PLAN ESTRATGICO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA GESTIN DE

LA CALIDAD DE UN PRODUCTO DE UNA EMPRESA DE BEBIDAS

Resumen:
El objetivo de la presente investigacin es disear un plan estratgico
para el mejoramiento de la gestin de la calidad de un producto de
consumo masivo. La fundamentacin del trabajo es resultado de la
conjuncin del Modelo Integral de Direccin Estratgica de Fred
David, la Triloga de Juran y el Ciclo PDCA segn Falconi. Para
ello se realiz el diagnstico de la gestin de la calidad de la empresa,
luego se definieron las estrategias, se establecieron los objetivos
anuales, se disearon las tcticas y los indicadores, se propusieron y
aplicaron las actividades para reducir las discrepancias entre la meta y
los valores reales de los indicadores y, por ltimo, se evaluaron los
resultados. Las actividades propuestas permitieron obtener a la empresa
una reduccin del 9,41 por ciento de la prdida de productividad
trimestral relacionada con la gestin de calidad, que se traduce en un
ahorro de 16.369,604 bolvares. Con el plan estratgico se logr
monitorear la gestin de calidad a travs de indicadores que permiten
tomar decisiones cada vez que se detecta una desviacin con respecto
a la meta, facilitando la bsqueda continua del control de los procesos
con miras hacia la mejora continua y evitando la recurrencia de causas.
Palabras clave:
Plan estratgico/ Direccin estratgica de Fred David/ Gestin de la calidad/
Ciclo PDCA/ Mejora continua/ Triloga de Juran

STRATEGIC PLAN FOR THE IMPROVEMENT OF A PRODUCT

QUALITY MANAGEMENT IN A BEVERAGE COMPANY
Summary:
The aim of the present investigation is to design a strategic plan for the
improvement of the management of the quality of a product of massive
consumption. The work foundation is a result of the conjunction of the
"Integral Model of Fred David's Strategic Management", the "Trilogy of
Juran" and the "Cycle PDCA of Falconi". For it there was realized the
diagnosis of the quality management of the company, then the strategies
were defined, the annual aims were established, the tactics and the
indicators were designed, the activities proposed were applied to reduce
the discrepancies between the goal and the real values of the indicators
and, finally, the results were evaluated. The proposed activities allowed
to obtain a reduction of 9,41 per cent of the loss of quarterly productivity
related to the qualit management, which is translated in a saving of Bs.
16.369,604. With the strategic plan the qualit management was achieved
to visualize across indicators that allow to take decisions whenever a
diversion is detected with regard to the goal, facilitating the search
continues of the processes control with gun-sights towards the constant
improvement and avoiding the recurrence of reasons.

I. INTRODUCCIN
Cualquier empresa requiere el diseo de un plan estratgico que permita
la apropiada administracin de los procesos que, por una parte, permita
cumplir las actividades del da a da y, adems, proporcione un esquema
e informacin de lo que hace y a dnde va a llegar la organizacin. La
planificacin estratgica ofrece, de esta manera, claridad sobre lo que se
quiere lograr y cmo se va a conseguir. El plan estratgico del presente
trabajo est dirigido al mejoramiento de la gestin de calidad ya que
sobre la base de una mejor calidad pueden obtenerse menores costos.
El mejoramiento de la calidad y la reduccin del costo son objetivos
totalmente compatibles. Ms an, sobre la base de una mayor calidad
pueden obtenerse mejores niveles de productividad y en consecuencia
menores costos [1]. De all que se puede considerar la calidad como un
indicador de productividad de la empresa, entendindose como la
optimizacin de la relacin integral de la gente, la tecnologa y el
capital [2]. En este mismo sentido, Lefcovich [1] seala que la
productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la
misma produccin, o cuando la produccin se incrementa con la misma
cantidad de insumos. Las consideraciones anteriores se aplicaron en
la mejora de la gestin de calidad de un producto que representa el 41
por ciento de la produccin de una planta. Se evidencia en la gestin de
calidad, especficamente en el producto al cual se refiere este estudio,
una problemtica en cuanto al indicador de porcentaje de prdida de
productividad razn entre los minutos de paradas y los minutos
productivos-, del 1,75 por ciento durante el perodo en estudio.
IMPRODUCTIVIDAD DE LNEA
GESTIN DE CALIDAD

Prdida de productividad relacionada con la gestin de

la calidad en la fabricacin de la bebida.

