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Berufliche Neuorientierung und Standortbestimmung

Ursachen für eine Neuorientierung, Instrumente der Standortbestimmung

Theoretische Grundlagen – Empirische Studie – Handlungsempfehlungen

Lizentiatsarbeit eingereicht der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern

Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom Betreuende Assistentin: Joanna Harasymowicz-Birnbach, Magister-Ing.

Institut für Organisation und Personal Engehaldestrasse 4 CH-3012 Bern

von:

Lukas Borer

Büsserach (SO)

Matr.-Nr.: 98-105-729

Fluracker 9, 3065 Bolligen

Bolligen, 13.02.2004

Vorwort

I

Vorwort

Ich schreibe diese Arbeit in einer Zeit, in der die Arbeitsplätze knapp sind und diverse Freunde und Verwandte keine Arbeit finden. Es ist eine sehr schöne und motivierende Aufgabe, eine Lizentiatsarbeit zu schreiben, die diese Leute bei der Arbeitsplatzsuche unterstützen kann. Ich sehe es als Privileg an, in einer solchen Zeit die Thematik „ Berufliche Neuorientierung und Standortbestimmung“ bearbeiten zu dürfen. Es gibt mir das Gefühl in einem Gebiet zu forschen, das direkt zum Wohlergehen der Menschen beiträgt und Lösungen für deren Probleme aufzeigt.

Ich möchte all jenen Personen herzlich danken, die mir beim Schreiben der Lizentiatsarbeit hilfreich zur Seite gestanden sind.

Herrn Prof. Dr. Norbert Thom und Frau Joanna Harasymowicz-Birnbach, Magister-Ing., danke ich herzlich für die fachliche und methodische Unterstützung.

Frau Dr. Anita Graf, die das Thema in Auftrag gegeben hat, ist mir als Praxispartnerin stets beratend zur Seite gestanden. Ich möchte ihr für die zahlreichen Inputs und die zur Verfügung gestellten Bücher herzlich danken. Ebenfalls danken möchte ich Frau Maya Glur, die mir den Einstieg in meine Arbeit, durch Vorbereitung einer Literaturliste, wesentlich erleichtert hat.

Ein besonderes Dankeschön möchte ich an die Experten richten, die sich Zeit für ein Interview genommen haben. Diese informativen und aufschlussreichen Gespräche haben den empirischen Teil meiner Arbeit erst ermöglicht.

Eine grosse Hilfe war auch meine Mutter Verena Borer, die mich durch Korrekturlesen unterstützt hat.

Im Folgenden wird zur Vereinfachung bei Funktionsbezeichnungen nur die männliche Form benutzt. Ausdrücke wie Arbeitnehmer, Berater, Experte u. a. repräsentieren beide Geschlechter gleichermassen.

Bolligen, Februar 2004

Lukas Borer

Inhaltsverzeichnis

II

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

I

Inhaltsverzeichnis

II

Abbildungsverzeichnis

V

Tabellenverzeichnis

VI

Anhangverzeichnis

VII

Abkürzungsverzeichnis

VIII

1. Einleitung

1

1.1. Ausgangslage und Problemstellung

1

1.2. Ziel der Arbeit

2

1.3. Abgrenzung des Themas

2

1.4. Stand der Forschung

3

1.5. Methoden der Arbeit

5

1.6. Aufbau der Arbeit

6

2. Theoretische Grundlagen

8

2.1. Begriffsdefinitionen

8

2.2. Konzeptioneller Bezugsrahmen

10

2.2.1. Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmens

10

2.2.2. Ursachen für eine Neuorientierung

12

2.2.2.1. Erkenntnisse aus der Fluktuationsforschung

13

2.2.2.2. Einflussfaktoren für eine Neuorientierung

18

2.2.2.2.1. Umweltfaktoren 19

2.2.2.2.2. Organisationale Faktoren 20

2.2.2.2.3. Individuelle Faktoren 23

25

2.2.2.3. Spezielle Ansätze 28

2.2.2.2.4. Beziehungen zwischen den Faktoren

Inhaltsverzeichnis

III

2.2.2.3.2. Lebensphasenmodelle 29

2.2.2.3.3. Wertewandel 33

2.2.3. Ziele der Neuorientierung

34

2.2.4. Standortbestimmung

35

2.2.4.1. Interne Funktionen und externe Institutionen

36

2.2.4.2. Instrumente der Standortbestimmung

36

2.2.5. Bewerbung

3. Empirische Studie

38

41

3.1.

Ziele und Methodik

41

3.1.1. Problemstellung und Studienziele

41

3.1.2. Datenerhebung

42

3.1.3. Auswahl der Interviewpartner

43

3.1.4. Datenaufbereitung und -auswertung

44

3.2.

Ergebnisse der Untersuchung

44

3.2.1.

Funktionen innerhalb der Unternehmung

44

3.2.1.1. Allgemeine Aussagen

45

3.2.1.2. „Midlife Power“ des MGB

45

3.2.1.3. Self-Assessment Instrument der UBS

47

3.2.2. Funktionen ausserhalb der Unternehmung

52

3.2.2.1. Öffentliche Institute 53

3.2.2.1.1. Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung Bern (BIZ Bern) 54

3.2.2.1.2. Akademische Berufsberatung Bern (AkBB)

56

3.2.2.1.3. Generelle Aussagen

57

3.2.2.1.4. Statistiken

58

3.2.2.2. Privatfirmen 60

3.2.2.2.1. Outplacement-Unternehmungen 60

3.2.2.2.2. Weitere Coaching- und Beratungsunternehmungen 64

3.2.2.3. Vergleich von privaten und öffentlichen Anbietern 70

3.2.2.4. Denkhaltungen zur Standortbestimmung

3.2.2.5. Tests, Arbeitsmittel und Übungen 74

71

Inhaltsverzeichnis

IV

3.2.2.5.2. Spezielle Arbeitsmittel

85

3.2.2.5.3. Übungen

89

4.

Handlungsempfehlungen

94

4.1. Handlungsempfehlungen für Personalverantwortliche

94

4.2. Handlungsempfehlungen für Betroffene

96

4.3. Zusammenfassung und Schlusswort

98

Anhang

100

Literaturverzeichnis

105

Selbstständigkeitserklärung

111

Abbildungsverzeichnis

V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Lizentiatsarbeit

7

Abbildung 2: Konzeptioneller Bezugsrahmen der Arbeit

12

Abbildung 3: Haupteinflussfaktoren der Fluktuation

14

Abbildung 4: Modell der Disharmonie-Einflussfaktoren

15

Abbildung 5: Folgen des Zusammenwirkens der Faktorengruppen

25

Abbildung 6: Ziele der Neuorientierung

35

Abbildung 7: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews

42

Abbildung 8: Prozess des Self-Assessment Instrumentes

48

Abbildung 9: Vorgehen bei einem Outplacement

64

Abbildung 10: Auswertungsbogen des 16 PF-R

79

Tabellenverzeichnis

VI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:

Phasen eines beruflichen Werdegangs nach SCHEIN

32

Tabelle 2:

Komponenten der Bewerbungsunterlagen

39

Tabelle 3:

Übung des Self-Assessment 1

49

Tabelle 4:

Standorte in der Schweiz

58

Tabelle 5:

Nachfrageveränderung in den Dienstleistungen

59

Tabelle 6:

Motive für eine Beratung

59

Tabelle 7:

Drei Dimensionen der Angebote

66

Tabelle 8:

Vergleich von Privatfirmen und öffentlichen Instituten

70

Tabelle 9:

Häufige Tests und Arbeitsmittel

75

Tabelle 10:

Bewertungsskala des AIST

80

Tabelle 11:

Testitems des AIST

81

Tabelle 12:

Items des Karriereanker-Fragebogens

83

Tabelle 13:

Kern-Faktoren des Alpha Plus Profils

86

Tabelle 14:

Modulier-Faktoren des Alpha Plus Profils

86

Tabelle 15:

Hirndominanzen des

88

Tabelle 16:

Berufsvorschläge des

88

Anhangverzeichnis

VII

Anhangverzeichnis

Anhang

100

Dokument 1: Kontaktschreiben

100

Dokument 2: Interviewleitfaden

102

Anhang 2: Transkripte der Interviews

separat

Abkürzungsverzeichnis

VIII

Abkürzungsverzeichnis

AG

Aktiengesellschaft

AIST

Allgemeiner Interessen-Struktur-Test

AkBB

Akademische Berufsberatung Bern

BIZ

Berufsinformationszentrum

BBT

Bundesamt für Berufsbildung und Technologie

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

ev.

eventuell

DBM

Drake Beam Morin

f.

folgende

ff.

fortfolgende

Fr.

Franken

GAV

Gesamtarbeitsvertrag

H.D.I.

Herrmann Dominanz Instrument

HR

Human Ressources

ILOI

Institut für Lernende Organisationen und Innovation

IST 2000 R

Intelligenz-Struktur-Test 2000 Revised

inkl.

inklusive

KBSB

Schweizerische Konferenz der Leiterinnen und Leiter der Berufs-, Studien- und

MBTI

Laufbahnberatung Myers-Briggs Typenindikator

MGB

Migros Genossenschafts Bund

o.

O.

ohne Ort

o.

S.

ohne Seite

PAR

Projekt, Aktion, Resultat

PC

Personal Computer

PersPec

Personal Perspectives

16 PF

16-Persönlichkeitsfaktoren-Test

RAV

Regionale Arbeitsvermittlung

resp.

respektive

SVB

Schweizerischer Verband für Berufsberatung

u.a.

und andere

Abkürzungsverzeichnis

IX

URL

Uniform Resource Locator

usw.

und so weiter

vgl.

vergleiche

vs.

versus

www

world wide web

z.B.

zum Beispiel

zit. n.

zitiert nach

Kapitel 1: Einleitung

1

1.

Einleitung

Im einleitenden Kapitel geht es zunächst um die Ausgangslage und die Problemstellung der Thematik (1.1.). Danach wird das Ziel dieser Lizentiatsarbeit beschrieben (1.2.) sowie das Thema abgegrenzt (1.3.). Anschliessend wird der Stand der Forschung dargelegt (1.4.) und die Methoden der Arbeit erläutert (1.5.). Im letzten Abschnitt wird dann der Aufbau der Arbeit dargestellt (1.6.).

1.1. Ausgangslage und Problemstellung

Die letzten Jahrzehnte haben verschiedene Veränderungen in der Arbeitswelt mit sich gebracht. Viele Unternehmen sind in gesättigten Märkten starkem Wettbewerb ausgesetzt und kämpfen ums Überleben. Technologische Fortschritte haben die Anforderungen an die Arbeitnehmer verändert. Viele klassische Berufe verlieren ihre Existenz, neue Berufe entstehen. Globalisierung und Internationalisierung verlangen neue Kompetenzen und Fähigkeiten von Mitarbeitern. Ein Wechsel von Organisationsstrukturen in vielen Unternehmungen verändert die Karrierewege (vgl. GREENHAUS/CALLANAN/ GODSHALK 2000: 4 ff.). All dies hat zur Folge, dass aufgrund der schwierigen Wirtschaftslage oder aufgrund der neuen Verhältnisse am Arbeitsplatz, vermehrt Arbeitnehmer freigestellt werden. Aus Gründen wie z. B. Unter-/Überforderung, Stress, oder weil die Arbeit keinen Raum mehr für das Privatleben lässt, sehen sich immer mehr Arbeitnehmer gezwungen, sich nach einer neuen Stelle umzusehen. All diese Menschen durchlaufen einen Prozess der beruflichen Neuorientierung. 1

Dass die Fluktuation in den letzten Jahren in der Schweiz deutlich zugenommen hat, findet man beispielsweise in HENNEBERGER/SOUSA-POZA (2002: 15 ff.). Die Fluktuationsrate in der Schweiz weist im Jahr 2000 einen Wert von über 10% aus, womit jährlich mehr als 340`000 Personen ihren Arbeitsplatz wechseln. Mit dem Trend einer steigenden Fluktuationsrate, kommt der Thematik „Berufliche Neuorientierung“ eine immer grössere Bedeutung zu.

1

Auf

eingegangen.

die

verschiedenen

Ursachen

einer

beruflichen

Neuorientierung

wird

in

Kapitel

2.2.2.

detailliert

Kapitel 1: Einleitung

2

1.2. Ziel der Arbeit

Das theoretische Ziel dieser Arbeit ist, anhand eines Bezugsrahmens einen Überblick über die Thematik „Berufliche Neuorientierung und Standortbestimmung“ 2 zu schaffen. Um dies zu bewerkstelligen, werden in einem ersten Schritt die Ursachen und Motive erläutert, die eine Person dazu bewegen, sich beruflich neu zu orientieren. Als zweites wird das Ziel einer beruflichen Neuorientierung hergeleitet. In einem weiteren Schritt werden die Instrumente für eine berufliche Standortbestimmung beschrieben. Zusätzlich soll erläutert werden, welche Funktionen innerhalb und ausserhalb einer Unternehmung Unterstützung anbieten, damit Personen einen erfolgreichen Prozess der beruflichen Neuorientierung durchlaufen können.

Das praktische Ziel der Studie ist eine Bestandesaufnahme von denjenigen Instrumenten der Standortbestimmung zu erstellen, die in der Praxis von Experten am häufigsten eingesetzt werden. Die Instrumente sowie die Vorgehensweisen zu deren Einsatz, sollen detailliert beschrieben werden. Ausserdem sollen die Angebote bezüglich Standortbestimmung aufgeführt werden, welche von unterstützenden Funktionen innerhalb und ausserhalb der Unternehmung dargeboten werden.

Das übergeordnete Ziel ist, den von einer Neuorientierung betroffenen Personen den Prozess der Neuorientierung näher zu bringen und verschiedene Möglichkeiten einer beruflichen Standortbestimmung vorzustellen. Anhand von ausgewählten Gestaltungsempfehlungen soll diesen Menschen aufgezeigt werden, wie sie ihren individuellen Bedürfnissen gerecht eine berufliche Standortbestimmung durchführen können. Diese Arbeit soll darüber hinaus eine Orientierung für Personalabteilungen von Firmen darstellen. Einerseits wird aufgezeigt, welche Ursachen dazu führen können, dass Mitarbeiter die Unternehmung verlassen, andererseits werden diverse Instrumente vorgestellt, die im Rahmen eines internen Stellenwechsels oder eines Outplacements zum Einsatz kommen können.

1.3. Abgrenzung des Themas

Als bedeutendstes Element einer beruflichen Neuorientierung steht die Standortbestimmung im Zentrum dieser Studie. Insbesondere richtet sich das Hauptinteresse des Verfassers auf die verschiedenen Instrumente einer Standortbestimmung. So umfasst der Untersuchungs-

2 Zur Vereinfachung wird im Folgenden der Begriff „berufliche Neuorientierung“ mit „Neuorientierung“ gleichgesetzt. Der Begriff „berufliche Standortbestimmung“ wird mit „Standortbestimmung“ gleichgesetzt. Es können je beide Varianten im Text vorkommen.

Kapitel 1: Einleitung

3

gegenstand dieser Arbeit alle bedeutenden, in der Literatur oder der Beratungs-Praxis vorkommenden Instrumente, die Personen bei einer beruflichen Standortbestimmung unterstützen können. Der Begriff „Instrument“ beinhaltet im Rahmen dieser Arbeit von Büchern zum Selbststudium, über Beratungsgespräche bis hin zu psychologischen Tests und Seminaren, alle Hilfsmittel, die zum erfolgreichen Durchlaufen einer beruflichen Standortbestimmung zur Verfügung stehen. Neben den Instrumenten der Standortbestimmung, misst diese Studie auch den Funktionen innerhalb und ausserhalb der Unternehmung, die ihre Hilfe zur erfolgreichen Bewältigung des Prozesses anbieten, grosses Interesse bei.

