CS Tecnicas de Negociacion

ESCUELA DE EMPRESA
CURSO SUPERIOR DE
TCNICAS DE NEGOCIACIN
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MDULO 1: INTRODUCINDONOS EN EL MARCO DE LA NEGOCIACIN

1.1. INTRODUCCIN: CONCEPTO DE NEGOCIACIN
- QU NO ES Y QU S ES NEGOCIACIN
- CONDICIONES DE UNA NEGOCIACIN
- EL PODER EN LAS NEGOCIACIONES
- LAS
POSICIONES,
LOS
OBJETIVOS
LAS
NECESIDADES
INTERESES EN NEGOCIACIN
- BASES FUNDAMENTALES DE LOS PROCESOS DE NEGOCIACIN
1.2. CONTEXTOS Y TIPOS DE NEGOCIACIN

- TIPOLOGA DE LAS NEGOCIACIONES
- INTRODUCCIN A LAS TCNICAS DE NEGOCIACIN
1.3. MODELOS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN

- ESCUELAS DE NEGOCIACIN
- LEYES PERSUASIVAS DE NEGOCIACIN.
- TCTICAS DE DESARROLLO Y TCTICAS DE PRESIN
MDULO 2. PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN

2.1. ETAPAS O FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIN
2.2. LA FASE DE PREPARACIN
2.3. TIPOS DE OBJETIVOS Y ESTABLECIMIENTO DE LOS MISMOS
- MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO (MAAN)
2.4. LA INFORMACIN
2.5. LA ESTRATEGIA
2.6. REPARTO DE ROLES / TAREAS
2.7. CONTROL DE LA PREPARACIN
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MDULO 3: LAS HABILIDADES PARA NEGOCIAR

3.1. EL PERFIL DEL NEGOCIADOR
3.2. TIPOS DE NEGOCIADORES
3.3. UTILIZANDO LAS HABILIDADES PARA NEGOCIAR
-
HABILIDADES COGNITIVAS
HABILIDADES DE COMUNICACIN
HABILIDADES EMOCIONALES Y PSICOLGICAS
3.4 ANEXO
MDULO 4: INICIO, DESARROLLO Y CIERRE DE LA NEGOCIACIN

4.1. CONDICIONES PARA EL COMIENZO DE LA NEGOCIACIN
4.2. COMENZANDO LA NEGOCIACIN
-
LA APERTURA
PLANTEAMIENTOS INICIALES
EXPLORACIN
4.3. EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN

-
LA PRESENTACIN
GENERACIN DE ALTERNATIVAS
BUSCAR SOLUCIONES DE FORMA MS AMPLIA. CREATIVIDAD
BLOQUEOS EN LA NEGOCIACIN
ARGUMENTOS Y OBJECIONES
MANEJO DE SITUACIONES DIFCILES
ERRORES CLSICOS A EVITAR EN UNA NEGOCIACIN
4.4. CERRANDO LA NEGOCIACIN

-
EL MOMENTO DE LAS CONCESIONES
EL CIERRE
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MDULO 5: MTODO HARVARD DE NEGOCIACIN

5.1. VISIN GENERAL DE LAS BASES DEL MTODO
-
LOS CUATRO FUNDAMENTOS O ELEMENTOS
COMENTARIOS ACERCA DE LOS ELEMENTOS
LAS MODIFICACIONES:
5.2. DETALLE DEL MTODO

1. SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
2. PERCEPCIN
3. EMOCIN
4. COMUNICACIN
5. ENFQUESE EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES
6. INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO
7. INSISTA EN USAR CRITERIOS OBJETIVOS
BIBLIOGRAFA
PRUEBA FINAL
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MDULO 1:
INTRODUCINDONOS EN EL MARCO DE LA
NEGOCIACIN
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1.1. INTRODUCCIN: CONCEPTO DE NEGOCIACIN

Nos guste o no, los seres humanos somos negociadores. Negociar es un hecho
consustancial con la vida en sociedad.
Pactamos un aumento de sueldo con
nuestro jefe, tratamos de llegar a un
acuerdo con un vendedor acerca del
dinero que nos va a costar un vehculo en
venta, intentamos convencer a un polica
para que no nos multe por estar mal
estacionados, un jefe de departamento
trata de convencer a sus superiores
acerca de la idoneidad de un proyecto,
dos empresas de un sector determinado
planean formar una alianza, los representantes de los pases miembros del
Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas tratan de convencerse unos a otros
de la posibilidad de una guerra. Los anteriores son ejemplos de negociaciones que
ocurren todos los das. Todos negociamos algo cada da, aun sin que nos demos
cuenta.
Existen muchas definiciones del trmino Negociacin, entre ellas podemos
encontrar las siguientes:
Negociar es un medio bsico para conseguir lo que se desea de otros; es una
comunicacin bilateral diseada para llegar a un acuerdo.
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Negociar es la relacin que establecen dos o ms personas relativa a un asunto

determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea
beneficioso para todos ellos.
Es el proceso para llegar a una mutua satisfaccin de dos o ms partes a
travs de una accin de comunicacin, donde cada parte hace una propuesta
inicial y recibe una contrapropuesta, con el intento de aproximarse al punto de
equilibrio de ambas ofertas.
Otra definicin ms ambiciosa es la que se indica a continuacin:
Un proceso de interaccin comunicativa en el que dos o ms partes intentan
resolver un conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando
la violencia como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento
gradual mediante concesiones mutuas (Morley y Stephenson, 1977).
Negociar es imprescindible cuando entre ambas partes se aprecia un
conflicto de intereses; intereses que, en principio, son contrapuestos y

estn enfrentados, pero que existe voluntad de acercamiento entre ambos.
Conlleva un proceso de comunicacin ya que las partes desean
encontrar una solucin acordada que les pueda aportar mejores ventajas
que el no realizarla.
Implica moverse de una posicin inicial hasta llegar a una posicin
aceptable para las partes implicadas
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Ambas partes saben de antemano que obtener un acuerdo que coincida con su
posicin ms favorable es prcticamente imposible y tendrn que desplazarse
para llegar a un acuerdo.
En resumen, podemos entender el concepto de Negociacin como:
Proceso en el que dos o ms partes, con cierto grado de poder, con

intereses comunes y en conflicto, se renen para proponer y discutir
propuestas explcitas con el objetivo de llegar a un acuerdo.
- QU NO ES Y QU S ES NEGOCIACIN
A pesar de que la negociacin se lleva a cabo todos
los das, no es fcil realizarla de forma correcta y las
estrategias comunes para hacerlo, generalmente,
dejan a la gente insatisfecha, enemistada o fatigada y,
algunas veces, las tres cosas.
Para comenzar, se expondrn algunos conceptos
errneos acerca de la negociacin, es decir, qu NO
es negociar y qu no se debe hacer en una
negociacin.
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Negociar no es:
1) Lograr mis intereses por medio de sacrificar los intereses de los dems.
2) Imponer mi criterio como el ms conveniente para todo.
3) Presuponer que mi verdad es ms valiosa, real y digna y, por eso, debe
imponerse sobre la de los dems.
4) Informar de mis expectativas y esperar inflexiblemente que los dems se
ajusten a mis deseos.
5) Discutir hasta que la otra persona ceda.
Por el contrario, la negociacin sana y efectiva puede ser entendida como:

El proceso mediante el cual, a travs de la comunicacin, se logra llegar a un
acuerdo conjunto entre varias partes y, a su vez, permite poder llegar a un
acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
Toda negociacin tiene una serie de implicaciones muy concretas que valdra la
pena repasar.
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Negociar es:
a) Buscar y lograr algo que quiero o me interesa, pero sin perjudicar al otro.
b) Ponernos de acuerdo entre dos o ms personas
que somos diferentes y pensamos o esperamos
algo diferente.
c) Buscar el bien comn en esta labor de
diferencias,
intereses
conjuntos
de
interdependencia.
d) Una forma muy filosfica de interrelacionarnos en esta creacin conjunta de
la realidad.
Pero, OJO, es necesario aclarar que no toda reunin de personas en busca de un
resultado es una negociacin. Para ello, se tienen que reunir una serie de
elementos para constituirse como tal.
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- CONDICIONES DE UNA NEGOCIACIN

-
Que el tema y/o el objetivo propuesto en la mesa de la interrelacin sea
negociable en su forma, cantidad, contenido, especificaciones o en alguno de

sus elementos.
-
Que en la mesa estn presentes las partes involucradas y facultadas para
poder tomar decisiones y poder resolver aspectos respecto al tema negociado.

-
Reconocimiento de las partes, es decir, quienes intervienen se reconocen
mutuamente con legitimidad para negociar y decidir sobre la cuestin a

resolver.
-
Creer que existen opciones de acuerdo como resultado de negociar.
Que las partes estn dispuestas a entrar en un proceso de
negociacin. Es decir, que estn dispuestos a intercambiar informacin, no

slo a informarse mutuamente; que estn dispuestos a considerar el punto
de vista del otro; que quieran buscar opciones para rescatar algn objetivo de
cada cual, sin daarse y procurando lograr algn objetivo o inters mutuo.
-
Las partes son interdependientes, necesitan una de la otra para lograr la
mejor satisfaccin a sus necesidades o intereses.

-
No tener prejuicios sobre el tema a negociar o sobre la otra parte.
Establecer como meta lograr un acuerdo realista, que se pueda ejecutar y
sea duradero.
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Mantener comunicaciones claras entre las partes que denoten respeto
mutuo. Es necesario escuchar activamente para entender mejor a la otra

parte y no titubear en pedir aclaraciones. Es importante a estos efectos cuidar
el lenguaje que se utiliza, expresando las ideas o propuestas con la mayor
claridad posible y en palabras que sean comprensibles para todos los que
toman parte en la negociacin.
-
Ser asertivos. La asertividad es la capacidad de decir NO en el momento
en que se tiene el convencimiento de que hay que decirlo, de forma normal, sin
generar tensin ni deteriorar las relaciones ya que es preferible decir que no a
algn punto concreto cuando no se est de acuerdo, que dejar que las
negociaciones sigan y luego no se pueda cerrar el acuerdo.
-
Que existan, por lo menos, las condiciones necesarias para dicho proceso,
ya sean medio ambientales, de tiempo, espacio, informacin, etc. Lo que

implica una
planificacin previa, es decir, la preparacin del escenario de
negociacin que cada parte realiza antes de sentarse a negociar. Anlisis de las
prioridades propias y las de la otra parte, lo que podramos llamar ponerse en
los zapatos del otro.
-
Que las partes implicadas quieran o estn dispuestas a hacer todo lo
anterior. Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de
entendimiento no habra negociacin.
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Una
vez
estudiadas
estas
consideraciones tericas acerca de

la negociacin como proceso, es
conveniente que entremos a repasar
las presuposiciones ms tiles que
avalan al proceso de negociacin. Es
decir, bajo el entendido de que todo
proceso
accin
est
siendo
avalado desde el contexto en cual

nos movemos y as actuaremos en
consecuencia.
Nuestra forma de negociar depender tambin de nuestra manera de entender
este contexto, de las ideas que tengamos acerca de lo que es una contraparte, de
lo que es una discusin, de lo que es una negativa, de lo que es ponernos de
acuerdo, etc. Por ello, pasaremos a revisar algunas de las presuposiciones ms
tiles que avalan una negociacin efectiva.
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- EL PODER EN LAS NEGOCIACIONES

Toda negociacin est condicionada por varios factores que influyen en la posicin
de las partes:
PODER son las condiciones a favor que acompaan a cada una de las partes.
Se debe tener en cuenta que el poder no es esttico, puede moverse de un lado
a otro de la mesa de negociacin varias veces durante todo el proceso.
El conocimiento de la otra parte tambin nos permite estimar la posible relacin de
poder durante la negociacin: no es lo mismo negociar con una gran empresa que
con una pequea.
No es lo mismo tratar un tema que afecte al ncleo del negocio de una compaa
que tratar un asunto marginal. No es lo mismo negociar tratando de establecer una
relacin duradera con la otra parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual.
No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos ms influirn en la relacin de
poder entre las partes, en ltimo caso, la negociacin vendr determinada por el
inters que tenga cada una de ellas en alcanzar el acuerdo.
Aqulla que ms necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aqulla que se juegue
ms, es quin tendr una posicin negociadora ms dbil. Caracterizan el grado
de poder de las partes algunas variables como:
Lugar: el lugar donde se realice la negociacin es importante, ya que cada parte
buscara favorecerse. Todos prefieren negociar en su propia casa, por esto, se
debe encontrar un territorio neutro o uno que de alguna manera beneficie mi
posicin.
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Tiempo: se deben considerar los pasos, tramites que toma la negociacin, el

plazo acordado para llegar a un acuerdo (o un no acuerdo, de darse el caso) y su
importancia. Hay preguntarse a quin favorece el actual estado de las cosas o,
dicho de otra forma, a quin favorece el tiempo. Si ste est a mi favor es bueno
plantear como estrategia el retardo del proceso. Cuanto mayor margen de tiempo
tengamos para cerrar un acuerdo, de mayor margen de maniobra dispondremos
en la negociacin.
Estilo: se debe analizar el estilo de negociacin de cada una de las partes, y
buscar cul de ellos voy a aplicar. Si me siento capaz de entrar a negociar bajo los
esquemas de negociacin de la otra parte o prefiero llegar con mi propio estilo. Es
bueno entrar a analizar tambin la posibilidad de apoyo en un tercero que domine
ambos estilos y pueda agilizar el proceso de negociacin.
Informacin: La informacin es
poder, es una frase que estamos
acostumbrados a escuchar y, esto
es as, porque la informacin te
permite estructurar el uso que se le
va
dar
sta
durante
la
negociacin, en qu momento ser

utilizada o si, por el contrario, no
debo revelarla. Toda la informacin
recopilada en los pasos anteriores forma parte importante de la negociacin.
Permite precisar hasta dnde puedes llegar en tus pretensiones y evaluar con
mayor claridad cundo es el momento de ceder.
Es frecuente que el poder y el tiempo nos vengan impuestos, por lo que obtener y
manejar informacin sobre la otra parte es muy til.
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CLASE DE PODER
Poder coercitivo
DESCRIPCIN
A obedece a B por el temor a los
castigos que puede recibir en el caso de
no acatar sus rdenes.
Poder de recompensa
Se basa en el deseo de conseguir el

premio que se recibir en el caso de
obedecer a aqul que recompensar.
Poder de informacin
A menudo se ha hablado del poder que

la informacin tiene en el control de los
movimientos sociales.
Poder legtimo
Es el poder legalizado, aqul que es

otorgado por una organizacin o
sistema social y su obediencia es
controlada a travs de los mecanismos
de la propia organizacin o sistema.
Poder experto
Se basa en la suposicin de quien

obedece, de que aqul que indica la
conducta a seguir tiene mayores
conocimientos y experiencia.
Poder carismtico
Se produce cuando aqul que obedece

se siente identificado con la persona
que le indica lo que debera hacer o con
el fruto del trabajo de ste.
Poder de relacin o de referencia
En el que la base del poder no reside

en la persona que lo utiliza sino en
personas que le son cercanas
Una de las caractersticas que ha de tener cualquier negociador es poseer un

cierto grado de poder ya que, en caso contrario, no existir ninguna negociacin.
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Simplemente, y en el mejor de los casos, una de las dos partes en conflicto

ordenar lo que le interese al otro sin que ste pueda hacer nada para evitarlo.
Conocer qu significa el poder puede ser til aunque, sin duda, ser ms til saber
cmo se consigue el poder. Tradicionalmente, se propuso la existencia de bases
de poder como vas en las que se sustentaban las relaciones de poder. Como las
expuestas en el cuadro anterior.
El equilibrio de poder: En el caso de
desequilibrio una parte es mucho ms
poderosa que la otra.
Aqu no se da una negociacin en todos
los trminos porque la parte poderosa
impone no negociar.
Para que una negociacin funcione bien tiene que darse un equilibrio de poder
(no un desequilibrio muy grande). El poder, muchas veces, se ve desde una
perspectiva cuantitativa (quin tiene ms), pero tambin puede ser cualitativo
(capacidad de generar una buena negociacin, para influir en terceras partes,
hacer coaliciones,) Es el poder negociador.
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- LAS POSICIONES, LOS OBJETIVOS Y LAS NECESIDADES E

INTERESES EN NEGOCIACIN
LAS POSICIONES:
Son aquellos elementos que nos separan. En un proceso de negociacin nos
debemos enfocar en los intereses y no en las posiciones. Son los intereses de las
partes los que definen el problema y, a su vez, esto define las posiciones.
El problema bsico en una negociacin no se basa en las posiciones en conflicto,
sino en el conflicto entre los intereses de las partes: sus necesidades, deseos,
preocupaciones y miedos.
Si se analiza a fondo existen intereses compatibles e intereses en comn, a pesar
de tener posiciones enfrentadas.
La capacidad y habilidad de los negociadores son las que determinan la
localizacin del punto de acuerdo. La frase "nos acercarnos cada vez ms
hacia un acuerdo" o "nuestras posiciones son cada vez ms cercanas" que
se oyen frecuentemente en los procesos de negociacin, nos dan una idea de
distancia entre las partes.
Ambas partes saben de antemano que obtener un acuerdo que coincida con su
posicin ms favorable (PMF) es prcticamente imposible y tendrn que
desplazarse, fijando cada uno un lmite inferior (LI) a partir del cual es preferible
un no acuerdo.
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Para cada participante es diferente el intervalo de acuerdo que se encuentra

entre su PMF y su lmite o punto de ruptura, por tanto, pueden ocurrir tres
situaciones diferentes:
1) Si estos intervalos se solapan, existe posibilidad de acuerdo o zona de
acuerdo. El punto exacto dentro de esta zona depender del poder relativo de las
partes y su habilidad.
2) Si los lmites no se solapan: no existe espacio para la negociacin y, por

consiguiente, no hay acuerdo posible en tanto la situacin no cambie.
3) Si los lmites de una de las partes estn dentro de la PMF de la otra: el

acuerdo es posible, pero si esta situacin es detectada en los contactos previos
por la parte B, ste deber revisar su PMF para tratar de alcanzar un acuerdo ms
beneficioso (PMF2)
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Podramos comparar las situaciones de negociacin con un iceberg, en el que slo

una pequea parte emerge a la vista de todos mientras que la base permanece
oculta:
Nivel objetivo del conflicto / negociacin:
Se muestra a travs de propuestas explcitas y en ella se
establecen las posiciones de cada parte.
Nivel subjetivo del conflicto / negociacin:

Se muestra a travs de signos y de informaciones
parciales. En este nivel es donde escondemos nuestras
verdaderas necesidades al contrario.
Es necesario, por lo tanto, conocer bien cules son nuestras necesidades a la

hora de negociar y distinguirlas de nuestros deseos y objetivos. Por tanto, no
podemos confundir necesidades y objetivos.
LOS OBJETIVOS:
Meta o metas que deseamos conseguir. Debemos fijar los objetivos que queremos
alcanzar en la negociacin con lmites mximos y mnimos.
Tras fijar los objetivos debemos priorizarlos, es decir, establecer una jerarqua de
objetivos segn su importancia para nosotros. Por ltimo, debemos estudiar
cules seran las consecuencias de no alcanzar un acuerdo durante la
negociacin.
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LAS NECESIDADES:
Necesidad no es otra cosa que los intereses que
cada una de las partes tengan en determinados
temas. En la negociacin son aquellos acuerdos
a los que hemos de llegar inevitablemente y, en
ocasiones, a cualquier coste. Un buen sistema
para
identificar
nuestras
necesidades
es
preguntarnos Qu pasar si no llegamos a

ningn acuerdo? Los intereses tienen la capacidad, casi la exigencia, de
estar ocultos, de no darse a conocer nunca en una primera toma de contacto, pero
aun con el paso del tiempo, los verdaderos intereses son difciles de descubrir.
Nunca en un primer momento podemos saber con seguridad qu es lo que busca
realmente la persona que tenemos frente a nosotros. De hecho debemos
desconfiar de lo que en un principio se nos plantea como los intereses de una
parte, ya que existen muchas posibilidades de no ser realmente lo que se persigue
tras la finalizacin del proceso.
Tal como sealan Fisher y Ury (1.991), discutir sobre posiciones no produce
acuerdos inteligentes, ya que cuando las partes negocian sobre posiciones
tienden a encerrarse en esas posiciones, olvidando que esos objetivos no son ms
que una plasmacin de unas necesidades y deseos que, posiblemente, podran
ser cubiertos de otras maneras.
Es necesario, pues, negociar con base en los intereses (necesidades y deseos)
propios y de la otra parte y no con base en las posiciones ya que, a menudo,
pueden generar diferencias insaciables aparentemente y, de esta manera, separar
a las personas de los problemas.
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Una negociacin exitosa logra que las partes suscriban un compromiso que,
posteriormente, no ser desconocido o impugnado. En el proceso de negociacin
las partes deben hacerse concesiones, persuadirse y comunicarse en forma clara
y justificada para alcanzar el compromiso.
En el proceso de negociacin se produce una relacin de interdependencia entre
las metas de las partes que dependen del xito que el otro haya alcanzado. Como
seala WHEELER negociacin es un proceso consensual en donde los acuerdos
ocurren cuando, y slo cuando, las partes creen que en consideracin a todas las
cosas, el trato que han logrado los deja mejor que lo que estaran si abandonaran
la mesa de negociacin.
Las metas en una negociacin no son exclusivas de una u otra parte. La idea es
poder lograr que ambas parten logren sus metas, siempre considerando que
deben pedir algo justo. En este contexto se hace importante entender no slo la
posicin de la contraparte, sino tambin reconocer cul sera la accin de la
contraparte si es que no se alcanza un acuerdo.
Este concepto, denominado BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)
o en espaol MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado), se produce
en el momento en que existe una alternativa mejor a la que el acuerdo negociado
ofrece y describe lo que uno hara si no se alcanza el acuerdo. WHEELER
destaca siete preguntas bsicas que todo negociador debe tener presente al
momento de negociar, independiente del enfoque distributivo o colaborativo, y
ellas son:
a.- MAAN: Qu harn las respectivas partes si no llegan a acuerdo?
b.- Quines son las verdaderas partes en la negociacin?
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c.- Cules son sus prioridades y necesidades fundamentales?

d.- Cmo se puede crear valor y, al mismo tiempo, saber quin obtendr dicho
valor?
e.- Qu obstculos podran impedir un acuerdo y como se podran superar
dichos obstculos?
f.- Cmo pueden las distintas partes influir en el proceso de negociacin y sus
resultados?
g.- Cul es la manera correcta de actuar, qu debo hacer para actuar
correctamente?
Estas peguntas debe de hacerlas el mediador por separado a cada una de las
partes para elaborar un plan adecuado de negociacin.
- BASES FUNDAMENTALES DE LOS PROCESOS DE NEGOCIACIN.

En un proceso de negociacin los sentimientos de los negociadores no pueden
estar en juego, slo importa si el acuerdo es razonable y ventajoso para cada una
de las partes. Debemos olvidarnos de buscar acuerdos que nos hagan sentir
victoriosos frente al otro.
A menudo, no es la tica lo que provoca que no se llegue a acuerdos, sino la
esttica, es decir, los procesos que permiten que la relacin entre las partes en
conflicto sea suficientemente clara. Pero para que esto sea as es necesario
aceptar una serie de reglas del juego:
El poder de una de las partes es exactamente la necesidad del otro de llegar
a un acuerdo.
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Negociar sobre posiciones resulta ineficiente, genera nuevos conflictos y

pone en peligro las relaciones personales. Negocie sobre intereses.
Separe a las personas de los problemas.
Slo
se
cierra
un
acuerdo
cuando
todas
las
partes
lo
aceptan
voluntariamente.
La base de los acuerdos se encuentra en la cooperacin, no en la
competicin.
En una negociacin no podemos coger-robar lo que nos interesa, slo lo
conseguiremos cuando la otra parte nos lo d.
Debemos mostrar nuestras reglas del juego a la otra parte sin que podamos
explicrselas.
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1.2. CONTEXTOS Y TIPOS DE NEGOCIACIN

- TIPOLOGA DE LAS NEGOCIACIONES
Las negociaciones pueden ser de diferente tipo, segn las variables que se tengan
en cuenta:
1. Segn el nivel en que se establezcan
seran negociaciones interpersonales, interorganizacionales, internacionales, etc.
2. Segn el tema que se aborde pueden ser
comerciales,
laborales,
sociales,
polticas,
nacionales o diplomticas si tratan de poltica

internacional. Los dos tipos de negociacin
ms tpica en el mundo de trabajo son:
Negociaciones comerciales: las negociaciones comerciales son aqullas
basadas en los valores monetarios. No existe enfrentamiento entre capital y
trabajo. Si se dan entre comprador y vendedor se denominan negociaciones
bilaterales. Por ejemplo, entre un fabricante y un comerciante.
Ninguna de las dos partes est obligada a comerciar con la otra, pero ambas
pueden estar interesadas en llegar a un intercambio aceptable. A menudo, los
conflictos nacen por el incumplimiento de plazos de pagos y entrega, fallos en el
producto, etc.
Cuando dos o ms partes compiten entre s para comerciar con un tercero, se
denominan negociaciones trilaterales. Son muy frecuentes en el mbito comercial.
25
ESCUELA DE EMPRESA
Como el vendedor no sabe lo que hace la competencia, tiene que sopesar sus
propuestas para anticiparse a aqulla.
Las negociaciones comerciales no siempre se realizan cara a cara; algunas veces
se hacen por telfono, otras por escrito.
Negociaciones laborales: la negociacin laboral se realiza, normalmente, entre
los representantes de la empresa y los representantes de los trabajadores para
llegar a acuerdos sobre las condiciones de trabajo (salarios, plantillas, horarios,
etc.).
3. Segn el enfoque o estrategia adoptada en la negociacin hay dos tipos
casi opuestos, aunque no tienen por qu darse en estado puro:
Negociacin distributiva: es aquella en la que una parte
obtiene ventajas a expensas de prdidas en la otra.
Hay una cantidad fija de recursos que se reparten favoreciendo
a una de las partes. Por ejemplo, este tipo de negociacin se
da cuando el vendedor de un coche pide al comprador que le
pague ms por su vehculo usado o cuando el comprador exige
al vendedor de un concesionario que le d gratis algn extra o prestacin. Cada
beneficio de rebaja que consigue el comprador supone una prdida para el
vendedor.
Negociacin integradora: pretende llegar a acuerdos
para que ambas partes ganen. Sera el caso de una
persona que no pueda afrontar uno de los pagos de un
prstamo. El banco no quiere perder su dinero y el
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ESCUELA DE EMPRESA
cliente no quiere tener un embargo, as que acuerdan el aplazamiento del

prstamo.
4. Segn la duracin de la relacin negociadora:
Negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse
en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.
Negociacin progresiva busca, en cambio, una aproximacin gradual y en ella
juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta
crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren
establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.
Los primeros suelen basar su decisin en datos objetivos (precio, financiacin,
caractersticas tcnicas, garanta, plazo de entrega, etc.), mientras que los
segundos valoran tambin, muy especialmente, consideraciones subjetivas
(confianza, amistad, honestidad, etc.).
Una variable que resulta determinante para ver qu estilo de negociacin conviene
utilizar es si se trata de una negociacin puntual, aislada o si, por el contrario, se
pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.
La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la compra
de una vivienda) y una relacin duradera (la relacin con un proveedor) est en la
importancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutor.
27
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En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En

este tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa
del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor
trascendencia ya que, probablemente, no haya que volver a negociar con esta
persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que
interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin
personal. No sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a
toda costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos
afectivos.
Cuando interesa mantener un vnculo duradero hay que preocuparse porque cada
negociacin que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la
amistad.
5. Segn la representacin de las partes implicadas negociacin directa o a
travs de representantes:
Negociacin directa: Las partes
interesadas
se
representan
mismas.
Ejemplo, una negociacin entre una
pareja para determinar las condiciones
de su separacin.
Negociacin
representantes:
a
Los
travs
de
negociadores
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ESCUELA DE EMPRESA
representan a un colectivo. Se dan con mucha frecuencia en las negociaciones

laborales.
6. Segn las actitudes e intenciones en la negociacin. Las actitudes ms
destacadas frente a una negociacin son las siguientes:
Actitud de suma-cero: desde esta postura se plantea la negociacin como un
enfrentamiento de intereses en el que todo lo que uno gana es a costa de lo que
pierde el otro. Predomina la tendencia a competir en vez de colaborar.
Percibir lo que separa: se tiende a discutir por los puntos en conflicto sin tener
en cuenta los puntos de acuerdo.
Descalificar las propuestas contrarias: existe un prejuicio al considerar que
un adversario no puede hacer ofertas que favorezcan a la parte contraria.
Asumir el rol de negociador: presuponiendo que negociar implica adoptar
estrategias y actitudes inflexibles y predeterminadas. Se huye de la bsqueda de
soluciones creativas porque se percibe el conflicto desde posiciones extremas.
Sobrevaloracin de la capacidad negociadora: para conseguir con xito lo
que se pretende, minusvalorando la misma capacidad en la parte contraria.
Manejar poca informacin: confiando que la que se tiene o recuerda es
suficiente.
Afectividad negativa: Hacia los oponentes, con tendencia a no realizar
concesiones.
29
ESCUELA DE EMPRESA
En resumen, hay cinco intenciones fundamentales
Dependiendo de las actitudes e intenciones ante la resolucin del conflicto se

pueden diferenciar dos modelos extremos: el modelo unos ganan otros pierden
y el modelo todos ganan. Que veremos ms adelante.
7. Segn los factores desencadenantes

Libres-forzadas.
Moraleslegales.
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8. Segn el canal de la comunicacin

Cara a cara.
Telefnicas.
Epistolares.
A travs de representantes.
En la actualidad se utiliza cada vez ms la negociacin telefnica. Es rpida,
econmica, expedita; pero cabe notar que es tambin:
Ms impersonal.
Ms competitiva y proporciona a la otra parte posibilidades para escabullirse o
decirnos que no.
Desde otro punto de vista, el telfono da una ligera ventaja al que toma la iniciativa
haciendo la llamada, pues l se ha dado tiempo para planear y escoger la
situacin, en tanto que el otro es tomado por sorpresa.
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ESCUELA DE EMPRESA
- INTRODUCCIN A LAS TCNICAS DE NEGOCIACIN

En relacin con las diferentes escuelas de
negociacin podemos hablar de diferentes
tcnicas a disposicin del negociador, dos de
las ms comunes son la negociacin basada
en las posiciones o competitiva y la basada
en los intereses o colaborativa. Tambin se
denominan
negociacin
distributiva
negociacin integradora, respectivamente, y

responden al esquema de lo que gana una
parte lo pierde la otra, la primera, y al de
ganar/ganar, la segunda.
En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de
"posicionarse": una dura y poco transigente, en la que cada negociador defender
su idea y atacar con vehemencia la idea del contrario, y otra ms flexible y
condescendiente, que tratar, no tanto de conseguir la victoria para una de las
partes, como encontrar la mejor solucin posible al conflicto planteado.
Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros
tantos tipos de negociaciones, las que denominaremos en lo sucesivo
Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas. Basndonos en
esta simple diferenciacin, profundizaremos un poco ms en el conocimiento de
ellas.
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Caractersticas de las Negociaciones Competitivas y Colaborativas:
NEGOCIACIONES
NEGOCIACIONES
COMPETITIVAS
COLABORATIVAS
- El objetivo es la victoria.
- El objetivo es el acuerdo.
- Se insiste en la posicin.
- Se insiste en el acuerdo.
- Se amenaza.
- Se ofrece.
- Sin ganar no hay acuerdo.
- Se intenta cubrir las necesidades

de la otra parte.
- Slo busca el beneficio propio.

- Se puede llegar a aceptar prdidas
- Se desconfa en el otro.
para encontrar el acuerdo.
- Se contrarrestan argumentos.
- Se confa en el otro.
- No se muestra el lmite inferior.
- Se informa.
- Las partes son adversarios.
- Se muestra el lmite inferior.

