ECA

GUIDA PER
LA GESTIONE
DEI CLUB
89

Un ispirante sinergia gestionale dei Club Membri dellECA

INDICE

NUCLEO
DEL CLUB

COMUNIT
Capitolo 3

I DEL CLU
B
ERATIV
C
api
I OP
tolo

SPORT
Capitolo 1

IZ
RV
SE

BUSINESS
Capitolo 2

AMBIENTE
Capitolo 5

STRATEGIE
Capitolo 6

4 Introduzione del Presidente ECA

6 Messaggio dal Segretario Generale ECA
8 Idea di base

1 ATTIVIT DI BASE DEL CLUB

14 CAPITOLO 1 Attivit sportive
15 CAPITOLO 2 Attivit di business
16 CAPITOLO 3 Attivit a livello di comunit

2 AMBIENTE INTERNO
16 CAPITOLO 4 Servizi operativi del Club

3 AMBIENTE ESTERNO
19 CAPITOLO 5 Relazioni governative ed istituzionali

4 STRATEGIE DEL CLUB

20 CAPITOLO 6 Strategia, crisi e gestione del cambiamento
21 Prospettive

INTRODUZIONE
DEL PRESIDENTE ECA

Cari Membri ECA, stimati amici del calcio europeo di club,

Ho il piacere di presentarvi la prima Guide per la Gestione dei Club
ECA. Lo scambio di informazioni un elemento di vitale importanza
nella missione dellassociazione ECA. Con gli oltre 200 club membri
del nostro ente, provenienti da ogni parte dEuropa, possiamo contare
sulla presenza di un vasto gruppo di professionisti, forti delle proprie
conoscenze teoriche e dellesperienza pratica accumulata nel mondo
del calcio. Il nostro obiettivo consiste nel raggruppare questo knowhow per il bene di tutti i soggetti.
Lidea di creare la Guida per la Gestione dei Club ECA si ricollega
alle richieste presentate da numerosi Membri ECA di piccole e medie
dimensioni. In molte occasioni ci si posti la domanda relativa alla
possibile integrazione, da parte dellECA, delle piattaforme per la
condivisione delle conoscenze, con una pubblicazione dedicata, volta
a riepilogare le migliori pratiche per tutte le aree di gestione dei club.
La Guida per la Gestione dei Club ECA rappresenta una raccolta delle
esperienze pratiche dei rappresentanti delle squadre di calcio nella
gestione di questo tipo di realt, ed include numerosi studi di caso,
in grado di presentare diverse prospettive, basate sullesperienza dei
Club Membri dellECA.

La presente Guida dovr essere interpretata come una fonte di

ispirazione e di riflessione. Il club perfetto non esiste sia sul campo
che fuori da esso. Ogni club differente ed ha le proprie peculiarit.
Saranno i lettori a decidere quali elementi trattare come utili e/o
importanti, nonch quali esempi applicare al proprio modello di club.
Colgo loccasione per ringraziare ogni rappresentante dei club che
ha contribuito alla pubblicazione, condividendo le proprie esperienze
per il bene dellintera comunit ECA e per il calcio in generale.
Vi auguro buona lettura!
In fede,

Karl-Heinz Rummenigge
Presidente ECA

MESSAGGIO

DEL SEGRETARIO GENERALE ECA

Lobiettivo primario delle squadre di calcio quello di vincere le partite.

giusto dire che il successo sportivo un argomento caro ai club
europei, poich rappresenta la ragione della loro esistenza. Tuttavia,
ai nostri giorni, gli elementi di business e gestione sono cresciuti in
maniera esponenziale ed hanno incrementato il proprio livello di
influenza sul successo ottenuto sul campo. Una squadra di calcio
moderna unorganizzazione in grado di combinare alti livelli sportivi
allefficienza amministrativa, con spirito imprenditoriale ed una buona
conoscenza dellambiente degli azionisti.
La Guida per la Gestione dei Club ECA ha lambizione di rispondere
direttamente al rapido sviluppo manageriale, commerciale e globale del
calcio. Il documento offre unanalisi del modo in cui le amministrazioni
calcistiche europee stanno affrontando le sfide generate da questo
tipo di evoluzione.
Nellelaborazione della Guida, il nostro obiettivo stato quello
di condividere la conoscenza e lesperienza degli amministratori
delegati e delle pi alte cariche dei club calcistici, con una profonda
comprensione della realt del calcio europeo. Abbiamo fatto il possibile
per rendere il documento semplice e utile.

