trouxe vrios grupos do exterior os quais forneceram maior tecnologia e
complexidade organizacional (AQUINO, 1980).
Nessa fase, desenvolveu-se a indstria automobilstica, siderrgica, petrolfera, qumica e farmacutica (GIL, 1994).
UNIDADE
Com as exigncias da nova tecnologia, o trabalhador

brasileiro precisou se adaptar rapidamente ao contexto, o que agravou ainda mais as questes da Administrao de Pessoal. Os empresrios brasileiros, ento,
importaram dos Estados Unidos a unidade de Recursos Humanos que estava vigente l na poca, criando
o Depar tamento de Relaes Industriais. Porm,
para assumir o seu posto, promoveram os antigos
Chefes de Pessoal. Essa figura transformou-se no Administrador de Pessoal (AQUINO, 1980).
claro que essa adaptao foi problemtica, porque, evidentemente, no era possvel comparar, em momento algum, um pas ainda
em desenvolvimento como o Brasil com os EUA; so dois contextos
diferentes, inclusive quanto legislao e gesto. Alm disso, nos EUA,
o trabalhador era mais beneficiado e os sindicatos eram extremamente
ativos, o que no era o caso do Brasil, que reprimia tal movimento.
Comando Geral dos Traba lhador e s CGT foi

criado em So Paulo, no ano
de 1962, durante o IV Congresso Sindical Nacional
dos Trabalhadores. O Co mando Geral dos Trabalhadores era, na poca, a organizao mais slida do movimento democrtico, com
ma i o r c a pa c id a d e
de
mobilizao e merecedora
de um imenso respeito por
parte de toda a sociedade.
Foi a vr tebra da frente Popular f irmad a em 19 63
para sustentar a luta pelas
reformas de Base que dariam continuidade ao projeto
de desenvolvimento iniciado por Getlio Vargas em
1 9 3 0 . F on t e : < ht tp :/ /
ww w.cgtb.org.br/Historia /
historiaatual2.htm>. Acesso em: 10 mar. 2010.
Em relao aos Chefes de Pessoal, mesmo sabendo da necessidade de um novo perfil , os empresrio s optaram pelo seu
reaproveitamento, j que no tinham muitas opes. Havia carncia
de especialistas na rea administrativa, pois eram poucas as boas
escolas de formao.
O enfoque do novo Departamento de Relaes Industriais nada
acrescentou s prticas de Administrao de Recursos Humanos, alm
da nomenclatura e dos ares de modernidade que esse departamento
aparentava. Seus dirigentes trouxeram os vcios da antiga Seo de
Pessoal e, apesar de desfrutarem de elevada posio na empresa, permaneceu a rotina burocrtica na gesto das relaes de trabalho.
Mais uma vez, ocorria o desprezo pelas reivindicaes dos trabalhadores, agora fortalecidas pelo crescimento das empresas e das
oportunidades de emprego. O pas como um todo tomava uma nova
configurao. No entanto, a real preocupao com a formao do profissional de Recursos Humanos, dotado de competncia para gerir esse
conflito, lamentavelmente, s ocorreu mais tarde. A abundncia de mo
de obra da poca, ocasionada pela rpida urbanizao, tranquilizou os
empresrios de que no haveria problemas nesse sentido.
Porm, na dcada de 1960, a classe operria volta a se agitar,
carregando muitas frustraes acumuladas desde 1930. Os sindicatos
agruparam-se e, em 1962, surgiu o Comando Geral dos Trabalhadores.
Esses trabalhadores, porm, tiveram o apoio de falsos lderes, que
importante destacar que, nesse perodo, o trabalhador brasileiro conquistou mais dois direitos trabalhistas:
l 13 Salrio, institudo em 1962; e
l Salrio-Famlia, institudo em 1963 (VALENTIN,
1999).
Leia mais sobre o Golpe

Militar, em:
UNIDADE
apenas os usaram para fins eleitorais e pessoais (GIL, 1994). Os movimentos populares s cessaram em 1964, com o golpe militar.
<h ttp://
www.brasilescola.com/
historiab/golpemilitar.htm>. Acesso
em: 18 mar. 2010.
De 1964 a 1978
T a fim de saber
O
President e
J o o
Goulart foi deposto e os militares
assumiram o poder, com as metas
de combate inflao, segurana
e desenvolvimento.
Uma das primeiras medidas do Governo militar foi a dis-
Joo Belchior Marques Goulart (1918-1976)
Formado em direito, iniciou sua carreira poltica em 1946 no

PTB (Partido Trabalhista Brasileiro), do qual foi fundador em
sua cidade natal. Foi o 24 presidente do Brasil, de 1961 a
1964. Antes disso, foi vice-presidente, de 1956 a 1961, e eleito com mais votos do que o prprio presidente Juscelino
Kubitschek. Fonte: <http://educacao.uol.com.br/biografias/
ult1789u63.jhtm>. Acesso em: 10 mar. 2010.
soluo do movimento trabalhista. Os sindicatos, mais do que em

qualquer outro perodo, permaneceram sob a tutela do Ministrio do
Trabalho. Com um autoritarismo implacvel, Joo Goular t assumiu,
nesse perodo, o quase absoluto controle poltico e econmico da
classe trabalhadora, facilitando as negociaes das empresas com
os seus empregados (GIL, 1994).
No incio dessa fase, a unidade de Recursos Humanos no se
alterou e o responsvel pelos seus processos no encontrou nenhum
desafio. Com o propsito de tornar legtima a sua funo, fugiu de
qualquer postura a favor do trabalhador, assumindo ares de patro
para no afrontar a ordem vigente. Desconhecia, ainda, que a relao harmnica entre o capital e o trabalho uma das tnicas da produtividade. Enquanto isso, uma ebulio do processo social formavase progressivamente.
Gil (1994) observa ainda que, alm de abafar o movimento
populista, outra medida drstica do Governo que levou a classe tra-
UNIDADE
balhadora ao desespero foi o controle salarial, realizado em decorrncia da poltica de combate inflao. Nessa poca, o salrio mnimo
comeou a tomar distncia do custo de vida. Tal situao foi extravasada somente mais tarde, com o processo de abertura poltica do pas.
No perodo de 1968 a 1973, o Brasil passou por um notvel
surto de crescimento econmico que ficou conhecido como milagre
brasileiro. Houve a modernizao e o crescimento das empresas e,
como consequncia, um valor cada vez maior passou a ser atribudo
planificao, tecnologia e aos profissionais especializados (GIL,
1994). A indstria estrangeira instalada no pas, tambm, estimulou fortemente o aumento da complexidade nas reas de gesto e produo.
Leia mais sobre o Milagre Brasileiro em:

< h t t p : / / e educador .com/
index.php/educa-nosblogs-mainmenu-132/
80-educa-nos-blogs/
3865-miracle>. Acesso em: 10 mar. 2010.
A partir de tais acontecimentos, o Brasil passou a ter urgncia

de um novo trabalhador, com maiores aspiraes, conscientizao e
qualificao, j que o nvel de competitividade elevava-se de forma
acelerada entre as empresas e tornava-se necessrio, principalmente,
de um verdadeiro profissional de Recursos Humanos.
Em 1973, no Governo do General Mdici, o milagre econmico brasileiro deu lugar crise do petrleo, que trouxe uma srie
de consequncias ao pas (AQUINO, 1980).
Se antes da crise, os investimentos das empresas esquentaram o movimento da classe trabalhadora, depois dela, a recesso e a nova alta da inflao tornaram a situao ainda mais tensa.
Com o advento da crise do petrleo, o Brasil finalmente acordou para a realidade do pas desde o inT a fim de saber Emlio Garrastazu Mdici (1905-1985)
cio da industrializao: a dependncia
dos recursos externos. Ento, pela prifoi Presidente do Brasil de 30/10/1969 a 15/3/1974.
meira vez, surgiu a preocupao com
Em 30 de outubro de 1969, passou a exercer o cargo de
uma melhor gesto dos seus recursos,
presidente da Repblica. No seu governo houve o conheprincipalmente os Recursos Humanos.
cido milagre brasileiro, que representou uma significatiA formao da fora de trabalho um
va melhora na economia brasileira, com aumento do PIB
exemplo em funo das novas necessi(Produto Interno Bruto), estabilizao da inflao em ndades de qualificao.
dices inferiores a 20%, aumento da produo industrial,
melhora dos nveis de emprego e do mercado interno.
F ont e:
< h ttp :/ / b io g r a f ia s. ne t sa b e r.co m. b r/v er _
biografia_c_697.html>. Acesso em: 10 mar. 2010.
fundamental ressaltar, tambm,

fatos como a massificao do ensino que
Diante de tal contexto, os empresrios brasileiros comearam

a ter uma nova viso sobre as questes de pessoal. Era preciso encontrar solues satisfatrias a todos, considerando que o movimento
operrio, abafado por toda uma dcada, voltara a se manifestar.
Assim, o administrador de empresas (ento conhecido

como Tcnico de Administrao) passou a ser valorizado como profissional de Recursos Humanos. Tendo
sua profisso regulamentada pela Lei n. 4.760, de 8
de setembro de 1965, tornou-se o profissional mais
requerido para gerir racionalmente o sistema administrativo (GIL, 1994).
Entender apenas a legislao trabalhista nesse estgio

socioeconmico do pas j no bastava. Tanto o empregador quanto
o empregado adquiriram uma nova concepo do valor do trabalho e
da importncia do entendimento entre ambos, isso para que haja benefcios mtuos. Reconhecendo a funo social do trabalho, as empresas buscaram obter a lealdade e a mxima eficincia dos seus
empregados. Para alcanar tais metas, o novo profissional de Recursos Humanos precisava conhecer [...] um conjunto extensivo de processos, de contedo variado (administrativo, comportamental, sociolgico, estatstico, pedaggico, cultural, etc.) (SERSON, 1990, p. 30).
Nessa fase, os rgos de Recursos Humanos das empresas passaram
a dar ateno maior a certas reas que at ento eram pouco ou nada
consideradas: o treinamento e o desenvolvimento de pessoal, plano
de cargos e salrios e benefcios (GIL, 1994).
Iniciou-se a transio da Administrao de Pessoal para

a Administrao de Recursos Humanos. Foi criado, nas empresas, o Depar tamento de Recursos
Humanos, transformando-se em um nmero significativo, j em nvel de diretoria.
1
UNIDADE
resultou em sua queda de qualidade, a maior fixao do trabalhador

em seus estados de origem e a descentralizao industrial, que completaram o cenrio da dcada de 1970 (AQUINO, 1980).
UNIDADE
De 1978 at os dias atuais
T a fim de saber
A partir de 1978, as relaes de trabalho no Brasil tornaram-se

bastante tensas. O processo de abertura poltica do pas, iniciado pelo
Presidente Geisel em 1974, embora lento e gradual, naturalmente,
estimulou a classe trabalhadora a reivindicar melhores condies de
trabalho e maiores salrios. Assim, os movimentos grevistas tornaram
a eclodir em todos os estados industrializados.
Os sindicatos se fortaleceram, tendo a sua frenErnesto Geisel (1907-1996)
te lideranas cada vez mais lcidas e bem as-
Presidente do Brasil de 15/3/1974 a 15/3/1979.

Durante seu governo, Geisel enfrentou o fim do
sessoradas (GIL, 1994).
Diante de tal situao, o governo e os

empresrios sentiram a necessidade de negociar
crescimento econmico e a alta da inflao. Para
com os trabalhadores. Ainda assim, foram
superar esse quadro desfavorvel, agravado pela
registradas algumas formas violentas de represvitria expressiva da oposio nas eleies parso. S em So Paulo, no segundo semestre de
lamentares de 1974, apresentou seu projeto de
1978, ocorreram, em mdia, seis paralisaes
abertura poltica lenta, gradual e segura com visdirias, sendo que vrias organizaes se utilitas reimplantao do sistema democrtico no
zaram de cartas de advertncia e demisso na
pas. Fonte: <http://biografias.netsabe r.com.br/
tentativa de resolverem os conflitos. Eram ainda
ver_biografia_c_400.html>. Acesso em: 10 mar.
consequncias da viso ditadora da dcada de
2010.
1930 que se baseava na CLT da mesma poca,
j obsoleta. O processo social em andamento no
foi considerado pelos solucionadores do conflito, que, ao enfatizarem
a legislao, trataram o trabalhador como um caso isolado e no inserido dentro de um conjunto de circunstncias (AQUINO, 1980).
chamado milagre brasileiro, com a reduo do
O b s ol e t o ne s t e c a so ,
obsoleto significa que j no
contempla mais as necessidades da poca. Elaborado pelos autores.
O autor observa, ainda, outros dois fatos significativos: o movimento teve incio em So Paulo, a regio mais industrializada e detentora da maior concentrao de renda do pas; a classe dos metalrgicos
foi quem levantou a bandeira de luta pela reposio salarial, apesar de
ser a mais bem remunerada da indstria, o que torna evidente que tais
greves no visavam somente o fator salrio. Havia algo mais profundo
por trs. O trabalhador brasileiro buscava maior valorizao, reconhecimento e ateno dos empresrios quanto aos seus direitos e quanto ao
ambiente de trabalho. O clima organizacional ansioso da poca era
incapaz de gerar funcionrios motivados e produtivos.
Os problemas internos das empresas em relao s questes

trabalhistas entre empregado e empregador atingiram a dimenso de
problema social. A rpida urbanizao dos grandes centros industriais, pela busca de oportunidades de emprego, e o baixo salrio mnimo, abriram as portas para as classes menos favorecidas, que acabaram por formar as grandes favelas encontradas hoje, lamentavelmente, em nmero cada vez maior.
Alm dos metalrgicos, outras duas categorias profissionais
aderiram ao movimento: os mdicos e os professores, todos por razes semelhantes. Essas duas classes buscavam melhor utilizao, j
que eram subutilizadas e, especialmente, com maior satisfao no trabalho (AQUINO, 1980).
Est acompanhando a evoluo histrica da ARH?

Se tiver dvidas,volte e releia, pois muito importante que voc entenda bem o assunto que foi abordado at aqui.
O ano de 1978 proporcionou uma das lies mais importantes

para a Administrao de Recursos Humanos decorrente da reorganizao e das relaes trabalhistas. A funo de RH sofreu uma ampla
reformulao ao despertar para uma srie de questes que estavam
adormecidas.
O valor maior da crise de 1978 foi, sem dvida, o reconhecimento das reivindicaes da classe trabalhadora por parte do governo e dos empresrios.
Na dcada de 1980, os trabalhadores se empenharam fortemente na unificao do seu movimento. Criaram duas centrais sindicais: a Central nica dos Trabalhadores CUT, em 1983, e a Confederao Geral dos Trabalhadores CGT, em 1986, que obtiveram relativo
sucesso em relao ateno do governo e dos empresrios (GIL, 1994).
1
UNIDADE
Portanto, as reais causas desses movimentos grevistas foram: falta de condies de trabalho, desejo de
participao poltica e maior autonomia sindical. Porm, a maioria das empresas dedicou-se concesso
do salrio embora fosse prioritrio para a soluo
do problema, ignorando quaisquer outros fatores.
UNIDADE
No final do Governo Geisel, falou-se at mesmo na criao do

Partido dos Trabalhadores, um indicador da posio poltica do proletariado. O prprio gover no incentivou o surgimento do novo
trabalhismo brasileiro e transferiu, gradativamente, a responsabilidade pelas relaes trabalhistas aos trabalhadores e s empresas. Aps
15 anos de Revoluo, as negociaes entre o patro e o empregado passaram a ser diretas. Com a progressiva democratizao do pas,
a presena dos trabalhadores na vida poltica e econmica tambm
passou a ser um fato inquestionvel (AQUINO, 1980). Esses trabalhadores, aos poucos, comearam a ser vistos como recursos diferenciais, ao invs de mais um insumo de produo, no processo de
desenvolvimento das organizaes e do pas.
Diante do novo processo social e trabalhista brasileiro, complexo, dinmico e desafiador, os empresrios tornaram-se ansiosos
pelo novo profissional de Recursos Humanos, habilitado para
assessor-los na interpretao e na busca de melhores solues para
tal contexto. Paralelo necessidade do Departamento de Recursos Humanos nas empresas, comearam a florescer os cursos de Administrao de Recursos Humanos, de graduao e ps-graduao em Administrao, para preencher o vcuo da demanda por gerentes e profissionais competentes. O clima organizacional deveria estar adequado
G e s t o pa r t i c i p a t i v a
gesto descentralizada, em
que muitas decises so
tomadas por grupos de pessoas. O objetivo fazer com
que as pessoas sejam responsveis pelos resultados
da or ga n iz a o . F o n t e :
Lacombe (2004).
Just-in-time expresso
da lngua inglesa que significa no exato momento
e se refere a um mtodo de
produo, no qual, em cada
fase do processo produtivo,
cada componente, pea, ou
matria-prima alimentado
nos fluxos de produo no
tempo certo e na quantidade exata. Fonte: Lacombe
(2004).
para impedir, por meio de processos motivacionais e comportamentais,

a queda da produtividade [...] (MAGALHES, 1990, p. 25). O
empresariado brasileiro finalmente comeou a absorver a noo de que
os resultados empresariais so obtidos mediante o respeito aos valores
humanos e s necessidades bsicas de sobrevivncia e desenvolvimento
dos seus empregados.
Com a nova realidade do pas, o sistema de ensino se ampliou,
aumentou o nmero de estudantes universitrios, novas empresas surgiram, e, com elas, maior competitividade e inovaes tecnolgicas,
dando ao Brasil, "ares" de potncia emergente. As novas tecnologias
de produo passaram a exigir maior especializao dos trabalhadores que tinham agora tambm como colega, o rob. Os escritrios
tradicionais transformaram-se em ambientes informatizados, que ofereciam maior eficincia e economia. Alm de tudo isso, ainda podemos acrescentar as novas teorias e tcnicas gerenciais, tais como: a
Gesto Participativa, o Planejamento Estratgico, os Crculos de Controle de Qualidade, os Programas de Qualidade Total, o Just-in-time,
entre outros (GIL, 1994).
A partir do momento em que tomou essa postura, a Administrao de Recursos Humanos passou a contribuir para a reduo do conflito entre Capital e Trabalho. Aquino (1980) observa que, at a dcada de
1970, essa unidade administrativa teve participao mnima nas questes de pessoal, pois ela concentrava-se apenas nos aspectos burocrticos de um sistema fechado s influncias externas. Ento, surgiu a diferena crucial entre a antiga Administrao de Pessoal e a Administrao
de Recursos Humanos, como podemos visualizar no Quadro 1, a seguir,
e que tambm ser visto em vrios outros momentos deste texto.
ADMINISTRAO
PESSOAL
Encarregada das rotinas trabalhistas decorrentes do contrato de

trabalho.
ADMINISTRAO
DE RECURSOS
HUMANOS
Especialista no planejamento da promoo da integrao do

trabalhador e do aumento da sua produtividade, por meio da
coordenao de interesses das pessoas e da organizao.
Quadro 1: Diferena entre Administrao de Pessoal e Administrao de

Recursos Humanos.
Fonte: Adaptado de Aquino (1980).
Vale ressaltar que, contrariamente realidade do novo milnio,

as antigas prticas de Gesto de Recursos Humanos ainda prevalecem em algumas empresas. O Brasil carrega as razes da Administrao de Recursos Humanos ARH. Certas organizaes at mesmo
continuam vislumbrando os processos estrangeiros, que nada tm
1
UNIDADE
O profissional de Recursos Humanos passou a enfrentar muitos desafios que exigiram dele novas habilidades, como a de negociador, conhecedor das novas
tecnologias de Recursos Humanos, viso generalista,
macroviso do ecossistema da empresa e qualidades
pessoais de liderana, comunicao, postura poltica,
ttica e estratgica. Enfim, requisitos que o tornassem
respeitado pela diretoria, sindicatos e demais partes
interessadas, com direito intensa participao na formulao dos destinos da organizao, e capaz de realizar sua funo de consultor interno em todas as reas, fazendo-as produzir mais e melhor, com mltiplos
fatores positivos para o empregador e o empregado.
1
UNIDADE
em comum com a sua cultura e os seus objetivos. Acreditamos que,

aos poucos, apliquem procedimentos racionais e realmente eficazes
realidade de um pas em desenvolvimento e amadurecimento, oferecendo aos seus colaboradores, novas formas de trabalho e de realizao profissional.
Essas prticas de ARH demonstram de modo genrico o pensamento dos empresrios a respeito dos seus Recursos Humanos.
A sua gesto se aperfeioar com o passar do tempo, de acordo com
as influncias e exigncias do contexto atual.
I m p e a c h me n t u m a
express o ingles a usada
para designar a cassao de
um chefe do Poder Executivo. Significa tambm impedimento, impugnao de
mandato, retirar do cargo uma
autoridade pblica do poder
Executivo. Fonte: <http://
w w w. b r a s i l e s c o l a . c o m /
politica/impeachment.htm>.
Acesso em: 10 mar. 2010.
A Administrao de Recursos Humanos avanou consideravelmente, pois os trabalhadores obtiveram novas conquistas, na dcada de 1990. Apesar disso, foi
uma dcada marcada pela recesso, consequncia da
totalidade de medidas negativas acumuladas do Governo e das empresas. O ndice de desemprego elevou-se e o salrio foi reduzido proporcionalmente.
O incio da dcada de 1990 trouxe muito otimismo para os

brasileiros, sobretudo, em funo das eleies diretas para presidente.
Fernando Collor de Melo foi eleito e assumiu o governo com propostas
de modernidade. Porm, adotou medidas econmicas que fizeram a
populao passar por grandes sacrifcios, alm se tornarem completamente ineficazes. Novamente voltou o desemprego e a sensvel baixa
dos salrios. O nmero de falncias e concordatas foi espantoso; muitas empresas no tiveram outra opo seno a de fecharem suas portas.
Alm disso, com o passar do tempo, a corrupo no governo tornou-se
to evidente, que levou o povo brasileiro a pedir o Impeachment do Presidente. Ele foi afastado do governo pelo
T a fim de saber Fernando Afonso Collor de Melo (1949)
Congresso em 1992 (GIL, 1994).
Presidente da Repblica Brasileira (1990 - 1992). Primeiro presidente brasileiro eleito pelo voto popular depois de
25 anos de regime militar e o mais jovem Presidente eleito. Tambm foi o primeiro a ter seu mandato cassado legalmente pelo Congresso aps uma srie de denncias de
corrupo. Fonte: <http://ww w.dec.ufcg.edu.br/biografias/
PBFACM.html>. Acesso em: 10 mar. 2010.
Por uma simples questo de sobrevivncia ou adaptao crise, as

empresas buscaram novas estratgias.
Obviamente, optaram pela dispensa de
pessoal. Tambm decidiram enxugar os
seus organogramas, reduzindo a quantidade de nveis hierrquicos, e atribuir
as suas atividades "meio" a terceiros.
Sob um enfoque bastante otimista, podemos extrair

um aspecto positivo dessa crise econmica: a reflexo
dos empresrios acerca do seu papel, num pas cuja
situao permanece, ainda hoje, extremamente delicada, e a certeza de que somente suas atitudes, profundamente pensadas, podero reerguer o Brasil, pois
o Estado no pode mais socorr-los como no passado.
Neste perodo, o sindicalismo brasileiro enfraqueceu, apresentando um decrscimo no nmero de filiados. O movimento sindical
tende mesmo a enfraquecer em perodos de recesso econmica, pois
o trabalhador teme perder o seu emprego. Em 1992 foram registradas
menos de 600 greves, em contraste com mais de duas mil em 1989.
Porm, isso no significa tambm uma crise no poder dos trabalhadores. O governo e as empresas realizam pactos sociais e os trabalhadores, com maior conscincia, reveem suas posies e procuram negociar com seus chefes, dentro da empresa. Diante da percepo da
nova realidade, o empresariado tambm j no espera mais a soluo
desse conflito por parte do governo e modifica gradativamente a sua
maneira de enfocar as relaes de trabalho. Um bom exemplo de tal
atitude a Constituio de 1988 que traz o Pensamento Nacional
das Bases Empresariais, entidade constituda por um conjunto de
empresrios que enfatizam a importncia do dilogo na soluo dos
conflitos de trabalho (GIL, 1994).
UNIDADE
Nesse momento, iniciaram-se, de for ma intensa, os processos de

Downsizing e Terceirizao.
Downsiz in g expresso
da lngua inglesa que significa literalmente reduzir o
tamanho de uma organizao, especialmente pela reduo planejada do nmero
de empregados e de nveis
hierrquicos da organizao,
com o objetivo de diminuir
custos e aumentar a flexibilidade da organizao. Fonte: Lacombe (2004).
Terceiriza o processo
de contratar, junto a terceiros, atividades que no fazem parte da atividade estratgica da uma organizao. Com a Terceirizao, as
atividades de um negcio
passam a ser executadas
por organizaes que visam
excelncia, contribuindo
para o desempenho do negcio como um todo. Fonte:
Girardi (2006)
Como voc pode observar, hoje, a participao dos

empregados na escolha de suas chefias, a discusso das questes salariais e a maior democracia
nas questes trabalhistas tornam-se fatos cada vez
mais comuns.
UNIDADE
Saiba mais...
Sobre o Pensamento Nacional das Bases Empresariais, consulte <http://
www.pnbe.org.br/def_conc_coordenaca o.asp>.
Sobre a Constituio de 1988, consulte: < http://ww w.govnet.gov.mz/L egisla/
constituicao_republica/constituicao.pdf>. Acesso em: 25 mar. 2009.
As empresas vm sentindo, tambm, na necessidade de se ajustarem ao novo contexto do sistema econmico, no que diz respeito
gesto e qualidade dos seus produtos e servios e s formas de sua
comercializao. Isso conduz, ainda, algumas delas a investirem mais
nos setores de finanas e marketing. Somente as empresas de classe
mundial visualizam a relevncia do fator humano. Na Administrao
contempornea, a rea de Recursos Humanos tratada de maneira
no setorial, j que todos os gerentes so gestores de RH. No perfil
desses profissionais deve estar includa, alm da parte tcnica especfica, a habilidade para a gesto de pessoas. Nesse cenrio, o profissional de Recursos Humanos atua de forma ampla, dando suporte s
demais reas sobre critrios de seleo, planejamento de um treinamento, entre outras de suas funes.
O decorrer da dcada de 1990 no apresentou muitas alteraes poltico-econmicas. Nos governos que se seguiram, a crise econmica permaneceu. O Presidente Fernando Henrique Cardoso,
no seu primeiro mandato, instaurou o Plano Real que renovou a esperana da Nao, porm, favoreceu as classes mais elevadas e marginalizou ainda mais os menos favorecidos. No incio do Plano, houve
indcios de melhora geral no pas e satisfao
do povo, pois com a inflao zero, a populaT a fim de saber Fernando Henrique Cardoso
o imaginava ter a oportunidade de elevar o
Surgiu como um grande intelectual, ingressou na
seu nvel de consumo. Mas, logo depois, ressurvida poltica com esse perfil e firmou-se como
giu a recesso econmica, a inflao, o desemestadista, notvel pela capacidade de articulao
prego e as falncias e concordatas. Uma crise
partidria. Afastou-se de um Ministrio para dispoltica e um grande descontentamento tomaputar as eleies presidenciais em 1994 vencenram conta do pas, que mais uma vez, tornoudo-a no primeiro turno. Seu governo perseguiu o
se vtima da dependncia externa. Em decorcrescimento econmico e manteve a inflao esrncia dos emprstimos e das dvidas gigantestvel. Com a popularidade em alta, Fernando
cas, os pases de primeiro mundo tm forte inHenrique foi reeleito em 1998, no primeiro turfluncia nas aes do governo.
no, pela coligao PSDB/PFL/PTB/PPB. Fonte:
< h t t p : / / e d u c a c a o . u o l . c o m . b r /b i o g r a f i a s /
ult1789u72.jhtm>. Acesso em: 10 mar. 2010.
As atividades de Recursos Humanos e as

relaes de trabalho so marcadas por uma s-
Alm disso, h a Globalizao da Economia, que fora as empresas a adotarem uma postura agressiva para sobreviverem atual
competitividade. A globalizao, facilitada pela descoberta de novas
tecnologias da informao de comunicao, como a microeletrnica,
passou a ser muito mais praticada, inclusive com a abertura dos mercados. Depois dos processos de Ter ceirizao, Downsizing e
Reengenharia, destacam-se nas empresas a Quarteirizao, a Remunerao Varivel e o incentivo criatividade dos funcionrios, por
meio de novas formas participativas de trabalho. Certamente, algumas organizaes j esto sintonizadas com os novos tempos, com a
era da Informao e da Comunicao. Elas mantm uma relao de
confiana com os seus colaboradores, e vm adotando at mesmo
a prtica da superviso a distncia de onde surge uma das maiores
tendncias do prximo milnio, o Trabalho a Distncia (Home-Office)
com timos resultados na produtividade e na realizao profissional
dos seus executivos e colaboradores.
A inovao tornou-se, claramente, o imperativo para o

crescimento das empresas. E essa no envolve somente o domnio da tecnologia, inclui uma relao de
lealdade com o trabalhador, pois os resultados finais
so provenientes da inovao nas relaes entre empregador e empregado. por meio da satisfao das
necessidades e expectativas cada vez mais elevadas
dos funcionrios que podemos obter um desempenho
individual eficaz e com bons nveis de produtividade.
Nesse sentido, Aquino (1980) refora que a atual situao trabalhista no tem como base somente a histria, o governo e as empresas. Os processos de industrializao e urbanizao e a evoluo dos
sistemas de ensino e comunicao, influenciaram a conduta dos trabalhadores brasileiros, principalmente os nascidos a partir de 1950,
incio da industrializao. Tais fatores originaram um novo" trabalhador, com aspiraes ascendentes, j que nasceram em uma sociedade de consumo.
1
UNIDADE
rie de transformaes que ocorrem nas organizaes visionrias

medida que os novos fatos vo surgindo.
O rga n iz a e s vis i on r i as so organizaes que

pressentem oportunidades,
ou seja, veem aquilo que os
outros no percebem. Fonte: Elaborado pelos autores.
Ree nge nha r i a mt od o
usado para reprojetar e reformar sistematicament e
toda uma empresa, funo
e processo. Fonte: < http://
www.eyemanufacture.com.br/
s i t e / m o d u l e s /
mastop_publish/?tac=
Reengenharia>. Acesso em:
10 mar. 2010.
Quarteiriza o signifi ca entregar a um terceiro a
gesto das relaes com
outros terceiros. Fonte: Sarett
et al. (2000 apud GIRARDI,
2008, p. 11).
Home- offic e escritri o
em casa, ou distante fisicamente da empresa. o trabalho profissional realizado
em casa, uma opo atrativa para o incio de micro e
pequenas empresas, j que
representa considervel reduo de custos. Fonte:
Elaborado pelos autores.
UNIDADE
Assim, o trabalhador, pouco a pouco, passa a ser visto como

um investimento, um potencial a ser desenvolvido pela organizao,
em detrimento de mais um custo do processo produtivo. Naturalmente, essas novas tendncias de trabalho e gesto exigem dele um
novo perfil: maior dinamismo, flexibilidade, responsabilidade, disciplina e especializao. Por isso, a mo de obra do futuro, concentrada nas universidades, precisa ter a melhor qualificao possvel,
caso contrrio, tem poucas possibilidades de colocar-se profissionalmente, obrigando-se a aceitar o subemprego.
Quanto ao profissional de Recursos Humanos, ele

hoje visto como um facilitador dos processos de gesto e desenvolvimento, um agente interno de mudanas, um prestador de servios na empresa.
Portanto, aes ultrapassadas e limitadas a resultados para os

acionistas chocam-se frontalmente com a nova realidade mundial. As
empresas precisam agilizar o processo de inovao e absorverem a
ideia de que integram e interagem com a macroestrutura social. seu
dever contribuir para atender aos interesses de todas as partes interessadas. E isso tem incio, quando oferecem boas oportunidades de
desenvolvimento individual e profissional aos seus colaboradores.
Todas as empresas tm condies de se transformar

num caso de sucesso, buscando excelncia em seu
modelo de gesto. A rea de Recursos Humanos precisa repensar as suas prticas para que possa promover a excelncia das relaes de trabalho. No pode
mais perder tempo com as tcnicas ou preocupar-se
com as formas. Deve discutir caminhos maduros de
aprendizado e acima de tudo, qual o destino a ser
dado aos funcionrios.
O papel fundamental da ARH entender intelectualmente o

conflito Capital/Trabalho, dentro de uma dimenso ampla e qualitativa, e dar respostas a esse conflito, administr-lo, a fim de dotar a organizao de uma fora de trabalho competente, motivada e integrada com a filosofia e cultura da empresa. Esse processo de aprendiza-
1
UNIDADE
do rumo nova realidade requer o maior envolvimento da alta direo com RH, iniciando por uma profunda alterao nos valores, ideologias, crenas, convices e prticas que perfilam as atividades de
Recursos Humanos no Brasil. Tal atividade deve ser, hoje, muito menos metodolgica e burocrtica. As empresas de sucesso no a consideram de importncia secundria como outrora; possuem polticas de
RH sadias e avanadas. A frmula do seu xito se resume na
compatibilizao e integrao das polticas de Recursos Humanos,
nas suas culturas e no forte envolvimento das lideranas com as questes de RH (AQUINO, 1980).
Os empresrios no podem reprimir a incerteza organizacional,
mas afront-la, e o papel do gerente de RH deve ser o de formular
valores e prticas em direo ao bem social (resultados desejados pelas
partes interessadas) das organizaes, dar nfase na pesquisa, promover maior flexibilidade, ter uma mudana de abordagem, novos
parmetros de avaliao, concepo do sistema social aberto e de um
novo gestor so as principais orientaes necessrias para a excelncia da Administrao de Recursos Humanos nesse novo contexto
(TEIXEIRA; MESSEDER, 1990).
Atualmente, a rea de RH vem se adequando terceira onda,
a sociedade de servios e informaes (TOFFER, 1995). Atua como
agente de mudana da estratgia organizacional. Para o prximo milnio, o grande desafio dessa rea gerar um ambiente empresarial
que permita o surgimento de novos lderes, com viso e comprometimento com as mudanas, deixando-os livres para criar junto s suas
equipes, dentro de uma referncia adequada de valores e de diretrizes
estratgicas. Certamente uma tarefa difcil livrar-se dos antigos condicionamentos, mas o desafio est lanado para os profissionais de Recursos Humanos. Talvez at possa vir uma quarta onda, em que um executivo-administrador de gente tome o seu lugar (MAGALHES, 1990).
No intuito de sobreviver e crescer na nova era empresarial, social, econmica e poltica, a empresa brasileira tem dois caminhos a
seguir:
l Organizar-se, antecipando-se s mudanas, prevendo futuras crises, tornando o trabalho mais humano e considerando as aspiraes dos seus funcionrios e das demais
partes interessadas.
l
Arcar com as consequncias da competitividade de

organizaes melhor estruturadas e com fora de trabalho
em expanso.
Para saber mais sobre a

Terceira Onda, acesse:
< h t t p : / /
ww w.weba r tigos.com/
a r t i cl es / 1 32 9 7 /1 /o que-e-a-terceira-onda/
pagina1.html>. Acesso
em: 10 mar. 2010.
1
UNIDADE
No mais possvel administrar com improvisao, pois para

ocupar uma posio na atual conjuntura, os profissionais de Recursos Humanos tero que alterar o seu perfil no contedo dos conhecimentos e na formao especialista. Sabendo atuar poltica, ttica e
estrategicamente conquistaro autonomia e respeito dignos junto aos
empregados, empresrios e s demais entidades ligadas organizao. Essa organizao, por sua vez, se convencer, ento, de que necessita da assessoria de Recursos Humanos para melhor assegurar a
consecuo dos resultados desejados com qualidade (AQUINO, 1980).
E o trabalhador brasileiro como sabemos, hoje,

apesar do desemprego, prioriza uma condio mnima de bem-estar profissional.
Portanto, a ruptura com a estrutura e as prticas de RH do

passado a alavanca para que o Brasil recupere o tempo perdido;
caso contrrio, a Gesto de Recursos Humanos no ter propsito.
A seguir demonstraremos os estgios principais da Gesto de
Pessoas e a viso de RH em cada momento. A evoluo da rea de
RH, dentro dos seus diversos modelos de gesto at a Consultoria
Interna de Recursos Humanos, apresentada no Quadro 2, tais temas, ainda, sero vistos nas prximas Unidades.
Status situao, estado,

qualidade ou circunstncia
de uma pessoa ou coisa em
de te r mi na d o mo me n t o ;
condio. Fonte: Houaiss
(2009).
MODELO/AO
ADMINISTRAO DE ADMINISTRAO DE CONSULTORIA INTERNA DE

PESSOAL
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS HUMANOS
Concepo
sobre as pessoas
Policiamento,
mandatrio
Valorizao das
experincias
Valorizao das Competncias e do Capital

Intelectual
Ao de RH
Controle jurdico,
administrativo e
legal
Atuao mediante
especialidades
Orientao para a obteno dos resultados

estratgicos da empresa
Polticas de RH Inexistentes
Implcitas, algumas
vezes formalizadas
Explcitas, formalizadas
e diretamente relacionadas aos resultados estratgicos
Sistemas
Relacionados com
exigncias legais
e ao pagamento
de salrios
Baseados na utilizao de vrias

tcnicas de Administrao de RH
Sofisticados, articulados
com a obteno dos
resultados estratgicos
da empresa
Status
Subordinado a
uma gerncia
mdia
Subordinado a uma
mdia ou alta gerncia
Subordinado ao principal executivo ou parte

integrante de grupo
dirigente
Quadro 2: Os modelos de RH at a Consultoria Interna de Recursos Humanos.