- Los participantes son amistosos.
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ESCUELA DE EMPRESA
NEGOCIACIONES COMPETITIVAS VS. NEGOCIACIONES COLABORATIVAS

En el Cuadro anterior se han definido las caractersticas de los negociadores
competitivos o colaborativos. As, frente a una consideracin de la otra parte como
"amiga", por parte del negociador colaborativo, existir la consideracin de
"adversario" que establece el negociador competitivo; frente a la insistencia en
alcanzar el acuerdo del colaborativo, el competitivo insistir en que triunfe su
posicin; frente a la posibilidad de llegar a aceptar prdidas del colaborativo, el
negociador competitivo slo aceptar acuerdos que le supongan una ganancia y
as, sucesivamente.
En consecuencia, a la hora de considerar resumidamente las concepciones en las
que se basan ambos tipos de negociacin, podramos sealar los puntos que se
indican en el cuadro de la pgina siguiente.
Vemos as que hay una notable diferencia en la actitud de los negociadores,
segn se planteen uno u otro estilo de negociacin. Es ms, pudiera ser que estas
diferentes formas de pensar, esas distintas actitudes, sean tomadas antes incluso
de que los negociadores lleguen a conocerse, en respuesta a un planteamiento
personal del concepto de negociacin.
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NEGOCIACIONES
NEGOCIACIONES
COMPETITIVAS (GANO / PIERDES)
COLABORATIVAS (GANO / GANAS)
Se establecen en trminos de Se establecen en trminos de

confrontacin.
colaboracin
No importa lo que siente el otro.
Llegar a acuerdos para obtener
Lograr
victorias.
Slo
importan beneficios mutuos.
nuestros intereses.
La otra parte debe quedar satisfecha
Amenazar, hacer presin y exigir con el acuerdo.
concesiones.
Hacer ofertas y concesiones. Aceptar
Aferrarse a una postura. Resolver el prdidas unilaterales para llegar a

problema es una cuestin de fuerza y acuerdos.
poder.
Ser flexible. Lo que importa es para
Atacar a las personas de las que qu se desean los objetivos. Al
depende la solucin del conflicto.
conocer su valor se pueden introducir
Buscar culpables y fomentar la variables que contengan las ventajas

divisin.
deseadas.
Comunicacin agresiva. Fomentar Separar a las personas del problema.
las luchas verbales.
No se descalifica a las personas, sino

a sus propuestas.
Negociar. Crear equipo.
Autocontrol emocional.
Comunicacin facilitadora y asertiva.
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ESCUELA DE EMPRESA
En efecto, hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes
que nada, un proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a
presuponer que hay que tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido
posible.
Para ellos la negociacin slo tiene sentido en forma de competencia. Por el
contrario, otras personas estn convencidas de que todas las negociaciones
deben llevarse adelante con el espritu de que ambas partes ganen y, por
consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar
desde el inicio una actitud condescendiente con el otro.
Como crtica a estos planteamientos genricos debemos decir que ninguno de los
dos extremos tiene razn. La correcta eleccin del estilo negociador slo depende
de la naturaleza de la negociacin de que se trate y, en consecuencia, la
idoneidad de mantener un estilo competitivo o colaborativo vendr definido por
ella.
Ahora bien, en general, no hay negociaciones puras, todas tienen algo de
negociacin basada en posiciones competitivas y algo de negociacin basada en
intereses o colaborativas.
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ESCUELA DE EMPRESA
1.3. MODELOS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN

- ESCUELAS DE NEGOCIACIN
Cules son las escuelas de negociacin
tradicionalmente utilizadas en el mundo,
con las cules nos podemos encontrar en
determinadas situaciones y que muchas
veces deben ser confrontadas si se quiere
realmente lograr un acuerdo beneficioso
para ambas partes. Hoy en da resulta
familiar escuchar hablar de negociaciones
ganar-ganar, mediante las cuales se
busca que todas las partes ganen de
manera equitativa. No obstante, este
enfoque es bastante reciente. A lo largo de la historia de humanidad, el ms fuerte
ha ganado y las negociaciones se abordaban con un enfoque yo gano tu
pierdes.
A
continuacin
presentamos,
brevemente,
algunas
de
esas
prcticas
convencionales:
a.- El Estilo Sovitico:
Ganar a toda costa: un ejercicio de suma cero en el cual uno gana y uno pierde.
Este fue el estilo preferente aplicado por la extinta Unin Sovitica durante la
guerra fra, el cual se caracteriza por:
37
ESCUELA DE EMPRESA
Posiciones iniciales extremas: ello implica una posicin fuerte inicial, con
expectativa de mxima ventaja para el regateo, promoviendo un contexto donde
los soviticos ganan todo y el opositor nada.
Negociadores tienen autoridad limitada: el intermediario es una persona de
rango medio, con poca capacidad para llegar a un acuerdo definitivo. Esta persona
debe consultar a sus superiores, lo que da un tiempo adicional de revisin de
posiciones, minimizando adems el riesgo de una decisin precipitada y no
validada por todos los agentes de mxima jerarqua involucrados en la decisin.
Se desbordan las emociones (reales o fingidas): las respuestas frente a
contrapropuestas estn enmarcadas en un contexto de mxima emocionalidad,
real o fingida, con posiciones defendidas de manera agresiva.
Se minimizan las concesiones: se
genera la ilusin de que no hay
opciones
viables
diferentes
la
propuesta sovitica.
Se desconoce cualquier clase de
plazo: el negociador sovitico declara
no aceptar, adems, ningn tipo de
plazo para tomar la decisin.
b.- El Modelo Clausewiano
Para que el oponente se someta a nuestra voluntad, debemos colocarlo en una
tesitura ms desventajosa que la que supone el sacrificio que le exigimos. Las
desventajas de tal posicin no tendrn que ser naturalmente transitorias, o al
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ESCUELA DE EMPRESA
menos no tendrn que parecerlo, pues de lo contrario el oponente tendera a

esperar momentos ms favorables y se mostrara remiso a rendirse. Como
resultado de la persistencia de la accin, toda modificacin de su posicin tiene
que conducirlo, por lo menos tericamente, a posiciones todava menos
ventajosas. Los principios del Modelo Clausewiano se basan en el Tratado Sobre
la Guerra de Karl Von Clausewitz (1992), y pueden ser resumidos como sigue:
La guerra es parte de la poltica

que la utiliza.
La guerra es un acto para imponer
la voluntad al adversario.
La guerra es un acto de fuerza y no
hay lmite para aplicacin de dicha
fuerza. Las acciones recprocas son
tericamente ilimitadas.
Mientras no haya derrotado a mi
adversario debo temer que l pueda
derrotarme.
La mejor estrategia es ser muy fuerte en todas partes y, en particular, en el
momento decisivo.
La derrota destruye la fuerza moral y la voluntad del enemigo.
Con esta estrategia de negociacin se busca doblegar al enemigo para llevarlo
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ESCUELA DE EMPRESA
a una condicin de negociacin fcil. Un riesgo asociado al uso de este estilo es

que un conflicto de importancia limitada puede convertirse en un problema mayor,
que incluso puede no guardar relacin con el propsito inicial. Este sistema de
negociacin es sumamente arriesgado, ya que puede conducir a una escalada
simtrica, de posiciones cada vez ms polarizadas y de mxima conflictividad.
Para que esta estrategia funcione y genere mnimos impactos negativos, se debe
evaluar y garantizar cul es la metodologa favorable y aceptable en condiciones
especficas; se debe garantizar adems el uso mnimo de violencia, as como una
estrategia operacional de mnima duracin que supone el sacrificio que le
exigimos.
c.- El Estilo Japons
Otro ejemplo lo constituye el estilo tradicional japons. Lo podemos caracterizar
como sigue:
Durante siglos, y todava hoy, los japoneses aplican estrategias extradas del
clsico libro El Arte de la Guerra, de Sun Tzu, escrito hace ms de 2000 aos.
Segn esta obra, a tu enemigo espalo: donde te espera confrntalo, donde no te
espera, atcalo, y el propsito final es vencer al enemigo.
En un proceso de negociacin tpico, la persona de mayor jerarqua es quien toma
las decisiones; est presente escuchando pero quienes discuten son los tcnicos.
Cuando ocurren las discusiones dentro del equipo japons, el equipo forneo est
en desventaja, tanto por razones lingsticas como por diferentes tcticas
aplicadas para conocer las discusiones del equipo extranjero.
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ESCUELA DE EMPRESA
Ha sido un gran aprendizaje para los occidentales que van a negociar en Japn ya
que deben ir capacitados y entrenados, para que puedan manejar el complejo
estilo de los japoneses.
e.- El Modelo Nrdico
Para ilustrar este modelo, comentaremos un caso real completamente diferente: la
misin de negociacin de representantes de una importante corporacin pblica
Venezolana en Noruega. Bajo este esquema particular, los noruegos para
demostrar la transparencia de sus negociaciones y que no exista nada oculto,
escogieron el terreno y las conversaciones del proceso de negociacin.
Ocurrieron en un saln de sauna: utilizando solamente el traje de cumpleaos.
Lo importante a destacar es que el equipo negociador venezolano estaba
conformado por una competente misin tcnica integrada principalmente por
representantes del sexo femenino.
Durante las sesiones realizadas en salones de sauna, el componente femenino del
equipo prefiri no participar, por razones obvias para nosotros, con el
inconveniente asociado de haber puesto en desventaja al equipo nacional.
Como una gran conclusin, debemos destacar la importancia de hacer nuestra
tarea (homework) de investigar el estilo de negociacin de la contraparte, conocer
el terreno donde van a ocurrir las negociaciones, y en general, tomar notas y
previsiones que permitan anticipar y actuar frente a las eventualidades adversas.
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ESCUELA DE EMPRESA
- LEYES PERSUASIVAS DE NEGOCIACIN

Estas leyes no son NI BUENAS NI MALAS per se, sino que dependen de la
intencin del negociador. En definitiva, simplemente existen, de nosotros
depende que las utilicemos mal o bien. El hecho de que el resultado sea
positivo o negativo depende solamente de las personas que las llevan a cabo y de
cmo se aplican la tcnicas de persuasin. Hay personas que quieren ganar sea
como sea y cueste lo que cueste y utilizarn la violencia, la coaccin, la
intimidacin y el soborno, para conseguir lo que desean. Este tipo de negociador
no es un persuasor, es un manipulador y se los distingue por que la mentira es
lo que les caracteriza. Pero as slo ganan ellos y, seguramente, lo harn
durante un corto periodo de tiempo. La manera de utilizar las tcnicas de
persuasin de manera correcta es hacerlo de forma que se consiga un bien comn
para los implicados.
1.
Ley de la obligacin o reciprocidad
Los seres humanos poseen una regla inherente

segn la cual si alguien hace algo por nosotros,
debemos tratar de retribuirlo en forma similar y
esto es as en todos los puntos del planeta,
funciona prcticamente como un cdigo tico
universal.
Cuando recibimos un bien, asumimos un estado
psicolgico de deuda del que slo conseguiremos
librarnos si devolvemos el favor.
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ESCUELA DE EMPRESA
Tcnicas basadas en la reciprocidad: consiguen poner en marcha un ideal muy

arraigado dentro de la mente humana, si alguien nos da algo nos sentimos
obligados a darle algo a cambio. Puede ser que demos algn obsequio, o
regalemos muestras o un poco de nuestro tiempo en espera de conseguir
mayores beneficios, pero tambin es muy til realizar pequeas concesiones, no
demasiadas, porque la tendencia es a pedir ms; pero ceder un poco cuando sea
apropiado o poner el acento en los esfuerzos y trabajos que se han realizado por
el interlocutor pronto se vern recompensados.
Un ejemplo de este tipo de tctica son los vendedores que permanecen enfocados
en proporcionarle algo de valor a su potencial cliente, construyen una red de
reciprocidad que ayuda a influenciar la conducta de las personas.
Cmo se aplica: en una negociacin se suele utilizar realizando una concesin en
el curso de la negociacin. Un negociador eficaz empieza por realizar peticiones
elevadas aun a sabiendas que sern rechazadas para posteriormente ofrecer
concesiones que se acercan ms a lo que realmente pretenden. En este caso la
contraparte se ve abocada a corresponder realizando a su vez concesiones. Este
mtodo de persuasin se conoce como el rechazo- rectificacin.
Defensa: la respuesta ante este tipo de situaciones es realizar tambin pequeas
concesiones que para nuestra parte no son relevantes aun sabiendo que para la
otra parte tampoco son motivadoras.
2. Ley de la disonancia o ley del compromiso
La ley de la disonancia dice que las personas actuamos conscientemente a tenor
de nuestras creencias, actitudes y valores. Por lo tanto, cuando se acta de forma
inconsciente, en contra de estas creencias y valores las personas se sienten a
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ESCUELA DE EMPRESA
disgusto, con lo que intentarn ajustar su conducta para encontrarse bien consigo
mismos aunque esto signifique hacer algo que no queremos hacer.
La ley de la disonancia nos obliga a
ser
coherentes
con
nuestros
compromisos
Un ejemplo de la utilizacin de esta
ley en negociacin es:
La tcnica de pie o patada en la
puerta que se revela como un
mtodo eficaz de persuasin en el que una de las partes empieza consiguiendo
que la otra parte se comprometa en pequea medida, para posteriormente, y
sobre la base de ese primer paso, asegurar la conformidad con compromisos
mayores. Esta tcnica funciona porque las personas experimentan presiones de
orden social y psicolgico para actuar coherentemente con conductas pasadas.
Cmo se aplica: pequeos compromisos suelen conducir a compromisos
mayores. La estrategia bsica consiste en inducir a aceptar una pequea
propuesta inicial que incremente las posibilidades de acceder a una peticin
posterior ms importante. Se ha argumentado que funciona por el deseo de ser
consecuente: la persona tiende a tener una autoimagen consistente, de modo que
si acepta la primera solicitud le resulta ms difcil denegar la siguiente porque
implicara una contradiccin con la primera respuesta. Esta es la forma de actuar
en los noviazgos, se dan pequeas concesiones cada vez mayores hasta llegar al
compromiso total. Para que esta tcnica funcione:
- La primera peticin ha de tener un tamao aceptable.
- Cuanto ms pblico sea el compromiso aceptado ms fuerza tendr.
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ESCUELA DE EMPRESA
- Dejar a la persona actuar voluntariamente.

Defensa: no se deben asumir compromisos por pequeos o insignificantes que
parezcan ya que podra suponer un efecto bola de nieve.
En medio de estas dos leyes encontramos la Tcnica del regateo

Esta tcnica es un poderoso mtodo de persuasin, en el que el vendedor
empieza realizando una peticin elevada para posteriormente realizar otra menor
despus de que la inicial haya sido rechazada.
Este es un clsico ejemplo de la tcnica de persuasin que el reconocido
investigador sociolgico Robert Cialdini denomina regateo.
Por qu funciona esta tcnica?
Cialdini sostiene que en este mtodo de persuasin hay dos poderosos principios
psicolgicos que operan conjuntamente:
La regla de la reciprocidad. Una regla fundamental de la sociedad humana es
que las personas estn obligadas a corresponder de alguna manera los regalos y
favores que reciben de otros. Esta tcnica presenta las peticiones de tal manera
que parece que el oferente ha realizado una concesin, apendose de una
posicin inicial inaceptable. De acuerdo con la regla de reciprocidad, el objetivo se
ve obligado a realizar una concesin. Esto es lo que hace posible el compromiso:
todos dan un poco.
45
ESCUELA DE EMPRESA
Contraste de percepcin. La yuxtaposicin de dos peticiones, una grande y otra

menor, hace que la segunda parezca an menor de lo que parecera si fuera
presentada de manera aislada. Es la tcnica que utilizan los modistos cuando
ponen el acento en vender trajes antes de intentar vender los accesorios. Una
corbata de 75 euros puede parecer cara, no lo es para quien acaba de adquirir un
traje de 500 euros.
Existe una circunstancia en la que esta tcnica puede volverse en contra nuestra:
cuando la peticin inicial parece excesivamente alta. En tal caso, el objetivo
rechazar cmodamente ofertas posteriores porque considera que la primera no
era de buena fe.
Como recuerda Cialdini todo buen negociador deber realizar una oferta inicial lo
suficientemente alta para que el acuerdo final se acerque a lo que el agente
realmente persigue, pero lo suficientemente baja para ser percibida como legtima
por la parte contraria.
Usuarios de esta tcnica se encuentran en una situacin virtualmente ventajosa.
En ocasiones, el objetivo llega a aceptar la oferta inicial (por alta que sta sea),
pero incluso si no es as, las probabilidades de aceptacin de la segunda oferta se
incrementan tan sustancialmente como para hacer que merezca la pena. Cialdini
advierte que la facilidad con que esta tcnica se aplica y de la naturaleza
virtualmente automtica de los procesos psicolgicos que desencadena la
convierte en un atractivo instrumento a disposicin de quienes desean explotar a
otros.
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ESCUELA DE EMPRESA
3.
Ley de la conectividad
La ley de la conectividad defiende

que
cuanto
percibimos
ms
que
conectados
estamos
con
alguien o nos sentimos ms parte

de alguien o cuando alguien nos
gusta o nos atrae, ms persuasivo
nos resulta.
Por qu es ms factible que le
compremos
productos
de
Tupperware a nuestra vecina que

a un vendedor? La compaa
Tupperware sabe que el solo
hecho de que alguien nos agrade
nos hace ms propensos a decir
que s a sus ofrecimientos.
Los consultores y directores de
proyectos eficientes se esfuerzan
en
desarrollar
relaciones
personales con todos los participantes de proyectos, no porque nos sintamos

solos ni necesitemos amigos, sino porque agradar es un elemento fundamental
para la motivacin.
As, cuando creamos un vnculo con alguien la persona se siente ms a gusto y
ms cmoda, teniendo la impresin de que se conocen desde hace tiempo y la
relacin se produce con ms facilidad y mayor fluidez.
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ESCUELA DE EMPRESA
Dos expertos en psicologa de las comunicaciones confirman investigaciones

anteriores que demostraban que cuando se pide a alguien que haga algo, las
probabilidades de que obedezca aumentan si previamente se le pregunta cmo
se siente y su respuesta es tenida en cuenta. El mismo estudio prob que si el
solicitante apela a la existencia de una relacin entre l y el sujeto, esas
probabilidades aumentan.
Cuatro son los factores que potencian la
conectividad.
Atraccin: o efecto Halo, hace que una
caracterstica
positiva
de
una
persona
afecte a la percepcin general que hacemos

de ella. As, por ejemplo, a las personas
atractivas se les suelen asociar rasgos de
amabilidad,
bondad
inteligencia.
Y,
naturalmente, queremos agradar a aquellas

personas que nos resultan atractivas; ser
atractivo significa, ms que se bello, tener el
poder de atraer a la gente hacia ti.
El efecto halo es fundamental cuando
hablamos de persuasin poltica y an es ms importante cuando interviene la
variable sexual.
Similitud: si una persona piensa que tiene ciertas similitudes con otra, sta tendr
mayor probabilidad de ser persuadido. Por eso tendemos a entablar relaciones
con gente que viste como nosotros, como las tribus urbanas. En la adolescencia
este hecho es tremendamente patente y, normalmente, nos relacionamos con
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ESCUELA DE EMPRESA
gente con la que creemos tener puntos en comn, sexo, edad, educacin,
intereses profesionales, etc.
Son los elementos que se consideran crticos para la similitud, la actitud el
hablante piensa como yo?, La moralidad comparte mis valores?, el origen
tenemos el mismo origen? y la apariencia se parece a m?
Los negociadores persuasivos siempre buscan similitudes para crear un punto
compartido y en comn con su audiencia. Pero la similitud debe ser importante
para la audiencia e incluir cualidades positivas y no negativas.
Habilidades personales: Como la buena voluntad, ya que al interesarnos por
otras personas conseguiremos gustarles mucho ms deprisa.
Crear lazos afectivos y una de las formas ms rpidas de hacerlo es llamar por el
nombre a la otra persona y recordarlo, algunos estudios aseguran que si
utilizamos el nombre de la otra persona al principio y la final de la frase aumentan
las posibilidades de persuadirla.
El humor que consigue que la otra parte parezca ms simptica y abierta, alivia
la tensin y mejora la relacin. Si consigo que te ras conmigo te gusto ms y esto
te predispondr favorablemente hacia mis ideas. Adems, cuando consigues que
alguien se ra es obvio que has conseguido que te escuche. El humor consigue
tambin desviar la atencin de los aspectos negativos de un mensaje. Pero el
humor
debe
utilizarse
cuidadosamente
porque
en
ocasiones
se
utiliza
inadecuadamente y consigue efectos contrarios, ofendiendo al interlocutor y

consiguiendo ponerlo en tu contra; adems, no hay nada peor que un chiste sin
gracia.
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ESCUELA DE EMPRESA
La sonrisa es una de las mejores habilidades sociales, consigue una buena

primera impresin y muestra felicidad, aceptacin y confianza y la otra persona
suele mostrar ms inters por conocernos. Adems, la sonrisa supone aceptacin
hacia la otra persona.
El respeto, cuanto ms respetada es nuestra figura ms xito tendremos.
Conseguir respeto lleva tiempo, pero s se puede facilitar, por ejemplo, dando las
gracias por lo que hacen por nosotros o escuchando cuando la gente habla con
nosotros. Hacer que los dems se sientan bien con nosotros es muy importante a
la hora de aumentar la probabilidad de gustarles.
Compenetracin: la compenetracin es ese sentimiento que tenemos cuando
creemos que conocemos a alguien de toda la vida aunque acabamos de
presentarnos o cuando tienes un vnculo tan fuerte con una persona que sabes lo
que va a decir antes de que lo diga; significa estar en la misma onda.
Para esto es fundamental la comunicacin no verbal que transmite muchsima
informacin sin la necesidad de hablar y el reflejo de los gestos, esto ltimo
consiste en hacer corresponder los movimientos nuestros con el comportamiento
de nuestro interlocutor, con la intencin de servir de espejo, de manera que
nuestro interlocutor se sienta reflejado en nosotros pero no imitado. Romper este
espejo quiebra la sincronizacin y hay ocasiones en las que tambin puede
resultar interesante, cuando lo que pretendemos es que la otra persona se sienta
mal con una actitud que realmente no nos interesa que adopte.
Cmo se aplica: con la tcnica de la palmada en el hombro, as, el negociador
persuasivo establece una relacin de confianza y en ocasiones de dependencia
con la persona objetivo haciendo que sta se muestre favorable a acceder a sus
peticiones, ya que cuando la gente siente que tiene algn tipo de relacin con otra
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ESCUELA DE EMPRESA
persona, por poco importante que sea, cree que le debe una consideracin
simplemente porque existe esa relacin.
Defensa: Diferencia muy bien entre las personas con las que ests negociando y
el tema sobre el que se est negociando. Tanto para evitar conflicto como para no
dejarse influir por unas excesivas buenas relaciones, hay que tener muy claro que
no nos enfrentamos a personas, nos enfrentamos a problemas.
4.
Ley de la escasez
La escasez funciona porque azuza nuestro miedo a perder una oportunidad y eso
hace que actuemos para que esto no se produzca, y lo ms curioso es que
consideramos una prdida la desaparicin de algo que realmente no hemos
llegado a tener nunca, simplemente no queremos dejar de tener la oportunidad de
tener algo que podramos haber tenido. Es una cuestin de la percepcin de
nuestra libertad, cuando una persona cree que su libertad (de eleccin, de
expresin, de movimiento, de actuar, de pensar) est siendo coartada de cualquier
modo, siente mal estar y una acuciante sensacin de ansiedad, por tanto, la
persona se revela buscando considerarse libre.
Qu papel juegan los sectores VIP en el negocio de las discotecas?
Proporcionan la imagen de exclusividad, lo que motiva a los individuos a desear la
admisin ms que si la entrada fuera gratuita. Esta estrategia de escasez tambin
se manifiesta en la competitividad: slo puede haber un mejor tcnico. Los
lderes de equipo influyentes utilizan la competencia constructiva, como la idea
ms creativa o la mejor solucin para el cliente, para motivar a los miembros de
equipos.
Los vendedores, a menudo cierran un trato valindose del principio de escasez.
51
ESCUELA DE EMPRESA
Afirman que las existencias son escasas o bien que tienen una disponibilidad
limitada en el tiempo.
Cmo se aplica: Utilizan diversas tcnicas:
La tctica del nmero limitado, en la que se afirma que el nmero de
ejemplares disponibles de un bien es limitado.
La tctica del plazo, en la que se establece una fecha tope.
Para utilizar esta tcnica es importante mostrar a la otra parte informacin
fidedigna sobre la escasez prevista en un producto.
Explicar con razones objetivas qu es lo que hace exclusiva a tu oferta.
Dar razones de peso que apoyen la fecha de plazo que est fijando.
Defensa: utiliza tus sensaciones fsicas y emocionales como bandera roja para
alertarte acerca de una influencia eventual.
Pregntate hasta qu punto es importante para ti que lo que te ofrecen sea tan
exclusivo o si, realmente, slo buscas utilidad.
Pregntate si es realmente relevante para ti la escasez de aquello por lo que ests
negociando.
Considera framente si los plazos que te ofrecen se ajustan a tus necesidades. A
lo mejor deberas buscar otra oferta que no tenga plazos tan marcados.
52
ESCUELA DE EMPRESA
- TCTICAS DE DESARROLLO Y TCTICAS DE PRESIN

Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecucin de su estrategia.
Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las
acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de
presin.
-
Las tcticas de desarrollo: son aqullas que se limitan a concretar la
estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan

un ataque a la otra parte.
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las
partes.
Algunos ejemplos son:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte
quien vaya por delante. Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario,
la estrictamente necesaria. Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra
parte quien d el primer paso. Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las
propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar neutral.
-
Las tcticas de presin: tratan, en cambio, de fortalecer la propia posicin
y debilitar la del contrario.

53
ESCUELA DE EMPRESA
Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la

relacin personal.
Son tcticas que buscan confundir,
intimidar o debilitar la posicin del
contrario.
Algunos ejemplos de este tipo de tcticas
son:
-
Desgaste: aferrarse a la propia
posicin y no hacer ninguna concesin

o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
-
Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra
parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda,
en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
-
Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se
corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular

ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.
-
Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin
darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras tres
personas interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido".
Normalmente, esta urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente.
54
ESCUELA DE EMPRESA
Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a
medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca
suficiente. Al final, la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar
este incesante goteo de nuevas exigencias.
-
Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se
cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas
cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste
queda pendiente de la conformidad de los rganos superiores de la empresa,
que plantearn nuevas exigencias.
Esta tctica tambin consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si stas se modifican
habr que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto
bueno.
-
Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las
partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor

inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza
del oponente, se muestra comprensiva, cordial y trata de convencerlo de que
acepte su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la
negociacin.
La rutina del bueno y el malo es una estrategia
ampliamente difundida y utilizada. Representa una
manera evasiva de manejar situaciones difciles y
posponer decisiones. Ella consiste en justificar el
retraso de la decisin porque debo consultar a mi
socio, que es una persona muy estricta. La frase
55
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tpica es la siguiente: Por m est bien, pero vamos a consultarle a mi socio, tu

sabes que es l quien tiene la ltima palabra...
Parafraseando, ello significa yo soy bueno, pero t sabes que mi socio es el difcil
y es quien realmente decide. Es un estilo manipulador, que dificulta la posibilidad
real de negociar de la contraparte, ya que siempre existir un tercero que es, en
teora, malo y quin decide.
-
Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de
las partes que trata de sacar ventaja de la situacin. Se procura que el

interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil,
sin que sea consciente de que est siendo vctima de esta estratagema.
Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le
ofrece una silla ms baja que la del anfitrin, se le sita de cara a una ventana por
donde entra una claridad muy incmoda, se le coloca en el extremo de la mesa,
quedando relegado, se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de
telfono, etc.
-
Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio. Por ejemplo,
se alarga la reunin al mximo hasta vencer al oponente por agotamiento, se fija

la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida regada con vino. Se
deja transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo
momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le urge a
cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
-
Presionarle para que sea coherente: las presiones de carcter social y
psicolgico tendentes a forzar la coherencia a la que estamos acostumbrados los

seres humanos conducen frecuentemente a las personas a alterar sus
56
ESCUELA DE EMPRESA
sentimientos personales, percepciones y creencias, a fin de alinearlos con

declaraciones y acciones previas.
Diversas tcnicas de persuasin capitalizan este rasgo de la psicologa humana
para modificar las actitudes de las personas y asegurar una sumisin
voluntariamente asumida.
Una vez la persona ha realizado su eleccin o se ha posicionado de manera
pblica, empieza a experimentar presiones de carcter psicolgico e interpersonal
dirigidas a asegurar un comportamiento coherente con ese compromiso. La
necesidad de coherencia les lleva a modificar sus sentimientos, percepciones y
creencias a fin de alinearlos con acciones previas.
Este rasgo de la psicologa humana ha sido empleado en gran variedad de
escenarios para cambiar la actitud y el comportamiento de las personas, en
ocasiones de manera crucial.
Los ejemplos incluyen
Tcnica lowball. En estas tcnicas de negociacin, el negociador llega a un
acuerdo con la otra parte con la sola intencin de cambiar posteriormente los
trminos del contrato en perjuicio del comprador. Por ejemplo, el vendedor
realizar una generosa oferta que es aceptada con premura, posteriormente, con
el pretexto de haber detectado un error cancela la ventaja original.
Tratamiento: cmo evitar las trampas de la coherencia automtica
La coherencia automtica es til porque la mayora de las veces proporciona a las
personas, medios apropiados de comportamiento. Sin embargo, puede ser
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fcilmente explotada por otros que, empleando exigencias de coherencia, intentan

manipular las decisiones en su propio beneficio. Cmo reconocer cundo se est
explotando la coherencia automtica? Se sugieren dos sistemas:
Escuchar lo que nos dice el estmago. Las personas a menudo notamos cundo
estamos siendo engaadas, pero la exigencia de coherencia nos lleva a
racionalizar ese sentimiento. Se aboga por escuchar y tomar en serio esa
sensacin de que todo se va a pique que experimentamos en la boca del
estmago como claro indicador de que alguien est intentando convencernos de
que accedamos a una peticin utilizando una exigencia de coherencia.
Si hubiera sabido lo que s ahora... El despliegue de las tcnicas de persuasin
como la tctica lowball implica aadir nueva informacin que transforma el
acuerdo original en uno sustancialmente distinto. Se sugiere que se tome esa
nueva informacin y se sume a las consideraciones originales para ver si aun as
contina estando interesado en aceptar.
Tambin se sugiere una manera de superar la inconveniencia social de parecer
incoherente en situaciones donde la coherencia est tratando de ser manipulada.
Se trata simplemente de informar al otro de que uno es consciente de lo que le
intentan hacer y de explicarle que sera irracional ser coherente en esa particular
circunstancia. Se puede incluso citar una mxima de Emerson: La coherencia
absurda es la conciencia de las mentes pequeas.
Por regla general, estas tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden ser
beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando una
imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable. Si se emplean tiene que
ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es
descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.
58
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La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de

las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los
intereses.
Para finalizar destacar algunas ideas:
Ante una negociacin no se puede dejar a la improvisacin la estrategia a seguir ni
las tcticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente
preparado antes de sentarse a la mesa de negociacin.
Esto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los
acontecimientos uno vaya ajustando su actuacin.
Resulta tambin muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las
tcticas que utiliza. De este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar
las medidas oportunas.
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MDULO 2:
PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN
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2.1. ETAPAS O FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIN

El proceso de llevar a cabo una negociacin se puede esquematizar en una serie
de etapas o fases que reflejan la secuencia de acciones que los negociadores
normalmente siguen, independientemente del tema a negociar.
El proceso de negociacin tiene al menos 4 partes bien diferenciadas:
preparacin, conocimiento, argumentacin y cierre.
Preparacin
1. Definir claramente el contenido y objetivos de la negociacin, el mbito
en el que se desarrolla y su alcance.
2. Evaluar los diversos procedimientos que estn disponibles para
solucionar los problemas, es decir, negociacin, conciliacin, mediacin,
arbitraje o, segn los casos, los tribunales. Una vez que se hayan
evaluado, se debe seleccionar el que mejor se adapte a la cuestin que
haya que resolver.
3. Tomar contacto con la otra parte o partes, informar sobre el deseo de
negociar y realizar una coordinacin respecto a los procedimientos a
utilizar. Establecer entendimiento entre las partes y ampliar la relacin.
4. Recoger y analizar la informacin relevante respecto a la cuestin a
negociar, las partes que se sentarn a la mesa. Verificar la exactitud de
los datos recogidos, minimizar la incidencia de la informacin no exacta o
que no est disponible. Identificar los intereses de todas las partes.
61
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5. Disear un plan detallado de negociacin, sealando las estrategias y

tcticas a utilizar por las partes para lograr el acuerdo o enfrentar
situaciones concretas referidas a los temas especficos que se negocian.
Conocimiento
1. Desarrollar la confianza y la cooperacin, es decir, prepararse para
participar en la mesa de negociacin, aprender a manejar las emociones,
reconocer y minimizar los efectos de los estereotipos. Aceptar la legitimidad de
las partes y de los temas a negociar.
2. Comenzar las sesiones de negociacin con la presentacin de las partes
negociadoras, el establecimiento de las pautas de comportamiento a mantener
en la negociacin, plantear la historia del problema a negociar y explicar la
necesidad de llegar a un acuerdo o cambio de la situacin. Identificar los
intereses y/o las posiciones.
3. Definir los temas y fijar una agenda de trabajo. Acordar los temas a
discutir y el orden en que se har. Establecer como primer punto un tema que
sea del mximo inters general de todas las partes y con altas probabilidades
de acuerdo. Todas las partes expondrn sus puntos de vista de manera que
sean entendidos por todos, para ello ser importante utilizar la escucha activa,
formular preguntas destinadas a obtener ms informacin, reformular
parafraseando lo dicho para asegurar que se ha entendido el mensaje
correctamente.
4. Definir los intereses, necesidades y cuestiones de las partes de manera
que todas entiendan las de los dems como las suyas propias.
62
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Argumentacin
1. Generar opciones de acuerdo, es decir, estar atentos a la necesidad de
opciones para crear el acuerdo final, revisar las necesidades de las partes en
relacin a este tema, crear criterios o pautas objetivas que puedan guiar las
discusiones del acuerdo.
2. Valorar las opciones de acuerdo mediante la revisin de los intereses de
las partes, ver si los intereses de cada una se ven cumplidos por las opciones
disponibles, evaluar los costos y beneficios de las opciones elegidas.
Cierre
1. La negociacin final tiene lugar cuando se elige una de las alternativas y
las partes negocian para lograr mejores coincidencias entre ellas y desarrollar
los acuerdos.
2. El acuerdo formal, ya sea en la forma de un memorando escrito o un
contrato legal, detalla cmo se ejecutar el acuerdo, establece procedimientos
de evaluacin, seguimiento y revisin.
63
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2.2. LA FASE DE PREPARACIN

La fase de preparacin es la que vamos a conocer a continuacin.
Marcar los objetivos
PREPARACIN
. Buscar y analizar la informacin

. Escoger la estrategia.
La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dicha y es un

tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin:
Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros
competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.
Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las
tcticas que vamos a emplear.
Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que
les pueda concernir esta negociacin con objeto de informarles y unificar criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dnde
podemos ceder, qu tipo de acuerdos podemos firmar y qu otros requerirn
autorizacin de los rganos superiores.
En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de investigacin muy
concienzudo.
a) Una buena preparacin determina en gran medida el xito de la
negociacin, permitiendo adems que sta se desarrolle con mayor fluidez.
64
ESCUELA DE EMPRESA
b) Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador,

lo que le har sentirse ms seguro de s mismo y, en definitiva, negociar
mejor.
c) Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a las
circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tender a
permanecer inmvil, sin capacidad de respuesta.
La preparacin de la negociacin resulta la clave del xito para la consecucin de
los objetivos. La habilidad de las negociaciones reside, precisamente, no en tener
ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa de
negociacin, sino en llevar todo el proceso bien preparado y previsto desde el
principio hasta el final, sin dejar ningn aspecto al azar. Si estamos pensando
sobre la marcha los argumentos para defender nuestros intereses, incurriremos en
un grave error, ya que no podremos escuchar activamente a la otra parte y
averiguar as sus preferencias, intereses, puntos fuertes y dbiles.
Es muy frecuente que los negociadores dediquen el tiempo reservado a la
preparacin ensayando los argumentos que van a utilizar para defender sus
posiciones atrincheradas y atacar las de la otra parte. El mal negociador mide su
xito por los puntos que marca a su contrario.
El factor decisivo en nuestra preparacin es la relacin de fuerzas existentes entre
nosotros y nuestro opositor a la hora de negociar los temas en conflicto. En
trminos generales, cuanto ms fuerte sea nuestra posicin, ms poder tengamos,
menor tiene que ser nuestro margen de negociacin.
65
ESCUELA DE EMPRESA
2.3. TIPOS DE OBJETIVOS Y ESTABLECIMIENTO DE LOS

MISMOS
En muchas ocasiones se confunden los trminos aspiraciones y objetivos. A

continuacin, describiremos brevemente la diferencia entre ellos:
a) Aspiraciones: son la totalidad de los fines que perseguimos en una
negociacin y que nos permiten satisfacer todas nuestras necesidades.
Cuanto ms elevadas sean nuestras aspiraciones, ms ambiciosos sern
nuestros fines.
b) Objetivos: Son la expresin global de nuestros intereses. Pueden estar
enunciados a corto, medio o largo plazo.
Estos ltimos tienen que estar expresados con claridad y concrecin y deben
poder cuantificarse. Los objetivos sern la medida por la cual se decidirn las
herramientas medios y mtodos que vamos a utilizar para que puedan cumplirse.
66
ESCUELA DE EMPRESA
Debern ser al mismo tiempo tambin, realistas y flexibles, convirtindose en un

elemento motivador y permitiendo la posibilidad de realizar concesiones y de
adaptarlos al contexto de la negociacin.
Los objetivos y su consecucin, sern la manera en la que podamos medir el xito
de nuestras negociaciones.
Toda negociacin tiene objetivos. Los expertos en comunicacin Michael E. Roloff
y Jerry M. Jordan estudian tres tipos de objetivos: objetivos comerciales,
relacionales y de imagen. Cada uno de ellos tiene sus propias caractersticas,
obstculos y estrategias para hacerles frente.
1-
Objetivos comerciales (llamados as por que buscan recursos).
Descripcin:
Los objetivos comerciales intentan obtener recursos como dinero, informacin o
provisiones.
Principales caractersticas:
Deben ser concebidos como intereses (motivaciones) ms que como posiciones.
Deben ser cuantificados y se debe establecer una meta mxima y mnima
aceptable.
Deben incluir el nmero suficiente de recursos para dotar de flexibilidad la
negociacin.
67
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Deben ser objetivos "elsticos": difciles pero no imposibles.

Deben ser objetivos con los que los negociadores se sientan fuertemente
comprometidos.
Obstculos:
Obstculos del oponente: resistencia o argumentacin.
Obstculos del negociador: falta de confianza o falta de alternativas.
Obstculos de la negociacin: lmite de tiempo o costes de la negociacin.
Estrategias para superar obstculos:
Estrategias unilaterales: buscar concesiones de la parte contraria.
Estrategias bilaterales: buscar motivar al oponente por medio de concesiones.
2.- Objetivos relacionales (pretenden mantener o desarrollar una relacin).