Per questo motivo, si provveduto a pubblicare un vasto numero

di studi di caso ed esperienze personali, in modo tale che ogni squadra
possa confrontarsi con essi. Abbiamo a che fare con uno studio
innovativo, mirato a riflettere in maniera alquanto pratica i compiti
quotidiani e le sfide che ci troviamo ad affrontare in quest ambiente
molto mutevole.
Come ECA, promuoviamo con decisione le buone pratiche della
gestione e la pianificazione a lungo termine nellambito delle squadre
di calcio. Per questo motivo, pensando in particolar modo ai cosiddetti
club medio-piccoli, riteniamo che la Guida per la Gestione dei Club ECA
possa garantire un beneficio, non soltanto come fonte di informazioni,
ma anche come strumento utile per migliorare la sostenibilit presente
e futura dei nostri club.

Michele Centenaro
Segretario Generale ECA

IDEA DI BASE

RIFERIMENTO E METODOLOGIA
La Guida per la Gestione dei Club ECA costruita
come un mosaico di elementi descrittivi, mescolati
con esempi, lezioni chiave e piccoli studi di caso
raccolti nel corso di una lunga serie di interviste e
visite presso squadre di club. Questo approccio
permette alla Guida di presentare il massimo
numero possibile di esempi legati allattivit reale

delle squadre di calcio. Il materiale presentato,

oltre a fungere da piattaforma per lo scambio di
esperienze con finalit di riferimento, permette ai
vari club di apprendere nuove nozioni in un contesto
di condivisione. Il sistema misto adottato per la
presentazione delle informazioni ripetuto in tutta
la guida.

1. PERCH UNA GUIDA SULLA GESTIONE DEI CLUB?

La presente pubblicazione ha lobiettivo di
raccogliere informazioni direttamente dai club,
di analizzarle e di fornire un riferimento pratico.
La Guida per la Gestione dei Club ECA propone
unanalisi dei vari aspetti di gestione delle
squadre di calcio, sia a livello dellattivit sportiva,
che per quanto riguarda laspetto economico e
linterazione con la comunit, senza trascurare
gli ambienti interni ed esterni, nonch lo sviluppo
delle strategie. La Guida per la Gestione dei Club
ECA integra un approccio estremamente pratico,
basato sulla realt europea e ricco di studi di

caso ed esempi riferiti a squadre di prima fascia,

nonch a societ nazionali medie e piccole,
basati sulle interviste concesse dai manager, dagli
amministratori delegati e da altre figure decisionali,
con lobiettivo di illustrare le metodologie adottate
per affrontare particolari situazioni. La guida non
ambisce a presentare un singolo schema in grado
di garantire una gestione ricca di successi, ma
tenta di avvicinare esempi di gestione virtuosa,
attraverso la condivisione di sfide e situazioni
realmente accadute, presso squadre di varie
dimensioni e provenienza.

In poche parole, vi presentiamo gli obiettivi principali della guida:

Fornire uno studio approfondito delle attivit quotidiane di una squadra di calcio, mediante la
condivisione di metodi e nozioni
Offrire alle squadre di oggi e di domani esempi tratti dalla vita reale, relativi a vari aspetti
della gestione dei club, con una particolare attenzione rivolta alle Associazioni Nazionali di
dimensioni medie e piccole
Condividere le esperienze dei club ECA, con lobiettivo di migliorare il funzionamento delle
squadre.
Migliorare le conoscenze dellECA relative alla struttura dei club, consentendo ai membri di
apprendere luno dallaltro ed offrendo una piattaforma per lo scambio di conoscenze.
Dimostrare che con lintroduzione del Fair Play Finanziario UEFA (FFP) ogni squadra di calcio
pressoch obbligata ad avere una struttura e una gestione sostenibile

2. METODO DI RACCOLTA DEI DATI

Durante il progetto sono state realizzate oltre 150
interviste con pressoch 100 club, (vedi contributi
e riconoscimenti) e 15 squadre sono state visitate
di squadre. Ogni club visitato stato scelto con
attenzione, in base al suo potenziale utilizzo
come fonte dinformazione per la guida in unarea

specifica. Gli altri club sono stati considerati come

fonti di esempi altrettanto validi. Tuttavia, i club
selezionati sono stati ritenuti portatori dei casi
pi interessanti, visti e considerati i presupposti
della guida, volta a garantire un certo livello di
rappresentativit.