Cabe resaltar que la prdida de productividad se traduce en 12.134

cajas dejadas de producir, equivalentes aproximadamente a un da de
produccin; que, en trminos monetarios, representa 173.915,32
bolvares en un trimestre, al considerar los costos de materiales, de
mano de obra y administrativos. La gerencia de la empresa espera
obtener una reduccin del 5 por ciento de esta prdida de productividad,
en cada trimestre, lo cual se traducira en un ahorro de
aproximadamente 8.695,77 bolvares en cada perodo. Es de resaltar
que esta prdida de productividad evidencia que existe una deficiencia
en la planeacin de la calidad y, por consiguiente, un proceso de
operacin deficiente. En tal sentido, la presente investigacin est
dirigida a disear un plan estratgico para el mejoramiento de la gestin
de calidad en la fabricacin de un producto de consumo masivo,
enmarcado en la visin estratgica de la empresa, basado en la filosofa
de gestin y en el diagnstico y anlisis de las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas, para formular las estrategias,
establecer los objetivos anuales y disear las tcticas. Se generan
indicadores clave que muestran el avance del plan y permiten medirlo en
todas las etapas y, finalmente, se determinan las actividades que
permiten reducir las discrepancias que surjan entre lo planeado y lo
alcanzado. De esta manera se puede conocer cun eficaz es el modelo
de planificacin estratgica para el mejoramiento de la gestin de
calidad. De all que, el modelo desarrollado es propuesto a una empresa
con el fin de proporcionar a la organizacin mayor visibilidad del
cumplimiento de sus objetivos, conocer la eficiencia y eficacia de la
gestin de calidad e identificar las oportunidades de mejora. A
continuacin se presenta el marco terico referencial, luego la
metodologa empleada, y, finalmente, los resultados obtenidos junto a su
discusin.
DESARROLLO.
1. Marco terico referencial.
Los fundamentos tericos que sustentan esta investigacin son: el
Modelo Integral de Direccin Estratgica de Fred David [3, 4], la Triloga
de Calidad de Juran [5] y el Ciclo PDCA segn Falconi [6,7] para Mejorar
Resultados en el Control de Calidad.
2. Metodologa.
Los pasos que condujeron al logro de los objetivos propuestos son: a)
Realizacin del diagnstico de la gestin de la calidad de la empresa y
su incidencia en la productividad, b) definicin de las estrategias para
establecer los objetivos anuales, en materia de gestin de calidad, en
concordancia con el pensamiento estratgico de la empresa, c)
establecimiento de los objetivos anuales y diseo de las tcticas para el
logro de los objetivos establecidos, d)definicin de los indicadores para
evaluar el rendimiento de la productividad y, e) propuesta y aplicacin de
las actividades que permitan reducir las discrepancias que surgen entre

la meta y los valores reales de los indicadores para lograr as ganancias

en la productividad de la empresa y evaluacin de resultados.

3. Resultados y Discusin.
Fase 1. Diagnstico de la gestin de la calidad de la empresa y su
incidencia en la productividad
El diagnstico de la gestin de la calidad se realiz a travs de la
recoleccin y tabulacin de las horas de produccin y paradas de los
registros de las lneas de produccin, con la finalidad de determinar la
situacin real de la empresa e identificar la influencia que tiene la gestin
de calidad sobre la productividad. Para ello fue necesario clasificar las
paradas relacionadas con la gestin de calidad por rea de
responsabilidad en el Departamento de Aseguramiento de Calidad e
identificar los problemas.
IMPRODUCTIVIDAD DE LNEA
GESTIN DE CALIDAD