Descripcin:
Muchos negociadores tienen por objeto dar continuidad a las relaciones (con
clientes o proveedores, por ejemplo), tales objetivos pretenden mantener la
estabilidad, la continuacin y el nivel de compromiso en la relacin entre las partes
de la negociacin.
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Obliga a las partes a mirar ms all de sus propios intereses, hacia los intereses
comunes de la asociacin.
Tienen una orientacin de futuro.
Buscan crear confianza emocional entre las partes.
Obstculos:
Falta de intereses en comn.
Antipata.
Relaciones alternativas atractivas.
Estrategias para superar los obstculos:
Las partes pueden decidir no llegar a un acuerdo.
Expresar amabilidad.
Hacer gala de un comportamiento cooperativo.
Acordar excluir o limitar relaciones alternativas por ambas partes (y de esta
manera asegurar la constante provisin de un bien a la vez que una relacin
estable).
69
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3.- Objetivos asociados a la imagen (buscan respeto o reputacin).

Descripcin:
Mantener el respeto a uno mismo y a los dems. Las partes quieren establecer o
mantener cierta imagen en el marco de la negociacin, por ejemplo, la imagen de
un negociador "duro de pelar". Esta imagen es su carta de presentacin.
Los negociadores quieren proteger su propia imagen.
Los negociadores quieren potenciar la imagen que sus oponentes tienen de s
mismos.
Los negociadores quieren atacar la imagen que sus oponentes tienen de s
mismos.
Obstculos:
Proteger la propia imagen: puede encontrarse obstaculizado por exigencias no
negociables o por un control externo del proceso de negociacin.
Potenciar la imagen del oponente: dificultades por la preocupacin de los propios
interesados de ser testigos de una demostracin de fuerza.
70
ESCUELA DE EMPRESA
Atacar la imagen del oponente: los negociadores deben esperar una actitud
defensiva o contraataques.
Estrategias para superar los obstculos:
Proteger la propia imagen: el negociador debe procurar ser justo y fuerte a la
vez.
Potenciar la imagen del oponente: buscar otros medios distintos de la fuerza para
lograr concesiones.
Atacar la imagen del oponente: los objetivos relacionales no deben desviar la
negociacin de los objetivos comerciales.
71
ESCUELA DE EMPRESA
El tema prioritario de la preparacin es establecer los objetivos. La preparacin

conlleva la asignacin de un orden de prioridad a los propios objetivos y el
cuestionamiento de su realismo.
Tambin debe pensarse en cules sern los objetivos de la otra parte y el orden
de preferencia que habr establecido para ellos. Durante las negociaciones suele
ser difcil determinar ese orden. Es muy fcil que nuestro opositor haga un
esfuerzo considerable tratando de ocultar que tiene unas preferencias y de
convencernos de que todo lo que pide tiene la misma importancia.
Si suponemos que todos nuestros objetivos son vitales y nuestro opositor hace lo
mismo y, adems, ambos suponemos que ser el otro quien haga el primer
movimiento, vamos directos hacia un punto muerto o la ruptura de las
negociaciones. Por ello, es necesaria la asignacin de un orden de prioridad a
los propios objetivos que, por otra parte, han de ser realistas.
Nuestro objetivo general es obtener la mayor parte posible de nuestros
objetivos, quedndonos tan cerca como podamos de nuestra Posicin Ms
Favorable. La exigencia de un intervalo entre nuestra posicin ms favorable y
nuestro lmite, significa que algunos de nuestros objetivos son menos
importantes que otros.
1.- Para ello comenzaremos haciendo una relacin completa de nuestros
objetivos (se incluyen tanto las cosas de las que ya disfrutamos como las que nos
gustara conseguir). Esta lista de objetivos puede ser vista como la posicin ms
favorable (PMF), es decir, lo que nos gustara alcanzar.
2.- Por otra parte, y dado que en una negociacin no siempre logramos alcanzar
todos nuestros objetivos, es necesario establecer una serie de prioridades. As,
72
ESCUELA DE EMPRESA
una vez identificados los objetivos de menor importancia estamos en situacin

de concretar aquellos objetivos que, en situacin normal, esperamos conseguir.
Estos son los objetivos que pretendemos.
3.- Por ltimo, podemos identificar aquellos objetivos que necesariamente
tenemos que conseguir, ya que sin ellos sera preferible no llegar a un acuerdo.
Por tanto podemos hablar de tres tipos de objetivos: los objetivos que nos gustara
(G) conseguir, objetivos que pretendemos (P) conseguir, y objetivos que tenemos
(T) tenemos que conseguir.
Objetivos que
Objetivos que
Objetivos que
me Gustara
Pretendo
Tengo que
conseguir
conseguir
conseguir
Los objetivos (G) que me Gustara conseguir son aqullos que se van a plantear
al comienzo de la negociacin. No obstante, se debe ir a la negociacin dispuesto
a abandonar las posiciones iniciales, por lo que resulta imprescindible establecer
los objetivos que se van a tratar de lograr como resultado de las concesiones
recprocas, es decir los objetivos (P) que Pretendo conseguir. A su vez, se
debe prever cules son los objetivos lmite, es decir, los que se tienen que lograr
como condicin para continuar con la relacin de intercambio con la otra parte y
stos son los objetivos (T) que Tengo que conseguir.
Para prever todos estos movimientos en el proceso de negociacin tan importante
como preparar el propio GPT es pensar en cul ser el GPT de la otra parte.
Resulta relativamente fcil preparar el GPT de la propia situacin, pero la clave de
la preparacin de la negociacin estriba en elaborar el GPT ms cercano posible a
73
ESCUELA DE EMPRESA
la realidad de la situacin de la otra parte. Para ello, resulta imprescindible estar

informado sobre su situacin y sta es una de las tareas ms difciles y ms
importantes en la preparacin de la negociacin: conseguir informacin sobre sus
intereses, objetivos y lmites. Los medios para conseguir informacin sobre la
situacin de la otra parte son sumamente diversos, desde las charlas informales
de pasillo, los cafs con miembros de la otra parte, hasta las medidas ms
planificadas como estar suscrito a las revistas y publicaciones de la otra parte.
Se trata forzosamente de un ejercicio subjetivo. En ocasiones, se suelen
sobreestimar los puntos fuertes y dbiles propios y subestimar los del opositor.
Es posible equivocarse totalmente respecto a la relacin real de fuerzas entre
ambas partes.
Reunir informacin sobre la otra parte es elemental, cualquiera que sea el
objeto de la negociacin. Debemos tener en cuenta que nuestro opositor puede
manipular la informacin que recibimos.
Prepararse en el curso de la misma negociacin es lo peor que puede hacerse,
porque se limita nuestra capacidad de poner a prueba la informacin que el
opositor nos est dando acerca de sus objetivos e intenciones.
- MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO (MAAN).
La regla de oro de la negociacin dice, que es mejor posponer o

no aceptar la oferta que llegar a un acuerdo negativo. En todo
momento debemos valorar las ventajas y desventajas de no llegar
a un acuerdo, en todos o en alguno de los puntos de la
negociacin. Y si descubrimos que no nos conviene el acuerdo
que se plantea, buscaremos otras alternativas, a poder ser
creativas, a la propia negociacin.
74
ESCUELA DE EMPRESA
Antes
de
iniciar
una
negociacin
importante,
hay
que
considerar
las
consecuencias potenciales de Qu podemos hacer si no llegamos a un

acuerdo? Tenemos que determinar cul es nuestra Mejor Alternativa a un
Acuerdo Negociado (MAAN). La idea no es solamente descubrir nuestra mejor
alternativa, sino, adems, mejorarla y lograr que pueda ser efectivamente llevada
a la prctica.
Esto es esencial ya que nuestra MAAN determinar cul es el valor mnimo
aceptable para nosotros en una negociacin, es decir, nuestro lmite. Si las partes
no llegan a un acuerdo tendrn que conformarse con sus respectivas MAAN.
Con nuestra MAAN en mente podemos evaluar de forma racional el mayor precio
que estamos dispuestos a pagar o lo mnimo que estamos dispuestos a aceptar.
Cuando tenemos ms de una alternativa de negociacin, estamos en mejores
condiciones para correr el riesgo de perder la primera por requerir que la otra
parte haga alguna concesin. Tener otra alternativa favorece nuestra posicin.
En esta fase de preparacin es importante que antes de analizar y delimitar la
MAAN nos centremos en las alternativas y opciones para llegar a un acuerdo. La
razn es que la MAAN tiende a colonizar las opciones, en otras palabras,
contamina el proceso de creacin de opciones, generando una fuerte tendencia en
quien est preparando la negociacin a optar en forma prematura por la mejor de
las alternativas, dejndole poco margen al proceso de negociacin y, por lo tanto,
condicionando sus resultados.
75
ESCUELA DE EMPRESA
2.4. LA INFORMACIN
Cuanto mejor conozcamos a nuestro
interlocutor y su organizacin, lograremos
aproximarnos lo ms cerca posible y
analizar la mxima informacin.
Por una parte, debemos analizar la
informacin
acerca
de
nuestra
posicin en todos aquellos aspectos que

ataan a la negociacin y sobre los que
vaya a versar la negociacin.
Cuando
se
acude
la
mesa
de
negociacin uno debe tener un conocimiento muy exacto de la oferta que

presenta, en el aspecto que se pretenda negociar.
Y recurrir a las fuentes necesarias: otros departamentos, personas responsables,
etc.
Lo que no se debe hacer, bajo ningn concepto, es tratar de salir del paso
inventando una respuesta (uno podra quedar en evidencia perdiendo toda su
credibilidad) o lo que es ms importante planear toda una negociacin basndose
en una falacia.
76
ESCUELA DE EMPRESA
Y a continuacin, la informacin relativa a nuestro interlocutor y a su

organizacin:
a) Informacin personal relativa a nuestro interlocutor: situacin actual, estilo
de negociar, personalidad, motivaciones, estudios, formacin, carrera
profesional, actitudes, su reputacin como negociador (duro, blando, etc.).
b) Caractersticas
de
la
organizacin:
situacin
financiera,
clientes,
competencia, estructura organizativa, distribucin, planes de expansin.

Procedimientos: tanto de compra como de venta, polticas de recursos
humanos o aquel aspecto relativo a lo que nos atae, adems de los
procesos de toma de decisiones y las personas que intervienen en ellos (si
son rpidos, lentos, actan impulsivamente), si tiene problemas internos,
etc.
c) Historial de negociaciones anteriores.
d) Lmites mximos y mnimos que pueden establecer en la negociacin, as
como el objetivo que puedan marcar.
e) Porqu quiere comprar o vender, o aquello que pretenda con el proceso de
negociacin etc. En definitiva, porqu quiere negociar
Obtener toda la informacin necesaria es difcil y, a veces, casi imposible. Sin

embargo, las fuentes de informacin pueden ser: Cmaras de Comercio, Registro
Mercantil,
asociaciones
empresariales,
publicaciones
especializadas,
profesionales del sector, contactos en la organizacin, competidores...
77
ESCUELA DE EMPRESA
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen

considerable de informacin. Ahora bien, parte de esta informacin que es
conocida de antemano son hiptesis (pronsticos probables) que habr que
contrastar y corregir durante las primeras etapas de la negociacin.
As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin que poseemos
de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera
conocimiento de todos los hechos, partira de la posicin lmite del oponente y
rechazara cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una informacin plena y esto
es lo que hace imprevisibles las negociaciones.
Por otro lado, es importante analizar la informacin que estamos dispuestos a
dar a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que la mejor de las
informaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una
negociacin. As, brindar a la otra parte una informacin seleccionada ser lo que
defina sus expectativas en la direccin correcta.
La experiencia demuestra que los negociadores tienden ms a ocultar informacin
que a comunicarla.
78
ESCUELA DE EMPRESA
2.5. LA ESTRATEGIA
La estrategia es la definicin de los medios para lograr los objetivos. La finalidad
de la estrategia es reducir poco a poco las posibilidades de resistencia de nuestro
interlocutor.
Es
necesario
proyectar
adecuadamente la estrategia
a
seguir
durante
la
negociacin en la etapa de
preparacin.
En
qu
momento
dar
cierta
se
informacin?; Qu tipo de
informacin
no
debe
desvelada?;
argumentos
cmo
los
ser
qu
utilizaremos
presentaremos?
Qu argumentos creemos
que utilizar la otra parte y cmo los vamos a rebatir?; qu tcticas de
negociacin podremos utilizar?; nos interesa proponer nosotros primero o forzar
a que sean ellos los que hagan la primera propuesta?, etc.
Ahora bien, una estrategia no debe resultar excesivamente rgida, sino capaz
de reaccionar ante los hechos surgidos en el curso de la negociacin.
Establecer la estrategia es un punto crtico de la negociacin. De ella depender el
desenlace de la misma.
79
ESCUELA DE EMPRESA
Deberemos fijar nuestro mnimo de salida en la negociacin que nos permita

poder maniobrar durante sta. Despus, establecemos nuestra posible estructura
de cesiones y contraprestaciones a solicitar.
Lo recomendable es negociar primero un tema que no tenga importancia para
nosotros. Nos podemos permitir hacer una concesin y demostrar nuestro talante
negociador.
A continuacin, pasar a negociar otro punto tampoco importante para nosotros.
De esta forma estudiamos el patrn de negociacin de nuestro adversario.
Luego pasar a negociar los temas crticos para nosotros sin mostrar que nos
resultan importantes. Debemos buscar concesiones serias del adversario.
Por ltimo, reservar para el final un tema menor, para mostrar un gesto de cara
al interlocutor.
En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por cada
lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del da de la reunin la agenda
de la misma.
Temas que se van a abordar, en qu orden y tiempo previsto. Quienes van a
intervenir por cada lado.
Pausas, almuerzo, hora de finalizacin.
80
ESCUELA DE EMPRESA
Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se desarrolle de una forma
ordenada:
Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se van a tratar y
acudan a la reunin con los especialistas oportunos.
Permite centrar la discusin sobre dichos puntos, evitando que una de las partes
pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya
preparado.
Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno pueda
quedar en el tintero. Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay
un guin que hay que intentar cumplir y que no se pueden eternizar en un punto
determinado.
Aunque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos negociadores
deben interpretarla con cierta dosis de flexibilidad.
81
ESCUELA DE EMPRESA
2.6. REPARTO DE ROLES / TAREAS

El intercambio controlado de informacin en el desarrollo de la negociacin con el
objetivo de lograr un acuerdo, requiere de las partes que se impliquen en el
proceso y traten de debatir, discutir, regatear, criticar, comerciar, etc. La
experiencia demuestra que resulta muy difcil hablar, escuchar, pensar, escribir,
observar y planear simultneamente.
El nmero de tareas a realizar durante la negociacin es amplio y difcil de asumir
por una persona.
En la multitud de negociaciones de pequea importancia de nuestra vida diaria
participamos como personas individuales y rara vez como miembros de un equipo.
Ahora bien, cuanto mayor es la importancia de la negociacin ms frecuente es
que cada parte est representada por un grupo de personas, por lo que es
importante repartir las tareas entre los miembros del equipo negociador.
Estas tareas bsicas a repartir son las de direccin, sntesis y
observacin. Por su puesto, cuando
se negocia slo las tres tareas han de ser
asumidas por la misma persona.
DIRIGIR.
Es la tarea que se asigna a la persona
con ms experiencia dentro del grupo o
que mejor conocimiento y preparacin
tiene en el tema objeto de negociacin.
82
ESCUELA DE EMPRESA
La funcin del dirigente es llevar las riendas de la negociacin:

- Hace propuestas.
- Hace concesiones.
- Solicita suspensiones.
- Por lo general, dirige la negociacin hacia su conclusin.
Esta labor es muy absorbente y hay ocasiones en las que ste se desva del tema,
pierde el hilo de la conversacin o la perspectiva de los objetivos, se ve acosado a
preguntas que no puede o no quiere contestar inmediatamente o, incluso, surgen
propuestas inesperadas que requieren tiempo para ser valoradas, en estos casos,
es donde entra en juego el sintetizador.
SINTETIZAR.
La tarea del sintetizador se resume en la de ganar tiempo para el dirigente. Este
miembro del equipo sigue de cerca la conversacin y se da cuenta del momento
en que su dirigente necesita un lapso de tiempo. Su tarea consiste en romper o
desviar el curso de la discusin por unos momentos, utilizando para ello los
medios ms diversos (pedir aclaraciones sobre lo que acaba de decir la otra parte,
insinuar contradiccin en sus argumentos, repetir de forma resumida lo que se
acaba de decir sobre la mesa, formular preguntas, etc.).
El dirigente de su equipo sabe que el sintetizador nunca va a decir algo realmente
importante para el curso de la negociacin, por lo que no necesita prestar
atencin, y aprovecha para ordenar su discurso, analizar el dilogo previo a la
interrupcin, valorar la ltima propuesta que les hicieron o lo que se considere
relevante en ese momento.
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ESCUELA DE EMPRESA
En ocasiones, ser el propio dirigente el que invite al sintetizador a que aporte

ideas (Qu opinas al respecto?), aunque lo que menos se desee de l sea una
opinin. Un equipo negociador bien integrado hace uso abundante de esta figura.
OBSERVAR.
El observador apenas participa en el intercambio explicito de informacin.
Permanece generalmente callado y su funcin consiste en observar y captar todo
lo que sucede entre los negociadores de la otra parte. Debe interpretar sus
silencios, sus titubeos y dudas ante determinadas propuestas, su entusiasmo con
puntos concretos de la propuesta, su inquietud cuando se ha tratado otro punto,
lenguaje no verbal, etc.
El mejor mtodo para que se concentren los observadores es prohibirles hablar
durante la negociacin y pedirles su opinin solamente durante las
suspensiones.
84
ESCUELA DE EMPRESA
2.7. CONTROL DE LA PREPARACIN

Es importante que durante la fase de preparacin se hayan establecido todos y
cada uno de los puntos que se reflejan a continuacin y que sean recogidos en el
Manual de la negociacin.
El fin que persigue el manual de la negociacin es conseguir persuadir mediante
la comunicacin con mensajes de tipo racional y apelando a las emociones de
nuestros interlocutores.
En esta fase de la negociacin, creamos un manual donde debemos recoger:
1- Objetivos.
- Prioridades - lmite (GPT).
- Son realistas?
- Objetivos de la otra parte (GPT).
2- Informacin.
- Intereses, hechos, supuestos.
- Para dar?, Reservada?
3- Concesiones.
- Lista de todos los temas a tratar clasificados segn el criterio de mayor a
menor importancia.
- Lista de todas las concesiones posibles con respecto a cada punto.
- Coste que tienen y en qu secuencia se deberan conceder.
85
ESCUELA DE EMPRESA
4- Estrategia.
En un manual de la negociacin, debemos reflejar los objetivos que pretendemos,
pero tambin, los argumentos y pruebas en los que se van a apoyar.
Normalmente, la otra parte no aceptar nuestras propuestas sin plantear
objeciones (tema del que trataremos ms adelante). Pero para enfrentarse a ellas
es necesario, entre otras cosas, aportar argumentos y pruebas.
Nuestros argumentos estarn dirigidos a las motivaciones, necesidades e
intereses reales de las dos partes. Si deseamos que nuestro argumento sea
convincente debemos cuidar:
a) Enunciado: Son las afirmaciones que queremos que sean aceptadas por la
otra parte. Ejemplo: Deseo contar con dos personas ms para el ao que
viene.
b) Prueba: Son aquellos hechos que apoyan el contenido del enunciado.
Ejemplo: puesto que con los cambios organizativos mi rea ha asumido
nuevas funciones.
c) Argumento. En l se explica qu hace que la prueba apoye al anunciado.
Es decir se justifica la relacin entre ambos. Ejemplo: Por tanto, al tener
que realizar ms tareas, es imprescindible reforzar la plantilla, pues mi
personal no puede con todo.
La manera de proceder, ser la siguiente:
- Elabora un listado con los argumentos favorables a tu posicin que
piensas utilizar durante la negociacin.
86
ESCUELA DE EMPRESA
- Elabora un listado de los argumentos desfavorables a tus intereses y

prev cmo rebatirlos si aparecen.
- Confecciona un listado de preguntas que desees formular para recabar
informacin que te parece interesante y que no has podido obtener antes.
- Qu posicin de repliegue tenemos para el caso de que surjan
dificultades?
- En qu orden vamos a presentar nuestras propuestas?
- Qu tcticas crees que puedes emplear en esta ocasin?
5- Tareas.
Reparte los roles: dirigente, sintetizador y observador.
6- Si tienes que negociar con alguien a quien no conoces bien o con quien has
negociado hace poco, intenta repasar mentalmente cmo se desarrollaron las
ltimas negociaciones.
7- No olvides ponerte en el lugar del adversario cada vez que trates un tema
importante para l.
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ESCUELA DE EMPRESA
MDULO 3:
LAS HABILIDADES PARA NEGOCIAR
88
ESCUELA DE EMPRESA
3.1. EL PERFIL DEL NEGOCIADOR
"El negociador ideal tiene una mente rpida, pero una paciencia sin
lmites; sabe cmo ser modesto y sin embargo firme, cmo despistar sin
ser mentiroso, cmo inspirar confianza sin confiar l mismo en los
dems, cmo encantar a los dems sin sucumbir a sus encantos, y tiene
mucho dinero y una bella esposa para que pueda permanecer
indiferente a todas las tentaciones de la riqueza y las mujeres"
FRANCOIS DE CALLIERES
Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo

diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatn".
A esta magnfica descripcin podramos aadir algunas caractersticas ms:
Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla
como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones
complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.
89
ESCUELA DE EMPRESA
Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su

entusiasmo y energa en tratar de alcanzar
un buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con
claridad su oferta, consigue captar el
inters de la otra parte. Se expresa con
conviccin.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con
cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le
puedan interesar.
Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente
sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin,
sabe "leer" el lenguaje no verbal.
Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as
como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene
intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para
entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una
atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada,
oportuna.
90
ESCUELA DE EMPRESA
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y

considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo
justo, beneficioso para todos.
Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo
acordado.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero
cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar. Detesta la improvisacin, la
falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las caractersticas de su oferta,
la compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de
la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con
minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos.
Le da mucha importancia a los pequeos detalles.
Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta dnde puede
ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave
en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no
implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que s es fundamental es
tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja
impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del
oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona
con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar
91
ESCUELA DE EMPRESA
su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la

negociacin. No deja escapar una oportunidad.
Resolutivo: busca resultados en el corto
plazo, aunque sin precipitarse (sabe que
cada negociacin lleva su propio tiempo y
que hay que respetarlo). Sabe cules son
sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los
obstculos estn para superarlos, no
desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones
con el posible riesgo que conllevan, pero
sin ser imprudente (distingue aquellas
decisiones
ms
trascendentales
que
exigen un tiempo de reflexin y que

conviene
consultar
con
los
niveles
superiores de la compaa).
Paciente: sabe esperar, las operaciones
llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar
un acuerdo por miedo a perderlo.
Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones
novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
Sin ninguna duda, una persona que cubra todas estas caractersticas ser un
buen negociador, pero quin se atreve a definirse con todos estos atributos? Es
92
ESCUELA DE EMPRESA
ms, si usted humildemente reconoce que sus virtudes no son las descritas ms
arriba significa que usted est condenado a ser un mal negociador de por vida?
Nada ms lejos de la realidad, cualquier persona puede mejorar su habilidad
negociadora. Lo importante no es cmo uno es, la clave est en cmo acta y
todos podemos mejorar nuestras actuaciones a travs de un adecuado
entrenamiento.
En un artculo de Victoria Pynchon, aparecido en el boletn 175 de mediate.com,

se resean los siete principios bsicos que rigen el trabajo de los grandes
negociadores. Segn el Prof. Michael Watkins, de la Escuela de Negocios de
Harvard, en su nuevo libro Breakthrough International Negotiation, que
podramos traducir como Progreso en negociaciones internacionales, si bien
parece que se refieren a los negociadores que se mueven en la escena
internacional, estos principios tambin se pueden aplicar a los negociadores que
se mueven en mbitos privados o pblicos de menor dimensin.
Principio 1: Los grandes negociadores moldean la estructura de sus
situaciones: nunca se dejan enredar reaccionando a los movimientos de sus
oponentes.
En su lugar, trabajan para moldear la estructura bsica de su
negociacin implicando a la gente correcta, controlando la agenda del temario,

creando conexiones o relaciones que refuerzan su poder negociador y
canalizando el flujo del proceso a travs del tiempo.
93
ESCUELA DE EMPRESA
Principio
2:
Los
grandes
negociadores se organizan para

saber:
diagnostican
caractersticas
situacin,
se
las
esenciales
de
la
familiarizan
con
su
historia y contexto e investigan los

antecedentes y reputacin de sus
oponentes. Entendiendo los lmites de
lo pblico y lo privado de ese
conocimiento previo a la sesin de
negociacin,
los
grandes
negociadores siguen aprendiendo en

la mesa de negociacin, juzgando
cuidadosamente
respuestas
hiptesis
las
reacciones
mientras
haciendo
prueban
preguntas
de
diagnstico de la situacin y poniendo ofertas sobre la mesa.

Principio 3: Los grandes negociadores son maestros del diseo del proceso:
son conocedores de los beneficios y costes potenciales de establecer un canal
secreto y entienden que detalles tan pequeos como la duracin de una reunin o
la forma de la mesa de negociacin pueden marcar la diferencia. Saben que un
proceso malo uno percibido como injusto, ilegtimo o simplemente confusopuede crear barreras al acuerdo, innecesarias y frecuentemente intratables.
Principio 4: Los grandes negociadores promueven el acuerdo cuando es
posible pero emplean la fuerza cuando es necesario: entienden la delicada
interaccin entre negociacin y poder coercitivo y hacen un uso hbil de las
amenazas explcitas e implcitas. Tambin reconocen la necesidad de que las
94
ESCUELA DE EMPRESA
amenazas sean crebles, porque el costo de utilizar la fuerza puede ser muy alto.
Los grandes negociadores tambin reconocen que sus oponentes vern como
ilegtimo cualquier acuerdo alcanzado por medio del poder coercitivo y se sentirn
libres de violar sus trminos en ausencia de la aplicacin constante del poder
coercitivo. Tambin entienden que acorralar en un rincn a los jugadores dbiles
desencadena resistencia y escalada.
Principio 5: Los grandes negociadores anticipan y gestionan el conflicto:
median sus propias disputas. Tienen habilidad para diagnosticar fuentes
potenciales de conflicto. Reconocen el potencial de extensin que hay en el
pensamiento de suma cero, en las percepciones mutuas de vulnerabilidad y en
una historia de desconfianza o perjuicio que ha transformado las percepciones.
Estn tambin equipados para preparar estrategias para superar estas barreras,
por medio de reformular los temas o establecer mecanismos de generacin de
confianza. Los grandes negociadores tienen habilidad para desarrollar confianza
respaldada por la seriedad de la finalidad y una adhesin firme a los principios que
deben proteger.
Principio 6: Los grandes negociadores construyen el impulso hacia el
acuerdo: canalizan el flujo y el ritmo del proceso, desarrollando visiones atractivas
de un futuro deseable, proponiendo una frmula o marco o compromiso que salva
las apariencias y que, erigiendo barreras al abandono, impulsan la continuacin
del proceso.
Principio 7: Los grandes negociadores dirigen desde el centro: trabajan
internamente para dar forma a sus mandatos e instrucciones de negociacin y
para vender los acuerdos resultantes a los integrantes. Al mismo tiempo,
externamente, construyen credibilidad y relaciones de trabajo productivas,
mientras hacen avanzar sus propios intereses. Prestan mxima atencin a la
95
ESCUELA DE EMPRESA
forma en que la otra parte toma sus decisiones y utilizan sus percepciones para
formular sus propios movimientos. Incluso, ayudan a sus oponentes a vender los
acuerdos.
Los negociadores que participan en la conformacin de sus mandatos tienen una
visin clara de lo que quieren alcanzar y trabajan para dar forma a las
percepciones internas y externas a fin de maximizar su capacidad para adelantar
los intereses que representan y los suyos propios.
De los estudios realizados por Neil Rackham, del Huthwaite Research Group y
enriquecidos con aportaciones de Gerard Nierenberg y Samfrits Le Poole.
Los criterios empleados para identificar a los buenos negociadores son tres:
a. Las dos partes deben reconocer la eficacia del negociador.
b. Poseer un historial anterior de eficacia importante.
c. Tener una incidencia baja de fracasos en la aplicacin de los acuerdos.
96
ESCUELA DE EMPRESA
3.2. TIPOS DE NEGOCIADORES

Es difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene
su manera particular de hacerlo, no obstante, se podran definir dos estilos muy
definidos.
1.
Negociador
competitivo
extremo: lo nico que realmente le

importa es alcanzar su objetivo a toda
costa,
intimida,
presiona,
no
le
importa generar un clima de tensin.

Tiene
una
elevada
(excesiva)
autoconfianza, se cree en posesin

de la verdad. Considera a la otra
parte como un contrincante al que
hay
que
conseguir
vencer
el
con
mximo
objeto
de
beneficio
posible. Las relaciones personales no

es un tema que le preocupen, ni
tampoco los intereses del oponente.
Si negocia desde una posicin de
poder se aprovechar de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizar
cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.
Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es
totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.
97
ESCUELA DE EMPRESA
2. Negociador colaborativo extremo: le preocupa especialmente mantener una

buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes
que molestar a la otra parte.
Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le
soliciten, planteando claramente sus condiciones.
Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la
palabra del otro, cede generosamente y no manipula.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la
que se puede aprovechar la otra parte, especialmente, si el oponente responde al
modelo anterior.
En
la
vida
real
los
negociadores se situarn en
algn punto intermedio entre
estos dos extremos.
Ninguno
de
estos
dos
extremos resulta adecuado:

el
primero
porque
puede
generar un clima de tensin

que d al traste con la
negociacin y el segundo por
una excesiva bondad de la
que se puede aprovechar el oponente.
98
ESCUELA DE EMPRESA
En definitiva, el negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la

otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo
tiene que defender con firmeza sus posiciones. Esta firmeza no se debe entender
como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su
posicin a la informacin nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que
vayan surgiendo durante la negociacin.
Resulta de gran inters conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con
el fin de detectar sus fortalezas y posibles carencias y, en este caso, tratar de
corregirlas.
Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente
con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si
fuera necesario tratar de contrarrestarlos.
Otros tipos de negociador:
Negociador Crtico: negociadores enfocados a la accin, lo que les interesa es

que la otra parte acte de acuerdo a los principios que l imponga, pretenden
tener la razn y que se llegue a un acuerdo aceptando la otra parte la alternativa
que stos proponen.
El Negociador Crtico Competitivo: Negocia con prejuicios, menosprecia a la otra
parte. Una de sus caractersticas fundamentales es el ser muy autoritario, sus
decisiones son inflexibles. En las negociaciones lo que l dice es la mejor
solucin. Sus manifestaciones tienden a destruir la autoestima de los dems. No
aceptan puntos de vista innovadores ya que si una solucin siempre ha sido
99
ESCUELA DE EMPRESA
buena no encuentra motivos para cambiarla. No escuchan a la otra parte, siempre

piensa que l es el que ms sabe del tema tratado.
El Negociador Crtico Colaborativo: Se centra en lo importante del tema a tratar,
exige exactitud de cumplimiento de los temas tratados. Busca suficiente
informacin antes de tomar decisiones. Su comportamiento transmite seguridad a
la otra parte. Les gusta tratar negociaciones difciles. Se centran en lo importante y
van directos al grano. Aceptan flecos (variables de poco valor para ambas partes)
en las negociaciones ya que lo consideran cosas triviales, lo importante para ellos
es llegar a acuerdos en las variables a dosificar (tema principal de la negociacin).
Son estrictos con el proceso negociado, les gusta ir paso a paso pero sin perder el
tiempo.
Negociador Paternal: le interesa que se cumplan los pactos y que se acte de

acuerdo con las soluciones que l impone. Se basa en comportamientos de tipo
afectivo. Su manera de solucionar las negociaciones, en vez de ser impositiva, es
revestir sus soluciones como si fuesen propuestas.
El Negociador Paternal Competitivo: impide que la otra parte desarrolle todas sus
cualidades como negociador. Insiste en que las cosas se hagan a su modo.
Favorece actitudes de dependencia, que la otra parte se sienta guiada por l en el
transcurso de la negociacin.
El Negociador Paternal Colaborativo: apoya, asesora a la otra parte indicndole
cmo tiene que hacer las cosas, sabe escuchar y le gusta crear un clima de
cordialidad. Estimula a la otra parte para llegar a un acuerdo satisfactorio. Busca
en ella que desarrolle su potencial mximo como negociador y se siente a gusto si
sta tambin gana sus intereses. Sabe escuchar y constantemente est dando
100
ESCUELA DE EMPRESA
feedback. Hace que la otra parte se sienta comprendida y motivada para llegar a
un acuerdo.
Negociador Calculador: su comportamiento va dirigido a la consecucin de

los objetivos previamente fijados. Se basa en acuerdos razonados: calcula
constantemente, suma y resta, multiplica y divide productos, nmeros y
personas.
Negociador
Calculador
Competitivo: centra la negociacin

en datos econmicos y materiales
olvidando el factor humano de la
relacin entre las partes. Es fro,
carente de cualquier afecto o
simpata.
Para
negociaciones
l,
no
en
se
las
tratan
aspectos personales.
Negociador Calculador Colaborativo: le gusta ser flexible, le da igual que el
acuerdo se alcance de una u otra forma, lo que quiere es llegar a un acuerdo. Es
fro a la hora de tomar una decisin y sopesa minuciosamente los pros y los
contras del posible acuerdo. Valora la relacin personal y el factor humano de las
partes que negocian, le gusta crear un clima de confianza. Expresa sus
argumentos con claridad, no se repite, no facilita ms informacin que la
necesaria. Le gusta definir claramente los objetivos de la negociacin. Su eficacia
y capacidad para llegar a acuerdos les hace ser muy valiosos como negociadores.
101
ESCUELA DE EMPRESA
Negociador Complaciente: le gusta complacer a las partes, evitar el

enfrentamiento. Favorece la relacin personal teniendo sta un gran peso a la
hora de llegar a un acuerdo.
El Negociador Complaciente Competitivo: rechaza entrar a tratar temas
complicados, no le gusta enfrentarse a la realidad de los problemas. Los acuerdos
a los que suele llegar son parciales o superficiales dando un resultado a corto
plazo y teniendo que volver a negociar el mismo tema al cabo de un breve plazo
de tiempo. No es partidario de soluciones innovadoras.
El Negociador Complaciente Colaborativo: es consciente de que cualquier
negociacin requiere de un proceso y unas fases que hay que cumplir. Tiene
mucha paciencia y se desenvuelve muy bien en negociaciones complicadas. Le
gusta ser amable, corts y considerado con la otra parte.
Negociador Imaginativo: se caracteriza por su actitud emocional, cambiante y

creativa.
Negociador Imaginativo Competitivo: se cierra en su idea y le cuesta que la otra
parte la comprenda y acepte, esto hace que la otra parte se sienta incmoda en el
transcurso de la negociacin. No le gusta tratar flecos, los considera cosas sin
importancia. Una vez llegado a un acuerdo en los temas principales, da por
concluida la negociacin.
Negociador Imaginativo Colaborativo: suelen ser espontneos y creativos. En las
negociaciones suelen manifestar abiertamente lo que opinan o sienten sobre el
tema tratado. Innovan y buscan nuevas soluciones para cualquier negociacin, se
trate del tema que se trate. Son buenos negociadores para acuerdos ganar- ganar.
102
ESCUELA DE EMPRESA
Negociador Pelen: negociadores exigentes con los temas a tratar, a veces

agresivos y desafiantes.
Negociador Pelen Competitivo: busca el xito en las negociaciones y si es
necesario utiliza tcticas negociadoras que manipulen a la otra parte. Son hostiles
y agresivos, muy competitivos. Buscan el ganar a toda costa, se sienten a gusto
consiguiendo acuerdos ganar perder.
Negociador Pelen Colaborativo: fiel a la parte que representa la defiende por
encima de todo frente a posibles competidores. Busca el xito y le gusta
enfrentarse a negociaciones complicadas. Respeta las reglas del juego y no utiliza
tcticas negociadoras que manipulen a la otra parte.
103
ESCUELA DE EMPRESA
3.3. UTILIZANDO LAS HABILIDADES PARA NEGOCIAR