Le informazioni raccolte durante le visite ai club, insieme a frammenti selezionati delle interviste,
sono comprese in ogni capitolo come esempi specifici del modo in cui le squadre hanno affrontato
particolari sfide, ed evidenziano i sistemi adottati per gestire situazioni/eventi concreti.
15 squadre maschili visitate: AZ Alkmaar (NED), FC Porto (POR), FC Zurich (SWI), Ferencvarosi TC
(HUN), Gasshopper-Club Zurich (SWI), Juventus (ITA), KRC Genk (BEL), Legia Warszawa SA (POL),
Molde FK (NOR), NK Maribor (SVN), Paris Saint-Germain (FRA), PSV Eindhoven (NED) pi 3
accademie giovanili: Athletic Club (SPA), Borussia Dortmund (GER), FC Schalke 04 (GER) e 1 squadra
di calcio femminile: FFC Turbine Potsdam (GER).

3. RISPONDENTI DI PRIMO LIVELLO

Per raccogliere e definire le informazioni destinate
a questo tipo di progetto, si deciso di coinvolgere
gli amministratori delegati e le principali figure
dirigenziali, trattandosi dei migliori soggetti capaci di
fornire unanalisi obiettiva degli aspetti necessari per

la gestione di un club. Per questo motivo si deciso

di stabilire un Gruppo di Esperti, costituito da
amministratori delegati di oggi e di ieri, in modo tale
da poter usufruire delle loro opinioni e dei commenti
sulla gestione dei club.

Alcuni rappresentanti di lunga data delle squadre, le cui conoscenze coprono lintero ambito
trattato dalla Guida per la Gestione dei Club ECA, hanno partecipato al progetto come esperti.
Questi rappresentanti hanno sostenuto il progetto in tutte le questioni relative ai contenuti,
compresa la condivisione di esperienze e know-how, laiuto nella definizione dellindagine e delle
domande, e lesame delle bozze.
Peter Fossen, COO, PSV Eindhoven (NED)
Pierre Fracois, Direttore Generale, R. Standard de Lige (BEL) (2003-2012)
Lynge Jakobsen, Direttore Sportivo e Amministratore Delegato, Aalborg BK (DEN) (1996-2013)
Pal Orosz, Amministratore Delegato, Ferencvarosi TC (HUN)
Dino Selimovic, Direttore Generale, FK Sarajevo (BIH)
Revaz Tchokhonelidze, Direttore Generale, FC Dynamo Kyiv (UKR)

BREVE SOMMARIO
I capitoli della guida seguono da vicino il modello di struttura organizzativa indicato nelle pagine a seguire
e comprendono tre dimensioni: Tempo, Attivit ed Ambiente:

1. TEMPO
Il tempo rappresenta un fattore strategico
importante. Nel calcio, come negli affari, ci sono
tre orizzonti temporali espressi come breve
termine, medio termine e lungo termine. Questi
orizzonti sono necessari per la pianificazione
e per finalit di valutazione. Essi offrono agli
addetti alla gestione dei punti di riferimento fissi,
necessari per la definizione dellattivit operativa.

Come unit di misura, nel calcio, il breve termine

pu essere considerato come il periodo di
pianificazione minimo (dalla prossima partita alla
stagione in corso), il medio termine corrisponde
ad un periodo che si estende fino a tre anni
(come nel caso dei piani finanziari), mentre il
lungo termine rappresenta un orizzonte molto pi
dilatato.

2. ATTIVIT
I club realizzano diverse attivit di base. Le tre principali
sono: sport, business e comunit. Ovviamente non
abbiamo a che fare con attivit separate, ma con
una situazione di compenetrazione ed interazione.