Fonte: Orlickas (1999, p. 65).
Nesta Unidade compreendemos a evoluo histric a da

Gesto de Recursos Humanos nas organizaes, principalmen-
te nas organizaes brasileiras; identificamos que essa compreenso exige o conhecimento retrospectivo de algumas fases
marcantes. Assim, de forma resumida, conhecemos os aspectos mais impor tantes. Outro fator relevante visto aqui neste
aprendizado o de que a gesto do ser humano altamente
contingencial, ou seja, depende muito do contexto, do ambiente em que a empresa atua: da quantidade e qualidade da fora
de trabalho, da influncia do sindicato, do governo, da cultura,
etc. Por falar em contextualizao do RH, analise na instituio
onde voc trabalha, ou j trabalhou, em que fase est e quais
os avanos e as perspectivas da sua empresa, enfim, o que ainda pode ser feito, inclusive por voc e sua equipe de trabalho.
Chegamos ao final da primeira Unidade, aqui, voc

pode conhecer, de forma detalhada, a evoluo da
Administrao de Recursos Humanos no Brasil. Tais
conhecimentos sero importantes para que voc
prossiga de forma efetiva e eficaz seu aprendizado.
Caso voc tenha dvidas em algum tema apresentado, volte, releia e faa contato com seu Tutor para
esclarecer o assunto. importante, tambm, que
voc busque ampliar seus conhecimentos nas indicaes de leitura do Saiba mais e tambm em outras fontes de pesquisa que sejam de seu conhecimento. Assim, voc poder compartilhar com seus
colegas de curso por meio do Ambiente Virtual de
Ensino Aprendizagem. Procure estar sempre atualizado, isso fundamental para um bom profissional.
Bons estudos.
1
UNIDADE
Resumindo
UNIDADE
Atividades de aprendizagem
Exerccio 1 Responda s seguintes questes:
1. Como era a relao capital trabalho no incio do Sculo
XIX?
2. Reflita sobre os direitos trabalhistas definidos por Getulio
Vargas.
3. Quais so os principais impactos que a industrializao
trouxe ao Brasil no perodo JK?
4. Quais as principais transformaes que essa nova realidade influenciou no comportamento dos trabalhadores.
Exerccio 2 Discuta com seus colegas a realidade atual da gesto de
pessoas no seu ambiente de trabalho.
NIDADE
A Administrao de
Recursos Humanos e
os seus Processos: uma
perspectiva histrica
UNIDADE
a
Objetivo
Nesta Unidade, voc ter uma viso ampla sobre os
principais processos que compem a Administrao
de Recursos Humanos. Conhecer os modelos da
Administrao de Recursos Humanos ARH e
Perodo 5
poder identificar os processos
de: proviso,
37
desenvolvimento ,
remunerao , manuteno,
monitorao e aplicao.
2
NID
ADE
38
Caro Estudante,
2
UNIDADE
Consideraes Sobre os Principais

Processos de Recursos Humanos
Estamos iniciando a segunda Unidade, a partir de

agora voc conhecer um pouco mais sobre o quadro evolutivo da Administrao de Recursos Humano s co m as mu da n a s do a mbie nt e
organizacional. Ainda nesta Unidade, voc identificar os processos, ressaltando questes referentes s denominaes, aos conceitos e aos aspectos bsicos, conforme as proposies tericas de
alguns dos principais autores da literatura pertinente ao tema nas trs ltimas dcadas.
Leia com ateno e depois realize as atividades
que esto indicadas no final desta Unidade. A sua
leitura, a realizao das atividades e o contato com
seu Tutor e com seu professor tm um s objetivo:
ajud-lo no processo de construo do conhecimento e no desenvolvimento de habilidades que
caracterizaro seu novo perfil profissional.
E ento? O que est esperando? Vamos juntos na
busca de mais conhecimento!
omo vimos na primeira Unidade, diversos fatos ocorridos no

mbito das organizaes exigiram o processo evolutivo da Administrao de Recursos Humanos para a adaptao s novas
exigncias do contexto.
As transformaes nas relaes de trabalho no atual perfil dos
profissionais, o qual envolve maior qualificao e novos valores e expectativas com relao carreira e s novas alternativas de trabalho,
podem ser consideradas fatores organizacionais internos responsveis pela evoluo do papel da ARH.
As mudanas do ambiente externo como a globalizao da economia, a revoluo da tecnologia, da poltica e da sociedade so as
Perodo 5
39
UNIDADE
variveis mais amplas que exigiram uma redefinio da Administrao de Recursos Humanos.
Essa rea passa da viso tecnicista a uma abordagem mais
voltada para o indivduo, suas necessidades, expectativas e potenciais. Ele considerado atualmente o cliente em nvel interno da organizao, para o qual so necessrios novos processos de recrutamento e seleo, contratao, treinamento, manuteno, desenvolvimento e controle.
As pessoas dependem das organizaes que trabalham

para atingir os seus objetivos individuais e as organizaes necessitam das pessoas tambm para alcanar
os seus objetivos e cumprir as suas misses. Embora
a tecnologia oferea uma grande contribuio para a
competitividade de uma organizao no mercado, as
pessoas so o diferencial por possurem uma ampla
gama de competncias e talentos a serem desenvolvidos e utilizados como alavancas para o sucesso
organizacional.
Por isso, a construo de uma relao duradoura de parceria

entre as organizaes e as pessoas fundamental. Atualmente, os indivduos so percebidos como seres humanos, dotados de personalidade prpria e conhecimentos variados, como ativadores inteligentes
dos recursos organizacionais, elementos impulsionadores que dotam
a organizao de inteligncia, talento e aprendizado, para a sua constante renovao e adaptao ao contexto e como parceiros dela, capazes de conduzi-la ao processo de excelncia e ao sucesso. O valor
atual da Administrao de Recursos Humanos se concentra na captao, manuteno, desenvolvimento e valorizao, participao, motivao, aprendizagem, sade, bem-estar, reconhecimento, incentivo,
remunerao, etc. dos talentos humanos (CHIAVENATO, 1999).
Assim, consideramos importante o conhecimento a respeito do
perfil evolutivo da rea de Recursos Humanos para a maior eficcia
organizacional com relao s suas funes primordiais.
40
Toda organizao depende, em maior ou menor grau, do desempenho das pessoas para o seu sucesso. A partir dessa relao de
dependncia so desenvolvidas formas de atuao no comportamento humano. Os modelos de Gesto de Pessoas, determinados por fatores internos e externos das organizaes, pelo contexto histrico e pela
sua atividade, com o intuito de interferir na vida organizacional, do
s organizaes uma identidade e as tornam competitivas no mercado, contribuindo para a fixao das suas imagens. Entretanto, os modelos de Gesto de Pessoas, em sua evoluo histrica, desenvolvemse em torno de conceitos-chave determinantes da sua forma de atuao e direcionamento de uma organizao, os quais, quando analisados, per mite m a co mp reens o das suas especificidade s e
complementaridades ao longo da histria (FLEURY, 2002).
2
UNIDADE
Os modelos da Administrao de Recursos

Humanos: da Administrao de Pessoal Gesto
de Pessoas
A autora estabelece como fatores condicionantes dos modelos

de Gesto de Pessoas a tecnologia adotada pela organizao, as estratgias e processos de trabalho, a cultura e a estrutura organizacionais e
os fatores externos, ocorridos no ambiente em que a organizao atua.
A sua anlise no mbito histrico da Administrao de Recursos Humanos classifica os modelos de Gesto de Pessoas em quatro
perspectivas:
l Gesto de Pessoas articulada pelo Departamento de Pessoal.
l Gesto do Comportamento Humano.
l Gesto Estratgica.
l Gesto por Competncias.
O modelo de Gesto de Pessoas como Departamento

de Pessoal baseava-se na premissa de que os empregados eram um fator de produo cujos custos deveriam ser administrados de forma semelhante aos custos
dos demais fatores de produo.
Perodo 5
41
UNIDADE
Os estudos do comportamento humano, nas dcadas de 20, 30

e 40 do Sculo XX, promoveram uma maior proximidade no contato
entre a administrao e a psicologia, o que resultou em uma abordagem mais humana na gesto das pessoas. Surgiu ento, o modelo de
Gesto de Pessoas como gesto do Comportamento Humano, dentro
do qual, a concentrao exclusiva na tarefa, nos custos e na produtividade cedeu lugar atuao sobre o comportamento das pessoas.
Tal estudo destacou a preocupao em distinguir a administrao de
pessoal marcada pelo carter processual e burocrtico da Gesto
de Recursos Humanos voltada para a integrao, o comprometimento
dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade.
Nas dcadas de 1970 e 1980, o critrio estratgico foi introduzido na Gesto de Pessoas, originando a gesto estratgica de pessoas. Esse modelo buscava vincular a Gesto de Pessoas s estratgias,
s polticas e s prticas organizacionais; adaptar as necessidades da
empresa; e promover as pessoas como elementos de diferenciao.
Em seguida, na dcada de 1980, surgiu o modelo de Gesto de
Pessoas b asead o nas C ompetncias . I mpulsionad o pel a
competitividade crescente no mercado, esse modelo tencionava estreitar ainda mais a relao entre o desempenho humano e os resultados organizacionais, exigindo a reformulao do papel da ARH. Nesse contexto, alguns temas passaram a predominar: estratgia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia e reconstruo, competncias essenciais e reinveno do setor. Segundo essa abordagem, as
competncias que definem a competitividade das empresas, pois
determinadas oportunidades somente podem ser aproveitadas por meio
da busca, da internalizao e do desenvolvimento das diferentes competncias das pessoas, em um processo integrativo orientado para os
benefcios do cliente externo (FLEURY, 2002).
As diversas concepes da Administrao de Recursos

Humanos desencadeiam novos valores, preocupaes
e processos, a par tir dos quais as organizaes se
adaptam condio de mutabilidade do ambiente e
constroem as perspectivas atuais, transcendendo a
administrao de pessoal e consolidando a gesto das
pessoas como elementos diferenciais nas organizaes.
42
Seguindo uma linha evolutiva e adaptativa, os processos da

rea de Recursos Humanos se modificaram, envolvendo diferentes
denominaes e uma ampliao conceitual dentro da literatura. Na
medida em que foi percebido o potencial estratgico da rea, por meio
da qual uma organizao pode apresentar um diferencial com relao
aos seus profissionais, os seus processos evoluram na busca da
otimizao da gesto de pessoas, desde o recrutamento at o
monitoramento (controle, feedback). Nesse contexto, possvel diferenciar o desenvolvimento desses processos de acordo com a perspectiva de alguns autores da rea.
Os processos de Gesto de Pessoas

Podemos resumir as funes (processos) de Recursos Humanos como sendo as relatadas a seguir, com base nos processos propostos por Chiavenato (1999). Esses processos so:
l agregar pessoas: processos
novas pessoas na empresa;
utilizados para
2
UNIDADE
Os Processos da Gesto de Pessoas: a perspectiva

histrica dos estudiosos organizacionais
Feedback expresso da
lngua inglesa que significa realimentao, isto , um
processo pelo qual a sua
sada , em parte, utilizada
para realimentar a sua entrada, de modo que regule a
forma de funcionamento.
Fonte Lacombe (2004).
incluir
l aplicar pessoas: processos utilizados para desenhar

as atividades que sero desempenhadas pelas pessoas na
empresa, orientar e acompanhar seu desempenho;
l
recompensar pessoas: processos

utilizados para
incentivar as pessoas e satisfazer as suas necessidades
individuais mais elevadas;
l desenvolver pessoas: processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal;
l manter pessoas: processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas; e
l monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Perodo 5
43
UNIDADE
Antes de apresentarmos a situao atual dos processos de Gesto de Pessoas, gostaramos que voc
conhecesse um pouco desse processo ao longo dos
anos na viso de vrios autores.
F LIPPO (1978; 1979)

Fune s Operativas de Pessoa l
Veja mais sobre T&D,

em:
<http://
www.fred.adm.br/principal/td.htm>. Acesso
em: 12 mar. 2010.
l Procura (Levantamento das necessidades de pessoal, Recrutamento e Seleo e
Integrao de pessoal)
l Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento T&D)
l Remunerao (Salrio e Benefcios)
l Integrao (Trabalhador/empresa)
l Manuteno (Sade, Segurana e Satisfao no trabalho)
L OBOS (1979)
Sub sistema s de Administra o de Recursos Hu manos
l Planejamento (Anlise de cargos, Salrios e Benefcios e Condies de trabalho)
l Execuo (Recrutamento e Seleo, Comunicao e Relaes trabalhistas)
l Controle (Avaliao de desempenho, Pesquisa de mercado e Documentao e
registros de pessoal)
l Correo (Treinamento e Desenvolvimento do pessoal e da organizao)
A QUINO (1980)
Fune s B sicas de Pessoa l
l Procura (Recrutamento e Seleo)
l Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento)
l Manuteno (Fixao do pessoal qualificado)
l Pesquisa (Avaliao de desempenho)
l Utilizao (Coordenao de cargos)
W ERTHER ; D AVIS (1983)

Subsistema s de Administrao de Pessoal
l Fundamentos e desafios (Mercado, Governo e fatores internos)
l Preparao e seleo (Recrutamento e Seleo)
l Desenvolvimento e avaliao (Treinamento e Desenvolvimento e Avaliao de
desempenho)
l Desempenho, remunerao e proteo (Motivao e satisfao do empregado,
Remunerao e Benefcios)
l Administrao de relaes trabalhistas (Legislao)
l Administrao de pessoal em perspectiva (Pesquisa de pessoal, Avaliao e
correo dos procedimentos da empresa e Administrao voltada para o futuro)
Quadro 3: Resumo dos Processos de Recursos Humanos, conforme classificao dos autores: Flippo, Werther e Davis, Lobos, Aquino e Chiavenato. Fonte:
44
Su bsistemas de Administra o de Recursos H umano s

l Suprimento (Pesquisa de mercado, Recrutamento e Seleo e Integrao de
Recursos Humanos)
l Aplicao (Anlise e descrio de cargos, Planejamento e alocao, Plano de
carreiras e Avaliao de desempenho)

l Manuteno (Administrao de salrios, Benefcios, Higiene e Segurana do
trabalho e Relaes trabalhistas)
2
UNIDADE
C HIA VENATO (1989; 1996; 2008)
l Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos e
Desenvolvimento organizacional)
l Controle (Banco de dados, Sistemas de informao e Auditoria de Recursos
Humanos)
Proces so s de Recursos Hu man os
l Proviso (Pesquisa de mercado de RH, Planejamento de RH e Recrutamento e
Seleo)
l Aplicao (Anlise e descrio de cargos, Programas de induo, Avaliao de
desempenho, Planos de carreiras e Movimentao de pessoal)

l Manuteno (Remunerao, Benefcios, Higiene e Segurana do trabalho e
Relaes trabalhistas)
l Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento de pessoal, Desenvolvimento
gerencial e Desenvolvimento organizacional)

l Controle (Registros de pessoal, Banco de dados, Sistemas de informaes
gerenciais e Auditoria de RH)
Proces so s de Recursos Hu man os
l Proviso (Recrutamento e Seleo)
l Aplicao (Orientao das pessoas, Modelagem de cargos e Avaliao de desem-
penho)
l Remunerao (Remunerao, Programas de incentivos e Benefcios e servios)
l Desenvolvimento (Treinamento e Desenvolvimento das pessoas e das organiza-
es)
l Manuteno (Relaes com empregados, Higiene e Segurana e Qualidade de
vida no trabalho)
l Monitorao (Banco de dados e Sistemas de informaes de RH)
Quadro 3: Resumo dos Processos de Recursos Humanos, conforme classificao dos autores: Flippo, Werther e Davis, Lobos, Aquino e Chiavenato. Fonte:
Observando atentamente o Quadro 3, podemos concordar com

Aquino (1980), quando ele diz que as diferentes abordagens dos processos de Gesto de Pessoas foram baseadas nas concepes que as
empresas tinham do trabalhador. No entanto, o seu carter evolutivo
consequente da percepo das necessidades do trabalhador e da ampliao dos valores humanitrios, os quais promoveram a valorizao do Ser Humano como diferencial nas organizaes.
Perodo 5
45
UNIDADE
Uma sntese dos processos de Gesto de Pessoas e a sua relao de interdependncia so mostradas na Figura 1 a seguir:
Figura 1: Processos de Gesto de Pessoas e sua interdependncia.

Fonte: Elaborada pelos autores.
Podemos perceber, observando a Figura 1, que a Gesto de

Pessoas deve atuar de maneir a sist mica , equilibrada e
interdependente nos seus processos.
Saiba mais...
Para saber mais sobre os Processos de Gesto de Pessoas, leia:
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos
Humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
46
Nesta Unidade vimos que a ARH uma das
que
mais tm sofrido transformaes nos ltimos anos. A viso atual da rea bastante diferente da sua configurao tradicional,
quando era denominada
UNIDADE
Resumindo
de Administrao de Pessoal. A
globalizao, o desenvolvimento tecnolgico e a busca intensa

de maior qualidade e competitividade evidenciam ainda mais
o valor das pessoas como diferenciais nas organizaes. So os
indivduos que produzem, pensam, se relacionam com o cliente externo e levam a imagem da empresa ao ambiente.
Em termos de processos, a rea de Recursos Humanos
passou por uma renovao no seu conceito. O novo papel do
Homem no trabalho deu nova dimenso e abrangncia rea
de RH, sendo uma preocupao de toda a organizao, para a
maximizao dos talentos humanos (FLEURY, 2002). Os estudiosos reavaliaram os processos e os aperfeioaram, na medida
em que reconheceram a impor tncia da rea de RH em uma
organizao. O quadro evolutivo marcado por dois extremos:
a viso tecnicista, no incio dos estudos sobre a rea, e a atual
abordagem processual, envolvendo atividades mais profundas
e complexas, que buscam a eficcia e o desenvolvimento
organizacionais com as pessoas, no mais consideradas como
"Recursos Humanos".
Finalmente, impor tante ressaltar aqui que nesta
Unidade voc apenas teve uma viso geral dos processos (proviso, desenvolvimento, remunerao, manuteno, monitorao
e aplicao), sendo que o aprofundamento desse assunto ser
detalhado nas prximos Unidades e na disciplina de Administrao de Recursos Humanos II, bem como as prticas avanadas relacionadas aos temas.
(FLEURY, 2002). Os estudiosos reavaliaram os processos e os aperfeioaram, na medida em que reconheceram a
impor tncia da rea de RH em uma organizao.
Perodo 5
47
UNIDADE
Confira se voc teve bom entendimento do que

tratamos nesta Unidade, respondendo s questes
conforme os conceitos estudados. Para respondlas, voc deve revisar os textos correspondentes ao
assunto at ter compreendido o que perguntamos.
Voc pode reler os textos quantas vezes forem necessrias para ter certeza de que entendeu o assunto. Quanto extenso da resposta, o ideal
que seja escrita com suas prprias palavras. Voc
conseguir uma redao prpria mais facilmente
se tiver atingido o objetivo proposto na Unidade.
Caso no se lembre releia tambm o objetivo e
veja se entendeu os principais processos de RH.
Ento, bom trabalho!
Se precisar de auxlio no deixe de fazer contato
com seu Tutor pelo Ambiente Virtual de EnsinoAprendizagem. Ele est sua disposio para
auxili-lo.
Exerccio 1 Responda s seguintes questes:
1. Quais os processos de Gesto de Pessoas?
2. Por que a empresa deve procurar acer tar, desde o incio,
no processo de proviso de talentos?
3. Os processos de proviso e desenvolvimento, se bem conduzidos, no contribuem para a manuteno? Reflita.
Exerccio 2 Por que o desenvolvimento humano passa a ser cada vez
mais impor tante para as organizaes?
48
NIDADE
UNIDADE
As Principais Tendncias
da Administrao de
Recursos Humanos
a
Objetivo
49
Nesta Unidade, voc ter subsdios para conhecer
as principais tendncias globais e tcnicas
da
Administrao de Recursos Humanos, bem como a

preocupao com o principal ativo das organizaes:
as pessoas.
Perodo 5
3
NID
ADE
50
Caro estudante,
3
UNIDADE
Tendncias para a Administrao de

Recursos Humanos nas Modernas
Organizaes
Antes de iniciarmos esta Unidade, gostaramos de

fazer um breve apanhado do que vimos at aqui.
Certamente voc se lembra do que foi tratado nas
Unidades anteriores, mas nunca demais rever.
Concorda? Ento vamos l!
Vimos que o Sculo XXI consolidou o novo perfil

da rea de Recursos Humanos nas organizaes.
Desde que esse perfil surgiu como Departamento
de Pessoal, suas funes evoluram e agregaram valores ao potencial humano para a otimizao do desempenho organizacional. Vimos que, nas ltimas
dcadas, a rea transcendeu a departamentalizao,
o paternalismo e a burocracia, passando a ser uma
responsabilidade global das organizaes e atuando como facilitadora dos processos de estmulo da
criatividade, iniciativa, autonomia e aprendizado
das pessoas e das organizaes.
Para dar sequncia, apresentamos a voc nesta
Unidade as principais tendncias da Gesto de
Pessoas nas organizaes, no mbito global e dos
aspectos tcnicos da rea de RH, confirmando a
sua nova postura como aspecto de diferenciao
organizacional.
Leia com ateno, pois a compreenso desses aspectos essencial para que voc entenda as atuais
tendncias da Gesto de Pessoas nas organizaes.
No se esquea de que voc no est s!
Ns estaremos aqui sua disposio sempre que
tiver dvidas.
Perodo 5
51
3
UNIDADE
Na nova conscincia do mundo e das pessoas, h novos valores e expectativas, novos paradigmas e, principalmente, novas tendncias. Esse um processo natural de renovao e de adaptao
das organizaes. A economia globalizada e competitiva exige uma
busca incessante de qualidade por parte das empresas. Nesse contexto, uma das reas que mais tem sofrido mudanas a da Administrao de Recursos Humanos. Mudanas de configurao e de postura.
H algumas dcadas, sob a denominao de Departamento de
Pessoal, gerir pessoas consistia em tratar burocraticamente os processos de admisso, pagamento de salrios, demisso e as obrigaes
legais das empresas; era o RH fiscalizador e regulador. A partir da
Veja mais sobre a Escola das Relaes

Huma na s ,
em:
< h t t p : / /
nutep.adm.ufrgs.br/
adp/RH.html>. Acesso em: 6 abr. 2010.
C on t r ol e d a Q u a li d a d e
Tot a l ( T Q C To t a l
Quality Control) Sistema administrativo aperfeioado no Japo a partir de
ide ias ame ri can as , co m
base em elementos de diversas fontes, aspectos do
trabalho de Taylor; utiliza o
controle estatstico de processos cujos fundamentos
f or a m
l a n a do s
por
Shewhart; adota conceitos
de Maslow acerca do comportamento humano, alm
de lanar mo do conhecimento ocidental sobre qualidade, principalmente os
trabalhos de Deming e de
Jur a n . Fon te : < h tt p: //
www.portaldomarketing.com.br/
Dicionario_de_Marketing/
T.htm>. Acesso em: 10
mar. 2010.
52
Escola de Relaes Humanas e do aperfeioamento das teorias sobre

comportamento organizacional, a rea evoluiu gradativamente at
chegar s tendncias atuais.
Os processos de Downsizing, Reengenharia, Terceirizao,
Controle Qualidade Total TQC, entre outros adotados pelas organizaes nos ltimos anos, demonstram a ruptura com as prticas tradicionais de RH e uma viso mais aberta dos empresrios, orientada
para a Gesto de Pessoas. A Administrao de Recursos Humanos
hoje tem uma nova concepo, um conceito mais maduro. Tornou-se
Gesto de Pessoas centrada nas pessoas e uma unidade de negcio
das organizaes, ferramenta essencial para o planejamento e a tomada de decises estratgicas e eficazes.
O desafio atual das organizaes agregar valor s suas atividades e transformar as pessoas no seu diferencial competitivo. Trata-se de
uma gesto com as pessoas e no das pessoas, percebidas como seres
humanos dotados de habilidades e competncias diversas. Assim, o fator
humano tem sido o ponto bsico para as transformaes das empresas.
Os novos desafios diferem da administrao da folha

de pagamento, dos cartes ponto, das frias e dos
benefcios. A tradicional Administrao de Recursos Humanos ARH, atualmente a Gesto de Pessoas, responsvel pelo desenvolvimento de talentos e pelo
compartilhamento da gesto da organizao, cuidando do que ela tem de mais importante: as pessoas. Os
antigos profissionais de RH so responsveis pela promoo de um ambiente criativo entre as pessoas, tornando-as parceiras do negcio e proporcionando a
unio da identidade da empresa com a essncia do
ser humano (REGIS, 2000).
A Gesto de Pessoas apresenta nova viso e acompanha novos paradigmas. Nesse sentido, Caraciki (1991) ressalta as foras de
presso responsveis pelas mudanas.
I n c r e m e n t o na c o m p e t i t i v i d a d e orga ni za ci ona l ,
centrada na qualidade total dos bens e servios oferecidos
ao cliente: tendncia relacionada globalizao. Necessidade de
desenvolver contratos de gerenciamento, por meio dos quais os dirigentes organizacionais atuam de forma integrada para a maximizao
dos resultados. O trabalho em equipe e a cooperao substituem a
centralizao de poder e a gesto autocrtica.
Crescente necessidade de atualizao, riqueza de repertrio e facilidade de acesso dos sistemas informacionais,
desafiando a transmisso clssica de conhecimento e forando uma reformulao : a atual tecnologia da informao
disponibiliza elementos em qualquer campo e local. Na rea de Recursos Humanos, os profissionais tm perfil multidisciplinar e uma
viso do contexto organizacional global. A gesto voltada para a
gesto do conhecimento. H novas formas de trabalho. As decises
so orientadas para a qualidade e a produtividade. Os profissionais
so selecionados pelas suas habilidades, conhecimentos e capacidade de autonomia e deciso em qualquer nvel. A avaliao de desempenho tambm segue essa linha e a remunerao contm adicionais
relacionados ao conhecimento e ao potencial, sendo efetivada por meio
da gesto participativa.
Anseio participativo das pessoas no trabalho: trata-se
de uma aspirao motivacional que derruba a gesto centralizada. A
atual competitividade leva as organizaes a formarem alianas e a
atuarem participativamente com os seus colaboradores. O prprio tempo tornou-se fator vital produo, o que exige rapidez na tomada de
decises, criao de novas ideias e a sua colocao no mercado para
acelerar o fluxo de capital. Os fatores tradicionais de produo (matria-prima e mo de obra) do lugar a novas tecnologias e a novos
profissionais; a regra acrescentar valor remunerao, recompensando os resultados. A autonomia e a criatividade individuais reajustam os processos de seleo e treinamento. O desenvolvimento de carreiras ocorre tambm de forma horizontal. O anseio participativo das
pessoas exige ateno da rea de Recursos Humanos, a qual deve
UNIDADE
Tendncias Globais da Gesto de Pessoas
UNIDADE
Perfor manc e atuao,

d e s em p e n h o .
F o n t e:
Houaiss (2009).
atuar em prol da convergncia de objetivos e interesses individuais

dos profissionais com os da organizao.
Revitalizao da tica do trabalho como forma de realizao
humana e veculo para o atendimento de necessidades: a nova conscincia das pessoas faz com que elas busquem o equilbrio no mbito
tico dentro do seu trabalho. Ao serem providas e atendidas certas
formas de sua organizao, as empresas repem a tica do trabalho.
As necessidades atuais dos profissionais esto relacionadas socializao, participao, estima, reconhecimento e realizao no trabalho.
O valor das pessoas nas organizaes hoje indiscutvel, em virtude
da sua maior qualificao e dos benefcios que proporcionam. Portanto, a atual forma de Gesto de Pessoas primordial para a sua
performance e competitividade no mercado. As organizaes passaram ento a perceber as pessoas de forma mais profunda. Chiavenato
(1999) destaca os trs aspectos fundamentais da viso atual das organizaes:
l As pessoas como seres humanos: cada qual com personalidade prpria, diferenas individuais, habilidades, conhecimentos e potencial fundamentais organizao. As
pessoas devem ser geridas como pessoas e no como meros recursos da organizao.
l As pessoas como alavancas da organizao: o ativo
inteligente, os elementos do conhecimento, que impulsionam e dinamizam a organizao por meio do talento individual e do aprendizado constante. As pessoas so o diferencial competitivo das organizaes e no agentes passivos e estticos.
l As pessoas como parceiras da organizao: toda relao de parceria requer reciprocidade de benefcios. As
pessoas investem tempo, esforo, dedicao, responsabilidade e comprometimento na empresa. E esperam salrio,
reconhecimento, atividade, autonomia e crescimento profissional como retorno. Na medida em que obtm esse retorno, investem mais na organizao e a conduzem para a
excelncia.
As pessoas tambm mudaram no contexto da informao e do
conhecimento. Atualmente, os profissionais vm redescobrindo seus
valores e possuem maior autoconhecimento e qualificao, exigncias do mercado de trabalho. Nesse sentido, Valenti e Silva (1995) res-
A m a i o r p r e o c u p a o d a s p e s s o a s c o m a su a
empregabilidade e empreendedorismo: os profissionais buscam
a condio de serem empregveis e investem no seu conhecimento,
nas habilidades e nas atitudes, seguindo as exigncias do mercado
(BUENO, 1996).
O investimento no Capital Intelectual: o conhecimento
o ativo mais valioso das pessoas e o diferencial das organizaes.
Estimul-lo, desenvolv-lo e compartilh-lo a tarefa mais importante
dos profissionais no contexto atual. A propriedade intelectual, baseada na informao, atualizao e experincia, gera riqueza, trabalho e
reconhecimento. A atual tecnologia da informao possibilita o desenvolvimento do capital intelectual (STEWART, 1998).
O uso da Inteligncia Emocional no trabalho como
meio facilitador e integrador: desenvolver aspectos psicolgicos/
emocionais (sentimentos e emoes) contribui para a melhoria das
relaes de trabalho, para a gesto de conflitos, para a flexibilidade,
enfim. importante ser provido de equilbrio emocional no trato com
a equipe, os clientes, fornecedores e a sociedade em geral. O quociente emocional tambm um fator decisivo no aprimoramento das carreiras individuais e da efetividade das organizaes (STEWART, 1998).
A preocupao dos profissionais com o desenvolvimento de um perfil de liderana no trabalho: liderar assumir e
gerar compromissos em direo a um objetivo; ter e conduzir ideias;
saber se comunicar com o mercado e com as pessoas; negociar; ser
motivado e motivador; propor e enfrentar desafios; inovar; usar a
criatividade com o objetivo de mudar para melhor. As organizaes
buscam e valorizam os profissionais com capacidade de liderana para
a otimizao do trabalho individual e para a eficcia dos resultados
das equipes (CHIAVENATO, 1996). Em vista disso, algumas das tendncias globais da Gesto de Pessoas, resultantes do amadurecimento da rea de RH, so destacadas por Chiavenato (1999).
3
UNIDADE
saltam a atual predominncia dos valores pragmticos e subjetivos,