El proceso de negociacin implica que los negociadores posean o adquieran
ciertas capacidades o habilidades que van a determinar el xito del proceso de
negociacin. Por eso, ser importante describir qu habilidades son importantes
para, en el caso de una preparacin de una negociacin, salir beneficiado de la
situacin en la mayor medida posible.
Estas habilidades podrn ser habilidades innatas o bien, podrn ser aprendidas y
entrenadas sobre la base de la experiencia en el mbito de la negociacin. Es
evidente, entonces, que no bastar con saber hacer sino tambin necesitaremos
una mejora continua y/o entrenamiento y perfeccionamiento en nuestras
habilidades, sobre todo, si nuestro desempeo profesional depende de ello.
Al hacer referencia a las habilidades que debe tener un negociador, podemos
hacer referencia a las dimensiones de la Inteligencia Emocional. De forma muy
concreta, las dimensiones son intrapersonales e interpersonales.
Las intrapersonales ayudan al negociador a tener conciencia de s mismo
(conciencia
emocional,
conocimiento
confianza
en
uno
mismo),
autorregularse (autocontrol, confiabilidad, actuacin en conciencia, flexibilidad y

creatividad), y tambin a motivarse (afn de logro, compromiso, iniciativa y
optimismo).
Las dimensiones interpersonales mejoran la empata (comprensin de los dems,
orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad) y las habilidades
sociales (influencia, comunicacin, manejo de conflictos, facilitacin de cambios,
establecimiento de vnculos, colaboracin, cooperacin y espritu de equipo).
104
ESCUELA DE EMPRESA
Por tanto, las habilidades de un negociador podramos diferenciarlas en los

siguientes grupos:
1) Habilidades cognitivas: Se refieren a aquella capacidad en la que el
negociador maneja el conocimiento, la informacin, comprende y maneja las
posiciones tanto las suyas como las del oponente, planifica, propone las
alternativas
2) Habilidades de comunicacin: Escucha activa, capacidad de sntesis,
manejo de la comunicacin verbal y de la comunicacin no verbal.
3) Habilidades emocionales y psicolgicas: Se refiere a la capacidad que
tiene que tener un negociador en relacin al manejo de las situaciones de
autocontrol emocional, empata, asertividad, persuasin,
El mejor negociador ser, por tanto, aqul que tenga y desarrolle de forma ms
efectiva estos tres grupos de habilidades sociales que hemos descrito
anteriormente.
- HABILIDADES COGNITIVAS
El
concepto
de
"habilidades
cognitivas"
proviene del campo de la Psicologa cognitiva. Las

habilidades
cognitivas
son
operaciones
del
pensamiento por medio de las cuales el sujeto

puede apropiarse de los contenidos y del
proceso que us para ello.
105
ESCUELA DE EMPRESA
Las habilidades cognitivas son un conjunto de operaciones mentales cuyo objetivo

es que la persona integre la informacin adquirida bsicamente a travs de los
sentidos, en una estructura de conocimiento que tenga sentido para l.
Podemos agruparlas en tres grandes ejes:
1. DIRECCIN DE LA ATENCIN
A travs de la atencin y de una ejercitacin constante de sta, se favorecer el
desarrollo de habilidades como: observacin, clasificacin, interpretacin,
inferencia, anticipacin.
2. PERCEPCIN
La percepcin es el proceso que permite organizar e interpretar los datos que
se perciben por medio de los sentidos y as desarrollar una conciencia de las
cosas que nos rodean. Esta organizacin e interpretacin se realiza sobre la base
de las experiencias previas que el individuo posee.
3. PROCESOS DEL PENSAMIENTO
Los procesos del pensamiento se refieren a la ltima fase del proceso de
percepcin. En este momento se deciden qu datos se atendern de forma
inmediata con el fin de comparar situaciones pasadas y, de esa manera,
realizar interpretaciones y evaluaciones de la informacin.
106
ESCUELA DE EMPRESA
En resumen, estaran relacionadas en trminos de negociacin en las siguientes

capacidades:
- Trabajo en equipo: obtener la informacin apropiada y procesar
adecuadamente esta informacin, establecimiento y diferenciacin de roles.
- Capacidad de comprensin de los intereses, necesidades y objetivos
nuestros y de los otros, y de entender su evolucin en el proceso de la
negociacin.
- La planificacin, estratgica de la negociacin: objetivos, medios,
alternativas, etc.
- Planificacin tctica: plan de accin, reglas para conseguir los objetivos,
capacidad de evaluacin continua y crtica del proceso negociador.
- Capacidad de imaginacin y creatividad para crear alternativas y superar
los posibles obstculos que se presenten en el proceso.
107
ESCUELA DE EMPRESA
- HABILIDADES DE COMUNICACIN
Cuando nos referimos a las habilidades en comunicacin nos estamos refiriendo a
uno de los pilares ms importantes de la negociacin: la comunicacin hace
que sea posible la negociacin porque permite la interaccin humana. El
intercambio de informacin, ya sea por medio de comunicacin verbal o no verbal,
determinar la estrategia y las tcticas a seguir dentro de la negociacin.
La comunicacin es determinante porque implica el intercambio de informacin
sobre posiciones y las adaptaciones hasta llegar a un acuerdo o no en el proceso.
Todo esto implica que el negociador que tenga una buena habilidad en
comunicacin ser capaz de negociar mejor.
En
trminos
lingsticos
la
comunicacin
se
define
el
como
proceso de enviar y
recibir mensajes:
El proceso comienza
cuando el emisor tiene
algo que expresar a
otra
emisor
persona:
pone
el
sus
pensamientos en palabras y el receptor recibe el mensaje descodificando esas

palabras, es decir, interpreta el sentido de lo que dice.
108
ESCUELA DE EMPRESA
El mensaje, para ser efectivo, debe presentar la informacin en forma ordenada,

clara y atractiva. El objetivo de esto es evitar la dispersin, propiciar su
comprensin y captar la atencin del receptor. El receptor debe estar en sintona
con el emisor, es decir, prestarle atencin y escucharlo con empata.
La comunicacin en la negociacin es importante, porque a travs de sus formas
se expresa la gestin de la entidad y se proyecta la imagen de su cultura
organizacional y su imagen personal. De esta manera, negociar es tambin una
forma de comunicacin entre dos o ms partes con intereses comunes y con
intereses opuestos. Durante la negociacin se brindan puntos de vista; se
reciben otros, que se intercambian para arribar a soluciones convenientes y
alcanzar un compromiso aceptable para todos.
Como el personal de direccin, especialistas, vendedores, promotores y otros de
la entidad, con frecuencia participan en negociaciones con clientes, proveedores,
distribuidores u otras personas vinculadas con la actividad, la comunicacin que
se establece en la preparacin de la negociacin y durante ella, crea, mantiene y
desarrolla las relaciones humanas, que en ocasiones, son ms importantes que el
logro de un acuerdo aislado.
La comunicacin tiene unos principios bsicos como son:
Es imposible no comunicarse.
Toda comunicacin tiene un aspecto de contenido y otro relacional.
Cuando nos comunicamos utilizamos el lenguaje verbal (las palabras), el
lenguaje oral (tono, intensidad de voz...) y el gestual (gesto, mirada, postura...)
Los intercambios de una comunicacin son simtricos o complementarios,
dependen de que estn basados en igualdad o en diferencia.
109
ESCUELA DE EMPRESA
Pero entre los principios y leyes de las comunicaciones interpersonales, las que
ms afectan en los procesos de comunicacin que suponen las negociaciones e
intercambios cara-cara, pueden resumirse en lo siguiente:
1.- Lo importante no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el
receptor.
El objetivo principal de una comunicacin, segn Aristteles, es la persuasin. El
responsable principal de su efectividad es el emisor. Para esto, debe considerar
las particularidades del receptor y utilizar las palabras y expresiones que pueda
asimilar mejor. No asuma que su mensaje fue interpretado como desea. Verifique
que el receptor comprendi lo que le quiso decir; incluso, pida retroalimentacin.
2.- Tan importante como lo que se dice es cmo se dice.
Debe haber congruencia entre el contenido del mensaje, la entonacin, el ritmo y
las expresiones gestuales. Sera inadmisible darle el psame a alguien, con una
sonrisa en los labios, o felicitarlo con un semblante de tristeza y amargura.
3.- La idea preconcebida sobre alguien condiciona la comunicacin. (Efecto
halo o efecto Pigmalin).
Si deseamos lograr una comunicacin efectiva con alguien, es necesario dejar a
un lado los prejuicios que tengamos sobre esa persona. Si usted piensa que B
es un sinvergenza, le resultar difcil aceptar cualquier propuesta que le haga.
Otros principios que plantean los comuniclogos son:
Sencillez. Reducir las ideas a los trminos ms simples posibles.
110
ESCUELA DE EMPRESA
Definicin.
Definir,
antes
de
desarrollar.
Explicar,
antes
de
ampliar.(Descartes dijo definan bien las palabras y ahorrarn a la humanidad la

mitad de los sinsabores)
Estructura. Presentar las ideas en una sucesin lgica, que posibilite al
receptor su asimilacin y razonamiento.
Repeticin. La reiteracin de conceptos e ideas clave ayuda a su
asimilacin.
nfasis. Destacar los aspectos que se consideren ms importantes.
De los procesos que tienen lugar en una comunicacin interpersonal, los cuatro
que presentan un inters especial en la negociacin cara-cara son: la
transmisin, las preguntas, la escucha y el llamado lenguaje gestual.
Las conversaciones se inician, se mantienen y se terminan. Depende de cmo sea
nuestra actitud en esa conversacin, sta ir bien o mal.
Partiendo de la premisa que comunicar bien no es sencillo, hay algunos puntos
que debemos conocer practicar y mejorar para la negociacin.
Influencia de la comunicacin en y durante la negociacin:

El xito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buena
comunicacin entre las partes.
111
ESCUELA DE EMPRESA
Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cules son
sus planteamientos y cules son sus objetivos.
Adems, deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el
mensaje que uno ha transmitido.
Una vez que se conoce con precisin la posicin del interlocutor resulta ms fcil
buscar puntos de encuentro que satisfagan los intereses mutuos. Podremos
adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades.
Adems, podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a sus
intereses. Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la
principal causa de que stas no lleguen a buen trmino.
Elementos de la comunicacin y formas de comunicacin:

En la negociacin, las formas de comunicacin pueden ser diversas: escritas,
verbales y no verbales.
Mediante la forma escrita se intercambian mensajes que podran contribuir a la
preparacin del Grupo Negociador y su informacin respecto del tema de
negociacin o su contraparte, tambin a establecer o mantener las relaciones y a
crear un clima de confianza mutua.
La forma verbal es la primordial en el desarrollo de la negociacin y define su
curso y culminacin exitosa.
112
ESCUELA DE EMPRESA
La forma no verbal se utiliza durante el desarrollo de la negociacin. Est

constituida por gestos y acciones que actan como seales o significantes y
pueden ser empleados de forma independiente o en combinacin con la forma
verbal. Pero siempre ser tenida en cuenta antes que la comunicacin verbal y
tendr un mayor peso. Una comunicacin no verbal incongruente con la
verbal implicar necesariamente un fracaso de la negociacin.
En todas estas formas de comunicacin se debe prestar atencin a que el
mensaje que se quiere transmitir llegue y sea entendido por el receptor.
Negociar es tambin una forma particular de comunicacin semitica que por su
confluencia de cdigos (lenguaje administrativo, legal, tcnico, artstico, etc.)
adquiere caractersticas especficas ya que en este proceso comunicativo, cada
parte emite mensajes destinados a su comprensin por la otra. Recurdese que
en el acto de comunicacin intervienen en una especie de cadena: emisor,
receptor, mensaje, cdigo, referente:
113
ESCUELA DE EMPRESA
El emisor es quien elabora y emite el mensaje.

El receptor es quien recibe este mensaje. (El conocimiento del receptor y sus
cdigos contribuye a que se disee mejor el mensaje).
El cdigo, a su vez, es el sistema de signos convencionales necesarios para la
comunicacin, cuyo conocimiento es imprescindible para elaborar y comprender el
mensaje. El conocimiento del cdigo (tcnico o artstico, o el conocimiento del
idioma en que se desarrolla) es necesario para el desempeo de una negociacin
especfica. El negociador debe conocer estos cdigos y saber utilizarlos en la
comunicacin.
El referente, por su parte, es el sujeto u objeto al que se hace referencia en el
mensaje.
El feedback es la respuesta necesaria para
que exista la comunicacin.
Elaboracin del mensaje:
Convencionalmente, la comunicacin se explica
como un proceso mediante el cual un emisor, a
partir de determinados cdigos, elabora un
mensaje que transmite por un canal, que al ser
recibido, es descodificado por su receptor,
quien dar una respuesta que puede consistir
en un mensaje de retorno, en una actitud, una
decisin o un comportamiento.
114
ESCUELA DE EMPRESA
Ahora bien, la elaboracin del mensaje es tambin un proceso, solo que se

realiza de forma inversa: se comienza por definir cul es la respuesta deseada
por el receptor, a partir del conocimiento de los cdigos de este receptor, se
define el canal ms conveniente y que mejor se adecue al mensaje que se quiere
emitir. Luego, se elabora el mensaje con los cdigos (lenguaje) empleados. De
esta manera, la respuesta que se logra tiene mayores posibilidades de
corresponder con la respuesta prevista.
El mensaje puede tener dos tipos de significados fundamentales: directo e
indirecto.
El significado directo expresa el sentido recto de lo que se expresa. Su
manifestacin ms frecuente es en forma verbal.
El significado indirecto expresa un sentido entre lneas, a veces, metafrico.
Toda la variedad de significados que pueden recibirse en un mensaje apuntan a la
complejidad del proceso de comunicacin y a la necesidad de analizar cada uno
de estos factores en aras de una mejor comprensin de los significados de los
mensajes recibidos y emitidos durante la negociacin.
Para lograr efectividad en la transmisin de un mensaje se recomiendan los
siguientes comportamientos.
1. Precise bien sus objetivos:
Clarifique lo que quiere conseguir.
Valore si esos objetivos son pertinentes o no. Si es realista proponrselos
con esa persona en ese momento.
115
ESCUELA DE EMPRESA
2. Planifique:
Un mensaje bien formulado, transmitido en un momento inoportuno, pierde toda su
efectividad. Espere el momento adecuado para decir lo que piensa.
Tenga en cuenta:
El sistema de creencias del receptor. Lo que probablemente pueda aceptar
o rechazar.
El lenguaje del receptor. Lo que probablemente est en posibilidades de
entender.
Adapte sus palabras y expresiones a las caractersticas del receptor.
No es admisible decir se lo dije a Antonio, pero es un ignorante. Si usted piensa
que el receptor puede tener dificultades para comprenderlo, adapte sus
expresiones a lo que pueda entender el ignorante. Y recuerde. SI B NO
ENTIENDE LO QUE DICE A; LA CULPA ES DE A. Recuerde el primer principio
de una comunicacin efectiva, que lo importante no es lo que usted diga, sino lo
que entienda el receptor.
3. En la ejecucin:
Genere un clima favorable a la comunicacin. Evite expresiones que puedan
generar irritacin o comportamientos defensivos.
Mantenga una coherencia entre lo que usted piensa, dice y siente. (No
quiere decir que siempre se puede expresar todo lo que se siente pero,
cuando no existe coincidencia entre todo esto, es necesario ser ms
cuidadoso).
116
ESCUELA DE EMPRESA
Sea realista con lo que usted puede esperar y alcanzar en un proceso de

comunicacin. No pretenda obtener ms de lo que se puede. No sea
obstinado.
Sea emptico, trate de ponerse en el lugar del interlocutor, para entenderlo
mejor y ser ms efectivo en la transmisin de su mensaje.
Sea flexible, para modificar su propsito o mensaje, si fuera necesario.
Sobre la orientacin de sus mensajes, Fisher y Ury, en su Modelo de la
Negociacin Basada en Principios, dan las siguientes recomendaciones:
Separe las personas de los problemas. Sea fuerte con los problemas y
suave con las personas.
Concntrese en los intereses, no en las posiciones. Pregunte Por qu?
Para qu? de las posiciones de B.
Invente opciones de mutuo beneficio. Recuerde que usted lograr los
objetivos que persigue en una negociacin, en la medida que se satisfagan
tambin los de la otra parte.
Insista en que los criterios sean objetivos. Trate de que se precisen los
criterios que se utilizarn como base para orientar el intercambio y los
acuerdos que se adopten. Cuando hablemos de precios Cules tomaremos
como base? Los del mercado mundial? Los del mercado local? Las tasas
de inters sern las del mercado local?
Para enfrentar los problemas de comunicacin en una negociacin, Fisher y Ury
recomiendan:
Hable con el fin de que se le entienda. No lograr persuadir al otro si
usted lo culpa del problema, lo insulta o le levanta la voz. Cntrese en lograr
que lo entiendan.
117
ESCUELA DE EMPRESA
Hable sobre usted, no sobre ellos. Es ms persuasivo cuando, en lugar

de enjuiciar al otro, se describe el problema en trminos del impacto que tuvo
en usted lo que ellos dijeron y por qu: Me siento desilusionado, porque no
recibimos respuesta a lo que habamos acordado; en lugar de Usted no
cumpli su palabra.
Hable con un propsito. A veces, el problema no se debe a que haya
poca comunicacin, sino a que hay demasiada, destacan Fisher y Ury.
Cuando existen la ira y las percepciones errneas, es mejor no decir ciertas
cosas. Antes de decir algo significativo, usted debe estar seguro de la
pertinencia de lo que quiere comunicar, o averiguar, considerar si es el
momento oportuno, as como valorar el impacto que tendr en el otro lo que
vaya a decir.
Barreras en la comunicacin:
Cada paso en el proceso de comunicacin est lleno de posibilidades de error y
malas interpretaciones: el que enva puede no ser claro o no tener claro lo que
quiere decir o usa palabras o gestos ambiguos, lo que puede hacer que el receptor
reciba el mensaje de forma incorrecta. Tambin puede suceder que el emisor sea
muy claro en su expresin pero el receptor no est atento, no escuche con
cuidado y el mensaje le llega errneo.
Muy variadas pueden ser las barreras que se encuentren en la comunicacin
durante la negociacin. Una de ellas es la percepcin diferente que puedan tener
las partes o sus miembros con relacin a un problema o aspecto de la
negociacin. Esta percepcin depende de la formacin profesional, cultura,
vivencias, cdigos y lenguaje del individuo. Otra barrera puede ser la falta de
118
ESCUELA DE EMPRESA
control de las emociones. La ira, las actitudes defensivas, el miedo o la vergenza,

que pueden suscitar conflictos innecesarios.
Marco de referencia; la interpretacin de un mensaje depende de los cdigos
que se reconozcan. Esto es lo que se denomina marco de referencia. En la
medida que el marco de referencia
entre emisor y receptor sea diferente o
semejante, as estar favorecida o no
la comunicacin.
Como la cultura del individuo juega un
importante papel, pues caracteriza y
define su comportamiento, en el marco
de referencia esta condicionante debe
tenerse
muy
en
cuenta
para
la
elaboracin del mensaje y para estimar su comprensin. Cuando se trata de

emisores y receptores de culturas diferentes, el proceso puede ser ms complejo.
No debe olvidarse de que los individuos que reciben un mensaje suelen
relacionarlo con el imaginario social y con las experiencias de los grupos sociales
a que pertenecen. Juzgarn el mensaje, lo considerarn negativo o positivo;
aceptable o condenable, segn ste ayude o confiera valor a su grupo social. Este
marco de referencia constituye una especie de filtro de la informacin pues
diferentes grupos pueden asimilar el contenido manifiesto como contenido
implcito y viceversa, o pueden tambin llegar a transformar los contenidos
manifiestos en su opuesto.
119
ESCUELA DE EMPRESA
Para verificar si el mensaje fue comprendido adecuadamente el receptor

puede darle al emisor, o este solicitrselo, una retroalimentacin, donde resume o
reformula lo que entendi.
Si bien el lenguaje es medio de comunicacin por excelencia, junto a l la
influencia de los movimientos corporales, el modo de vestir, los gestos y la
expresin
del
rostro
comunican
significativamente
durante
determinadas
situaciones de negociacin si el observador est atento. El conocimiento de ello

permite advertir cundo no hay correspondencia entre la comunicacin verbal
y no verbal; si es as, es que evidentemente ha surgido una barrera en la
comunicacin.
La desconfianza es otra barrera que existe por el desconocimiento mutuo de las
partes, no obstante, puede ser superada en el desarrollo de la negociacin o,
mejor an, en la etapa de su preparacin.
Como ha sido expuesto, todo el trabajo de preparacin de la negociacin se pone
de manifiesto durante el desarrollo de la negociacin y de sus sesiones de trabajo,
stas constituyen una especie de puestas en escena (sin ensayo), en las que no
siempre hay tiempo para consultas y que, por lo general, alcanzan resultados que
dependen de la habilidad y de la agilidad de accin y respuesta de los integrantes
del grupo negociador.
120
ESCUELA DE EMPRESA
Importancia de la comunicacin no verbal:

Segn
la
investigacin
de
Mehrabian, que citan los textos

de administracin cuando tratan
este
tema,
de
lo
que
se
comunica slo el 7% es oral (es

decir, la palabra, lo que se dice);
el 38% est en el tono de voz
(cmo se dice); y el 55% a
travs de los gestos. Por tanto,
hay que saber escuchar: las
palabras, el tono de voz y el
lenguaje corporal, concluyen los
especialistas.
En un estudio realizado por Trade Partners UK, una organizacin gubernamental
que provee servicios a empresas britnicas que comercian con el extranjero, se
revel que hasta el 94% de la comunicacin se produce mediante lenguaje
corporal. Plantean que una buena postura, contacto visual, sonrisas genuinas y
asentimientos sinceros, pueden hacer mucho por cimentar un acuerdo o
desarrollar una relacin. Las personas de negocios tienen que ser especialmente
analticas respecto a su lenguaje corporal y las seales que emiten. Tienen que
controlarse, pero sin ser mecnicos. Tienen que ser claros, precisos, pero tambin
naturales. Suficientemente expresivos, para hacerle parecer animado e interesado
en lo que dicen las personas", concluyen.
121
ESCUELA DE EMPRESA
Eckman y Friesen desarrollan un esquema de cinco categoras que clasifica los

movimientos y dems comportamientos relacionados con la comunicacin no
verbal:
a. Emblemas: Movimientos y sustitutorios de las palabras.
b. Ilustrativos: Movimientos que acompaan un discurso y que lo subrayan,
modifican o puntan.
c. Reguladores: Movimientos que mantienen o sealan un cambio en los
roles de habla y escucha.
d. Adaptativos: Movimientos ligados a la necesidad individual o al estado
emocional.
e. Exhibidores de afecto: Las expresiones faciales vinculadas a la emocin.
La mayor parte del comportamiento no verbal est codificado de forma distinta del
lenguaje escrito o verbal.
Edward T. Hall fue uno de los primeros en observar que el hombre utiliza el
espacio que le rodea en funcin del contexto de la situacin y de las
caractersticas de sus interacciones con los otros individuos. Se pueden distinguir
4 distancias que van desde la utilizacin de un cuchicheo a una voz alta:
- La distancia ntima que se puede situar a una treintena de centmetros delante
de la persona, corresponde a la longitud del antebrazo. En esa zona se pueden
distinguir las menores reacciones del rostro de enfrente, sus ojos, su
respiracin. Es la ms importante y es la que una persona cuida como su
propiedad. Es la zona de contacto afectivo, reservado a las personas con las
cuales se mantiene una gran intimidad. Slo se permite la entrada a las personas
ms cercanas emocionalmente: parejas, parientes, amigos ntimosSi se no es
el caso, la trasgresin de ese espacio se percibe como una agresin.
122
ESCUELA DE EMPRESA
- La distancia personal est limitada por el brazo extendido y corresponde a su

influencia fsica directa sobre el entorno. Es la distancia habitual que separa a las
personas en una reunin social, en un entorno de trabajo, etc.
- La distancia social que se define como la suma de las distancias personales
de dos individuos que van al encuentro uno del otro; es la distancia que
respetamos para separarnos de las personas extraas a nuestro entorno.
- La distancia pblica, ms all de la distancia social. Es la distancia ms
cmoda para dirigirnos a un grupo de personas.
En situacin de comunicacin, esas esferas diferentes pueden utilizarse en
relacin con el mensaje y en armona con ste. En un dilogo, las distancias
entre los interlocutores varan en funcin de las modulaciones del mensaje y de
las reacciones respecto al mensaje. El desacuerdo o el entendimiento se
traducen por un alejamiento o un acercamiento. Estas distancias, no
olvidemos, obedecen a normas culturales. En los EEUU, un hombre que habla a
otro hombre se encuentra cmodo a cincuenta centmetros aproximadamente,
pero experimenta una sensacin de malestar frente a un interlocutor latino para
quien esa distancia es habitualmente de treinta centmetros. En cuanto a los
rabes, utilizan frecuentemente el contacto corporal, el cual nosotros consentimos
slo en caso de mucha intimidad.
123
ESCUELA DE EMPRESA
Segn Robertson, la cara es el primer lugar

donde
se
reflejan
los
sentimientos,
destacando que las tres principales reas que

se alteran son: las cejas, los ojos y la parte
inferior del rostro. Plantea que, para obtener
una lectura precisa de las expresiones
faciales,
deben
observarse
los
rasgos
distintivos de estas tres reas. Por eso, la

comunicacin
ms
efectiva
se
produce,
cuando se mira directamente el rostro de

nuestro interlocutor. Cuando exista alguna
incongruencia entre lo que le dicen y las
expresiones del que lo dice, prstele ms
atencin a las segundas que a la primera,
recomienda.
Al hablar con nuestros equipos de trabajo y en los procesos de negociacin es
importante controlar determinados gestos faciales del contrario. Aunque puede
parecer sencillo vigilarlos, si no lo hacemos, estaremos demostrando falta de
atencin hacia nuestro interlocutor y, por tanto, dejaremos de comunicarnos.
Por ejemplo, pensamos que podemos llegar a controlar gestos faciales como la
sonrisa, evitar mostrar desagrado o agrado por un determinado aspecto, etc.
Entonces, qu es lo que nos delata? La mirada.
Todos hemos odo decir en alguna ocasin que los ojos nunca mienten,
reacciones que en principio pueden pasar desapercibidas (rpido movimiento
ocular cuando perdemos la atencin en lo que nos estn contando, bajar la mirada
o fijarla durante largo tiempo en el infinito si dejamos de atender completamente,
124
ESCUELA DE EMPRESA
etc.) son reacciones que no pasan desapercibidas para nuestro interlocutor, quien
no solo est escuchando nuestras palabras, sino que tambin est observando
nuestros gestos.
Reacciones oculares ms frecuentes:

En situaciones en las que se comparten las mismas condiciones de luminosidad
del entorno, las pupilas se contraern o dilatarn sobre la base de la actitud de la
persona:
ACTITUD
CONSECUENCIA
Entusiasmo
Dilatacin de la pupila hasta cuatro veces

el tamao normal.
Enfado / Mal humor
Contraccin de la pupila
Deshonestidad / Mentira
La mirada de la persona deshonesta se

enfrenta a la mirada del otro, menos de la
tercera parte del tiempo de la
conversacin.
Hostilidad / Desafo
La mirada de la persona desafiante se

mantiene en la otra durante ms de dos
terceras partes de la comunicacin.
Aburrimiento / Falta de inters
La mirada vaga por el horizonte, se fija de

manera intermitente y la pupila est
contrada.
125
ESCUELA DE EMPRESA
Existen diversos tipos de miradas, en este caso, profundizaremos en las miradas

que pueden afectarnos nica y exclusivamente a las relaciones laborales:
Mirada de trabajo.
Mirada de comunicacin informal.
Mirada de trabajo
Es complicado mantener la mirada
fijamente durante largo tiempo con
nuestro
interlocutor,
desafo
sin
hostilidad.
mostrar
Pero
es
necesario mantener la vista fija para

indicar seriedad en la comunicacin.
Para evitar generar un mal ambiente,
y descansar nuestra mirada de la del
interlocutor, alternaremos mirar a los
ojos
de
nuestro
interlocutor
fijaremos la vista en el triangulo

que forman el final de las cejas y
principio de la nariz. El interlocutor
apenas percibir este movimiento
ocular, pero no sentir hostilidad ni desafo.
126
ESCUELA DE EMPRESA
Mirada
de
comunicacin
informal
Cuando la mirada cae por
debajo del nivel de los ojos, se
desarrolla
distendida
una
e
atmsfera
informal.
Esta
reaccin es involuntaria y tanto

el emisor como el receptor,
mantienen una actitud relajada.
Suele darse en conversaciones
poco relevantes; comentarios
de deportes, vacaciones, etc.
Expresiones corporales frecuentes

La postura corporal tambin es un indicador acerca de la comunicacin.
Debemos vigilar nuestra postura corporal en las comunicaciones formales en el
trabajo y, sobre todo, debemos saber detectar cundo dejan de escucharnos, de
prestar atencin e, incluso, cundo se sienten molestos y, por tanto, a la
defensiva.
La cabeza
Debemos saber detectar tres posiciones principalmente:
127
ESCUELA DE EMPRESA
1. Cabeza al frente o inclinada hacia delante: es la posicin idnea de

cualquiera de los dos interlocutores. Ambos estarn escuchando y
participando de la conversacin, incluso estn mostrando evidente inters.
2. Cabeza inclinada hacia uno de los lados: la persona que adopta esta
postura, muestra un claro desinters por lo que est diciendo el otro.
3. Cabeza inclinada hacia abajo: en este caso, la actitud es negativa,
opuesta a las ideas que el emisor est argumentando y puede ser el principio
de una situacin tensa.
La postura del cuerpo
Willingham, en Escchame. Soy tu cliente, (1996) plantea que una de las
habilidades principales de un buen vendedor, es saber escuchar los gestos de
sus clientes. Para esto, ha identificado dos tipos de gestos que pueden indicar la
disposicin de un cliente, los que llama Gestos abiertos, y los Gestos
cerrados.
Los Gestos abiertos permiten identificar una disposicin positiva; se trata de
una persona que confa en usted y que se siente cmoda en el intercambio. Entre
estos gestos estn: extiende los brazos al hablar; sonrisa y acercamiento;
afirmacin con la cabeza; muestra la palma de la mano al hablar; no se cubre la
boca, etc.
Los Gestos cerrados pueden expresar que la persona no se siente cmoda
en el intercambio, que se est protegiendo y que est evalundolo a usted. Entre
estos gestos seala los siguientes: cruzar los brazos; alejarse de usted (mantener
128
ESCUELA DE EMPRESA
distancia); desviar la mirada por encima de su hombro, en lugar de mirarlo

directamente; abrazar el portafolio contra su cuerpo; cubrirse la boca al hablar.
Cuando el cuerpo de cualquiera de los interlocutores est inclinado hacia delante,
es sntoma de atencin en la conversacin. Si a la inclinacin del cuerpo le
acompaa una respiracin relajada, el movimiento de las manos al gesticular y la
mirada se centran en el otro, estaremos dentro de la comunicacin y, por tanto, el
mensaje cualquiera que sea, ser comprendido.
Por el contrario, si la postura del cuerpo se inclina hacia un lado, las piernas se
extienden y se cruzan los brazos por encima de la cintura, o se juntan las manos,
estaremos ante un claro ejemplo de falta de atencin y desidia e incluso,
irritabilidad.
Cruzar los brazos

Mantener los brazos cruzados no siempre es
indicador de alerta, hostilidad o estar a la
defensiva,
en
conversacin
ocasiones,
fluida,
cuando
en
una
se
est
asistiendo a una conferencia o reunin en la

que intervenimos como oyentes, cruzar los
brazos es un sntoma de aburrimiento y
desconexin.
Posicin brazos en jarras
Denota
estado
de
alerta,
vigilancia,
129
ESCUELA DE EMPRESA
saturacin y principio de hostilidad. Generalmente y de manera inconsciente, se

utiliza este gesto cuando algo o alguien desagradable le llamen la atencin. Este
gesto no ser un buen comienzo de una comunicacin.
Cruzar las piernas

De
forma
bastante
aislada,
inofensivo
es
y
un
gesto
bastante
habitual al resultar cmodo. Habr

que observarlo en el contexto general
del cuerpo: Cmo es la inclinacin
corporal? Est casi tumbado en la
silla? Cmo es la inclinacin de
cabeza? Tiene cruzados tambin los
brazos?
Cul
es
su
expresin
facial? Dependiendo de los gestos

que lo acompaen puede resultar una expresin inofensiva o por el contrario,
desidia, desinters y rechazo.
A continuacin se muestra un cuadro con los rasgos ms caractersticos a

observar.
130
ESCUELA DE EMPRESA
GESTO
SIGNIFICADO
Caminar con las manos en los bolsillos

o con los hombros encorvados
Cruzar las piernas, balanceando uno
de los pies
Abatimiento, tristeza, preocupacin
Aburrimiento
La cabeza apoyada en las manos y
mirada hacia el suelo
Pestaear constantemente
Entrelazar los dedos
Caminar erguido
Hombros cados
Frotarse un ojo
Manos en las mejillas
Apretarse la nariz
Tocarse el pelo
Palma de la mano abierta
Frotarse las manos
Atencin
Autorizar
Confianza y seguridad en s mismo
Desidia, sufrimiento, abatimiento
Duda, desconfianza
Evaluacin de la situacin
Evaluacin negativa
Falta de confianza en s mismo e
inseguridad
Franqueza, honestidad
Impaciencia
Golpear ligeramente los dedos

Darse un tirn de la oreja
Comerse las uas
Inclinar la cabeza hacia delante
Tocarse ligeramente la nariz al hablar
Mirar hacia abajo
Mirada prolongada y semblante serio
Retirar continuamente la vista del otro,
o no fijarla en ningn momento
Sentarse con las manos agarrando la
cabeza por detrs
La palma de la mano abierta
Puo cerrado
Acariciarse la mandbula
Inseguridad
Inseguridad y nervios
Inters
Mentir, dudar o rechazo
No creer en lo que se escucha
Rechazo, desprecio
Rechazo, no conexin, antipata
Seguridad en s mismo e incluso,
superioridad
Sinceridad en el mensaje
Tensin, nerviosismo, se est
ocultando la verdad
Toma de decisiones
131
ESCUELA DE EMPRESA
A estas seales, se agregan los signos que acompaan a la expresin verbal:

- Los gestos de apoyo del discurso, tales como signos con la cabeza acentuados
o golpes de pies
- Los gestos barrera, maneras de autodefensa instintivas cuando se anticipan
reacciones desfavorables al discurso o no se quiere or aquello que nos estn
diciendo. Manos tapando las orejas, brazos cruzados, frote de manos o revisin de
la postura son algunas de las principales.
- Los signos que revelan la disonancia de las propuestas con la posicin
interna, falta de conviccin o engao, son las modificaciones del dimetro de la
pupila y de la respiracin y los contactos de la mano con la regin de la nariz y de
la boca.
- El desinters se expresa con una mirada soadora, extraviada en regiones
lejanas o dirigidas hacia otra parte, la ausencia de expresin de la cara y la
pasividad del rostro.
Todos esos signos son reveladores de cmo se establece la comunicacin y cmo
el interlocutor recibe el mensaje. Saberlos interpretar permite comprender el
discurso que escuchamos y corregir el que emitimos si se comprueba que produce
reacciones
indeseables,
pero
esa
interpretacin debe ser rpida, variando

con la comunicacin de la misma manera
y perfectamente justa.
132
ESCUELA DE EMPRESA
Habiendo comprendido la importancia de esos fenmenos en la comunicacin,

podemos estar tentados de utilizarlos para controlar mejor nuestros propios
comportamientos y dar a nuestros mensajes el impacto que deseamos. Por
deseable que sea ese objetivo, no nos debe conducir a perder la sinceridad de la
expresin esencial para una buena comunicacin. Esa sinceridad se encuentra en
la coherencia entre la expresin verbal y la expresin no verbal, cuyo control total
escapa de la conciencia:
Genio y figura hasta la sepultura dice el proverbio; sa es la razn por la cual
uno no puede cambiar su manera de ser imponindose a s mismo actitudes
forzadas. Semejante comportamiento es interpretado en el mejor de los casos
como pedantera; y en el peor de los casos como hipocresa. Para convencer, el
negociador tiene que evitar las disonancias.
Como antdoto, Willingham plantea que existe lo que denomina psicologa de la

imitacin, que consiste en que las personas, de manera inconsciente, tienen
tendencia a imitar el lenguaje corporal del interlocutor. Como demostracin
nos dice bostece en una reunin y ver lo que sucede. Consecuente con esto,
si usted utiliza un lenguaje corporal abierto y positivo, propiciar que muchos de
sus clientes imiten ese comportamiento.
En el trabajo El lenguaje corporal de los negociadores, Joaqun Monz
identifica, entre otros, los siguientes comportamientos gestuales:
De los negociadores competitivos.
Comienzan con un leve apretn de manos, saludan con una sonrisa irnica.
133
ESCUELA DE EMPRESA
Cuando dan la mano, lo hacen con la palma hacia abajo.