10

Tuttavia, le attivit sopraccitate possono essere

contraddistinte in base alle loro funzioni primarie. I
club richiedono anche diversi servizi per garantire
alle tre attivit di base uno sviluppo adeguato.

3. ENVIRONMENT
Lambiente un elemento importante che
contribuisce a modellare un club, conferendogli
delle specificit uniche;esso rappresenta una
fonte di opportunit per le societ che riescono
ad individuarne il vantaggio competitivo. Questo
ambiente ha sia elementi che sono specifici del

mondo del calcio, sia componenti pi generiche

che sono applicabili a qualsiasi entit economica
e sociale. Il rapporto tra il club, inteso come
organizzazione, e il mondo circostante sar quello
che ne determiner il successo o fallimento a lungo
termine.

Queste dimensioni si compenetrano, in modo

da fornire una visione dinsieme della struttura
organizzativa dei club utilizzata come base per
lelaborazione della presente guida. Sia dal punto
di vista editoriale che da quello dei contenuti, le tre
dimensioni sopraccitate vanno a formare i vari capitoli
ed il loro contenuto, concentrandosi sulle attivit
strettamente collegate allambiente di provenienza
di un dato club, dove le varie funzioni vengono
necessariamente plasmate dalla dimensione e dagli
orizzonti temporali.
Il capitolo1 si concentra sulle attivit sportive
che definiscono lidentit e la ragione di esistere una
squadra di calcio. Il gioco del calcio, in ogni club,
indirettamente responsabile di una parte notevole
delle spese sostenute dal club. La struttura sportiva
dei club formata dalle pressioni a breve, medio e
lungo termine, con vari attori funzionali responsabili
del successo della squadra in questi orizzonti
temporali. Le relazioni tra i piu importantiattori interni
sono di vitale importanza per il successo del club,
che in molti casi rappresenta un prerequisito per il
successo a livello di affari e comunit. In ultima analisi,
il successo o il fallimento di qualsiasi misura a breve
e medio termine sono determinati dallapproccio
a lungo termine, dove la leadership e la presenza
di elementi quali lo sviluppo delle risorse giovanili
rivestono un ruolo chiave.

Il capitolo2 si concentra sulle attivit di

business, esplorando lo stato attuale delleconomia
delle squadre di club ed analizzando la dimensione
del giro di affari dal punto di vista delle spese e delle
entrate. La natura specifica degli affari nel mondo
del calcio presentata in maniera descrittiva,
con unenfasi sugli aspetti che rendono il calcio
la straordinaria industria che tutti conosciamo. Il
capitolo utilizza anche la dimensione temporale
inserendo i vari fattori di costo ed entrata nei tre
orizzonti temporali.
Il capitolo3 si concentra sugli aspetti comunitari
delle attivit dei club, sotto ai quali vengono
collocate le varie manifestazioni dellattivit della
comunit. Per i club professionali, la comunit attiva
una fonte di utili, supporto, critica, e persino di
capitale umano. I club sono stati coinvolti nella
CSR (Responsabilit Sociale di Impresa), prima
ancora che lo stesso termine fosse coniato, ma
la comunit non comprende unicamente azioni
di beneficenza individuali nei confronti di settori
disagiati della societ. In realt, le squadre di
calcio fungono da nesso tra la comunit locale,
il mondo degli affari e le pubbliche autorit aspetto che le ha rese estremamente importanti
negli ambienti di riferimento. Tuttavia, la maggiore
commercializzazione dei club ha introdotto una
pressione rilevante su questa relazione, con

11

le squadre che cercano di mantenere linee di

comunicazione autentiche e legittime con le loro
comunit.
Il capitolo4 descrive i servizi operativi interni
al club, come il suo ambiente interno. Tutti questi
servizi non si riferiscono unicamente alle squadre di
calcio, ma svolgono un ruolo chiave nellabilitazione
dello sviluppo delle tre attivit chiave. utilizzato
ancora una volta un approccio descrittivo. I servizi
sono analizzati cominciando da una serie di esempi
basati sugli organigrammi di veri club, seguiti da
aspetti amministrativi, di marketing, commerciali,
infrastrutturali, comunicativi, medici ed operativi.
Il capitolo5 identifica lambiente esterno delle
squadre di club, inserite in un mondo di istituzioni.
Molti aspetti, quali ad esempio quello geografico,
economico e politico, sono analizzati. I club hanno
anche lopportunit di determinare la propria
posizione nella piramide del calcio e di comprendere
le relazioni alla base dellindustria del calcio in
generale, sia interna che esterna, con riferimento
allesistenza di molti azionisti importanti, di linee di