Die Standortbestimmung wird in einen konzeptionellen Bezugsrahmen eingebettet. Dieser Bezugsrahmen geht zusätzlich auch auf die Motive zu einer beruflichen Neuorientierung sowie auf die Aspekte der Bewerbung für eine Stelle ein.

Die Arbeit bezieht sich ausschliesslich auf Standortbestimmungen im Rahmen einer beruflichen Neuorientierung. Das heisst, sie bezieht sich auf Menschen, die entweder berufstätig sind oder bereits einmal waren. Berufliche Standortbestimmungen für Personen, die gerade ihre Ausbildung abgeschlossen haben und neu ins Berufsleben einsteigen, werden nicht speziell berücksichtigt.

1.4. Stand der Forschung

Forschung in der Betriebswirtschaft Fluktuation ist ein vieldiskutiertes Forschungsgebiet in der Betriebswirtschaft. Es gibt etliche Autoren, die sich mit dieser Thematik beschäftigen. In diesen Werken werden häufig mögliche Motive und Ursachen für einen Arbeitsplatzwechsel aufgezeigt. Der Begriff „berufliche Standortbestimmung“ ist in der Literatur der Betriebswirtschaft jedoch nur schwierig zu finden. Es gibt nur einige wenige Autoren, die sich mit Instrumenten der Standortbestimmung auseinandersetzen resp. solche Instrumente in Form von Übungen und Handlungsempfehlungen anbieten. Derartige Instrumente beruhen in der Regel auf einer Kombination von psychologischem Wissen und Erkenntnissen aus der Betriebswirtschaft (Personalentwicklung, Outplacement usw.). Sie enthalten neben Anleitungen zu einer

Kapitel 1: Einleitung

4

Standortbestimmung häufig auch Ratschläge zur Erstellung von Bewerbungsunterlagen sowie Vorbereitungen auf Vorstellungsgespräche. 3

Forschung in der Psychologie Wie im Kapitel „Begriffsdefinitionen“ (2.1.) noch eingehender erwähnt wird, zielt die Standortbestimmung unter anderem darauf ab, die Persönlichkeit eines Menschen zu durchleuchten. Fähigkeiten, Interessen und Bedürfnisse einer Person sollen ermittelt werden. Die differentielle Psychologie beschäftigt sich mit den interindividuellen Differenzen beim Menschen. Und zwar mit den Unterschieden im Leistungsbereich und im Persönlichkeitsbereich (vgl. AMELANG/BARTUSSEK 1997: XV). Aus diesem Gebiet der Psychologie stammen diverse Tests, wie z.B. Persönlichkeitstests und Intelligenztests. An psychologischen Instituten der Schweizer Universitäten finden sich umfassende Testbatterien. Solche Tests sind zwar oft nicht spezifisch für die Berufswahl konzipiert, können jedoch wichtige Informationen über Leistungsfähigkeit und Persönlichkeit eines Menschen bieten und sind somit teilweise auch für eine berufliche Standortbestimmung geeignet. Informationen über die Ursachen einer beruflichen Neuorientierung finden sich in der Entwicklungspsychologie 4 sowie in der Arbeits- und Organisationspsychologie. Die Arbeits- und Organisationspsychologie beschäftigt sich damit, wie Verhältnisse am Arbeitsplatz (Arbeitszeitenregelungen, Arbeitsplatzgestaltung, Führungskraft-Mitarbeiter-Verhältnisse usw.) auf die Arbeitnehmer einwirken. Es existieren eine Vielzahl von Motivationstheorien, die aufzeigen, welche Arbeitsbedingungen für die Zufriedenheit eines Arbeitnehmers von Bedeutung sind.

Weitere Forschungsgebiete Nicht nur die Forschung der Betriebswirtschaft und der Psychologie sind für eine berufliche Neuorientierung von Bedeutung, es gibt noch weitere Wissenschaften, die aufschlussreiche Erkenntnisse anzubieten haben. So können z.B. die Ansätze der Astrologie, die interindividuellen Unterschiede von Menschen zu erklären, eine wertvolle Ergänzung sein. Was die Astrologie zur beruflichen Neuorientierung beitragen kann, wird anhand der empirischen Studie erhoben. 5

3 Beispiele von Instrumenten der Standortbestimmung: BÜCHI (2001), SCHEIN (1995), SCHMID/ BARMETTLER (2001) und SCHMID/BARMETTLER (2001a). Auf die Instrumente der Standortbestimmung wird zuerst im Kapitel 2.2.4.2. und dann noch detaillierter im Kapitel 3.2. eingegangen.

4 Aus der Entwicklungspsychologie können Modelle der Lebensphasen herangezogen werden, um das Bedürfnis nach Neuorientierung zu begründen. Lebensphasenmodelle werden im Kapitel 2.2.2.3.2. dargestellt.

5 Resultate der Studie werden in Kapitel 3.2. aufgeführt.

Kapitel 1: Einleitung

5

1.5. Methode der Arbeit

Anhand einer Literaturanalyse werden die zentralen Begriffe „Neuorientierung“, „Standortbestimmung“ und „Fluktuation“ definiert sowie die Grundlagen zur Erstellung eines konzeptionellen Bezugsrahmens erarbeitet. Die Elemente dieses Bezugsrahmens, sind

- die Ursachen einer Neuorientierung

- die Ziele der Neuorientierung

- die Standortbestimmung (Diese enthält zwei Elemente: Einerseits die unternehmungsinternen und -externen Funktionen, die Standortbestimmungen anbieten, andererseits die Instrumente für eine Standortbestimmung.)

- und die Bewerbung. Die Instrumente und unterstützenden Funktionen werden als Erläuterung des Bezugsrahmens nur punktuell beschrieben, da ein Grossteil der Informationen darüber erst im empirischen Teil der Arbeit erhoben und erläutert wird. Anhand einer empirischen Studie in Form von halbstandardisierten Interviews, sollen ausgewählte Experten über die in der Praxis angewandten Instrumente der Standortbestimmung und die unterschiedlichen Abläufe und Vorgehensweisen bei deren Anwendung, befragt werden. Das genaue methodische Vorgehen mit den Elementen „Problemstellung und Studienziele“, „Datenerhebung“, „Auswahl der Interviewpartner“ und „Datenaufbereitung und -auswertung“ wird in Kapitel 3.1. dargestellt. Die Interviewpartner werden gebeten, Dokumente mit Informationen zum Thema Neuorientierung/Standortbestimmung zur Verfügung zu stellen. Anhand einer Dokumentenanalyse sollen anschliessend ergänzende Informationen über die Angebote der befragten Unternehmungen bezüglich beruflicher Neuorientierung erarbeitet werden. Um eine bessere Übersicht über die Instrumente der Standortbestimmung zu gewährleisten und eine umfassende Gliederung zu ermöglichen, werden die in der Literatur gefundenen Instrumente zusammen mit den Ergebnissen der empirischen Studie präsentiert. Aus den Erkenntnissen der empirischen Studie und der Dokumentenanalyse werden in einem letzten Schritt Handlungsempfehlungen abgeleitet. Repräsentativität in der empirischen Studie als auch Vollständigkeit von Ursachen der Neuorientierung oder Instrumenten der Standortbestimmung werden nicht angestrebt.

Kapitel 1: Einleitung

6

1.6. Aufbau der Arbeit

Die Lizentiatsarbeit ist in vier Kapitel gegliedert. Nach den einleitenden Erläuterungen im Kapitel 1, werden im Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen der Arbeit erörtert. Zum einen werden die für das Thema zentralen Begriffe „Fluktuation“, „Standortbestimmung“ und „Neuorientierung“ definiert, zum anderen werden diese Begriffe in einen konzeptionellen Bezugsrahmen eingebettet. Der Hauptbestandteil des Kapitels stellt die Beschreibung der einzelnen Elemente des Bezugsrahmens dar (Ursachen für eine Neuorientierung / Ziele der Neuorientierung / Standortbestimmung / Bewerbung).

Das nächste Kapitel befasst sich mit den empirischen Untersuchungen. Kapitel 3 beinhaltet sowohl die Ziele und die Methodik der empirischen Studie als auch die Ergebnisse der Untersuchung. Die verschiedenen Angebote an Standortbestimmungen, die anhand von halbstandardisierten Interviews erhoben wurden, werden aufgezählt. Einige ausgewählte Instrumente der Standortbestimmung werden detailliert beschrieben.

Im Kapitel 4 werden Handlungsempfehlungen für die zwei Zielgruppen dieser Arbeit abgegeben. Dies sind einerseits Personalverantwortliche in Unternehmungen, andererseits von einer Neuorientierung betroffene Personen. Abschliessend wird eine Zusammenfassung der Inhalte der Arbeit aufgeführt sowie ein Schlusswort angefügt.

Der Aufbau der Arbeit wird in Abbildung 1 dargestellt.

Kapitel 1: Einleitung

7

Kapitel 1: Einleitung

-Ausgangslage und Problemstellung -Ziel der Arbeit -Abgrenzung des Themas

und Problemstellung -Ziel der Arbeit -Abgrenzung des Themas -Stand der Forschung -Methoden der Arbeit -Aufbau der

-Stand der Forschung -Methoden der Arbeit -Aufbau der Arbeit

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

Begriffsdefinitionen:

-Fluktuation

-Standortbestimmung

-Neuorientierung

Kapitel 1: Einleitung

-Standortbestimmung -Neuorientierung Kapitel 1: Einleitung Konzeptioneller Bezugsrahmen: -Ursachen für eine

Konzeptioneller Bezugsrahmen:

-Ursachen für eine Neuorientierung -Zielsystem Standortbestimmung -Bewerbung

Kapitel 3: Empirische Studie

-Ziele und Methodik

-Ergebnisse der Untersuchung:

-Interne Funktionen -Externe Institutionen

der Untersuchung: -Interne Funktionen -Externe Institutionen Kapitel 4: Handlungsempfehlungen -Handlungempfehlungen

Kapitel 4: Handlungsempfehlungen

-Handlungempfehlungen

-Zusammenfassung und Schlusswort

Abbildung 1: Aufbau der Lizentiatsarbeit

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

8

2. Theoretische Grundlagen

Als erstes werden in diesem Kapitel die zentralen Begriffe der Arbeit definiert (2.1.). In einem zweiten Teil wird die Thematik „berufliche Neuorientierung und Standortbestimmung“ in einen konzeptionellen Bezugsrahmen eingebettet und dessen Elemente detailliert beschrieben

(2.2.).

2.1.

Begriffsdefinitionen

Damit man sich mit der Thematik dieser Arbeit auseinandersetzen kann, ist es unerlässlich, einige zentrale Begriffe so zu definieren, wie sie im Rahmen dieser Studie Verwendung finden. Es ist an dieser Stelle zu vermerken, dass diese Arbeit einen hohen Neuigkeitsgrad aufweist. Die Begriffe „berufliche Neuorientierung“ und „Standortbestimmung“ werden in der Literatur nur selten erwähnt und noch seltener definiert. So obliegt es dem Autor, die Begriffe adäquat zu definieren.

Fluktuation Der Begriff Fluktuation kommt aus dem Lateinischen und bedeutet „Schwankung“. In der Betriebswirtschaft wird unter Fluktuation „Personalschwankung“ verstanden. In der Praxis des Personalmanagements wird der Begriff enger gefasst und meint lediglich die Summe aller Personalabgänge (vgl. FLUCK 1992: 10f.). FLUCK nennt mehrere Unterscheidungskriterien, nach denen sich der Begriff „Fluktuation“ weiter unterteilen lässt. Relevant ist für diese Arbeit die Unterscheidung nach der Initiative:

- Organisationsinitiierter Austritt: Entlassung durch die Unternehmung

- Mitarbeiterinitiierter Austritt: Der Mitarbeiter kündigt den Vertrag

Je nachdem auf welche Art der Austritt aus der Unternehmung erfolgt, treten andere Möglichkeiten für eine Neuorientierung in den Vordergrund. Wird ein Mitarbeiter von der Unternehmung freigestellt, unterstützt ihn diese möglicherweise durch Outplacement oder Beratung bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Ein Arbeitnehmer, der aus eigener Initiative eine Unternehmung verlassen will, wird sich eher an externe Institutionen (Berufs- und Laufbahnberatungen, Coaching-Unternehmen, Personalentwicklungsunternehmen usw.) wenden und vorerst seine Absicht geheim halten. In SEMMER/BAILLOD (1993: 180) wird neben der organisationsinitiierten und individuumsinitiierten auch noch die „unvermeidbare Fluktuation“ aufgeführt. Diese Form tritt bei Pensionierung, Todesfall, schwerwiegender Krankheit u. a. auf. Hinsichtlich der Thematik dieser Arbeit, wird man sich auf die beiden

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

9

Begriffe von FLUCK beschränken. Ein organisationsinitiierter Austritt führt in der Regel zu einer Neuorientierung, ein individuumsinitiierter Austritt erfolgt aufgrund einer Neuorientierung. Beide Arten der Fluktuation führen zu einer beruflichen Standortbestimmung.

Berufliche Standortbestimmung Eine „berufliche Standortbestimmung“ kann einzeln oder in Gruppen, als Selbst- oder auch als Fremdbeurteilung, anhand eines Fragebogens, im Rahmen eines Gesprächs, mittels Tests oder mit Hilfe von Übungen vorgenommen werden. Das Ziel einer Standortbestimmung ist, dass die betroffene Person möglichst viele Informationen über sich selbst sammelt. Es geht darum, die eigenen Stärken und Schwächen, Fähigkeiten, Interessen, Werte, Bedürfnisse, Einstellungen, Antriebsfaktoren, Verhaltensweisen und Eigenschaften zu erkennen. Auf diese Weise gelangt man zu einer Selbsterkenntnis, die berufliche Veränderungen ermöglicht (vgl. Graf 2002: 251). Eine Standortbestimmung liefert die Informationen, um die ideale Tätigkeit für einen Menschen zu umschreiben (vgl. Büchi 2001: 16). Damit im Rahmen einer Standortbestimmung die ideale Tätigkeit für eine Person ermittelt werden kann, sind neben Fähigkeiten und Interessen auch das persönliche und berufliche Umfeld zu berücksichtigen. Vorhandene finanzielle Mittel, Mobilität, Familie, gesundheitliche Verfassung sowie Ausbildungsstand sind wichtige Rahmenbedingungen, welche die Möglichkeiten für die persönliche Laufbahn einschränken.

Berufliche Neuorientierung „Sich orientieren“ kommt aus dem Lateinisch-Französischen und bedeutet „sich zurechtfinden“, „eine Richtung suchen“ (vgl. Wermke u. a. 2001: 706). Der Autor überträgt dies auf „sich beruflich neu orientieren“, was gleichbedeutend ist mit „eine neue berufliche Richtung suchen“. „Berufliche Neuorientierung“ ist als Begriff in der Literatur kaum anzutreffen. Die definitorischen Grenzen sind nicht starr vorgegeben. Der Verfasser definiert „berufliche Neuorientierung“ als einen Prozess, den eine Person vom Zeitpunkt des Entscheids eines Stellenwechsels, bis zum Vertragsabschluss für eine neue Tätigkeit, durchläuft. Dieser Prozess beginnt bei der Standortbestimmung, enthält die Analyse der verschiedenen Arbeitsangebote sowie die Bewerbung und endet mit dem Unterzeichnen eines Arbeitsvertrages. Neuorientierung findet sowohl bei organisationsinitiierter- und individuumsinitiierter Fluktuation als auch bei Stellenwechseln innerhalb eines Unternehmens statt.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

10

2.2. Konzeptioneller Bezugsrahmen

Nach den begrifflichen Aussagen im ersten Teil des 2. Kapitels gilt es, die Thematik „berufliche Neuorientierung und Standortbestimmung“ in einen konzeptionellen Bezugsrahmen einzubetten (2.2.1.), die Elemente dieses Bezugsrahmens zu beschreiben sowie die Beziehungen zwischen diesen Elementen aufzuzeigen (2.2.2. bis 2.2.5). Zuerst präsentiert der Autor eine kurze Übersicht des Bezugsrahmens, die dann in den nachfolgenden Abschnitten detailliert dargestellt und ergänzt wird.