Cuando te dejan hablar, rehyen la mirada, evitando el cruce directo de los
ojos, para evitar sentirse influenciados con tu forma de expresarte.
Cuando tienen la palabra, entrecruzan los dedos, para demostrar
autoridad.
Al hablar, reposan la espalda sobre el respaldo de su silla y cruzan los
brazos a la altura del pecho, para crear una barrera defensiva.
Si responden de forma breve, se levantan de la silla o se mueven sobre
sta, mostrando indiferencia sobre el tema que se est tratando.
Cuando ocultan algo y no son sinceros en lo que dicen, suelen taparse la
boca cuando hablan.
Si comentan algo poco creble, intentando engaar a la otra parte,
parpadean, dejan de mirar a la cara y cambian la postura corporal sobre la silla,
o trasladan el peso del cuerpo de un pie a otro.
Entre los comportamientos de los negociadores colaborativos, Monz seala
los siguientes:
Lo primero que hacen es darle un fuerte apretn de manos a la otra parte.
Al presentarse y hablar, dirigen su mirada a los ojos de la otra persona.
134
ESCUELA DE EMPRESA
Al inicio de la conversacin, cuando habla la otra parte, inclinan la cabeza

levemente hacia adelante, para mostrar inters en lo que le estn diciendo.
Al hablar, acompaan su exposicin gesticulando con las manos abiertas,
demostrando sinceridad y franqueza.
Cuando asienten con franqueza, mientras la otra parte presenta su
argumentacin, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen
lo hacen con voz activa y animada, demostrando que estn muy interesados en
el tema.
A la hora de tomar decisiones, se acarician la barbilla, inclinando levemente
la cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando,
enseando la palma de las manos.
Si caminan por la sala, al pararse, ponen las manos en la cadera, lo que
significa predisposicin a llegar a un acuerdo.
Finalmente, Kennedy y Benson, en Cmo negociar con xito, recomiendan los

siguientes comportamientos en las negociaciones.
Plantean que debemos evitar: interrumpir, atacar, acusar, ser demasiado
listos, hablar excesivamente, dominar a gritos, los sarcasmos y las amenazas.
Recomiendan que debemos procurar: escuchar con atencin, pedir aclaraciones,
resumir neutralmente los temas, pedir a la otra parte que justifique su postura
punto por punto (para buscar seales), contrastar la firmeza de sus posiciones
(averiguar sus prioridades) y obtener y dar informacin (prestar atencin a las
seales involuntarias).
135
ESCUELA DE EMPRESA
ASERTIVIDAD
Estas personas consiguen
comunicarse
en
cada
ocasin de la mejor forma

posible ya que son capaces
de
expresar
sentimientos,
opiniones,
sus
ideas
defendiendo
derechos
respetando
dems
sus
el
de
personas,
las
saben
adaptarse al contexto lo que contribuye a facilitar que se resuelvan los conflictos.

Son personas honradas consigo mismas y con los dems, comprensivos con el
punto de vista del otro y se comportan de modo maduro, ntegro y racional; en sus
relaciones interpersonales se sienten con control ante situaciones difciles, lo que
hace que se reduzca el estrs y facilite la comunicacin. Cuando nuestra
comunicacin es asertiva, tanto da si tenemos que oponernos a conductas como
expresar elogios o cumplidos, lo haremos correctamente. La persona asertiva es
libre, abierta y sincera, conoce sus derechos y los defiende. Sabe decir NO sin
sentirse culpable.
El asertivo mantiene un equilibrio entre sus derechos y los de los dems.
Aunque defiende sus derechos, no por ello agrede a su interlocutor.
El asertivo dice las cosas claramente sin ambages.
Seguros de s mismos, sinceros y agradables.
136
ESCUELA DE EMPRESA
Conducta Verbal.
Habla en primera persona para expresar sus derechos, opiniones y necesidades,
tales como "opino", "pienso", "necesito", "siento", etc.; y frases que implican la
colaboracin para conseguir algo, del tipo "hagamos", o bien preguntas
orientadas a la participacin de los dems, encaminadas a lograr la solucin de
un problema, tales como "Cmo podemos resolver esto?", "Qu le parece si?",
"Qu quieres?", "Qu sientes?", etc.
Formula abundantes y variadas preguntas encaminadas a la participacin de
los otros para conseguir la solucin de problemas. Responde a las preguntas
extendindose en las formuladas de forma abierta y concretando en las cerradas.
Conducta no Verbal.
La expresin facial es distendida, con sonrisas frecuentes y acorde con las
circunstancias, el contacto ocular es directo hacia el interlocutor, aunque evita que
la mirada se mantenga fija continuamente. La postura es erguida, sin ser rgida,
los gestos de las manos y brazos son abundantes, fciles y relajados, la
orientacin es directa y frontal manteniendo la distancia para no invadir el espacio
personal, aunque en ocasiones permite que se pueda establecer el contacto fsico.
El estilo asertivo de comunicacin provoca una comunicacin eficaz porque
se da de manera amena. El emisor y el receptor expresaran sus opiniones,
sentimientos y dudas sin temor de ser escuchado, ya que se respetara lo
expuesto por el otro y se tendra la disposicin de llegar a un mutuo acuerdo sobre
el asunto que estn tratando.
Estas personas saben decir "NO" cuando entienden que hay que decirlo, pero sin
brusquedades, sencillamente, sin que ello les suponga ninguna dificultad especial.
137
ESCUELA DE EMPRESA
Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar a aprenderla con
una buena prctica.
Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando sea necesario resulta
fundamental, no sentirse cohibido si hay que contradecir al oponente.
Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que las negociaciones
sigan avanzando y en el ltimo momento desdecirse de las opiniones emitidas.
El buen fin de la negociacin depende en gran medida de saber comunicar
claramente lo que uno piensa, asintiendo cuando se est de acuerdo y diciendo
"NO" en caso contrario.
Por ltimo, es preferible no llegar a ningn acuerdo que cerrar uno que no
convenga.
ESCUCHA ACTIVA
Escuchar con eficacia es
una accin activa ms
que pasiva. Al escuchar
pasivamente, usted acta
como una grabadora de
cinta.
Absorbe
informacin
que
la
se
le
proporciona.
Pero
escuchar
activamente
tiene
que
para
concentrarse
138
ESCUELA DE EMPRESA
para comprender lo que dice el negociador.

El que escucha activamente se concentra con intensidad en lo que el interlocutor
le dice y elimina los millares de pensamientos intrascendentes. En una
negociacin es crucial para el xito de la misma el escuchar activamente.
La causa principal de los fallos de comunicacin reside generalmente en que no
sabemos escuchar. Estamos ms preocupados en lo que queremos decir que en
or lo que nos dicen. Adems, la tensin que genera la negociacin, el miedo a
perder posiciones, nos lleva a adoptar una actitud defensiva que nos hace saltar
ante el primer comentario de aquel con el que no coincidamos.
La buena comunicacin exige una escucha activa: concentrarse en lo que nos
est diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que uno va a responder.
La escucha activa o emptica constituye el proceso de estar presente con la otra
persona buscando lograr una compresin respetuosa de aquello que es
importante para ella. Al escuchar buscamos identificar cules son los
sentimientos y necesidades de la persona, y luego podemos expresar lo que
captamos para corroborar que estamos comprendiendo correctamente. Al brindar
nuestra atencin, no formulamos juicios sobre la otra persona.
Para escuchar activamente cuando otros expresan sus necesidades, pueden
utilizarse una serie de tcnicas, entre las cules se citan las siguientes:
Parafraseo: cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante se
trata de repetir sus palabras ("Lo que usted quiere decir es que...") para
asegurarnos que lo hemos entendido perfectamente.
139
ESCUELA DE EMPRESA
Reflejo: se busca identificar los sentimientos subyacentes en lo que la

otra persona dice, y luego expresarle dicha interpretacin con el fin de
comprobar si uno est en lo correcto.
Reformulacin: se procura expresar cules fueron los intereses
subyacentes que expres la otra persona, pero dejando de lado aquellas
cosas en las que la persona expres negatividad o tcnicas manipulativas.
SABER HACER PREGUNTAS

La
otra
persona
agradecer que se
le preste atencin,
lo que mejorar el
ambiente
de
la
negociacin. En su
momento l tambin
nos
prestar
la
atencin
debida.
Otro
aspecto
fundamental
es
saber preguntar.
Por lo general, nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas
por miedo a molestar y si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta an
ms difcil insistir.
140
ESCUELA DE EMPRESA
Un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir

si la contestacin no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que
responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir
respondindose l mismo. El lenguaje que hay que emplear en una negociacin
debe ser sencillo y claro, que facilite la comprensin.
La herramienta de las preguntas. Para qu sirven?
Negociar es comunicar y es informarse. Ahora bien, qu mejor manera de
informarse que hacer preguntas? Las preguntas son indispensables para
precisar las motivaciones, las necesidades y los intereses de la persona que
est enfrente de la negociacin. No ocupan en la negociacin un espacio definido,
pero intervienen en cada momento para reactivar la discusin, aclararla o discutir
los argumentos. Pueden conducir al interlocutor a conseguir por s mismo lo que
un razonamiento argumentado no habra podido convencerle.
Preguntar no es slo la forma ms sencilla y habitual de obtener informacin, sino
tambin la va ms directa para tender el puente de comunicacin con la otra
parte; puente por el que va a transitar el proceso negociador.
Gerard Nierenberg en su libro El negociador completo realiza un estudio sobre el
propsito a que sirve cada pregunta en el proceso de comunicacin. Segn l la
utilizacin de preguntas es una poderosa herramienta de negociacin y debe
emplearse con discrecin y discernimiento.
El manejo de las preguntas es una habilidad del negociador, a travs de la cual
puede conseguir numerosos objetivos, tales como mantener inters por el asunto
que se discute. Si en algn momento percibe que ste decae, consigue que se le
preste atencin inmediata, dirige el curso de una conversacin y, en algunas
141
ESCUELA DE EMPRESA
ocasiones, conduce al oponente hacia la conclusin o resultado que nosotros

deseamos. En dicho libro, Nierenberg apunta un mtodo muy til para obtener el
control de la conversacin o, en su caso, dirigir el curso de la misma segn
deseemos, atendiendo a que las preguntas pueden cumplir cinco funciones
bsicas:
Despertar o provocar atencin: son preguntas que inducen a la otra parte a
pensar. Por ejemplo, cmo se encuentra usted hoy?, le importara?,
podra ayudarme?
Obtener informacin: son preguntas ideadas para conseguir informacin, por
ejemplo, Cunto cuesta?, Est libre de cargas?. Proporcionan, en definitiva,
informacin a quien pregunta. Las preguntas de este tipo suelen estar
encabezadas por palabras tales como qu, quin, cmo, cuando,.
Proporcionar informacin: en muchas ocasiones, las preguntas aunque
parezcan
estar
gramaticalmente
estructuradas
para
obtener
informacin,
contienen y ofrecen gran cantidad de sta. El proceso de hacer preguntas es, en

s mismo, un modo de proporcionar informacin. Un buen ejemplo de lo anterior es
la formulacin de preguntas siguiendo cierta secuencia: Hay justicia en los
Estados Unidos?, Hay de verdad justicia en los Estados Unidos?, Acaso hay
justicia en los Estados Unidos para los negros? Esta serie de preguntas tiende a
proporcionar informacin creciente o a expresar posturas del negociador.
Hacer pensar. Son preguntas que motivan el pensamiento y la reflexin del otro:
Cul prefiere?, Qu sugerira sobre esto? Qu consideracin le merece tal
o cual aspecto?
142
ESCUELA DE EMPRESA
Inducir a una conclusin. Se trata de preguntas que, una vez formuladas,

ayudan al pensamiento ajeno a llegar a una conclusin. Cul es su opinin
sobre.?, No es hora de actuar? Con lo que le acabo de decir, qu
conclusin saca?. Este tipo de preguntas resultan, con frecuencia, necesarias
para cerrar una transaccin u otro tipo de negociacin.
Nierenberg sugiere que los negociadores preparen una serie de preguntas que
puedan utilizar en el curso de una negociacin. "Tener una reserva de preguntas
funcionales dispuestas en cualquier momento, le permitir dirigir el curso de la
conversacin de cualquier modo que desee. Adems, le ayudarn a conducir su
propia estrategia", propone este especialista.
Adems, sugiere una secuencia en el uso de las preguntas. Al comienzo de una
larga negociacin, hacer preguntas que despierten la atencin; luego, algunas
para obtener informacin; despus, preguntas que hagan pensar; finalmente,
preguntas que lleven a una conclusin.
Tipos de preguntas
Veamos
los
tipos
de
preguntas y su impacto en la
comunicacin:
a)
Preguntas cerradas.
Son preguntas que intentan

provocar
respuestas
precisas como s o no,

dejando poca eleccin al
interrogado. Cul es su nombre y apellidos?, aptitud?, qu edad tiene?,
dnde vive?, le gusta la msica?, prefiere t o caf? El uso de estas preguntas
143
ESCUELA DE EMPRESA
imponen al dilogo una direccin determinada no exenta de eficacia y permite

evitar las desviaciones. Por el contrario, no deja espacio para la expresin de los
matices, puede indisponer al interrogado en posicin de subordinado y si se repite
una y otra vez acta como un interrogatorio.
b)
Preguntas abiertas. Estas preguntas solicitan las opiniones e invitan al
interlocutor a expresarse alrededor de un hilo conductor que ellas proponen con

muy pocas limitaciones. Qu piensa usted de propuesta que le hago?, cmo ve
usted la situacin actual? Estas preguntas son una ganga para los charlatanes
que pueden aprovecharlas para lanzarse en grandes disertaciones y evadirse del
tema. Pero tambin son trampas para aquel que no domina el tema. Son
preguntas que obligan a poner en orden las ideas y a construir un plan de
respuestas en unos momentos, invitan a veces a demostraciones o a
justificaciones, algunas veces, difciles. Pero la ventaja de este tipo de preguntas
es que permiten conocer al interlocutor, sondearlo, darle la vuelta
progresivamente sin inquietarlo. Son muy tiles en la primera fase de contacto,
donde especialmente no hay que asustar mientras se entabla el dialogo. Dejan la
puerta abierta a respuestas matizadas y permiten dar vueltas alrededor de un
tema para examinar las diferentes facetas del mismo, antes de elegir por qu lado
tomarlo. Inician un dilogo y se acercan progresivamente a lo que compromete al
interlocutor, evitndole el salto temible a lo desconocido. Le permiten expresarse a
su conveniencia.
c) Preguntas espejo. Repiten, en general, una formulacin del interlocutor para
incitarlo a precisar su opinin. El otro es interpelado a dar explicaciones y a
disertar sobre la negociacin. Si conoce bien el tema, lo escucharemos con inters
y aprenderemos mucho. Si se pone al descubierto, se encontrar en dificultad y
podremos as inducirlo a rectificar o a moderar su opinin. Esto no puede lograrse
con una negacin brutal, todo lo contrario, ya que una respuesta categrica de un
144
ESCUELA DE EMPRESA
punto de vista, incluso cuando est perfectamente justificada, conduce no a

reforzar, sino a radicalizar, la expresin. La pregunta espejo, es un poco la
tcnica del cazador al acecho que ojea la caza dejndola correr por el campo
para disparar mejor cuando descubre su proximidad. De modo que su empleo
abusivo termina por inquietar y puede provocar la huida.
d) Contra preguntas. Son preguntas defensivas. Se formulan para comprender
mejor la pregunta que se ha hecho, para divertirse y ganar tiempo, para
enfrentarse a una pregunta demasiado directa sobre un tema que comporta varios
aspectos: Esa negociacin ha tenido xito?, qu entiende usted por
negociacin que ha tenido xito?, qu piensa usted de la poltica de gobierno?,
desde qu punto de vista?
e) Preguntas de relevo. Estas preguntas estn destinadas a prolongar y
precisar el dilogo, sobre todo, cuando el interlocutor no es muy hablador y es
poco propenso a desarrollar su opinin. Sin ellas muchas conversaciones se
extinguiran al cabo de algunas frases. Se apoyan, en general, sobre el hilo
conductor de una formulacin que acaba de enunciarse. Toda negociacin
comporta mltiples aspectos, qu aspectos? Semejantes tipos de preguntas no
estn exentas de inconvenientes. Las preguntas siguen ramificaciones que se
multiplican a partir del tronco de la conversacin del cual intentan explorar slo
una parte; de hecho, tienen una orientacin determinada de la que el interrogado
no puede librarse. Es posible que este ltimo pueda abordar puntos esenciales
que el que interroga no pensaba descubrir.
f) Preguntas trampas. No tienen ms que un inters limitado en la negociacin.
Se usan para tratar de convencer al oponente, no para triunfar con alguna
habilidad retrica al estilo de los debates ante un auditorio de espectadores. Sin
embargo, algunos las usan para poner a su adversario en dificultades y sentar
145
ESCUELA DE EMPRESA
as su superioridad psicolgica. Es el tpico caso del experto reconocido que hace

preguntas sobre el tema que domina, no para obtener elementos de informacin a
travs de la respuesta, sino para manifestar un juicio sobre sta. Quien se ve
sometido a este tipo de preguntas, a menos que tenga la posibilidad de eludirla, se
arriesga a estar en la posicin del alumno que busca desesperadamente en su
cabeza la respuesta que el maestro espera de l. As la pregunta trampa busca
poner en estado de dependencia bajo pretexto de un falso inters la opinin que
ella solicita. De tal modo que lo que debera hacerse es tratar de no responderla o
rechazar la pregunta o rechazar a quien la hace: No es as como se plantea la
pregunta, usted no es el profesor y yo no soy su alumno, o tambin se da a
entender que se ha descubierto la maniobra y que no se est dispuesto a dejarse
coger en ella: Solo tengo algunas ideas superficiales sobre esa pregunta, porque
no soy especialista de ese tema, sin embargo, usted debe tener una opinin sobre
el tema no?
Conclusiones sobre el manejo de las preguntas:
La manera de hacer una pregunta determina en parte la respuesta que se
obtiene.
Nierenberg tambin destaca la importancia de formular las preguntas en forma
adecuada, para lo cual presenta un ejemplo interesante. Un miembro del clero
pregunta a su superior "Puedo fumar mientras rezo?", la respuesta fue enftica
"No. Est prohibido". En otro momento posterior, le pregunt al mismo superior,
"Puedo rezar mientras fumo?", la respuesta fue afirmativa. Las diferentes
respuestas dependieron de las preguntas, no de las situaciones, que eran las
mismas. En el primer caso, le prohibieron fumar; en el segundo, lo autorizaron a
rezar.
146
ESCUELA DE EMPRESA
Las preguntas deben venir al caso de la discusin y seguir una progresin.

Abiertas y generales al principio de la entrevista, buscarn conocer sin intimidar y
adivinar los sistemas de referencia del otro, imprimirn al dilogo la lentitud que
los rodeos hacen necesarios, despus poco a poco, las preguntas se harn ms
precisas y ms directas para terminar por ir directamente al grano cuando llegue el
momento de cerrar la negociacin.
Es conveniente variar los tipos de preguntas, de tal modo que se utilicen todos
los recursos, evitando el escollo del interrogatorio.
EMPATA
Requiere que usted se ponga en los zapatos del interlocutor. Durante la
negociacin es de suma importancia que uno mismo se posicione en el lugar del
otro negociador, de esa manera nos permite anticiparnos a los objetivos y
estrategias de la negociacin.
147
ESCUELA DE EMPRESA
- HABILIDADES EMOCIONALES Y PSICOLGICAS
En un contexto de crisis econmica mundial, la negociacin empieza a constituirse

en un proceso continuo, sin principio ni fin. Entender la negociacin como proceso,
implica un desarrollo constante, y como tal, requiere de habilidades que pueden
facilitar la consecucin de los objetivos que se persigan en la organizacin,
ubicndose como un buen gestor.
En todo proceso negociador, se debe tener la habilidad para comprender y llevar a
la otra parte por el camino ms conveniente para ambos, manejando la relacin
interpersonal de la forma ms propicia y adecuada y, en ello, la Inteligencia
Emocional (IE) es de gran ayuda para conseguirlo.
De esta manera, los profesionales y directivos, se incorporan a la vida laboral con
un arsenal de conocimientos y habilidades generales propias de la actividad
cognitiva -racional asegurados por su formacin acadmica; pero carecen de un
148
ESCUELA DE EMPRESA
desarrollo adecuado de sus competencias emocionales, dado que stas se

han incorporado empricamente en funcin de las vivencias personales y
socioculturales del sujeto.
Sin embargo, estudiosos del tema han demostrado que Las aptitudes que se
necesitan para triunfar comienzan con la potencia intelectual, pero tambin se
necesita aptitud emocional para aprovechar a fondo el talento. Si no obtenemos
todo el potencial de la gente es por ineptitud emocional". (Lennick, 1998), lo que
evidencia la necesidad de que las competencias emocionales se formen
conscientemente, de forma sistemtica y dirigida, para lograr su pleno desarrollo,
a partir de su concientizacin por el propio sujeto.
Para las empresas que deseen alcanzar la plena eficiencia y eficacia de su
gestin, es una necesidad acuciante garantizar que ejecutivos y especialistas
adquieran y desarrollen todas las competencias indispensables para lograr
negociaciones efectivas.
Si se toma en consideracin el hecho de
que la tendencia internacional en los
diversos
campos
de
la
negociacin,
consiste en aplicar una nueva teora de

negociacin segn la cual la negociacin
trata de redefinir el problema mediante un
intercambio de intereses para conseguir
una ampliacin de resultados para ambas
partes."
(Aez
&
Castaeda,
2005);
entonces se hace evidente la importancia

de contar con habilidades que permitan
manejar adecuadamente las emociones y
149
ESCUELA DE EMPRESA
lograr una solucin ganar- ganar, donde ambas partes vean satisfechos sus
intereses en una proporcin aceptable.
La inteligencia emocional proporciona las habilidades necesarias para que,
combinndolas acertadamente con los conocimientos econmicos, financieros y
tcnicos de la actividad econmica de que se trate, se puedan lograr
negociaciones verdaderamente eficaces, que proporcionen a los negociadores
beneficios mutuos y otorgue confianza y firmeza a las relaciones entre las partes.
La inteligencia emocional puede ser definida como la capacidad de reconocer
nuestros propios sentimientos y los de las personas con las que nos relacionamos,
para auto motivarnos y para manejar bien nuestras emociones y aquellas que
tienen que ver con nuestras interacciones humanas (Goleman, 1998)
En la IE se encuentran habilidades tales como: ser capaz de motivarse y
persistir frente a las decepciones, regular el humor y evitar que los trastornos
disminuyan la capacidad de pensar, mostrar empata y abrigar esperanzas.
Tambin se incluyen entre sus competencias la asertividad en la comunicacin y
la habilidad para manejar con acierto las relaciones interpersonales.
Por su contenido y esencia la inteligencia emocional es una capacidad esencial
para lograr el xito en los procesos de negociacin, tanto los profesionales como
los que tienen lugar en el cotidiano de la vida de cada ser humano. Es por ello que
las empresas insisten en desarrollar las competencias emocionales en sus
ejecutivos y profesionales, a fin de lograr negociaciones ms efectivas y
beneficiosas para su gestin.
150
ESCUELA DE EMPRESA
Por medio de la Inteligencia Emocional los negociadores reconocen sus

propias emociones y aprenden a manejarlas, al mismo tiempo que se motivan y
empatizan con la otra parte consiguiendo buenas relaciones.
Un negociador que conozca su Inteligencia Emocional y la mejore, estar
desarrollando su capacidad para reconocer sus sentimientos y los de los dems,
sabiendo separar las personas de los problemas a negociar, motivando y
manejando las relaciones con las otras partes y consigo mismo. Se desarrolla
profesionalmente y personalmente y para el buen desempeo del trabajo
negociador se requieren conocimientos y habilidades tcnicas e intelectuales y
personales.
stas ltimas (habilidades intelectuales) pueden ser cognitivas (se encuentran en
el neocrtex del cerebro) y emocionales (se encuentran en el sistema lmbico).
Ambas, ayudan al negociador en su rendimiento, consiguiendo con las cognitivas
una mayor capacidad de anlisis y sntesis del tema a negociar, originalidad para
la creacin de alternativas, habilidad lingstica para desarrollar correctamente el
proceso de la negociacin, pensamiento conceptual, capacidad para solucionar el
problema negociado y pensamiento sistmico.
Por otro lado, las habilidades emocionales ayudan al negociador en su
rendimiento aumentando la confianza en s mismo, mejorando su integridad
(siempre se dice que un negociador debe ser una persona ntegra), su
autocontrol
(no
cediendo
ante
presiones
dejndose
intimidar),
la
perseverancia para conseguir sus objetivos en las negociaciones, aumenta la

comprensin de las partes entendiendo la posicin del otro, mejora sus
habilidades para resolver conflictos de actitudes y aumenta su capacidad de
comunicacin.
151
ESCUELA DE EMPRESA
El ser humano consta de un cerebro pensante (neocrtex) y un cerebro

emocional (sistema lmbico), cada uno con su correspondiente lado derecho e
izquierdo formando cuatro cuadrantes interconectados.
Cerebro
Lado izquierdo
Lado derecho
Analtico
Conceptual
Matemtico
Holstico
Cerebro pensante Tcnico
Imaginativo
(Neocrtex)
Lgico
Integrador
Racional
Espacial
Prctico
Intuitivo
Comunicativo
Organizado
Cerebro
Orientado
emocional
Tradicional
(Sistema lmbico) Fiable

Secuencial
al
detalle
Emotivo
Sensible
Expresivo
Espiritual
Orientado al logro
Por otro lado, las dimensiones de la Inteligencia Emocional son intrapersonales e

interpersonales. Las intrapersonales ayudan al negociador a tener conciencia de
s mismo (conciencia emocional, conocimiento de uno mismo y confianza en uno
mismo), a autorregularse (autocontrol, confiabilidad, actuacin en conciencia,
flexibilidad y creatividad), y tambin a motivarse (afn de logro, compromiso,
iniciativa y optimismo).
Las dimensiones interpersonales mejoran la empata (comprensin de los
dems, orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad) y las
habilidades sociales (influencia, comunicacin, manejo de conflictos, facilitacin de
152
ESCUELA DE EMPRESA
cambios, establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y espritu de

equipo).
La competencia emocional es una capacidad adquirida, basada en la
Inteligencia Emocional, que da lugar al desempeo laboral sobresaliente de todo
negociador. De todas las competencias emocionales, las que contribuyen al alto
rendimiento de un negociador son: autoconocimiento, control del estrs,
flexibilidad, motivacin al logro, iniciativa, responsabilidad, comprensin, gestin
de la diversidad, influencia y capacidad de liderazgo.
Autoconocimiento del negociador: un buen conocimiento de s mismo
(fortalezas y debilidades) es una cualidad comn en los negociadores de xito.
Los negociadores que son conscientes de sus fortalezas y debilidades reflexionan
despus de cada negociacin y mantienen una actitud de aprendizaje ante nuevas
negociaciones.
Estrs: las negociaciones difciles, sometindose a mucha presin o estrs
constituyen un riesgo para la salud fsica y mental a largo plazo, pero, en el
transcurso de la negociacin provoca el que una de las partes ceda ante las
peticiones de la otra.
Lo mejor es, sin duda, prevenir el exceso de estrs mediante una buena
organizacin del proceso negociador; pero si se llega a tener en algn momento
de la negociacin sentimientos desbordados, bloqueados o presionados, se ha de
reaccionar de forma templada y acertada: los negociadores emocionalmente
inteligentes lo consiguen.
Flexibilidad: los negociadores flexibles se adaptan rpidamente a los cambios,
reorganizan sus prioridades cuando es necesario y son receptivos a las nuevas
153
ESCUELA DE EMPRESA
propuestas (negociador colaborativo). Por el contrario, los negociadores inflexibles

obstaculizan los procesos en las negociaciones, bloquean el dilogo y tienen
dificultades para imponer lo que se proponen (negociador competitivo).
Motivacin al logro: los negociadores ms orientados al logro de resultados
poseen una fuerte motivacin, que les induce a encarar con cierta seguridad
negociaciones difciles y asumir riesgos calculados. Un negociador sin motivacin
pierde poder y tienen un alto porcentaje de posibilidades de conseguir un acuerdo
donde pierde mucho ms que gana.
Iniciativa para buscar soluciones a la negociacin: los negociadores con
iniciativa estn siempre dispuestos a aprovechar las oportunidades y no dudan en
saltarse
los
procedimientos
cuando
la
negociacin
lo
requiere.
Estn
continuamente generando alternativas para llegar a un acuerdo. Carecer de

iniciativa obliga a reaccionar ante imprevistos transmitiendo inseguridad a las
partes.
Responsabilidad ante los acuerdos: los negociadores responsables son
sinceros, cumplen sus compromisos reflejados en el acuerdo, actan tica y
honradamente, estn abiertos ante la crtica y aceptan posibles errores. Por el
contrario, la carencia de integridad y responsabilidad acarreara la desaprobacin
de la otra parte, creando conflictos de actitudes que imposibilitan llegar a un
acuerdo satisfactorio.
Comprensin de las partes: los negociadores escuchan atentamente a la otra
parte y son receptivos y sensibles a sus necesidades, a sus puntos de vista y a las
seales emocionales que emiten. Por el contrario, la falta de esta competencia
atenta contra la eficacia de la comunicacin y de la propia negociacin.
154
ESCUELA DE EMPRESA
Gestin de la diversidad: los negociadores dotados de esta competencia se

relacionan bien con negociadores de diferentes caractersticas y saben aprovechar
las oportunidades que ofrecen dichas diferencias. Por el contrario, los
negociadores que no saben gestionar la diversidad desaprovechan valiosas
oportunidades, de cara a la obtencin de los resultados perseguidos.
Influencia: los negociadores son muy persuasivos y saben utilizar estrategias
sutiles para conectar emocionalmente con la otra parte. Exponen muy eficazmente
sus puntos de vista, en busca de la mejor solucin. Por el contrario, los
negociadores que no son capaces de conectar emocionalmente con la otra parte,
tiene dificultades para ganar su confianza.
Capacidad de liderazgo: los negociadores estimulan el entusiasmo tras los
acuerdos conseguidos, dan a entender a la otra parte que han conseguido un gran
acuerdo. Por el contrario, los negociadores sin capacidad de liderazgo estn ms
cerca del fracaso que del xito.
Un buen negociador es aquel que disfruta del proceso negociado y siempre busca
llegar al mejor acuerdo posible. Ante
las situaciones de negociacin, se
sienten
cmodos,
atrados,
las
desarrollan sin esfuerzo, se introducen

en
el
proceso
negociador
desconectados de todo su entorno, no

les importa el tiempo que dure la
negociacin
(saben
manejarlo),
se
encuentran a gusto y disfrutan de

negociar.
155
ESCUELA DE EMPRESA
La diferencia entre los negociadores que triunfan y los que fracasan suele girar en
torno a dimensiones fundamentales de la Inteligencia Emocional.
El desarrollo de la Inteligencia Emocional exige un cambio neurolgico profundo,
que pasa por debilitar los hbitos existentes y reemplazarlos por otros ms
adecuados. Esto ayuda a fijarse en lo que significa ser negociadores completos.
BLOQUEOS PSICOLOGICOS PARA NEGOCIAR
Ciertos reflejos naturales o bloqueos emocionales pueden perjudicar su capacidad
de obtener un buen trato para usted. De la siguiente lista revise si reconoce alguno
de ellos en usted mismo:
La necesidad de ser agradable. Nadie quiere que la otra parte se vaya enojada.
El negociador de poder sabe esto y puede simular que cierra su maletn para salir
de la habitacin a fin de lograr que usted acepte hacer una gran concesin para no
irritarlo.
La necesidad de ser aceptados y aprobados. Esto parte desde la niez. Ceder
en una negociacin para lograr que la otra parte afirme que uno es una buena
persona, es una de las formas a travs de las que la gente compromete sus
propias necesidades.
El miedo a la confrontacin, el conflicto o la falta de armona. El conflicto en
la mesa de negociacin eleva la presin sangunea de todo el mundo y por el
hecho de que mucha gente aborrece levantar la voz, cedern a fin de evitar una
confrontacin frente a frente con la otra parte. Los negociadores de poder saben
cmo hacer sentir incmodas a ciertas personas por medio de tcticas agresivas y
provocadoras.
156
ESCUELA DE EMPRESA
Culpa al expresar su propio

inters. Algunas personas, quizs
la mayora, no aceptan an la
teora Estoy bien t ests bien.
Es muy posible que su estilo de
personalidad o su educacin se
niegue a hacerlos ganar algo en
una negociacin. El hecho de
pedir
demasiado
dinero,
demasiados artculos de valor o

cualquier cosa, por ms modesto
que sea, puede hacerlas sentir
que estn haciendo trampas o que
estn obteniendo ms de lo que merecen. Los negociadores de poder pueden
utilizar la vieja tctica de la culpa para controlar a las almas tmidas.
El temor a ser engaados. Esto prevalece en gente que ya enfrent en el
pasado otras duras batallas de negociacin. Piensan que todos se reservan una
carta oculta y estn preparados para engaarlos de nuevo. Por sentirse tan
preocupados ante la posibilidad de recibir nuevos dardos, no permiten que los
dems puedan negociar sinceramente con ellos.
Sentirse intimidados por la gente dominante. La gente tmida y reservada que
se enfrenta a un trato con un negociador de poder provocador, tienen pocas
probabilidades de xito. El negociador de poder sabr como oprimir el botn
correcto de la personalidad para hacer retroceder al negociador reservado.
157
ESCUELA DE EMPRESA
Aplicando la fuerza psicolgica, sea a travs de insultar su inteligencia en forma

disimulada o al imponer su gran presencia fsica, entre otras tcticas, la persona
de poder puede derrotar al tmido y obtener un mejor trato.
La falta de confianza en s mismo. La baja autoestima atormenta a muchas
personas; incluso a aqullas que se las arreglan bien para ocultarla con un falso
alarde. Las maniobras por parte de un negociador de poder para socavar el
sentido de autoestima o la influencia de la otra parte pueden inducirla a efectuar
muchas concesiones slo para terminar cuanto antes ese episodio.
La dificultad de pensar bajo presin. El estrs puede interferir con nuestra
capacidad de pensar correctamente. El negociador de poder puede arrojarle a la
otra parte cierta cantidad de temas y pedirle que tome algunas decisiones
inmediatas, esperando que cometa algn error en el proceso.
La perspectiva del remordimiento del negociador. As como aquel que
compra un gran artculo puede sentir el remordimiento del comprador,
preguntndose por ejemplo: Tom la decisin correcta, pagu demasiado?, la
gente que enfrenta negociaciones difciles puede dejar la mesa pensando lo
siguiente: Logr un buen trato, fui embaucado? Eso es comn cuando uno se
siente inseguro de s mismo, de la otra parte o del valor del acuerdo que acaba de
alcanzar.
El temor a quedar mal con el jefe o sus colegas. Esto puede ocurrir si trabaja
en un ambiente comercial muy competitivo, cuando mucha gente tiene los ojos
puestos en uno. Si est a punto de negociar un trato muy importante, la presin
agregada por parte de sus superiores o compaeros de trabajo puede volverlo
reticente a actuar o tornarlo ms agresivo de lo que tena previsto.
158
ESCUELA DE EMPRESA
Una de las mejores maneras de aliviar muchos de estos bloqueos es reconocerlos

antes de comenzar la negociacin. Si uno sabe que puede toparse con esos
sentimientos, puede darse nimo y saber que puede negociar de todos modos aun
cuando sienta cierta aprensin. Tiene que saber qu quiere antes de acudir a la
mesa de negociaciones. Si se muestra abierto y sincero y transmite una actitud
que seala que est all para emprender una bsqueda mutua de valor y no para
sacar una injusta ventaja, la otra persona lo percibir y puede ceder ms de lo que
haba planeado originalmente.
159
ESCUELA DE EMPRESA
3.4
ANEXO
TEST DE ESTILOS DE NEGOCIACIN