comunicazione, di influenze esterne allambiente del

calcio, nonch ai ruoli della societ ed alla comunit
in senso lato.
Il capitolo6 analizza la problematica dello
sviluppo della strategia della squadra, generalmente
riferita alla formulazione di piani per lottenimento
degli obiettivi a lungo termine e la collocazione
delle risorse a tal fine. La pianificazione a lungo
termine e la visione appartengono al novero delle
funzioni pi importanti attribuite alla propriet del
club, trattandosi di elementi base per lo sviluppo
generale della squadra, con effetti a breve, medio
e lungo termine per ogni club. In ultima analisi,
il successo o il fallimento di un dato regime sar
determinato dallabilit delle autorit principali
in campo di analisi delle possibilit interne e
dellambiente, con lobiettivo di formulare politiche
e piani adeguati. Insieme alle funzioni di modifica e
gestione delle situazioni di crisi, vengono presentate
diverse strategie basate su esempi autentici. Questi
meccanismi, infatti, regolano lo sviluppo del club
nella dimensione temporale.

STRUTTURA GENERALE DELLA GESTIONE DELLE SQUADRE DI CLUB

Data lesistenza di diverse teorie riguardanti
lindustria calcistica, si provveduto alladozione
di un approccio empirico, con laggiunta di un
procedimento deduttivo in una fase secondaria.
Perch cos difficile spiegare un risultato
sportivo? Studi dettagliati ci permettono di
determinare alcune cause principali alla base di
particolari situazioni ed esiti. La guida propone anche
un modello organizzativo composto da tre elementi
fondamentali, presenti a livello degli ambienti interni
ed esterni, nonch funzionanti nellambito della
dimensione temporale.
Un tipo di organizzazione pu essere influenzato
da due fattori: lambiente interno e lambiente
esterno. Il risultato sportivo e quello finanziario
sono due variabili tangibili tradizionalmente incluse

12

nellanalisi dellattivit delle squadre di calcio,

espresse in base ai piazzamenti ed ai tornei vinti
(aspetto sportivo) e sulla performance finanziaria
(aspetto economico). Ma il risultato a livello di
comunit rappresenta comunque una variabile che,
consciamente o no, definisce molte attivit del club,
ed spesso indipendente dalle variabili sportive o
finanziarie. La forma organizzativa ritenuta come
una conseguenza logica dellambiente interno e di
quello esterno.
Un esempio dellimportanza e dellinfluenza
dellambiente del club presentato nella tabella
seguente, dove due squadre provenienti da citt
diverse ma simili per dimensioni riportano cifre molto
simili (per quanto riguarda le percentuali alla base del
fatturato), ma valori effettivi estremamente diversi.

ALCUNI DATI RELATIVI A CLUB SCELTI, PREVIA ESCLUSIONE DEGLI INTROITI

A TITOLO DEI TRASFERIMENTI DEI GIOCATORI E DELLE COMPETIZIONI EUROPEE
FONTE ANNUALE DI
INTROITI 2013/2014

TOP CLUB POLACCO

(MILIONI DI )

TOP CLUB INGLESE

(MILIONI DI )

Giorno della partita

5,1

20,6

129,6

25

Trasmissione

7,5

30,2

162,8

31,3

Commerciale

12,2

49,2

227,0

43,7

Totale

24,8

100

519,4

100

Fonte: Club membri ECA

CICLO DI PERFORMANCE DI UN CLUB

FATTORI
INTERNI

RISULTATI
ECONOMICI

RISULTATI
SPORTIVI

FATTORI
ESTERNI

ORGANIZZAZIONE

RISULTATI
SOCIALI

CREDIBILIT

13

CAPITOLO 1: ATTIVIT SPORTIVE

SCHEMA DI INFLUENZA DELLASSUNZIONE DI UN GIOCATORE
LEADER STRATEGICO DEL CLUB
(Presidente/Direttore Generale)