2.2.1. Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmens

Anhand eines Bezugsrahmens sollen die Elemente, die einen Einfluss auf die berufliche Neuorientierung und Standortbestimmung ausüben, zueinander in Verbindung gebracht werden. Da in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur keine Arbeiten bestehen, die sowohl die Ursachen für einen Stellenwechsel (diese Thematik wird in der Fluktuationsforschung behandelt) als auch die Instrumente für eine Standortbestimmung umfassen, wird der Autor einen eigenen Bezugsrahmen aufstellen, der nicht auf einer Vorlage beruht. Der Bezugsrahmen enthält drei Elemente:

a) Ursachen für eine Neuorientierung Die „Ursachen für eine Neuorientierung“ sind einerseits die Beweggründe, die eine Person dazu führen, sich beruflich neu orientieren zu wollen, andererseits die Beweggründe, die Firmen dazu veranlassen, Leute freizustellen. Es wird eine Gliederung in „Umweltfaktoren“, „betriebliche Faktoren“ und „individuelle Faktoren“ verwendet.

b) Ziele der Neuorientierung Aufgrund von ungünstigem Zusammenwirken von Umweltfaktoren, betrieblichen und individuellen Faktoren resultiert der Wunsch oder die Notwendigkeit für ein Individuum, sich nach einer neuen Stelle oder sogar nach einem neuen Beruf umzusehen. Es entsteht das „Ziel der beruflichen Neuorientierung“. Dieses Ziel gilt als erreicht, wenn ein Vertragsabschluss für eine neue Stelle (ev. in einem neuen Beruf) erfolgt ist, welche den Interessen, den Fähigkeiten und der Persönlichkeit des Individuums entspricht. Die Zielsetzung ist das Kernelement des Bezugsrahmens. Die anderen Elemente tragen zur Erreichung des Zieles bei.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

11

c)

Aktionsparameter Der Prozess der beruflichen Neuorientierung enthält zwei Aktionsparameter, die direkt zur Zielerreichung beitragen.

Standortbestimmung Durch das Durchführen einer Standortbestimmung rückt die betroffene Person der Zielerreichung einen bedeutenden Schritt näher. Erst wer sich im Klaren ist über eigene Stärken, Schwächen, Interessen usw., kann zielgerichtet eine neue Stelle suchen. Die Elemente einer Standortbestimmung sind einerseits die unterstützenden Funktionen in den Unternehmungen selbst sowie die externen Berater, welche Standortbestimmungen anbieten, andererseits die Instrumente der Standortbestimmung.

Bewerbung Nach Abschluss der Standortbestimmung sind idealerweise alle Informationen vorhanden, um die optimale Tätigkeit für eine Person zu umschreiben. Der letzte Schritt zur Zielerreichung liegt nun darin, geeignete Stelleninserate zu finden, sich für die Bewerbung vorzubereiten und ein erfolgreiches Bewerbungsgespräch zu führen.

In der Theorie existiert eine Aufteilung in mittelbare und unmittelbare Aktionsparameter. Die mittelbaren Handlungsgrössen sind eher langfristig angelegt und wirken oft indirekt, während die unmittelbaren Handlungsgrössen direkt zur Zielerreichung beitragen (vgl. Zaugg 2002: 8). Die unmittelbaren Aktionsparameter wurden bereits erwähnt (Standortbestimmung und Bewerbung), die mittelbaren Aktionsparameter werden in dieser Arbeit als „Ursachen für eine Neuorientierung“ bezeichnet. Die verschiedenen Faktoren, die eine Person dazu bewegen, sich nach einer neuen Stelle umzusehen, wirken meist über längere Zeit und tragen indirekt zum „Ziel der Neuorientierung“ bei.

Die Elemente des konzeptionellen Bezugsrahmens und ihre Beziehungen zueinander werden in Abbildung 2 dargestellt.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

12

Ursachen einer beruflichen Neuorientierung

Umweltfaktoren

Ursachen einer beruflichen Neuorientierung Umweltfaktoren Individuelle Faktoren Organisationale Faktoren Ziele der
Ursachen einer beruflichen Neuorientierung Umweltfaktoren Individuelle Faktoren Organisationale Faktoren Ziele der

Individuelle Faktoren

Neuorientierung Umweltfaktoren Individuelle Faktoren Organisationale Faktoren Ziele der Neuorientierung Prozess

Organisationale

Faktoren

Individuelle Faktoren Organisationale Faktoren Ziele der Neuorientierung Prozess der Neuorientierung
Individuelle Faktoren Organisationale Faktoren Ziele der Neuorientierung Prozess der Neuorientierung

Ziele der Neuorientierung

Organisationale Faktoren Ziele der Neuorientierung Prozess der Neuorientierung Berufliche Standortbestimmung

Prozess der Neuorientierung

Berufliche Standortbestimmung

Unterstützende Funktionen ausserhalb der Unternehmung (Externe Institutionen)

Unterstützende Funktionen innerhalb der Unternehmung

Instrumente der Standortbestimmung
Instrumente der Standortbestimmung
Institutionen) Unterstützende Funktionen innerhalb der Unternehmung Instrumente der Standortbestimmung Bewerbung

Bewerbung

Abbildung 2: Konzeptioneller Bezugsrahmen der Arbeit 6

2.2.2. Ursachen für eine Neuorientierung

In diesem Unterkapitel sollen die wichtigsten Ursachen, die zu einer beruflichen Neuorientierung führen können, dargestellt werden. Es wurde in der Begriffsdefinition festgelegt, dass eine Neuorientierung sowohl bei individuumsinitiierter Fluktuation, aufgrund von organisationsinitiierter Fluktuation sowie bei internem Stellenwechsel durchschritten

6 Eigene Abbildung.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

13

wird. Die Fluktuationsforschung bietet wichtige Erkenntnisse über die Einflussfaktoren und Prädiktoren von individuumsinitiierter Fluktuation 7 . Die Thematisierung von organisationsinitiierter Fluktuation und internem Stellenwechsel wird hingegen weitgehend vernachlässigt. Im Folgenden werden einige Erkenntnisse aus der Fluktuationsforschung erläutert (2.2.2.1.). Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen, werden die verschiedenen Ansätze stark zusammengefasst dargestellt. Es soll ersichtlich werden, welche Faktoren einen Einfluss auf die Fluktuation haben, und welche Möglichkeiten zur Gliederung dieser Faktoren bestehen. Anschliessend werden die gewonnenen Erkenntnisse dazu benutzt, die Ursachen einer Neuorientierung so zu gliedern, wie dies für diese Arbeit angebracht erscheint (2.2.2.2.). Ergänzend wird dann auf weitere spezielle Ansätze eingegangen, welche die Motive für einen Arbeitsplatzwechsel zu erklären versuchen.

2.2.2.1. Erkenntnisse aus der Fluktuationsforschung

Gliederung der Einflussfaktoren Eine der ersten umfassenden Untersuchungen, die sich ausschliesslich mit dem Thema Fluktuation auseinandersetzt, wurde von SABATHIL durchgeführt. Er unterscheidet drei Kategorien von Ursachen für eine Fluktuation (vgl. SABATHIL 1976: 35): 8

Rahmenbedingungen Dies sind einerseits gesellschaftssystembezogene Faktoren, wie Arbeitsrecht und Wirtschaftssystem, andererseits situative Rahmenbedingungen, wie die allgemeine Wirtschaftslage und die berufsbezogene Arbeitsmarktsituation.

Organisationale Faktoren Die organisationalen Faktoren werden in fünf Gruppen unterteilt. Unter den allgemeinen betrieblichen Faktoren werden insbesondere die Branchenzugehörigkeit und der Standort genannt. Die techno-organisationalen Faktoren beinhalten den Produktionsvollzug sowie die Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitszeitregelung. Die sozio-organisationalen Faktoren umfassen die Beziehungsstrukturen und die Organisationsstruktur. Als vierte Gruppe werden die monetären Faktoren erwähnt. Die Rede ist hier unter anderem vom Lohnsatz und

7 „Fluktuation“ bedeutet im Zusammenhang mit Ergebnissen aus der Fluktuationsforschung stets individuumsinitiierte Fluktuation. 8 Die meisten Einflussgrössen oder Faktoren, die in 2.2.2.1. erwähnt werden, werden in 2.2.2.2. nochmals aufgeführt und erläutert.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

14

den Sozialleistungen. Unter sonstige Faktoren fällt z. B. der wirtschaftliche Schutz

vor Verlust des Arbeitsplatzes.

Individuelle Faktoren

Diese Gruppe von Faktoren wurde in drei Kategorien eingeteilt. Die

personenbezogenen Faktoren sind insbesondere die Persönlichkeit und

demographische Angaben. Die zweite Kategorie sind die berufsbezogenen

Faktoren. Sie beinhalten z. B. das Ausbildungsniveau wie auch die

Betriebszugehörigkeitsdauer. Neben den genannten, existieren noch eine Reihe

weiterer Faktoren, die jedoch nur am Rande erwähnt werden. So wird z. B. die

Erziehung als mögliche Determinante für Fluktuation angesehen.

Rahmenbedingungen/Umweltfaktoren

Konstitutive

Rahmenbedingungen

Situative

Rahmenbedingungen

Organisationale Faktoren

Allgemeine betriebliche Faktoren

Techno-organisationale

Faktoren

Individuelle Faktoren

Personenbezogene Faktoren

Berufsbezogene Faktoren

Sozio-organisationale

Faktoren

Sonstige Faktoren

MontäreFaktoren

Sonstige Faktoren

Abbildung 3: Haupteinflussfaktoren der Fluktuation 9

Später hat man erkannt, dass die Ursachen einer Fluktuation ebenfalls die Ursachen anderer

Symptome sein können (z. B. innerer Kündigung). In FLUCK (1992: 67ff) wird ein Modell

verwendet, in welchem verschiedene organisatorische Faktoren unter Einfluss von

konstitutiven Rahmenbedingungen eine Disharmonie zwischen Mitarbeiter- und

Betriebsinteressen bewirken können. Diese Disharmonie endet je nach individuellen Faktoren

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

15

des Mitarbeiters und situativen Rahmenbedingungen in einer Fluktuation oder in einer

inneren Kündigung.

Organisatorische

Faktoren

Verstärker und Auslöser der Disharmonie Individuelle Faktoren Intensität der Disharmonie
Verstärker und Auslöser der Disharmonie
Individuelle
Faktoren
Intensität der Disharmonie

Situative

Rahmenbedingungen

Art des Symptomes

Disharmonie Situative Rahmenbedingungen Art des Symptomes Innere Kündigung Sy mptom Fluktuation Symptom Konstitutive
Disharmonie Situative Rahmenbedingungen Art des Symptomes Innere Kündigung Sy mptom Fluktuation Symptom Konstitutive

Innere Kündigung

Sy mptom

Fluktuation

Symptom

KonstitutiveDisharmonie Situative Rahmenbedingungen Art des Symptomes Innere Kündigung Sy mptom Fluktuation Symptom Rahmenbedingungen

Rahmenbedingungen der Disharmonie Situative Rahmenbedingungen Art des Symptomes Innere Kündigung Sy mptom Fluktuation Symptom Konstitutive

Abbildung 4: Modell der Disharmonie-Einflussfaktoren 10

Die in der Abbildung 4 erwähnten Faktoren werden nun kurz erläutert:

Organisatorische Faktoren

Diese Gruppe umfasst das Betriebsumfeld, die technisch-organisatorische

Struktur, die Anreizstruktur sowie die soziale Struktur in einem Unternehmen.

Auch der Arbeitsinhalt wird hier erwähnt. Stimmen in einem oder in mehreren

dieser Faktoren die Bedingungen nicht mit den Vorstellungen eines Arbeitnehmers

überein, kann eine Disharmonie zwischen Mitarbeiter- und Betriebsinteressen

ausgelöst oder verstärkt werden.

Konstitutive Rahmenbedingungen

Die konstitutiven Rahmenbedingungen unserer Volkswirtschaft sind die

Verfassung, die Gesetze und die Verordnungen. Ein gutes Beispiel ist das

Arbeitsrecht, welches einen bedeutenden Einfluss auf die Fluktuation hat. Diese

10 Vereinfachung der Darstellung aus Fluck (1992: 67) zur Entstehung von Fluktuation und innerer Kündigung.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

16

Rahmenbedingungen sind von Unternehmungen oder Einzelpersonen nur durch langzeitliche Bemühungen zu beeinflussen und werden in der Arbeit von FLUCK als statisch betrachtet. Verfassung, Gesetze und Verordnungen haben einen Einfluss auf die organisationalen Faktoren einer Unternehmung.

Individuelle Faktoren Unter individuelle Faktoren, werden personenbezogene Faktoren (z. B. Geschlecht, Lebensalter, Familienstand, Persönlichkeit), berufsbezogene Faktoren (z. B. berufliche Stellung, Dienstalter) und die Sozialisation neuer Mitarbeiter verstanden. All diese Faktoren haben einen Einfluss darauf, wie intensiv eine Disharmonie von dem Individuum wahrgenommen wird.

Situative Rahmenbedingungen Diese Faktorengruppe hat einen wesentlichen Einfluss auf die Fluktuationsentscheidfindung eines Arbeitnehmers. Je nach allgemeiner oder branchnenspezifischer Wirtschaftslage, Arbeitsmarktbedingungen und demographischer Situation, resultiert die entstandene Disharmonie in einer inneren Kündigung oder einer Fluktuation.

Während „Fluktuation“ schon ausreichend definiert wurde, benötigt der Begriff „Innere Kündigung“ noch weitere Erklärung. Grundsätzlich wird unter „Innerer Kündigung“ eine Distanzierung von der Stelle verstanden, die bewusst oder unbewusst vollzogen wird und zu einem Verzicht auf Engagement führt (vgl. MASSENBACH 2001: 9). Die betroffenen Menschen wollen den Konflikt weder offen austragen noch wollen oder können sie die äussere Kündigung einreichen (vgl. LÖHNERT 1989: 49). Die innere Kündigung kann als Versuch angesehen werden, die frustrierende Arbeitssituation an die eigenen Bedürfnisse anzupassen und sie wenigstens halbwegs erträglich zu gestalten. Dabei entfernt man sich von der Arbeitssituation, der Unternehmung oder auch den Vorgesetzten. Das Arbeitsverhalten der betroffenen Personen zeichnet sich durch verminderte Beitrags- und Leistungsbereitschaft aus (vgl. Faller 1990: 231). Da eine innere Kündigung keine Neuorientierung zur Folge hat, ist der Begriff im weiteren Verlauf der Arbeit nicht mehr von Relevanz.