dentro dos quais as pessoas se sentem livres para buscarem seus prprios interesses dentro do mercado, inclusive do seu bem-estar no trabalho. O ps-capitalismo leva os profissionais a se preocuparem com
o desenvolvimento das suas competncias/habilidades e com a gesto
da sua prpria carreira. a cultura da autogesto, como destaca
Mahuzze (1996). O menor nvel de controle das organizaes com relao ao trabalho das pessoas e a sua maior autonomia e responsabilidade sobre os resultados indicam a era do cuidado de si mesmo.
Nesse sentido, outras transformaes ocorreram.
UNIDADE
Nova filosofia de ao, intensa ligao com o negcio

da organizao e cultura democrtica e participativa: na atual
Gesto de Pessoas, os indivduos so considerados e respeitados de
acordo com as suas caractersticas e diferenas, habilidades e
potencialidades, necessidades e expectativas. Hoje, falamos em administrar com as pessoas, parceiras do negcio e condutoras das organizaes. As pessoas so o principal cliente das empresas e o processo do Endomarketing atua como integrador dos profissionais com
os objetivos da sua organizao. A gesto holstica, que concebe o
profissional como fator humano na organizao, a nova mentalidade empresarial.
O planejamento de RH vinculado ao planejamento estratgico da organizao, para que a r ea atue como apoiador a e
incentivadora das metas organizacionais (produtividade, qualidade,
lucratividade, crescimento, inovao, flexibilidade e competitividade)
por meio das pessoas. A Gesto de Pessoas busca aes proativas,
focaliza os resultados e impe o comprometimento dos indivduos,
obtido por meio da educao e da comunicao.
Endomarketing utilizao das tcnicas e dos processos de marketing visando ao pblico interno da
empresa com a finalidade
de obter a participao e o
a poi o d o s e mp r e g a do s .
Fonte: Lacombe (2004).
Holstico vem do grego
Halos, que significa todo ou
in te ir o . u m n ov o
paradigma que se apresenta como resposta evolutiva
crise de fragmentao vivida pelo homem na atualidade, quer pela criao e
diviso de fronteiras que s
existem na mente humana.
Fon te :
< ht tp : / /
www .guiarh.com.br/
dicionario.htm> . Acesso
em: 11 mar. 2010.
56
A filosofia de RH amplamente difundida e praticada

pela organizao e o impacto desse processo nas pessoas constantemente avaliado para propiciar os ajustes necessrios s mudanas do ambiente interno e
externo. A rea de RH precisa ter uma postura de apoio
e suporte s pessoas, impulsionando a participao
delas na tomada de decises. importante que haja
um dilogo contnuo, receptividade nas sugestes, liberdade para escolher as tarefas e os meios para
execut-las, trabalho em equipe, flexibilidade de horrios, disposio de todas as informaes necessrias
para a obteno de bons resultados e qualidade de
vida no trabalho.
necessrio existir uma preocupao com o clima organizacional,

a satisfao das pessoas, os salrios, os benefcios, as recompensas pelo
bom desempenho, a liderana, o desenho de cargos, a motivao, o
feedback contnuo e a comunicao. A estrutura organizacional precisa
estar mais enxuta, para facilitar a comunicao e aproximar a base
operacional do topo da organizao. Costa (2000) refora a atuao da
Preparao contnua da organizao e das pessoas para

o futuro e utilizao do Benchmarking, para a constante
melhoria dos processos: a viso do ambiente dinmico tornou comum na Gesto de Pessoas para a busca por melhores solues
organizacionais por meio do Benchmarking. No entanto, benchmarking
no suficiente, preciso criatividade e inovao. Buscar e avaliar as
operaes e processos de RH das organizaes bem sucedidas e
compar-los aos utilizados pela organizao possibilitam o aperfeioamento da Gesto de Pessoas e a aprendizagem organizacional. Esse
processo gera melhores prticas de gesto, maior capacidade de conquistar, manter e desenvolver talentos e a melhoria da performance
organizacional.
Outras tendncias globais da rea de RH so ressaltadas por
Penha e Vianna (2002), no Quadro 4:
l Ambiguidade, incerteza e caos.

l Viso cada vez mais de longo prazo.
l Estruturas organizacionais em rede, para facilitar a gesto dos negcios e das
pessoas.
l Mulheres presentes em todas as atividades de trabalho, o que altera significa-
tivamente as relaes corporativas ou relaes humanas, interpessoais.

l Busca crescente do equilbrio entre a vida profissional e a pessoal.
l Aumento do nvel de estresse das pessoas, exigindo estratgias de gesto
mais sensveis.
l Sinergia/network.
Quadro 4: Tendncias globais da rea de Recursos Humanos.

Fonte: Adaptado de Penha e Viana (2002).
A Gesto de Pessoas deve conduzir a organizao ao sucesso

dentro de metas variadas. De acordo com Chiavenato (1999), os objetivos globais da Gesto de Pessoas de hoje so:
l Auxiliar a organizao no alcance dos objetivos
globais e na realizao da sua misso: a funo atual de RH no consiste mais em impor regras e mtodos
para que as coisas funcionem corretamente, mas em contribuir para os negcios da organizao e buscar as tcnicas na busca conjunta do sucesso.
Perodo 5
3
UNIDADE
rea de RH na atualidade: responsabilidades com o desenvolvimento

organizacional, o clima de aprendizagem, o capital intelectual, a reteno de talentos e a orientao para resultados.
Benchmarking (marcos
referenciais) Processo sistemtico usado para estabelecer metas para melhorias
no processo, nas funes,
nos produtos etc., comparando uma empresa com
outras, adaptando empresa e fazendo melhor ainda.
As medidas de benchmark
derivam, em geral, de outras empresas que apresentam o desempenho Melhor
da classe, no sendo necessariamente concorrentes.
F on t e :
<h t t p: / /
www .guiarh.com.br/
em: 11 mar. 2010.
Sinergia ao conjunta
de empresas, visando obter
um desempenho melhor do
que aquele demonstrado
i sola da me n t e
F o n t e:
Houaiss (2009).
57
UNIDADE
l Tornar a organizao competitiva, oferecendo empregados treinados e motivados: desenvolver as habilidades e a capacidade das pessoas; dar reconhecimento e
nfase s suas necessidades, propiciando o sentimento de
identidade pessoal com o trabalho, esses so alguns fatores bsicos da motivao. Deixar claro os objetivos da organizao, o modo e o tempo em que as pessoas so avaliadas e criar uma relao transparente de comunicao
tambm so fatores essenciais para a otimizao da produtividade, que beneficia os clientes internos, externos, a
organizao e o contexto em que ela atua.
l Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho: criar um ambiente agradvel, conceder liberdade e
autonomia, tarefas significativas, horas adequadas de trabalho, segurana no trabalho, enfim, estrutur-lo para que
satisfaa s necessidades e expectativas individuais e gere
confiana nas pessoas da organizao. Esses so pontos fundamentais para a fixao e o comprometimento das pessoas.
l Manter a tica e o comportamento responsvel: a
Gesto de Pessoas deve ser aberta, confivel, tica e assegurar os direitos bsicos das pessoas. A sua responsabilidade social para com as pessoas da organizao calcada
no respeito, na comunicao e na flexibilidade.
l
Administrar as mudanas: supor te gesto de

mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e
polticas, por meio de novas estratgias, programas,
procedimentos e solues. A Gesto de Pessoas deve
tornar-se mais flexvel e gil para garantir a contribuio
das pessoas para a sobrevivncia das organizaes.
Caro estudante! Gostaramos de reforar que a partir

dessas diretrizes gerais, a rea de ARH vem modificando sua postura e ampliando a atuao e o
valor das organizaes, j que trabalha com o seu
maior diferencial, as pessoas. No mbito tcnico,
as funes da ARH tambm assumem novo valor:
o de otimizar a relao organizao/indivduo, com
forte orientao nos resultados para todas as partes interessadas.
58
3
UNIDADE
Conhea agora, as tendncias tcnicas da Gesto

de Pessoas. Se tiver dvida, estamos sua disposio.
Tendncias Sociotcnicas da Gesto de Pessoas

Na rea de Recursos Humanos, em nvel tcnico, possvel
identificar algumas tendncias. Veja na sequncia.
ARH como consultoria interna e transferncia

de aes e decises de RH para a gerncia de
linha
A reestruturao da ARH, a descentralizao das atividadesmeio e as decises para as demais reas, o seu enxugamento at o
nvel estratgico, a redefinio do seu papel e das atribuies dos seus
executivos, a sua desburocratizao e evoluo para unidade estratgica de negcios, atuando como Consultor Interno na empresa, ou
seja, dentro do seu negcio principal especfico, so alguns dos aspectos da atual Gesto de Pessoas.
A ARH atua como unidade estratgica, gestora de processos e
subsistemas, focalizada nos clientes internos. um rgo de consultoria
interna, voltada para resultados finais da organizao, para busca da
melhoria da relao custo-benefcio, por meio da transformao de
custos fixos em custos variveis. A Gesto de Pessoas responsvel
pela gesto estratgica de RH da organizao, pela busca do compromisso e confiana da alta direo no processo, capacitao e bom
desempenho dos gerentes de linha, enfim, pela conquista da excelncia na produtividade a partir das pessoas, gerindo o capital intelectual
da organizao. As atividades de seleo, treinamento e remunerao
so de responsabilidade dos gerentes de cada uma das reas da empresa, os quais so gestores de pessoas, providos de autonomia para
tomarem as decises relacionadas aos seus colaboradore s e
multiplicadores do processo de RH (CHIAVENATO, 2008).
Perodo 5
59
UNIDADE
Gesto de Pessoas voltada aos clientes interno e

externo
A Gesto de Pessoas focaliza a motivao e a satisfao dos
indivduos para que satisfaam aos clientes internos e externos. O trabalho em equipe um meio de interao e o desenho de cargos e
tarefas busca a motivao para encantar o cliente externo. H a preocupao de agregar valor ao cliente interno, educ-lo e capacit-lo
continuamente e recompens-lo pelo bom desempenho para o seu comprometimento com os resultados da organizao. Assim, a organizao incrementa o capital humano, para satisfazer a todas as partes
interessadas e, assim, garantir a sustentabilidade.
As pessoas so valorizadas e tm diversas oportunidades para
a sua realizao pessoal e profissional. Os padres das normas e procedimentos foram ajustados pelas prticas alternativas, planejadas de
acordo com as aspiraes e necessidades individuais e de equipes dos
colaboradores. A gesto das pessoas baseada, na gesto participativa
e no seu autodesenvolvimento e a avaliao de desempenho contempla
o perfil atual e desejado dos profissionais para a consecuo dos resultados (CHIAVENATO, 2008).
Terceirizao de RH e percepo da rea

como uma funo organizacional estratgica
Intranet rede local de
computadores, circunscrita
aos limites internos de uma
instituio, na qual so utilizados os mesmos programas e protocolos de comunica o empr egado s na
Internet. Fonte: Houaiss
(2009).
60
A rea de RH no mais vista como uma administradora de

servios. A tendncia nesse sentido a concentrao das funes relacionadas tecnologia de informao, finanas e RH em um s indivduo e o uso intenso de profissionais especializados para preencher
as funes mais complexas de RH. A tecnologia atual tambm permite que os prprios colaboradores executem boa parte das funes de
RH. A intranet surge como ferramenta otimizadora desse fim (REGIS,
2000). A rea de RH prepara os indivduos e as demais unidades da
organizao para esse novo tipo de trabalho, buscando reduzir a resistncia e incrementando os programas de treinamento e integrao
com o intuito de formar grupos especiais de trabalho e orient-los para
o futuro (REGIS, 1998).
Atualmente, muitos profissionais trabalham sem vnculo

empregatcio, desenvolvendo trabalhos por projetos. O home-office e
o teletrabalho esto se tornando meios cada vez mais comuns e servem para otimizar o atendimento ao cliente. Nesse contexto, a rea de
RH vem se moldando para o tratamento de novas questes como os
contratos de parceria com profissionais temporrios e atender manuteno dos colaboradores remotos/virtuais, bem como a legislao
pertinente a essa modalidade de trabalho. A adaptao das novas
tecnologias ao indivduo, do seu conhecimento atual e potencial e a
busca de redes de talentos tambm um papel da atual RH (REGIS,
2000).
Penha e Vianna (2002) indicam as seguintes tendncias tcnicas de RH:
l
Organizaes cada vez mais desprovidas de cargos e

providas de trabalhos contingenciais, o que exige das empresas
capacidade em contratar e descontratar rotineiramente.
l Surgimento de nomenclaturas estranhas de cargos e desafios

cada vez mais vinculados ao valor agregado ao cliente externo.
l Substituio do trabalho humano por mquinas, exigindo
habilidades da rea de RH para requalificar os indivduos,
em funo da eliminao de funes e empregos.
l Reduo do grau de fidelidade dos profissionais para com
a empresa, dando lugar fidelidade com a carreira e o plano
de vida.
l Pessoas cada vez mais complexas como seres humanos
inte- grais, exigindo melhor preparo dos gestores de das
equipes.
l Remunerao cada vez mais varivel, incluindo participao
acionria.
A partir de tais tendncias, Terzian (2002) indica as prioridades atuais dos profissionais de RH:
l Manter o alinhamento dos processos de trabalho cultura
e s estratgias da organizao.
3
UNIDADE
ARH como Facilitadora das Novas Relaes e

Formas de Trabalho
UNIDADE
l Compartilhar princpios, valores e estratgias.

l Participar da gesto de processos de aquisies, fuses e
parcerias.
l Implementar polticas corporativas de RH.
l Difundir o sistema de informaes gerenciais em RH.
l Coordenar o processo de planejamento estratgico de RH.
l Aprimorar o processo de comunicao organizacional,
formal e informal.
l Desenvolver o trabalho em equipe.
l Capacitar lideranas.
l Otimizar os custos e benefcios que envolvem as pessoas
da organizao.
l Estruturar programas de responsabilidade social, tica e
ambiental.
l Identificar talentos potenciais, por meio do recrutamento
e seleo interna ou externa.
l Aprimorar os programas de educao e
treinamento. l Aperfeioar os processos de gesto de
desempenho. l Revisar as polticas de remunerao.
Com relao ao recrutamento e seleo de profissionais,
Limongi-Frana e Arellano (2002) ressaltam o papel fundamental na
renovao ou confirmao da estratgia adotada pela organizao. A
captao de pessoas, por meio externo ou interno, deve se orientar
pelas necessidades presentes e futuras da organizao, bem como pelas necessidades e expectativas individuais, e deve ser realizada muito mais em termos qualitativos do que quantitativos, pois contempla o
potencial real de iniciativa, criatividade, independncia, flexibilidade,
liderana, disposio de trabalhar em equipe, orientao para resultados globais, entre outros.
Hiplito e Reis (2002) aponta a questo da remunerao como

um reforo motivao e ao empowerment das pessoas no trabalho e
imagem que a organizao deseja transmitir ao ambiente em que
atua. Cabe rea de RH entender de maneira ampla a organizao,
seus valores e objetivos, conhecer as formas de compensao e a sua
capacidade de estimular para viabilizar a atuao dos profissionais,
alavancando os objetivos e resultados estabelecidos pela organizao.
Saiba mais...
Sobre as tendncias da Administrao de Recursos Humanos, leia:
VIANNA, Marco Aurlio; VELASCO, Srgio Duarte. Nas ondas do futuro.
So Paulo: Gente, 2001.
CAVALCANTI, Marcos et al. Gesto de empresas na sociedade do
conhecimento: um roteiro para ao. So Paulo: Campus, 2001.
GIRARDI, Dante. Da seo de pessoal gesto estratgica de pessoas:
consultoria interna de Recursos Humanos. Florianpolis: Pandion, 2008.
3
UNIDADE
A avaliao de desempenho, segundo Hiplito e Reis

(2002), envolve a autoavaliao de cada indivduo e
o resgate de programas formais, que disponibilizem
subsdios deciso gerencial com base em critrios
definidos como legtimos, adequados e planejados conforme a cultura organizacional vigente. Dessa forma,
possvel ter uma viso mais ampla e apurada dos
profissionais da organizao, dos seus pontos fortes e
de suas fragilidades e, principalmente, importante
aprimorar os processos de treinamento e desenvolvimento profissional e organizacional.
E mp ow e r me n t pr inc pio de administrao de

Recur so s H umano s que
sustenta que a motivao
individual aumenta e os resultados melhoram quando
so dadas s pessoas oportunida de s d e p art icip ar
com maior envolvimento e
poder decisrio no trabalho
e nas metas a elas pertinentes, aumentando o comprometimento com a organizao.
Fon te : L ac o m b e
(2004).
UNIDADE
Resumindo
Nesta Unidade pudemos entender que as tendncias atuais e futuras da rea de Recursos Humanos refletem a nova
vis o dos e mpre s ri os , si nali za m o amadur eciment o

organizacional com relao percepo do valor que as pessoas proporcionam como parceiras dos seus negcios. A Gesto
de Pessoas indica a concepo das pessoas como apoio e supor te para o sucesso organizacional e como um investimento
essencial com retorno garantido.
Na era da informao e do conhecimento, trabalhar com
as pessoas se consolidou na verdadeira vantagem competitiva
das organizaes. O ambiente dinmico e turbulento exige das
empresas e da ARH investimento nas pessoas e uma integrao
tecnologia atual com nfase na pesquisa para a busca de estratgias otimizadoras para os seus objetivos; a divulgao efetiva de novas polticas; a habilidade de negociao e de criao
de um ambiente organizacional sinrgico; a integrao das pessoas na gesto e nos lucros; e o desenvolvimento de programas
que demonstrem a responsabilidade social das organizaes
comunidade. A rea de RH dispe de um enorme potencial de
melhorias e de opor tunidades significativas de realizar mudanas; mudanas internas da rea para que possam tornar-se o
agente central de transformaes das organizaes.
A rea de RH passa
a atuar efetiva ment e como
mantenedora dos talentos humanos no estado da ar te e coordenadora de mudanas, aproximando crescentemente as pessoas
da organizao do cliente externo, por meio da nfase ao bemestar pessoal e profissional e das opor tunidades de crescimento individual, promovendo a imagem das organizaes e tornando-as mais proativas e positivas (PENHA; VIANNA, 2002).
Se precisar releia o objetivo da Unidade para conferir se voc entendeu o assunto abordado, caso
contrrio, pea ajuda ao seu Tutor. Ele est sua
disposio.
Bons estudos.
1. Como as novas tecnologias de informao vo influenciar
as tendncias de RH?
2. No seu ambiente de trabalho, quais tendncias de RH voc
percebe ou vislumbra uma aplicao a mdio prazo?
3. Descreva quatro tendncias que influenciam no per fil do
novo colaborador.
3
UNIDADE
Chegamos ao final de mais uma Unidade. Temos

certeza de que voc, estudante, agregou novos
conhecimentos e os colocar em prtica no seu
trabalho dirio. Mas no deixe de buscar novas
leituras. Procure estar sempre atualizado, pois isso
fundamental para o bom desempenho profissional. Realize as atividades e caso tenha dvidas,
entre em contato conosco.
UNIDADE
Novo Perfil da rea de
Administrao de Recursos Humanos:
consultoria interna
Objetivo
Nesta Unidade, voc aprender como funciona o

novo modelo de gesto de RH: Consultoria Interna
d e RH. Tamb m conhecer
o porqu dess a
metodologia, as vantagens e desvantagens de sua

implantao e o papel de compartilhamento com os
gestores de linha.
4
NID
ADE
68
Caro Estudante!
Ao iniciar nova Unidade, temos a preocupao de

apresentar a voc um novo conceito na rea de
Recursos Humanos: a Consultoria Interna a partir
da implementao de novos sistemas de gesto.
Leia atentamente para entender como ocorre esse
processo que redefine o papel da rea de Recursos
Humanos e das gerncias nesse novo modelo. Veja
tambm como so definidas as novas atribuies,
o perfil e como se d a resistncia a essa nova
postura organizacional.
4
UNIDADE
Mudanas do Papel de Recursos Humanos
Vamos acompanh-lo nesta conquista.
companhando os constantes desafios propostos pelo mundo moderno, surge nas organizaes proativas e bem-sucedidas um
novo conceito de Gesto de Recursos Humanos: a Consultoria
Interna. A Globalizao da Economia e a crescente competitividade
do mercado esto promovendo uma verdadeira revoluo na rea de
Recursos Humanos.
No passado, gerir pessoas, atravs do Departamento Pessoal,
consistia em tratar burocraticamente os processos de admisso, pagamento de salrio, demisso e as obrigaes legais das empresas.
Era o RH fiscalizador e regulador por excelncia. Com a Escola das
Relaes Humanas e o aperfeioamento das teorias sobre comportamento organizacional, a Administrao de Recursos Humanos evolui
gradativamente rumo s tendncias atuais. claro que, ainda hoje,
muitas empresas conservam a antiga forma de viso e tratamento dos
seus Recursos Humanos: custos fixos geridos de forma paternalista,
burocrtica e esttica.
Porm, sabemos que a gesto administrativa o fator diferencial de qualquer organizao. O desafio dos novos tempos , portanto,
agregar valor s suas atividades, transformar os seus Recursos Humanos em centro de lucro por meio do investimento nas pessoas.
Perodo 5
69
UNIDADE
A Administrao de Recursos Humanos tradicional est

com seus dias contados. crescente o nmero de empresas que adotam o novo processo de Gesto de RH.
Por que Mudar?

A viso estratgica das organizaes modernas, perceptivas em
relao ao impacto da economia globalizada, inovao tecnolgica
(incremento da comunicao e facilidade de acesso informao) e
nova relao Capital e Trabalho, tem direcionado a gesto ao aprimoramento das relaes e da estrutura do trabalho.
A conscincia de que as pessoas constituem a essncia das
organizaes e de que preciso investir no seu Capital Intelectual toma
forma na adoo de novos sistemas de gesto, que iniciam com a
Reengenharia, o Downsizing, a Terceirizao e Quar teirizao das
atividades-meio e chegam Gesto on-line e transio do profissional de Recursos Humanos para Consultor Interno.
Portanto, evoluir a Gesto de RH surgiu da necessidade do
maior conhecimento do ambiente interno e externo da organizao,
com a finalidade de participar do seu planejamento estratgico global, otimizando a qualidade dos produtos/servios oferecidos pela
empresa ao seu pblico interno (gerncia, colaboradores) e externo
(mercado, sociedade).
O maior objetivo do novo profissional de RH passa a

ser a busca do comprometimento com a empresa em
todos os nveis, integrando a fora de trabalho no processo de mudana, conscientizando-se da importncia do seu papel, incentivando a criatividade e a autonomia, fazendo diferente, j que, embora trabalhem
em equipe e com tecnologias mais sofisticadas, pois
assim poder criar e inovar. Com pessoas motivadas,
conscientes e envolvidas possvel vencer os desafios
da competitividade.
70
4
UNIDADE
Qualquer que seja a organizao e seus objetivos, medida

que se torna maior, a complexidade de suas situaes aumenta, requerendo novas iniciativas que vo alm da gesto tcnica de recrutar, selecionar, treinar e desenvolver, remunerar, planejar carreiras,
avaliar o desempenho, tratar das relaes sindicais, sociais e da burocracia legal. Afloram necessidades de melhoria do processo seletivo,
salarial e desenvolvimento de treinamentos estratgicos.
Orlickas (1999) observa um fator fundamental: o ponto crtico
da gesto dos Recursos Humanos a administrao tcnica e o
gerenciamento por partes das pessoas, o que, com o tempo, perde a
relao com o trabalho, com o negcio, com os resultados esperados e
com a demanda de mudanas do ambiente, tornando-se ampla e mecnica. As pessoas so diferentes e precisam ser geridas de uma forma dinmica, individual e isso precisa ser direcionado para a equipe
de trabalho de acordo com o pensamento sistmico, para todas as
partes interessadas.
Recursos Humanos como negcio

A rea de Recursos Humanos foi, sem dvida, o setor de maior
resistncia era da Globalizao.
No entanto, as caractersticas atuais do ambiente interno e externo das organizaes tm influenciado fortemente o meio empresarial, pressionando-o na busca de novas estratgias de gesto que
agilizem e otimizem a tomada de deciso, maximizem a qualidade de
seus produtos/servios e valorizem os seus Recursos Humanos. Esses
desafios originam novos profissionais e eliminam, aos poucos, a gesto tradicional, destacando o constante aprendizado e a atitude de
assumir riscos.
As organizaes so formadas por um conjunto de pessoas em
torno de um objetivo comum. Essas pessoas conduzem o negcio e se
utilizam das informaes disponveis, aplicando seus conhecimentos
e habilidades. So as grandes responsveis pelo alcance dos resultados pretendidos pela organizao. Apesar da incerteza do futuro, as
empresas precisam se preparar para enfrent-lo, investindo na
capacitao dos seus profissionais para assegurarem a sua permanncia e desenvolvimento no mercado.
Perodo 5
71
4
UNIDADE
Sob o ponto de vista de RH, o principal cliente da

empresa o prprio colaborador. Ento, o processo
de Endomarketing, ou Marketing Interno, que visa
manter todos os integrantes da organizao plenamente
integrados sua cultura, poltica e diretrizes e objetivos torna-se ponto fundamental ao seu crescimento. O
empregado, como cliente interno, o divulgador em
potencial do nome e da imagem da organizao no
mercado, portanto, o foco principal em relao ao
processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Sendo assim, esse o grande desafio do negcio de RH: obter

vantagem competitiva por meio das pessoas, administrando com as
pessoas e buscando o seu comprometimento para o alto desempenho
pessoal, profissional e organizacional.
Business servio, trabalho, profisso, ocupao.

Fon te :
< ht t p: / /
michaellis.uol.com.br/moderno/ingles/index.php> .
Acesso em: 6 abr. 2010.
(2009).
Por tanto, antes da deciso de implantar o processo de

Consultoria Interna de RH, as organizaes precisam reestruturar as
suas polticas de RH, eliminando a burocracia desnecessria, garantindo a eficcia do trabalho mediante investimento nas pessoas e disseminando internamente o conceito de business, preparando, assim,
a empresa para o futuro, de acordo com a nova meta de RH: atuar
como uma unidade estratgica de negcio, que tambm gera lucros
para a empresa por meio de resultados satisfatrios para todas as
partes interessadas. E isso pode ser obtido por meio da orientao,
instrumentalizao e acompanhamento, em termos de tcnicas e processos, de todos os seus colaboradores. Hoje, exigida do profissional de RH a vivncia do dia a dia do seu Cliente Interno que, no processo de Consultoria Interna, so os gerentes de cada setor junto
sua equipe, bem como a diretoria da empresa que passa a integrar a
viso de RH na tomada de decises em nvel estratgico.
Os indivduos buscam suas satisfaes pessoais e esperam que
elas sejam atendidas, ao passo que a organizao espera uma grande
contribuio de cada um. Para compatibilizar tais interesses e expectativas, o business RH deve oferecer ao seu Cliente Interno os melhores produtos e servios, identificar necessidades, apresentar novas
solues e estreitar os canais de comunicao, alm de buscar ferramentas para evoluir a cultura da organizao de modo que possa agregar valor empresa por meio das pessoas, aumentando a sua capacidade e obtendo maior motivao e, assim, maior lucro, menor custo,
maior qualidade, produtividade e satisfao do seu Cliente Externo.
72
4
UNIDADE
Certamente no um processo fcil, mas gerir o

Capital Intelectual da empresa, inovar e ousar, tudo
isso papel do novo profissional de Recursos Humanos.
O Processo de Consultoria Interna de Recursos

Humanos
Orlickas (1999) denomina consultoria, de forma geral, uma
prestao de servio por um profissional muito qualificado, conhecedor do tema em questo para um determinado cliente, com remunerao por hora ou por projeto. Esse servio ocorre por meio de diagnsticos e programas capazes de levantar necessidades do cliente, buscar
solues e recomendar aes.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos realizada por um funcionrio da empresa, de nvel tcnico
ou gerencial. Esse profissional atua como facilitador,
elaborando diagnsticos e at prognsticos, buscando
solues para os problemas e orientando os processos
de mudana. Em geral, o Consultor Interno assim
denominado em poucas empresas, sendo tratado em
grande nmero por Analista, Assistente, Supervisor ou
Gestor de RH. O perfil do Consultor Interno exige viso
generalista, habilidade pedaggica e esprito de liderana (BERNARDO, 1995). O Consultor Interno de Recursos Humanos atua como link entre o Cliente Interno
e a gerncia ou direo da rea (ORLICKAS, 1999).
Esse novo conceito exige um rearranjo de funes e de pessoas. H a transferncia de profissionais ligados aos servios burocrticos de registros para setores administrativos ou a Terceirizao dessas atividades. O RH transforma-se em ncleo de orientao e distribui as funes bsicas (recrutament o, seleo, treinamento,
intermediao de conflitos, remunerao, frias) por toda a empresa,
Perodo 5
73
UNIDADE
passando a dedicar-se ao planejamento estratgico de RH por meio

da Consultoria Interna. Os gerentes de linha so treinados pelo Consultor Interno nas prticas das funes at ento pertencentes ao rgo de RH. Familiarizados com a gesto de RH, esses gerentes tero
condies de melhorar o dilogo, o ambiente e a produtividade de
seus colaboradores, j que so os maiores conhecedores do cotidiano
de sua rea de atuao e das necessidades da sua equipe de trabalho.
Cabe ao Consultor Interno dar suporte sua gesto para obter maior
contato com cada setor e melhor contribur para o negcio da empresa
(BERNARDO, 1995).
A prtica das funes tradicionais de Recursos Humanos pelo
RH d lugar descentralizao, o que traz agilidade empresa. Essas
funes so executadas com o RH por meio do seu assessoramento
quanto s melhores aes, tornando cada colaborador uma clula
autnoma e cada rea uma unidade de negcios.
Para a eficcia de todo o processo, o Consultor Interno de Recursos Humanos precisa entender o negcio de forma global, conhecer o ambiente interno e externo da empresa, dominar os concorrentes atuais e potenciais, ter mentalidade participativa, liderana persuasiva e referente, saber trabalhar em equipe, delegar funes e ter
didtica para orientar e assessora r os colegas da empr esa
(BERNARDO, 1995).
O RH clssico est com os seus dias contados, pois muitas
empresas j se livraram da burocracia e operam atravs de processo
on-line, deliberando maior autonomia aos seus profissionais, por meio
de programas de conscientizao da importncia do trabalho e do
comprometimento individual com as metas corporativas.
Gomes (1995) ressalta que nunca o RH foi to necessrio quanto neste momento. O setor deve ser a base
de lanamento das mudanas comportamentais e culturais que tornaro as empresas aptas a competir na
economia global. Centralizar informaes, tcnicas de
recrutamento, seleo, treinamento, cargos e salrios,
isso tudo coisa do passado.
E, ao contrrio do que possamos pensar a princpio, no h

uma desvalorizao do profissional de RH no processo de Consultoria
Interna. A transformao do RH tpico numa rea de consultoria,
74
Porm, essa profunda mudana conceitual deve ser operada

na macrogesto da organizao, com a reduo dos nveis hierrquicos, a aplicao de novas filosofias gerenciais, a busca do trabalho
participativo, de novos sistemas de remunerao, de forma a agregar
valor aos clientes, internos e externos. O RH descentralizado um
item complementar na reestruturao das organizaes em busca de
uma maior performance, contribuindo enormemente para assegurar a
sua perenidade no mercado atual e futuro.
4
UNIDADE
que busca o crescimento simultneo da empresa e de seus colaboradores, atuando como uma viso sistmica e facilitadora para a eficcia de RH a atitude mais inteligente do momento.
Corra (1997) observa dois pontos fundamentais que devem

ser trabalhados nas empresas no processo de implantao da
Consultoria Interna de RH:
l A evoluo mental e cultural do prprio profissional de
RH, o qual deve disseminar o conceito e a importncia da
descentralizao das funes de RH, estabelecendo uma
relao de parceria com os seus clientes internos, incluindo diretoria, executivos, lderes, alm dos colaboradores
em geral. Redesenhar e orientar os papis conduz valorizao do novo processo e mudana global de paradigmas.
l
A reeducao dos executivos e lderes, no sentido de

orient- los para que deixem de ser apenas simples
gerentes, passando a gerir o seu prprio ncleo de RH.
O profissional de RH deve fazer o plan ejamen t o das
di mense s comportamentais da mudana, estabelecendo
as diretrizes educacionais a serem seguidas pelos
colaboradores do processo, bem como os limites para a
autogesto de RH em cada rea da empresa, visando
eliminar o paternalismo
e a busca de vantagens
individuais . Dessa forma , o empowerment concedido
ser direcionado eficcia desse novo tipo de gesto.
E, ento, voc est entendendo a mudana no papel dos Recursos Humanos e a funo da consultoria
de RH? Se no tiver, volte e leia novamente at obter total compreenso do que foi tratado. imprescindvel que voc entenda para poder continuar.
Perodo 5
75
Gerentes de linha como gestores de pessoas
UNIDADE
No processo de tradicional, os gerentes de linha atuam como

elo entre os funcionrios e a empresa de um modo geral.
A ideia-base da Consultoria Interna de RH tornar os consultores integrados ao business da empresa e em acessoria s lideranas, cabendo aos gerentes de linha a funo de gestores de pessoas,
de modo que cada um desenvolva seu papel estratgico e agregue valor organizao.
A racionalizao das funes burocrticas da Administrao
de Pessoal por meio de informatizao e Terceirizao um dos pontos-chave na Consultoria Interna, para desencumbir tanto o consultor
quanto o gerente de linha de rotina.
Ao assumir a funo de gestor de pessoas, as chefias precisam
ser capacitadas para assumir tal funo, com o objetivo de dar ao
Consultor Interno maior possibilidade de ao na rea estratgica, de
pesquisa e de planejamento de Recursos Humanos. Porm, a resistncia por parte dos lderes de rea perfeitamente previsvel, j que
estaro tratando de atividades antes pertencentes ao RH, acumulando funes alm das suas e administrando os conflitos chefe/subordinado e as diferenas individuais. Esse fato merece todo o cuidado do
profissional de RH, para que, pouco a pouco, os gerentes.
A implantao do processo de Consultoria Interna

de Recursos Humanos
A transio de uma organizao rumo Consultoria Interna de RH
requer o estabelecimento de algumas diretrizes para a eficcia do processo.
Orlickas (1999) destaca as etapas bsicas, que em linhas gerais so:
l execuo de um benchmarking;
l conscientizao de todos;
Job rotation rodzio de
fune s promovid o pela
empresa. Fonte: <http://
www .guiarh.com.br/
em: 11 mar. 2010.
l desburocratizao e racionalizao;
l polticas de RH bem definidas;
l job rotation;
l suporte administrativo e funcional;
l capacitao do profissional de RH;
l definio do papel do consultor interno;
76
l transformao da rea de RH em unidade de negcio;

l acompanhamento constante;
l adequao de perfis; e
l administrao dos dificultadores.
Aspectos positivos e fatores restritivos do

processo de Consultoria Interna de Recursos
Humanos
Como qualquer processo de gesto, a Consultoria Interna tambm apresenta pontos positivos e negativos, cabendo empresa reverter os riscos em oportunidades. De acordo com Orlickas (1999), as
principais vantagens da Consultoria Interna de Recursos Humanos so:
l proximidade entre cliente e consultor;
l consultor interno de RH como funcionrio da organizao;
l menor custo fixo;
l maior independncia das unidades da empresa em
relao rea de RH; e
l job rotation entre os consultores
internos. J as desvantagens principais so:
l resistncia mudana;
l consultor interno de RH como funcionrio da organizao;
l choque de funes especialistas/generalistas; e
l competio entre os consultores internos.
Atribuies e perfil do Consultor Interno de