Instrucciones para realizar el test
- Escriba en un papel la palabra DECTI
- Conteste las preguntas que siguen en forma espontnea por SI o por NO.
- Por cada S vea la letra que corresponde y agregue un punto al lado de la letra
en la palabra DECTI
- Si contesta NO no agregue punto a ninguna de las 5 letras (ahora conteste las
preguntas, compute los puntajes para cada letra y luego siga leyendo las
instrucciones al final del cuestionario)
Preguntas SI NO
A veces fanfarroneo cuando gano discusiones D
Acepto criterios de terceros para lograr una mejor solucin I
Acostumbro evitar discusiones simplemente evitando a la persona E
Ante agresiones reacciono endureciendo ms mi posicin D
Busco conciliar posiciones de todos, evitando discusiones C
Busco conformar a todos para terminar rpido la negociacin T
Al tener que tratar un conflicto suelo intentar enviar a otra persona E
Cedo en la medida que el otro cede T
Colaboro con la contraparte para encontrar soluciones superadoras I
Consigo que mis ideas sean aceptadas s o s, aunque provoque
resentimiento en otros D
De toda situacin trato de sacar alguna ventajita T
Doy mucho valor a las expectativas del otro, me duele no alcanzarlas C
160
ESCUELA DE EMPRESA
Eludo enfrentamientos frontales E

En general, me enoja que me planteen objeciones D
Cambio los criterios de negociacin segn mi conveniencia momentnea T
Es comn en m no atender cuando alguien molesto toca el timbre E
Frecuentemente busco un atajo intermedio T
Frecuentemente planeo ser duro y luego no puedo hacerlo C
Suelo postergar indefinidamente encarar a una persona por un conflicto E
Frecuentemente trato de satisfacer las necesidades del otro C
Hago conocer mi posicin y luego me dispongo a escuchar la del otro
pacientemente I
Al terminar de responder las preguntas vea qu puntaje total le qued a cada letra.
La letra con mayor puntaje representa su estilo preponderante y las siguientes sus
estilos secundario, terciario, etc.
Los 5 estilos se definen, bsicamente, en funcin de los intereses prioritarios de
quien lo aplica:
- Letra D: estilo "Dominante" (o "Duro) - Le preocupa casi exclusivamente el objeto
negociado, con poco o ningn inters por la relacin con la otra parte.
- Letra E: estilo "Evasivo" - No le interesa demasiado ni el objeto negociado ni la
relacin con la otra parte, complicando el avance de las negociaciones con sus
evasivas.
- Letra C: estilo "Condescendiente" (o "Suave") - Le preocupa casi exclusivamente
la relacin con la otra persona, y poco o nada el objeto negociado.
161
ESCUELA DE EMPRESA
- Letra T: estilo "Transaccional" - Juega entre los estilos dominante y

condescendiente, segn la conveniencia momentnea.
- Letra I: estilo "Integrador" - Le interesa el objeto negociado, pero tambin
mantener la relacin con la otra persona en el largo plazo. Vale destacar que el
"Integrador" es el estilo recomendado para aprovechar los conflictos como medio
de aprendizaje. Los dems estilos, si bien bsicamente negativos, pueden ser
convenientes para distintas situaciones particulares, ya que la negociacin es un
proceso "situacional" (por ejemplo, "evasivo" para un conflicto que en realidad no
requiere ser resuelto o puede ser postergado sin impacto; "dominante" cuando se
requiere una solucin urgente a una emergencia; "transaccional" para un tema no
crtico que requiere solucin rpida y no costosa; y "condescendiente" cuando la
relacin con la otra persona es lo ms importante).
162
ESCUELA DE EMPRESA
MDULO 4:
INICIO, DESARROLLO Y CIERRE DE LA
NEGOCIACIN
163
ESCUELA DE EMPRESA
Antes de comenzar este captulo, recordemos las partes que tiene una
negociacin y que ya vimos en el captulo dos.
CONOCIMIENTO
Desarrollar
la
confianza.
Aceptar
la
legitimidad de las partes y de los temas a
negociar.
Definir los temas y fijar una agenda
Definir los intereses.
Generar opciones de acuerdo
ARGUMENTACIN
Valorar las posibles opciones
Tratamiento de objeciones
CIERRE
Acuerdo final
164
ESCUELA DE EMPRESA
Para comenzar la reunin tendremos muy claros los objetivos, habremos elegido
un estilo de influencia, una forma de comportamiento, la estrategia inicial y, as
mismo, dispondremos de toda la informacin posible que nos permita establecer
supuestos, hechos y un anlisis de partida de la situacin.
Adems, para desarrollar la reunin, disponemos de nuestra capacidad de generar
diferentes climas de negociacin, de utilizar diferentes tcticas en cada momento y
de utilizar las herramientas de comunicacin. Dispondremos, tambin, de una idea
clara de los pasos a dar en la reunin, es decir: Apertura, Desarrollo
(Planteamientos iniciales, Exploracin de los Oponentes y Generacin de
Alternativas) y Cierre de la Negociacin. Expresado de otro modo, decimos que es
el momento de la verdad porque es ahora cuando hay que poner en marcha todo
lo que uno ha aprendido y experimentado de manera natural, es ms una
actuacin instintiva que una actuacin consciente.
La fase de negociacin comienza en el momento en el que las partes se sientan
frente a frente con objeto de iniciar propiamente la negociacin.
Inicialmente las partes tratarn de conocerse y de establecer un clima de
confianza. Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado
de sintona puede facilitar enormemente la negociacin.
Muchos negociadores cometen el error de desdear este "contacto personal" y
tratan de entrar directamente en la negociacin.
Es frecuente que la parte que hace la oferta comience realizando una
presentacin
de
la
misma.
Acto
seguido
empezarn
intercambiar
informacin, tanteando cul es la posicin de cada una de ellas, tratando de

determinar cul es la diferencia que les separa.
165
ESCUELA DE EMPRESA
A pesar de esta diferencia inicial, si hay inters en llegar a un acuerdo las partes
tratarn de acercar posiciones. Defendern sus planteamientos, argumentarn
en contra de los del oponente, irn haciendo (pequeas) concesiones, etc.
El desarrollo ser normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que
dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse.
Toda negociacin requiere una buena dosis de paciencia, no obstante, puede
ganar en rapidez segn se indicar ms adelante.
Las partes acuden preparadas a la negociacin. Esto les dar mayor seguridad,
mayor capacidad de reaccin y de tomar decisiones, permitiendo que la
negociacin vaya avanzando.
Por ltimo, hay que sealar que no es conveniente prolongar en exceso las
reuniones ya que uno puede terminar perdiendo perspectiva.
Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar
con cierta calma la situacin, evaluar la informacin recibida y ver el estado en el
que se encuentra la negociacin.
Veamos, a continuacin, con algn detalle mayor cada una de las partes de la
reunin.
166
ESCUELA DE EMPRESA
4.1. CONDICIONES PARA EL COMIENZO DE LA NEGOCIACIN

En relacin con el lugar donde tendrn lugar las negociaciones caben tres
posibilidades:
A.
Negociar
en
nuestras
oficinas
B.
Negociar en sus oficinas
C.
Negociar en terreno neutral.
Cada una de estas opciones tiene

algunas ventajas:
A.- Negociar en nuestras oficinas:

Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa.
Se dispone de toda la informacin necesaria. Adems, es fcil consultar
con algn especialista de la empresa si fuera necesario.
Permite elegir la sala de reunin (tamao, tipo de mesa, disposicin de las
personas, etc.), seleccionando aqulla que nos resulte ms cmoda, controlar
la distribucin del espacio, favorece la posibilidad de crear ambientes
adecuados a cada tipo de negociacin
167
ESCUELA DE EMPRESA
Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, caf,

reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio).
El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su
agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, ensearle
unas modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado, etc.).
Sin embargo, negociar en casa puede resultar complicado cuando la negociacin
se vuelve excesivamente agria y usted tiene deseos de aplazarla o romperla
definitivamente. Usted no puede levantarse de su despacho e irse.
Cuando negocie en su casa:

- No haga esperar a sus visitas, adems de ser un claro signo de mala educacin
provocar que se sientan incmodos antes de empezar a negociar y esto no le
ayuda NUNCA en nada.
- Evite las interrupciones: telfonos, personas que entren en su despacho, etc.
- Procure que sus invitados se sientan cmodos, pero evite el mobiliario
excesivamente cmodo (sillones, sofs, etc.). Se trata de trabajar, no de visitas de
cortesa.
- Intente que su espacio sea lo ms neutral posible: evite mesas de despacho que
provoquen gran distanciamiento, sillones sensiblemente ms altos, etc. Si puede,
utilice mesas de reuniones y evite la de despacho.
168
ESCUELA DE EMPRESA
- Procure que las condiciones ambientales sean correctas, sin exceso de luz, sin
sonidos molestos, con una temperatura agradable. Vigile que estas condiciones
sean correctas para sus visitantes, a menudo, con el tiempo y la costumbre, uno
deja de ser sensible a las incomodidades de un espacio.
B.- Negociar en las oficinas de la otra parte:

En este caso las ventajas sealadas en el punto anterior pasan a beneficiar a la
otra parte. No obstante, tambin esta opcin nos ofrece algunas ventajas.
Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y
tome una decisin sobre la marcha.
Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que
no se dispone all de ciertos datos o de que hay que consultar con algn
especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunin y quedar en
reanudarla ms adelante.
Le ofrecer una valiosa informacin que de otro modo sera imposible de
obtener. Pisar la empresa de sus proveedores o clientes, conocer sus
sistemas internos de relacin, observar los indicadores de estatus de la otra
parte y captar el estilo y los signos externos de los dems le proporcionar
una gran cantidad de informacin indirecta que le ayudar a entender los
intereses y deseos del otro negociador.
169
ESCUELA DE EMPRESA
C.- Terreno neutral:

En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que
ninguna de ellas se podr sentir cohibida por negociar en terreno ajeno.
Puede ser, por ejemplo, en algn hotel de la ciudad (hay que verificar previamente
que rene las condiciones necesarias para celebrar este encuentro).
Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compaas
(se evita que una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento).
Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las
negociaciones, especialmente, cuando las partes no se conocen y puede ser muy
valioso en negociaciones especialmente duras. Pero es poco aconsejable a no ser
que sea imprescindible, ya que denota falta de confianza mutua y provoca
incomodidad e incrementa la sensacin de competencia. Si, finalmente, se lleva a
cabo la negociacin en terreno neutral, lo normal es que a medida que se vaya
avanzando, resulte ms cmodo seguir negociando en una de las sedes.
Un inconveniente de esta opcin es que ninguno de ellos cuenta con los recursos
que dispone en su oficina y que tambin podra poner al servicio del visitante.
Sala de reunin:
Una vez decidida la sede donde tendrn lugar las negociaciones, hay que elegir
una sala de reuniones apropiada. Hay que buscar un entorno adecuado,
confortable, que facilite la negociacin.
170
ESCUELA DE EMPRESA
Entre los aspectos que hay que cuidar:

Buena luz y temperatura agradable.
Acstica (que se oiga con claridad, sin ruidos incmodos). Amplitud
suficiente.
Colocacin: que no haya privilegios en la distribucin de las personas (no
se puede situar a los miembros de un equipo en un lugar preferente y a los
otros en los sitios peores).
Material de apoyo (proyector, ordenador, telfonos, etc.).
Sala reservada: poner a disposicin de los visitantes una sala privada por si
necesitaran estar a solas para sus deliberaciones.
No debe comenzar la negociacin mientras uno no se sienta plenamente cmodo
con las condiciones del sitio.
Negociar exige una gran concentracin por lo que uno no puede tener la mente
distrada por culpa de la incomodidad del lugar. No se puede admitir que el
anfitrin disfrute de ciertas ventajas.
Cuando negocie en casa del otro o en terreno neutral:
- Intente que se den todas las condiciones expuestas en el punto anterior, en el
caso de que no se den, solictelas sin ningn rubor. Usted tiene derecho a sentirse
cmodo y en igualdad de condiciones con el otro.
171
ESCUELA DE EMPRESA
- Tenga siempre presente que es mejor ser considerado excesivamente puntilloso

en las formas que caer en la ingenuidad de aceptar incomodidades que pueden
afectar su capacidad para negociar con confianza.
Detalles de cortesa durante la negociacin

Cuando las negociaciones se desarrollan
en la sede de uno de los participantes y
ello obliga a la otra aparte a desplazarse,
a veces incluso fuera de su pas, es
normal que el anfitrin tenga ciertos
detalles de cortesa, que pueden incluir:
Recibir en el aeropuerto a la
persona que llega, gestionar sus reservas
de hotel, poner coche con chofer a su
disposicin,
organizar
las
comidas,
preparar alguna actividad cultural o de

ocio para los posibles ratos libres (pera,
teatro, exposiciones, etc.).En definitiva,
ponerse a disposicin del visitante para
intentar hacerle ms amena su estancia.
Es frecuente agasajarle con algn pequeo obsequio (un recuerdo de la
ciudad o con algn producto de la empresa).
172
ESCUELA DE EMPRESA
Todas estas atenciones son normas bsicas de cortesa dirigidas a crear una
atmsfera de mayor cercana entre las partes.
El visitante ha de saber agradecerlas, sin que estas atenciones puedan coartarle
su libertad a la hora de negociar.
Quien las ofrece no debe esperar obtener de ellas nada a cambio, tan slo
estrechar lazos. No obstante, puede ocurrir a veces que las atenciones que uno
recibe se alejan de estos meros detalles y van encaminadas claramente a influir
en su voluntad.
Regalos costosos, correr con todos los gastos del visitante, ciertas atenciones
especiales (incluyendo persona de compaa).
Este tipo de ofrecimientos hay que saber declinarlos, con delicadeza, pero dejando
muy claro que uno no se va a prestar a ese tipo de juego. No hacerlo, adems de
por sus implicaciones ticas, puede llevar a entrar en una espiral de la que sea
muy difcil salir y que puede terminar en el puro soborno.
Cuando se negocia uno acta en nombre de su empresa, por lo que cualquier
actuacin de este tipo podra daar la imagen y buena fama de su compaa.
Adems, pone en riesgo su carrera profesional si su empresa llega a conocer este
comportamiento.
173
ESCUELA DE EMPRESA
El papel del tiempo

El tiempo desempea un papel importante y a menudo decisivo en las
negociaciones.
Para los negociadores, el tiempo es
poder. Cuando alguien tiene prisa
se
enfrenta
una
desventaja
evidente.
Evite
por
todos
medios
negociar
en
los
tales
circunstancias y, en el peor de los

casos, oculte esta prisa a sus
oponentes.
La
presin
del
tiempo
hace
inevitable que los negociadores

reduzcan sus objetivos antes de lo
necesario, rebajen sus exigencias e
incrementen sus concesiones y, adems, pueden llegar a hacerlo de forma
inconsciente.
Es importante antes de empezar a negociar conocer realmente cul es la presin
de tiempo que tiene. De hecho, el tiempo tambin puede medirse en funcin de las
prioridades de cada situacin. Priorice sus obligaciones, sus necesidades, sus
deseos y sus compromisos y observar la disponibilidad de tiempo de la que
dispone.
174
ESCUELA DE EMPRESA
El tomarse tiempo para negociar tambin tiene un efecto psicolgico. Usted

transmite la sensacin de estar tranquilo, relajado, sin prisas y sin que le puedan
apresurar, al mando de la situacin.
Si regresamos a nuestro caso veremos que ambas compaas tienen una
necesidad clara de llegar a un acuerdo lo antes posible. Sin embargo,
probablemente las dos tengan la sensacin de que la otra parte no tiene prisa, que
juega con el tiempo a su favor.
No olvide que la urgencia por el acuerdo es solo conocido por usted y que debe
evitar que la otra parte lo perciba. De todas maneras, incluso una norma tan clara
como no negociars de forma apresurada tiene sus excepciones.
Cuando la negociacin se efecta entre negociadores experimentados e
inexpertos, la rapidez de la negociacin siempre se pone del lado de los expertos.
Igual ocurre cuando se oponen negociadores que han preparado a fondo la
negociacin con personas que no han trabajado suficientemente la planificacin.
De todas maneras, debemos indicar que los acuerdos precipitados tienden a
llevar a acuerdos desequilibrados que pueden afectar al cumplimiento del
acuerdo y a negociaciones futuras que deba llevar a cabo. Un acuerdo
desequilibrado raras veces es de gran calidad.
Vamos a analizar a continuacin algunas de las situaciones en las que el tiempo
acostumbra a jugar un papel importante:
Fechas lmite
Qu ocurre cuando usted est totalmente decidido a poner a su disposicin todo
el tiempo necesario para las negociaciones pero tiene que ceirse a una fecha
lmite?
175
ESCUELA DE EMPRESA
En primer lugar, es bueno recordar que las fechas lmite tienden a ser
autoimpuestas, quizs es que empez demasiado tarde a negociar. En segundo
lugar, establezca la diferencia entre las fechas lmite, objetivas y las arbitrarias.
Las fechas lmite objetivas vienen determinadas por las circunstancias, como por
ejemplo, la finalizacin de un contrato, una citacin judicial, la caducidad de una
garanta, etc.
Las fechas lmite determinadas arbitrariamente por una de las partes entran
dentro de una categora diferente y tienen distintas implicaciones. Si su oponente
le dice que las negociaciones quedan rotas a no ser que acepte sus condiciones
antes de determinada fecha, si un comprador potencial de una casa le dice que
adquirir otra a no ser que acepte su oferta, etc., usted se encuentra delante de
una fecha lmite que es negociable.
La presin de la otra parte puede ser cierta, medianamente cierta o falsa. La
mayora de los casos acostumbran a ser medianamente ciertas. No se trata de
que su oponente quiera marcarse un farol, pero posiblemente ve que es bueno
presionarle y que puede sacar una ventaja de hacerlo. No se alarme, los lmites
arbitrarios vienen y se van si se tratan con cuidado, sin presionar a la otra parte e
intentando averiguar, mediante preguntas y tcnicas de la escucha activa la
veracidad de la presin.
Los negociadores faltos de experiencia tienden a estar demasiado pendientes de
sus propias fechas lmite y a subestimar aqullas con las que se enfrenta su
oponente. Cuando tenga que ceirse a las no establecidas abiertamente por su
oponente, pregntese antes que nada si es posible alargarlas y, a continuacin, si
su oponente est o no al tanto de ellas.
176
ESCUELA DE EMPRESA
Las negociaciones fuera de la propia ciudad

El tiempo constituye un factor especialmente influyente cuando se negocia en otra
ciudad y, sobretodo, en el extranjero. Si en unas negociaciones una de las partes
ha volado desde una ciudad lejana y ha de regresar a una hora concreta para
poder coger el avin, la inevitabilidad de la partida plantea a ambas partes una
fecha lmite, estricta y objetiva.
De todas maneras, en estos casos, quien recibe la mayor presin es el que viaja,
aunque, a veces, la presin juega en sentido contrario, dependiendo del grado de
necesidad de llegar a un acuerdo.
177
ESCUELA DE EMPRESA
4.2. COMENZANDO LA NEGOCIACIN

Cuando se pretende iniciar negociaciones
hay que saber elegir el momento ms
oportuno para hacerlo. Por ejemplo, si uno
quiere alquilar una casa de verano, un
momento adecuado para iniciar contactos
pueden ser los meses de marzo y abril.
No resulta conveniente esperar a julio
(demasiado tarde), ni tampoco hacerlo en
octubre del ao anterior (demasiado pronto).
Si una empresa juguetera quiere vender sus productos a travs de una cadena
comercial debe iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campaa de
navidad y no esperar al mes de diciembre para iniciar conversaciones.
Tampoco resulta oportuno iniciar unas negociaciones complejas en julio si en
agosto se van a tener que interrumpir por vacaciones. Parece ms lgico esperar
a septiembre para ponerlas en marcha. Hay que planificar el momento de iniciar
las negociaciones.
Hay que estimar el tiempo que stas pueden prolongarse, con vista a poder tener
cerrado un acuerdo en una fecha oportuna. No obstante, a veces las
oportunidades surgen en los momentos ms inesperados, en cuyo caso no cabe
ms que reaccionar con agilidad.
Hay que evitar negociar con prisas, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra
posicin negociadora sera muy dbil, de lo que se podra aprovechar la otra parte.
178
ESCUELA DE EMPRESA
Por ejemplo, si vamos a comprar una nueva casa y para financiarla necesitamos
vender la actual, no podemos cerrar la compra de la nueva sin tener
medianamente avanzada la venta de la antigua. Si las cosas se presentan as y no
hay ms remedio que negociar con prisas, habr que tratar por todos los medios
de que la otra parte no perciba esta urgencia.
Por ltimo, sealar que una vez que comienzan las negociaciones hay que
respetar, dentro de lo posible, el ritmo de negociacin de la otra parte.
Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros necesitan
un periodo de reflexin antes de tomar una decisin. No es conveniente atosigar
en exceso al interlocutor, ya que se corre el riesgo de que se ponga a la defensiva
dificultando la negociacin.
- LA APERTURA
Esta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente
con objeto de iniciar propiamente la negociacin.
Se trata de poner en marcha la reunin. El objetivo, sin necesidad de exponerlo
de manera explcita, es el de mostrar al oponente la ventaja de tratar con uno
mismo o con su equipo.
En muchas ocasiones se elude durante un cierto tiempo el verdadero arranque de
la negociacin mediante preguntas de cortesa o de preocupacin personal. Otras
veces se comienza por temas intranscendentes que faciliten un buen clima antes
de entrar en la verdadera negociacin. Otras personas prefieren poner a la luz
179
ESCUELA DE EMPRESA
puntos de vista que muestren que ambos contendientes comparten valores

personales, sociales o de negocio.
Inicialmente, las partes tratarn de conocerse y de establecer un clima de
confianza. En este primer momento se tratarn temas generales (situacin
econmica, evolucin del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las
empresas, etc.), sin entrar por el momento a tratar el tema propiamente de la
negociacin.
Esta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de
sintona puede facilitar enormemente la negociacin. Por ello, hay que prestarle la
atencin debida, especialmente, si se trata de un interlocutor con el que se
pretende establecer una relacin duradera.
Muchos negociadores cometen el error de desdear este "contacto personal" y
tratan de entrar directamente en la negociacin. No hay que olvidar que con
independencia de la empresa a la que cada uno representa, la negociacin tiene
lugar entre personas y en sus decisiones va a influir, adems de los argumentos
objetivos que se aporten, un componente emocional que no se puede
menospreciar.
En definitiva, suele darse un precalentamiento dicho en trminos deportivos.
Pero, a continuacin, hay que pasar a tratar sobre lo que ser la agenda, las
reglas del juego, las posiciones y puntos de vista iniciales.
En este punto es aconsejable definir la plataforma de negociacin, es decir, pactar
qu temas sern negociados y qu orden se va a seguir. Incluso en algn caso
es bueno presentar cul es la posicin de salida de cada una de las partes para
cada uno de los elementos en juego.
180
ESCUELA DE EMPRESA
Es igualmente necesario definir cul ser el esquema bsico de la negociacin,

quin participar en ella y qu formato prevemos seguir (nmero de reuniones,
lugares, etc.).
No tema ser excesivamente formal, estos pequeos pactos le pueden ser muy
tiles para planificar y le relajar de la necesidad de tener que controlar
constantemente el marco de la negociacin.
Aunque la agenda se establece para ser cumplida, las dos partes negociadoras
deben interpretarla con cierta dosis de flexibilidad.
La negociacin no siempre discurre como estaba prevista (se presentan nuevas
ideas, nuevos argumentos, se revisan los objetivos, surgen puntos conflictivos,
etc.).
La agenda viene a ser un marco general, una hoja de ruta, pero debe permitir
cierta libertad de movimiento.
Es aqu donde cada uno de los contendientes plantea su posicionamiento inicial,
incluso en muchas ocasiones sus mximos y, en ningn caso, sus mnimos. Por
eso es el momento de detectar cuales sern los puntos de ruptura del oponente al
percibir su reaccin ante los mximos propios. Entendemos por mnimo y
mximo lo que como mnimo espero obtener de la negociacin y el mximo
obtenible respectivamente.
181
ESCUELA DE EMPRESA
- PLANTEAMIENTOS INICIALES
Una buena relacin personal ha sido la clave de muchos acuerdos. A
continuacin, las partes entrarn ya en materia. Una vez realizada la apertura por
todas las partes comienzan los planteamientos iniciales.
Es el momento de mostrar que tenemos una visin distinta, de manifestar que hay
intereses en los que tenemos conflicto. Se trata de dejar claras las cosas, pero sin
entrar en el terreno emocional.
Es importante determinar
si voy a realizar yo la
primera
oferta
si
esperar a conocer las

intenciones del otro.
Existe
la
extendida
creencia
de
que
es
mejor esperar a que la

otra
parte
realice
su
oferta inicial, ya que de

esta manera conoceremos sus intenciones y podremos condicionar nuestra tctica
a la suya.
De hecho, esta creencia intenta evitar el tercer supuesto descrito en los lmites de
negociacin, en el que uno de los rangos de negociacin est incluido en el del
otro negociador.
182
ESCUELA DE EMPRESA
Esta tctica es, sin duda, aconsejable cuando usted tenga que negociar y
desconozca los parmetros en los que se ha de mover, aunque en estos casos
debera informarse antes de negociar.
Por contra, lo ms habitual es que usted tenga bien definidos sus lmites de
negociacin y sus objetivos. En este caso, lo ms aconsejable es que usted
realice la primera oferta, de esta manera, si usted consigue que la negociacin se
inicie y tenga como punto de referencia su oferta inicial obligar a la otra parte a
pedirle que le haga concesiones y que modifique usted su postura, mientras que l
no podr ofrecerle nada a cambio.
De la misma manera que la cantidad de fuerza que hay que utilizar para evitar
moverse al ser empujado es menor que la que utiliza quien empuja, el negociador
que consigue convertir su posicin en el punto central de negociacin tendr un
menor desgaste.
Asimismo, es muy probable que, si la persona con la negocie no es un
experimentado negociador, al proponer su oferta le haga ya de entrada alguna
concesin sin que usted lo sepa.
As, por ejemplo, en el caso en el que un proveedor estableca su rango entre 200
y 125, mientras usted lo haca entre 90 y 150, si usted se adelanta y le propone 90
muy probablemente ya no se atrever a pedirle 200 (posicin que l sabe que est
tan alejada de la realidad como la suya) y le haga una contraoferta por un valor
inferior.
A pesar de todo, si el otro negociador le plantea su oferta antes que usted, no
pasa nada, limtese a plantear su lmite de salida sin modificar lo que tena
pensado hacer antes de empezar a negociar.
183
ESCUELA DE EMPRESA
- EXPLORACIN
En esta fase se trata de identificar y comprender las necesidades de las otras
partes, as como lo que se consideran valores de intercambio vlidos. Es
importante distinguir qu son objetivos y qu son necesidades, al tiempo que
comprobamos su firmeza en la posicin y su flexibilidad en la negociacin.
Es el momento de comprender hasta qu punto las otras partes tienen un
problema y tambin es el momento de dejar constancia del nuestro. Todo ello, en
funcin de los niveles de confianza y dilogo que vayamos alcanzando.
Hay que pensar que cada una de las dificultades e inflexibilidades que muestren
nuestros oponentes tendr probablemente una raz ms profunda que no
conocemos, pues, en general, aquello que se nos pueda conceder con facilidad
por parte de un oponente no aparecer como problema grave, aunque pueda
utilizarlo como valor de intercambio. Es en esta fase cuando debemos comprobar
hasta qu punto se cumplen los supuestos que hicimos en las sesiones de
planificacin.
En la fase de exploracin hemos de buscar y comprobar los supuestos e hiptesis
de nuestros oponentes, ya que tanto la argumentacin como la generacin de
alternativas debern basarse en ellos.
184
ESCUELA DE EMPRESA
4.3. EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN

Acto seguido empezarn a intercambiar informacin, tanteando cul es la posicin
de cada una de ellas, tratando de determinar cul es la diferencia que les separa.
A pesar de esta diferencia inicial, si hay inters en llegar a un acuerdo las partes
tratarn de acercar posiciones. Defendern sus planteamientos, argumentarn en
contra de los del oponente, irn haciendo (pequeas) concesiones, etc.
El desarrollo ser normalmente gradual: este proceso requiere tiempo, hay que
dejar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse.
En todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociacin y hay que tratar
de respetarlo: presionar ms all de cierto lmite puede ser contraproducente.
Hay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos.
A otros en cambio les gusta una aproximacin ms lenta, ms gradual.
Toda negociacin requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede
ganar en rapidez si:
Se consigue una buena comunicacin entre las partes, franca, abierta,
evitando malentendidos. Se genera una atmsfera de confianza.
Las partes acuden preparadas a la negociacin. Esto les dar mayor
seguridad, mayor capacidad de reaccin y de tomar decisiones, permitiendo
que la negociacin vaya avanzando.
185
ESCUELA DE EMPRESA
Por ltimo, hay que sealar que no es conveniente prolongar en exceso las
reuniones ya que uno puede terminar perdiendo perspectiva. Tras muchas horas
de negociacin y en mitad de una discusin acalorada, uno probablemente haya
olvidado cules eran sus objetivos, qu estrategia quera emplear, etc.
Es conveniente hacer pausas regularmente para que cada parte pueda analizar
con cierta calma la situacin, evaluar la informacin recibida y ver el estado en el
que se encuentra la negociacin.
- LA PRESENTACIN
En ocasiones la negociacin
comienza
con
una
presentacin que realiza la

parte
oferente.
Esta
presentacin tiene que estar

rigurosamente preparada, no se
puede
dejar
nada
la
improvisacin ya que de ella

puede
depender
medida
el
xito
en
de
gran
la
negociacin.
Una buena preparacin permite transmitir una imagen de seguridad y confianza,
evitando dar muestras de temor o timidez, o de falta de profesionalidad.
En esta presentacin hay que conseguir captar la atencin de la otra parte,
despertarle su inters por nuestra oferta.
186
ESCUELA DE EMPRESA
La presentacin debe ser atractiva, ligera (no demasiado extensa ya que no

se trata de atosigar a la otra parte con un aluvin de informacin; ya habr
tiempo durante la negociacin) y sugerente. En los ensayos hay que cuidar
todos los aspectos relevantes de la misma: texto del discurso, ideas a enfatizar,
lenguaje (claro y directo), voz (modulada), tono, gestos, movimientos, mirada,
etc.
La presentacin gana en inters si se apoya con medios audiovisuales
(transparencias, presentacin en power-point, planos, folletos, etc.). Tambin
resulta interesante presentar una muestra del producto.
Durante la presentacin se contestarn las preguntas que vayan surgiendo
pero de modo escueto, sin profundizar sobre el tema.
Se trata de que la presentacin discurra con la mayor fluidez posible, sin perder su
hilo argumental. Adems, no es el momento todava de entrar en la discusin, por
lo que si la otra parte insiste en tratar un aspecto determinado se le indicar
cortsmente que una vez concluida la presentacin se abordar con mayor
profundidad el tema que plantea.
Es muy importante realizar la presentacin en un momento del da en el
que la gente est fresca, siendo preferible por la maana:
Hay que evitar a toda costa tener la presentacin despus del almuerzo o a ltima
hora de la tarde (la gente estar especialmente cansada). Tampoco el lunes por la
maana puede que sea el momento ms oportuno.
187
ESCUELA DE EMPRESA
- GENERACIN DE ALTERNATIVAS
...es lo que usted lleva a la negociacin o genera en el mismo proceso de
intercambio. Lo que diferencia a un negociador profesional de un aficionado o del
que no negocia, es la habilidad del primero de crear soluciones alternativas que
ayuden a todas las partes a satisfacer sus necesidades... (Fisher y Ury).
Ahora se trata de buscar soluciones que ayuden a alcanzar los objetivos de
todos los contendientes. Para ello har falta poner en marcha la creatividad de
los participantes. En este momento podremos ver hasta qu punto los
contendientes disponen de toda la autoridad para negociar y para aceptar
alternativas no previstas anteriormente. Es el momento de encajar los recursos
con las necesidades y, en general, de negociar sobre los problemas ms que
sobre las peticiones.
En las alternativas generadas
hay que buscar que se cumplan
los criterios de poder, de tiempo
disponible, mantener e incluso
reforzar la relacin, comprender
cul
es
la
necesidad
de
alcanzar un compromiso y de
manera natural, todo ello har
que aumente la confianza. Pero
en caso de no ser as de
positiva la relacin, al menos,
habr que conseguir una situacin aceptable para todas las partes, si es que se
desea alcanzar un punto de acuerdo y no de ruptura. Para ello, la imaginacin y la
creatividad son especialmente importantes.
188
ESCUELA DE EMPRESA
Se trata de alcanzar el punto de WIN/WIN Yo gano/Tu ganas. Pero esto, nos

exigir reconocer conjuntamente los obstculos y comprender hasta qu punto, las
partes comparten el clima de aceptacin, rechazo o defensa. Habr que
esforzarse por buscar conjuntamente hechos ciertos que sirvan a las partes para
generar alternativas comunes.
- BUSCAR SOLUCIONES DE FORMA MS AMPLIA. CREATIVIDAD