Es herrscht eine grosse Vielfalt an Gliederungsversuchen der Einflussgrössen sowie an Prozessmodellen der Fluktuation. Nicht nur die Fluktuationsforschung hat Antworten auf die Frage nach den Ursachen einer beruflichen Neuorientierung, auch im Gebiet der Personalerhaltung stösst man auf Faktoren, die einen Einfluss darauf haben, ob eine Person mit ihrer Stelle zufrieden ist.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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Prädiktoren der individuumsinitiierten Fluktuation Einige Autoren befassen sich mit der Vorhersage von individuumsinitiierter Fluktuation. Es geht darum zu erforschen, anhand welcher Umweltfaktoren, individuellen Faktoren, Werten, Einstellungen, Absichten und Verhaltensweisen, Fluktuation vorhergesehen werden kann. BAILLOD unterteilt die „Prädiktoren“ der Fluktuation in fünf Gruppen (vgl. BAILLOD 1992: 23):

Objektive Faktoren der Umwelt Diese Faktoren werden unabhängig von individuellen Einschätzungen betrachtet. Beispiele hierzu sind Arbeitslosigkeit, Betriebsgrösse, Aufstiegsmöglichkeiten, Arbeitsinhalt usw.

Individuelle Faktoren Es handelt sich hier um objektive individuelle Faktoren wie Alter, Geschlecht, Betriebszugehörigkeit, Ausbildung, Persönlichkeitseigenschaften usw.

Einstellungen Hier wird die allgemeine Arbeitszufriedenheit 11 von spezifischen Arbeitszufriedenheiten unterschieden. Beispiele für spezifische Arbeitszufriedenheiten sind Bezahlung, Aufstiegsmöglichkeiten, Führungsstil/ Führungsverhalten, Arbeitsinhalt usw.

Absichten Diese Gruppe enthält die Suchabsicht und die Fluktuationsabsicht.

Verhaltensweisen Bei den Verhaltensweisen werden das Leistungsniveau und der Absentismus genannt.

„Für die Entscheidung, die Stelle zu wechseln, sind weniger die objektiven Gegebenheiten ausschlaggebend als vielmehr deren Wahrnehmung und Bewertung durch die Person (SEMMER/BAILLOD 1993: 181).“ Diese Aussage bekräftigt, dass die individuellen Einstellungen und Absichten eines Menschen für Fluktuation ausschlaggebend sind. Die individuelle Wahrnehmung und Bewertung einer Stelle schlägt sich in der Arbeitszufriedenheit einer Person nieder.

11 Auf die Arbeitszufriedenheit wird nachfolgend noch ausführlicher eingegangen.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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Die generalisierten Einstellungen „Allgemeine Arbeitszufriedenheit“, „Organisationale Verbundenheit“ und „Normative Überzeugungen“, eignen sich sehr gut als Prädiktoren von Fluktuation. Während die Allgemeine Arbeitszufriedenheit als zusammenfassende Einstellung gegenüber der Arbeit als Ganzes betrachtet werden kann, stellt die Organisationale Verbundenheit die Einstellung gegenüber dem Unternehmen dar. Die Normativen Überzeugungen repräsentieren das sozialpsychologische Umfeld einer Person. Die drei generalisierten Einstellungen korrelieren miteinander und werden durch das Führungsklima, den Arbeitsinhalt, das Verhältnis Arbeit-Privatbereich und das Alter der Person bestimmt (vgl. BAILLOD/SEMMER 1994: 159).

In der Fluktuationsforschung besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass neben demographischen Variablen die Arbeitszufriedenheit und die Organisationale Verbundenheit für das Fluktuationsgeschehen von zentraler Bedeutung sind. Sie haben einen Einfluss auf die Fluktuationsabsicht, welche zum Fluktuationsverhalten führt (vgl. SEMMER/BAILLOD/ STADLER/GAIL 1996: 190). Die Allgemeine Arbeitszufriedenheit leistet den grössten direkten Beitrag zur Vorhersage der Fluktuationsabsicht (vgl. BAILLOD/SEMMER 1994:

159). Die wahrgenommenen Alternativen auf dem Arbeitsmarkt spielen bei der Fluktuationsentscheidung ebenfalls eine wichtige Rolle.

2.2.2.2. Einflussfaktoren für eine Neuorientierung

Für diese Arbeit soll ein möglichst einfaches Schema zur Gliederung der Ursachen einer Neuorientierung verwendet werden. Dem verwendeten Schema liegt keine Empirie zugrunde, es stellt lediglich ein Versuch des Autors dar, die Erkenntnisse aus der Fluktuationsforschung in einer vereinfachten Art und Weise auf die Thematik der beruflichen Neuorientierung zu übertragen. Da sich die Fluktuationsforschung nur mit individuumsinitiierter Fluktuation auseinandersetzt, müssen zur Vervollständigung zusätzlich die organisationsinitiierte Fluktuation und der interne Stellenwechsel in das Schema miteinbezogen werden.

Da der Hauptfokus dieser Arbeit auf der Standortbestimmung liegt, wird die Betrachtung der Faktoren, die eine Neuorientierung auslösen 12 , eingeschränkt. Die Ansätze, welche die innere Kündigung sowie andere Symptome einbeziehen, sind sehr ausführlich. Der Autor möchte sich auf diejenigen Kombinationen von Einflussfaktoren beschränken, die zu einer Neuorientierung führen und wird nicht auf andere mögliche Symptome eingehen. BAILLOD

12 „Faktoren die eine Neuorientierung auslösen“ werden im weiteren Verlauf der Arbeit zur Vereinfachung mit „Faktoren“ abgekürzt.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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(1992: 23) nennt in seiner Studie die Prädiktoren für eine Fluktuation. Diese Prädiktoren unterscheiden sich von den Ursachen einer Neuorientierung, wie sie in diesem Unterkaptitel erwähnt werden sollen. Die Absichten beispielweise, werden nicht als Faktoren berücksichtigt. Anhand der Fluktuationsabsicht kann man zwar einen Stellenwechsel voraussagen, sie entsteht jedoch erst aufgrund einer ungünstigen Kombination von Faktoren. 13 Sie ist also das Ergebnis des Zusammenwirkens verschiedener Faktoren und kennzeichnet den Beginn des Prozesses einer Neuorientierung.

Die Grundlage des Schemas bildet die Einteilung der Faktoren nach SABATHIL (1976: 35) in Rahmenbedingungen, organisationale Faktoren und individuelle Faktoren. Der Begriff Rahmenbedingungen wird durch „Umweltfaktoren“ ersetzt. Die Einflussgrössen, die SABATHIL nennt, werden um Faktoren aus neueren Ansätzen ergänzt. Abschliessend werden dann die Faktorengruppen zueinander in Beziehung gebracht.

2.2.2.2.1. Umweltfaktoren Zu den Umweltfaktoren gehören sowohl die rechtlichen Grundlagen einer Volkswirtschaft als auch die wirtschaftliche Lage. Nachfolgend werden Faktoren aufgelistet, welche in diese Kategorie gehören und kurz erklärt:

Grundrechte wie Berufsfreiheit, Freizügigkeit und Vertragsfreiheit Ohne das Grundrecht der Berufsfreiheit, welches die freie Wahl des Arbeitsplatzes garantiert, ist eine individuumsinitiierte Fluktuation nicht möglich (vgl. SABATHIL 1976: 42). 14 Die Freizügigkeit 15 erlaubt es Schweizerbürgern frei zu wählen, in welcher Region der Schweiz sie sich aufhalten resp. niederlassen wollen. Sie stellt eine grundlegende Rahmenbedingung für einen Stellenwechsel dar. Die Vertragsfreiheit schliesslich, ist die Grundlage für Einzelarbeitsverträge.

Arbeitsrecht Das Bundesgesetz über die Arbeit in Industrie, Gewerbe und Handel, bildet das Grundgerüst für alle Arbeits- und Angestellten-Verhältnisse (vgl. FLUCK 1992: 71).

Arbeitsmarkt Der Arbeitsmarkt nimmt eine Koordinations- und Allokationsfunktion der Arbeit wahr (vgl. SABATHIL 1976: 44). Nach FLUCK (1992: 100) ist der Arbeitsmarkt die wichtigste

13 Kombinationen von Faktoren werden in 2.2.2.2.4. beschrieben.

14 Die Berufsfreiheit wird im Art. 31 der Bundesverfassung geregelt.

15 Die Freizügigkeit wird im Art. 62 der Bundesverfassung geregelt.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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Rahmenbedingung bezüglich einer Fluktuationsentscheidung. Individuumsinitiierte Fluktuation wird nur dann erfolgen, wenn innert nützlicher Frist eine neue Stelle (die den Fähigkeiten und Bedürfnissen besser entspricht) gefunden werden kann. Relevant für die Verhältnisse auf dem Arbeitsmarkt ist auch die demographische Situation in einer Volkswirtschaft.

Wirtschaftslage Die allgemeine, die branchenspezifische und die berufsbezogene Wirtschaftslage haben nicht nur einen Einfluss auf das Anstellungsverhalten der Unternehmungen, sondern auch auf die Fluktuationsbereitschaft der Arbeitnehmer. Entscheidend für die individuumsinitiierte Fluktuation ist die Angebots- Nachfragerelation hinsichtlich eines bestimmten Berufsbildes (vgl. SABATHIL 1976: 50). Die Konjunktur beeinflusst die organisationsinitiierte Fluktuation.

2.2.2.2.2. Organisationale Faktoren

Zu dieser Gruppe gehören folgende Faktoren aus der Unternehmung:

Branchenzugehörigkeit Die Fluktuationsraten verschiedener Branchen sind oft sehr unterschiedlich. In gewissen Berufen ist es üblich, häufig die Stelle zu wechseln, da dies für die Entwicklung von Kompetenzen und die Gewinnung von Erfahrung notwendig ist. Eine erhöhte Fluktuation ist bei sehr anstrengender oder monotoner Arbeit zu verzeichnen (vgl. FLUCK 1992: 74 f.).

Standort Der Wirkungsgrad des Faktors „Standort“ ist nicht eindeutig nachgewiesen. Es wird jedoch davon ausgegangen, dass in dichten Agglomerationen die individuumsinitiierte Fluktuation höher ist als in spärlich besiedelten Gebieten. Gründe hierfür sind die Anzahl der alternativen Arbeitsplätze und die Transparenz des Arbeitsmarktes (vgl. FLUCK 1992: 75). Natürlich haben auch Einflussgrössen wie die Erreichbarkeit und die Umgebung einen Einfluss auf die Attraktivität einer Unternehmung, was wiederum Auswirkungen auf die Fluktuationsrate hat.

Betriebsgrösse Verschiedene Studien zeigen, dass zwischen der Betriebsgrösse und der Fluktuation kein direkter Zusammenhang besteht (vgl. BAILLOD 1992: 25). Dies wird darin begründet, dass die Attraktivität grösserer und kleinerer Unternehmen für die Arbeitnehmer auf unterschiedlichen Merkmalen beruht. Welche dieser Merkmale als wichtiger erachtet werden, ist individuell verschieden.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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Image Das Image einer Unternehmung lässt sich durch eine entsprechende Public-Relations-Politik beeinflussen (vgl. SABATHIL 1976: 55). Firmen mit einem guten Image, vermögen die Arbeitnehmer länger zu binden.

Produktionsvollzug Die Rate der Stellenwechsel hängt auch vom Arbeitsablauf ab. Je reibungsloser der Produktionsprozess gestaltet wird, desto angenehmer ist dies für die Arbeitnehmer (vgl. LUX 1965: 169, zit. n. SABATHIL 1976: 57). Massnahmen wie „job rotation“, „job enlargement“ und „job enrichment“ können den Produktionsprozess für den Arbeitnehmer bereichern (vgl. THOM 2002: 176 ff.).

Arbeitsinhalt Der Arbeitsinhalt kann zu einem Stellenwechsel bewegen, wenn keine geistige Herausforderung besteht, die Arbeit für den Arbeitnehmer keinen Sinn macht oder keine Erfolgserlebnisse erreichbar sind. 16 Der Arbeitsinhalt kann dann zu organisationsinitiierter Fluktuation führen, wenn der Arbeitnehmer den Anforderungen der Stelle nicht genügt.

Arbeitsplatzgestaltung Eine menschengerechte Arbeitsumwelt ist eine weitere bedeutende Fluktuationsdeterminante. Die Arbeitsplatzgestaltung bezieht sich nicht nur auf die Grösse des Raumes und die Anzahl von Arbeitsplätzen im selben Raum, sondern beinhaltet auch Beleuchtung, Lüftung, Lärm sowie Temperatur und umfasst Anliegen wie Sicherheit und Schutz der Gesundheit (vgl. FRIELING/SONNTAG 1999: 265 - 379).

Arbeitszeitregelung Der Aspekt der Arbeitszeitregelung gewinnt immer mehr an Bedeutung. Eine moderne Arbeitszeitregelung kann zum dominanten Kriterium für oder gegen eine Fluktuation werden (vgl. FLUCK 1992: 80).

Technologie Mit neuen Technologien verändern sich die Anforderungen an die Arbeitnehmer. Technologie führt dann zu Stellenwechseln, wenn Arbeitnehmer den neuen Anforderungen nicht mehr gewachsen sind oder wenn gewisse Berufe durch neue substituiert werden. Das Anwenden von neuen Technologien kann natürlich auch Rationalisierungsmassnahmen nach sich ziehen (vgl. GREENHAUS/CALLANAN/GODSHALK 2000: 5).

16 Die einzelnen Aspekte werden in Fluck (1992: 88 ff.) erläutert.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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Unternehmenskultur Die Unternehmenskultur, verstanden als Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die das Verhalten von Mitarbeitern einer Unternehmung prägen, beeinflusst das Wohlbefinden eines Mitarbeiters. Stimmt die Unternehmenskultur nicht mit den Wertvorstellungen eines Individuums überein, kann dies zu Fluktuation führen.

Führungsstil Der Führungsstil des Vorgesetzten beeinflusst ebenfalls das Wohlbefinden des Mitarbeiters. Durch die Machtposition des Vorgesetzten, dessen Einfluss auf die Karrieremöglichkeiten des Mitarbeiters und das Ungleichgewicht an Kompetenzen, Verantwortung und Information, kommt der Beziehung zwischen den beiden Parteien eine wichtige Bedeutung zu (vgl. FLUCK 1992: 87).

Soziale Beziehungen Die Interaktionsmöglichkeiten, die ein Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz auffindet (z. B. in der Arbeitsgruppe), haben einen Einfluss auf die Fluktuationswahrscheinlichkeit. Je mehr Möglichkeiten zur Kommunikation einer Person zur Verfügung stehen und je mehr soziale Unterstützung sie erhält, desto kleiner ist das Risiko eines Stellenwechsels (vgl. BAILLOD 1992: 34).

Aufstiegsmöglichkeiten Nach FLUCK (1992: 81 f.) werden die Aufstiegsmöglichkeiten häufig als ein ausschlaggebendes Kriterium für die Attraktivität einer Stelle angesehen. Durch die grosse Bedeutung dieses Faktors, kann sich eine Unternehmung durch Schaffung von Transparenz und Konsistenz des Beförderungssystems einen komparativen Vorteil erarbeiten. Neben den Aufstiegsmöglichkeiten, nehmen auch die Weiterbildungsmöglichkeiten an Bedeutung zu.

Lohnsatz Die subjektive Empfindung eines jeden Menschen entscheidet über die Wichtigkeit des Faktors Geld. Obwohl die finanzielle Entschädigung nicht der zentrale Anreizfaktor für den arbeitenden Menschen ist, gilt es als erwiesen, dass bei Unzufriedenheit mit dem Entgelt keine völlige Arbeitszufriedenheit möglich ist (vgl. FLUCK 1992: 82 f.). Der bedeutendste Bestimmungsfaktor der Lohnzufriedenheit ist das subjektive Empfinden von Lohn- gerechtigkeit.

Sozialleistungen Die freiwilligen Sozialleistungen werden immer wichtiger für das Anreizsystem eines Betriebes. Diese Zusatzleistungen sind häufig zentral beim Entscheid über einen

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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Stellenwechsel. Zusatzleistungen wie Firmenfahrzeuge, Spesenvergütungen, Sonderkonditionen usw. sind sehr beliebt (vgl. FLUCK 1992: 85).