Recursos Humanos
O profissional de Recursos Humanos no seu novo papel de
Consultor Interno tem sua atuao extremamente ampliada. De forma
geral, atua como suporte na resoluo das questes de RH, estabelece
metas de RH para a sua rea, pesquisa, acompanha e controla a efi-
4
UNIDADE
l comprometimento da alta direo;
UNIDADE
He ad h u n t e r ou caatalentos uma pessoa ou

um grupo de pessoas, ou de
empresas especializadas,
na procura de profissionais
talentosos ou gestores de
t op o . Fon te : < ht t p: / /
www .guiarh.com.br/
em: 11 mar. 2010.
Absentesmo de absentismo, prtica habitual de
abandonar o cumprimento
de deveres e funes de
determinado posto de cargo. Fonte: Houaiss (2009).
ccia dos produtos de RH oferecidos pela empresa, adaptando-os s

necessidades do seu Cliente Interno. Alm disso, desenvolve projetos
junto ao RH corporativo, reavaliando sua misso e suas polticas,
enfim, desempenha o papel de orientador de todos os processos de
Recursos Humanos.
Seu perfil generalista e sua atualizao visam buscar solues
inovadoras, a sinergia e a parceria imprescindveis para que sejam
atingidas as metas; agregar valor ao negcio RH e empresa; reduzir custos, tempo e energia de todos; e desenvolver a organizao. Caso
haja necessidade, deve tambm saber como recorrer ajuda de um
Consultor Externo ou Headhunter.
A multifuncionalidade do profissional de RH contribui no sentido de resolver problemas isolados na departamentalizao. Como
nico a interagir com os gerentes, o Consultor Interno, conhecendo o
objetivo e as particularidades do negcio, poder orient-lo com maior eficcia nas questes de RH, porm, no cabe a ele a deciso final;
sua funo atuar como facilitador do processo.
Especificamente, itens como treinamento, absentesmo, frias,
seleo, planos de carreira e demisses so responsabilidade dos lderes de rea no processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Corra (1997) ressalta que o Consultor Interno tem a funo de
buscar o compromisso de cada um para o alcance dos resultados propostos e ainda:
l Mostrar a importncia da capacitao como forma de desenvolver potencialidades e agregar valor ao trabalho, discutindo e opinando sobre os melhores programas, dentro
das necessidades da rea e do oramento disponvel da
empresa.
l Procurar criar a maturidade necessria para a reduo do
absentesmo, demonstrando que a falta de um colega compromete todo o trabalho do grupo, alm do que, com o comprometimento de cada unidade torna-se mais difcil justificar-se para o grupo do que para o chefe.
l
Orientar quanto
negociao das frias entre os
colaboradores, por meio de rodzios com entendimentos
internos chefe/empregado, para que o andamento do
trabalho permanea inalterado e os clientes externos
sejam atendidos normalmente.
l Assessorar os planos de carreira, especialmente quando

a empresa adota a remunerao por habilidades. A
participao do RH fundamental no trato dos aspectos
de desenvolvimento e empregabilidade das pessoas da
organizao, no sentido de intermediar a negociao
entre os membros da equipe na determinao das
habilidades individuais, analisando depois, no mercado,
o valor de cada habilidade, para definir o salrio final.
l
Compartilhar os planos de demisso e participar da

avalia- o dos colaboradores da sua equipe de atuao,
instruin- do o seu Cliente Interno quanto aos melhores
procedimentos e prticas em caso de dispensa de um
colaborador da empresa.
Para o desempenho eficaz do seu novo papel, o Consultor deve ter algumas caractersticas essenciais. Em
linhas gerais, o perfil necessrio ao Consultor Interno
de Recursos Humanos, conforme Orlickas (1999) envolve: comprometimento com os resultados, constante
atualizao e bom nvel de cultura geral, racionalidade
e iseno, per fil negociador, compar tilhar aes e
autogerenciamento da carreira.
A legitimao, validao e reconhecimento da Consultoria Interna de RH dependem, claro, do valor que esse profissional possa
agregar ao seu novo papel, embora esteja ainda em processo de aprendizado, buscando, por meio da reciclagem de sua postura, reconstruir a
sua organizao e atingir altos padres de qualidade frente ao mercado.
4
UNIDADE
l Organizar e orientar tecnicamente um processo seletivo

360, no qual a deciso cabe prpria equipe de trabalho,
que atua num comit de seleo composto por alguns clientes internos convidados e pelo lder da rea. Os membros da
equipe determinam o perfil tcnico necessrio ao candidato
e o RH, o perfil comportamental inerente empresa.
E mp r e ga b i l i d a d e a
atualizao profissional e a
busca de oportunidades de
trabalho e renda de acordo
com seus conhecimentos.
Fonte: Minarelli (2005).
UNIDADE
S ta tu s qu o express o
latina (in statu quo ante)
que designa o estado atual
das coisas; o estado antes
existente. Fonte: Houaiss
(2009).
Resistncias Implantao da Consultoria

Interna de Recursos Humanos
Todo processo de mudana gera medo, rejeio e ansiedade.
Isso natural e previsvel. A resistncia ao novo um processo emocional e envolve sentimentos relacionados nova realidade, um receio
da perda do controle, do poder e da segurana. Muitas pessoas acreditam que mantm o controle conservando o status quo, embora resulte em desempenho inadequado.
As organizaes so sistemas polticos e o impacto que o resultado da implantao da consultoria interna de RH pode gerar merece
ateno especial, j que poder alterar o equilbrio de foras, em especial, ampliando as funes dos gerentes.
Para superar esse elemento dificultador, o Consultor Interno
precisa ter a habilidade de identificar e administrar os interesses do
seu Cliente Interno (gerentes), compreend-las e encar-las como um
processo normal, como um sinal de que um ponto crtico foi atingido,
apoiando-o para que ele se expresse (seja verbalmente ou nas entrelinhas, por meio da linguagem corporal), buscando solues de trabalho para a eficcia do processo.
Normalmente, as resistncias provm das pessoas com

perfil conservador ou acomodado, que preferem trabalhar com as dificuldades de forma esttica, evitando as
inovaes por medo de errarem, pois temem o feedback
e a crtica.
Gerentes que tm dificuldades em lidar com mudanas transmitem insegurana sua equipe e provocam um clima bastante desfavorvel na empresa. comum que um Cliente Interno no aceite a
funo de gerir seus Recursos Humanos, por acreditar ser essa uma
funo especfica da rea de RH e tambm por acreditar que pouco
pode contribuir por estar submetido ao mesmo contexto. O Consultor
Interno deve apoiar o Cliente em seu trabalho, salientar que o gerente
o melhor conhecedor de cada um dos seus funcionrios e falar sobre as
experincias de outras empresas para inteir-lo da nova realidade.
4
UNIDADE
A resistncia no pode ser encarada como um adversrio a ser

derrubado, do contrrio, se intensificar. O sucesso da implantao
da Consultoria Interna depende da capacidade do Consultor em saber
minimiz-la. Nesse sentido, muitas empresas tm trabalhado na
conscientizao dos gerentes e dos prprios funcionrios de RH, realizando constantemente workshops e palestras informativas. O comprometimento da cpula da empresa, dos gerentes e dos demais colaboradores viabiliza o sucesso da Consultoria Interna e dos trabalhos
posteriores relacionados.
Resistir mudana leva um profissional a realizar muitas manifestaes. Orlickas (1999) expe as resistncias mais comuns:
l questionamento contnuo sobre o novo projeto e sua
metodologia;
l prolixidade no fornecimento das informaes;
l o cliente alega falta de tempo para gerir seus Recursos
Hu- manos;
l criao de barreira e distncia;
l ataque ao trabalho da Consultoria Interna, alegando
no haver os resultados propostos;
l presso por solues imediatas positivas so
perfeitamente visveis;
l cliente interno ora participa, ora permanece em silncio,
ou toma atitude submissa;
l os profissionais de RH alegam que outras empresas j
fizeram isso antes e no funcionou; e
l cliente interno tem um sbito envolvimento no projeto.
Frente s resistncias, no momento certo e diante de situaes
objetivas, o Consultor pode mostrar que est buscando solues e no
s apontando problemas, tentar explicar ao seu Cliente Interno que o
seu comportamento normal, sem coloc-lo em situao delicada e,
ouvi-lo em silncio, deixando que ele diga o que pensa e desabafe a
sua ansiedade. Esse um caminho a ser seguido pelo Consultor para
enfrentar esse momento difcil e dar suporte para que o seu Cliente
compreenda o seu trabalho, aceite e colabore com o novo modelo.
Worksho p treinament o
em grupo de acordo com a
tcnica dominada pelo instr ut o r. F on te : < h tt p: / /
www .guiarh.com.br/
em: 12 mar. 2010.
Prolixo que usa palavras
em demasia ao falar ou escrever, que no sabe sintetizar o pensamento. Fonte:
Houaiss (2009).
UNIDADE
Voc pode observar como importante que os vrios papis exercidos pelo Consultor Interno de RH
na empresa tornem produtiva a sua relao com o
Cliente Interno. Isso merece cuidado especial por
parte do Consultor, pois assegura o sucesso em
projetos futuros. Pense a respeito!
O processo de Consultoria Interna um avano na

Gesto de Recursos Humanos. Um caminho sem volta
a ser percorrido pelos profissionais de RH, ao se transformarem em Consultores Internos, e pelas organizaes, ao desenvolverem seus projetos atravs de equipes autogerenciveis, em que todos tm condies de
assumi-los, sem superviso, apenas com um mentor
o Consultor Interno na busca de padres elevados
de performance no mercado.
A adoo desse modelo, por empresas de ponta, comprova a

sua eficcia e o seu maior nmero de vantagens em detrimento das
desvantagens que possam apresentar. Essas empresas, adeptas da
Consultoria Interna de RH, cada qual com sua cultura e particularidades, adaptaram o modelo s suas necessidades e expectativas e foi possvel constatar um salto na gesto de Recursos Humanos. Em
consequncia disso, ocorre uma notvel elevao da motivao, do comprometimento e da produtividade dos funcionrios em todos os nveis.
Nesta Unidade percebemos que a funo de
sos
Humanos est vivendo uma grande transformao. A rapidez

das mudanas fez com que a Gesto de Pessoas deixasse de ser
feita por uma nica rea especfica (e remota) da empresa e
passasse a ser responsabilidade direta dos gestores de linha
(reas) orientados por profissionais de RH. O nome dessa transformao "Consultoria Interna". O Depar tamento de RH estanque e monopolista d lugar a um ncleo chamado Consultoria
Interna de RH. A funo de RH torna-se to importante que
passa a ser exercida por todos na empresa,
com apoio da
consultoria de RH. Quer dizer, ela uma facilitadora, prope

solues, antecipando tendncias, identificando metodologias
e dedicando-se estratgia, pesquisa e ao planejamento de
novas tecnologias de Gesto dos Recursos Humanos. Assim, a
ARH passa a ser uma parceria entre a CIRH e os demais gestores
da empresa nos processos de recursos humanos.Nesta Unidade percebemos que a funo de Recursos Humanos est vivendo uma grande transformao. A rapidez das mudanas fez com
que a Gesto de Pessoas deixasse de ser feita por uma nica
rea especfica (e remota) da empresa e passasse a ser responsabilidade direta dos gestores de linha (reas) orientados por
profissionais de RH. O nome dessa transformao Consultoria
Interna. O Departamento de RH estanque e monopolista d
lugar a um ncleo chamado Consultoria Interna de RH. A funo de RH torna-se to impor tante que passa a ser exercida por
todos na empresa, com apoio da consultoria de RH. Quer dizer,
ela uma facilitadora, prope solues, antecipando tendncias, identificando metodologias e dedicando-se estratgia,
pesquisa e ao planejamento de novas tecnologias de Gesto dos
Recursos Humanos. Assim, a ARH passa a ser uma parceria
entre a CIRH e os demais gestores da empresa nos processos de
recursos humanos.
UNIDADE
Resumindo
UNIDADE
Chegamo s ao fim de noss a co nvers a sobre

Consultoria Interna de Recursos Humanos. Mas,
vale ressaltar que essa abordagem no critica a
utilizao das tcnicas e suas especializaes, mas
mostra outra forma de trabalhar com Recursos Humanos. Trata-se de uma concepo das pessoas
nas organizaes sob um novo prisma, que tem
resultado em muitos questionamentos por parte dos
dirigentes a respeito da importncia de mudar para
melhor, de evoluir a gesto global, pensando e fazendo diferente por meio das pessoas o verdadeiro diferencial competitivo gerindo e investindo em cada uma e visualizando todo o conjunto.
Esse processo de aprendizado e amadurecimento
vem, pouco a pouco, ajudando a transformar organizaes de todo o mundo em sistemas dinmicos, arrojados e lderes de mercado.
Bem, temos certeza de que voc aprendeu muito
sobre esse tema e poder aproveitar esse conhecimento para identificar oportunidades de trabalho
na sua instituio.
Mos obra! agora que se inicia o seu trabalho.
1. Caracterize as principais diferenas entre um profissional
de RH tradicional e um Consultor Interno de RH.
2. Procure identificar atividades na sua rea de atuao que
poderiam ou que j esto funcionando com um Consultor
Interno de RH.
3. Qual o papel do Consultor Interno de RH?
NIDADE
UNIDADE
Gesto por
Competncias
Objetivo
Nesta Unidade, voc entender o conceito de

competncias e gesto por competncias e a sua
importncia e relao com as novas prticas de
Recursos Humanos nas organizaes.
Perodo 5
85
5
NID
ADE
86
Caro Estudante,
Tendo em vista o cenrio competitivo e a necessidade de desenvolvimento gerencial para acompanhar e gerar as mudanas desejadas no ambiente
organizacional, vamos apresentar agora a gesto
por competncias. Estude com ateno, pois o que
voc aprender aqui, servir para a sua vida profissional e tambm para a vida pessoal.
UNIDADE
Gesto por Competncias
partir da Revoluo Industrial, entre os Sculos XVIII e XIX, a

sociedade sofreu uma profunda transformao. No havia emprego formal e muito menos estabilidade. Esse cenrio atingia
tanto a sociedade que fornecia a mo de obra quanto as organizaes.
O que aprendemos com a evoluo das organizaes, sobretudo, com o aprimoramento das teorias administrativas que cada tipo
de organizao possui um alinhamento estratgico que deve estar coerente com as suas particularidades e do mercado em que atua. Isso
o que d subsdios suficientes para a construo de seu modelo de
gesto. O fundamental considerar a organizao como um todo formado por sistemas interdependentes e interagentes cujas pessoas so
os executores de mudanas.
Sabemos que toda organizao de sucesso preza por

uma gesto eficiente e eficaz. A efetividade da gesto
est diretamente relacionada ao modelo de gesto adotado e a coerncia na conduo dos processos considerando os resultados esperados. nesse contexto que
entra a Gesto por Competncias, pois um modelo
de gesto que, entre suas caractersticas, apresenta a
personalizao como ponto forte e que ultrapassa os
limites da Gesto de Pessoas, no intuito de alinhar
todos os processos de Recursos Humanos.
Perodo 5
87
UNIDADE
Quando partimos dos conceitos de competncia, percebemos

uma tendncia de que possvel analisar a competncia tanto no
mbito individual quanto no organizacional.
Da mesma forma percebemos que essa questo positiva para
empresa e empregados, uma vez que direciona os esforos que vo
gerar a convergncia e, assim, contribui para a Gesto de Pessoas no
alinhamento dos objetivos individuais e organizacionais. Antes de entrarmos no cerne da questo, vamos tentar compreend-la.
Competncias Individuais
Como o prprio nome sugere, as competncias individuais so
aquelas que se manifestam no indivduo, independentemente da equipe. Se compreendemos competncia como o composto das competncias comportamentais (atitude) e das competncias tcnicas (conhecimentos e habilidades), possvel perceber que as competncias
esto centradas no indivduo e podem se manifestar no coletivo.
As competncias individuais esto ligadas forma de interagir
da pessoa, tais como: os conhecimentos, as habilidades individuais e
as caractersticas pessoais como base para o exerccio da funo do
colaborador na empresa. Envolve fatores comportamentais, exclusivamente, constituindo-se em uma importante referncia para a generalizao de ferramentas de avaliao de desempenho.
No contexto das competncias tcnicas e comportamentais,
percebemos que a competncia individual est focada nas competncias comportamentais, uma vez que a competncia tcnica pr-requisito para ocupar determinada funo.
Sendo assim, a competncia tcnica individual medida antes
de o colaborador ocupar determinado cargo. O que determina seu
diferencial e qual deve ser o seu foco compreende as competncias
comportamentais.
Entretanto cabe destacar que para cada processo, h um conjunto prprio de competncias. Algumas competncias podem ser comuns a mais de um processo, mas o conjunto delas que determinar
o perfil ideal do executor do processo.
88
5
UNIDADE
O grande desafio das competncias individuais justamente identificar os comportamentos necessrios do

indivduo para as suas funes, pois no conseguimos visualizar caractersticas comportamentais em um
currculo, por exemplo, diferentemente das competncias tcnicas, facilmente verificveis.
A competncia individual tem alguns desdobramentos, podemos ver isso na Figura 2 a seguir:
Figura 2: Desdobramentos da competncia individual.

A competncia individual pode ser observada nas pessoas por

meio de seus desdobramentos que so: o conhecimento do indivduo;
sua capacidade intelectual, emocional e fsica; as habilidades que ele
possui e as tarefas que capaz de desempenhar; os resultados esperados dele e sua capacidade de alcanar grau de motivao para demonstrar tais caractersticas.
Todavia essa combinao de desdobramentos pode ser analisada sob dois enfoques:
l
os conhecimentos tcnicos e cientficos especficos da

profisso, adaptados de acordo com a realidade da
organiza- o, de seus produtos, processos, tecnologias,
mercado, modelo e instrumentos de gesto; ou
Perodo 5
89
UNIDADE
l os conhecimentos dos mecanismos de interao humana

no trabalho, teorias de liderana, de motivao, de
criatividade e de trabalho em equipe.
A primeira opo mais especfica e serve apenas para aquela
organizao em particular, enquanto a outra mais genrica, e serve
para uma maior gama de possibilidades.
Competncias Organizacionais
As competncias organizacionais so aquelas referentes viso que os gestores detm sobre o mercado e as tendncias que
impactam o negcio em que atuam, resultando em melhorias que
agregam valor ao cliente final.
Como desdobramento dessas competncias, temos as competncias tcnicas que so as que fazem parte da atividade
operacional de um negcio, como produo, vendas, RH, etc. Todos
os aspectos prticos do dia a dia que envolvem metodologias, procedimentos adotados e controles sobre os resultados.
De certa forma, as competncias organizacionais e as individuais so interdependentes e complementares. A diferena delas reside no
foco: enquanto as competncias individuais tm foco comportamental,
as competncias organizacionais tm foco nos processos.
So as competncias tcnicas, ligadas diretamente

aos processos que vo complementar as competncias compor tamentais, diretamente ligadas ao indivduo,
e formar o conceito mais amplo de competncia.
As competncias de uma organizao so mutveis e indicam rumo e parmetros de avaliao dos resultados e das aes da
empresa, em determinada circunstncia.
Nesse caso, vemo s que competnci a tem r elao com
competitividade. As competncias de uma organizao vo acompanhar as exigncias do mercado e da soziedade em que ela est inserida,
90
5
UNIDADE
para atend-lo da melhor maneira e gerar o que Porter chama de vantagem competitiva. Para ele, a escolha da estratgia competitiva baseada em duas questes centrais: a atratividade das indstrias em
termos de rentabilidade a longo-prazo e aos fatores que determinam
essa atratividade e os determinantes de posio competitiva relativa
dentro de uma indstria.
Nesse caso, para entender melhor o conceito de

competncias organizacionais apresentado, sugerimos que voc interprete o termo indstria como
empresas, organizaes, independente do porte.
Entretanto, nenhuma dessas questes suficiente por si s para

orientar a escolha da estratgia competitiva. As indstrias tornam-se
mais ou menos atrativas no decorrer do tempo, e a posio competitiva reflete uma batalha interminvel entre concorrentes.
Para Porter (1992), a vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao da empresa. O valor
aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, e o valor superior
provm da oferta de preos mais baixos que os da concorrncia por
benefcios equivalentes ou do fornecimento de benefcios singulares
que compensam um preo mais alto.
As empresas precisam encontrar uma posio no seu setor que
permita se defender ou influenciar a seu favor as cinco foras competitivas a saber: ameaas de novos entrantes, poder de barganha dos
clientes, ameaa de produtos ou servios substitutos, o poder de barganha dos fornecedores e o setor competindo por uma posio entre
os concorrentes.
As competncias organizacionais influenciam principalmente
na rivalidade entre concorrentes existentes, a quinta fora, que toma
forma de uma corrida pela posio. Essa rivalidade est ligada a diversos fatores, que tanto a fortalecem quanto reduzem sua intensidade. So analisados todos os concorrentes, suas foras, fraquezas, os
produtos disponveis no mercado, seus diferenciais e todo o conjunto
de aes elaboradas para manter-se no mercado e conquistar mais
clientes e suas competncias essenciais.
Perodo 5
91
UNIDADE
Sendo assim, mudam as circunstncias, muda a estratgia empresarial e, em decorrncia, mudam as competncias essenciais organizacionais, tcnicas e individuais.
A gesto das competncias essenciais preocupa-se com o desdobramento das demais estratgias em conhecimentos, habilidades e
comportamentos requeridos de todos os profissionais, auxiliando no
alcance dos objetivos da organizao. preciso ter em vista que um
processo cclico que a gesto das competncias deve estar em sintonia
com a estratgia organizacional.
Como Gerir a Relao entre as Competncias

Individuais e Organizacionais
Depois de compr eend e r as competn cia s in dividuais
(comportamentais) e as organizacionais (tcnicas), voc pode deduzir que a competncia, seja a individual ou organizacional, o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que agregam valor tanto
para o indivduo quanto para a organizao.
Sendo assim, dentro de um contexto geral de competncia , podemo s analiza r ess e co nce it o
contextualizando conhecimento, habilidade e atitude para conseguirmos compreender de que forma eles podem agregar valor.
Conhecimento o resultado de uma atitude, perspectiva ou inteno especfica, ao contrrio da informao, est relacionado ao,
especfico ao contexto e relacional. Ao mesmo tempo, o conhecimento passou a ser uma ameaa e uma oportunidade para as empresas, pois surge das interaes que as pessoas promovem.
Portanto, o conhecimento pode ser uma oportunidade para as
organizaes valorizarem as pessoas que a compem, apreciar suas
92
J as habilidades (competncias relacionadas ao saber fazer),

podemos conceituar como sendo o conhecimento profundo terico e
prtico que uma pessoa possui. Podem ser divididas em Tcnicas,
Humanas e Conceituais:
5
UNIDADE
ideias e aplic-las. Mas tambm pode ser considerada uma ameaa,

ao passo que as pessoas levam consigo o seu conhecimento e se a
organizao no se preocupar em apreender tal conhecimento para
mant-lo na organizao, corre o srio risco de ser prejudicada.
l Habilidade Tcnica: a capacidade de usar os instrumentos, adotar os processos ou aplicar as tcnicas de um campo de especializao. O administrador precisa de habilidade tcnica suficiente para cuidar da mecnica do trabalho pelo qual responsvel.
l Habilidade Humana: a capacidade de trabalhar com outras pessoas. O administrador precisa dessa habilidade para
poder participar eficazmente dos grupos e lider-los.
l Habilidade Conceitual: a capacidade mental de coordenar e integrar todos os interesses e atividades da organizao. Requer a capacidade de ver a organizao como um
todo e de compreender como suas partes dependem umas
das outras.
As habilidades esto estreitamente vinculadas aos conhecimentos, pois representam a aplicao deles na
realizao das tarefas. Com isso, podemos resolver a
parte tcnica e seguir, ento, para a comportamental.
Comportamentos so as maneiras das pessoas se portarem e

pode ser compreendido como um conjunto de reaes dos indivduos
e as respostas que eles apresentam a um estmulo. Tambm podem ser
determinados pelo conjunto de caractersticas ambientais adquiridas e
hereditrias, com absoro das presses exercidas pelo meio ambiente.
O comportamento das pessoas baseado na percepo do que
a realidade, ou seja, tem relao com a viso que a pessoa tem do
mundo, suas crenas, seus hbitos, sua vivncia. O comportamento
de uma pessoa depende tambm da sua atitude diante das situaes,
isso diferente da conotao prtica que temos da palavra atitude no
Perodo 5
93
UNIDADE
senso comum, cada pessoa possui um conceito de comportamento

distinto.
A atitude a predisposio para a ao e o que o indivduo
pensa antes de agir, por exemplo, em uma segunda-feira chuvosa, o
despertador toca s 6 horas da manh, voc sabe que precisa levantar, mas sua atitude perante o fato de sair da cama negativa. Isso
demonstra que muitas vezes a atitude est dissociada da ao.
O comportamento pode ser:
l Comportamento individual: retrata as reaes inerentes
ao indivduo e suas condutas no contexto organizacional.
l Comportamento grupal: refere-se gama de reaes dos
indivduos que compem um grupo.
l
Comportamento
organizacional:
refere-se
s
manifestaes emergentes no contexto das organizaes,
indicando os controles, o processo decisrio e os
esquemas tcnicos-administrativos assumidos num dado
momento organizacional.
Figura 3: Competncias individuais e organizacionais.

Como o termo competncia refere-se, principalmente, a indivduos, sua elevao ao plano organizacional constitui uma metfora,
uma tentativa de explicar o comportamento organizacional a partir do
comportamento da pessoa.
Para que a combinao de conhecimentos, habilidades e atitudes agregue valor, preciso conhecer o objetivo da organizao, sua
misso, viso, valores e ter um diagnstico preciso das competncias
individuais e organizacionais disposio para alcan-lo, como demonstra a Figura 4 a seguir.
94
UNIDADE
Figura 4: Alinhamento das competncias com os objetivos da organizao.

Voc pode perceber, observando a Figura 4, que a combinao

entre as competncias individuais e organizacionais deve funcionar
com o intuito de atingir o objetivo maior da organizao. Esse funcionamento mede se o conjunto de competncias disponveis suficiente
para alcanar o objetivo pretendido.
Caso seja suficiente, aes mantenedoras devem ser tomadas;
caso no seja, preciso planejar como suprir o GAP encontrado e
tomar aes corretivas, desenvolver as competncias faltantes de acordo com as prioridades.
A Gesto por Competncias uma forma avanada de

administrar pessoas, pois sua base de sustentao est
nos conhecimentos requeridos pela organizao para
que seus objetivos de negcios sejam alcanados e na
maneira como esses conhecimentos so disseminados entre os profissionais da organizao.
A Gesto por Competncias pode ser visualizada como um sistema de gesto que direciona o recrutamento, seleo, treinamento,
dentre outros, para capacitao e desenvolvimento de competncias
necessrias para atingir objetivos de uma empresa.
Os objetivos da Gesto por Competncias so:
l
Entender,
organizar e disseminar os conhecimentos
ligados ao negcio e s estratgias da empresa,
buscando construir uma
organizao
de alta
performance.
Perodo 5
95
UNIDADE
Monitorar a efetividade
da disseminao do
conhecimento para que a organizao alcance o ponto
timo da relao: formao de profissionais versus valor
agregado e objetivo alcanado.
Formar uma base de dados

confivel de cada
empregado, tornando-a disponvel para a organizao.
Lembra-se? Vimos na
Unidade 2.
l Servir como fonte de informao para as necessidades de

T&D, plano de sucesso, seleo interna e externa e remunerao.
Para construir um modelo de Gesto por Competncias devemos partir da seguinte ordem:
l identificar as necessidades de um negcio;
l mapear as competncias necessrias para atingir os objetivos;
l identificar e avaliar as competncias das pessoas;
l analisar o que temos e o que desejamos ter; e
l estabelecer um plano de ao para maximizar as competncias necessrias.
Resende (2003) afirma que as empresas com mais viso de
negcios e de mercado que representam a menor parte que mostram proatividad e
nas aes de evoluo e modernidad e
organizacional. Para o autor, os princpios e mtodos da gesto por
competncias podem ser aplicados em qualquer situao em que a
organizao precise melhorar sua performance e resultados.
Segundo Pereira Junior e Gonalves (1995), na pequena empresa, a previsibilidade e a lgica da gesto da grande empresa no
existem. Os empresrios, em sua maioria, nunca se preocuparam muito
em saber se o mtodo que utilizavam era cientificamente correto ou
no. Assim, Resende (2003) expe que o modelo de gesto por competncias til na busca de padres excelentes de gesto empresarial.
Segundo Saviani (1994), o que existe em termos de

Recursos Humanos na maioria das pequenas empresas
uma grande confuso. Surge apenas o Departamento
de Pessoal, registrador de fatos ocorridos com funcionrios, quanto a presenas, faltas, horas extras, e o gerente
como executor, fiscalizando comportamentos.
96
Isso supriria a necessidade da pequena empresa, que para

Saviani (1994) so os rgos de Recursos Humanos como agente de
mudana nos aspectos culturais e comportamentais, apoio nas decises estratgicas a curto, mdio e longo prazo, atuar como rgo
integrador, com viso global da organizao.
De maneira geral, Semler (2002) ressalta que para criar a necessidade de mudana preciso que os dirigentes despertem a ateno daqueles que desejam mudar. Para fazer com que as pessoas
mudem preciso convenc-las de que precisam mudar. Esses so alguns dos ingredientes mais importantes no processo de mudana nas
organizaes.
Fleury (2002) destaca que certos processos de mudanas muito radicais (como, por exemplo, processos de reengenharia conduzidos de forma bastante traumtica em algumas empresas) podem gerar medo da instabilidade, da insegurana e o desejo de no mais
mudar. J no processo gradual, as pessoas se predispem mais facilmente a procurar novas alternativas, solues, a incorporar uma dinmica de aprendizagem permanente, na vida organizacional.
Voc pode observar que a Gesto por Competncias capaz de contribuir para o grau de mudana
requerido para a manuteno da competitividade
das empresas ao mesmo tempo em que traz o conceito de mudana gradual e consciente, perfeitamente adaptvel s peculiaridades de cada organizao. Veja que esse o segredo do seu sucesso!
5
UNIDADE
A Gesto por Competncias traria tambm a esse tipo de organizao, de acordo com Resende (2003), est mul o ao
autodesenvolvimento das qualificaes e capacitaes de todos os
funcionrios, melhor capacitao e desempenho gerencial, administrao de talentos e carreiras, busca de critrios mais justos e transparentes de remunerao.
UNIDADE
Resumindo
Nesta Unidade vimos o conceito de Gesto por Compe-
tncia, assim com o de competncia e suas nuances. Apresentamos tambm as divises existentes e os motivos que fazem
com que esse assunto seja cada vez mais estudado por profissionais ligados Gesto de Pessoas nas organizaes.
Vimos, ainda, que a competncia necessita da experincia e no apenas dos nossos conhecimentos, habilidades e atitudes, que precisam ser constantemente desenvolvidas, no intuito de aper feioarmos as nossas caractersticas profissionais
e oferecer s empresas o melhor de nossas capacidades no
momento opor tuno e da forma desejada. Dessa forma, tal assunto foi contemplado nesta Unidade para que voc se situe a
respeito de um assunto que est em grande evidncia nas organizaes e no mercado de trabalho. A par tir do momento que
voc entender as dimenses envolvidas, ser mais fcil se adaptar e se qualificar profissionalamente para que a sua competncia pessoal/profissional seja maximizada.
Por outro lado, a abordagem desse assunto tambm permitir que voc possa futuramente adaptar a utilizao das tcnicas de gesto de pessoas sua prtica cotidiana/profissional.
1. Por que o conceito de competncia de maneira geral, engloba a ne-
UNIDADE
cessidade de termos a prtica e no apenas o conhecimento, as habilidades e as atitudes?