F. Causa de la prdida de productividad relacionada con la gestin

de calidad

a) Precintadora, etiquetadora, kallfass o envolvedora, tapadora y

llenadora: se refiere a los tiempos de paradas por fallas en la calidad de

los insumos (precintos, etiquetas, bandejas, tapas y botellas), que

afectan el funcionamiento de la mquina.
b) Descuento a la excelencia: son los tiempos de paradas originados
cuando el personal se encuentra en charlas de Buenas Prcticas de
Fabricacin (BPF), necesarias para garantizar la inocuidad de los
productos.
c) Anlisis de purga: se refiere al tiempo que invierten los analistas de
calidad en realizar los anlisis fsico-qumicos de la bebida terminada en
el primer lote producido despus de la limpieza de los equipos, con la
finalidad de verificar que la bebida se encuentre dentro de parmetros y,
de esta manera, autorizar el envasado.
d) Control de calidad: traducido en el tiempo empleado en la verificacin
visual y cambio de los filtros de llenado y transferencia de bebida
terminada. Esta inspeccin es necesaria para evitar la contaminacin de
la bebida terminada.
e) Swab: se refiere al tiempo invertido por los analistas de calidad en
realizar los estudios microbiolgicos (hisopados) a los equipos despus
de una limpieza, con la finalidad de verificar la efectividad de la limpieza.
Posteriormente se determinaron las prdidas actuales o ganancias
posibles. Se observa que una improductividad de 1,75% representa
173,920 miles de bolvares en prdidas en el primer trimestre del
perodo en estudio. Por otro lado, una improductividad de 2,44% es
equivalente a 223,35 miles de bolvares en prdidas en el segundo
trimestre del mismo perodo fiscal.
Posteriormente se determinaron las prdidas actuales o ganancias
posibles. En la se observa que una improductividad de 1,75%
representa 173,920 miles de bolvares en prdidas en el primer trimestre
del perodo en estudio. Por otro lado, una improductividad de 2,44% es
equivalente a 223,35 miles de bolvares en prdidas en el segundo
trimestre del mismo perodo fiscal.
IMPRODUCTIVIDAD DE LNEA
GESTIN DE CALIDAD-LINEA 2

Figura 4. Prdida de productividad trimestral

relaciona con la gestin de calidad.
Fase 2. Definicin de las estrategias para establecer los objetivos
anuales, en materia de gestin de calidad, en concordancia con el
pensamiento estratgico de la empresa.
Para la definicin de las estrategias fue necesario identificar el
pensamiento estratgico de la empresa . Luego, en una reunin con el
personal adscrito al Departamento de Aseguramiento de Calidad, se
definieron su visin y su misin, as como la poltica de calidad de la
empresa, con la finalidad de identificar el pensamiento estratgico del
departamento en estudio. A continuacin se definieron las estrategias
mediante la matriz DOFA [4,9], para lo cual fue necesario observar las
tareas y los problemas para determinar el comportamiento de la
empresa, tomando en cuenta el entorno de la organizacin y su
pensamiento estratgico.
La matriz DOFA del Departamento de Aseguramiento de Calidad fue
elaborada escuchando la voz de los clientes y del personal adscrito. Se
necesit, en primer lugar, definir quines son los clientes. Luego, se
realizaron sesiones grupales o Focus Group con la finalidad de
responder: cules son las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas del Departamento de Aseguramiento de Calidad?
A continuacin se formul la pregunta abierta a los clientes internos y a
los operadores adscritos al Departamento de Produccin: Cules son
las necesidades que tienen hacia el Departamento de Aseguramiento de
Calidad?, con la finalidad de seleccionar las estrategias que se derivan
de la matriz DOFA consideradas ms importantes para responder a los
requerimientos de los clientes. En la Tabla I se encuentran las
estrategias formuladas.

Tabla I. Estrategias y necesidades de los clientes del Departamento

de Aseguramiento de Calidad
Estrate
gia del
negoci
o
Eficienci
a
de
lneas

Prod
ucto
s

clientes

Prod
uctos
entre
gado
s
a
los
client
es

Gerenci
a
de
planta

Eficienci
a
de
lneas

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n
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. Jefe de
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Eficienci
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lneas

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Eficienci
a
de
lneas

Perm
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Gerenci
a
nacional
de
asegura
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de
planta
Gerenci
a
de
planta

Calidad
en
la

Satisf
acci

Gerenci
a

Necesi
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del
cliente
Garanti
zar el
product
o en el
plazo,
con la
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d
y
calidad
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a y al
menor
costo
Reducir
los
tiempos
de
paradas
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con la
gestin
de
calidad
Garanti
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mientos
de
calidad

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as
Incremen
tar
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disponibili
dad
de
producto
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Garanti
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Reducir
la