Ya se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparacin antes de
sentarse a negociar.
En esta fase hay que definir los objetivos, la estrategia, los argumentos, etc. No
obstante, por mucho que se haya podido prever el desarrollo de las negociaciones
la realidad puede ser luego bien distinta, pudiendo tomar la negociacin un rumbo
completamente diferente.
Esto exige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos,
ante la nueva informacin y ante los nuevos planteamientos.
Un negociador no se puede sentir encorsetado por la estrategia que haba
preparado sino que tiene que tener capacidad de adaptacin.
Una buena preparacin (dominar nuestra oferta, nuestros objetivos, conocer los
intereses de la otra parte, la oferta de los competidores, tener claro nuestro
margen de negociacin, etc.) permite una mayor flexibilidad.
189
ESCUELA DE EMPRESA
Por contra, el negociador poco preparado suele mantenerse inmvil, temeroso de

apartarse de sus planteamientos iniciales por miedo a cometer algn error.
Cuando una de las partes se muestra flexible obliga en cierta medida a la otra a
dar tambin muestras de flexibilidad.
La creatividad, por su parte, contribuye a aumentar sustancialmente las
posibilidades de cerrar con xito la negociacin.
La creatividad es especialmente importante ante situaciones de bloqueo que
ponen en peligro el acuerdo.
El buen negociador se caracteriza por buscar y encontrar caminos alternativos, por
ser capaz de analizar la situacin desde diferentes puntos de vista, de encontrar
soluciones novedosas que sean aceptables para todos.
La creatividad permite tambin ensanchar el rea de colaboracin. Se inicia la
negociacin con el objetivo de alcanzar un acuerdo sobre un tema determinado y
se termina encontrando nuevas
reas de colaboracin.
En la creatividad es necesario
utilizar
el
pensamiento
denominado
indirecto
pensamiento lateral, que nos

lleva a dar la vuelta a lo que
parece ser la manera natural o
lgica de hacer las cosas
190
ESCUELA DE EMPRESA
Es importante pensar de manera lateral porque las simientes de la solucin a un

problema quiz yazcan fuera de la caja dentro de la cual se est negociando. La
gente realmente creativa tiene un amplio intervalo de aplicabilidad. Mira ms all,
para buscar soluciones a los problemas con los que se encuentran. La mayora
de nosotros tendemos a pensar en compartimentos, y las divisiones en el
trabajo que hacen que la especializacin sea posible fomentan esa ceguera de
pensamiento.
Est siempre dispuesto a desafiar las ampliamente aceptadas suposiciones.
Pero el pensamiento creativo
no se puede forzar. Si se est
en medio de una negociacin
y no se llega a ninguna parte,
a
menudo
lo
mejor
es
abandonarla por un tiempo y

dejar que el subconsciente
acte -Mente profunda-.
Cuando se est siguiendo
una determinada lnea de
pensamiento y no ocurre nada, debemos parar. Debemos analizar otra vez la
situacin y aplicarle un nuevo enfoque. Pero cmo funciona nuestra mente
cuando somos creativos?
191
ESCUELA DE EMPRESA
El proceso del pensamiento creativo

Preparacin: el trabajo duro. Es cuando recolectamos y clasificamos la
informacin importante, analizamos el problema tan exhaustivamente como
podamos, explorando posibles soluciones.
Incubacin: Es la fase en la que interviene la mente profunda. El trabajo
mental, es un trabajo subconsciente. Las partes del problema se separan y
aparecen nuevas combinaciones. Esto puede implicar otros ingredientes
almacenados en su memoria.
Revelacin: Es el momento del Eureka. En el que aparece una nueva
idea.
Validacin: Aqu es donde su capacidad de valoracin entra en juego. Una
nueva
idea,
inspiracin,
intuicin,
corazonada
solucin
necesita
ser
exhaustivamente comprobada. Esto es as si debe servir como base para

cualquier tipo de accin.
- BLOQUEOS EN LA NEGOCIACIN
Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociacin, sta llegue en algn
momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la negociacin vaya a
terminar sin acuerdo, simplemente, se trata de un obstculo que surge en el
camino y que hay que tratar de superar.
192
ESCUELA DE EMPRESA
Hay diversas tcnicas que resultan tiles para superar estos momentos de
parlisis:
1.
Hacer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunin informal con la
otra parte, por ejemplo, durante el almuerzo o en un ambiente ms relajado, fuera

de la sala de negociacin.
En estas conversaciones ms distendidas es posible encontrar soluciones
novedosas que permitan superar el obstculo.
2.
Dejar el punto de desacuerdo en suspense y tratar de seguir avanzado
en otros aspectos.
De esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana tiempo para tratar
de encontrar una solucin al punto conflictivo. Es posible incluso dejar el problema
acotado.
Por ejemplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor (entre
5.000 euros y 7.000 euros) que las partes aceptan y que ms adelante tratarn de
precisar.
El seguir avanzando permite a las partes comprobar que hay coincidencia en
numerosos puntos y que los aspectos problemticos son tan slo unos pocos.
3.
Trasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles
superiores para ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa vlida.
4. Solicitar la opinin de un experto, ya sea simplemente a efectos de
asesoramiento (mediador), ya se trate de una opinin vinculante (arbitro).
193
ESCUELA DE EMPRESA
5. Tambin se puede tratar de llegar a un acuerdo con un mbito de aplicacin

menor que el inicialmente previsto.
Por ejemplo, si se buscaba un acuerdo a 5 aos, se puede reducir su vigencia a
un ao con posibles prrrogas, lo que permitir ver cmo se desarrolla e irlo
ajustando.
Si estaba previsto que el acuerdo tuviera vigencia en todo el territorio nacional, se
puede limitar su aplicacin a algunas regiones. O si estaba previsto un acuerdo en
exclusividad, se puede renunciar a esta clusula.
Si se pretenda llegar a un acuerdo que abarcase toda la gama de productos, se
puede limitar inicialmente su aplicacin a determinados artculos.
En definitiva, se tratara de buscar un acuerdo con un nivel de compromiso menor
ante la imposibilidad de llegar a uno ms vinculante.
Son situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de creatividad,
empleando enfoques diferentes, tratando de encontrar nuevas alternativas.
Lo que parece claro es que estas situaciones de bloqueo se superan ms
fcilmente si hay un ambiente de colaboracin entre las partes, si la negociacin
se desarrolla en una atmsfera de cordialidad y confianza.
Por ltimo, conviene sealar que hay que tratar de superar estas situaciones de
bloqueo; no se puede desistir ante la primera dificultad. No obstante, si finalmente
no se encuentran soluciones satisfactorias, ms vale romper las negociaciones
que llegar a un mal acuerdo.
194
ESCUELA DE EMPRESA
- ARGUMENTOS Y OBJECIONES
En la negociacin hay
que
emplear
aquellos
argumentos que mejor

respondan
los
intereses reales de la
otra parte.
Por
ejemplo,
entidad
negocia
si
una
financiera
con
una
empresa informtica el
mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qu es
lo que valora principalmente el banco (un precio econmico, la seguridad, la
fiabilidad, el apoyo tcnico, etc.).
Una vez que conoce cul es el principal inters (por ejemplo, fiabilidad) debe
utilizar aquellos argumentos que mejor respondan a esta preocupacin.
En la argumentacin hay que ser selectivo.
No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas (algunas
probablemente cuestionables), sino de seleccionar aqullas de mayor peso,
aqullas que sean realmente irrefutables.
La argumentacin se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a la
mesa de negociacin. Para ello es fundamental conocer en profundidad nuestra
195
ESCUELA DE EMPRESA
propia oferta, compararla con las de los competidores y considerar los posibles
intereses de la otra parte.
El negociador acudir a la reunin con una batera de argumentos a emplear. A
medida que vaya detectando cules son las preocupaciones principales del
interlocutor se ir centrando en aquellos argumentos que mejor respondan a las
mismas.
Los argumentos hay que presentarlos con firmeza, con conviccin, pero sin
prepotencia (podra originar rechazo en la otra parte).
Cuando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte
es frecuente que sta plantee objeciones.
En la fase de preparacin hay que tratar de anticipar las posibles objeciones que
nos pueden plantear y preparar las respuestas oportunas.
La objecin no hay que interpretarla negativamente, como un obstculo que surge
en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una seal de que la otra parte
est interesada en la negociacin (en caso contrario no se molestara en objetar,
simplemente, se limitara a finalizar la negociacin).
Adems, la objecin es una fuente de informacin ya que nos indica qu es
realmente lo que le preocupa a la otra parte, dndonos la posibilidad de afinar
mejor nuestra oferta y de ser ms selectivo en nuestra argumentacin.
En todo caso, hay que distinguir cundo se trata de objeciones reales (que habr
que contestar en profundidad, con todo lujo de detalle) y cundo son meras
excusas, bien para ganar tiempo, bien con objeto de finalizar una negociacin que
no le interesa a la otra parte.
196
ESCUELA DE EMPRESA
Antes de utilizar cualquier tipo de tcnica para combatir la objecin, hay que
escuchar, atentamente, hasta que nuestro interlocutor termine de expresarse,
evitar la confrontacin, actuar de tal modo que la parte objetante considere que su
observacin est siendo atendida y, posteriormente, contestar a la objecin.
Podemos distinguir 4 tipos diferentes de objeciones:
1. Objecin basada en informacin correcta.
Es lo que ocurre con el precio.
2. Objecin basada en informacin incorrecta.
La otra parte no ha recibido bien la informacin que hemos querido transmitirle y,
seguramente, sea por un error nuestro. Debemos sacarle de su error.
3. Objecin basada en una duda.
Hemos dejado algo importante para la otra parte sin concretar, hagmoslo ahora.
4.- Objecin basada en la satisfaccin que le produce nuestra oferta.
Tiene dudas de que realmente el producto cubra sus necesidades.
Para poder rebatir estas objeciones es imprescindible mantener el hilo de nuestra
argumentacin, es fundamental ordenar nuestras ideas antes, para poder
expresarlas de forma clara y directa y as que puedan ser interpretadas por
nuestro interlocutor correctamente. Manteniendo argumentos slidos, atractivos y
no excesivos.
197
ESCUELA DE EMPRESA
Si nos desviamos del tema central de nuestra argumentacin, puede que nuestro
interlocutor pierda el inters y con ello disminuya su atencin y motivacin en la
conversacin.
Mantener el hilo de nuestra argumentacin tambin facilita que nuestro interlocutor
practique la escucha activa y nos comprenda y entienda mejor.
Por el contrario, desviarse del tema e irse por las ramas, puede mostrar
inseguridad frente a la persona con la que estamos hablando o en cambio, el
interlocutor puede pensar que quizs podemos estar ocultando o esquivando
algn tema que no queremos tratar, cosa que a la vez demuestra falta de
confianza. Puede que la otra persona piense que no tenemos claras nuestras
ideas y/u objetivos.
Cada vez que el cliente lanza una objecin:
1.- Agradece las objeciones. La otra parte espera un argumento de respuesta.
T comienza por decir "gracias por comentrmelo".
2.- Aclara. La otra parte sigue esperando. Cree que la pelota est tu campo. Por
tu parte, declina el enfrentamiento. Pide que aclare la objecin con preguntas tipo
"aclramelo un poco ms", "a qu te refieres exactamente?" o centrando t
mismo "si no lo he entendido mal, quieres decir que...". Descubrirs que en la
mayor parte de los casos el propio interlocutor contestar su objecin por s slo.
3.- Y mejor an: anticpate. Encontrarse con una objecin y saber responderla
est bien; armar tu negociacin, de manera que la objecin ni siquiera llegue a
surgir es mucho mejor. Frecuentemente, actuamos como si no supiramos las
objeciones, porque an no hemos hecho la presentacin, pero la mayor parte de
198
ESCUELA DE EMPRESA
las veces eso no es cierto. Podemos anticipar las objeciones porque son las
mismas que nosotros tendramos si furamos ellos. Cuando tengas claras las
posibles objeciones, introdcelas en el discurso.
- MANEJO DE SITUACIONES DIFCILES

Cuando comienza propiamente la negociacin
las partes mantienen posiciones distantes.
Lo normal es que cada uno encuentre su posicin
perfectamente lgica y racional y, en cambio, no
se explique la del contrario, que le resultar
probablemente egosta e indefendible. Esto lleva
frecuentemente a ver al oponente de forma
negativa, como un enemigo al que hay que frenar para evitar que se aproveche de
nosotros.
El fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra
parte son tan legtimos como los nuestros.
Si hiciramos esta reflexin llegaramos a la conclusin de que efectivamente hay
dos posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las
personas tengan que estar tambin enfrentadas.
En lugar de ver al interlocutor como un enemigo habra que verlo como un
colaborador, con quien debemos trabajar conjuntamente para tratar de encontrar
una solucin satisfactoria para ambas partes.
199
ESCUELA DE EMPRESA
Este enfoque contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de la

negociacin.
Las partes se sentirn ms relajadas, ms abiertas y no tratarn de atrincherarse
en sus posiciones.
En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinacin pero
mostrando el mximo respeto hacia las personas. Hay que ser capaz de
compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un trato personal
exquisito hacia el interlocutor.
Es lgico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos
planteamientos de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin daar la
imagen de nuestro oponente ya que las relaciones personales podran resentirse.
Las opiniones se deben exponer con firmeza pero sin arrogancia.
Tampoco se pueden rechazar las opiniones de la otra parte con desprecio.
Una disputa profesional se recordar en el futuro como algo anecdtico, mientras
que un ataque personal es muy difcil de olvidar.
El uso apropiado del lenguaje ayuda a hacer esta separacin entre problemas y
personas: no es lo mismo decir "su propuesta es una estupidez", que decir "no
estoy en absoluto de acuerdo con su nueva propuesta".
La claridad del mensaje es la misma en ambos casos, pero en el primer ejemplo
se daa la imagen del adversario mientras que en el segundo caso no.
El lenguaje permite suavizar las formas sin perder por ello un pice de
firmeza.
200
ESCUELA DE EMPRESA
No es lo mismo expresar "lo que usted plantea es a todas luces inaceptable", que
decir "lamento comunicarle que no podemos aceptar su planteamiento".
El uso del lenguaje puede ser muy til para rebajar la tensin en el ambiente,
sin que por ello pierdan claridad los mensajes.
Por otra parte, durante la negociacin hay que mantener las reglas bsicas de
cortesa: no interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen (no guardar
silencio), no monopolizar la conversacin, mantener contacto visual con el
interlocutor, etc.
Las posibles pausas (intermedios, almuerzos, etc.) hay que aprovecharlas para
dejar a un lado el tono formal y acalorado de la discusin y tratar de recuperar una
atmsfera ms distendida. Con ello se pretende transmitir el mensaje de que una
cosa es lo que pasa en la mesa de negociacin y otra muy distinta es la relacin
personal entre las partes.
Se
trata
de
separar
la
vertiente
perfectamente
profesional de la negociacin de
la vertiente personal.
La negociacin genera a veces
tal estado de tensin que puede
llevar a uno a perder los
nervios. Sube el tono de la
discusin, se hacen comentarios
muy fuertes, se dicen cosas que
no
se
piensan,
surgen
los
201
ESCUELA DE EMPRESA
enfados, etc.
Hay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible con este tipo
de reaccin del oponente (no hay que tomarlo como un ataque personal; son
reacciones muy humanas a las que no hay que darles mayor importancia).
Ante un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener la
calma y no responder en el mismo tono, ya que si no se corre el riesgo de entrar
en una espiral de insultos que podra dar al traste con la negociacin. Adems,
ganaremos en estatura moral.
En las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinacin pero
mostrando el mximo respeto hacia las personas.
Escuchar ms, hablar menos, reconocer al otro y expresar puntos de vista sin
provocar: sta es la propuesta de William Ury, experto en negociacin, para salir
victorioso de situaciones complicada.
Un equipo de ventas de AT&T negociaba con Boeing la venta de un sistema de
telecomunicaciones valuado en US$ 150 millones. El equipo de ventas haba
lanzado la propuesta en forma muy persuasiva con respecto al tipo de servicio que
suministraran, a la pronta respuesta de la compaa a los problemas que se
presentaran y a la velocidad con la que realizaran las reparaciones.
Llegado ese punto, el director de Boeing dijo: Bien. Ahora pongan todo lo que
dijeron por escrito. Y queremos la garanta de que si el sistema no est listo a
tiempo, pagarn por los daos y perjuicios que pudieran ocasionarnos.
202
ESCUELA DE EMPRESA
Haremos todo lo que podamos, contest el jefe de ventas de AT&T, pero no nos
podemos hacer responsables por todo lo que pueda salir mal. Puede caer un
rayo.
Ustedes nos quieren engaar, interrumpi el negociador de Boeing perdiendo el
control. Primero nos hablan de su servicio y ahora no quieren cumplir con lo que
prometieron!.
Eso no es verdad, protest el jefe de ventas de AT&T sorprendido por el giro que
estaba tomando la negociacin, y agreg: Veamos si puedo explicarles.
Pero el negociador de Boeing no quiso escuchar. Ustedes no estn negociando
de buena fe, se quej. No hay trato con ustedes.
El jefe de ventas de AT&T intent un ltimo esfuerzo. Por qu no lo discutimos?
Quizs podamos poner algo por escrito. Pero el director de compras de Boeing ya
lo haba decidido. l y su equipo abandonaron la negociacin. El contrato por US$
150 millones se haba perdido.
Qu pas aqu? Cuando AT&T rechaz la solicitud de Boeing, su negociador se
enoj y comenz a atacar. El jefe de ventas de AT&T se defendi, pero su actitud
solamente aliment el enojo del comprador.
Cuando el jefe de ventas quiso explicarle, el comprador ya no escuchaba. Nada
pareca funcionar.
Cmo podemos manejar una situacin como sta, cuando estamos frente a lo
que creemos es una persona o una posicin irracional?
203
ESCUELA DE EMPRESA
Pasndonos al bando contrario. El error, muy comn, consiste en tratar de

razonar con una persona que no est dispuesta al razonamiento.
Nuestras palabras caern en odos sordos o se malinterpretarn. Usted se
encontrar ante una barrera de emociones negativas. La otra parte sentir
desconfianza, enojo o amenaza. Convencida de que est en lo correcto y que
usted est equivocado, no estar dispuesta a escuchar.
No trate de ignorar las emociones y centrarse en el problema, no va a funcionar.
Las emociones negativas surgirn en forma de posiciones inflexibles. Para que
pueda discutir el problema, usted necesitar desarticular esas emociones
negativas. El desafo consiste en crear un clima favorable en el cual pueda
negociar.
El secreto para desarticular a la otra parte es la sorpresa. Usted debe hacer lo
opuesto de lo que se espera que haga. Si son rgidos, esperan que usted aplique
presin, si su estrategia es de ataque, esperan que usted se resista. No los
presione, no se resista.
Haga
lo
opuesto:
colquese de su lado.
Eso es lo ltimo que
esperan
de
usted.
Si
usted se pasa de su lado

los
desorienta
permite
cambiar
abrirse
su
les
para
postura
contraria. Ms aun, como

siempre han dicho los
maestros del arte marcial
204
ESCUELA DE EMPRESA
japons: es duro atacar a alguien que de pronto se pone de nuestro lado. Pero lo
que es ms importante, lo coloca a usted y a su oponente del mismo lado, justo
donde usted quiere estar para comenzar una negociacin constructiva.
Para ponerse del otro lado es necesario hacer dos cosas: escuchar y reconocer.
Escuche activamente. Escuchar a alguien es la concesin ms barata que usted
puede hacer. Todos necesitamos que nos comprendan. Si usted puede satisfacer
esta necesidad, podr dar la vuelta a la negociacin.
Veamos cmo se desarroll la negociacin de un contrato entre el sindicato y la
gerencia de la planta de contenedores Inland Steel. El negociador de la compaa
comenz con una posicin muy dura con respecto a los salarios. Normalmente, el
sindicato hubiera contraatacado, la gerencia hubiera defendido su posicin
vehementemente y luego de intiles argumentos habra comenzado una huelga.
Por cierto, el fracaso de una negociacin anterior haba culminado en una huelga
de 191das con consecuencias desastrosas para ambas partes y en esta ocasin,
todos esperaban una nueva huelga.
En lugar de contraatacar, el negociador del sindicato dijo tranquilamente: Me
interesa su posicin. Por qu es tan importante para usted?.
Luego de esta invitacin, el negociador comenz a exponer en detalle cul era la
posicin de la gerencia sobre el tema. Y como la gerencia sinti que haba recibido
toda la atencin del sindicato, les permiti a su vez exponer sus puntos de vista.
Puede parecer un movimiento tctico muy insignificante, pero la decisin del
negociador del sindicato de relajarse y permitir que la gerencia expusiera sus
puntos de vista abri un panorama totalmente nuevo para la futura negociacin. La
huelga que todos esperaban nunca se hizo.
205
ESCUELA DE EMPRESA
Escuchar requiere paciencia y autodisciplina. En lugar de reaccionar

inmediatamente o de pensar en el prximo paso, usted debe permanecer atento a
lo que dice la otra parte. Escuchar no es fcil, pero como lo demuestra la historia
de Inland Steel, puede ser de gran valor. Ofrece una ventana para conocer el
pensamiento de la otra parte. Le brinda a usted la posibilidad de que la otra parte
participe de una tarea en conjunto, la de comprender su problema. Y de esta
manera estarn ms dispuestos a escucharlo.
Si la otra parte est enojada o molesta, lo mejor que usted puede hacer es
escuchar su dolor. No interrumpa aun cuando sienta que estn equivocados o que
lo insultan. Demustreles que usted est escuchando mientras mantiene el
contacto visual y asiente ocasionalmente. Cuando terminen, pregunte gentilmente
si hay algo ms que quisieran agregar.
Cuando lo hayan hecho, brndeles un resumen de lo que escuch.
Todos sentimos una gran satisfaccin cuando nuestros sentimientos y
resentimientos son escuchados. Los gerentes que trabajan en servicio al cliente
saben que aunque sea muy poco lo que puedan hacer para ayudar a un cliente
enojado e insatisfecho, escucharlo respetuosamente puede lograr que ese cliente
vuelva.
Es muy posible que luego de haber sido escuchada, la otra parte ya no se muestre
tan beligerante e irracional, sino ms proclive a una negociacin constructiva. Si
usted observa el comportamiento de un negociador exitoso, descubrir que
escucha ms de lo que habla.
206
ESCUELA DE EMPRESA
Reconozca al otro y acepte su punto de vista. Luego de escuchar a la otra

parte, el prximo paso es reconocer su punto de vista. Quizs usted no quiera
hacerlo porque su disconformidad es muy fuerte. Pero omitir este paso significa
perder una oportunidad decisiva.
Todo ser humano, por ms imposible que parezca, tiene una gran necesidad de
reconocimiento. Si se satisface esa necesidad, posiblemente se crear un clima
de negociacin.
Reconocer el punto de vista de la otra persona no significa que usted est de
acuerdo. Slo significa que lo acepta como vlido entre otros.
Enva el mensaje: Me doy cuenta de cmo usted ve las cosas. Se nota en frases
del tipo: En eso tiene razn o S exactamente lo que quiere decir o Entiendo
muy bien lo que dice.
La mente del otro generalmente es un stano lleno de viejas historias de
resentimientos, enojos y lamentos.
Luchar contra ellas solamente las mantiene vivas. Pero si usted reconoce su
validez, comenzarn a perder su carga emocional. De hecho, comenzarn a
desaparecer.
Reconocer esta parte de sus historias crea espacio psicolgico para aceptar que
hay otra forma de ver las cosas.
En ocasiones, el reconocimiento significa reconocer la autoridad o la capacidad.
207
ESCUELA DE EMPRESA
Supongamos que usted est tratando de persuadir a un jefe difcil de que cambie
la estrategia de la empresa. Personalmente, l puede sentir que usted cuestiona
su autoridad. l podra pensar que, en el fondo, lo que usted verdaderamente
quiere decir es que l es incompetente o que est equivocado. Posiblemente
reaccionar con mayor resistencia a lo que usted le sugiera. Para que tenga en
claro cules son sus intenciones quizs deba hacer una introduccin a sus
comentarios con una frase del tipo: Usted es el jefe. Yo respeto su autoridad.
Una de las mejores formas de reconocer al otro es construir una relacin. Una
buena relacin de trabajo es como una cuenta corriente sobre la que se puede
girar en tiempos difciles. De manera que si su actividad laboral le creara conflictos
con un individuo, alimente la relacin desde un principio. Un gerente de
produccin debe mantener una relacin laboral sana con su par de marketing, al
igual que el gerente de relaciones laborales con el representante del sindicato.
Cuando la otra persona se ponga difcil, usted debe poder decirle: Vamos,
siempre salimos adelante. Hemos recorrido un largo camino.
Exprese sus puntos de vista sin provocar. Cuando haya escuchado y aceptado
a la otra parte, existen ms posibilidades de que lo escuchen. ste es el momento
para que usted exprese sus puntos de vista.
Pero debe hacerlo sin que ellos cierren sus odos.
El secreto reside en cambiar sus patrones mentales. El patrn mental comn es
o/o:
O usted tiene razn o la tiene la otra parte. El patrn mental alternativo es y/y.
Ellos pueden tener razn en funcin de su experiencia y usted puede tenerla en
funcin de la suya. Usted puede decirles: Entiendo por qu sienten de esa
208
ESCUELA DE EMPRESA
manera. Es perfectamente razonable en trminos de la experiencia que tuvieron.

Mi experiencia, sin embargo, ha sido diferente. Usted puede aceptar sus puntos
de vista y, sin desafiarlos, expresar uno distinto. Puede crear una atmsfera
inclusiva en la cual las diferencias coexistan pacficamente mientras usted trata de
reconciliarlas.
Uno de los mtodos ms comunes de expresar las diferencias es hacer una
introduccin de los puntos de vista con la palabra pero.
Cuando su cliente le dice que el precio es demasiado alto, usted puede sentirse
tentado a rechazar esta propuesta con la propia y decir: Pero este producto es de
mejor calidad. Lamentablemente, cuando el cliente escuche la palabra pero,
sentir que quiere decir creo que usted est equivocado por las siguientes
razones. Y entonces dejar de escuchar.
La otra parte ser ms receptiva si usted acepta sus puntos de vista con un s, y
luego hace una introduccin de su propia perspectiva con un y. Cuando su
cliente se queje sobre el precio usted podra decir: S, est en lo cierto. Nuestro
precio es alto. Y lo que la diferencia de precio le asegura es mayor calidad, mayor
confiabilidad y mejor servicio.
Hasta un total desacuerdo puede enmarcarse en forma incluyente: Me doy
perfecta cuenta de por qu usted se opone a todo esto y lo respeto. Sin embargo,
permtame decirle cmo lo veo desde mi punto de vista, o Coincido totalmente
con lo que ustedes estn tratando de lograr. Quizs lo que no han tenido en
cuenta es....
209
ESCUELA DE EMPRESA
Cualquiera sea el lenguaje que utilice, la clave es presentar sus puntos de vista
como un agregado y no como una contradiccin directa al punto de vista de la otra
parte.
No dude en defender su causa. Hacerlo no contradice su reconocimiento. El
reconocimiento que proviene de alguien que se siente seguro y fuerte es ms
poderoso que el reconocimiento de alguien a quien se percibe como dbil. La
combinacin de reacciones aparentemente opuestas reconocer los puntos de
vista de la otra parte y expresar los propios puede resultar ms efectiva que
cualquiera de ambas expresadas por separado.
Cree un clima favorable para la negociacin.
En resumen, los obstculos que
usted
enfrenta
son
las
sospechas y hostilidades del

otro, sus odos sordos y la falta
de respeto. Su mejor estrategia
es pasarse al otro lado. Es muy
duro ser hostil con alguien que
lo escucha y acepta su forma de
pensar. Es ms fcil escuchar a alguien que lo ha escuchado. Y el respeto
engendra respeto.
Gratamente sorprendido por su comportamiento, su oponente puede pensar: Esta
persona realmente parece comprender y apreciar mi problema. Como casi nadie
ms lo hace, esto significa que esta persona debe ser inteligente. Quizs pueda
negociar con l.
210
ESCUELA DE EMPRESA
Consideremos la segunda fase de la negociacin entre AT&T y Boeing.

Dada la situacin, el jefe de ventas de AT&T solicit una reunin privada con el
director de compras de Boeing y comenz diciendo: He tratado de comprender
sus preocupaciones. Corrjame si me equivoco, pero tal como lo ven usted y sus
colegas de Boeing, nosotros los hemos engaado al pensar que estbamos
preparados para brindarles todo este servicio pero no para ponerlo por escrito y
asumir plena responsabilidad por l. Ustedes se enojaron y piensan que no tiene
sentido continuar. Es as?.
S!, dijo el comprador de Boeing con fervor. Cmo podemos confiar en lo que
dicen? Si estuvisemos negociando la compra de un avin y le hablramos al
comprador sobre las especificaciones de seguridad, pero luego no las pudiramos
poner por escrito, el comprador seguramente se ira. Y tendra razn. Si no
pudiramos asumir responsabilidades frente a los dems no estaramos en el
negocio de construccin de aviones. Si ustedes no se hacen responsables de lo
que prometen, entonces no deberan estar en el negocio de las comunicaciones!
Usted est en lo cierto!, reconoci el jefe de ventas de AT&T. Me sentira igual
si fuese usted!.
Sorprendido, el negociador de Boeing dijo: Entonces, Por qu no acordamos
poner sus promesas por escrito y el pago de daos y perjuicios si no cumplen con
sus compromisos? El representante de AT&T contest:
Por supuesto que pondremos nuestras propuestas por escrito. Los daos y
perjuicios son un tema conflictivo, pero queremos discutirlo. En primer lugar,
quisiera ver si podemos salir del lugar donde estamos estancados.
211
ESCUELA DE EMPRESA
Creo que hasta yo mismo ahora comienzo a comprenderlo. Entiendo por lo que
usted dice que Boeing tiene lo que podramos llamar una cultura de la ingeniera.
No existe tolerancia para la ambigedad o el error cuando est en juego la vida de
las personas. Entonces si usted promete ciertas especificaciones de seguridad
ser mejor que usted pueda cumplirlas. Y, por supuesto, todo tiene que estar
claramente indicado por escrito. Es as?.
S, as es, pero no s a dnde quiere llegar con eso, dijo el comprador de
Boeing.
Si usted me escucha, tratar de explicarle. Usted sabe que en AT&T tambin
tenemos ingenieros, pero principalmente en el negocio de prestar servicio. Somos
fundamentalmente una cultura de relaciones. Vemos la relacin con nuestros
clientes como lo ms importante. Si el cliente no es feliz, nosotros tampoco. Por
eso nos llaman Mam Bell. Ahora bien, cuando su mam le dice que ella va a
cocinar todos los das usted no le pide que se lo ponga por escrito, no?.
Por supuesto que no, dijo el representante de Boeing. Usted solamente espera
que ella lo haga lo mejor que pueda. Obviamente existe una gran diferencia entre
lo que es una familia y una empresa, pero esto le da una idea de adnde quiero
llegar.
Nosotros hacemos promesas verbalmente y las cumplimos. Nuestros resultados,
debe admitirlo, son muy buenos. Para nosotros es una nueva experiencia
encontrarnos con un cliente que se maneja con un cierto escepticismo y nos pide
asumir la responsabilidad por cualquier dao. Por eso casi chocamos en la ltima
reunin, ustedes tenan una posicin, que era absolutamente correcta para
ustedes y nosotros tenamos otras. Me comprende?, apunt el jefe de ventas de
AT & T.
212
ESCUELA DE EMPRESA
Comienzo a hacerlo. Permtame preguntarle..., dijo el comprador de Boeing.

Y la negociacin retom su curso. Poco despus AT&T y Boeing cerraron el trato
por los US$ 150 millones.
- ERRORES CLSICOS A EVITAR EN UNA NEGOCIACIN

Es frecuente observar en la mayor parte de las negociaciones, salvo experta
experiencia del negociador, una serie de errores o problemas tpicos que se
producen de forma repetitiva. Estos errores clsicos por su habitualidad son los
siguientes:
* Objetivos mal definidos o mal planteados.
Si no tenemos objetivos claros, adems de poder terminar en cualquier sitio,
podemos tener la absoluta seguridad de que estamos facilitando el logro de los
objetivos de la otra parte.
* Aparicin prematura de posturas firmes e inflexibles.
Toda negociacin requiere de un proceso de dilogo y comunicacin que va
efectuando progresos poco a poco. Por ello, no es bueno dejarnos llevar por
nuestros impulsos y poner de manifiesto, antes de tiempo, nuestras posturas
definitivas de forma inflexible.
* No escuchar.
Es otro error tpico de los negociadores novatos. Se arde en deseos de convencer
al contrario con nuestras argumentaciones y cuando viene la rplica o la
exposicin de las ideas de la otra parte desconectamos porque nosotros estamos
a lo nuestro.
213
ESCUELA DE EMPRESA
* No saber revelar los datos y la informacin de que disponemos de forma

progresiva, gradual y en el momento oportuno.
Caemos, con frecuencia, en el error de desvelar todos nuestros datos al inicio del
proceso negociador, con lo cual facilitamos enormemente la labor de nuestro
adversario.
* Predominio de la emotividad sobre la racionalidad.
Una negociacin dominada por la emotividad es peligrosa debido a que nos puede
conducir a discutir en mayor medida en el terreno de lo personal, lo cual hay que
evitar a toda costa.
sta es la razn bsica por la que debemos subordinar la emotividad a la
racionalidad.
* No recapitular los preacuerdos o acuerdos logrados en la medida que se
van obteniendo.
Adems de perder una oportunidad de oro para facilitar las posiciones de acuerdo,
se tiene el riesgo de que pueda conducirnos en ocasiones a reiniciar la
negociacin en momentos de desacuerdos parciales.
* Pensar en trminos de vencer, de ganar a costa de la otra parte (ganarperder).
Una negociacin bien resuelta no tiene vencedores ni vencidos. Cada una de las
partes debe satisfacer sus necesidades de forma equilibrada.
214
ESCUELA DE EMPRESA
4.4. CERRANDO LA NEGOCIACIN

- EL MOMENTO DE LAS CONCESIONES
En una negociacin, la forma en que usted hace una concesin puede ser ms
importante que la concesin que hace. Gary Karrass.
Como al comenzar las negociaciones las posiciones de las partes estn
distanciadas (si coincidieran no hara falta negociar), el buscar un punto de
acuerdo va a exigir que ambas partes hagan concesiones.
Antes de comenzar la negociacin uno debe tener muy claro con qu margen
cuenta, hasta dnde puede ceder y cul es el lmite que no puede sobrepasar.
Cuando uno fija su posicin inicial sta le debe permitir cierto margen de maniobra
por si tuviera que realizar concesiones.
Ello explica el por qu la posicin inicial se sita normalmente por encima del
objetivo. No obstante, como ya se ha sealado, esto no justifica plantear
posiciones iniciales extremas que lo nico que hacen es dificultar la negociacin.
Adems, cuando la posicin de partida est fuera de toda lgica el negociador
pierde credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o, simplemente, va a
renunciar a negociar.
Las negociaciones suelen discurrir por un camino tortuoso, con continuos avances
y retrocesos. Es una secuencia de tomas y dacas, de obtener y ceder, hasta que
se consigue un equilibrio.
215
ESCUELA DE EMPRESA
Si al comenzar la negociacin las posturas estn distanciadas, necesitarn realizar

concesiones para acercarse. Salvo que exista una gran confianza y se conozcan
muy bien las dos partes, es habitual comenzar dando menos o pidiendo ms de lo
que realmente se est dispuesto a contratar. Uno debe tener claro de qu margen
de maniobra dispone para saber hasta dnde puede ceder. Si desde el primer
momento descubres y te posicionas en tu oferta lmite, es muy probable que no
termine bien la negociacin y, caso de llegar a un acuerdo, ste sea gravoso para
tus intereses.
Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando
concesiones, aunque tambin cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta
fuerza moral ya que uno muestra una buena predisposicin a llegar a un acuerdo.
Las concesiones se hacen buscando un objetivo inmediato, en el momento en
que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria.
Por ejemplo, para superar un bloqueo, como seal de buena predisposicin, o
cuando se espera obtener una contraprestacin de la otra parte.
Siempre que uno realice una concesin conviene esperar a que la otra parte
responda de igual manera (es su turno) y no seguir haciendo concesiones sin
obtener contrapartidas.
Hay que tener muy claro que el valor de una concesin no es el que le
otorgue quien la hace, sino el que le d la parte que la recibe. Por ello, lo ideal
es hacer concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a
nosotros nos cuesten relativamente poco.
216
ESCUELA DE EMPRESA
Por ejemplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales,
puede decidir cerrar esos das y darle vacaciones a sus empleados: a la empresa
le costar poco y en cambio los empleados lo valorarn enormemente.
Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a una presin o a una
amenaza, con la esperanza de conseguir calmar a la otra parte. Normalmente,
esto no ocurrir, siendo lo ms frecuente que la otra parte se crezca ante el xito
de su estrategia y contine presionando.
Resulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una
concesin final cuando se est ya a punto de cerrar el acuerdo. Es una seal de
buena voluntad y, adems, permite a la otra parte convencerse an ms de que
ha logrado un buen resultado.
Resumen de cmo hacer concesiones:

Siempre pida, o proponga, algo a cambio: esto es lo que se considera el
principio bsico en el otorgamiento de concesiones. La disminucin del precio de
venta de un producto, puede concederse, si el comprador accede a pagar en
efectivo, entregar un anticipo, aumentar el volumen de la compra, por ejemplo.
Priorice las de alto valor para B y bajo costo para usted: Lleve la cuenta.
Hgalas lentamente y disminuyendo: por ejemplo, el precio de inicio que Ud.,
como vendedor plantea es 100, su primera concesin es reducirlo a 90, ante un
aumento del volumen de compra; despus lo reduce a 80, por pago anticipado; en
la tercera concesin, lo lleva 70. Este patrn de comportamiento, hacer las
concesiones en cantidades fijas no se recomienda, trasmite la idea de que
217
ESCUELA DE EMPRESA
todava hay reserva para seguir hacindolas. Lo recomendable es ir

disminuyendo el volumen de la concesin, por ejemplo, la primera reduccin a 90,
la segunda a 85, la tercera a 82. Con esto se trasmite el mensaje de que las
concesiones, se van agotando.
Concdalas agonizando, pida discrecin: el otorgamiento de la concesin
tiene su dramaturgia. En las ltimas concesiones sobre una opcin determinada
debemos transmitirle a B la sensacin de excepcionalidad que le estamos
dando, pedirle que no lo comente con nadie, que es algo nico, que no estamos
en posibilidades de concederle a ningn otro socio.
Resrvelas lo ms posible, aumentan su valor con el tiempo: trate de no
agotar todas las concesiones que tenga previstas, qudese siempre con alguna
reserva que le ayude a destrabar algn impasse que pueda presentarse en los
momentos finales, o para reclamar de B algo de nuestro inters.
No hable en trminos de rangos, sea preciso en lo que est dispuesto a
conceder: si Ud. dice estoy dispuesto a rebajar el precio entre un 10 y un 15%,
con toda seguridad B se centrar en reclamarle la ltima cifra.
Cmo hacerle ver a B que Ud. lleg al lmite de sus concesiones?
-
Dgaselo explcitamente.
Hgale saber que un acuerdo que implique ms concesiones no tiene
sentido para Ud.