2. Se a competncia se manifesta no trabalho, correto afirmar que:
a) Ningum plenamente competente ou plenamente incompetente, esse um fator que torna a competncia um elemento situacional.
b) Todos so plenamente competentes, assim como ningum
plenamente incompetente, esse um fator que torna a
competncia um elemento empresarial.
c) Ningum plenamente competente ou plenamente incompetente, esse fator que torna a competncia uma questo
de preferncias pessoais e ambientais.
d) Todos so plenamente competentes, esse fator que torna
a competncia um elemento ocasional.
3. Com base nos conceitos de competncia, correto afirmar que:
a) Em relao ao conceito de competncia, podemos definir
como competente a pessoa capaz de mobilizar seus conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser) no seu cotidiano.
b) Em relao ao conceito de competncia, podemos definir
como incompetente a pessoa capaz de mobilizar seus conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer) e atitudes (saber ser) no seu cotidiano.
c) Em relao ao conceito de competncia, podemos definir
como incompetente a pessoa capaz de mobilizar seus conhecimentos (saber ser), habilidades (saber) e atitudes
(saber fazer) no seu cotidiano.
UNIDADE
d) Em relao ao conceito de competncia, podemos definir

como competente a pessoa capaz de mobilizar seus conhecimentos (saber ser), habilidades (saber) e atitudes
(saber fazer) no seu cotidiano.
4. Cada tipo de organizao possui um alinhamento estratgico que deve
estar coerente com as suas particularidades e a do mercado em que
ela atua. Em relao a essa sentena correto afirmar que:
a) Isso necessrio para dar subsdios suficientes para a construo de seu modelo de gesto.
b) Isso no necessrio, visto que no devemos ter subsdios
para a construo do seu modelo de gesto.
c) Isso parcialmente necessrio, visto que nem sempre devemos ter subsdios para a construo do seu modelo de
gesto.
d) Isso totalmente desnecessrio, uma vez que as empresas
no necessitam alinhar as suas prticas com as prticas do
mercado.
5. A Gesto das Competncias organizacionais preocupa-se com o desdobramento das estratgias em conhecimentos, habilidades e compor tamentos requeridos para todos os profissionais, sendo um processo cclico que deve estar em sintonia com a estratgia
organizacional. Qual o seu posicionamento em relao a tal afirmativa? Por que isso deve ocorrer?
Justifique sua resposta com base no que foi apresentado no material.
NIDADE
UNIDADE
Sistema de
Recompensas
Objetivo
Nesta Unidade, voc ter a oportunidade de entender
o s elemento s
constitutivo s
do S is tem a
de
Recompensas.
Perodo 5
101
6
NID
ADE
102
Prezado Estudante,
Agora veremos o processo de remunerao que

contempla as aes de recompensas baseadas na
prpria remunerao, bem como os incentivos e os
benefcios. Esse sistema apresenta uma importncia significativa quando falamos em gesto, pois
as pessoas costumam trabalhar na expectativa de
receber algum tipo de recompensa. Veremos, tambm, como elaborar um programa de cargos e salrios, que est relacionado diretamente ao sistema de recompensas.
UNIDADE
Sistema de Recompensas
A recompensa pode contemplar questes simblicas, bem como materiais, e isso gera nos profissionais estmulos que podem afetar consideravelmente no seu desempenho produtivo. Da a necessidade em estudar a fundo os fatores que influenciam
positiva e negativamente a implantao de polticas de recompensas.
Por isso, esta Unidade dar condies para que voc
entenda os elementos constitutivos do sistema.
Vamos l?
Ento mos obra!
Conceitos Introdutrios
A satisfao das pessoas no local de trabalho, bem como sua
motivao, envolve uma grande quantidade de fatores, como desenvolver atividades interessantes e desafiadoras, recompensa justa, superviso competente, entre outras.
Perodo 5
103
UNIDADE
Entre esses diversos fatores, os processos de recompensa constituem elementos fundamentais para o incentivo e a motivao das
pessoas que compem a organizao, tendo em vista, de um lado, os
objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Dessa maneira, os processos de
recompensas assumem lugar de destaque entre os principais processos de gerir pessoas dentro da organizao (CHIAVENATO, 1999).
De acordo com Ivancevich (2008), a compensao funo
da gesto de Recursos Humanos. Ela responsvel por todo o tipo de
recompensa recebida pelo empregado em troca do trabalho por ele
realizado na organizao.
O ato de recompensar pode ser entendido como uma retribuio, prmio ou reconhecimento pelos servios de algum. o elemento fundamenta l na conduo das pessoas em termo s de
redistribuio, retroao ou reconhecimento do seu desempenho na
organizao (CHIAVENATO, 1999, p. 216). Ou seja, a recompensa
est diretamente ligada ao trabalho realizado, pois est baseada na
expectativa de um retorno referente a alguma ao desenvolvida.
Os sistemas de recompensas variam de acordo com o objetivo
e caractersticas de cada organizao. Existem organizaes que utilizam processos fixos e rgidos, genricos e padronizados, seguindo uma
abordagem mais tradicional a respeito dos sistemas de recompensas,
enquanto outras adotam uma abordagem mais moderna, usando sistemas flexveis, mais avanados e sofisticados para incentivar e motivar as pessoas que compem a organizao (CHIAVENATO, 1999).
A Figura 5 apresenta, resumidamente, as duas abordagens.
Figura 5: Abordagem tradicional e moderna dos sistemas de recompensas.

Fonte: Adaptada de Chiavenato (1999).
104
Como voc est se saindo at agora? Est
en
ten- dendo o assunto abordado, se
no tiver, releia o
texto ou tire suas dvidas com o seu Tutor. Estamos
aqui para auxiliar voc no que for necessrio.
Nesse sistema de recompensa, a remunerao obedece a padres rgidos e imutveis, atende a processos padronizados de avaliao de cargos dentro de uma poltica de generalizao que se aplica a
todos os empregados, sem levar em considerao as diferenas individuais de desempenho. A remunerao baseia-se no tempo em que o
empregado est trabalhando na empresa e no no seu desempenho.
Ela tem nfase no passado e envolve valores fixos e estticos
(CHIAVENATO, 1999).
UNIDADE
No intuito de contextualizar a Figura 5, apresentada anteriormente, voc pode perceber que na abordagem tradicional prevalece a
viso do Homo Economicus, ou seja, supomos que as pessoas so
estimuladas somente por incentivos salariais, financeiros e materiais.
Lei a ma i s
sobre
o
H o m o
Economicus
e m:
<ht t p: / /
www1.folha.uol.com.br/
folha/sinapse/
ult1063u207.shtml>.
Acesso em: 12 mar.
2010.
O que obedecer a padres rgidos e imutveis de

trabalho? trabalhar baseado em normas e desenhos
de cargos que no so adaptados e atualizados, o que
gera dificuldade em investir nas diferenciaes e
polivalncias to valorizadas em um profissional nos
dias atuais.
J na abordagem moderna, o modelo predominante o do

Homem Complexo, supomos que as pessoas so estimuladas por
uma grande variedade de incentivos como salrio, objetivos e metas a
atingir, satisfao no cargo, necessidades de estima e autorrealizao
entre outras. Nesse modelo, a remunerao flexvel, atendendo a
processos personalizados, levando em considerao as diferenas individuais e o nvel de desempenho de cada pessoa. Ela baseada em
metas e resultados a serem alcanados pelas pessoas que compem a
organizao, com nfase no desempenho futuro e em valores flexveis
(CHIAVENATO, 1999). Esse modelo, atualmente, tem sido mais praticado, o que demonstra que alguns gestores esto convencidos de que
Perodo 5
Pol i va l n c i a
de
polivalente que apresenta
mltiplos valores ou oferece vrias possibilidades de
e mpr e go , d e
fu n o ;
mu l ti f u nc i on a l .
Fonte:
Houaiss (2009).
105
UNIDADE
o desempenho profissional fruto das percepes quanto aos estmulos praticados.

A migrao de polticas rgidas de trabalho para as mais flexveis, bem como de sistemas de remunerao fixa para a varivel foi
ocasionada pelas mudanas do conceito de riqueza, que de certa forma acompanhou o prprio cenrio econmico mundial. De uma poca de poucas ou lentas mudanas a uma de total imprevisibilidade, o
que antigamente representava a concepo ideal de trabalho com caractersticas mais repetitivas e operacionais, agora vem sendo substitudo pelo conhecimento, pela aplicao de tcnicas para gerar mais
valor informao coletada, pela estratgia de gesto e velocidade de
transformao.
Como j mencionado, as organizaes esto desenvolvendo sistemas de recompensas que levam em considerao as mais diversas necessidades da fora de
trabalho. Alm dos motivos ora salientados, com essas aes possvel ganhar pela manuteno das pessoas no corpo funcional, assim como de ter condies
de gerar maiores investimentos e cobranas.
Para que isso acontea, os gestores necessitam quebrar a viso

antiga de recompensas, conforme j apresentado. A relao atual deve
estar balizada em princpios de ganha-ganha, ou seja, ganha a empresa e ganha o funcionrio mediante atendimento mtuo de necessidades. Tal pensamento vai ao encontro do que foi manifestado por
Invancevich (2008), quando ele diz que o sistema de recompensa de
uma organizao deve ser justo tanto para o empregador quanto para
o empregado.
Veja que, em suma, o resultado desejado por um

bom sistema de recompensa um empregado atrado e motivado a realizar com desempenho superior o trabalho para a organizao que o contratou.
O que voc acha?
106
l Adequado: o sistema deve seguir, pelo menos, os nveis

mnimos propostos pelo governo, pelos sindicatos e pela
gesto.
6
UNIDADE
Na viso de Invancevich (2008), uma empresa, na figura de

seu gestor, deve pensar em alguns pontos no seu sistema de recompensas para que ele seja:
l Justo: cada empregado deve ser remunerado de maneira

justa, conforme seu esforo, sua capacidade e seu treinamento.
l Equilibrado: salrios, benefcios e outras recompensas
devem compor um pacote total razovel.
l Econmico: no deve ser excessivo, deve levar em
conta aquilo que a organizao tem condies de pagar.
l
E esse, na nossa opinio, um dos mais

importantes.
Seguro: deve ser suficientemente slido para que o

empregado se sinta mais confiante e tenha condies de
satisfazer suas
necessidades bsicas
mediante
planejamento envolvendo cenrios futuros.
l Incentivador: ele deve ser motivador e
produtivo.
l Aceitvel para o empregado: o empregado deve entender

o sistema salarial e identific-lo como razovel para a
empresa e para si.
Como podemos perceber, existem diversos fatores que devem
ser levados em considerao quando a empresa decidir criar um sistema de recompensas. possvel notar, por exemplo, que ela deve
prezar tanto pelos interesses dos empregados, quanto pelos da empresa. Dessa maneira, a empresa passa a equilibrar aspectos importantes a serem considerados durante o planejamento de um sistema de
remunerao.
Planejamento da remunerao estratgica

O termo planejamento pode ser definido, de forma simples,
como o processo de estabelecer objetivos e decidir como realiz-los
(SCHERMERHORN; HUNT, 1999). Com o planejamento da remunerao estratgica, isso no muito diferente. Porm, quando as organizaes desejam realizar esse tipo de planejamento, aspectos como
motivao do empregado e sua progresso dentro da empresa, bem
Perodo 5
107
UNIDADE
como os objetivos e a filosofia organizacional, devem ser levados em

considerao.
Nesse sentido, o planejamento da remunerao estratgica deve
pensar na
[...] remunerao dos funcionrios de modo que aumente a
motivao e estimule o crescimento, ao mesmo tempo em
que alinha seus esforos aos objetivos, filosofias e cultura da
empresa (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005, p. 252).
O planejamento da remunerao estratgica vai alm da determinao das taxas pagas pelo mercado de trabalho. Esse planejamento deve ligar de forma intencional a remunerao misso da empresa, aos objetivos gerais do negcio e ao alcance de resultados.
Por qu? Voc tem ideia? Infelizmente existem

empresrios que adotam os princpios de misso,
viso e valores apenas no papel, esquecendo-se
de criar mecanismos de reconhecimento e recompensas para que os funcionrios no apenas conheam, mas, sobretudo, pratiquem o que fora planejado.
Quando a remunerao atrelada aos princpios da misso,

da viso e dos valores, o gestor cria condies de no alinhar somente
as aes e os esforos coletivos, mas tambm de reforar o que acredita ser importante e determinante no que tange aos comportamentos
e necessidades de desempenho esperados de um profissional.
Se pensarmos que as relaes de emprego esto balizadas em
uma troca, no momento em que ambas as partes cumprem o que foi
acordado, os resultados tendem a ser melhores.
O planejamento da remunerao estratgica serve tambm para
disseminar a poltica de valorizao da empresa tanto interna, quanto
externamente. Por exemplo, no recrutamento de novos empregados, os
salrios oferecidos podem aumentar ou diminuir a oferta de candidatos. Alm disso, podem atrair pessoas mais ou menos competentes. Essa
viso de Bohlander, Snell e Sherman, (2005) bem interessante porque
envolve exatamente a rea responsvel pelas questes referentes aos
profissionais, ou seja, a rea de Administrao de Recursos Humanos.
108
Continuando com as ideias de Bohlander, Snell e Sherman,

(2005), eles comentam que se os salrios forem baixos, o nmero de
candidatos pode ser pequeno, e isso pode levar a organizao a baixar seu nvel de seleo. Consequentemente, ela ter que desperdiar
mais tempo e dinheiro com treinamento e desenvolvimento de competncias para que o empregado possa desenvolver com bom desempenho as atividades relativas ao seu cargo.
6
UNIDADE
Voc, provavelmente, j passou por essa experincia de olhar anncios de jornal na procura de empregos e se ater s melhores propostas, no ?
Em suma, cabe ao gestor definir estrategicamente o

que vale mais a pena: selecionar o menos pior e
adequ-lo com diversos treinamentos ou investir mais
para tentar obter uma demanda melhor, mais preparada, e, teoricamente investir menos na preparao desse
novo profissional.
De certa forma, independente da escolha, as duas geraro custos para a empresa e, dependendo do caso, algumas proporcionaro
retornos satisfatrios. Todavia, o que deve ser considerado, neste caso,
que toda a escolha representa um risco e, como estamos tratando de
remunerao, as percepes quanto aos resultados tendem a ser muito mais crticas e severas caso algo saia errado. Dessa forma, a ligao dos nveis salariais com o mercado de trabalho considerada
uma questo estratgica, porque afeta a quantidade e a qualidade
dos profissionais existentes que possuem interesse em trabalhar na
empresa, alm de interferir significativamente nos custos referentes
folha de pagamento.
Nesse sentido, apresentamos a seguir, de acordo com os autores consultados para a elaborao desta Unidade, trs aspectos importantes relativos ao planejamento da remunerao estratgica: a
associao entre remunerao e os objetivos da empresa, padro de
pagamento por desempenho e valor da remunerao como fator
motivador.
Perodo 5
109
6
UNIDADE
Associando a remunerao aos objetivos da

empresa
Como j comentado anteriormente, antigamente as organizaes pagavam os empregados por funo ou cargo especfico. Atualmente, devido ao dinmico ambiente de negcios, elas esto voltando
suas atenes para uma filosofia de remunerao que recompense os
empregados com base em sua contribuio individual para o sucesso
da organizao.
C a de i a d e Val o r c on junto de atividades produtivas executadas dentro de

uma empresa, ou, na maioria dos casos em um conjunto de diversas empresas.
Fonte: Lacombe (2004).
Quem trabalha com administrao deve concordar que cada

vez mais comum ouvir o termo remunerao por valor agregado. Um
programa de remunerao por valor agregado, tambm denominado
de remunerao da cadeia de valor, aquele em que os componentes
da remunerao total (salrio, benefcios e incentivos) criam, tanto
separadamente quanto em conjunto, valor para a empresa e para seus
empregados. Assim, no raro as empresas definirem metas especficas para agregar maior valor possvel.
Para tanto, o desafio passa a ser estabelecer polticas que visem orientar o gerenciamento da remunerao na tomada de deciso.
Dentre as definies formais de polticas de remunerao estratgica
esto, de acordo os autores utilizados para esta Unidade:
l O nvel de salrio que ser oferecido pela organizao e,
ainda, se ele deve estar acima, abaixo ou no nvel que prevalece no mercado.
l A capacidade do programa para ganhar a aceitao dos
empregados, enquanto os estimula a ter o mximo de desempenho dentro de suas capacidades.
l O nvel de salrio em que os empregados podem
recru- tados
e o pagamento diferencial entre
empregados novos e mais antigos.
ser
os
l Os intervalos em que os aumentos de salrio devem ser

realizados e a extenso em que o mrito ou o tempo de
servio influenciaro os aumentos.
l Os nveis de salrios necessrios para facilitar o alcance
de uma posio firme em relao aos produtos e servios
oferecidos.
110
Padro da Remunerao por Desempenho

Visando diminuio de custos e o aumento da produtividade,
as empresas esto adotando programas de remunerao com base
em um padro de desempenho, vinculando pelo menos parte da remunerao atuao. Com isso, a empresa espera obter maiores nveis de motivao, em que acredita que o empregado passar a esforar-se mais e melhorar o desempenho.
A remunerao por desempenho engloba uma grande variedade de opes de recompensas incluindo: pagamento por mrito,
bonificaes, comisses de salrios, entre outros. Cada programa de
remunerao por desempenho visa diferenciar o pagamento dos empregados que tm um desempenho mdio dos que possuem um desempenho superior.
interessante salientar que com programas de pagamento por desempenho podemos aumentar a produtividade de um profissional, mediante transferncia e
controle prprio pelos seus atos, independente das
aes ou decises tomadas pelos seus pares ou por
seus superiores.
Uma das maneiras encontradas pelas empresas de ver a questo do pagamento por desempenho pode ser exemplificada pelo que
chamamos de remunerao varivel. Outro exemplo a adoo de Planos de Cargos e Salrios, cujos fatores especficos que privilegiam o
desempenho e, sobretudo, a capacidade continuada de aperfeioamento profissional, sejam capazes de diferenciar um profissional do outro.
6
UNIDADE
Observe que, com base nesses pontos, os gestores

tero condies de associar a remunerao aos
objetivos organizacionais, fazendo com que haja
uma maior tendncia de adeso e produo por
parte de seus profissionais. Pense a respeito!
6
UNIDADE
No entanto, elaborar um sistema eficaz de remunerao por

desempenho no fcil. importante considerar como o desempenho do empregado ser medido, o quanto ser alocado para aumento
da remunerao, quais as pessoas que sero includas nesse sistema,
o mtodo de distribuio dos lucros e dividendos e os perodos em
que os pagamentos sero feitos.
Alm disso, uma questo fundamental diz respeito proporo
do aumento e do valor percebido pelos empregados. Embora, no exista consenso em quanto deve ser o percentual que a organizao deve
dar de aumento em relao ao salrio para que ele seja visto como
significativo, um programa de remunerao por desempenho, cujos
aumentos se limitarem aos aumentos do custo de vida, provavelmente
no atingir seu pleno potencial. Isso significa que as aes devem ser
muito bem planejadas e cuidadosamente implantadas para evitar possveis rudos ou interpretaes incoerentes ao que fora proposto.
Em relao a esse assunto, fique tranquilo, pois

veremos mais adiante o que deve ser contemplado
com maiores detalhes.
Valor Motivador da Remunerao

Para a maioria dos empregados, o pagamento tem um peso
direto no somente em seu padro de vida, mas tambm no status e
no reconhecimento que eles so capazes de obter, tanto na organizao quanto fora dela.
Uma vez que o pagamento representa a recompensa em troca
do trabalho prestado pelo empregado, e de acordo com a teoria de
equidade, o pagamento deve ser condizente com as contribuies pelo
trabalho realizado.
Voc se lembra da teoria da equidade? Provavelmente voc a estudou nos 14 Princpios

de gesto de Henry
Fayol. Caso no se recorde, leia novamente.
Se os empregados perceberem a sua relao esforo/resultado

como desproporcional em relao aos demais, gerado um estado de
tenso e o empregado se motiva a lutar para eliminar ou reduzir a
desigualdade. A fora de sua motivao proporcional magnitude
J ouviu falar da vadiagem sistemtica? Ela pode ser

considerada o exemplo mais concreto do esforo/resultado que gera a fora negativa. E, acredite, muito
comum vermos isso. por isso que a remunerao
varivel minimiza tais situaes.
A percepo dos empregados em relao compatibilidade ou

incompatibilidade do esforo despendido para a realizao do trabalho com a remunerao recebida pode ter efeitos significativos em
sua motivao, tanto no comportamento quanto na produo. Nesse
sentido, devemos estabelecer prticas de remunerao estratgicas
justas, tanto internas quanto externas, ou seja, os empregados devem
perceber que o que recebem devido ao cargo que ocupam aproximase do valor do trabalho prestado empresa. Alm disso, o valor do
salrio deve ser equivalente ao mercado de trabalho e ao que as demais empresas pagam por trabalho similar. Porm, cabe enfatizar que
a percepo algo extremamente subjetivo e, que, por mais que a
empresa tenha boas intenes, nem sempre conseguiremos alcanar,
como gestores, resultados que agradem a todos.
Outra teoria que merece destaque, quanto motivao do indivduo proporcionada pelo sistema de remunerao, refere-se teoria da expectativa. Para essa teoria, o nvel de motivao depende do
poder das recompensas e da probabilidade de obt-las. A teoria sustenta que o empregado poder esforar-se mais no trabalho se ele
tiver razes para acreditar que o esforo despendido por ele resultar
em recompensas de valor.
Veja bem, estimular esse esforo exige recompensas monetrias atraentes, alm disso, os empregados devem acreditar que o seu bom desempenho
ser valorizado e, devidamente, recompensado pela
empresa. A Figura a seguir apresenta de modo resumido a teoria da expectncia de expectativa.
6
UNIDADE
da incompatibilidade percebida. Gostaramos de destacar que essa

fora pode ser tanto negativa, quanto positiva.
UNIDADE
Figura 6: Teoria da expectncia e remunerao. Fonte:

Adaptada de Bohlander, Snell e Sherman (2005).
Expectncia (expectation) um conceito associado a

uma distribuio de probabilidade. A expectncia
definida como sendo a soma do produto dos valores
da varivel pelas probabilidades se a varivel for discreta. Se a varivel for contnua ento a soma d lugar
integral. A expectncia tambm denominada de
valor esperado ou esperana matemtica. Fonte:
<http://ww w.pucrs.br/famat/statweb/glossarios /
gloproba/gp_e.htm>. Acesso em: 12 mar. 2010.
O modelo prev que o extremo esforo levar ao alto desempenho (expectativa) e que o alto desempenho dever resultar em recompensas que sejam apreciadas (valorizadas).
Perguntamos: voc j passou ou passa por isso? O

que estimula voc? A teoria da expectativa necessita de objetivos pessoais e profissionais bem definidos. Voc tem esses objetivos?
As recompensas podem ser classificadas em recompensas nofinanceira s e r ecompensa s financeiras , conforme Figura 7
(CHIAVENATO, 1999).
Diretas
? Salrio direto
? Prmios
? Comisses
? Descanso semanal
Financeiras
Indiretas
Recompensas
organizacionais
No
financeiras
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
remunerados (horistas)
Frias
Gratificaes
Gorjetas
Horas extras
13 Salrio
Adicionais
Decorrncias financeiras
dos benefcios concedidos
Oportunidades de desenvolvimento
Reconhecimento e autoestima
Segurana no emprego
Qualidade de vida no trabalho
Orgulho da empresa e do trabalho
Promoes
Liberdade e autonomia no trabalho
Figura 7: Tipos de recompensas.

As recompensas no-financeiras incluem programas de reconhecimento do empregado, atividades gratificantes, horrios de trabalho flexveis para satisfazer s necessidades pessoais, entre outros
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Tais recompensas afetam a satisfao das pessoas com o sistema
de remunerao, portanto, necessrio consider-las no seu conjunto
(CHIAVENATO, 1999). As recompensas financeiras, por sua vez, podem
ser diretas ou indiretas. As financeiras diretas, ou conforme Bohlander,
Snell e Sherman (2005), remunerao direta, abrangem os salrios dos
empregados, os incentivos, as bonificaes e as comisses.
6
UNIDADE
Recompensas Organizacionais Financeiras e Nofinanceiras
UNIDADE
O salrio representa o elemento mais importante da remunerao direta. Ele a retribuio em dinheiro ou equivalente paga pelo
empregador ao empregado devido ao cargo que ele exerce e aos servios que presta durante determinado perodo de tempo organizao.
O salrio pode ser direto ou indireto (CHIAVENATO, 1999).
O salrio direto aquele percebido exclusivamente

como pagamento pelo servio realizado pelo ocupante do cargo. Ele pode se referir ao ms ou hora de
trabalho.
O salrio indireto diz respeito s recompensas financeiras indiretas ou remunerao indireta, abrange diversos benefcios oferecidos pelas empresas s pessoas que a compem (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2005). Esse salrio decorrente de clusulas
definidas em convenes coletivas de trabalho e do plano de benefcios e servios sociais oferecidos aos empregados por parte das organizaes. O salrio indireto inclui frias, gratificaes, gorjetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, noturno, entre outros), participao nos resultados, horas extras, vale alimentao, vale transporte, seguro de vida, entre outros (CHIAVENATO, 1999).
A soma do salrio direto e do indireto constitui-se na remunerao. Ela abrange todas as parcelas do salrio direto, bem como todas as do salrio indireto.
A remunerao constitui tudo quanto o empregado aufere
como consequncia do trabalho que realiza em uma
organizao. A remunerao gnero e o salrio espcie
(CHIAVENATO,
1999, p. 223).
Componentes da remunerao total

Cada empregado est interessado em investir com trabalho,
dedicao, esforo pessoal, conhecimentos e habilidades em uma or-
Figura 8: Componentes da remunerao total.

Cabe empresa definir estrategicamente o quanto de cada um

desses componentes ela ir ofertar aos seus funcionrios. No existe uma
regra, um padro especfico, pois cada caso um caso. Visto que as
realidades so distintas, as empresas tm trabalhado priorizando a valorizao do desempenho individual mediante incentivos e benefcios, no
se esquecendo de contemplar a parte fixa de salrio exigida por lei.
Os incentivos salariais dizem respeito a programas desenvolvidos para recompensar empregados com bom desempenho. Eles so
concedidos sob diversas formas, como bnus, participao nos resultados, entre outras. Por outro lado, os benefcios, que podem ser entendidos como legais ou espontneos, so estratgicos por possibilitar ao
gestor um tipo de recompensa capaz de somar sem gerar tantos custos
no momento de pagar a remunerao pelo trabalho do profissional.
6
UNIDADE
ganizao desde que receba uma retribuio adequada. Por sua vez,
as organizaes esto interessadas em investir em recompensas para as
pessoas desde que elas contribuam para o alcance dos objetivos
organizacionais. Disso, decorre o conceito de remunerao total que
composta por trs elementos principais: remunerao bsica, incentivos
salariais e benefcios, conforme mostra a Figura 8 (CHIAVENATO, 1999).
Em outras palavras, como veremos adiante, os benefcios geram uma economia estratgica para as empresas, porque alguns desses benefcios no possuem
encargos trabalhistas que costumam onerar a j conhecida composio salarial.
Dessa maneira, a remunerao total pode ser definida como o

pacote de recompensas quantificveis que um empregado recebe pelo
desenvolvimento do seu trabalho junto organizao. A remunerao
deve ser planejada considerando todos esses fatores apresentados e
tendo em vista que ela representa uma grande fatia dos custos de qualquer empresa. Logo, dependendo do impacto gerado, ela pode contribuir para um bom ou um mau desempenho empresarial.
De acordo com a viso de Bohlander, Snell e Sherman (2005),
uma combinao dos fatores internos e externos tende a influenciar direta ou indiretamente os nveis de salrios pagos por uma organizao
aos seus empregados, uma vez que eles so inter-relacionados e atuam
no sentido de elevar ou baixar o nvel, conforme mostra a Figura 9.
FATORES
INTERNOS
FATORES
EXTERNOS
? Poltica de
remunerao da
empresa
? Valor do trabalho
? Valor relativo do
empregado
? Capacidade de pagar
do empregador
? Condies do
mercado de trabalho
? Faixa salarial regional
? Custo de vida
? Negociao coletiva
? Requisitos legais
COMPOSIO DO
SALRIO
UNIDADE
Figura 9: Fatores que afetam a composio do salrio.