2.2.2.2.3. Individuelle Faktoren

Die individuellen Faktoren beinhalten einerseits demographische und berufsbezogene Daten

einer Person und andererseits die Persönlichkeitsmerkmale:

Geschlecht Der Zusammenhang des Geschlechts einer Person und ihrer Fluktuationstendenz ist eher gering (vgl. BAILLOD 1992: 28). Frauen scheinen jedoch tendenziell häufiger zu fluktuieren als Männer. Letztere wechseln die Stelle meistens wegen den Arbeitsbedingungen, die Frauen häufig aus familiären Gründen (vgl. SABATHIL 1976: 78).

Lebensalter In der Literatur besteht Einigkeit, dass sich die Fluktuationsneigung mit zunehmendem Alter tendenziell verringert (vgl. SABATHIL 1976: 79). Im Zusammenhang mit dem Lebensalter möchte der Autor das Modell der Lebensphasen erwähnen. Nach diesem Ansatz kann die Lebensdauer eines Menschen in verschiedene Phasen eingeteilt werden. Je nach Phase, in der sich ein Mensch befindet, rücken andere Bedürfnisse und Prioritäten in den Vordergrund. Die verschiedenen Lebensphasen haben einen unterschiedlichen Einfluss auf das Bedürfnis nach Neuorientierung. 17

Familienstand Mit dem Heiraten und dem Gründen einer Familie, nimmt auch die Wahrscheinlichkeit für einen Stellenwechsel ab. Dies ist durch ein gesteigertes Sicherheitsbedürfnis zu begründen. FLUCK (1992: 94) drückt sich allgemein aus: „Grössere Stabilität im Leben bewirkt eine Verminderung der Fluktuationsneigung“. Eine Familie kann dann der Grund für eine individuumsinitiierte Fluktuation werden, wenn die Arbeit zu wenig Freiraum für das Privatleben übrig lässt.

Ausbildungsniveau Die Schulbildung scheint positiv mit der Arbeitszufriedenheit zu korrelieren, was damit zu begründen ist, dass Personen mit höherer Ausbildung, interessantere, herausforderndere Tätigkeiten verrichten dürfen. Eine andere These besagt, dass eine bessere Schulbildung

17 Auf das Modell der Lebensphasen wird in 2.2.2.3.2. ausführlicher eingegangen.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

24

höhere Ansprüche und somit eine grössere Frustrationswahrscheinlichkeit mit sich bringt (vgl. FLUCK 1992: 96). Es können somit keine allgemeingültigen Aussagen gemacht werden.

Betriebszugehörigkeitsdauer Mit längerer Betriebszugehörigkeit nimmt die Neigung für eine individuumsinitiierte Fluktuation ab. Die Dauer der Betriebszugehörigkeit an der vorangegangenen Stelle ist ein guter Prädiktor für das Fluktuationsverhalten auf der aktuellen Stelle (vgl. BAILLOD 1992:

28 f.).

Berufliche Stellung Die berufliche Stellung hat einen klar erwiesenen Einfluss auf die Fluktuationsneigung eines Mitarbeiters. Mit steigender hierarchischer Stellung nimmt die Fluktuationsrate deutlich ab (vgl. FLUCK 1992: 96).

Physiologische Faktoren Die körperliche Leistungsfähigkeit und Gesundheit sind Faktoren, die man nicht vernachlässigen sollte. Personen, die schwerwiegend erkranken, sind eventuell gezwungen, eine Stelle mit reduzierten Anforderungen zu suchen. Ähnliches gilt für Leute, die einen schweren Unfall erleiden und wichtige Tätigkeiten im Berufsalltag durch eine körperliche Behinderung nicht mehr wahrnehmen können.

Persönlichkeitsmerkmale Je nach Persönlichkeitsstruktur hat ein Mensch andere Bedürfnisse, Interessen, Einstellungen , Werte usw. Diese Persönlichkeitsmerkmale sind für den Entscheid für eine Neuorientierung von zentraler Bedeutung. Steht die Situation am Arbeitsplatz im Konflikt mit den Bedürfnissen eines Arbeitnehmers oder verstösst die Unternehmungspolitik gegen dessen Werte, ist eine individuumsinitiierte Fluktuation absehbar.

Geistige Leistungsfähigkeit Dieser Faktor enthält die Kernpotentiale eines Menschen. Intelligenz, Aufnahmefähigkeit, Konzentrationsfähigkeit und andere leistungsorientierte Merkmale sind relevant für die Zufriedenheit mit einer Stelle. Sie geben Auskunft darüber, ob eine Person in ihrer Tätigkeit unter- oder überfordert ist. Eine vollständige Zufriedenheit ist nur erreichbar, wenn eine Person ihre Potentiale nutzen kann.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

25

2.2.2.2.4. Beziehungen zwischen den Faktoren

Nachdem die einzelnen Faktoren genannt und deren Wirkung auf einen Stellenwechsel kurz erklärt wurden, sollen nun die Beziehungen zwischen den drei Faktorengruppen aufgezeigt werden.

Eine berufliche Neuorientierung erfolgt meist aufgrund des Zusammenwirkens mehrerer Faktoren. Je nachdem welche der bereits genannten Faktoren die Auslöser für einen Stellenwechsel sind, resultiert eine organisationsinitiierte Fluktuation, eine individuumsinitiierte Fluktuation oder ein interner Stellenwechsel.

Ursachen einer beruflichen Neuorientierung

Umweltfaktoren

Ursachen einer beruflichen Neuorientierung Umweltfaktoren Individuelle Faktoren Organisationale Faktoren
Ursachen einer beruflichen Neuorientierung Umweltfaktoren Individuelle Faktoren Organisationale Faktoren

Individuelle Faktoren

Neuorientierung Umweltfaktoren Individuelle Faktoren Organisationale Faktoren Organisationsinitiierte Fluktuation
Neuorientierung Umweltfaktoren Individuelle Faktoren Organisationale Faktoren Organisationsinitiierte Fluktuation

Organisationale Faktoren

Individuelle Faktoren Organisationale Faktoren Organisationsinitiierte Fluktuation Individuumsinitiierte

Organisationsinitiierte

Fluktuation

Individuumsinitiierte

Fluktuation

Interner Stellenwechsel

Abbildung 5: Folgen des Zusammenwirkens der Faktorengruppen 18

Aufgrund der Vielzahl von Einzelfaktoren, sind sehr viele Faktorenkombinationen möglich, die zu einem Stellenwechsel führen können. Aus der grossen Menge an denkbaren Szenarien, wird nun eine Anzahl von typischen Beispielen ausgewählt, welche die drei Arten des Stellenwechsels auslösen können: 19

18 Eigene Abbildung. 19 Die Beispiele sind nicht empirisch bestätigt. Es geht dem Autor nur darum, mögliche Beziehungen zwischen den Faktorengruppen aufzuzeigen. Es wird dargestellt, wie vielseitig die verschiedenen Kombinationen von Faktoren sind, die zu einer Neuorientierung führen können.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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Organisationsinitiierte Fluktuation

Umweltfaktor

Wirtschaftslage

Individuelle Faktoren

Betriebszugehörigkeitsdauer, physiologische Faktoren, geistige Leistungsfähigkeit

In einer schwierigen Wirtschaftslage, in der Umsatzeinbussen zu verzeichnen sind, der Wettbewerb zwischen Unternehmungen zunimmt, und eventuell sogar ein Konkurs befürchtet wird, ist die Kündigung von Arbeitnehmern oft die letzte Möglichkeit, wettbewerbsfähig zu bleiben. Es ist denkbar, dass die Kündigung diejenigen Arbeitnehmer betrifft, die dem Betrieb noch nicht lange zugehören oder auf deren körperlichen resp. geistigen (je nach Arbeit) Fähigkeiten am ehesten verzichtet werden kann. Mitarbeiter mit für das Unternehmen wichtigem Potential und Know-How, werden keine Kündigung erhalten.

Betrieblicher Faktor

Arbeitsinhalt

Individueller Faktor

Geistige Leistungsfähigkeit, Persönlichkeitsmerkmale

Für jede Stelle gibt es ein Anforderungsprofil. Ein Mitarbeiter muss über gewisse Fähigkeiten verfügen, um die Arbeit bewältigen zu können. Stellt sich heraus, dass ein Mitarbeiter mit seiner Arbeit überfordert ist oder keine Bereitschaft für eine zufriedenstellende Leistungserstellung zeigt, wird er wahrscheinlich durch eine leistungsfähigere resp. motiviertere Person ersetzt.

Individuumsinitiierte Fluktuation

Betriebliche Faktoren

Unternehmungskultur, soziale Beziehungen, Führungsstil

Individuelle Faktoren

Persönlichkeitsmerkmale

Ob das soziale Umfeld am Arbeitsplatz stimmt, hängt von der Unternehmenskultur, den Arbeitskollegen und dem Führungsstil des Vorgesetzten ab. Eine Unternehmenskultur, die asoziale Denkhaltungen fördert, unfreundliche Arbeitskollegen oder ein autoritärer Vorgesetzter, führen einen Mitarbeiter jedoch erst dann dazu, die Unternehmung zu verlassen, wenn er diese Faktoren als störend empfindet. Wie der Zustand am Arbeitsplatz beurteilt wird, hängt also stark von der subjektiven Sicht eines Arbeitnehmers ab. Diese wird durch Persönlichkeitsmerkmale wie Einstellungen, Werte und Denkweisen bestimmt.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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Umweltfaktoren

Arbeitsmarkt

Betriebliche Faktoren

Lohnsatz

Die Nachfrage nach Arbeitskräften beeinflusst die auf dem Markt üblichen Lohnsätze. Ist die Nachfrage nach Arbeitskräften gross, steigen die Lohnsätze, da Unternehmungen bemüht sind, den Arbeitnehmern ein möglichst attraktives Angebot zu machen. Dies führt zu einem Anstieg der individuumsinitiierten Fluktuationsrate. Wenn man berücksichtigt, dass wiederum nur Personen mit bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen einen Stellenwechsel in Erwägung ziehen, könnte man auch noch die Gruppe der Individuellen Faktoren in das Beispiel miteinbeziehen.

Interner Stellenwechsel

Betriebliche Faktoren

Arbeitsinhalt, Unternehmungskultur, soziale Beziehungen

Individuelle Faktoren

Geistige Leistungsfähigkeit, Persönlichkeitsmerkmale

Ein Arbeitnehmer findet in seiner Tätigkeit keine Erfüllung, da ihm die Arbeit nicht vielfältig und herausfordernd genug erscheint. Er ist unterfordert und möchte die Stelle wechseln. Da die Unternehmungskultur mit seinen eigenen Werten übereinstimmt und er in seiner zehn- jährigen Betriebszugehörigkeit gute soziale Kontakte aufgebaut hat, möchte er die Unternehmung nicht verlassen. Er wird intern nach einer passenderen Stelle suchen.

Umweltfaktor

Arbeitsmarkt

Betrieblicher Faktor

Arbeitsinhalt

Individueller Faktor

Geistige Leistungsfähigkeit

Ein Mitarbeiter, der mit seiner Stelle nicht zufrieden ist (Unter- oder Überforderung), kann nur dann die Unternehmung verlassen, wenn der Arbeitsmarkt dies zulässt. Ist innert nützlicher Frist keine Arbeit zu finden, die seinen Bedürfnissen besser entspricht, bleibt ihm keine andere Wahl, als in der Unternehmung zu bleiben. Er kann dann höchstens nach einer passenderen Stelle innerhalb der Unternehmung Ausschau halten.

In den Beispielen wurden nur diejenigen Faktoren erwähnt, die hauptsächlich für den Stellenwechsel verantwortlich sind. Man kann jedoch davon ausgehen, dass alle in den vorhergehenden Unterkapiteln erwähnten Einflussfaktoren Auswirkungen auf einen

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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Stellenwechsel haben. Die Umweltfaktoren Grundrechte und Arbeitsrecht wirken nur indirekt. Sie beeinflussen die betrieblichen Faktoren (die Bedingungen am Arbeitsplatz).

2.2.2.3. Spezielle Ansätze

Bisher wurde gezeigt, welche einzelnen Faktoren zu einer Neuorientierung führen können und wie diese Faktoren zusammenwirken. Im Folgenden werden spezielle Ansätze zur Erklärung von individueller Fluktuation und internem Stellenwechsel dargestellt, die in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur thematisiert werden. Zuerst wird auf den Begriff „Karriereplateau“ eingegangen (2.2.2.3.1.), dann werden verschiedene Lebensphasenmodelle diskutiert (2.2.2.3.2.) und schliesslich wird der Wertewandel unserer Gesellschaft besprochen

(2.2.2.3.3.).

2.2.2.3.1. Karriereplateau Der ursprüngliche Begriff des Karriereplateaus bezeichnet den Punkt in einer Karriere, an dem die Wahrscheinlichkeit einer weiteren hierarchischen Beförderung sehr gering ist (vgl. ECKARDSTEIN/ELSIK/NACHBAGAUER 1997: 5). Dieses Begriffsverständnis wurde von weiteren Autoren modifiziert und verändert, so dass mittlerweile eine Vielfalt an Definitionsvorschlägen vorliegt.

In neueren Studien werden unter Karriereplateau oft zwei Ausprägungen verstanden. Das strukturelle Plateau bezieht sich auf eine Positionsimmobilität, die durch die Struktur einer Organisation hervorgerufen wird. In hierarchisch strukturierten Unternehmungen, bleibt es einer geringen Anzahl von Arbeitnehmern vorbehalten, die höchste Entscheidungsebene zu erreichen. Dies bedeutet, dass alle anderen Arbeitnehmer früher oder später ein Karriereplateau erreichen werden. Das inhaltliche Plateau bezeichnet das Ausbleiben von neuen, herausfordernden und abwechslungsreichen Tätigkeiten, sodass die aktuellen Arbeitsaufgaben von den Betroffenen voll beherrscht werden und keine weiteren Lernchancen mehr enthalten (vgl. ECKARDSTEIN/ELSIK/NACHBAGAUER 1997: 6).

ECKARDSTEIN/ELSIK/NACHBAGAUER (1997: 7) fassen zusammen, dass sich Mitarbeiter dann auf einem Karriereplateau befinden, wenn

eine weitere Beförderung unwahrscheinlich ist

sie sich zu lange auf derselben Position befinden und/oder

die Tätigkeit keine Herausforderung und Lernchance mehr darstellt

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

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Aus diesen Definitionen kann man ableiten, dass Personen, die ein Karriereplateau erreichen, oft das Bedürfnis entwickeln, neue Herausforderungen (im Sinne von hierarchischem Aufstieg oder neuen Tätigkeiten) zu suchen. Bei den betroffenen Personen steigt die Wahrscheinlichkeit eines Stellenwechsels. Das Erreichen eines Karriereplateaus, ist also eine ernstzunehmende Ursache für eine berufliche Neuorientierung.

2.2.2.3.2. Lebensphasenmodelle In der Entwicklung des Menschen von seiner Geburt bis zu seinem Tod, lassen sich gewisse Gesetzmässigkeiten erkennen. Aufgrund dieser Gesetzmässigkeiten, kann der Prozess der menschlichen Entwicklung in einzelne Phasen (je nach Modell sind diese aufeinanderfolgend oder überschneidend) unterteilt werden. Diese Phasen lassen sich durch Unterschiede im Lebensstil, den Einstellungen, den Handlungen und den Verhaltensweisen eines Menschen unterscheiden. Von Phase zu Phase verändern sich die Bedürfnisse, Ziele, Fähigkeiten, Motive und anderen wichtigen Charakteristika eines Individuums (vgl. SATTELBERGER 1995: 288 f.). Mit dem individuellen Lebenszyklus des Menschen und den verschiedensten Teilzyklen befassen sich Autoren aus den Wissenschaftsdisziplinen der Betriebswirtschaftslehre, der Psychologie, der Soziologie sowie der Gerontologie (vgl. GRAF 2002: 11). Einen Einfluss auf die berufliche Karriere und die Entscheidung zu einer Neuorientierung haben der biosoziale, der familiäre und der berufliche Lebenszyklus. Diese drei Lebenszyklen, die in gegenseitiger Wechselwirkung zueinander stehen (vgl. KOCH 1981: 201), sollen nun kurz beschrieben werden.