Elabora la strategia generale della squadra,

compresa quelle calcistica. Ci influenza la
politica dei trasferimenti. Il leader strategico
garantisce che i vari obiettivi operativi legati alla
realizzazione dei trasferimenti siano assegnati e
portati a termine adeguatamente. Inoltre, questa
figura verifica lidoneit delle risorse economiche
alla politica di mercato attuata.
LIN
E

ALLENATORE

NE
IO

INFORMAZIONI

INPUT ESECUTIVO

DI
C

AZ
IC
UN

Identifica le posizioni della squadra che

necessitano un rafforzamento; sviluppa i
giocatori gi presenti, in maniera tale che
esprimano appieno il loro potenziale ed
incrementino il proprio valore; approva gli
obiettivi di mercato definiti dai talent scout
e selezionati dalla dirigenza.

ASSUNZIONE
DEL GIOCATORE

INPUT ESECUTIVO

AZ
IC
UN

NE
IO

DIRETTORE STRATEGICO CALCISTICO

(Direttore Sportivo)

INFORMAZIONI

LIN
EA

DI
C

DIPARTIMENTO SCOUTING

Raccoglie dati sui possibili mercati identificati

al club, in base ai criteri definiti dalla squadra
stessa; distribuisce le informazioni raccolte
tra le figure dirigenziali del club; fornisce
nozioni sugli acquisti effettuati dal club, in
modo tale da incrementare al massimo il
tasso di successo del trasferimento.

REPARTO LEGALE/SEGRETERIA DEL CLUB

Mette in pratica la politica di mercato della

squadra, identificanDo i mercati su cui
il club sar attivo e stabilendo i criteri di
selezione usati dal club; analizza i punti forti
ed i punti deboli della squadra insieme al
tecnico; facilita i trasferimenti identificando
gli obiettivi di mercato specifici su cui il club
intende concentrarsi, contattando e gestendo
trattative con i giocatori scelti, i club e gli altri
azionisti.

Fornisce servizi di consulenza sulla documentazione riguardante i trasferimenti

ed i contratti; elabora i documenti richiesti nellambito dei trasferimenti e della
compravendita di giocatori; registra i trasferimenti e gli accordi contrattuali.

14

CAPITOLO 2: ATTIVIT DI BUSINESS

NUOVE FONTI DI INTROITO O FONTI AGGIUNTIVE A BREVE E MEDIO TERMINE

Espansione
interna

Ulteriore sviluppo e suddivisione

della comunit dei tifosi

Ulteriore sviluppo del mercato

dei diritti di trasmissione

Ulteriore sviluppo delluso

delle infrastrutture

Ulteriore sviluppo
della vendita dei diritti
di propriet intellettuale

Ulteriore sviluppo del mercato

dei trasferimenti

Suddivisione e regionalizzazione
degli sponsor e delle partnership
commerciali

Creazione e sviluppo di attivit

economiche aggiuntive

Trasmissione dal vivo negli

stadi delle partite fuori casa

Campionati transnazionali/
progetti di regionalizzazione
e di competizioni su mercati
pi ampi

Commercializzazione
delle conoscenze

Sviluppi
digitali

15

CAPITOLO 3: COMUNIT
IL FAN/TIFOSO UN ELEMENTO CENTRALE

FONTE DI
INTROITI

VALUTAZIONE
DELLA
PRESTAZIONE

PRODUZIONE
DEL CONTENUTO
DELLA PARTITA

FONTE DI
CAPITALE
UMANO

POLITICAMENTE
INDIPENDENTE

CAPITOLO 4: SERVIZI OPERATIVI DEL CLUB

SCHEDA ORGANIZZATIVA DEL CLUB TIPICO
PROPRIETARIO
DEL CLUB
e/o

PRESIDENTE

AMMINISTRATORE DELEGATO

SPORT

16

AMMINISTRAZIONE

FINANZE

MEDIA

ASPETTI LEGALI

CLUB ECA DI PRIMA DIVISIONE, APPROCCIO BRITANNICO

PRESIDENTE
A tempo pieno

MANAGER

AMMINISTRAZIONI
CALCISTICHE

FINANZE
ED ATTIVIT
OPERATIVA

COMUNICAZIONE

ATTIVIT
COMMERCIALE

17

CLUB ECA DI PRIMA DIVISIONE, APPROCCIO EUROPEO MERIDIONALE

DIRETTORE
GENERALE

VICEDIRETTORE
(SPORTIVO)