Fonte: Adaptada de Bohlander, Snell e Shermann (2005).
Esses autores apontam como fatores internos com potencial de

influncia na definio salrio, a poltica de remunerao da empresa, o valor do trabalho, o valor relativo do empregado e a capacidade
de pagar do empregador. J os fatores externos referem-se s condies do mercado de trabalho, faixa salarial regional, custo de vida,
negociao coletiva e requisitos legais.
A poltica de remunerao da empresa deve ser percebida internamente como justa e adequada para o cargo em questo, para as
O valor do trabalho definido de acordo com a avaliao de

cargos, importante levar em considerao o que desenvolvido e a
competncia necessria para realizao das atividades, ou seja, considerar o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes para desenvolvimento do trabalho. Quanto mais alto o nvel de competncia,
maior ser o valor do trabalho e vice-versa.
O valor relativo do empregado deve ser determinado por um
sistema de avaliao de desempenho que diferencie os empregados
estabelecendo diversos nveis de desempenho. Assim, quanto melhor
o d esempenh o do emp r egado, maio r ser o seu valor e,
consequentemente, maior dever ser seu salrio.
A capacidade de pagar da empresa determinada pelos lucros e demais recursos financeiros que ela possui. Tambm pode estar baseada na produtividade de
seus empregados e no somente no que se refere ao
desempenho deles. Alm disso, a situao econmica
e a concorrncia tambm podem afetar a capacidade
de pagamento de salrios de uma organizao, uma
vez que crises econmicas e concorrentes costumam
forar a queda nos preos dos produtos vendidos, diminuindo o montante destinado ao pagamento dos
empregados.
As condies do mercado de trabalho so reflexos das foras

de oferta e demanda de mo de obra qualificada na rea. Essas foras ajudam a influenciar os nveis de salrios exigidos para recrutar
ou reter empregados competentes. Por exemplo, em pocas de pleno
emprego, os salrios podem ser mais altos devido necessidade de
manter e atrair pessoas qualificadas, enquanto que em um perodo de
recesso os salrios podem ser mais baixos, pois a oferta de mo de
obra maior.
Outro fator que pode elevar os nveis dos salrios oferecidos
a escassa oferta de profissionais qualificados no mercado de traba-
6
UNIDADE
responsabilidades existentes e para que atenda s exigncias de comprometimento necessrias. Se comparada com o praticado externamente, tal poltica deve possibilitar que os funcionrios percebam que
algo substancial, diferenciado.
UNIDADE
lho. Isso pode resultar tanto em restries sindicais, quanto em associaes de classe, que determinam quais so os profissionais credenciados
para realizar determinado trabalho. Alm disso, o aumento crescente do
nmero de pessoas com formao de nvel superior outro fator que
afeta o nvel do salrio. Essa crescente populao com nvel superior
no hesitar em exigir mudanas nos nveis de salrios e benefcios
para atenderem seu estilo de vida (IVANCEVICH, 2008).
Outro aspecto externo e que afeta diretamente os nveis de salrios pagos pela empresa refere-se s faixas salariais na regio onde
a organizao est situada. Uma estrutura formal de salrios deve
estar de acordo com os salrios pagos por outras empresas da regio
aos cargos co nsiderado s si milare s (BOHLANDER ; SNELL ;
SHERMAN, 2005). Isso deve acontecer, uma vez que, se a empresa
pagar abaixo da faixa de mercado, muitos funcionrios podero pedir
demisso, ocorrendo em custos adicionais com recrutamento e seleo de novos empregados, alm de alta rotatividade. Por outro lado, se
a empresa estiver pagando acima do nvel salarial do mercado poder
estar incorrendo em custos adicionais, uma vez que isso poderia no
ser necessrio para manter o empregado trabalhando na empresa.
O custo de vida de uma regio ou pas outro fator que afeta
significativamente o nvel de salrios da organizao. O custo de vida
em uma economia inflacionaria alterado constantemente, fazendo
com que os salrios tambm tenham que ser reajustados para que o
empregado mantenha o seu poder de compra.
A negociao coletiva refere-se s negociaes realizadas entre os sindicatos e a coordenao da empresa. A remunerao uma
das mais importantes negociaes realizadas pelo sindicato e tem influncia significativa no valor do salrio, pois a meta do sindicato em
cada novo acordo obter aumentos de salrios acima dos nveis de
inflao, melhorando, assim, o padro de vida dos empregados. Geralmente, os acordos realizados entre os sindicatos e as empresas tendem a estabelecer ndices de aumento dentro de padres praticados
no mercado de trabalho. Portanto, os salrios tendem a ser mais altos
em reas onde o sindicato mais forte, ou seja, onde tem mais poder
de barganha.
Incentivos Salariais
Conforme j destacado neste texto, remunerar as pessoas pelo
tempo dedicado organizao no suficiente para estimul-las a
buscarem nveis cada vez mais altos de desempenho. necessrio
que as pessoas sejam incentivadas a alcanarem metas e resultados
desafiantes formulados para o futuro da empresa.
A tendncia atual no gerenciamento da remunerao estratgica o crescimento dos planos de incentivos, tambm denominados de
p agament o varivel , para os empreg ad o s da organiza o
Para esses autores, os programas de incentivo estabelecem um
nvel de desempenho mnimo que o empregado deve alcanar para ter
direito de receber um montante compatvel ao que fora produzido.
Caso no alcance o que estava proposto, no recebe.
Para as empresas, a adoo de incentivos uma estratgia muito interessante e que merece ser pensada,
pois possibilita que haja maior envolvimento por parte dos funcionrios, alm de minimizar os riscos de
insucesso, que querendo ou no, existem.
No entanto, para que um plano de incentivos atinja seu objetivo estimular as pessoas a buscarem nveis cada vez mais altos de
d esempenh o os emp regado s devem desejar que ele seja
implementado. Eles devem perceber uma ligao clara entre os paga-
6
UNIDADE
Os requisitos legais referem-se ao cumprimento da legislao trabalhista. Por meio de leis so estabelecidas:
a remunerao mnima legal, que deve ser paga aos
empregados; a carga tributria, que incide sobre o salrio e que, no Brasil, afeta, significativamente, o nvel salarial, tendo em vista que essa carga alta; alm
da quantidade de horas trabalhadas, adicionais noturnos e insalubridade; entre outros fatores.
UNIDADE
mentos de incentivos e o desempenho alcanado por eles. Essa ligao se torna mais clara a partir do momento que houver padres objetivos, tanto de qualidade quanto de quantidade, para que os empregados possam julgar seu desempenho (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2005).
Na prtica cotidiana, muitas pessoas no levam em considerao o esforo que uma empresa aloca para proporcionar os incentivos. E, com isso, a empresa acaba adotando total indiferena, no
maximizando o desempenho, fator esse que faz com que a situao
permanea exatamente a mesma.
Nesse sentido, Chiavenato (1999) explicita que quando a organizao for implementar um plano de incentivos, alguns aspectos devem ser considerados:
l Assegurar que esforos e recompensas so diretamente
relacionados: a empresa deve recompensar as pessoas na
proporo direta sua produtividade maior, com metas e
objetivos desafiadores, mas atingveis, com a organizao
proporcionando o suporte necessrio ferramentas,
equipamentos, treinamentos, entre outros para que o
empregado possa atingi-los.
l Fazer o plano compreensvel e facilmente calculvel
pelos empregados: as pessoas que sero afetadas pelo
plano de incentivo devem ter condies de calcular
facilmente as recompensas que devero receber de
acordo com os vrios nveis de desempenho alcanados.
l Formular padres eficazes: os objetivos devem ser claros
e especficos, desafiadores, mas possveis de alcanar,
sendo vistos como justos pelos empregados.
l Garantir os padres: os padres estabelecidos devem ser
vistos como um contrato com os empregados. Se o plano
funcionar em hiptese alguma voc deve reduzir o valor
do incentivo.
l
Garantir um padro de base horria: as pessoas

trabalham melhor com padres relacionados com sua base
horria de salrio.
Proporcionar apoio ao plano: os dirigentes e gerentes

devem dar total apoio ao plano tanto no perodo de
implementao, como durante todo o tempo de vigncia do
mesmo.
Ento, depois de ver os diversos aspectos que devem s er c onsiderados no desenho e na

implementao de um plano de incentivos, voc estudar os principais tipos de incentivos. Vamos l!
Plano de participao nos resultados alcanados

Os planos de participao nos resultados alcanados so programas relacionados com o desempenho do empregado no alcance de
metas e objetivos estabelecidos em um determinado perodo
(CHIAVENATO, 1999). Nesses programas, a organizao estabelece
metas que devero ser alcanadas durante um perodo de tempo, o
empregado que as atingir recebe um determinado bnus pelo resultado conseguido.
O grande desafio em trabalhar a questo da participao dos
resultados justamente o de determinar o percentual de ganho em
funo do objetivo atendido. As empresas costumam utilizar clculos
complexos para determinar como e quanto os funcionrios tero direito de receber. Isso, de fato, no algo to simples assim, at mesmo
porque existem questes estratgicas a serem definidas caso o insucesso
seja uma realidade.
Para tanto, consideramos que na elaborao desses planos
preciso conhecer a fundo os cargos existentes, pois o conhecimento
das facilidades e das dificuldades influencia no momento da definio
do que deve ser consid er ad o como d esempenh o adequa d o
(quantitativamente e qualitativamente). Caso no saibamos tais particularidades para atrelar as recompensas, o gestor corre o risco de
propor situaes que no estejam compatveis, gerando os efeitos negativos j destacados.
6
UNIDADE
Alm desses pontos, cabe destacar ainda que devemos tomar

cuidado para que esses planos de incentivos no sejam vistos como
um direito do empregado. Pelo contrrio! Eles devem ser encarados
como uma recompensa que precisa ser conquistada para que possam
usufru-la (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005). E esse problema
, certamente, um dos maiores medos das empresas nos dias de hoje.
Plano de cargos e salrios
UNIDADE
As organizaes tm evoludo ao longo do tempo e necessitam,

cada vez mais, de profissionais competentes nas diversas reas do
conhecimento para desenvolver as atividades e atingir os objetivosfins da organizao. Cada indivduo que ocupa uma posio na organizao desempenha um conjunto de atividades e mantm determinados comportamentos.
Portanto, de acordo com Ivancevich (2008), as organizaes necessitam estabelecer uma prtica sistemtica para definir a funo ou as tarefas especificas que
cada trabalhador dever executar.
A definio da funo ou das atividades que cada trabalhador

vai desempenhar pode ser obtida por meio de uma ferramenta de gesto de recursos chamada Plano de Cargos e Salrios. Um Plano de
Cargos e Salrios, de acordo com Lacombe (2004), um documento
que consubstancia os sistemas e os procedimentos de administrao
salarial da organizao, englobando a relao dos cargos existentes,
os fatores utilizados na avaliao dos cargos, os nveis de cada fator,
a pontuao de cada nvel em cada fator, a avaliao resultante de
cada cargo e o agrupamento dos cargos em nveis ou classes.
Leia mais sobre Plano de

Cargo s e Salrios , em:
< h t t p : / /
www.guiatrabalhista.com.br/
g u i a / c a r g o s _ e _
salarios.htm>. Acesso em:
15 mar. 2010.
O plano de cargos e salrios a base para o desenvolvimento

dos demais processos de gesto de Recursos Humanos, pois, a partir
dele, so desenvolvidos o processo de seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, alm da poltica de remunerao e do planejamento de Recursos Humanos (PONTES, 2007). Um
Plano de Cargos e Salrios objetiva poder incentivar as pessoas a
buscarem maior capacitao, dando a informao especfica do que
necessrio para o seu crescimento dentro da organizao (ZIMPECK,
1990). Esse crescimento pode ser oriundo de uma nova posio dentro da hierarquia da empresa, ou ento, mediante reunio de qualificaes que so consideradas valiosas para ocupar determinada posio ou funo.
Nesse sentido, a administrao de cargos e salrios tem como
eixo central a implementao de um sistema de remunerao que
mantenha adequada a relao vertical entre salrios, ajustando o pla-
Em consonncia, Pontes (2007) argumenta que a preocupao

central da Administrao de Cargos e Salrios a manuteno do
equilbrio interno e externo. O equilbrio interno conseguido pela
correta avaliao dos cargos de forma a manter uma hierarquia. J o
equilbrio externo conseguido por meio da adequao salarial frente
ao mercado de trabalho.
6
UNIDADE
no de cargos e salrios ao mercado e estabelecendo um correto regime de estmulos, visando o aumento da eficincia e da produtividade
de cada trabalhador (NASCIMENTO, 2001). Cabe destacar que o fato
de uma organizao implementar o plano de cargos e salrios no
representa uma garantia de que seus funcionrios estaro constantemente motivados ou mais eficientes e produtivos. A adoo do plano
de cargos e salrios tende a gerar estmulos, evitando que os ocupantes de cargos permaneam com os mesmos valores financeiros de recompensas na medida em que o tempo vai passando, alm de ser uma
estratgia interessante de valorizar a meritocracia mediante aplicao de recompensas compatveis ao desenvolvimento continuado.
Meritocracia sistema de
recompensa e/ou promoo
(p. ex. em um emprego)
fundamentado no mrito
pessoal . Fonte: Houaiss
(2009).
Observe que para que possamos elaborar um plano de cargos e salrios, devemos partir da definio do s cargo s que compe m a estrut ura
organizacional, e isso ser visto logo a seguir.
O Cargo
Uma organizao s comea a funcionar, de fato, a partir do
momento em que as pessoas passam a desempenhar papis especficos (GIL, 2001), ou seja, a partir do momento em que cada trabalhador desenvolve as atividades relacionadas a um determinado cargo.
Todas as pessoas que trabalham em uma organizao desempenham atividades relacionadas a um cargo. De acordo com
Chiavenato (1999), quando pretendemos saber o que uma determinada pessoa faz em uma organizao, normalmente perguntamos qual
a funo que ela desempenha. A partir dessa resposta, podemos saber o que ela faz na organizao, qual o nvel hierrquico que ocupa e
sua importncia.
UNIDADE
Conforme GIL (2001), para a organizao, o cargo

constitui a base da aplicao das pessoas nas tarefas
que devem ser desenvolvidas por elas. J para a pessoa, o cargo representa uma das maiores fontes de expectativas e motivaes relacionadas ao seu trabalho.
Por tanto, as organizaes necessitam definir com clareza os

papis ou cargos que cada um dos seus trabalhadores ir desempenhar. No entanto, essa nem sempre uma tarefa simples, pois, conforme Gil (2001), se por um lado, a estruturao de um cargo envolve
aspectos bvios, como as tarefas que so executadas pelo seu ocupante, por outro, envolve aspectos mais sutis, como as regras sobre
como se vestir ou o uso de palavras, por exemplo, cuja assimilao,
geralmente, feita de maneira informal.
Assim, podemos conceituar cargo como um conjunto de funes definidas em determinada estrutura organizacional (GIL, 2001,
p. 172).
Para que voc entenda o que significa funo, imagine um conjunto de tarefas ou atribuies exercidas
de forma sistemtica e rotineira por um indivduo
em uma organizao. J as tarefas ou atribuies
so as tarefas desenvolvidas de forma individual
pelo ocupante do cargo.
A posio do cargo na estrutura organizacional ou no

organograma define seu nvel hierrquico, a liderana, os colaboradores e o depart ament o ou diviso onde est localizad o
(CHIAVENATO, 1999), ou seja, define se ele , por exemplo, um cargo de direo ou operacional, a quem ocupante do cargo presta responsabilidade e quem ele exerce influncia.
Figura 10: Posicionamento do cargo no organograma.

Como podemos perceber, por um lado o cargo constitui o meio

pelo qual uma organizao aloca e utiliza seus Recursos Humanos
para alcanar os objetivos organizacionais e, por outro, constitui o
meio pelo qual as pessoas executam as tarefas dentro da organizao
e buscam atingir determinados objetivos individuais.
Portanto, todas as atividades desenvolvidas pelas organizaes
para o alcance dos objetivos tanto organizacionais, quanto individuais giram em torno do cargo, tornando o desenho do cargo ou a definio das tarefas que devem ser desempenhadas por seu ocupante, de
sua responsabilidade e seu relacionamento com a organizao cada
vez mais importante.
6
UNIDADE
Horizontalmente cada cargo est lado a lado com outros de

mesmo nvel hierrquico que, geralmente, recebem titulao semelhante
como, por exemplo, gerentes, assistentes, assessores e assim por diante. Essas relaes podem ser observadas e melhor entendidas observando a Figura 10.
UNIDADE
Desenho e Anlise de Cargos

Desenhar um cargo significa descrever quais as atividades sero desenvolvidas pelo seu ocupante, ou seja, seu contedo, quais as
competncias necessrias, os mtodos de trabalho e as relaes com
os demais cargos.
O desenho de cargos no algo esttico, definitivo. Sabemos
na prtica cotidiana que ele est em constante mudana, sendo adaptado s transformaes pelas quais passam as organizaes.
E para que voc consiga visualizar isso, apresentaremos a seguir os modelos existentes. Leia com
bastante ateno!
Para dar incio ao desenvolvimento de um plano de cargos e

salrios, o primeiro passo a ser dado a anlise de cargos. Tal anlise, de acordo com Ivancevich (2008), um processo sistemtico de
coleta de informaes sobre aspectos importantes referentes ao trabalho que executado pelo ocupante de determinado cargo.
Conforme Pontes (2007), essa anlise um estudo realizado
nas organizaes para coletar informaes sobre as tarefas componentes do cargo e as especificaes exigidas do seu ocupante.
O processo de anlise de cargos parte do pressuposto de que a
organizao j est em atividade, ou seja, uma organizao que est
em funcionamento e no em fase de implementao (IVANCEVICH,
2008).
Em uma anlise de cargos, o conhecimento prvio dos termos
empregados para sua realizao facilitam o desenvolvimento do processo. O conceito dos termos empregados na anlise e encontrados
na literatura podem variar de acordo com o enfoque dado por cada
autor, no havendo uma padronizao. No entanto, Ivancevich (2008)
aponta para a necessidade do uso corretos dos termos empregados
em uma anlise de cargos, ele aponta os seguintes termos e respectivos conceitos, alm do conceito de anlise de cargos j expostos:
l Descrio de cargos: principal produto da anlise de cargos. um resumo forma l do cargo como unidade
organizacional identificvel.
Especificao de cargos: explicao formal do

conhecimen- to, das qualificaes, das habilidades, da
personalidade e de outras caractersticas necessrias para
o exerccio efe- tivo de um cargo determinado.
l Tarefa: srie coordenada e agregada de elementos do

trabalho usados para produzir um resultado.
l Posio: refere-se s responsabilidades e s funes
assu- midas por um indivduo.
l Cargo: grupo de posies com funes semelhantes.
l Categoria de cargos: grupo de dois ou mais cargos com
responsabilidades semelhantes.
Para que seja realizada uma anlise de cargos duas etapas devero ser desenvolvidas: coleta de dados e descrio e especificao
dos cargos, tais etapas so divididas em fases, conforme pode ser
visualizado no Quadro 5.
l Escolha da tcnica de coleta de dados
Coleta de dados
l Coleta de dados
l Juno das funes de mesma natureza e
especificao para a formao dos cargos

Descrio e
especificao de cargos
l Redao da descrio dos cargos

l Redao da especificao dos cargos
l Classificao dos cargos conforme grupos
ocupacionais da organizao
l Catlogo de cargos
Quadro 5: Etapas de Anlise de Cargos.

Fonte: Elaborado pelos autores.
Para que voc entenda melhor essas duas etapas,

vamos caracterizar cada uma delas. Ento, mos
obra!
6
UNIDADE
UNIDADE
Coleta de Dados
De acordo com Ivancevich (2008) existem basicamente quatro
mtodos de coleta de dados para realizar uma anlise de cargos: observao, entrevistas, questionrio e dirio ou registro de ocupante de
cargo, que podem ser combinados, por exemplo, para coleta de dados
possvel usar a entrevista e o questionrio de forma paralela.
A observao um mtodo rudimentar de coleta de dados para
anlise de cargos, utilizada para tarefas que envolvem operaes manuais ou simples e repetitivas. Esse mtodo utilizado, geralmente,
em cargos operacionais (PONTES, 2007). O analista de cargos deve
observar uma amostragem representativa dos empregados no exerccio de cada cargo, alm disso, deve ser treinado para observar os comportamentos relevantes, mantendo-se o mais neutro possvel
(IVANCEVICH, 2008).
A entrevista, segundo Pontes (2007) o melhor mtodo para a
obteno dos dados necessrios para realizao da anlise de cargos.
O analista conduz uma entrevista com o ocupante do cargo, utilizando um roteiro previamente estruturado, com o objetivo de obter as
informaes essenciais sobre o cargo que est sendo analisado, para
assim eliminar todas as possveis dvidas que possam surgir relacionadas s tarefas e que so desenvolvidas pelo ocupante do cargo e
suas especificaes.
J o questionrio, geralmente o mtodo mais barato de coleta
de informaes. Apresenta-se como uma maneira eficaz de se coletar
um grande nmero de informaes em um curto perodo de tempo
(IVANCEVICH, 2008). Conforme Pontes (2007), o questionrio um
mtodo muito utilizado e indicado para qualquer tipo de cargo, ou
seja, desde os cargos operacionais at os de direo. O questionrio
deve ser elaborado de forma clara, para que os empregados compreendam de fato o que est questionando. Ele deve ser acompanhado
tambm de instrues, podendo at ser elaborado um modelo j preenchido para servir como exemplo.
Por fim, o dirio ou registro do ocupante do cargo consiste em
anotaes feitas pelo prprio ocupante do cargo a respeito das tarefas
desenvolvidas, a frequncia e a periodicidade das mesmas. Ela requer
empregados disciplinados que mantenham os registros atualizados, o
que nem sempre fcil. Ele permite o estudo da rotina ou da falta dela
Descrio e Especificao de Cargos

Descrever um cargo significa relatar as tarefas desenvolvidas
pelo ocupante de um determinado cargo. um retrato simplificado
das atividades desenvolvidas, ou seja, do contedo e de principais
responsabilidades do cargo. Conforme Chiavenato (1999, p. 176),
descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como
ele faz, sob quais condies ele faz e porque ele faz.
A descrio de cargos um dos principais resultados produzidos pela anlise de cargos. De forma sumria, essa uma descrio
formal do que o cargo abrange (IVANCEVICH, 2008).
Na literatura, no existe um consenso, ou um formato padro
para utilizar uma descrio de cargos, no entanto, conforme Ivancevich
(2008), ela deve conter informaes como:
l Ttulo do cargo: ttulo do cargo e outras informaes
identificadoras, como, por exemplo, faixa salarial.
l Resumo: descrio curta da finalidade do cargo.
l Equipamentos: informaes claras dos equipamentos, das
ferramentas e dos dados necessrios para a realizao do
trabalho.
l Ambiente: descrio das condies de trabalho do cargo.
l Atividades: descrio das tarefas que devero ser desenvolvidas pelo ocupante.
Depois de realizar a descrio do cargo, devemos iniciar a sua
especificao, tendo em vista que resulta da descrio. A especificao,
de acordo com Ivancevich (2008), serve de orientao para o recrutamento e seleo de pessoas, para o treinamento, avaliao de desempenho, enfim, para os subsistemas que so aplicados na prtica cotidiana das organizaes. na especificao do cargo que so determinadas as competncias, as responsabilidades, os requisitos fsicos
6
UNIDADE
em um cargo. Ele til quando se necessita analisar cargos de difcil

observao como o caso de cientistas e executivos seniores
(IVANCEVICH, 2008).
UNIDADE
do ocupante do cargo, bem como o ambiente de trabalho onde as

atividades sero realizadas.
Nesse sentido, Pontes (2007) argumenta que a especificao
de cargos dividida em quatro grandes reas:
l Esforo mental: nesta rea so determinados os conhecimentos tericos e prticos que o ocupante do cargo dever
possuir para desempenhar as atividades do cargo, como,
por exemplo, experincia, conhecimentos e iniciativa.
l
Responsabilidades: refere-se s exigncias impostas ao

ocupante do cargo para impedir danos produo, ao
patrimnio e imagem da empresa, como responsabilidade por superviso, numerrios e documentos, por exemplo.
Fsica: rea que determina os desgastes fsicos do

ocupante em decorrncia de tenses, movimentos,
posies assu- midas, entre outros.
l Condies de trabalho: determina o ambiente em que

desenvolvido o trabalho e os riscos a que o ocupante do
cargo est submetido.
De forma geral, a descrio e a especificao podem ser apresentadas, conforme o exemplo que segue, abrangendo o nome do cargo, a descrio su mria, o exemplo tpico de atividades e as
especificaes do cargo, que envolve: os conhecimentos necessrios, as
responsabilidades, o esforo fsico exigido e o ambiente de trabalho.
T UTOR
EM
A DMINISTRAO
Descrio Sumri a :
responsvel por acompanhar o estudante para sanar suas dvidas, corrigir as
atividades realizadas e estimul-los a continuar os seus estudos.
Exemplos tpicos de atividades :
l Informar o estudante sobre os diversos aspectos que compem o sistema de
educao a distncia, possibilitando a integrao e a identificao deles com essa

modalidade de ensino.
l Familiarizar o estudante com a metodologia, as ferramentas e os materiais dis-
postos para o estudo.

l Informar aos estudantes os objetivos e contedos do curso ou da disciplina, des-
tacando a sua relevncia.

l Auxiliar os estudantes na realizao das atividades, sanar dvidas, seja por email, Chat ou telefone.
l Fazer avaliao das atividades realizadas pelos estudantes e fornecer feedbacks.
l Manter contato com os professores e com os demais envolvidos com o processo
de educao a distncia.
EM
A DMINISTRAO
l Conhecer e avaliar os materiais de estudo, possibilitando a melhoria deles.

l Conhecer os estudantes, entendendo as diferenas individuais como
condicionantes do ritmo de aprendizagem.

l Estimular a interao entre os estudantes, favorecendo a comunicao entre
eles, sugerindo a organizao de crculos de estudo.

l Apontar falhas no sistema de Tutoria.
l Sugerir melhorias no sistema de educao a distncia, seja por observao de
falhas ou mediante crticas feitas pelos estudantes.

l Controlar a participao dos estudantes, mediante monitoramento no Ambiente
Virtual de Ensino-Aprendizagem.
l Incentivar o uso de bibliotecas, a busca de material de apoio, estimulando a
pesquisa e outras formas de trabalho intelectual.

l Participar das videoconferncias, bem como de outras atividades.
l Tirar dvidas sobre informaes relacionadas ao curso em questo.
l Zelar pela guarda e conservao dos materiais e equipamentos utilizados no
trabalho.
l Atender s normas de Medicina, Higiene e Segurana no trabalho.
l Realizar outras atividades correlatas.
E SPECIFICAE S
DO CARGO
1 Conheciment o
O cargo exige Graduao em Administrao, alm de conhecimentos em
Informtica. exigida experincia mnima de trs a seis meses, adquiridas no
exerccio do prprio cargo. O cargo apresenta mdia complexidade, constitudo de
aes baseadas em normas gerais. supervisionado de forma constante pela chefia imediata por meio do resultado das atividades.
2 R esponsabilidade s
Utiliza no desempenho de suas tarefas computador e perifricos, alm de equipamentos de escritrio em geral, como, por exemplo, telefone. O cargo envolve
contato com pblico interno e externo. Trabalhos que apresentam possibilidade de
erros. As provveis falhas do ocupante do cargo consistem na realizao inadequada das principais atividades realizadas, como, por exemplo, recebimento de material em desacordo com a solicitao, correo de atividades de forma equivocada,
sendo facilmente constatados no seu curso normal. Essas falhas podem trazer
consequncias ao curso se no forem sanados.
3 Esforo exi gid o
O cargo exige esforo visual normal, concentrao mental relativamente acentuada e esforo fsico normal, com trabalhos leves que no exigem esforo fsico.
4 Condie s ambien tais
O ambiente de trabalho pode apresentar riscos ergonmicos, com possibilidade do
surgimento de leses, tais como as causadas por esforo repetitivo, por exemplo.
Quadro 6: Desenho do cargo de Tutor em Administrao.

6
UNIDADE
T UTOR
UNIDADE
Cabe destacar, ainda, que a descrio e especificao do cargo devem ser simples e claras. Quando realizamos tais atividades precisamos ter em mente que elas se referem ao cargo e no pessoa que
o ocupa, portanto, deve ser impessoal.
Voc pde obser var que a partir da descrio e

especificao do cargo podemos obter subsdios
para continuar a avaliao dos cargos. Tais subsdios so, conforme Pontes (2007), elementos
norteadores e fornecem o alicerce para a avaliao
dos cargos.
Avaliao de Cargos
A avaliao de cargos realizada para estruturar uma hierarquia entre eles, e de acordo com Lacombe (2004), visando assegurar
a coerncia interna dos salrios, os cargos devem ser avaliados em
funo dos pr-requisitos necessrios ao seu ocupante, do esforo exigido e da responsabilidade que lhe inerente.
Na avaliao de cargos, eles so analisados e comparados de
maneira a serem colocados em ordem de importncia. A avaliao de
cargos permitir que o estabelecimento da estrutura salarial. Assim,
pela avaliao de cargos que se neutraliza o efeito de decises arbitrarias para determinao dos salrios (PONTES, 2007).
O objetivo do sistema de avaliao de cargos possibilitar que um determinado cargo possa ser medido e
comparado com os outros cargos, utilizando de critrios tcnicos, evitando critrios subjetivos, que levariam
a distores da realidade.
Para realizao da avaliao de cargos, diversos mtodos podem ser empregados. Tais mtodos se dividem em no quantitativos e
quantitativos. De acordo com Pontes (2007), os mtodos no quantitativos possibilitam uma rpida elaborao e fcil aplicao, no en-
Conforme Bohlander, Snell e Sherman (2005) so quatro os

mtodos tradicionais de avaliao de cargos: sistema de escalonamento
de cargos, sistema de ordenamento de cargos (no quantitativos), sistema de comparao de fatores e sistema de pontos (quantitativos).
O sistema de escalonamento de cargos considerado o
mtodo mais simples de avaliao de cargos. Segundo Pontes (2007),
ele permite a hierarquizao dos cargos, os avaliando de forma
abrangente em funo da complexidade das atividades. Essa complexidade determinada em funo da dificuldade, da experincia, dos
conhecimentos e da escolaridade exigidos pelo ocupante para o desenvolvimento das tarefas relacionadas ao cargo.
Esse sistema apresenta algumas deficincias, dentre as quais,
uma delas reside no fato do sistema no fornecer uma medida muito
definida do valor de cada cargo, tendo em vista que as comparaes
so realizadas, normalmente, com base no cargo como um todo e
muito fcil um ou mais fatores distorcerem a classificao dada, principalmente se esse cargo for complexo (BOHLANDER; SNELL;
SHERMAN, 2005).
J o sistema de ordenamento de cargos, outro mtodo
no quantitativo, tem como fundamento, conforme Bohlander, Snell e
Sherman (2005), classificar e agrupar os cargos de acordo com uma
srie de graus determinados. Os graus sucessivos exigem quantidades
crescentes de responsabilidades, capacidades, habilidades, conhecimentos, entre outros fatores que so determinados para que seja realizada a comparao entre os cargos.
Para Pontes (2007), o sistema de ordenamento de cargos indicar de forma global que um cargo mais importante que o outro,
sem apresentar de forma real e pontual as diferenas existentes entre
os mesmos, sendo sua avaliao imprecisa. Ele baseia-se na descrio prvia de graus crescentes de complexidade e dificuldades. Os
graus passam a constituir uma rgua de avaliao e os cargos so
comparados com as descries de cada grau e alocados em um deles.
6
UNIDADE
tanto, devido sua subjetividade, no garantem um resultado final de

boa qualidade. J os mtodos quantitativos permitem maior preciso e
objetividade, porm, demandam tempo e custo durante a implantao.
UNIDADE
importante ressaltar que no fcil descrever os

graus para tornar as diferenas entre os cargos evidentes, alm disso, difcil o enquadramento dos
cargos em cada um dos graus devido subjetividade da avaliao. Pense a respeito!
O sistema comparao de fatores um mtodo de avaliao de cargos que consiste, de acordo com Pontes (2007), em distribuir os salrios por fatores de especificao. Ele possibilita que a avaliao do cargo seja realizada para cada fator de avaliao. Conforme a natureza de cada cargo a ser avaliado, escolhido um nmero
reduzido de fatores.
As etapas para a realizao do processo de avaliao por comparao de fatores so: seleo dos cargos-chave, escolha dos fatores
de avaliao, escalonamento dos cargos-chave pelos fatores de avaliao, diviso dos salrios dos cargos-chave pelos fatores e elaborao da matriz para avaliao dos demais cargos (PONTES, 2007).
Os cargos-chave sero a base para a avaliao dos demais
cargos, ou seja, os demais cargos a serem avaliados so comparados
com os fatores de avaliao dos cargos-chave. Os cargos-chave podem ser definidos como aqueles que so importantes para o estabelecimento dos salrios e amplamente conhecidos no mercado de trabalho. Eles possuem as seguintes caractersticas: so importantes para
os empregados e para a empresa, variam em termos de requisitos de
cargo, possuem contedo de cargo relativamente estvel e so usados
em pesquisas de salri o para d eter mina o de ordenados
Ainda, conforme os referidos autores, os cargos-chave

so avaliados mediante cinco fatores: habilidade, esforo mental, esforo fsico, responsabilidades e condies de trabalho, resultando em uma classificao
dos diferentes fatores para cada cargo. Concluda essa
tarefa, ela fornecer uma escala de comparao dos
fatores para todos os demais cargos.
O sistema de pontos possibilita que os cargos sejam avaliados

quantitativamente com base nos fatores ou elementos de avaliao
que constituem o cargo (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2005).
Esses fatores devem ser determinados levando em considerao aspectos que sejam comuns a maioria dos cargos, e que paralelamente
demonstrem as especificidades de cada um.
Estes fatores so graduados em nveis de dificuldade em ordem
crescente, sendo que cada grau (nvel de dificuldade), tambm recebe
certo nmero de pontos. Eles constituiro rguas de avaliao que ir
permitir mensurar as mltiplas dimenses de cada cargo (PONTES, 2007).
O sistema de avaliao por pontos necessita de um manual
chamado de manual de avaliao. O manual de avaliao, de acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2005), contm a descrio dos
fatores de remunerao e dos graus em que tais fatores podem existir
dentro dos cargos, alm disso, ele indicar o nmero de pontos atribudo a cada fator e a cada um dos graus que esses fatores foram distribudos. No exemplo, a seguir, podemos verificar essa situao.
O manual de avaliao tem incio com a definio dos cargoschave que sero usados como base e dos seus respectivos fatores de
avaliao. Assim, considerando o cargo Tutor apresentado ver Quadro 6 foram determinados os seguintes fatores de avaliao: escolaridade, experincia, iniciativa/complexidade, responsabilidade por
erros, responsabilidade por equipamentos, responsabilidade por materiais, esforo fsico, esforo mental e condies de trabalho.
Depois do fatores determinados, eles devem ser caracterizados
e subdivididos em graus. O nmero de graus pode variar de acordo
com cada fator. Esse procedimento necessrio, de acordo com Pontes
(2007), para que possam ser avaliadas as diferentes exigncias de cada
cargo. Para melhor visualizar, seguem dois exemplos de caracterizao
e determinao dos graus para os fatores escolaridade e experincia.
6
UNIDADE
Por fim, o sistema de avaliao por pontos consiste em

determinar o valor relativo de um cargo, calculando os pontos totais
atribudos a ele. A avaliao por pontos, de acordo com Pontes (2007),
a mais conhecida e utilizada pelas organizaes. o mtodo mais
objetivo, analtico, preciso e de fcil utilizao, e seus resultados facilmente aceitos pelos empregados da organizao.
UNIDADE
E SCOLARIDADE
Este fator avalia as exigncias do cargo em termos de instruo bsica ou conhecimentos que um empregado deve ter adquirido antes de ocupar o cargo e, ainda, o
treinamento especfico preliminar exigido para o adequado desempenho do cargo.
GRAU
DESCRIO
Graduao
Especializao
Mestrado
Doutorado
Quadro 7: Escolaridade.
E XPERINCIA
Este fator avalia os requisitos do trabalho, em tempo de experincia necessria para
aprender os requisitos do cargo, de maneira que as atividades sejam executadas com
a eficincia exigida.
GRAU
D ES C R I O
At 3 meses
De 3 a 6 meses
De 6 meses a 1 ano
De 1 ano a 2 anos
De 2 anos a 3 anos
Acima de 3 anos
Quadro 8: Experincia.
Como voc pde ver, a caracterizao e a especificao dos

graus devem ser feitas para todos os fatores de avaliao. Com a caracterizao dos fatores de avaliao estruturada, bem como os graus
de cada um definido, realizada a ponderao dos fatores de avaliao, ou seja, a atribuio dos pontos a cada fator. Como os fatores no
so idnticos em sua contribuio ao exerccio dos cargos, para cada
fator de avaliao pode ser atribudo um peso percentual relativo.
Prepare-se, a ponderao por meio da anlise de

regresso mltipla ser apresentada a seguir.
O passo inicial a determinao dos valores mximo e mnimo que cada cargo ir obter em termos de pontuao, essa determinao arbitrria. Consideramos como nmero mnimo o valor 100 e
como mximo, o valor 500. Definidos os pontos mnimos e mximos
totais do manual, podemos encontrar os pontos extremos de cada fator isoladamente, considerando uma ponderao inicial mnima, arbitrria do peso de cada fator, que vai de 0 a 100%, como pode ser
observado no Quadro 9. O intervalo de pontos dos graus dos fatores
foi determinado com a utilizao da progresso aritmtica, utilizando
a seguinte frmula:
onde:
q = razo
an = valor mximo obtido por cada fator de avaliao.
a1 = valor mnimo obtido por cada fator de avaliao.
Para exemplificar, ser determinada a razo do fator de avaliao escolaridade:
6
UNIDADE
Existem duas maneiras de realizar a ponderao dos

fatores de avaliao: pesquisa interna e anlise de
regresso mltipla, segundo expe Pontes (2007). A
pesquisa interna uma forma arbitrria de atribuir peso
aos fatores de avaliao, no sendo recomendada pelo
autor, uma vez que, alm de arbitrrio, o mtodo
subjetivo. J a anlise de regresso mais confivel,
uma vez que diminui a subjetividade e a arbitrariedade na determinao dos pontos de cada fator.
UNIDADE
Dessa maneira, podemos obter os valores para todos os graus do

fator de avaliao Escolaridade. Determinando a razo para cada fator
de avaliao, o resultado que obtemos o que consta no Quadro 9.
FATOR
MNIMO
DO FATOR
CARGOS
A
MNIMO
DO FATOR
Escolaridade
20
20 47 73 100 ---- ----
100
Experincia
17
17 31 44 58 71 85
85
Complexidade/iniciativa
20
20 36 52 68 84 100
100
Responsvel por erros
10
10 18 26 34 42 50
50
Responsvel por equipamentos
12 18 25 ---- ----
25
Responsvel por materiais
14 22 30 ---- ----
30
15 30 45 60 75 ----
75
Concentrao mental
15
Esforo fsico
10 ---- ----
10
Condies do ambiente de trabalho
12 18 25 ---- ----
25
Total
100
500
Quadro 9: Ponderao dos fatores de avaliao.