Garantiza
r
la
inocuidad
del
producto
Mejorar
el control

Reducir
la
improduct
ividad
relaciona
da con la
gestin
de
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Garantiza
r
el
cumplimi
ento de
los
requisitos
para
fabricar el
producto

cadena
de
abasteci
miento

n del
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or

Carga
fabril y
costo
variable

Prod
uctos
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Mater
ia
prima
y
mater
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dispo
nible
s
Segu
ridad
del
perso
nal

Calidad
en
la
cadena
de
abasteci
miento

Eficienci
a
de
lneas

Calidad
en
la
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de
del cliente
abasteci
miento
Eficienci
a
de Personal
capacitado
lineas

nacional
de
asegura
miento
de
calidad
y
gerencia
de
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Gerenci
a
de
planta,
gerente
de
administ
racin

insatisf
accin
del
consum
idor

de
proceso y
producto

Reducir
los
costos
por caja

Reducir
los
costos de
calidad

Gerenci
a
de
planta
,Jefatur
a
de
logstica
,
jefatura
de
manteni
miento
Gerenci
a
de
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Garanti
zar la
calidad
en
la
fuente

Mejorar
la calidad
de
los
insumos
en
la
tienda

Reducir
las
condici
ones
insegur
as de
planta
Increme
ntar la
satisfac
cin del
cliente
interno

Garantiza
r
las
seguridad
del
personal

Jefe de
logstica, Jefe
de
mantenimiento
, Jefe de
produccin
Todos los
operadores y
empleados

Realizar
entrenamiento

Mejorar el
servicio a los
clientes internos

Planificar la
capacitacin del
personal

Eficienci
a
de
lneas

lidera
zgo

peridico al
personal
Analista
Realiza
s
de
r
la
calidad
medici
n
de
desemp
eo
objetiva
mente

Mejorar
el
liderazgo
en
el
departam
ento

Para la implantacin de las estrategias es necesario que se establezcan

los objetivos anuales, se diseen tcticas o polticas, se motive a los
empleados y se distribuyan los recursos de manera que se ejecuten las
estrategias formuladas. Es por ello que en la siguiente fase se
establecieron los objetivos anuales y se disearon tcticas o medios por
los cuales se logran dichos objetivos.

Fase 3. Establecimiento de los objetivos anuales y diseo de las

tcticas para el logro de los objetivos establecidos.
En primer lugar fue necesario llevar a cabo reuniones con el personal
adscrito con la finalidad de actualizar y difundir las Descripciones de
Cargo del Departamento de Aseguramiento de Calidad, de manera
que ellos conozcan sus responsabilidades en la organizacin, asuman el
compromiso y logren los objetivos establecidos. Seguidamente se
establecieron los objetivos anuales utilizando la tcnica de
desdoblamiento de directrices (meta + mtodo) [10]. Una vez obtenidos
los objetivos anuales (metas) de la Gerencia de Aseguramiento de
Calidad, se efectu un anlisis de proceso con la participacin del
personal adscrito al Departamento de Aseguramiento Calidad, para
determinar los medios (mtodos) necesarios para alcanzar los objetivos
o metas propuestas, originndose de esta manera los objetivos anuales
de los Analistas de Calidad.
De lo antes expuesto, en la Tabla II se encuentran los objetivos anuales
establecidos en el Departamento de Aseguramiento de Calidad, tanto
para el Gerente de Calidad como para los analistas de las reas del
Departamento (Recepcin de Insumos, Microbiologa, Agua y Control de
Proceso). Cabe resaltar que los objetivos anuales del Gerente o Jefe de
Departamento representan las tcticas del Gerente de la Planta y, a su
vez los objetivos anuales de los Analistas representan las tcticas del
Gerente o Jefe de Departamento.
Tabla II. Objetivos anuales del Departamento de Aseguramiento de
la Calidad