-
Demustrele que es mejor lo que Ud. propone, sin ms concesiones, que
no llegar a un acuerdo.
218
ESCUELA DE EMPRESA
Mustrele que Ud. ha perdido inters en las conversaciones, que siente
aburrimiento, repita frases, aplique la tcnica del disco roto.

-
Retire una concesin que ya haya hecho.
Apoye sus planteamiento con lenguaje gestual (mustrese molesto,
irritado), aplique la dramaturgia de la inconformidad.

-
Recoja los brtulos y mrchese.
Hace unos aos un equipo cubano negoci con una entidad extranjera. Casi al
final, la parte extranjera reclam algo que implicaba una concesin importante por
la parte cubana; era algo que no se esperaba. El jefe del equipo negociador
cubano, no respondi nada, con mucha tranquilidad recogi todos sus papeles, se
puso de pi y dijo Seores, para nosotros termin este intercambio. Buenas
tardes y se march con los dems integrantes de su equipo. Cuando ya haban
salido del local, un miembro del equipo negociador de la parte extranjera los llam,
pidi disculpas porque era evidente que no haban logrado transmitirnos bien lo
que haban querido decir, retiraron su solicitud, se reinici el intercambio y todo
fluy normalmente.
Una recomendacin final que hacen los especialistas es que si antes de concluir la
negociacin Ud. se percata de que hizo una concesin inaceptable para sus
intereses, no dude en rectificarla.
Es preferible no llegar a un acuerdo que asumir un compromiso del cual estar
arrepintindose durante mucho tiempo. Pngase rojo una sola vez, dice un
negociador experimentado.
219
ESCUELA DE EMPRESA
- EL CIERRE
El Cierre y el Acuerdo.
El
negociador
se
enfrenta a dos tipos

de tensin.
La primera es la
incertidumbre
bsica
de
la
negociacin:
No
saber realmente si
hemos
conseguido
sacar
opositor
nuestro
todas
las
concesiones posibles.
La segunda tensin nos empuja a llegar a un acuerdo antes de que nuestro
oponente nos saque ms a nosotros. Cuanto ms tiempo dura la negociacin,
ms tiempo tenemos para sacar todas las concesiones posibles a nuestro
opositor, pero tambin tiene ms tiempo ste de hacer lo mismo con nosotros.
El cierre aumentar nuestra confianza y nos llevar al acuerdo con mayor rapidez
y menor coste si esperamos a que nuestro opositor llegue a la conclusin de que
ya nos ha sacado bastante.
220
ESCUELA DE EMPRESA
Para concluir una negociacin no es necesario que ambas partes estn en sus
respectivas posiciones lmite. La incertidumbre surge porque ninguna de las partes
est segura de cul es realmente el lmite de la otra.
La decisin de cerrar la fase de intercambios es una cuestin de criterios. Si
estamos en nuestra posicin lmite, tendremos un gran inters en cerrar. Cualquier
prorroga del intercambio provocar unas concesiones que exceden de nuestros
lmites. Lo ms probable es que cerremos cuando estamos cercanos a nuestro
lmite, pero esto no significa que, cuando cerremos, estemos realmente en nuestra
posicin lmite.
La credibilidad de nuestro cierre es la que determina la reaccin de nuestro
opositor. El momento del cierre influye mucho en su credibilidad. Un intento de
cierre prematuro puede suponer arriesgar la misma posibilidad de cerrar.
La finalidad del cierre es llegar al acuerdo y esta idea condiciona nuestra manera
de cerrar. El cierre debe ser creble. Para que sea aceptable, nuestra propuesta de
cierre debe satisfacer a un nmero suficiente de las necesidades de la otra parte.
Debemos presentar esta alternativa de forma que quede clara nuestra
determinacin de no hacer ms concesiones y que lo que le interesa a la otra
parte es cerrar un acuerdo en este momento.
Presentaremos el cierre de tal forma que la no aceptacin del mismo, en trminos
ms o menos similares a los ofrecidos, debe llevarnos a preferir un "no acuerdo".
Si no estamos decididos a aceptar el "no acuerdo", porque tenemos todava un
amplio margen, y slo estamos de hecho "haciendo una prueba", plantear el
cierre es peligroso.
221
ESCUELA DE EMPRESA
Es clave la eleccin del momento correcto para cerrar.

TIPOS DE CIERRE
Cierre con concesin:
El cierre con concesin es la forma de cierre ms frecuente en las negociaciones.
Equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesin para
conseguir el acuerdo. Las posibilidades son:
Al utilizar este tipo de cierre, debe quedar muy claro que la concesin slo se
otorgar en el caso de que se llegue a un acuerdo inmediato y global en todos los
aspectos negociados.
Es mejor hacer el cierre con una concesin pequea que con una concesin sobre
un punto importante.
Ya hemos sealado la importancia de no desprenderse de los puntos que
consideramos de menor importancia en las primeras fases de la negociacin.
Puede que en el momento del cierre estemos buscando desesperadamente el tipo
de concesiones menores de las que nos desprendimos al principio.
Si nos encontramos en la situacin de no poder hacer ninguna concesin final
sobre uno de los puntos discutidos, podemos estudiar una concesin sobre un
punto no suscitado en la negociacin. La eleccin de tal concesin apropiada
exige cierto esfuerzo de imaginacin y creatividad.
222
ESCUELA DE EMPRESA
Cierre con resumen:

El cierre con resumen es probablemente el ms frecuente despus del cierre con
concesin. Se trata de terminar la fase de intercambio haciendo un resumen
de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las
concesiones que la oposicin ha conseguido de nuestra parte y subrayando lo
ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes. Se trata de hacer
una lista de las concesiones de cada parte.
Si la otra parte acepta nuestro resumen responder que s. Puede que responda
"si pero" y d la vuelta a algunos de los puntos que considera pendientes.
En este caso tenemos dos opciones. Podemos pasar a un cierre con concesin
(Quiere usted decir que si cedemos en ese punto alcanzar el acuerdo?) o a una
declaracin formal de que sta es nuestra ltima oferta.
Es perfectamente posible utilizar el cierre con concesin antes o despus del
cierre con resumen. Lo que hay que recordar es que el cierre con concesin est
condicionado a la obtencin de un acuerdo inmediato.
Cierre con descanso:
Este cierre se utiliza para dar tiempo a la otra parte a considerar nuestra
oferta y tambin las alternativas de desacuerdo. Si nuestro opositor necesita este
tiempo y nosotros consideramos que no nos perjudica, debemos concedrselo.
Cierre con ultimtum:
O la otra parte acepta lo que se le ofrece, o de lo contrario
223
ESCUELA DE EMPRESA
Si nuestra amenaza no tiene base puede volverse en contra nuestra. Se trata de

un cierre muy arriesgado y conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo.
A diferencia del cierre con concesin, ste lleva asociado un alto grado de
carga emocional. Lo corriente es que lo utilicen los negociadores en el calor del
momento.
Cuanto mayor sea la audiencia del cierre con ultimtum, ms difcil resultar para
la parte que lo recibe retroceder sin una prdida de prestigio.
Cierre disyuntivo:
Se trata de presentar la eleccin de dos soluciones, ambas dentro de los lmites
presupuestarios de la parte que cierra. Tiene ventaja de dar a la otra parte cierta
libertad de eleccin. En muchas ocasiones la vivencia psicolgica de ser el que
ha decidido el ltimo trmino, hace que dicho tipo de cierre tenga xito.
El propsito de la fase de cierre es conseguir un acuerdo sobre lo que se ofrece.
El acuerdo es el punto final de la negociacin. NEGOCIAMOS PARA LLEGAR A
UN ACUERDO, aunque hay negociaciones en las que habra que preguntarse si
las partes quieren realmente llegar a ese punto.
Sin embargo, el acuerdo es un momento muy peligroso. Cuando estamos muy
interesados en llegar a un acuerdo y aliviados por haberlo conseguido, podemos
descuidar los detalles menores de lo acordado. Este descuido puede ser causa de
interminables problemas posteriores, cuando llega la ejecucin del acuerdo y cada
una de las partes tiene su propia versin del acuerdo alcanzado quizs hace
bastante tiempo.
224
ESCUELA DE EMPRESA
La mejor forma de evitar estos problemas es cerciorarse antes de separarse de

que ambas partes tienen perfectamente claros los puntos sobre los que estn de
acuerdo.
Los negociadores deben leer y aprobar un resumen detallado de cada uno de
los puntos negociados. En las negociaciones ms formales cada parte suele
disponer de un borrador de trabajo. Si la negociacin no es tan formal y el
resumen del acuerdo ha sido oral, puede ser conveniente enviar a la otra parte
una versin escrita del resumen inmediatamente despus de la reunin.
La regla de oro es: resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el
resumen coincide con lo acordado. Si la otra parte no est de acuerdo con algn
punto de nuestro resumen, o nosotros con uno del suyo, hay que buscar un
acuerdo sobre ese punto. Las negociaciones ms complejas son las que dejan
ms margen a la confusin y a los fallos de memoria.
NO HAY ACUERDO
Si la negociacin se cierra sin un acuerdo entre las partes, tenemos todava una
tarea comunicativa por cumplir. Se trata de que la relacin con nuestro interlocutor
quede lo ms a salvo posible del fracaso con el que se ha saldado el proceso.
Siguiendo los criterios del mtodo que hemos propuesto, ahora es el momento de
mostrar una vez ms nuestra capacidad de separar a las personas de la
controversia o problema. Es el momento de conseguir que la relacin futura con
nuestro interlocutor no haya quedado tan daada por el proceso que nos impida
volver a negociar con l en otra ocasin o llevar a cabo otro tipo de transacciones,
negocios o contactos.
225
ESCUELA DE EMPRESA
Para
conseguir
esto
proponemos
llevar
cabo
las
siguientes
tareas
comunicativas:
1. Recuperar el buen clima de la relacin: para este propsito es conveniente
hacer lo siguiente:
Hacer una pequea pausa para recuperar la serenidad y encajar el golpe de un
resultado frustrante.
Hablar despacio y seleccionando cuidadosamente los trminos para expresar
con credibilidad nuestras emociones de frustracin, sorpresa o decepcin, por no
haber podido llegar a un acuerdo.
Resaltar cualquier aspecto positivo que pueda, de forma creble, ser destacado
entre el conjunto de acciones, respuestas o trato de nuestro interlocutor.
Cortar con la tensin, la irritabilidad o el cansancio producido por la larga
interaccin negociadora.
Hay que tener en cuenta que cualquier elemento positivo, por pequeo que sea,
podr ser la base sobre la que construyamos una posibilidad de contacto o
relacin futura.
Es obvio que si la relacin ha sido desastrosa y hemos tenido que cortar la
negociacin mucho antes de debatir propuestas por la imposibilidad de
entendimiento con el otro, la recuperacin del buen clima ser algo inviable porque
podremos decir que ese buen clima nunca se lleg a construir.
226
ESCUELA DE EMPRESA
2. Cuidar la despedida: es evidente que nos va a resultar ms fcil despedirnos

cordialmente de aquellos que nos han acompaado en el camino hacia el xito a
travs del proceso negociador; sin embargo, cuando no estamos empujados por la
euforia, sino por emociones como la frustracin y la tristeza, la despedida debe ser
un acto ms deliberado que no muestre la precipitacin y el malestar que sentimos
y que nos deje por lo menos un buen saldo en cuanto a la propia aprobacin y el
respeto del otro.
Para este difcil cometido recomendamos realizar las acciones siguientes:
Dar un fuerte apretn de manos mirando a nuestro interlocutor de forma pausada
y afable.
Interesarnos por su viaje de vuelta.
No mostrar prisa por marcharnos.
Y, en cualquier caso, no apartarnos y restringir nuestra relacin a los miembros
de nuestro equipo. Es decir, cuidar que no quede la impresin de que nos
escondemos o escapamos de nuestros interlocutores.
Si cuidamos estos aspectos, no slo se saldar con un mejor balance la relacin

con nuestros compaeros de viaje en la negociacin, si no que el coste emocional
de la resaca del fracaso habr disminuido considerablemente.
227
ESCUELA DE EMPRESA
S HAY ACUERDO
Si como se haba esperado el negociador ha conseguido un acuerdo satisfactorio,
hay que cuidar lo conseguido, no debemos permitir que la precipitacin o las
ganas de terminar disminuyan la calidad de los actos comunicativos finales. Para
ello podemos seguir los siguientes consejos:
Recapitular y anotar las
condiciones
cuando
del
despus
cierre:
de
un
complejo y extenso dilogo, los

negociadores
terminan
la
construccin de un acuerdo, es
frecuente que este resultado
est
an
en
trminos
imprecisos, y suele pasar que

las primeras impresiones que
sobre lo acordado se forman
una y otra parte diverjan considerablemente.
Por este motivo, para reducir el desacuerdo o malentendido al mximo, debemos
recapitular de forma breve, concreta y detallada, exponiendo lo que ha sido
aceptado por ambas partes. De esta manera, comprobaremos si hay diferencias y
si podremos resolverlas o no.
Por tanto, anotar, recapitular y preguntar debe ser una prctica obligada ante EL
ACUERDO que nos alivia y nos alegra, pero que puede esconder todava puntos
de vista muy distintos.
228
ESCUELA DE EMPRESA
Concretar prximas acciones y plazos: el segundo aspecto comunicativo que

debemos cuidar es la delimitacin de las prximas acciones que deben seguirse
tras el acuerdo. Los negociadores debern cerrar una agenda con todo aquello
que queda por hacer asignando responsables y plazos para su realizacin.
Esta forma de sujetar un acuerdo facilita que ste siga su curso y que los
compromisos asumidos realmente se cumplan. Tambin se consigue de este
modo que el buen clima mantenido hasta el final de la negociacin no se rompa
ante la comprobacin de que alguien no llev a cabo algo de lo que se supona
responsable.
Mostrar satisfaccin y valorar lo logrado: el cuidado por mantener el buen
clima final y el inters por preservar la relacin con la otra parte de cara al futuro
hace conveniente que en los momentos finales expresemos, con lenguaje
valorativo y con expresin sincera, la satisfaccin por el resultado obtenido y sobre
todo por la cooperacin y el trato mostrado por nuestro interlocutor a lo largo de
todo el proceso.
Cuidar la despedida: en la misma lnea de cuidar la relacin con la otra parte, la
despedida debe ser un acto bsicamente interpersonal en el que la atencin est
puesta al ciento por ciento en las personas, una vez que los acuerdos se han
saldado con xito.
Cuidar la despedida supondr apartar por unos minutos los asuntos tratados para,
de forma distendida, mencionar otros temas ms personales y conseguir as que
el esfuerzo y la tensin mantenidas hasta el final se vean aliviados, quedando en
todos los implicados un recuerdo agradable.
229
ESCUELA DE EMPRESA
MDULO 5:
MTODO HARVARD DE NEGOCIACIN
230
ESCUELA DE EMPRESA
5.1
VISIN GENERAL DE LAS BASES DEL MTODO
- LOS CUATRO FUNDAMENTOS O ELEMENTOS

Inicialmente el Mtodo Harvard se bas en cuatro elementos, los cuales sirvieron
para establecer los siete elementos de la negociacin que Harvard menciona en
sus talleres. Esto se explicar ms adelante. Estas bases pueden ser enunciadas
de la siguiente forma:
1. Las personas: separe las personas del problema.
2. Los intereses: concntrese en los intereses y no en las posiciones.
3. Las opciones: invente opciones de mutuo beneficio.
4. Los criterios: insista en usar criterios objetivos.
- COMENTARIOS ACERCA DE LOS ELEMENTOS

Las nuevas orientaciones de Harvard en sus seminarios abren un tanto estos
conceptos bsicos o fundamentos para formar los llamados siete elementos de la
negociacin, los cuales son: las alternativas, los intereses, la comunicacin, la
relacin, las opciones, la legitimidad y el compromiso. De forma breve se pueden
hacer los siguientes comentarios acerca de los elementos del Mtodo y adems
plantear las razones de las modificaciones que se sugieren a dichos elementos:
1. Alternativas:
Una alternativa es una posibilidad que tiene el negociador de efectuar un acuerdo
diferente al que se est planeando realizar en la mesa de negociacin. Cuando un
sindicato est negociando los salarios con la empresa, la realizacin de un paro de
231
ESCUELA DE EMPRESA
actividades es una alternativa al acuerdo que se est negociando en la mesa; si

voy a vender mi producto a un cliente, es posible que tenga otros clientes a
quienes venderles, es decir, tengo alternativas.
El acuerdo alternativo sirve como un nivel de comparacin de la calidad del
acuerdo de la mesa. Si en la mesa se ofrece algo mejor de lo que se puede lograr
por fuera, el acuerdo se har en la mesa. En caso contrario, el acuerdo de la
mesa se rechazar y se adoptar el alternativo.
Las alternativas son un resultado de la informacin del acuerdo que se est
realizando.
Aquel negociador que tiene un muy buen conocimiento del tema negociado y
conoce los elementos esenciales, tales como precios, competidores, dificultades,
aspectos crticos, etc., tiene ms posibilidades de hacer un acuerdo beneficioso.
He encontrado en la prctica que muchas personas tienen una equivocada
evaluacin de su poder de negociacin, llegando a creer que son menos
poderosas de lo que en realidad son y esto es debido, principalmente, a la falta de
informacin. Creen que no tienen alternativas y por esto sucumben fcilmente en
las negociaciones.
Se puede derivar de esto que si se tienen ms alternativas se tendr
generalmente ms poder de negociacin, por lo cual este elemento se convierte
en una pieza fundamental de la negociacin. Dentro de estas alternativas hay una
muy especial, de la que ya hemos hablado, y es la conocida en ingls como
BATNA acrnimo de Best Alternative To a Negotiated Agreement o en espaol
como MAAN y es la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado. sta es la mejor
alternativa existente y es pieza clave en el estilo de negociacin de Harvard.
232
ESCUELA DE EMPRESA
2. Intereses:
La fase de exploracin de intereses es quizs la fase ms importante de una
negociacin. Si esta fase se desarrolla en forma exitosa, un porcentaje muy alto
de la negociacin ya est hecho y slo falta buscar las soluciones a los intereses
ya detectados.
En esta fase de exploracin de intereses es preciso llegar ms all de la superficie
de la negociacin, es decir, preguntarse por qu es que estn los negociadores en
la mesa, qu es lo que tiene que suceder para que ellos queden satisfechos, qu
es lo que los motiva, etc. Cuando esto se hace en una forma superficial, lo que se
ve son nicamente los objetivos que son presentados en una forma tangible.
Cuando se llega a lo intangible se tocan reas ms determinantes en los
negociadores.
3. Opciones:
Despus de conocer y entender los reales intereses de los negociadores, ya se
puede pasar a la siguiente fase, en la cual se generan opciones de acuerdo en las
que se encuentre un beneficio mutuo para las partes. En esta fase se requiere de
un esfuerzo creativo para descomponer la negociacin en sus componentes
mnimos y luego recomponerlos para poder generar una solucin buena para
todos.
Esta generacin es una labor conjunta entre todos los negociadores. No es
conveniente llegar a la mesa de negociacin con un extenso abanico de
soluciones completamente elaboradas y negando la participacin del otro en la
generacin de soluciones. Es muy posible que en algunos casos uno de los
negociadores pueda tener las capacidades y la claridad mental para hacer esto,
pero esto no implica que sea lo que debe hacer, pues el otro quedara relegado a
233
ESCUELA DE EMPRESA
un papel secundario y no se sentira como el artfice de la solucin. Una de las

Leyes de Hierro del Comportamiento Humano dice que "...nadie trabaja motivado
en la solucin de un problema cuando no tuvo ninguna participacin en el diseo
de tal solucin.
4. Criterios (Legitimidad):
Las soluciones que se plantean, as como los procedimientos utilizados en la
negociacin deben pasar por un anlisis que determine si son legtimos o no.
Para esto se utilizan criterios externos y objetivos que son desarrollados por
personas o entidades externas a los negociadores.
Determinar si el valor de venta de un apartamento es alto o bajo es bastante difcil
si dejamos esta labor en manos de un comprador y de un vendedor. Mucho ms
fcil es recurrir a unos criterios externos tales como los de unos evaluadores o de
entidades inmobiliarias.
5. Compromiso:
Despus de que las opciones sean estudiadas y evaluadas, las que sean
aceptadas por contribuir al beneficio mutuo de las partes pasarn a formar parte
del acuerdo. Debe entonces crearse un compromiso sobre el acuerdo de tal forma
que sea viable y se cumpla.
6. Comunicacin:
Para poder lograr una buena negociacin es necesario tener una buena
comunicacin. No basta con creer que nos comunicamos bien; es necesario
verificar la real calidad de la comunicacin.
234
ESCUELA DE EMPRESA
7. Relacin:
La relacin est en constante riesgo durante toda la negociacin. El negociador
entonces tiene que ser consciente de esto y debe tener como objetivo mixto el
lograr en forma exitosa los asuntos, pero tambin mantener una buena relacin
con las otras partes negociadoras, manteniendo una visin a largo plazo. Si se
dice que en la guerra la primera baja es la verdad, en la negociacin fallida la
primera baja puede ser la relacin.
- LAS MODIFICACIONES
Teniendo en cuenta el contexto en el que normalmente nos movemos en pases
como los nuestros, se pueden hacer algunas modificaciones al modelo de los
Siete Elementos. Estos comentarios obedecen a reflexiones acerca de las
negociaciones reales analizadas. Es muy posible que algunas de ellas hayan sido
consideradas como obvias y por esto no hayan sido incluidas en forma evidente y
separada en el modelo. Tales modificaciones son las siguientes:
Historia:
Antes de llegar a cualquier negociacin de importancia es recomendable
conseguir la informacin suficiente acerca del otro negociador. La mayor parte de
una negociacin se hace antes de llegar a la mesa de reuniones, durante la fase
de preparacin. Por esto la historia del otro negociador que usted pueda
reconstruir le ser de utilidad. Saber, por ejemplo, el estilo de negociacin, con
quin ha negociado anteriormente, qu relacin tiene con algunos de los nuestros,
etc. es importante en la negociacin.
235
ESCUELA DE EMPRESA
Definicin del problema:

En muchas reas del saber se insiste en la importancia de la buena definicin del
problema. Se ha encontrado que gran parte de los problemas que no se
resuelven, tienen una deficiente definicin del mismo. Einstein seguramente
estaba de acuerdo con esto cuando deca "...un problema que no haya sido
resuelto es aquel que no ha sido bien definido.
Aun cuando parece estpido, antes de solucionar un problema es preciso saber
con claridad qu es lo que se va a resolver. En la prctica de las negociaciones se
ha podido detectar que en muchas ocasiones se trata de resolver el problema que
no es. Esta fase de la negociacin es como un filtro eficiente.
Los que desarrollaron los elementos del Mtodo pueden pensar que la fase de la
exploracin de intereses incluye la definicin del problema. Incluso pueden
mencionar que en una de sus herramientas, el diagrama circular, se incluye esta
fase. Esto puede ser cierto, pero en la negociacin, as como en la mayora de las
facetas de la vida, es preciso trabajar "fool proof o a prueba de tontos. Por esto,
es recomendable hacer explcita la fase de definicin del problema.
Creacin de clima:
En nuestras culturas latinas, posiblemente ms que en otras, es de vital
importancia la fase de creacin de clima en la negociacin. Esta fase ayudar a
facilitar la fase de exploracin de intereses. Existen estudios que demuestran las
diferencias de aproximacin entre culturas anglosajonas y latinas en lo referente al
tipo y cantidad de informacin no relacionada directamente con los asuntos de la
negociacin que se presenta en la fase inicial de las negociaciones.
236
ESCUELA DE EMPRESA
Verificacin:
Hay que proponer un plan que verifique el desarrollo de las acciones pertinentes
para la conclusin del acuerdo asumido por las partes.
Existe un concepto en negociacin llamado "deliverability" por algunos autores
americanos, que podra ser salvaje e irrespetuosamente traducido como
"entregabilidad". Se refiere a la capacidad de entregar lo que se promete. El lector
tendr muchos ejemplos de ocasiones en las cuales un vendedor, por hacer el
acuerdo, promete ms de lo que realmente puede entregar. Por esto es tan
conveniente introducir el concepto de verificacin.
Relacin - comunicacin:
El modelo menciona tanto la comunicacin como la relacin; estas dos variables
son redundantes. Slo debe quedar la relacin, pues con que exista sta ya entra
en juego la comunicacin. Si se pretende cuidar la relacin es preciso
desarrollar una eficiente comunicacin.
237
ESCUELA DE EMPRESA
5.2. DETALLE DEL MTODO

El siguiente es un detalle del Mtodo Harvard y se presenta a continuacin en
forma de recomendaciones prcticas que deben ser tenidas en cuenta para lograr
resultados productivos en las negociaciones. Para el lector sera til tener aparte
este detalle.
SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
1.
-
Tenga en cuenta que los negociadores son personas.
Los negociadores estn interesados en la sustancia y en la relacin.
No confunda la relacin con el problema.
No use posiciones pues puede arriesgar sustancia y relacin.
Separe la relacin y la sustancia.
PERCEPCIN
2.
-
Colquese en los zapatos del otro.
No deduzca las intenciones de ellos de sus propios temores.
No los culpe a ellos de su problema.
Discuta con ellos las percepciones de ambas partes.
Acte inconsistentemente con sus percepciones para explorar.
Dles siempre la posibilidad de participar en el proceso.
Haga propuestas consistentes con los valores de ellos.
EMOCIN
3.
-
Reconozca y entienda las emociones de ellos y las suyas.
Haga las emociones explcitas y reconzcalas como legtimas.
Permita que ellos se desahoguen.
No reaccione a las explosiones emocionales.
Use gestos simblicos.

238
ESCUELA DE EMPRESA
COMUNICACIN
4.
-
Escuche activamente y reconozca lo que se dice.
Hable para que lo entiendan.
Hable acerca de usted y no de ellos.
Hable con un propsito.
ENFQUESE EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES
5.
-
Los intereses definen el problema.
Tenga como meta la identificacin de intereses.
Dse cuenta de que cada lado tiene mltiples intereses.
Considere las escalas jerrquicas de intereses.
Haga una lista de los intereses de ellos y los suyos.
Haga explcitos y vivos sus intereses.
Reconozca los intereses de ellos como parte del problema.
Primero exprese el problema y despus su solucin.
Mire hacia adelante y no hacia atrs.
Sea concreto pero flexible.
Sea duro con el problema y suave con las personas.
INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO
6.
-
No haga juicios prematuros.
No busque la nica respuesta correcta.
No asuma que el pastel es fijo.
Primero invente y despus decida.
Proponga sesin creativa con el otro negociador.
Vaya de lo especfico a lo general y viceversa.
Mire a travs de los ojos de expertos.
Invente acuerdos de diferente intensidad.
Cambie el alcance de las propuestas.

239
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Identifique los intereses compartidos.
Identifique los intereses diferentes.
Averige las preferencias de ellos.
Hgales la decisin fcil.
No use las amenazas.
INSISTA EN USAR CRITERIOS OBJETIVOS
7.
-
No decida con base en opiniones subjetivas.
Use estndares justos.
Use procedimientos justos.
Busque conjuntamente con ellos los criterios objetivos.
Pregunte cul es la teora de ellos.
Busque primero estar de acuerdo en los estndares.
Tenga apertura mental.
Nunca ceda a las presiones.
El Jui Juitsu: se trata de convertir el ataque de la otra parte hacia nosotros en un

ataque hacia el problema. Resista la tentacin de defenderse y atacarlos, deje que
ellos se desahoguen, escchelos y cuando terminen convierta su ataque contra
usted en un ataque al problema.
-
No ataque la posicin de ellos.
Trate de ver qu hay detrs de la posicin de ellos.
No defienda las ideas suyas.
Invite a que hagan la crtica de sus ideas.
No acepte que lo ataquen a usted.
Sugirales que ataquen mejor el problema.
Utilice el mtodo de las preguntas.
Considere la posibilidad de usar el procedimiento de texto nico.

240
ESCUELA DE EMPRESA
BIBLIOGRAFA
NEGOCIACIN
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Ury, William. SUPERE EL NO!: CMO NEGOCIAR CON PERSONAS QUE
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Hernndez, Alejandro. NEGOCIAR ES FCIL, SI SE SABE CMO. Editorial:
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242

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ESCUELA DE EMPRESA

MDULO 1: INTRODUCINDONOS EN EL MARCO DE LA NEGOCIACIN

1.2. CONTEXTOS Y TIPOS DE NEGOCIACIN

1.3. MODELOS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN

MDULO 2. PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN

MDULO 3: LAS HABILIDADES PARA NEGOCIAR

HABILIDADES EMOCIONALES Y PSICOLGICAS

MDULO 4: INICIO, DESARROLLO Y CIERRE DE LA NEGOCIACIN

4.3. EL DESARROLLO DE LA NEGOCIACIN

BUSCAR SOLUCIONES DE FORMA MS AMPLIA. CREATIVIDAD

MANEJO DE SITUACIONES DIFCILES

ERRORES CLSICOS A EVITAR EN UNA NEGOCIACIN

4.4. CERRANDO LA NEGOCIACIN

EL MOMENTO DE LAS CONCESIONES

MDULO 5: MTODO HARVARD DE NEGOCIACIN

LOS CUATRO FUNDAMENTOS O ELEMENTOS

COMENTARIOS ACERCA DE LOS ELEMENTOS

5.2. DETALLE DEL MTODO

1.1. INTRODUCCIN: CONCEPTO DE NEGOCIACIN

Negociar es la relacin que establecen dos o ms personas relativa a un asunto

Negociar es imprescindible cuando entre ambas partes se aprecia un

conflicto de intereses; intereses que, en principio, son contrapuestos y

Conlleva un proceso de comunicacin ya que las partes desean

Implica moverse de una posicin inicial hasta llegar a una posicin

aceptable para las partes implicadas

Proceso en el que dos o ms partes, con cierto grado de poder, con

Por el contrario, la negociacin sana y efectiva puede ser entendida como:

- CONDICIONES DE UNA NEGOCIACIN

Que el tema y/o el objetivo propuesto en la mesa de la interrelacin sea

negociable en su forma, cantidad, contenido, especificaciones o en alguno de

Que en la mesa estn presentes las partes involucradas y facultadas para

poder tomar decisiones y poder resolver aspectos respecto al tema negociado.

Reconocimiento de las partes, es decir, quienes intervienen se reconocen

mutuamente con legitimidad para negociar y decidir sobre la cuestin a

Creer que existen opciones de acuerdo como resultado de negociar.

Que las partes estn dispuestas a entrar en un proceso de

negociacin. Es decir, que estn dispuestos a intercambiar informacin, no

Las partes son interdependientes, necesitan una de la otra para lograr la

mejor satisfaccin a sus necesidades o intereses.

No tener prejuicios sobre el tema a negociar o sobre la otra parte.

Establecer como meta lograr un acuerdo realista, que se pueda ejecutar y

Mantener comunicaciones claras entre las partes que denoten respeto

mutuo. Es necesario escuchar activamente para entender mejor a la otra

Ser asertivos. La asertividad es la capacidad de decir NO en el momento

ya sean medio ambientales, de tiempo, espacio, informacin, etc. Lo que

planificacin previa, es decir, la preparacin del escenario de

Que las partes implicadas quieran o estn dispuestas a hacer todo lo

consideraciones tericas acerca de

avalado desde el contexto en cual

- EL PODER EN LAS NEGOCIACIONES

Tiempo: se deben considerar los pasos, tramites que toma la negociacin, el

negociacin, en qu momento ser

Se basa en el deseo de conseguir el

A menudo se ha hablado del poder que

Es el poder legalizado, aqul que es

Se basa en la suposicin de quien

Se produce cuando aqul que obedece

Poder de relacin o de referencia

En el que la base del poder no reside

Una de las caractersticas que ha de tener cualquier negociador es poseer un

Simplemente, y en el mejor de los casos, una de las dos partes en conflicto

- LAS POSICIONES, LOS OBJETIVOS Y LAS NECESIDADES E

Para cada participante es diferente el intervalo de acuerdo que se encuentra

2) Si los lmites no se solapan: no existe espacio para la negociacin y, por