Cada fator determina o salrio mdio dos cargos, mediante

pesquisa de mercado e depois aplicada a anlise de regresso mltipla. A equao da regresso mltipla, segundo Pontes (2007), a
seguinte:
y = f(x1, x2, x3, x4, ..., xn)
onde:
y = Mdia salarial de cada cargo
x1 = Pontos de cada cargo, obtidos no primeiro fator
x2 = Pontos de cada cargo, obtidos no segundo fator
x3 = Pontos de cada cargo, obtidos no terceiro fator
x4 = Pontos de cada cargo, obtidos no quarto fator
xn = Pontos de cada cargo, obtidos no ultimo fator
Quadro 10: Equao de regresso mltipla.

Fonte: Adaptado de Pontes (2007).
A equao ter tantas variveis independentes (x) quanto forem os nmeros de fatores do manual de avaliao. O nmero de equao ser igual ao nmero de cargos-chave. De acordo com Pontes
Por fim, realizada a anlise de regresso mltipla nos cargoschave, passamos a realizar a avaliao dos demais cargos presentes
na organizao.
Resumindo
Nesta Unidade tivemos a opor tunidade de aprende so-
bre recompensas, que envolve a remunerao, os benefcios e
os incentivos que esto sendo trabalhados estrategicamente para

criar maiores subsdios de valorizao ao profissional contemporneo e obtenha seua esforos para a consecuo dos resultados desejados.
Esse profissional, que procura em uma empresa condies de satisfazer suas necessidades e, sobretudo, desenvolver
pessoal e profissionalmente, no est mais disposto a apenas
ceder o seu trabalho sem uma recompensa que seja compatvel
s suas expectativas. Caso perceba que no dessa forma, procurar trabalho em outra empresa que o valorize e deixar a
empresa atual em pssima condio.
Isso significa que os gestores devero recompensar no
somente de maneira formal, fixa, mas tambm que estimule
esses profissionais a gerarem resultados cada vez maiores em
funo de seus desempenhos individualizados, bem como coletivos.
A adoo da remunerao fixa, atualmente, j algo ultrapassado. Para tanto, voc pode constatar que muitas empresas j esto trabalhando com a remunerao varivel e, princi-
6
UNIDADE
(2007), aplicando o clculo da anlise de regresso mltipla, sero

obtidos os coeficientes de relao parcial (de cada varivel) e mltipla
(de todas as variveis em conjunto). O objetivo fazer com que a
correlao mltipla seja igual, ou muito prxima, a 1. Os fatores que
representam mais correlao com a varivel salrio (y) recebem maior peso e os valores com menor correlao, um peso menor, ou at
mesmo podem ser eliminados do manual.
UNIDADE
palmente, destinando maiores propores de incentivos mediante resultados conquistados. No podemos esquecer que em
certos casos, per tinente adotar a estratgia dos Planos de Cargos e Salrios. Mas, para tanto, cabe ao gestor decidir, mediante estudos comparativos entre a realidade atual e a realidade
desejada, o que mais contribuir para alcanar resultados.
Por outro lado, a adoo de incentivos e benefcios uma
das estratgias que as empresas descobriram para valorizar os
funcionrios sem onerar tanto os oramentos derivados dos encargos trabalhistas. E, nesse sentido, verificamos que muitas
empresas esto colhendo bons frutos mediante valorizao do
clima organizacional sadio, alm da preocupao contnua em
manter funcionrios produtivos.
Com isso, ambas as par tes ganham, situao que at alguns anos atrs era praticamente impossvel de conceber.
A seguir voc ter algumas atividades para realizar.

Para tanto, voc deve ter certeza de que compreendeu o assunto explorado aqui nesta Unidade.
Releia o objetivo e certifique-se de que est pronto
para responder s questes. Elabore textos com
suas palavras, no recomendado que responda
como est no texto, sintetize suas ideias, isso
fundamental para um bom entendimento.
Bons estudos.
1. Existe uma crescente populao com formao de nvel superior que
UNIDADE
no hesitar em exigir mudanas nos nveis de salrios e benefcios

para atenderem seu estilo de vida (IVANCEVICH, 2008). Perguntamos
com base no que foi abordado no texto: basta exigir? Qual a contrapartida?
No que est baseada essa afirmao? O que voc est fazendo?
2. Pessoas que ocupam o mesmo cargo podem receber salrios diferentes de acordo com o nvel de competncia de cada um. Para que isso
ocorra, o que a empresa deve fazer? Que conceito est ligado a essa
afirmativa? Justifique a sua resposta citando um exemplo corporativo.
3. Diferencie benefcios de incentivos e cite os principais exemplos de cada
um. Depois, pesquise na sua empresa se ela adota ou no essa estratgia.
4. A sua empresa definiu sua poltica de remunerao de que forma? Quais
fatores ela levou em considerao para tanto? Pesquise e argumente
quais resultados voc acredita que ela colhe em funo dos mesmos.
5. Em relao ao tema Remunerao, temos a seguinte afirmativa incorreta:
( ) A remunerao total ser a somatria da remunerao bsica, com os incentivos salariais e benefcios que uma empresa pode oferecer;
( ) Em uma empresa, podemos encontrar as recompensas
organizacionais. Estas podem conter as recompensas financeiras e as recompensas no-financeiras;
( ) Os salrios so compostos por fatores internos e fatores
externos;
( ) Na composio salarial, o gestor no deve levar em considerao a responsabilidade e as condies de trabalho;
( ) Quando pensamos em salrios, a tendncia atual se
move para a criao de sistemas igualitrios que visam
encorajar um relacionamento maior entre subordinados e super visores, assim como criar maior cooperao entre funcionrios.
Assinale a resposta errada!
UNIDADE
Plano de Benefcios
Sociais
Objetivo
Nesta Unidade, voc ter uma viso sobre como as
emp r e s a s es t o procedend o
em rela o a o s
benefcios sociais, tipos de benefcios, objetivos e

vantagens em sua implantao.
7
NID
ADE
146
Prezado Estudante,
UNIDADE
Plano de Benefcios Sociais
A remunerao, ao longo dos ltimos anos, passou

a ser um fator de maior ateno por parte das empresas e dos profissionais de Recursos Humanos.
Decorrentes da prpria Legislao Trabalhista, da
busca incessante de competitividade por meio da
captao e manuteno de profissionais qualificados e da questo da qualidade de vida no trabalho, os benefcios sociais vm sendo agregados de
forma crescente ao salrio bsico pago pelas empresas aos seus colaboradores. Nesse contexto, as
empresas tendem a obter maior produtividade, e
os profissionais uma maior satisfao no trabalho.
Os benefcios sociais ilustram uma postura de reconhecimento e de preocupao com os profissionais, se estendendo tambm a sua vida pessoal.
Com o intuito de ressaltar essa prtica, abordaremos essa questo dos benefcios sociais, seus conceitos, histria, objetivos, principais tipos de benefcios, vantagens e relata alguns casos de empresas
com relao ao seu pacote de remunerao.
Consideraes Iniciais
O mercado altamente competitivo e essa uma realidade que
circunda as empresas e os profissionais. As empresas, na luta incessante por vantagens competitivas, buscam profissionais qualificados
para produzirem, venderem e prestarem servios excelentes, e os profissionais, mesmo diante de uma situao de demanda maior do que
a oferta de empregos, analisam a questo da remunerao oferecida
pelas empresas, pois, como o mercado exige, buscam qualificao e
se preparam para atingirem uma posio competitiva, esperando atitudes de reconhecimento das empresas.
Perodo 5
147
UNIDADE
Alm dessas razes, a questo dos benefcios sociais

consequncia da Legislao Trabalhista e da questo da qualidade
de vida no trabalho. Um profissional que hoje se esfora para manterse competitivo, tambm espera vantagens mnimas em termos de remunerao e o papel das empresas agregar ao salrio-base benefcios individuais ou que se estendam famlia do profissional, j que
para reter talentos, no basta somente recrutar, selecionar, treinar,
avaliar e motivar com uma quantia determinada, mas preciso oferecer maior conforto e segurana ao profissional.
conveniente apresentar o conceito de remunerao para a
compreenso exata do papel dos benefcios sociais na vida de um
profissional.
Remunerao o pacote de recompensas quantificveis que
um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui trs componentes: remunerao bsica, incentivos salariais e remunerao indireta/benefcios (CHIAVENATO, 1999, p. 224).
Essa, ento, uma das questes envolvidas na qualidade de

vida no trabalho, em que as empresas buscam a excelncia tambm
na oferta de um bom lugar para trabalhar. Os benefcios sociais variam de acordo com a cultura da empresa, mas vo alm das exigncias legais e compem a remunerao com diferenciais que envolvem a
sade, o lazer e a segurana dos profissionais.
Por se tratar de um tema imprescindvel a qualquer profissional, vamos considerar seus conceitos, histria, objetivos, principais
tipos de benefcios, vantagens e relatar alguns casos de empresas com
relao ao seu pacote de remunerao.
Benefcios sociais: conceitos e histria

Benefcios so os pagamentos financeiros indiretos que uma
empresa oferece aos seus colaboradores (CHIAVENATO, 1999).
Benefcios um conjunto de concesses por parte das empresas que tm como princpio o reconhecimento das necessidades dos
profissionais e visam atend-las (BOOG; BOOG, 2002).
Os planos de benefcios foram desenvolvidos nos EUA h cerca de 20 anos, com o propsito inicial de controlar os custos dos benefcios de sade oferecidos pelas empresas. Na dcada de 1980, es-
148
Alm do controle de custos, os empregadores perceberam vantagens ainda mais importantes: a melhoria da percepo dos colaboradores sobre o valor dos benefcios e a oportunidade de escolherem
os mais adequados s suas necessidades. As vantagens, ento, envolviam ambas as partes.
7
UNIDADE
ses custos aumentavam mais de 10% ao ano, o que levou deciso de

compartilh-los com os colaboradores.
Os principais conceitos de benefcios so responsabilidade e

custos compartilhados. Responsabilidade (e oportunidade) do profissional de escolher os benefcios que lhe so mais convenientes ao longo da sua carreira na empresa (BOOG; BOOG, 2002).
Alm disso, os benefcios sociais esto intimamente relacionados com a responsabilidade social da empresa, pois atendem s necessidades dos profissionais de forma mais ampla.
As origens e o desenvolvimento dos benefcios sociais se devem, segundo Chiavenato (1999), s seguintes causas:
l Concorrncia entre as empresas na busca por talentos
humanos, seja para atra-los ou mant-los.
l Exigncia dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho.
l Exigncias da Legislao Trabalhista e previdenciria.
l Possibilidades de dedues lcitas dos impostos das empresas.
l Novas atitudes (valores) com relao aos benefcios sociais.
l Necessidades de contribuir com o bem-estar dos
colaboradores e da comunidade (qualidade de vida).
Voc pde perceber, portanto, que os benefcios

sociais buscam, basicamente, melhorar as condies de trabalho dos profissionais. A seguir, vamos
expor, de forma mais especfica, os objetivos desses benefcios.
Perodo 5
149
Objetivos dos benefcios sociais
UNIDADE
Para Chiavenato (1999), os objetivos dos benefcios sociais

envolvem trs categorias:
l Objetivos individuais os benefcios procuram atender s
necessidades particulares dos profissionais, para proporcionar uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais
tranquila e produtiva.
l Objetivos econmicos visam reduzir a fadiga fsica e
psicolgica dos indivduos, apoiar o recrutamento e
seleo de pessoal, reduzir a rotatividade e o absentesmo,
melhorar a qualidade de vida dos profissionais e
minimizar o custo das horas trabalhadas.
l Objetivos sociais procuram preencher lacunas da previdncia social, do sistema educacional e demais servios
prestados pelo governo ou comunidade. Ex.: seguro de vida,
refeitrio, transporte, atividades esportivas.
Alm desses objetivos, os benefcios sociais so importantes, pois:
l Influenciam na imagem da empresa perante a comunidade.
l So um dos fatores de deciso para a aceitao de um
convite de trabalho ou para a permanncia de um profissional numa empresa.
l
Permuta troca de informaes, de ideias, etc. entre pessoas ou entidades.

Fonte: Houaiss (2009).
Tm impacto direto sobre a qualidade de vida dos

colaboradores, sua segurana atual e futura e sua
condio de vida (WOOD Jr.; PICARELLI FILHO, 2009).
Com maior segurana, o profissional pode retribuir com qualidade e produtividade. fundamental que a prtica dos benefcios sociais esteja includa na remunerao total da empresa e na sua cultura, uma cultura que entende os benefcios alm das exigncias legais,
como uma forma de atrair e reter talentos. Os custos para a empresa
existem, mas com criatividade a rea de RH capaz de negociar
permutas, convnios e facilidades e oferecer um pacote diferenciado
de benefcios (BISPO, 2004). O incio do processo de concesso de
benefcios requer um desenho, baseado:
l no princpio do retorno do investimento;
l no princpio da mtua responsabilidade;
150
l no envolvimento de todos os participantes e sindicatos;

l na comunicao dos benefcios; e
l na monitorao dos custos dos benefcios (CHIAVENATO,
1999).
Veja bem: os benefcios sociais so diversos, baseados na legislao e na cultura da empresa que
sero apresentadas no tpico seguinte. Vamos em
frente!
Tipos de benefcios sociais

Uma classificao geral, segundo Dutra (2005), contempla a
natureza dos benefcios, observe:
l Assistenciais visam prover o colaborador e sua famlia
de segurana e suporte para fatos imprevistos. Ex.:
assistncia mdica.
l Recreativos buscam propiciar ao colaborador e sua
famlia lazer, diverso e estmulo para o desenvolvimento
cultural. Ex.: associaes.
l Servios oferecem ao colaborador e sua famlia
servios e facilidades para melhorar a qualidade de
vida. Ex.: estacionamento.
Em termos legais, de acordo com Chiavenato (1999), os benefcios so os seguintes:
l frias;
l 13 salrio;
l seguro de acidentes de trabalho;
l auxlio-doena;
l salrio-famlia;
l salrio-maternidade; e
l aposentadoria, etc.
7
UNIDADE
l no estabelecimento de objetivos e estratgias de benefcios;
UNIDADE
Em termos espontneos, baseados em Chiavenato (1999), Lemos (1998), Manager (2003) e Dessler (2003), os benefcios oferecidos, conforme a atitude da empresa, so:
l gratificaes;
l incentivos participao nos lucros e resultados;
l transporte;
l refeies;
l cesta bsica;
l cesta de natal;
l assistncia mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio;
l assistncia odontolgica;
l complementao auxlio-doena;
l convnio com farmcias, supermercados, ticas e outros;
l assistncia psicolgica deficincia fsica e mental;
l grupos de solidariedade peso, fumo, drogas, pacientes
terminais;
l creche;
l subveno de educao a dependentes;
l fornecimento de material escolar;
l bolsa-estudo;
l universidade corporativa;
l posto bancrio;
l centro de condicionamento fsico;
l grmio ou clube;
l passeios e excurses programadas;
l horrio mvel de trabalho;
l nutricionista;
l licena-prmio;
l seguro de vida em grupo;
l emprstimos aos colaboradores;
l
jurdica;
l Os
benefcios
ajudam a
empresa a
se adaptar
s necessidades
mutveis de
uma fora
de trabalho
mutvel.
assessoria
l
auxlio
casamento;
veculos;
l
servios
automvel;
de
l
celulares;
l
locado;
telefone
l
cartes
crdito;
de
l assinatura
revistas;
de
jornais
l Aumentam
o
envolviment
o dos
colaborador
es e de suas
fa- mlias e
melhoram a
compreens
o do papel
dos
benefcios.
l barbearia;
l
engraxate; l
xerocpia;
l
pagamento
aluguel;
de
l pagamento
executivos;
imposto
de
de
renda
l complementao da aposentadoria ou planos de

previdncia privada; e
l
auxlio
etc..
funeral,
Com tantas opes de benefcios sociais, podemos observar

que as vantagens so significativas. Aos profissionais oferecida qualidade de vida e s empresas, como retorno do investimento, motivao, respeito pela empresa, comprometimento e produtividade. Veremos a seguir os principais aspectos positivos dos benefcios.
Vantagens dos benefcios sociais

Lemos (1998) e Chiavenato (1999) apontam vantagens tanto
para as empresas quanto para os colaboradores. Segundo os autores,
para as empresas, as vantagens so as seguintes:
l Planos de
benefcios
flexveis
permitem a
introduo
de novos
benefcios a
um custo
menor.
UNIDADE
X e r oc p i a e x em p l ar reprogrfico obtido em xe- rox; cpia xerogrfica. Fon- te: Houaiss

(2009).
Mutvel que pode mudar; sujeito mudana; al- tervel, mudvel. Fonte: Houaiss
(2009).
UNIDADE
l Benefcios limitam os custos da organizao quando ela

encontra as melhores formas de aplicar o seu dinheiro
(CHIAVENATO, 1999).
E para os colaboradores, de acordo com Lemos (1998), os benefcios so bons, pois:
l Podem ser escolhidos conforme as necessidades de cada
funcionrio.
l Trazem sade fsica capacidade de resistncia s
vulnerabilidades fsicas.
l
Trazem sade emocional capacidade de gerir as

tenses, processos afetivos, emocionais, conscientes e
inconscien- tes prprios do ser humano.
l Trazem sade intelectual capacidade de criar, absorver

e desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes.
Compreender a necessidade dos colaboradores por complementos ao salrio bsico e boas estratgias e atitudes j faz parte da realidade de inmeras empresas. O tpico seguinte apresenta alguns casos de sucesso na concesso de benefcios sociais.
Cada empresa opta por oferecer o pacote de benefcios que condiz com o seu capital e com a sua vontade
e empenho em tornar melhor a vida dos seus profissionais. O impor tante agregar valor remunerao
por meio dos benefcios.
Requisitos para um bom programa de benefcios

Muitas vezes um benefcio especfico oferecido aos empregados de uma empresa porque outro empregador o est oferecendo, ou
porque o sindicato pressiona. No entanto, quando a organizao inicia a elaborao de um plano de benefcios alguns fatores merecem
maior ateno. Para Bohlander, Snell e Sherman (2005), os fatores so:
estabelecimento de objetivos; permisso da contribuio do empregado;
modificao dos benefcios; planejamento de programas flexveis; e fornecimento de informaes sobre os benefcios aos empregados.
Como qualquer outro programa, seja da rea de Recursos Humanos ou de outra rea da empresa, um programa de benefcios deve
estar baseado em objetivos especficos. Esses objetivos devero ser
elencados considerando o tamanho e a localizao da empresa, grau
de sindicalizao dos empregados, lucratividade, padres da indstria e, principalmente, devem estar alinhados com o plano de remunerao estratgica da empresa.
7
UNIDADE
Estabelecimento de objetivos especficos
Alm disso, a empresa deve levar em considerao os custos

que sero incorridos com a elaborao do programa, o que muito
importante para determinar se ou no vantajoso para a empresa a
criao de tal programa.
Permitir a contribuio do empregado

A incluso de um novo benefcio deve ser determinada pelas
necessidades que os empregado possuem de tal benefcio. Portanto, a
opinio dos empregados muito importante para a determinao de
um plano de benefcios que de fato atenda s necessidades de seus
usurios. Alm disso, a participao do empregado na elaborao do
programa demonstra, por parte da organizao, que ela est disposta
a atend-los, bem como contribui para a elaborao de um pacote de
benefcios que oferea mais opes sem elevar custos.
Modificao dos benefcios dos empregados

Os programas de benefcios no devem ser estticos, mas refletir as mudanas que ocorrem continuamente na sociedade e alteram os estilos de vida da fora de trabalho. Assim, as empresas devem
modificar e adaptar seus programas de benefcios visando o bem-estar da famlia do trabalhador.
Os benefcios mais valiosos para os empregados so determinados, em parte, por suas condies: se tm filhos dependentes e cnjuge e se eles tm direito aos benefcios. Assim, os programas de benefcios devem estar em constante adaptao s necessidades emergentes dos empregados.
Elencar incluir (uma questo, um problema, um item)

em meio a outros para ser
oportuna e devidamente considerado, discutido, resolvido. Fonte: Houaiss (2009).
UNIDADE
Planejando programas flexveis

Conforme comentado no tpico anterior, os programas de benefcios devem ser adaptados incorporando as necessidades emergentes
dos empregados. Para tanto, preciso estruturar planos flexveis.
Os planos flexveis permitem que cada empregado escolha os
benefcios mais adequados s suas necessidades especficas, evitando, consequentemente, gastos desnecessrios com benefcios que no
sejam de interesse do empregado. Nesse sentido, os empregados selecionam os benefcios de maior interesse para eles, enquanto as empresas gerenciam os custos dos benefcios.
Dessa maneira, um plano de benefcios flexvel apresenta diversas vantagens, como por exemplo, possibilidade de escolha, por
parte dos empregados, de benefcios que atendam suas necessidades
especficas, os benefcios adaptam-se a uma fora de trabalho
diversificada e em constante mudana, garantem um melhor entendimento dos benefcios oferecidos e dos custos implcitos por parte dos
empregados, os empregadores maximizam o valor psicolgico de seu
programa de benefcios, pagando apenas pelos benefcios altamente
desejados os empregadores limitam os custos dos benefcios, permitindo aos empregados adquirem benefcios dentro de um limite determinado e a empresa ganha vantagem competitiva no recrutamento e
reteno de empregados.
Por outro lado, esse plano apresenta algumas desvantagens. As
principais so as seguintes: a seleo equivocada dos benefcios a serem concedidos aos empregados resulta em custos financeiros indesejveis, a empresa pode incorrer em custos adicionais para estabelecer e
manter um plano flexvel, e os empregados podem escolher benefcios
de alto uso para eles, os quais aumentam os custos para a empresa.
Fornecendo informaes sobre os benefcios

oferecidos pela organizao
O sucesso de um programa de benefcios o grau de confiana, entendimento e valorizao que os empregados demonstram por
ele. Nesse sentido, esse programa deve ser amplamente divulgado de
forma clara para que no haja mal-entendidos a respeito do que os
planos iro ou no oferecer.
Saiba mais...
Para saber mais sobre os benefcios sociais, leia:
Revista voc S/A Exame. As 150 melhores empresas para voc trabalhar, setembro de 2009. (Edio Especial). Disponvel em: <http://
vocesa.abril.com.br/melhoresempresas/>. Acesso em: 16 mar. 2010.
Revista poca. As 100 melhores empresas para trabalhar, 24 de agosto
de 2009, n. 588. (Edio Especial).
Resumindo
Nesta Unidade exploramos os benefcios sociais que, sem
dvida, melhoram a qualidade de vida dos profissionais, den-
tro e fora da empresa. Se as empresas buscam competitividade,

por meio das pessoas que obtero o xito maior, ento, o
momento de superar mais um paradigma. Os gestores de RH
tm a opor tunidade de abandonar modelos e programas tradicionais e substitu-los por sistemas avanados e dinmicos de
atrao, evoluo e reteno de profissionais-chaves os talentos humanos.
Logicamente, os benefcios sociais implicam em custos
para as empresas, mas se monitorados, podero trazer o retorno
esperado. Monitorar os custos, continuar a oferecer benefcios
e increment-los so pontos bsicos para a satisfao de ambas
as par tes.
As relaes entre empregador e empregado devem ser
sadias, ticas, construtivas. Nesse sentido, os benefcios soci-
7
UNIDADE
Geralmente, as empresas utilizam um conjunto de tcnicas para

comunicar os planos aos seus empregados. Dentre as quais, podemos
citar as comunicaes internas, como informativos e mesmo manuais
a respeito do plano de benefcios da empresa. Alm disso, uma declarao que exponha os custos e os benefcios do plano deve ser
fornecida aos empregados, contendo dados concisos sobre a posio
dos benefcios pessoais.
UNIDADE
ais demonstram responsabilidade social, identificam que uma

empresa possui objetivos maiores do que o lucro, a preocupao com o ser humano, responsvel pela alavancagem de qualquer negcio. Trata-se de uma deciso estratgica de atingir
altos nveis de performance, individual e coletivamente, j que
a qualidade de vida no trabalho uma busca incessante por
par te dos profissionais.
As empresas, nacionais e internacionais, que superam as
exigncias legais em termos de benefcios sociais, so a prova
de que possvel oferecer um local de trabalho que satisfaa s
necessidades do indivduo.
Dessa forma, perguntamos a voc: a sua empresa adota
algum ponto apresentado neste material? Qual a repercusso?
Reflita sobre isso, principalmente caso a empresa no fornea
nada. Ser que o clima seria o mesmo?
Chegamos ao final da Unidade 7, agora o momento de responder s atividades propostas.

Para conferir se voc teve bom entendimento desta Unidade, reveja o objetivo, voc conseguiu ter
uma viso sobre como as empresas esto procedendo em relao aos benefcios sociais, tipos de
benefcios, objetivos e vantagens em sua implantao? Se precisar de auxlio, no hesite, entre em
contato com o seu Tutor, ele est sua disposio.
Bons estudos!
1. Conceitue Benefcios Sociais.

2. Investigue na sua empresa se existe algum plano de benefcios sociais. Caso exista, apresente-os e pondere sobre os
efeitos do mesmo na sua produtividade.
3. Com base na sua realidade profissional, comente sobre os
objetivos levados em considerao para a ofer ta dos benefcios sociais e verifique se os mesmos esto, de fato, sendo atingidos.
7
UNIDADE
UNIDADE
Qualidade de vida no
trabalho: consideraes
iniciais
Objetivo
Nesta Unidade, voc ser apresentado ao conceito
de Qualidade de Vida no Trabalho, bem como aos
principais modelos existentes sobre o assunto.
8
NID
ADE
162
Prezado Estudante,
Nest a Unidade , voc ser apresen tad o ao

subsistema de manuteno que envolve principalmente as aes de Qualidade de Vida no Trabalho.
8
UNIDADE
Origem, Evoluo e Conceituao
O que era uma preocupao utpica antigamente,

hoje, algo que a maioria dos profissionais verifica
antes de comear a trabalhar em uma empresa:
eles verificam se existe um clima agradvel para
trabalhar, alm de aes que possibilitem a realizao de um trabalho dentro dos padres considerados de excelncia para o dia a dia corporativo.
Porm, como j comentado, nem sempre isso foi
assim e, para chegar aos dias de hoje, com esses
diversos modelos, muita coisa precisou mudar. E
isso que veremos logo a seguir.
tema Qualidade de Vida no Trabalho QVT obteve grande

importncia na cultura organizacional contempornea e passou a ser abordado como um elemento diferenciador para a
sobrevivncia das organizaes e dos trabalhadores (NISHIMURA;
SPERS; GIULIANI, 2007).
Atualmente, a gesto da Qualidade de Vida do Trabalho representa uma condio estratgica para a competitividade das empresas
no mercado global, tendo em vista que a produtividade dos empregados associa-se a um nvel satisfatrio de qualidade de vida em seu
ambiente de trabalho (NISHIMURA; SPERS; GIULIANI, 2007).
Para que os empregados sejam produtivos, eles devem sentir
que o trabalho executado por eles adequado s suas habilidades e,
principalmente, precisam perceber que so tratados como seres humanos. Um funcionrio satisfeito aquele que percebe que a empresa
respeita seus sentimentos e d prioridade s suas necessidades.
Perodo 5
163
UNIDADE
Atualmente, grande parte da vida das pessoas dedicada ao

trabalho e, para muitas, o trabalho constitui a maior fonte de identificao pessoal, ento, natural que desejem identificar-se com o trabalho realizado (GIL, 2001).
Com o advento da economia do conhecimento, a percepo
trazida pela Revoluo Industrial de que a separao entre o trabalho
e a casa a mais importante diviso do trabalho passou a ser questionada e, consequentemente, os empregados passaram a querer trabalhar em lugares mais agradveis (GIL, 2001).
Por esse motivo principalmente que as empresas esto sendo
desafiadas a investir no ambiente de trabalho, tanto para atrair empregados competentes, quanto para melhorar a produtividade, implantando programas de Qualidade de Vida no Trabalho que englobem
dimenses relacionadas ao estilo gerencial, liberdade e autonomia
para tomada de decises e o oferecimento de tarefas significativas
(GIL, 2001).
No entanto, apesar da importncia dada Qualidade

de Vida no Trabalho, atualmente, desde o incio de
sua existncia o ser humano preocupava-se com a
sua prpria vida.
J nos primrdios da civilizao humana, mesmo que indiretamente, muitos mtodos foram desenvolvidos e aplicados com o intuito
de melhorar as relaes de trabalho, ou seja, tcnicas e mtodos foram aplicados com o objetivo de minimizar o
T a fim de saber
mal-estar ou o esforo fsico do trabalhador.
Eric Trist
Porm, cabe destacar que as preocupaes
Foi um dos fundadores em 1947 do Tavistock
com as condies de trabalho e a influncia
Institute for Social Research (hoje na Web em:
delas no desempenho e na moral do traba<www.tavinstitute.org>) , em Londres, e que depois
lhador comearam a ser estudadas cientifiviria a influenciar uma corrente norte-americana em
camente a partir da sistematizao dos mque se destacariam Kurt Lewin, Abraham Maslow,
todos de produo, nos Sculos XVIII e XIX
Chris Argyris e Douglas McGregor, este ltimo autor
(RODRIGUES, 1994).
de um livro emblemtico em 1960, intitulado sugestivamente The Human Side of the Enterprise, entre outros. Fonte: <http://ww w.janelanaweb.com/
manageme/fabricio.html>. Acesso em: 16 mar.
2010.
164
De acordo com Fernandes (1996),

atribudo a Eric Trist e seus colaboradores,
que desenvolveram estudos no Tavistock
Institute, no ano de 1950, a origem da denominao Qualidade de Vida no Trabalho,
Na dcada de 1960, a preocupao com a Qualidade de Vida

no Trabalho tomou impulso com a criao da National Comission on
Produtivity, cuja funo era analisar as causas da baixa produtividade
nas indstrias dos EUA e, com o congresso do National Center for
Produtivity and Quality of Working Life, que tinha como funo realizar
estudos e servir de laboratrio sobre a produtividade e a qualidade de
vida do trabalhador (HUSE; CUMMINGS apud FERNANDES, 1996).
Esse perodo, iniciado em meados da dcada de 1960 e que se
estendeu at o ano de 1974, foi marcado pela crescente preocupao
de estudiosos, lideres sindicais, empresrios e governantes, em verificar como poderiam aprimorar a qualidade das experincias do trabalhador em um determinado emprego. Nesse perodo, influenciada por
uma sociedade progressista devido ao contexto da poca e tendo como
base a sade, a segurana e a satisfao dos trabalhadores, a Qualidade de Vida no Trabalho, seguiu uma linha sociotcnica (NADLER;
LAWLER apud RODRIGUES, 1994).
No entanto, aps esse perodo as preocupaes com

a Qualidade de Vida no Trabalho diminuram. A crise
energtica e a alta inflao que abalaram as grandes
potncias do ocidente, no incio dos anos de 1970,
desaceleraram e mudaram os rumos da Qualidade de
Vida no Trabalho. Porm, no ano de 1979 as preocupaes com a Qualidade de Vida no Trabalho foram
retomadas e receberam uma nova abordagem. Esse
novo perodo foi induzido pelas tcnicas de administrao desenvolvidas pelo Japo, um pas que superou muito bem a crise. Algumas dessas tcnicas, como
os Ciclos de Controle da Qualidade, acabaram sendo
disseminadas entre as organizaes do ocidente
(RODRIGUES, 1994).
Cabe destacar, tambm, que as preocupaes crescentes com

a Quali dade de Vida no Trabalho se deve m a uma
maio r
8
UNIDADE
usada para designar experincias que levavam em considerao a

relao indivduo-trabalho-organizao, com base na anlise e
reestruturao da tarefa, visando tornar a vida dos trabalhadores
menos sofrida.
UNIDADE
conscientizao por parte dos trabalhadores e ao aumento da responsabilidade social das empresas. Alm disso, pases como Frana, Alemanha, Dinamarca, Sucia, Canad, Holanda e Itlia adotaram em
suas organizaes a tecnologia e a filosofia da Qualidade de Vida no
Trabalho com o objetivo de atender s necessidades psicossociais dos
trabalhadores, elevando o nvel de satisfao do trabalhador no ambiente de trabalho (HUSE; CUMMINGS apud FERNANDES, 1996).
Assim, houve uma preocupao com as necessidades psicolgicas, que se referem s necessidades de autoestima, reconhecimento,
status, desenvolvimento pessoal, conquista, entre outras, alm da preocupao com as necessidades sociais, que dizem respeito aos relacionamentos, sensao de fazer parte de um grupo, entre outras.
Psicossocial que envolve conjuntamente aspectos

psicolgicos e sociais. Fonte: Houaiss (2009).
De qualquer forma, como outra teoria cientfica, a Qualidade

de Vida no Trabalho passou por diversas abordagens ao longo do tempo. Rodrigues (1994) apresenta um quadro evolutivo, desenvolvido
por Nadler e Lawler, apresentando as diversas abordagens da Qualidade de Vida no Trabalho.
PERODO
FOCO PRINCIPAL
DEFINIO
1959/1972
Varivel
Reao individual ao trabalho ou s

consequncias pessoais de experincia do
trabalho.
1969/1975
Abordagem
nfase ao indivduo antes de dar nfase aos

resultados organizacionais, mas ao mesmo
tempo era vista como um elo dos projetos
cooperativos do trabalho gerencial.
1972/1975
Mtodo
Um meio para o engrandecimento do ambiente de trabalho e a execuo de maior

produtividade e satisfao.
1975/1980
Movimento
Visava utilizao dos termos

gerenciamento participativo e democracia
industrial com bastante frequncia,
invocador como ideais do movimento.
1979/1983
Tudo
Era vista como um conceito global e como

uma forma de enfrentar os problemas de
qualidade e produtividade.
Previso Futura
Nada
A globalizao da definio trar como

consequncia inevitvel descrena de
alguns setores sobre o termo Qualidade de
Vida no Trabalho e para estes o termo nada
representar.
Quadro 11: Definies evolutivas da Qualidade de Vida no Trabalho na viso

de Nadler e Lawler.
Fonte: Adaptado de Nadler e Lawler (apud RODRIGUES, 1994).
Dessa maneira, conforme Fernandes (1996), essas diferentes

concepes exigem um esforo no sentido de clarificar o conceito de
Qualidade de Vida no Trabalho, uma vez que no possvel trabalhar
com algo cujo significado desconhecido. Assim, para a implementao
de um programa de Qualidade de Vida no Trabalho, o primeiro passo
saber do que se trata.
Bergeron (apud FERNANDES, 1996, p. 43), apresenta um conceito de Qualidade de Vida no Trabalho baseado em uma perspectiva
organizacional humanista, criando um ambiente organizacional
participativo. Segundo o autor, Qualidade de Vida no Trabalho pode
ser definida como
[...] a aplicao concreta de uma filosofia humanista pela
introduo de mtodos participativos, visando modificar um
ou vrios aspectos do meio ambiente de trabalho, a fim de
criar uma situao mais favorvel satisfao dos empregados e a produtividade da empresa.
J Davis (apud CHIAVENATO, 1999, p. 391) enfatiza o bemestar das pessoas e sua sade ao desempenharem suas funes no
ambiente de trabalho. Para ele, a Qualidade de Vida no Trabalho diz
respeito preocupao com o bem-estar geral e sade dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas.
Fernandes (1996, p. 45) explicita o conceito de Qualidade de
Vida no Trabalho como sendo
[...] a gesto dinmica e contingencial de fatores fsicos,
tecnolgicos e sociopsicolgicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas.
Em suma, podemos entender Qualidade de Vida no