PRIMA SQUADRA

VICEDIRETTORE
(AMMINISTRATIVO)

VIVAIO

ATTIVIT COMMERCIALI

MARKETING

INFRASTRUTTURA

BIGLIETTI
COMUNICAZIONE

MEDIA

18

ISTITUZIONI

CAPITOLO 5: RELAZIONI GOVERNATIVE ED ISTITUZIONALI

SFERA DI INFLUENZA DEL CLUB

ULTR
GOVERNO
NAZIONALE
SPONSOR

GESTIONE
QUOTIDIANA
PERSONALE

TIFOSI
AGENTI
CAMPIONATO
AUTORIT
CITTADINE
MEDIA

FAMIGLIE DEI
CALCIATORI

ALTRI CLUB

CLUB

PERSONALE
SANITARIO

AZIONISTI

GIOCATORI

UEFA
SINDACATO
CALCIATORI

FIFA

ALLENATORI
ECA

19

CAPITOLO 6: GESTIONE DELLE STRATEGIE, DELLE SITUAZIONI DI CRISI E DEI CAMBIAMENTI

In generale, la strategia composta da pi processi chiave:

RIDEFINIZIONE
DEGLI OBIETTIVI

ANALISI

DIAGNOSI
DEL FEEDBACK

DIAGNOSI
REVISIONE

FORMULAZIONE

DEFINIZIONE
DEGLI OBIETTIVI

STRATEGIA

ANALISI
DEL FEEDBACK

INTRODUZIONE

CONTROLLO
E RACCOLTA
DEI FEEDBACK

20

COMUNICAZIONE

FORMULAZIONE
DI UN PIANO
DI AZIONE

PROSPETTIVE

Il Capitolo 6 permette di capire che un club, in

situazione di crisi, dovrebbe pensare ad introdurre
una (nuova) strategia. La crisi anche uno stimolo
importante per il manager, che viene indotto a fare
un passo indietro e ad investire su giocatori giovani,
facendone la base di un futuro pi radioso.
Dato lapproccio pratico e la prospettiva europea
della guida, sono presentati numerosi esempi e studi
di caso riguardanti club di varie regioni e dimensioni.
Essi ci informano sulle strategie adottate in passato
in particolari situazioni.
Allo stesso tempo, gli organigrammi e le strategie
sono privi di utilit se non messi in pratica. proprio
per questo che le figure dirigenziali rivestono un
ruolo di straordinaria importanza.
Dal punto di vista dello sviluppo del club, nella
parte precedente della guida, definiamo cinque fasi
di maturazione o livelli di sviluppo di una squadra
di calcio. Nellanalisi della squadra abbiamo rilevato
le seguenti condizioni per una buona gestione:

flessibilit, autorit chiara, regole per la presa di

decisioni, approccio positivo nei confronti del
cambiamento e visione dello sviluppo basata sulla
strategia.
Queste condizioni hanno costituito la base della
affidabilit, indicata come parola chiave nello
schema. Il calcio porta successi quando le attivit
amministrative sono viste come unattivit di squadra,
concentrata sullidea della collaborazione. Lattivit
sul campo e durante le partite dovrebbe essere
incentrata sulla cooperazione, anche se in particolari
situazioni pu concentrarsi su singole figure eroiche.
La presente Guida per la Gestione dei Club ECA
si concentra sulle attivit amministrative. Nessuno,
da solo, abile come il collettivo le visioni
contemporanee della leadership sono spesso
collegate alla figura delleroe, a un livello tale da
comportare lidentificazione delle due idee. Nella
nostra societ, la leadership vista troppo spesso
come un fenomeno individuale.

21

Data la nostra ossessione nei confronti del

genio solitario, riflessa dallammirazione per i grandi
allenatori, i direttori sportivi e i giocatori di alto
profilo, non ci stupisce che si dimentichi troppo
spesso il grande lavoro creativo svolto dai gruppi.
Tuttavia, sappiamo tutti che la collaborazione diventa
semprepi importante.
In un mondo sempre pi ristretto, in cui
la complessit politica e tecnologica cresce
esponenzialmente, vi sono sempre meno campi
di azione in cui la figura dellindividuo pu rivelarsi
sufficiente. Accettando questo fatto, parliamo sempre

pi spesso della necessit di un lavoro di squadra,

tale da comportare, ad esempio, un nuovo modello
di attivit esecutiva nel calcio. Nonostante ci, pur
essendo partigiani della collaborazione, riteniamo
che essa debba esistere in una cultura in cui ogni
essere umano cerca di distinguersi come individuo.
I club calcistici sono gestiti come squadre.
Assumendo che una squadra possa essere vista come
una catena di molle, il fallimento di un elemento o di
un livello (ad esempio il presidente) pu squilibrare
e mettere a rischio lintera struttura. In questi casi,
lintera squadra e lintero club avvertono incertezza.

I CINQUE LIVELLI DI SVILUPPO DELLE RELAZIONI

PRESIDENTE

22

PRESIDENTE

AMMINISTRATORE
DELEGATO

PRESIDENTE

AMMINISTRATORE
DELEGATO

AMBIENTE

PRESIDENTE

DIRETTORE
SPORTIVO

DIRETTORE
SPORTIVO

DIRETTORE
SPORTIVO

ALLENATORE

ALLENATORE

ALLENATORE

ALLENATORE

ALLENATORE

SQUADRA

SQUADRA

SQUADRA

SQUADRA

SQUADRA

Se le amministrazioni smettono di lavorare

con efficienza, le condizioni di attivit dei giocatori
andranno a deteriorarsi, con un conseguente calo dei
proventi a titolo di sponsor, merchandising, vendite
ecc. Si tratta della stessa situazione rilevata nelle
aziende in caso di incertezze a livello gestionale.
Pi sono i livelli organizzativi di un club, maggiore
il numero dei cambiamenti e delle incertezze da
gestire.
I manager calcistici dovranno avere una sorta di
visione a lungo termine, ma in primo luogo saranno
tenuti a collaborare e a soddisfare gli azionisti del
club. Ci significa che, in molti casi, le amministrazioni
dei club potranno preferire una ricca vittoria a breve
termine anzich un successo a lungo termine.
La competizione coerente e le altre sfide
rendono necessaria linnovazione. Leducazione e lo
scambio di informazioni sono due fattori chiave che
possono fornire ai manager idee, concetti e risposte
alle domande.
Uno
degli
obiettivi
dellECA
consiste
nellassistenza allindustria del calcio ed ai club
calcistici. Ci si manifesta attraverso tramite
la condivisione delle migliori pratiche e delle

conoscenze tra i membri dellassociazione ed altri

soggetti. La presente Guida per la Gestione dei
Club ECA rappresenta, con certezza, un importante
strumento in questo processo, ed offre una ricca
serie di spunti che le squadre potranno esaminare
e, eventualmente, adottare per lelaborazione
della propria strategia. Tuttavia, anche se i club
cercheranno di apprendere dai pi avanzati, non
saranno comunque migliori della media.
Lindustria del calcio, per diventare una vera
industria, attenta alla propria integrit, dovr avere
basi economiche sostenibili, creare valore aggiunto
e mantenere forti legami con la propria comunit e
con la comunit in senso lato. Solo in questo modo,
un club potr aspirare a divenire il migliore. Il club
dovr comprendere la necessit di identificare gli
aspetti che la rendono unica ed irripetibile, sia a
livello interno che rispetto allambiente di riferimento.
Questo processo di ricerca dovr stimolare
lo sviluppo sostenibile e complessivo dei club. In
questo frangente, lECA continuer a lavorare in
questo campo per sostenere il calcio a livello di club
e lindustria calcistica, con lobiettivo di garantire il
loro miglioramento continuo.

DISCLAIMER
This research is based on the participation of members of the European Club Association (ECA). The information, views and opinions contained
in this research do not necessarily reflect the views and opinions of the ECA nor that of its members. The Club Cases do not reflect the official
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ISBN: 978-2-8399-1604-2
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