Fase 4. Definicin de los indicadores para evaluar el rendimiento de

la productividad.
Una vez definidos los objetivos se llev a cabo una reunin conformada
por los gerentes y trabajadores de la planta para responder a la pregunta
cmo consideran ustedes que se pueden medir los objetivos
establecidos?, con la finalidad de escuchar sugerencias y, de esta
manera, seleccionar el mecanismo de medicin. Adems, se plante la
pregunta: cules son los indicadores que deben considerar los clientes
para contribuir con el mejoramiento continuo del sistema de gestin de
calidad de la planta?
Segn Falconi toda meta recibida durante el proceso de Desdoblamiento
de Directrices [6,7], genera inmediatamente un indicador de control
prioritario. Existen, por lo tanto, dos tipos de indicadores de control:
aquellos que provienen del propio Gerenciamiento de la Rutina y
aquellos definidos por el desdoblamiento de las Directrices (originados
de la Alta Administracin).
Adicionalmente las necesidades de los clientes fueron categorizadas en:
calidad, costo, entrega, moral y seguridad, utilizando el mtodo para la
determinacin de los tems de control del Gerenciamiento de la Rutina
de los niveles jerrquicos [6,7], con el fin de facilitar la definicin de los
indicadores para cubrir las necesidades de los clientes.
De lo antes expuesto y utilizando la tcnica de 5 W y 1 H, se generaron
los indicadores asociados, la forma en la que pueden ser expresados
matemticamente, la frecuencia idnea para el seguimiento, las
responsabilidades y la meta, tomando en consideracin el
comportamiento de los meses anteriores [11].
En la Tabla III se muestran los indicadores definidos para los objetivos
Incrementar la productividad de la lnea y Reducir los tiempos de parada
de lnea relacionados con la gestin de calidad en el Departamento de
Aseguramiento de Calidad. Para los dems objetivos se procedi de la
misma manera. Adicionalmente, para la medicin y control de cada uno
de los indicadores se disearon flujogramas que sirven de gua para el
clculo y la toma de acciones correctivas inmediatas. A continuacin se
presenta, a manera de muestra, en la Figura 5 el flujograma asociado al
indicador improductividad asociada a la gestin de calidad, donde se
evidencian las responsabilidades de los involucrados en el proceso.
Adicionalmente, este flujograma aplica para los indicadores:
improductividad por la calidad del insumo, improductividad por los
anlisis de purga, improductividad por el suministro de agua e
improductividad por los swab o hisopados microbiolgicos. Asimismo, se
disearon, publicaron y difundieron grficos que contienen: la
denominacin del indicador, los resultados de aos anteriores, la meta,
la mejor direccin a travs de una flecha y el mejor valor
(Benchmark) de tal manera de facilitar la compresin de los
resultados.

Tabla III. Indicadores de

Aseguramiento de la Calidad

gestin

del

Departamento

de

Figura 5. Flujograma para la medicin y control del indicador de

improductividad asociada a la gestin de calidad

Fase 5. Propuesta y aplicacin de las actividades que permitan reducir

las discrepancias que surgen entre la meta y los valores reales de los
indicadores para lograr as ganancias en la productividad de la empresa
y evaluacin de resultados En esta fase se realizaron propuestas de las
actividades que permitan reducir las discrepancias que surgen entre la
meta y los valores reales de los indicadores para lograr as ganancias en
la productividad de la empresa. Para cada uno de los indicadores es
posible aplicar el ciclo PDCA [6] en el contexto del mejoramiento
continuo. Sin embargo para efectos del presente estudio, slo se aplic
al indicador que tiene un mayor impacto sobre la productividad de la
planta: improductividad por la calidad del insumo. En la Figura 4 se
observa la mayor prdida de productividad referida a la calidad de los
insumos (1,12% por precintos y 0,44% por etiquetas). A continuacin se
detallan los pasos llevados a cabo para la aplicacin del ciclo PDCA en
el indicador mencionado. Se inici el monitoreo del indicador para
identificar las desviaciones con respecto a la meta: el indicador
estudiado presenta el valor de 1,93% en el mes de estudio, superior a la
meta (0,86%). Luego se realiz un diagrama de Pareto con la finalidad
de seleccionar el problema que tiene mayor incidencia sobre la meta.
Las causas relevantes fueron: la calidad del precinto (1,12%) y la calidad
de las etiquetas (0,44%). Una vez identificado el problema se determin
la causa raz y se definieron las reas o personas responsables a travs
del diagrama causa efecto (Figura 6) y, adems, se gener un plan de
accin utilizando la tcnica de 5W y 1H para evitar la recurrencia, con la
participacin de los responsables. En la Tabla IV se muestra, a manera
de ejemplo, el plan de accin propuesto para mejorar la calidad del
precinto.

Luego, se ejecut el plan y se hizo seguimiento. El plan fue ejecutado en

un 80%. Una vez aplicadas las acciones se verific a travs del grfico
de control si fueron efectivas o no. El indicador improductividad por la
calidad del precinto, obtuvo un valor de 0,10% en el perodo de estudio,
inferior a la meta (0,65%), lo cual se traduce en un ahorro de
aproximadamente 57,71 miles de bolvares en este perodo. Cabe acotar
que se superaron las expectativas, ya que slo se esperaba obtener una
reduccin del 5 por ciento. Cuando el plan fue efectivo se procedi a la
estandarizacin de los procedimientos. En este caso fue necesario, para
mejorar la calidad del precinto, cambiar su formulacin y la
especificacin de espesor de 0,05 - 0,07 mm a 0,06 - 0,07 mm para
obtener un menor porcentaje de botellas sin precintos. Para documentar
los pasos antes descritos se dise un formato para el Registro de
Anomalas en donde se evidencia la contribucin del modelo aplicado en
la gestin de calidad y, simultneamente, en la productividad de la
planta.
III. CONCLUSIONES
1. El plan estratgico para el mejoramiento de la gestin de calidad
propuesto permiti: diagnosticar la gestin de la calidad para conocer la
incidencia sobre la productividad de la empresa; definir las estrategias,
establecer los objetivos anuales y disear las tcticas para conducir el
logro de los objetivos estratgicos; definir los indicadores para un mejor

control en las actividades de gestin diaria y, proponer y aplicar las

actividades para reducir las discrepancias que surgen entre la meta y los
valores reales de los indicadores.
2. El resultado fue una reduccin del 9,41 por ciento (1,75% a 1,24%) de
la prdida de productividad trimestral, traducindose en un ahorro de
aproximadamente 16.369, 60 bolvares.
3. El diagnstico permiti identificar el 80 por ciento de las causas
relacionadas directamente con la gestin de calidad, que afectan la
continuidad de la produccin y, por ende, influyen sobre la productividad
de la empresa. la calidad del precinto y la calidad de las etiquetas.
4. La definicin de las estrategias permiti orientar los diferentes
procesos del Departamento de Aseguramiento de Calidad hacia el
pensamiento estratgico de la empresa.
5. Adems permiti demostrar que la organizacin mantiene una
estructura slida sobre la base de la medicin, trasformacin y mejora
continua que aseguran un buen sistema de gestin de la calidad.
6. El establecimiento de los objetivos anuales y tcticas permiti
asignarle a las estrategias formuladas un plazo, una meta y un
responsable para la implantacin y ejecucin de las mismas.
7. La definicin de los indicadores de gestin permiti monitorear el
estatus de los procesos desarrollados por la gestin de cada rea y
relacionados con la productividad de la empresa.
8. Los grficos utilizados para mostrar los resultados de cada indicador
permiten observar la brecha existente entre la situacin actual y la meta
posibilitando al responsable del rea tomar acciones correctivas si
existieran desviaciones que pueden afectar su meta.
9. La aplicacin del ciclo PDCA utilizando el registro de las anomalas
permiti a los responsables de las reas una participacin efectiva para
buscar continuamente el control de los procesos con miras hacia la
mejora continua, a travs de la realizacin de propuestas y aplicacin de
actividades
10. La realizacin de propuestas y la aplicacin de actividades
permitieron reducir las discrepancias que surgieron entre la meta y los
valores reales de los indicadores logrando as ganancias en la
productividad de la empresa y la evaluacin de resultados.
11. La objetividad de los resultados se logra gracias a la aplicacin de
las siguientes tcnicas propias del rea de ingeniera industrial: sesiones
grupales (focus group), tormenta de ideas y 5W - 1H, que contribuyeron
a la recoleccin de informacin, y por otra arte, el diagrama de Pareto y
el diagrama causa efecto, permitieron el anlisis de la informacin. 12.

El logro de los resultados obtenidos se debe principalmente a la

participacin y compromiso de los analistas de calidad, operadores,
mecnicos, supervisores de produccin, proveedores de insumos, as
como tambin al apoyo de la alta gerencia.