Biosozialer Lebenszyklus „Der biosoziale Lebenszyklus eines Menschen beschreibt den stufenweisen Verlauf der Persönlichkeitsentwicklung und ist von biologischen wie auch von sozialen Einflussfaktoren abhängig“ (GRAF 2002: 47).

Soziale Einflussfaktoren sind beispielsweise Erziehung, gesellschaftliche bzw. kulturelle Wertvorstellungen oder auch soziale Normen und Riten, welche ein Individuum in dessen verschiedenen Lebensabschnitten beeinflussen. Ausgehend von sowohl äusserlichen Veränderungen des Körpers als auch des Verhaltens in verschiedenen Altersabschnitten, versuchen diverse entwicklungspsychologische Ansätze, die Entwicklung vom Kind zum Erwachsenen bis hin ins hohe Alter in aufeinanderfolgende Phasen zu gliedern. Diese Phaseneinteilungen ordnen den komplexen menschlichen Entwicklungsverlauf und teilen den verschiedenen Lebensabschnitten bestimmte Charakteristika zu (vgl. KOCH 1981: 197). Das

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

30

älteste Modell der biosozialen Lebensphasen stammt von den Griechen, welche zehn Phasen unterschieden. Später verwendeten die Römer ein Modell mit fünf Phasen. Vor allem in den 70er Jahren wurde die Idee der Einteilung des menschlichen Lebens in Phasen wieder aktuell (vgl. GRAF 2002: 48). Unterdessen gibt es zahlreiche psychologische Entwicklungstheorien, die das Leben in Phasen unterteilen. 20

Eine in der Psychologie sehr bekannte Entwicklungstheorie, ist die „Theorie der psychosozialen Entwicklung“ von ERIKSON. 21 Sie beschreibt acht Phasen der menschlichen Entwicklung vom Kleinkind bis ins hohe Alter. In jeder Phase sind bestimmte Konflikte zu lösen und Spannungen abzubauen. Der Verlauf der weiteren Entwicklung hängt von der Art ab, diese Konflikte zu lösen (vgl. FLAMMER 2003: 85). Die Auseinandersetzungen mit den Konflikten und Spannungen haben auch Auswirkungen auf den beruflichen Lebenszyklus und sind somit für die Thematik Neuorientierung und Standortbestimmung von Bedeutung.

Familiärer Lebenszyklus Der familiäre Lebenszyklus bezieht sich primär auf die vom Individuum gegründete Familie. Eine zentrale Bedeutung haben Ehe, Kinder und Grosskinder (vgl. GRAF 2002: 45). Entwicklungen im Bereich der Familie beeinflussen den individuellen Lebenszyklus einer Person. Das Spannungsfeld Beruf-Familie kann eine Ursache für eine berufliche Neuorientierung darstellen.

Beruflicher Lebenszyklus „Aus der Sicht des Einzelnen besteht ein beruflicher Werdegang aus mehreren bedeutenden Einheiten oder Phasen, die sowohl vom Betroffenen als auch von der Gesellschaft als solche erkannt werden. Die mit den einzelnen Einheiten oder Phasen verbundenen Zeitspannen variieren jedoch je nach Beruf oder Person deutlich (SCHEIN 1995: 14).“

Die wichtigsten Phasen eines beruflichen Werdegangs nach SCHEIN (1995: 14 ff.) werden in Tabelle 1 zusammengefasst dargestellt.

20 Eine breite Auswahl an psychologischen Entwicklungstheorien findet sich in FLAMMER (2003).

21 Die Theorie findet sich in FLAMMER (2003: 83 ff.).

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

31

Phase 1: Wachsen, Phantasieren und erkennen

In dieser Zeit (Kindheit/Jugend) existiert erst eine Vorstellung von einer möglichen Beschäftigung. Zentral ist die Vorbereitung auf die Ausbildung, die für den gewählten Beruf erforderlich ist.

Phase 2: Lernen und Berufsausbildung

Im Verlauf der beruflichen Ausbildung gilt es eine Vielzahl an Entscheidungen zu treffen, um die beruflichen Ziele erreichen zu können. Es geht darum, die Eignungsvoraussetzungen für den späteren Beruf zu schaffen.

Phase 3: Eintritt ins Berufsleben

Fähigkeiten, Motive und Werte werden auf die Probe gestellt. Man wird mit einem neuen Umfeld und neuen Leuten auseinandergesetzt. Ein Lernprozess beginnt. Eine Vorstellung des beruflichen Werdegangs zeichnet sich ab.

Phase 4: Grundausbildung und berufliche Sozialisation

Einführung in die Kultur der Organisation. Die Sozialisationsphase ist eine wichtige Quelle des persönlichen Lernens. Man muss den gestellten Anforderungen genügen. Es muss entschieden werden ob der richtige Beruf und die richtige Organisation gewählt wurden.

Phase 5: Akzeptanz

Man wird als vollwertiger Mitspieler der Leistungsgemeinschaft akzeptiert. Es entwickelt sich ein Zugehörigkeitssinn. Arbeitsmotivation und Werte zeichnen sich deutlicher ab. Man entwickelt einen Zugang zu den eigenen Fähigkeiten, Stärken und Schwächen.

Phase 6: Dauerhafte Beschäftigung und Zugehörigkeit

In dieser Phase wird klar, ob man auf lange Sicht eine Zukunft im Unternehmen hat. Es werden Beförderungen oder Kündigungen gesprochen.

Phase 7: Krise der mittleren Jahre

Nach langjähriger Berufstätigkeit nehmen die meisten Menschen irgendeine Art der Neuorientierung der eigenen Person vor. Die persönliche Position, die Ziele und die Zukunftsaussichten werden hinterfragt.

Phase 8: Schwung erhalten, wiedergewinnen oder ausklingen lassen

Erkenntnisse aus der Neuorientierung entscheiden über das weitere Vorgehen. Es geht darum, Beruf, Familie und Interessen unter einen Hut zu bringen.

Phase 9: Loslösung

In dieser Phase wird einen Gang zurückgeschaltet. Man bereitet sich langsam auf den Ruhestand vor.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

32

Phase 10: Ruhestand

Man wird mit der Pensionierung konfrontiert. Es wird Abschied vom Berufsleben genommen.

Tabelle 1: Phasen eines beruflichen Werdegangs nach SCHEIN 22

In dem Modell von GRAF (2002: 67 ff.) besteht der berufliche Lebenszyklus aus vier Phasen. Mit der Berufswahl wird die „frühe Karrierephase“ eingeleitet. Sie umfasst neben der Arbeitsplatz- und Betriebswahl auch die Einführung in ein Unternehmen. Der weitere Verlauf führt über die „individuelle Laufbahn“ eines Mitarbeiters, in der Erfahrungen gesammelt werden und eine Karriereorientierung entsteht. Die „mittlere Karrierephase“ ist von Veränderungen geprägt. Die Mitarbeiter überprüfen ihren beruflichen und persönlichen Standort und ziehen Alternativen in Erwägung. Diese Phase wird auch „Krise der Lebensmitte“ genannt und erscheint oft im Alter zwischen 35 und 45 Jahren. Die letzte Phase ist die „späte Karrierephase“, in welcher aufgrund des hohen Alters Qualifikationen abnehmen und Leistungsmöglichkeiten verfallen können. In dieser Phase werden häufig Karriereplateaus erreicht und die Gefahr von innerer Kündigung erhöht sich. Die späte Karrierephase wird durch die Pensionierung beendet.

Aus den beiden vorgestellten Modellen zum beruflichen Lebenszyklus geht hervor, dass ein Wunsch zu einer beruflichen Neuorientierung stark von der Phase abhängt, in der sich eine Person befindet. Beide Modelle erwähnen, dass der Wunsch nach einer Neuorientierung in der „Krise der mittleren Jahre“ am grössten ist.

Zusammenfassend möchte der Autor noch einmal erwähnen, dass der biosoziale, der familiäre und der berufliche Lebenszyklus in starkem Zusammenhang zueinander stehen. Je nachdem, in welcher Phase seines individuellen Lebenszyklus sich ein Mensch befindet, stehen andere Bedürfnisse, Interessen und Motive im Vordergrund. Bei jungen Arbeitnehmern, die sich ihrer Berufung noch nicht sicher sind und Arbeitnehmern im mittleren Alter, ist die Wahrscheinlichkeit einer beruflichen Neuorientierung am höchsten. 23

22 Quelle: SCHEIN (1995: 14 ff.)

23 Diese Aussage beruht alleine auf der Interpretation der Lebenszyklusmodelle. Der Autor kann dies nicht mit empirischen Daten belegen.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

33

2.2.2.3.3. Wertewandel FLUCK (1992: 51) definiert Werte als „[

individuelle Leitlinien, Prinzipien und

Einstellungen, nach denen Menschen ihr Leben und Handeln ausrichten.“ SCHMID-KAISER (1987: 35) beschreibt Werte als ein System kollektiver, meist in Begriffe gefasster Lebensinhalte, die als Leitbilder menschliches Handeln bestimmen und in der Motivstruktur des Verhaltens von Akteuren massgebend sind. Daneben gibt es jedoch diverse andere Definitionen.

]

Gesellschaftliche Veränderungen haben Auswirkungen auf die Werte, welche sich dadurch im Verlauf der Zeit einem Wandel unterziehen. Das Einsetzen des „Wertewandels“ liegt in der ersten Hälfte der 60er-Jahre. 24 Über das Ende der Veränderung der Werthaltungen besteht in der Fachliteratur keine Einigkeit (vgl. MASSENBACH 2001: 33 f.).

Es haben sich verschiedenste Autoren mit dem Wertewandel auseinandergesetzt. INGLEHART (1977: 21 ff.) baut auf der Bedürfnispyramide von MASLOW (1977) auf, aus welcher er die Annahme der hierarchischen Abfolge von Bedürfnissen übernimmt. Er geht davon aus, dass durch die Befriedigung der materiellen Bedürfnisse, Bedürfnisse einer höheren Ebene in den Vordergrund rücken. Seit dem zweiten Weltkrieg hat in den westlichen Ländern der Wohlstand und die Sicherheit stark zugenommen. An die Stelle von materiellen Bedürfnissen treten Bedürfnisse nach Selbstentfaltung, Zugehörigkeit und Anerkennung (postmaterielle Bedürfnisse). Die Werte einer Person sind im Zeitablauf relativ stabil. Die Veränderung der Werte erfolgt über den Generationenwechsel (vgl. INGLEHART 1977: 31 ff.).

NOELLE-NEUMANN (1978: 10 ff.) empfindet den Wandel in den Werthaltungen als Wertverlust. Ihre Studien belegen, dass sich die Arbeitsmoral verschlechtert und die Leistungsbereitschaft sinkt. Dies sind Symptome für einen „Zerfall der Gesellschaft“.

Befragungen über die Wertestruktur in der Schweiz 25 haben ergeben, dass die Familie bei einem Grossteil der Befragten an oberster Stelle steht. An zweiter Stelle steht die Selbstverwirklichung und der Hedonismus (Streben nach Sinneslust). Vor allem junge Leute tendieren dazu, ihr Leben auf Spass und Vergnügen auszurichten. An vierter Stelle folgt die Leistungsorientierung, die noch immer eine grosse Bedeutung für die Schweizer hat. Aus

24 Die Werte der Menschen haben sich bestimmt schon vor dieser Zeit verändert. Der Begriff „Wertewandel“ bezeichnet jedoch die spezifischen Veränderungen in einem bestimmten Zeitabschnitt.

25 Die Aussagen aus FLUCK (1992: 56 ff.) basieren zum Grossteil auf einer Repräsentativerhebung der Gruppe Corso im Jahre 1990.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

34

diesen Erkenntnissen kann man ableiten, dass zwar eine hohe Arbeitsmotivation in der Bevölkerung besteht, jedoch nur für Arbeit, die interessant ist und Spass macht (vgl. FLUCK 1992: 56 f.). Dieses Streben nach Selbstverwirklichung in der Arbeit stellt für viele Arbeitnehmer den Grund für einen Stellenwechsel dar.

2.2.3. Ziele der Neuorientierung

Wie der Abschnitt 2.2.2.gezeigt hat, existiert eine Vielzahl an Möglichkeiten, wie der Wunsch nach einer beruflichen Neuorientierung entsteht. Das oberste Ziel einer beruflichen Neuorientierung ist eine passende Stelle zu finden oder sich in der Selbstständigkeit zu verwirklichen. 26

Eine Tätigkeit passt dann zu einer Person, wenn folgende Bedingungen erfüllt werden:

Die Tätigkeit soll den Fähigkeiten und Stärken einer Person entsprechen. Ein Arbeitnehmer soll die Möglichkeit erhalten, sein Potential voll auszuschöpfen.

Die Arbeit soll mit den Interessen und Bedürfnissen einer Person übereinstimmen. Die Arbeit soll eine erfüllende Tätigkeit sein, die in der sich der Arbeitnehmer selbstverwirklichen kann.

Nicht zuletzt ist auch das Arbeitsumfeld von grosser Bedeutung. Das Ziel ist eine Unternehmenskultur, Arbeitskollegen und Vorgesetzte zu finden, die mit der eigenen Persönlichkeit in Harmonie stehen.

Das Hauptziel, eine passende Stelle zu finden, enthält somit drei Unterziele. Um das erste Unterziel zu erreichen, müssen die Fähigkeiten einer Person mit dem Anforderungsprofil einer Stelle bestmöglichst übereinstimmen. Ob das zweite Unterziel erreicht werden kann, ist durch einen Vergleich der Stellenbeschreibung mit den Interessen und Bedürfnissen einer Person herauszufinden. Die Erreichung des dritten Unterziels ist vor Antritt der Stelle nur sehr schwierig einzuschätzen. Es ist zwar möglich das Leitbild der Unternehmung mit den Werten und Denkhaltungen einer Person zu vergleichen, doch den Vorgesetzten und die Arbeitskollegen lernt man erst nach Antritt der neuen Tätigkeit kennen.

Die Ziele der Neuorientierung werden in Abbildung 6 dargestellt.

26 Der Autor formulierte die Ziele einer Neuorientierung aus eigenen Überlegungen heraus. Es existiert keine Vorlage.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

35

Ziel eine passende Stelle zu finden oder selbstständig zu werden

passende Stelle zu finden oder selbstständig zu werden Tätigkeit entspricht Interessen und Bedürfnissen
passende Stelle zu finden oder selbstständig zu werden Tätigkeit entspricht Interessen und Bedürfnissen
passende Stelle zu finden oder selbstständig zu werden Tätigkeit entspricht Interessen und Bedürfnissen
passende Stelle zu finden oder selbstständig zu werden Tätigkeit entspricht Interessen und Bedürfnissen
passende Stelle zu finden oder selbstständig zu werden Tätigkeit entspricht Interessen und Bedürfnissen
passende Stelle zu finden oder selbstständig zu werden Tätigkeit entspricht Interessen und Bedürfnissen

Tätigkeit entspricht Interessen und Bedürfnissen

Arbeitsumfeld stimmt mit der Persönlichkeit überein
Arbeitsumfeld stimmt
mit der Persönlichkeit
überein

Tätigkeit entspricht Fähigkeiten. Potential kann voll entfaltet werden

Abbildung 6: Ziele der Neuorientierung

Um in der Lage zu sein, die genannten Ziele zu erreichen, muss sich ein Mensch zuerst über seine Fähigkeiten, Interessen, Bedürfnisse und seine Persönlichkeitsmerkmale im Klaren sein. Dies geschieht anhand einer Standortbestimmung. Am Ende der Standortbestimmung wird aus den Interessen und Fähigkeiten einer Person das ideale Berufsbild abgeleitet. Der Vergleich der Persönlichkeit mit einer bestimmten Unternehmungskultur erfolgt erst in der Bewerbungsphase.

2.2.4. Standortbestimmung 27

Im Rahmen dieser Arbeit wird die Standortbestimmung als ein Instrument betrachtet, um orientierungslosen Personen neue Perspektiven zu eröffnen. Die Standortbestimmung soll den Menschen opportune Wege aufzeigen, wie sie ihre berufliche Laufbahn gestalten können. Diese Arbeit beschränkt sich auf Standortbestimmungen, die zur Unterstützung von Betroffenen einer Neuorientierung eingesetzt werden. In der Praxis wird die Standortbestimmung jedoch auch in Assessment Centern oder in „Headhunting“-Verfahren verwendet. Das Ziel dieser Verfahren ist primär die Selektion von geeigneten Kandidaten für eine bestimmte Position. Die Verfahren vermitteln den Kandidaten Informationen über ihre Eignung in einem spezifischen Gebiet. Die Personalselektion ist nicht Gegenstand dieser

27 Der empirische Teil der Arbeit befasst sich ausführlich mit den Elementen der Standortbestimmung. Anhand von Kapitel 2.2.4. soll nur eine kurze Übersicht geschaffen werden.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

36

Arbeit. Auf Standortbestimmungen im Rahmen von Assessment Centern und Personalrekrutierungsunternehmungen wird daher nicht näher eingegangen.

2.2.4.1. Interne Funktionen und externe Institutionen

Eine Standortbestimmung kann grundsätzlich von jedem Individuum selbstständig durchgeführt werden. Es gibt jedoch unternehmungsinterne und -externe Einrichtungen, die Unterstützung in einer Standortbestimmung anbieten.

Unterstützende Funktionen innerhalb der Unternehmung Innerhalb der Unternehmung ist es oft die Personalabteilung, die für die Beratung der Mitarbeiter zuständig ist. In einigen Unternehmen übernimmt auch der Linienvorgesetzte diese Funktion. In mittleren bis grossen Unternehmungen kommt es vor, dass spezielle Standortbestimmungs-Instrumente entwickelt und zur Verfügung gestellt werden. 28 Diese Standortbestimmungen sind in der Regel für Mitarbeiter vorgesehen, die mit ihrer Stelle nicht mehr zufrieden sind und sich nach einer Abwechslung sehnen. Vor allem Grossunternehmungen verfügen über Programme zur Unterstützung von Mitarbeitern im Falle von organisationsinitiierter Fluktuation (Outplacement).

Externe Institutionen Es gibt eine Vielzahl von Institutionen, die berufliche Standortbestimmungen anbieten. Die Kantone finanzieren öffentliche allgemeine sowie speziell akademische Berufs- und Laufbahnberatungszentren. Daneben gibt es eine ganze Palette an privaten Anbietern von Standortbestimmungen. Coachings und Beratungen werden von Psychologen, Betriebswirtschaftern (oft aus dem Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung) und Astrologen angeboten. Die meisten Anbieter sind selbstständig, es gibt jedoch auch einige grössere Institute. Für die Betroffenen von organisationsinitiierter Fluktuation bieten Outplacement Unternehmungen ihre Dienste an. Ein Outplacement beinhaltet nicht nur das Durchführen einer Standortbestimmung, sondern auch das Vorbereiten auf die Bewerbung.

2.2.4.2. Instrumente der Standortbestimmung

Wie in der Definition des Begriffes erwähnt, werden anhand der Standortbestimmung Stärken, Schwächen, Interessen, Bedürfnisse usw. ermittelt. Es gibt verschiedene Instrumente, die einer Person zu diesen Informationen verhelfen können:

28 Beispiele von solchen Instrumenten werden im empirischen Teil der Arbeit dargestellt.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

37

Selbstreflexion Das einfachste und natürlichste Instrument ist die Selbstreflexion. Ein Mensch, der sich intensiv mit sich selbst auseinandersetzt, kann auf diesem Weg viele nützliche Informationen gewinnen. Selbstreflexion geschieht oft unbewusst, kann jedoch auch gezielt angewendet werden (z. B. mittels einer Biographie-Analyse oder anderen Übungen).

Informationsbeschaffung (Informationszentren/ Bibliotheken/ Internet) In fast allen Kantonen der Schweiz, befinden sich öffentlichen Berufs- und Laufbahnberatungsstellen. Diese verfügen über Informationszentren mit Büchern und Unterlagen zu verschiedenen Berufen. In Bibliotheken finden sich nützliche Werke zum Thema Standortbestimmung. Verschiedene Autoren haben Arbeitsmittel herausgegeben, die vom Leser eigenständig bearbeitet werden können. Diese Arbeitsmittel enthalten Ratschläge und Übungen zur beruflichen Neuorientierung. 29 Zwei bekannte Autoren auf dem Gebiet der beruflichen Neuorientierung und Standortbestimmung sind BAUMGARTNER (2001) und BOLLES (1999). Ihre Bücher enthalten wertvolle Anregungen und sind als Hilfsmittel zur Neuorientierung sehr geeignet. Eine weitere Möglichkeit, um an Informationen bezüglich beruflicher Perspektiven zu gelangen, ist das Internet. Über das Internet können auch Standortbestimmungen durchgeführt werden. BERGMANN (2004) bietet beispielsweise ein Arbeitsmittel an, das die Interessen und Fähigkeiten einer Person erfassen und somit berufliche Perspektiven und Karrierechancen aufzeigen kann. 30

Beratungsgespräche Reichen Selbstreflexion und unterstützende Literatur nicht aus, um sich über den weiteren beruflichen Weg klar zu werden, gibt es die Möglichkeit, sich fachmännisch beraten zu lassen. Das Angebot an öffentlichen und privaten Laufbahnberatungsstellen ist relativ gross. 31

Tests, Arbeitsmittel und Übungen Je nach Fragestellung, die eine Standortbestimmung mit sich bringt, wird der Einsatz von Tests, Arbeitsmitteln und/oder Übungen nötig, um die relevanten Informationen zu eruieren. 32

29 Einige Beispiele zu solchen Arbeitsmitteln: Ein Arbeitsmittel speziell für Erwerbslose wurde von SCHMID/BARMETTLER (2001) herausgegeben. SCHMID/BARMETTLER (2001a) publizierten auch ein Arbeitsmittel zur Standortbestimmung für Erwerbstätige. Ein weiteres Arbeitsmittel ist das von SCHMID/KÄGI (1994). BÜCHI (2001) erarbeitete ein Hilfsmittel zur Stellensuche, das auch eine Standortbestimmung enthält.

30 Die Kosten für die Verwendung des Arbeitsmittels betragen Fr. 14.70.

31 Die verschiedenen Anbieter wurden in 2.2.4.1. aufgeführt.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

38

Ein Test unterscheidet sich von einem Arbeitsmittel darin, dass er „geeicht“ ist. Das Testergebnis kann mit der Normalverteilung verglichen werden. Ein Arbeitsmittel liefert absolute Informationen über eine Person, es steht keine Vergleichsgrösse zur Verfügung. Übungen sind meist simple, intuitive Instrumente und treten in den verschiedensten Varianten auf.

Die in der Laufbahnberatung üblichen Tests und Arbeitsmittel, lassen sich in drei Kategorien einteilen:

Instrumente zur Ermittlung der Persönlichkeit

Instrumente zur Messung der Leistungsfähigkeit (in diese Kategorie gehören z. B. Intelligenztests und Verfahren zur Messung der Konzentrationsfähigkeit)

Instrumente zur Erfassung der Neigungen (Interessen)

Es gibt eine grosse Vielfalt an Arbeitsmitteln, Tests und Übungen. Die Diagnostikkommission des Schweizerischen Verbandes für Berufsberatung (SVB) hat auf dem Internet zahlreiche bewährte Tests aufgeführt und bewertet (vgl. DIAGNOSTIKKOMMISSION DES SVB 2004d).

Seminare/Workshops Wer sich intensiv mit der beruflichen Standortbestimmung auseinandersetzen möchte, findet diverse Angebote an Seminaren und Workshops zur Standortbestimmung, die mehrere Tage in Anspruch nehmen.

2.2.5.

Bewerbung

Sobald eine Person weiss, wie die weitere berufliche Laufbahn verlaufen soll, ist es an der Zeit, sich für geeignete Stellen zu bewerben. Zu einem Arbeitsvertrag kommt es, wenn der Bewerber den Vorstellungen der Unternehmung und die Stelle den Vorstellungen des Bewerbers entspricht. Der Bewerber befindet sich in einer Art Verkaufssituation (vgl. BÜCHI 2001: 11). Um bessere Chancen zu haben, aus der grossen Anzahl der Bewerber ausgewählt zu werden, ist eine entsprechende Vorbereitung sehr sinnvoll. Im Folgenden wird erwähnt, was bei einer Bewerbung zu beachten ist.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

39

Erstellung von geeigneten Bewerbungsunterlagen In der Tabelle 2 finden sich die Komponenten von Bewerbungsunterlagen. Zusätzlich wird mit Stichworten angezeigt, welche Punkte bei der Erstellung der einzelnen Komponenten zu beachten sind.

Komponenten

Wichtige Punkte oder Inhalte

Bewerbungsschreiben

Vollständigkeit, Aufmachung, Anordnung, Stil, Gesamteindruck

Lichtbild/Foto

Ausdruck, Pose, Professionalität

Zeugnisse

Schulzeugnisse, Arbeitszeugnisse

Referenzen

Vorgesetzte, Professoren (bei Uni-Abschluss)

Lebenslauf

Äussere Form, Ausbildungsabschnitte, Familienangaben, Wohnorte, Verweildauer in einzelnen Betrieben, Lückenlosigkeit, Entwicklungstendenzen

Tabelle 2: Komponenten der Bewerbungsunterlagen 33

Beim Erstellen des Bewerbungsschreibens wird es immer wichtiger, eine sehr starke, gut begründete Motivation für die Stelle zu kommunizieren. Es muss klar ersichtlich werden, warum ein Bewerber gerade diese Stelle unbedingt antreten möchte.

Es empfiehlt sich, die Bewerbungsunterlagen so zu gestalten, dass die interessanten Aspekte auf den ersten Blick ersichtlich sind. Die Bewerbung muss ins Auge stechen, damit sie sich von dem grossen Berg der konkurrierenden Bewerbungen abhebt. So ist es z. B. sinnvoll, bisherige Jobs in den Vordergrund zu heben. 34

Vorbereitung auf das Bewerbungsgespräch Das Bewerbungsgespräch soll Antworten auf zwei Kernfragen geben:

Ist der Kandidat der Aufgabe gewachsen?

Passt der Kandidat aufgrund seiner Persönlichkeit zur Unternehmung?

Die meisten Fragen, die im Verlaufe des Gesprächs gestellt werden, zielen auf diese zentralen

Punkte ab. Es wird versucht, Übereinstimmungen festzustellen oder Abweichungen zu erkennen (vgl. BÜCHI 2001: 11). Bevor man sich für eine Stelle bewirbt, ist also zuerst sicherzustellen, dass die eigenen Qualifikationen mit den Anforderungen der Stelle

33 Die Angaben in der Tabelle wurden aus THOM (2002: 89) übernommen.

34 Hier wurden bereits Informationen aus dem Interview mit EXPERTE 6 im Anhang 2 eingeflochten.

Kapitel 2: Theoretische Grundlagen

40

übereinstimmen (dieser Prozess ist als „Matching“ bekannt). Ein Bewerber muss sich bewusst machen, aufgrund welcher Qualifikationen er dem Anforderungsprofil genügt. Es ist von Vorteil, die Eignung für die Stelle durch Beispiele (z. B. durch Erfolgserlebnisse im bisherigen Berufsleben) illustrieren zu können. Von Bedeutung für ein erfolgreiches Bewerbungsgespräch sind auch die Sicherheit im Auftreten, die Körperhaltung, die Gesprächsführung und die allgemeine Ausstrahlung. Die meisten dieser Aspekte können trainiert werden. Hilfreiche Informationen und Ratschläge zum korrekten Verhalten bei Bewerbungsgesprächen (aus gesprächspsychologischer Sicht) finden sich in FLAMMER (1997: 227 ff.).

Aktives Bewerben Der Arbeitsmarkt ist nicht transparent, es gibt keinen Gesamtüberblick über Angebot oder Nachfrage. Ein beschränkter Teil der zu besetzenden Stellen erscheint in der Presse oder im Internet. Ein grosser Teil der Stellen werden über persönliche Kontakte vergeben (vgl. BÜCHI 2001: 11). Neben der Möglichkeit auf Inserate von Unternehmungen und Ausschreibungen von Personalberatern (auch „Headhunter“ genannt) einzugehen, kann auch das direkte Anschreiben dieser Organisationen zum Erfolg führen. Personalberater arbeiten grundsätzlich nur im Auftrag von Unternehmungen. Eine spontane Anfrage eines Bewerbers wird häufig nicht auf Gegenliebe stossen. es gibt jedoch zahlreiche Personalberater, die sich als „Broker“ im Arbeitsmarkt verhalten (vgl. BÜCHI 2001: 88 f.).

Kapitel 3: Empirische Studie

41

3. Empirische Studie

Die vorangehenden Kaptitel haben die Arbeit eingeleitet und die theoretischen Grundlagen zu einem besseren Überblick über die Thematik dargeboten. Der empirische Teil der Arbeit soll nun im Detail auf die Elemente der Standortbestimmung eingehen. In einem ersten Teil werden die Ziele und die Methodik der empirischen Studie erläutert (3.1.). Im zweiten Teil dieses Kapitels werden die Ergebnisse der Studie präsentiert (3.2.).

3.1. Ziele und Methodik

Zuerst werden aus der Problemstellung der empirischen Studie die Studienziele abgeleitet (3.1.1.). Danach wird die Datenerhebungsmethode beschrieben (3.1.2.) und die Auswahl der Interviewpartner geschildert (3.1.3.). Als letztes werden die Verfahren der Datenaufbereitung und -auswertung aufgeführt (3.1.4.).

3.1.1. Problemstellung und Studienziele

Problemstellung:

Es existieren verschiedenste Anbieter von Standortbestimmungen. Die Angebote sind häufig nicht transparent und somit oft nicht vergleichbar.

Die wenigsten Betroffenen einer beruflichen Neuorientierung wissen über die, in der Praxis verwendeten, Instrumente Bescheid. Inwiefern die Instrumente zu einer erfolgreichen Neuorientierung beitragen ist nicht bekannt.

Nicht alle Anbieter verwenden dieselben Instrumente. Welche Instrumente der Standortbestimmung sich in der Praxis besonders bewährt haben, ist nicht ersichtlich.

Viele Unternehmungen sind sich der zunehmenden Bedeutung von beruflicher Standortbestimmung nicht bewusst. Nur grössere Unternehmungen bieten intern die Möglichkeit zu einer Standortbestimmung an.

Auf der Grundlage der Problemstellung werden die Studienziele definiert.

Studienziele Anhand der empirischen Studie soll ermittelt werden, welche Möglichkeiten für eine berufliche Standortbestimmung in der Praxis angeboten werden. Das Ziel ist herauszufiltern, welche der zahlreichen Instrumente der Standortbestimmung von den Anbietern tatsächlich

Kapitel 3: Empirische Studie

42

eingesetzt werden. Die verschiedenen Vorgehensweisen einer beruflichen Standortbestimmung sowie die zugrunde liegenden Denkhaltungen sollen erfasst und diskutiert werden. Darüber hinaus interessieren auch die Konditionen (Kosten, Zeitaufwand) der verschiedenen Angebote. Aus den Erkenntnissen der Studie sollen Handlungsempfehlungen für die Betroffenen einer Neuorientierung sowie die Personalverantwortlichen von Firmen abgeleitet werden können. Die Studie soll dazu beitragen, die Transparenz im Markt für berufliche Standortbestimmungen zu erhöhen.

3.1.2.

Datenerhebung

Die qualitativen Expertenbefragungen wurden in Form von „problemzentrierten Interviews“ durchgeführt. Der Begriff des „problemzentrierten Interviews“ umfasst alle Formen der offenen, halbstrukturierten Befragung. Solche Interviews lassen den Befragten möglichst frei zu Wort kommen, sind jedoch auf eine bestimmte Problemstellung zentriert. Diese Problemstellung wird vom Interviewer eingeführt und auf sie kommt er im Verlaufe des Interviews immer wieder zurück (vgl. MAYRING 2002: 67). Abbildung 7 zeigt den Ablauf bei der Durchführung von problemzentrierten Interviews.

Problemanalyse

Problemanalyse Leitfadenkonstruktion Pilotphase Interviewdurchführung Aufzeichnung

Leitfadenkonstruktion

Problemanalyse Leitfadenkonstruktion Pilotphase Interviewdurchführung Aufzeichnung

Pilotphase

Problemanalyse Leitfadenkonstruktion Pilotphase Interviewdurchführung Aufzeichnung

Interviewdurchführung

Problemanalyse Leitfadenkonstruktion Pilotphase Interviewdurchführung Aufzeichnung

Aufzeichnung

Abbildung 7: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews 35

35 Das Modell wurde in gekürzter Form aus MAYRING (2002: 71) übernommen.

Kapitel 3: Empirische Studie

43

Die Problemstellung dieser Studie war die Grundlage zur Formulierung der Studienziele. Aus den Studienzielen wurde anschliessend der Interviewleitfaden 36 abgeleitet. Die teilweise Standardisierung durch den Leitfaden erleichtert die Vergleichbarkeit mehrerer Interviews. Das Material der Gespräche kann einfacher ausgewertet werden (vgl. MAYRING 2002: 70).

In einer Pilotphase wurde anhand eines provisorischen Leitfadens zwei Interviews durchgeführt. Die Interviews verschafften einen Überblick über die Thematik und stellten eine Hilfe zur Erstellung des definitiven Interviewleitfadens dar. 37

Die Interviews wurden im Zeitraum vom 29. Oktober bis zum 18. Dezember 2003 durchgeführt. Um das eruierte Material besser festhalten und auswerten zu können, wurden (im Einverständnis mit den Interviewpartnern) Mini-Disc Aufnahmen der Gespräche angefertigt.

3.1.3. Auswahl der Interviewpartner

Um eine breite Palette an Instrumenten der Standortbestimmung abzudecken, wurden die Interviews in einem interdisziplinären Rahmen durchgeführt. Dies bedeutet, dass neben Grossunternehmungen, Beratungs- und Coaching-Unternehmen (mit betriebswirtschaftlichem und/oder psychologischem Hintergrund), auch noch ein astrologisches Institut in die Befragung einbezogen wurde. Die Interviews wurden mit sechzehn Experten auf dem Gebiet Neuorientierung/Standortbestimmung durchgeführt. Folgende Kategorien sind vertreten: 38

- Ausgewählte Experten aus Grossfirmen, welche Instrumente der Standortbestimmung

anwenden

(UBS, MGB)

- Berufs- und Laufbahnberater von öffentlichen Instituten (BIZ Bern, AkBB)

- Experten aus Outplacement-Unternehmungen (DBM Bern, Perspec)

- Private Anbieter von Coachings und Beratungen

- Ein Anbieter von astrologischen Verfahren

- Anbieter von Seminaren und Workshops

36 Der Interviewleitfaden findet sich im Anhang (Dokument 2).

37 Die beiden Interviewpartner stellten sich noch für ein zweites Interview zur Verfügung. In diesem wurde dann der überarbeitete Interviewleitfaden verwendet.

38 Aus Anonymitätsgründen werden nur die Firmennamen derjenigen Unternehmungen angegeben, auf deren Angebote im Verlauf der Studie speziell eingegangen wird.

Kapitel 3: Empirische Studie

44

3.1.4. Datenaufbereitung und -auswertung

Zur Aufbereitung der auf Mini-Disc festgehaltenen Interviews wurde die „wörtliche Transkription“ verwendet. Um eine bessere Lesbarkeit zu erreichen, wurden die Informationen in normales Schriftdeutsch übertragen. Zusätzlich wurden Satzbaufehler behoben und der Stil geglättet. Diese Art der Datenaufbereitung wird verwendet, wenn die inhaltlich-thematische Ebene im Vordergrund steht, wenn der Befragte also beispielweise als Experte auftritt (vgl. MAYRING 2002: 91). Während der Datenaufbereitung wurden die Informationen aus den Interviews auch gleich anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Von den drei Grundformen der qualitativen Inhaltsanalyse nach MAYRING (2002: 115) wurde die „Zusammenfassung“ angewendet. Das Ziel dieser Methode ist es, das Material so zu reduzieren, dass die wesentlichen Inhalte erhalten bleiben und noch immer ein Abbild des Grundmaterials darstellen. So wurde die Transkription zwar wörtlich vorgenommen, aber auf die Kernaussagen der Interviews reduziert.

Die Auswertung der Transkripte erfolgte gleichzeitig mit der Analyse der durch die Interviewpartner beigesteuerten Dokumente. Bei diesen Dokumenten handelt es sich um Texte, Broschüren, Grafiken, Tests, Arbeitsmittel und andere schriftliche oder grafische Unterlagen.

3.2. Ergebnisse der Untersuchung

Die Informationen, die aus den halbstandardisierten Experteninterviews gewonnen wurden, werden in diesem Teil der Arbeit präsentiert. Diese Informationen werden durch Erkenntnisse aus der Dokumentenanalyse ergänzt. Die Quelle der verwendeten Aussagen, stellen die Transkripte der Experteninterviews im Anhang 2 dar. Als erstes werden Angebote von Funktionen innerhalb der Unternehmungen bezüglich Standortbestimmungen thematisiert (3.2.1.). In einem zweiten Teil werden die Angebote und eingesetzten Instrumente von externen Institutionen behandelt (3.2.2.).

3.2.1. Funktionen innerhalb der Unternehmung

Die Aussagen dieses Kapitels beziehen sich auf Interviews, die mit EXPERTE 1 des Migros Genossenschafts Bundes (MGB) und EXPERTIN 2 der UBS durchgeführt wurden. Durch die Interviews wurde es jedoch möglich, konkrete Beispiele von Instrumenten der Standortbestimmung darzustellen wie sie von den Grossunternehmungen Migros und UBS tatsächlich eingesetzt werden. Im Folgenden werden nun einige generelle Aussagen über die

Kapitel 3: Empirische Studie

45

Bedeutung von beruflicher Standortbestimmung in Schweizer Unternehmungen gemacht (3.2.1.1.). Danach wird je ein intern eingesetztes Standortbestimmungsinstrument des MGB (3.2.1.1.) und der UBS (3.2.1.2.) beschrieben.

3.2.1.1. Allgemeine Aussagen

Aus den Interviews konnte abgeleitet werden, dass der Thematik Neuorientierung/ Standortbestimmung in den meisten Schweizer Unternehmungen keine grosse Bedeutung zugemessen wird. Die Instrumente zur Standortbestimmung gehen oft nicht über das Mitarbeitergespräch hinaus. Von einigen Unternehmungen wird die Möglichkeit genutzt, die Mitarbeiter zu externen Beratern zu schicken (diese Option gibt es oft nur für Kaderleute). In einigen Grossunternehmungen werden jedoch explizite Standortbestimmungsinstrumente entwickelt. Das Entwickeln und Einsetzen von Instrumenten fällt oft in den Tätigkeitsbereich der Personalentwicklung. Die unternehmungsintern eingesetzten Instrumente unterscheiden sich zum Teil sehr stark voneinander. So bietet der Migros Genossenschafts Bund speziell für Mitarbeiter im Alter zwischen 45 und 50 Jahren im Rahmen einer Standortbestimmung Workshops an. Die UBS hat neu ein Instrument entwickelt, das für alle Alterskategorien im Selbst-Service zur Verfügung steht. Beide Unternehmungen übernehmen eine Vorreiter- Position, da Instrumente dieser Art nicht verbreitet sind. Standortbestimmungen werden auch im Sinne von Outplacements durchgeführt. Die UBS bietet beispielweise eine Möglichkeit zur Standortbestimmung für ältere Mitarbeiter an, die aufgrund von Reorganisierung ihren Job verlieren. Im Fall von Outplacement werden jedoch oft externe Institutionen herangezogen.

3.2.1.2. „Midlife Power“ des MGB 39

„Midlife Power“ ist ein Instrument, das bei der Personengruppe im Alter von 45 bis 50 Jahren angewandt wird. Grundsätzlich wird das Instrument hierarchieübergreifend angeboten (von der Direktionsebene bis zur untersten Hierarchieebene). Viele Mitarbeiter in dem besagten Alter befinden sich in einer Umbruchphase und wollen sich neu orientieren. Gründe dafür sind häufig das Erreichen eines Karriereplateaus, der Wunsch sich horizontal zu verändern (ausüben neuer Tätigkeiten), Verantwortung abzugeben oder mehr Zeit für das Privatleben zur Verfügung zu haben. Bei Leuten in dieser Altersklasse taucht oft das Bedürfnis auf, neben

Kapitel 3: Empirische Studie

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einer persönlichen Veränderung auch eine strukturelle Veränderung zu erfahren (z.B. flexiblere Arbeitszeiten, längere Pausen usw.).

Die Zielgruppe soll sich als Zwischenstopp innerhalb des letzten Drittels des beruflichen Lebens Zeit nehmen, um sich zu orientieren. Durch diesen Zwischenstopp können die Arbeitnehmer für die letzten Jahre wieder Schwung erhalten. Die Standortbestimmung kann dazu führen, dass Mitarbeiter die Unternehmung verlassen. Dies sind jedoch mehrheitlich demotivierte, unzufriedene Mitarbeiter, was eine Chance für die Unternehmung darstellt.

Die Standortbestimmung wird als Prozess verstanden. Der erste Schritt dieses Prozesses stellt eine Informationsveranstaltung dar, die Auskunft über die Ziele, die Dauer und den Ablauf der Standortbestimmung gibt. Als zweites, wird ein zweitägiger Workshop durchgeführt. Dieser Workshop enthält Einzelarbeit, Arbeit in Kleingruppen sowie Arbeit im Plenum. Es werden verschiedene Arbeitsmittel (z.B. MBTI) 40 eingesetzt, um eine Grundlage für das Gespräch zu schaffen. Es werden zahlreiche Übungen angewendet, die im Plenum reflektiert werden. Ein halbes Jahr später findet erneut ein Workshop statt, welcher nur noch einen Tag dauert. Vier Wochen danach, wird nochmals ein halber Tag für einen abschliessenden Workshop aufgewendet. Zwischen den einzelnen Schritten werden bewusst lange Pausen eingeschaltet, um Entscheidungen reifen zu lassen und Eindrücken zu ermöglichen, sich zu setzen. Wenn nach Beendigung dieser Workshops noch immer das Bedürfnis besteht, gewisse Anliegen zu bearbeiten, wird die Leitung eines Innovationszirkels bei Gruppenvorgehen, ein Coaching bei Einzelberatung oder interne Weiterbildung beim Bedürfnis sich anderweitig zu orientieren zur Verfügung gestellt.

Abschliessende Bemerkungen:

Dieses neue Instrument des MGB berücksichtigt die demographische Entwicklung in der Schweiz. In den kommenden Jahren wird der Anteil an älteren Mitarbeitern zunehmen. Es wird somit notwendig, gute Programme für ältere Arbeitskräfte zu entwickeln.

Das Instrument stiftet die Mitarbeiter dazu an zu reflektieren, sich Gedanken zu machen und ihr Leben aktiv in die Hand zu nehmen.

40 Der MBTI wird in Kapitel 3.2.2.5.1. beschrieben.

Kapitel 3: Empirische Studie

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Die Teilnahme an der Standortbestimmung ist kostenfrei und garantiert gleichzeitig professionelle Betreuung (die Kursleiter haben einen psychologisch-pädagogischen Hintergrund).

Das Instrument erhöht die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter, da es ein Gefühl von Wertschätzung vermittelt.

Unmotivierten Mitarbeitern wird der Weg geöffnet, an eine Stelle zu wechseln, an der sie sich besser selbstverwirklichen können. Motivierte Mitarbeiter erhalten neuen Aufschwung.

Durch das Anstellen von professionellem Betreuungspersonal, entstehen relativ hohe Kosten für die Unternehmung.

Die Standortbestimmung kann nicht anonym durchgeführt werden. Wer an den Workshops teilnimmt, gibt den Wunsch nach Neuorientierung zu erkennen.

3.2.1.3. Self-Assessment Instrument der UBS 41

Um folgende Abschnitte besser zu verstehen, ist es notwendig anzumerken, dass die UBS ein neues Kompetenzenmodell eingeführt hat. Jedem Mitarbeiter der UBS wird eine Rolle zugeordnet. Für jede Rolle existieren detaillierte Funktionsbeschreibungen und klar definierte Kompetenzenanforderungen. Dieses integrierte Kompetenzensystem wird bei der Rekrutierung, bei Mitarbeiterbeurteilungen, Weiterentwicklung und Entlöhnung eingesetzt. Auf dem Intranet sind alle Rollen mit den dazugehörenden Kompetenzenanforderungen aufgeführt.

Im Rahmen des Projektes “Optimierung der Entwicklungsplanung” wurde ein Instrument zur Standortbestimmung entwickelt, das auf dem Intranet für alle Mitarbeiter der UBS bereitgestellt wird. Das Instrument besteht aus drei Self-Assessment Teilen, welche zahlreiche Übungen zur Selbstreflexion enthalten. Im Verlaufe des Prozesses wählt der Mitarbeiter eine Rolle aus, die seinen Bedürfnissen und Neigungen entspricht. Er versucht dann herauszufinden, ob seine Fähigkeiten und Kompetenzen den Anforderungen dieser Rolle genügen. Zusätzlich wird ermittelt, welche Rahmenbedingungen (Team, Vorgesetzte, Unternehmungskultur, Arbeitsbedingungen u. a.) sich fördernd oder hemmend auf den

41 Vgl. Interview mit EXPERTIN 2. Wie bereits erwähnt, werden Assessment Center Methoden zur Selektion von Mitarbeitern nicht in dieser Arbeit berücksichtigt. Dieses „Self-Assessment“ ist jedoch ein Standortbestimmungsinstrument und kann auch im Rahmen einer Neuorientierung verwendet werden.

Kapitel 3: Empirische Studie

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Mitarbeiter auswirken. Aus der Differenz zwischen Anforderungen der gewünschten Rolle

und eigenen Kompetenzen werden Entwicklungsziele definiert und Entwicklungsmassnahmen

abgeleitet. Der Prozess wird in Abbildung 8 dargestellt:

Der Wunsch entsteht, sich in eine neue Rolle weiterzuentwickeln