Trabalho como as aes desenvolvidas pelas empresas no intuito de proporcionar condies para que seus
profissionais se sintam valorizados e obtenham maior
satisfao dentro do ambiente de trabalho mediante
atendimento de suas necessidades.
8
UNIDADE
Pelo Quadro 11, podemos verificar como a Qualidade de Vida

no Trabalho era encarada pelos estudiosos e pelas organizaes de
cada poca.
UNIDADE
Baseado nos conceitos apresentados e seguindo a linha de raciocnio de Fer nandes (1996), embora cada autor apresente um
enfoque diferente ao conceituar Qualidade de Vida no Trabalho, algo
que parece comum a todos os conceitos est relacionado com a conciliao entre os interesses dos indivduos e das organizaes, ou seja,
ao mesmo tempo em que a satisfao do empregado, em seu ambiente
de trabalho, melhorada, a produtividade da empresa tambm cresce.
Corroborando com o exposto,
1996) expe que se o trabalhador no
seu ambiente de trabalho, primeiro ele
resses particulares e, se sobrar tempo,
a empresa.
Aquino (apud FERNANDES,

se sentir integrado e aceito em
procurar cuidar dos seus interealizar suas obrigaes com
Ressaltamos que a Qualidade de Vida no Trabalho deve

ser considerada como uma gesto dinmica, uma vez
que as organizaes e as pessoas que as compem
es t o em cons tant e mu d an a . Ela tamb m
contingencial, pois depende da realidade de cada empresa e do contexto em que est inserida. Em outras
palavras, se as coisas mudam, cer tamente geraro
impactos. Nesse sentido, o objetivo da empresa passa
a ser criar as condies para que tais impactos sejam
minimamente sentidos.
Observe que, para tanto, as aes organizacionais

no podem mais estar concentradas apenas nos
aspectos fsicos/estruturais e tambm, nas questes psicolgicas e sociolgicas acerca do ser humano. Reflita sobre isso.
A nt a gn i c o qu e o p e
duas foras ou princpios;
c ontr rio , in co mp at vel ,
op os t o . F on t e : H o ua i s s
(2009).
Como podemos perceber, a Qualidade de Vida no Trabalho

assimila duas posies antagnicas. Por um lado a reivindicao dos
empregados no que se refere ao bem-estar e satisfao no trabalho
e por outro, o interesse das organizaes quantos aos efeitos potenciais que ela pode produzir quanto produtividade do empregado e
qualidade (CHIAVENATO, 1999). Assim, passamos a expor a seguir
os elementos determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho.
Conforme Chiavenato (1999), a Qualidade de Vida no Trabalho envolve aspectos intrnsecos e extrnsecos do cargo. Os fatores
intrnsecos dizem respeito ao contedo do cargo, ou seja, as atividades que o ocupante ir desenvolver no posto de trabalho. J os fatores
extrnsecos referem-se ao contexto, aos requisitos do cargo, ou seja,
qual o nvel de competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes)
que o ocupante dever possuir para desenvolver as atividades do cargo com desempenho adequado.
Para o referido autor, a Qualidade de Vida no Trabalho envolve uma srie de fatores apresentados como elementos determinantes
satisfao com o trabalho executado, as possibilidades de futuro
dentro da organizao, o reconhecimento pelos resultados alcanados a realizao do trabalho, o salrio percebido, os benefcios
auferidos, o relacionamento humano dentro do grupo e da organizao, o ambiente fsico e psicolgico de trabalho, a liberdade e responsabilidade para decidir e a possibilidade de participar.
O desempenho apresentado no cargo por seu ocupante e o clima organizacional representam importantes fatores na determinao
da Qualidade de Vida no Trabalho.
Acreditamo s que voc saib a o que c l

im a organizacional, pois deve ter visto isso na
disciplina de Psicologia Organizacional. Se for
preciso releia o texto referente.
A influncia decorrente do desempenho apresentado no cargo

e, sobretudo, em funo do clima organizacional tende a influenciar e
muito a percepo da Qualidade de Vida no Trabalho. Logicamente
esses no so os nicos fatores determinantes. Temos que considerar
tambm as questes apresentadas no subitem anterior.
No entanto, os modelos e os fatores determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho decorrem da importncia dada s necessidades humanas, que variam de indivduo para indivduo e de organizao para organizao, conforme suas culturas.
8
UNIDADE
Elementos Determinantes para a Qualidade de Vida

no Trabalho
Intrnseco que faz parte

de ou que constitui a essncia, a natureza de algo;
que prprio de algo; iner e nt e . Fon te : Ho u ai s s
(2009).
Extrnseco que no pertence essncia de algo;
qu e e x te r io r. F o nt e :
Houaiss (2009).
UNIDADE
Em poucas palavras, a Qualidade de Vida no Trabalho, considerando a realidade atual em que as empresas esto inseridas, veio
para ficar. Para tanto, basta verificar os principais modelos existentes.
Qualidade de Vida no Trabalho modelos

De acordo com Fernandes (1996), existe certa dificuldade para
investigao da qualidade de vida no ambiente de trabalho. Essa dificuldade reside na diversidade de preferncias humanas e diferenas
individuais dos valores pessoais e o grau de importncia dado por cada
trabalhador s suas necessidades, acarretando, provavelmente, em notvel custo operacional (QUIRINO; XAVIER apud FERNANDES, 1996).
Por essas razes, diversos autores apresentam modelos de Qualidade de Vida no Trabalho. Dessa maneira, a ideia desta Unidade
apresentar as principais correntes de pensamento acerca do tema
Qualidade de Vida no Trabalho.
Poderamos citar os autores clssicos que teriam

condies de explicar uma possvel evoluo
conceitual e de ponto de vista, mas prefervel
nos concentrarmos em trabalhar o espao com as
teorias mais contemporneas, uma vez que acreditamos que voc j tenha estudado Maslow e
Hezberg na disciplina de Psicologia Organizacional.
Vamos em frente?
Modelo de Richard E. Walton

Para Walton, a expresso Qualidade de Vida usada para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avano tecnolgico, da produtividade e do crescimento econmico (RODRIGUES, 1994).
Walton efetuou diversos questionamentos a respeito da Qualidade de Vida no Trabalho, os quais, posteriormente, serviram para a
determinao dos oito critrios determinantes da Qualidade de Vida
no Trabalho. Os questionamentos so os seguintes: como deveria a
qualidade de vida ser conceituada e como ela poderia ser medida?
Com base nesses questionamentos, Walton props oito categorias de anlise: compensao justa e adequada; condies de trabalho; uso e desenvolvimento de capacidades; oportunidade de cresciment o e segurana ; intera o social na organizao ;
constitucionalismo, trabalho e espao total de vida; e, relevncia social da vida no trabalho (FERNANDES, 1996).
CRITRIOS
Compensao justa e adequada
INDICADORES DE QUALIDADES DE VIDA NO

TRABALHO
l Equidade externa e interna
l Justia na compensao
l Partilha dos ganhos de produtividade
l Proporcionalidade entre salrios
Condies de trabalho
l Jornada de trabalho razovel

l Ambiente fsico seguro e saudvel
l Ausncia de insalubridade
Uso e desenvolvimento de capacidades
l Autonomia
l Autocontrole relativo
l Qualidades mltiplas
l Informaes sobre o processo total do
trabalho
Oportunidades de crescimento e segurana
l Possibilidade de carreira
l Crescimento pessoal
l Perspectivas de avano salarial
l Segurana de emprego
Integrao social na organizao
l Ausncia de preconceitos
l Igualdade
l Mobilidade
l Relacionamento
l Senso comunitrio
Constitucionalismo
l Direitos de proteo do trabalhador

l Privacidade pessoal
l Liberdade de expresso
l Tratamento imparcial
l Direitos trabalhistas
Quadro 12: Categorias conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho de

Walton.
Fonte: Adaptado de Fernandes (1996).
8
UNIDADE
Quais so os critrios apropriados e como eles so inter-relacionados? Como cada um relacionado produtividade? E, so esses os
critrios uniformemente destacados em todos os grupos de trabalho?
(RODRIGUES, 1994).
UNIDADE
CRITRIOS
O trabalho e o espao total de vida
INDICADORES DE Q UALIDADES DE VIDA NO

TRABALHO
l Papel balanceado no trabalho
l Estabilidade de horrios
l Poucas mudanas geogrficas
l Tempo para lazer da famlia
Relevncia social do trabalho na vida
l Imagem da empresa
l Responsabilidade social da empresa
l Responsabilidade pelos produtos
l Prticas de emprego
Quadro 12: Categorias conceituais de Qualidade de Vida no Trabalho de

Walton.
Fonte: Adaptado de Fernandes (1996).
De acordo com Fernandes (1996), a compensao justa e

adequada visa mensurar a qualidade de vida em relao remunerao recebida pelo empregado por seu trabalho realizado, ento ela
se desdobra em trs critrios:
l Remunerao adequada: diz respeito remunerao necessria para o empregado viver dignamente, considerando as necessidades pessoais e os padres culturais, sociais
e econmicos da sociedade em que vive.
l Equidade interna: justia na remunerao entre os membros da mesma organizao.
l Equidade externa: justia na remunerao em relao aos
profissionais que desempenham funo semelhante no
mercado de trabalho
As condies de trabalho, conforme Chiavenato (1999) envolvem dimenses como jornada de trabalho e ambiente fsico. Segundo
Fernandes (1996), a jornada se desdobra em seis categorias de anlise:
l Jornada de trabalho: refere-se ao nmero de horas trabalhadas e sua relao com as tarefas desempenhadas.
l Carga de trabalho: est relacionada com a quantidade de
trabalho executado em um turno de trabalho.
l Ambiente fsico: relacionado s condies do local de trabalho.
l Ambiente saudvel: refere-se s condies de segurana

e de sade em relao aos riscos de injria ou doenas.
l Estresse: relaciona-se quantidade percebida de estresse
que o empregado submetido em seu trabalho.
O uso e o desenvolvimento de capacidades, refere-se
oportunidade de satisfazer s necessidades de utilizao das habilidades e conhecimento que o trabalhador possui, desenvolver sua autonomia, seu autocontrole e a possibilidade de obteno de informaes sobre todo o processo de trabalho, alm do feedback a respeito
do seu desempenho (CHIAVENATO, 1999).
Para a mensurao da categoria de anlise, Fernandes (1996)
a subdividiu em:
l Autonomia: refere-se independncia possuda pelo indivduo na programao e execuo do seu trabalho.
l Significado da tarefa: relevncia da tarefa realizada pelo
indivduo na vida e no trabalho de outras pessoas, dentro e
fora da organizao.
l Identidade da tarefa: mede a tarefa na sua integridade e
na avaliao do resultado.
l Variedade da habilidade: a possibilidade de utilizao
de larga escala de capacidades e habilidades individuais.
l Retroalimentao: feedback dado ao individuo a respeito
da avaliao do seu trabalho e de suas aes.
A op ortu n ida d e de cresc i me nt o e s egu ra n a visa
oportunizar possibilidades de carreira na organizao, crescimento e
desenvolvimento pessoal, alm de segurana no emprego de forma
duradoura (CHIAVENATO, 1999). Ela est dividida em tr s
subcategorias de anlise (FERNANDES, 1996):
l
Possibilidade de carreira: possibilidade de oportunizar

avanos na instituio e na carreira dentro da
organizao.
l Crescimento pessoal: educao continuada visando o desenvolvimento e aplicao das potencialidades de cada indivduo.
8
UNIDADE
l Material e equipamentos: diz respeito quantidade e a

qualidade do material e equipamentos disponveis para a
realizao do trabalho.
UNIDADE
Segurana no trabalho: grau de segurana que o

indivduo possui quanto manuteno de seu emprego.
A integrao social na organizao diz respeito eliminao de barreiras hierrquicas acentuadas, apoio mtuo, franqueza
interpessoal e ausncia de preconceito (CHIAVENATO, 1999). Para
verificar o nvel de integrao social na organizao preciso analisar trs fatores (FERNANDES, 1996):
l Igualdade de oportunidades: grau em que a estrutura hierrquica e a discriminao quanto raa, sexo, credo, origens e estilos de vida esto ausentes na organizao.
l Relacionamento: grau em que os relacionamentos so marcados por ajuda recproca, apoio socioemocional, abertura interpessoal e respeito a individualidades.
l
Senso comunitrio: grau do senso de comunidade que

existe na organizao.
O constitucionalismo refere-se s normas que estabelecem

os direitos e os deveres dos trabalhadores dentro da instituio, visa
medir o grau em que eles so cumpridos (RODRIGUES, 1994). Os
critrios estabelecidos para a verificao do grau em que o
constitucionalismo est presente na organizao so os seguintes
(FERNANDES, 1996):
l
Direitos trabalhistas:
refere-se ao cumprimento dos
direitos dos trabalhadores.
l Privacidade pessoal: grau de privacidade que o indivduo

possui dentro da instituio.
l Liberdade de expresso: forma como os empregados
pode expressar seus pontos de vista aos superiores sem
serem repreendidos.
l Normas e rotinas: so as formas de como as normas e
as rotinas interferem no desenvolvimento do trabalho.
A categoria trabalho e espao total de vida, objetiva
mensurar o equilbrio entre a vida pessoal do empregado e a vida no
trabalho. So critrios de anlise dessa categoria (FERNANDES, 1996):
l Papel balanceado no trabalho: equilbrio entre a jornada
de trabalho, exigncias de carreira, viagens e convvio familiar.
A Relevncia social da vida no trabalho a categoria

que visa mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho por meio da percepo do empregado em relao responsabilidade social da instituio na comunidade, a qualidade na prestao dos servios e no
atendimento aos seus empregados. Os critrios para verificao dessa categoria de anlise so os seguintes (FERNANDES, 1996):
l Imagem da instituio: refere-se viso que o empregado
tem em relao instituio onde trabalha.
l Responsabilidade social da organizao: percepo do empregado quanto prtica da responsabilidade social da organizao.
l Responsabilidade social pelos servios, percepo do empregado quanto responsabilidade da instituio em relao aos servios prestados.
l Responsabilidade social pelos empregados: percepo do
empregado quanto sua valorizao e participao na instituio, a partir da poltica de Recursos Humanos.
Como podemos perceber o modelo proposto por Walton

leva em considerao diversos fatores que so considerados por ele determinantes para a Qualidade de
Vida no Trabalho. Esses fatores devem ser bem investigados e trabalhados nas empresas, fazendo com que
possibilitem o desenvolvimento de altos padres de
qualidade de vida, o que leva, consequentemente, a
nveis superiores de desempenho humano.
Modelo de W. Westley
De acordo com Goulart e Sampaio (1999), Westley, em sua
teoria sobre a Qualidade de Vida no Trabalho, relaciona a organizao do trabalho com a qualidade de vida, apresentando uma anlise
mais crtica quanto s relaes de produo advindas do capitalismo.
8
UNIDADE
l Horrio de entrada e sada do trabalho: equilbrio entre

os horrios de entrada e sada do trabalho com o convvio
familiar.
UNIDADE
Westley apresenta um modelo para avaliao e verificao da

Qualidade de Vida no Trabalho baseado em quatro indicadores bsicos (FERNANDES, 1996):
l Indicador econmico: referente equidade salarial e
equidade no tratamento recebido pelo empregado.
l Indicador poltico: refere-se segurana no emprego, o
direito
de
trabalhar
sem
ser
dispensado
discriminatoriamente.
l Indicador psicolgico: representado pelo conceito de
autorrealizao.
l Indicador sociolgico: que diz respeito participao ativa
em decises diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a maneira de execuo das tarefas e com a distribuio de responsabilidades dentro da equipe de trabalho.
Apresentamos no quadro a seguir a forma resumida do modelo
de Westley, adaptado por Ruschel (apud FERNANDES, 1996).
ECONMICO
Equidade
Salarial
Remunerao
adequada
Benefcios
Local de
Trabalho
POLTICO
PSICOLGICO
Segurana no emprego
Realizao potencial
Atuao Sindical
Nvel de desafio
Ambiente
Externo
Participao nas
decises
Retroinformao Liber- Desenvolvimento

dade de expresso
pessoal
Autonomia
Valorizao do cargo
Relacionamento
interpessoal
Relacionamento com
a chefia
Carga Horria
SOCIOLGICO
Desenvolvimento
profissional
Criatividade
Autoavaliao
Grau de
responsabilidade
Valor pessoal
Variedade de tarefa
Identificao com a
tarefa
Quadro 13: Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho.

Fonte: Rushel (apud FERNANDES, 1996, p. 53).
Anomia ausncia de lei

ou de regra, desvio das leis
naturais; anarquia, desorganizao. Fonte : Houaiss
(2009).
De acordo com Fernandes (1996), os problemas polticos trariam

insegurana; os econmicos a injustia; os psicolgicos a alienao; e os
sociolgicos a anomia.
A insegurana e a injustia decorrem, basicamente, da concentrao de poder e dos lucros e da consequente explorao dos trabalhadores. A alienao surge por causa das caractersticas desumanas que o trabalho assumiu devido complexidade das organizaes,
Em resumo, Rodrigues (1994) aponta que para Westley,

a insatisfao reflexo da remunerao inadequada;
a alienao, um sentimento de que o trabalho realizado pessoalmente prejudicial; e a anomia, uma falta
de envolvimento moral.
Para soluo desses problemas, proposto como alternativa o

enriquecimento do trabalho, que seria adotado em nvel individual e
os mtodos sociotcnicos para a reestruturao dos grupos de trabalho, ou seja, a cultura de trabalho seria construda com base em um
sistema normativo e valores sociais ativados (WESTLEY apud
RODRIGUES, 1994).
Modelo de William B Werther Jr. e Keith Davis

Werther e Davis preocuparam-se em estudar a Qualidade de
Vida no Trabalho a partir da anlise do desenho de cargo. Os autores
entendiam que a Qualidade de Vida no Trabalho era afetada por diversos fatores como: superviso, condies de trabalho, pagamentos,
benefcios e projetos de cargos, no entanto, a natureza do cargo envolve o trabalhador de forma mais intima, afetando diretamente o nvel de Qualidade de Vida no Trabalho (WERTHER; DAVIS apud
RODRIGUES 1994).
Esses autores estruturaram um modelo no qual apresentam elementos organizacionais, ambientais e comportamentais como sendo
aspectos que influenciam o projeto de cargos em termos de Qualidade
de Vida no Trabalho, conforme a Figura 11 (WERTHER; DAVIS apud
FERNANDES, 1996).
8
UNIDADE
o que levou a uma ausncia de significado do trabalho. A anomia, por

sua vez, uma falta de envolvimento moral com as tarefas desenvolvidas (WESTLEY apud FERNANDES, 1996).
UNIDADE
FATORES
AMBIENTAIS
Sociais
Tecnolgicos
Culturais
Econmicos
Governamentai
s
QVT
FATORES
COMPORTAMENTAIS
Necessidades de
recursos humanos
Motivao
Satisfao
FATORES
ORGANIZACIONAIS
Propsito
Objetivos
Organizao
Departamentos
Cargos
Figura 11: Elementos da Qualidade de Vida no Trabalho.

Fonte: Adaptada de Werther e Davis (apud RODRIGUES, 1994).
Os elementos organizacionais do projeto de cargo referem-se

ao fluxo de trabalho e s prticas de trabalho, evitando uma abordagem mecanicista (FERNANDES, 1996). O fluxo de trabalho influenciado pela natureza do produto ou servio. J as prticas de trabalho
so as formas estabelecidas para desenvolver as atividades. A abordagem mecanicista visa identificao de cada tarefa de um cargo,
de forma que sejam dispostas para minimizar o tempo e o esforo dos
trabalhadores (WERTHER; DAVIS apud RODRIGUES, 1994).
J os elementos ambientais envolvem as habilidades e as disponibilidades de empregados e as expectativas sociais. Uma anlise
das habilidades e disponibilidades de empregados de fundamental
importncia, uma vez que isso permite que o cargo no seja
dimensionado acima ou abaixo das aspiraes dos trabalhadores. As
expectativas sociais tambm merecem importante considerao e devem ser identificadas, pois, so atendidas pelo cargo e variam no tempo e no espao (WERTHER; DAVIS apud RODRIGUES, 1994).
Por sua vez, os elementos comportamentais esto ligados s
necessidades humanas e aos comportamentos individuais no ambiente de trabalho, que so altamente importantes, como a autonomia, a
variedade, a identidade da tarefa, a retroinformao (WERTHER;
DAVIS apud RODRIGUES, 1994).
Modelo de J. Richard Hackman e Greg R. Oldham

Hackman e Oldham, por sua vez, propem um modelo para
investigao da Qualidade de Vida no Trabalho apoiado em caractersticas objetivas do trabalho. Pelo modelo proposto, a Qualidade de
Vida no Trabalho pode ser avaliada em funo de trs aspectos: dimenses da tarefa, estados psicolgicos crticos e resultados pessoais
e de trabalho, conforme figura a seguir (HACKMAN; OLDHAM apud
FERNANDES, 1996).
Figura 12: Modelo das dimenses bsicas da tarefa de Hackman e Oldham.

Fonte: Adaptada de Fernandes (1996).
No aspecto dimenses da tarefa, os autores identificaram seis

atributos importantes para a satisfao no trabalho: variedade de habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, inter-relacionamento, autonomia e feedback. O aspecto estados psicolgicos crticos envolve a percepo da significncia do trabalho, da responsabilidade pelos resultados e o conhecimento dos reais resultados do tra-
8
UNIDADE
A autonomia refere-se responsabilidade pelo trabalho; a variedade, ao uso de diferentes percias e capacidades; a identidade da
tarefa refere-se ao conhecimento e realizao de todo o processo de
trabalho; e a retroinformao diz respeito ao feedback recebido pelo
empregado em relao ao seu desempenho no local de trabalho
(WETHER; DAVIS apud RODRIGUES, 1994).
UNIDADE
balho. Por fim, os resultados pessoais e de trabalho incluem a satisfao geral e a motivao para o trabalho de alta qualidade, bem como
o baixo absentesmo e rotatividade de pessoal (HACKMAN; OLDHAM
apud FERNANDES, 1996).
Como podemos perceber os modelos para investigao

da Qualidade de Vida no Trabalho levam em considerao diversos aspectos apresentados nas teorias
motivacionais de Maslow e Herzberg, como: autoestima,
segurana, significado da tarefa, entre outros.
Alm disso, os modelos apresentados levam em considerao,

para determinao da qualidade de vida no trabalho, o ambiente
organizacional como um todo, incluindo desde fatores relacionados
s condies fsicas de trabalho, bem como as dimenses sociais e
psicolgicas do mesmo, acrescentando novas dimenses, que somamse s preconizadas pelos autores das teorias motivacionais apresentadas, em relao aspectos que possibilitam satisfao e motivao
no ambiente de trabalho.
Resumindo
Nesta Unidade aprendemos que na histria da Administrao, atualmente, a Qualidade de Vida no Trabalho bastante
impor tante. Tendo em vista o novo conceito de riqueza e, sobretudo, das dificuldades impostas pelos novos modelos de gesto, que para continuarem competitivas, as empresas necessitam de maior velocidade, maior eficcia, enfim, maior desempenho, o profissional de hoje no consegue mais equilibrar a
sua vida pessoal com a sua vida profissional.
Dessa forma, as empresas agora so co-responsveis pela
qualidade de vida desses profissionais, uma vez que eles permanecem grande parte de suas vidas dedicando-lhes o trabalho em troca de recompensas que estejam compatveis com os
seus objetivos individuais.
como de minimizar os impactos desse novo tipo de situao, as

empresas esto desenvolvendo aes voltadas para valorizao
da Qualidade de Vida no Trabalho. Tais aes, conforme apresentadas suas nfases nos modelos propostos, de certa forma
atuam mais na gerao de economias em mdio e longo prazo
do que em custos.
Nesse sentido, cabe aos empresrios verificarem a
per tinncia de adotarem tais aes, sempre levando em considerao de que hoje os profissionais quando no valorizados,
procuram outros locais para dedicarem suas qualidades.
Agora chegou a hora de voc testar o seu aprendizado resolvendo as questes a seguir. Para ter certeza
de que aprendeu tudo, releia o objetivo proposto no
incio da Unidade e veja se conseguiu atingi-lo.
Lembre-se sempre melhor responder s questes
com as suas palavras.
1. O que Qualidade de Vida no Trabalho?
2. Analise a sua empresa e responda se ela desenvolve aes especficas voltadas para a Qualidade de Vida no Trabalho. Caso
positivo, quais so e em qual modelo elas mais se encaixam?
3. Analise os modelos existentes de Qualidade de Vida no Trabalho e explique as similaridades entre eles.
4. O que fez com que as empresas passassem a adotar aes de
Qualidade de Vida no Trabalho?
5. Por que existem empresas que ainda no adotaram as aes de
Qualidade de Vida no Trabalho? O que voc faria como consultor caso conhecesse alguma empresa assim? Justifique a sua
resposta.
8
UNIDADE
Todavia, no intuito de gerar maior produtividade, bem
Refere^ncias
EFER
NCI
AS
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EFER
NCI
AS
Perodo 5
187
MINICURRCULO
Dante Marciano Girardi

Doutorando em Gesto do Conhecimento da EGC/UFSC,
Mestre em Administrao de Recursos Humanos pela
UFRGS e Graduado em Administrao pela UFSC. professor da UFSC desde 1980 e Coordenador do NEPERH
Ncleo de Pesquisas e Estudos em Recursos Humanos.

Graduado em Administrao pela Universidade Federal de Santa
Catarina (1999), possui mestrado (2001) e doutorado (2003)
em Engenharia de Produo pela mesma instituio. Atualmente professor adjunto da Universidade Federal de Santa
Catarina. Tem experincia na rea de Administrao com nfase em Recursos Humanos, atuando principalmente nos seguintes temas: treinamento e desenvolvimento, educao a distncia e gesto
por competncias. avaliador de cursos do INEP e da Secretaria de Educao
do Estado de Santa Catarina; avaliador de artigos de revistas e eventos nacionais. Autor de vrios artigos relacionados rea de Recursos Humanos em
geral, em eventos nacionais e internacionais. professor do Curso de Mestrado
em Administrao da UFSC. Atualmente exerce a funo de coordenador do
Curso de Graduao em Administrao da UFSC.
188

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Universidade Federal de Santa Catarina

Pr-Reitoria de Ensino de Graduao

Girardi, Dante Marciano

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

PRESIDENTE DA REPBLICA Luiz Incio Lula da Silva

POLOS DE APOIO PRESENCIAL

PREFEITO Zeca Dirceu

PREFEITO Arnaldo Muniz de Souza

COORDENADORA DE POLO Maria Florinda Santos Risseto

COORDENADOR DE POLO Jos Francisco Soares dos Santos

PREFEITO Vitor Manoel Alcobia Leito

PREFEITO Ksia Vieira

COORDENADORA DE POLO Eliane da Silva Ribeiro

COORDENADOR DE POLO Jos Francisco Franco dos Santos

PREFEITO Jos Baka Filho

PREFEITO Joo Rodrigues

COORDENADORA DE POLO Meire Ap. Xavier Nascimento

COORDENADORA DE PO LO Maria de Lurdes Lamaison

PREFEITO Carlos Renato Teixeira Machado

PREFEITO Leoberto Weinert

COORDENADORA DE POLO Margarida de Souza Corra

COORDENADORA DE POLO Sonia Sacheti

JOINVILLE SC PREFEITO Carlito

PREFEITO Diniz Jos Fernandes

Merss COORDENADORA DE POLO a

COORDENADORA DE POLO Jaqueline Konzen de Oliveira

PREFEITO Arlindo Keber

PREFEITO Drio Elias Berger

COORDENADORA DE POLO Mara Elis Savadintzky Drehmer

COORDENADOR DE POLO Allan Augusto Platt

PREFEITO Marcelino Galvo Bueno Sobrinho

PREFEITO Ronrio Heiderscheidt

COORDENADORA DE POLO Ana Lcia Rodrigues Guterra

COORDENADORA DE POLO Luzinete Barbosa

PREFEITO Seger Luiz Menegaz

PREFEITO Celio Antnio

COORDENADORA DE POLO Loreci Maria Biasi

COORDENADORA DE POLO Maria de Lourdes Corra

PREFEITO Dcio Antnio Colla

PREFEITO Manoel Antonio Bertoncini Silva

COORDENADORA DE POLO Maria Lcia da Silva Teixeira

COORDENADORA DE POLO Flora M. Mendona Figueiredo

PREFEITO Joo Gualberto Vasconcelos

PREFEITO Clsio Salvaro

COORDENADORA DE POLO Julieta Silva de Andrade

COORDENADOR DE POLO Jlio Csar Viana

PREFEITO Iradilson Sampaio de Souza

PREFEITO Mariano Mazzuco Neto

COORDENADORA DE POLO Dbora Soares Alexandre Melo Silva

COORDENADORA DE POLO Conceio Pereira Jos

PREFEITO Rhomer de Sousa Lima

PREFEITO Renato Nunes de Oliveira

COORDENADORA DE POLO Tarcila Vieira Souza

COORDENADORA DE POLO Marilene Alves Silva

Unidade 2 A Administrao de Recursos Humanos e os seus Processos:

Unidade 3 As Principais Tendncias da Administrao de Recursos Humanos

Unidade 4 Novo Perfil da rea de Administrao de Recursos Humanos:

Unidade 5 Gesto por Competncias

Unidade 6 Sistema de Recompensas

Unidade 7 Plano de Benefcios Sociais

Unidade 8 Qualidade de vida no trabalho: consideraes iniciais

Nesta Unidade, voc ter uma viso histrica da

o que est acontecendo nesta rea,

Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia