UNIVERSIDAD ANDINA NSTOR CCERES

VELSQUEZ

ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRA EN EDUCACIN

MAESTRA EN GERENCIA EDUCATIVA

PERFIL DE PROYECTO DE INVESTIGACIN

"INFLUENCIA DEL ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS

DIRECTORES EN EL RENDIMIENTO ACADMICO DE LOS
ESTUDIANTES DE LAS IES URBANAS DE LA UGEL PUNO
EN EL AO 2014
PRESENTADO POR:

PROF. EFRAIN WILI PILCO CRUZ

PARA OPTAR EL GRADO DE:
MAGISTER EN EDUCACIN
ASESORA:
DR. MARITZA HUARZAYA CUAQUIRA

PUNO PER
2014

PERFIL DE PROYECTO DE INVESTIGACIN

1. TITULO
"INFLUENCIA DEL ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES EN EL
RENDIMIENTO ACADMICO DE LOS ESTUDIANTES DE LAS IES
URBANAS DE LA UGEL PUNO EN EL AO 2014
2. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACION
2.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
Dirigir y gestionar en la complicada actualidad educativa pide reglas
que posibiliten la toma de decisiones. Para ello, el lder ha de conocer
a la institucin as como al personal que la integra, potenciar aspectos
que permitan ser competitivos en un mundo globalizado.
Los centros educativos son instituciones que necesitan, de manera
muy especial, un liderazgo que potencie la fidelidad, el compromiso y la
armona, tanto en las relaciones personales como en el rendimiento
acadmico de nuestros estudiantes para lograr una calidad educativa.
Buena parte del trabajo de los directores transcurre aplicando un estilo
de liderazgo que influye decisivamente en la institucin ocasionando
consigo el xito o fracaso de esta.
Esto no es ajeno a las Instituciones Educativas Secundarias Urbanas
que comprende la UGEL Puno, donde los padres matriculan a sus hijos
a una institucin teniendo como referencia el modo de trabajo del
director, los aspectos acadmicos de ingreso a centros de formacin
superior, entre otros. Por ello, es necesario verificar de que manera el
estilo de liderazgo de los directores influyen en el rendimiento
acadmico de los estudiantes.

2.2. JUSTIFICACIN
El presente trabajo responde a una investigacin educacional de tipo
causal, debido a que los estilos de liderazgos que se imparte en los
centros educativos de secundaria de menores en nuestro medio,

particularmente de la jurisdiccin de la UGEL Puno, tiene mltiples

causas que influyen en el rendimiento acadmico. Es de mucha
importancia verificar el grado de influencia de los estilos de liderazgo
que tienen los directores en el rendimiento acadmico de los
estudiantes para de ese modo conocer el estilo que ms influye en el
aprendizaje. Es por ello, que se pretende establecer los estilos de
liderazgo que tienen sobre todo aquellos directores de instituciones
educativas de gran reconocimiento educativo y acadmico.
Con ello se dar a conocer que tan importante es el director lder en
una institucin educativa que en sus alumnos se notara el
mejoramiento de sus aprendizajes para as contribuir en la sociedad.
De igual forma a partir de las teoras existentes dentro del mbito de
estudio de las instituciones educativas con la finalidad de la bsqueda
de una mejora de nuestra educacin actual dentro de las instituciones
educativas secundarias estatales de la UGEL Puno.
Es muy importante tambin considerar que este trabajo de
investigacin contribuye enormemente en el mejor entendimiento de las
teoras liderazgo y enfocar a partir de ello las acciones y decisiones
dentro de una institucin educativa.
2.3. OBJETIVOS
2.3.1. OBJETIVO GENERAL
Establecer la influencia del estilo de liderazgo de los directores en el
rendimiento acadmico de los estudiantes de la IES urbanas de la
UGEL Puno en el ao 2014.
2.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Determinar la influencia del estilo de liderazgo coercitivo de los
directores en el rendimiento acadmico de los estudiantes.
2. Conocer la influencia del estilo de liderazgo orientativo de los
directores en el rendimiento acadmico de los estudiantes.
3. Determinar la influencia del estilo de liderazgo afiliativo de los
directores en el rendimiento acadmico de los estudiantes.
4. Determinar la influencia del estilo de liderazgo participativo de
los directores en el rendimiento acadmico de los estudiantes.
3. MARCO TEORICO CONCEPTUAL
3.1. ANTECEDENTES

GARCA AMPUBIA, Lupe. Factores cognitivos y motivacionales de liderazgo en

relacin al rendimiento acadmico en los estudiantes de cuarto y quinto de
secundaria en la Institucin educativa Inmaculada Pucallpa. Lima 2004.
Objetivo
Establecer la relacin entre liderazgo y

rendimiento acadmico en los

estudiantes del cuarto y quinto ao de secundaria del colegio La Inmaculada

de Pucallpa.
Resumen
Este trabajo fue presentado en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
con el fin de estudiar la problemtica que establece la relacin entre el
liderazgo y el rendimiento acadmico en los estudiantes del cuarto y quinto ao
de secundaria, cuyas edades van de 13 a 18 aos en el Colegio La
Inmaculada. Pucallpa, para esto empleo la metodologa no experimental de
tipo descriptivo comparativo.
La autora trabaj con una poblacin escolar de 120 estudiantes de ambos
sexos.
Resultados
Se ha encontrado una relacin directa entre el liderazgo y el rendimiento
acadmico en los estudiantes comprendidos entre los 13 a 18 aos.
Los estudiantes con bajo rendimiento acadmico, tienen pocos factores
cognitivos y motivacionales desarrollados de liderazgo.

Los estudiantes, pertenecientes al quinto superior, tienen desarrollados

significativamente los factores cognitivos y motivacionales del liderazgo.

La falta de liderazgo en los estudiantes con bajo rendimiento acadmico,

est relacionado con un bajo desarrollo bio-psico-social.
Se ha encontrado que, a mayor estimulacin con hechos psicolgicos y
fcticos, se obtiene mayor rendimiento acadmico, en los estudiantes de 13
a 18 aos de edad en el colegio en estudio.

MIRANDA T, Carlos y ANDRADE M, Jos. Influencia del liderazgo directivo en

el rendimiento escolar de los estudiantes del segundo ao de secundaria en la
comunidad de Santiago. Chile. 1998.
Objetivo
Medir el grado de influencia del liderazgo directivo en el rendimiento acadmico
de los estudiantes del segundo ao de secundaria en

la comunidad de

Santiago.
Resumen
Este trabajo fue presentado en la Pontificia Universidad catlica de Chile, con
el propsito de estudiar la problemtica establecida por el grado de influencia
del liderazgo directivo en el rendimiento acadmico de 200 estudiantes del
segundo ao de secundaria. Emple la metodologa no experimental en la
investigacin de tipo descriptivo correlacional.
Resultados
La variable independiente

liderazgo directivo, incide directamente en el

rendimiento acadmico de los estudiantes del segundo ao al potenciar los

canales operativos de informacin y comunicacin, que permiten la
participacin de todos los miembros en la institucin educativa.
Se ha encontrado en la investigacin, que la variable liderazgo directivo,
influye directamente en el rendimiento acadmico de los estudiantes, al
crear una cultura institucional de identidad y pertenencia a dicha comunidad
educativa cuya aceptacin, eleva el autoestima del estudiante.

3.2.
BASE TERICA
3.2.1.
El liderazgo
El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene
para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo,
aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo.

Para Elizabeth O'Leary el liderazgo es crucial para los gestores en

el mundo empresarial, pero tambin juega un papel importante para
los entrenadores, los profesores y los padres. El liderazgo es la
capacidad de influir sobre los dems con el nico fin de alcanzar las
metas propuestas.

3.2.2.

Liderazgo directivo en educacin

Podemos definir el liderazgo directivo, en concordancia con los

autores

IBAEZ

Mario. Calidad total. Lima, 1996. P. 27 y

ALVARADO Otoniel. Gerencia y marketing educativo. Lima, 2003. P.

48, como el arte para guiar a los miembros de la institucin
educativa con una sola visin, a travs de la persuasin, la fuerza
de las ideas, las propuestas, la empata, la voluntad, la capacidad
administrativa hacia el logro de los objetivos trazados en el proyecto
educativo institucional (P.E.I) teniendo en cuenta las expectativas y
consideraciones por cada uno de ellos tal como lo expresamos en
el siguiente cuadro comparativo.
CUADRO No 01
PERFIL DEL LDER DIRECTIVO.
DIRECTOR

ROLES

LIDER DIRECTIVO

Sabe cmo se hace

Tareas

Ensea cmo hacer

Privilegio de mando

Autoridad

Privilegio de servicio

Rutinario

Creatividad

Innovador

Cierra las opiniones

Magnetismo

Abierto a ideales

Aqu mando yo

Mando

Empuja al grupo

Acciones

Aqu sirvo yo
Gua al equipo

Se cansa y aburre

Resistencia

Se cansa pero no aburre

Llega a tiempo

Puntualidad

Llega adelantado

Hace una carga

Trabajo

Hace un privilegio

Existe por la autoridad

Existencia

Cada cual con lo suyo

Cumplimiento

Halaga grados y ttulos

Figuracin

Asigna y ordena
Como a empleados
Busca culpables

Deberes
Manejo del personal
Fallas y errores

Por la buena voluntad

Va al frente, lidera
No necesita exhibirse
Da el ejemplo en equipo
Como a personas
Busca o da soluciones

Dinamismo obligado

Desempeo

Se guarda el secreto

Conocimientos

Siempre de recibir
Cree haber solucionado

Actitud
Problemas

Dinamismo mgico
Ensea y capacita
Siempre de dar
Corrige acciona

Castiga, sanciona y culpa

Faltas

Castiga, pero ensea

De conveniencia

Trato

Respetuoso

Masifica

A la comunidad

Pone en tensin

Presencia

Conoce a cada uno

Fortalece la institucin

Desconfianza y celo

Inspira

Confianza

Impone

Orden

Subyuga, enamora

Inyecta miedo

Persona

Inyecta entusiasmo

Cortoplacista

Visin

Sigue las de arriba

Aceptable

Directivas
Grado cultural

Acepta como son

Valores

Futurista
Analista, se anticipa
Alto, dinmico, agradable
Crea y afirma

Eficiente

Resultados

Eficaz

Espritu burocrtico

Tendencia

Espritu empresarial

Metas

Exigentes as mismo

Modestas
Apaciguador

Conflictos

Provocador

Tomado de: IBAEZ Calidad total. Lima, 1996. P.101y ALVARADO, Gerencia y marketing educativo.
Lima, 2003.P.49
Adaptado por: Dr. MANSILLA. Lima, 2011.

3.2.3.

Estilos de liderazgo directivo:

Para CL Ricaurte E. Saval R. manifiestan que los directivos, utilizan muy

a menudo cuatro (4) estilos de liderazgo, que se presenta a
continuacin, y son los siguientes:
a. El Liderazgo Coercitivo: Tambin tiene muchos efectos negativos
sobre el sistema de recompensa. La mayora de los trabajadores con
un buen desempeo laboral son motivados por algo ms, aparte del
dinero que reciben por su salario - buscan la satisfaccin del trabajo
bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo,
deshace una de las herramientas bsicas del lder: motivar a las

personas demostrndoles cmo su trabajo encaja en la gran misin

que todos en la organizacin comparten en partes iguales. La falta de
una buena visin supone la prdida de claridad y compromiso, y deja
a las personas ajenas a su propio trabajo laboral, preguntndose:
Qu importa todo esto?".
b. El Estilo Orientativo: Es el liderazgo mucho ms efectivo,
mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El lder orientativo,
es un visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su trabajo
laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la
organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo
orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y
saben por qu. El liderazgo orientativo, tambin maximiza el
compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la
organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran
visin, el lder orientativo, define los estndares que hacen funcionar
eficazmente en la realidad de su visin corporativa. Un lder
orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente
deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz
su propio camino. Los lderes orientativos, otorgan a su gente la
libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la
visin.
c. El Estilo Afiliativo: Si el lder coercitivo obliga a una persona a que
"haz lo que te digo", y el orientativo le pide a la persona "ven
conmigo", el lder afiliativo le dice a la persona "las personas son lo
primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima
de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se esfuerza
enormemente para sus empleados estn siempre felices, y la
relacin entre ellos sea de lo ms armnica. Gestiona a travs del
desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados
resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una
fuerte lealtad. El estilo afiliativo, tambin tiene un efecto muy positivo
sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodas
entre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin. El estilo

afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fan

unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y toma de
riesgos se desarrollen a plenitud.
La flexibilidad tambin aumenta, porque el lder afiliativo no impone
restricciones, no necesarias sobre cmo el empleado administrativo,
ha de hacer su trabajo diario. Da a las personas, la libertad exclusiva
de hacer su trabajo diario de la forma que a cada uno le parece ms
efectiva. Los lderes afiliativos, son maestros del arte de cultivar el
sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones natos.
Aparte de cuidar sus emociones de su gente, un lder afiliativo puede
eficzmente

atender

sus

propias

necesidades

emotivas

abiertamente.
El impacto generalmente positivo que el estilo afilliativo tiene, lo hace
un buen planteamiento todo terreno. Sin embargo, los lderes deben
emplearlo en particular, cuando intentan fomentar la armona del
equipo,

subir la

comunicacin

moral

de

crear

grupo, mejorar
mucho

notablemente

ms

la

confianza.

A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jams

de forma nica. Su enfoque basado en el elogio puede permitir que
un desempeo laboral pobre, no se corrija totalmente. Los
empleados pueden percibir errneamente que la mediocridad se
tolera. Dado que los lderes afiliativos, raramente ofrecen consejos
constructivos para mejorar, los empleados han de averiguar cmo
hacerlo eficazmente por s solos. Cuando las personas necesitan
claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo afiliativo les
deja sin timn.
d. El Estilo Participativo: Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el
apoyo de las personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el
compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz
en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que
hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente
la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de

los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer

para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un
voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros para medir su
xito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a
ser mucho ms realistas, acerca de qu pueden y qu no pueden
hacer.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes: Una
de las consecuencias ms negativas pueden ser las reuniones
interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el
consenso se resiste a nuevas ideas, y el nico resultado visible es la
fijacin de fechas de ms reuniones. Algunos lderes participativos
utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de
decisiones cruciales. Con la esperanza de que dndole suficiente
vueltas al tema, acabar por aclararse. En realidad, lo que va a
ocurrir es que su gente se acabar sintindose confusa y echando en
falta un lder eficz. Tal planteamiento puede incluso acabar
empeorando los conflictos internos.
3.2.4. Conducta del lder directivo:
Numerosos estudios que implican una cuidadosa observacin de la
conducta del lder, han sido publicados por varias organizaciones y
sugieren que la conducta del lder, cae dentro de dos categoras:
a. Estructura:
Incluye aquellas conductas en las que el lder directivo, organiza y
define las actividades a realizar por los miembros de la institucin
educativa interactuando eficazmente, estos roles que espera que
desempee cada miembro las distribuye en tareas, planificando,
organizando, informando, gestionando, evaluando, y creando la
cultura institucional, con anticipacin y sealando el camino a seguir
para que los objetivos institucionales trazados en el P.E.I se lleven a
cabo y mueve todo con el fin de influir en ellos en aras de una
gestin eficaz

e igual rendimiento acadmico de los estudiantes.

OWENS, R. La escuela como organizacin. Madrid, 1976. P. 183

b. Consideracin:
Comprende aquellas conductas que denotan mutua confianza,
respeto y cierta efusin e intimidad entre el lder directivo y los

10

miembros de la institucin educativa. Esta dimensin muestra una

preocupacin ms profunda por la necesidad de influir positivamente
en la cultura institucional englobando conductas como el permitir una
mayor participacin de los miembros en la toma de decisiones y
alentando una mayor comunicacin entre ellos acorde a su estilo.
OWENS, R. La escuela como organizacin. (Madrid, 1976. P. 184)
3.2.5. Competencias del lder directivo:
El Liderazgo Directivo es uno de los elementos esenciales de una
organizacin educativa que desea brindar un servicio de calidad. Pero el
seleccionar a una persona para que asuma el cargo de Director de una
Institucin Educativa no es tarea fcil, y no lo ser mientras no se tenga
idea de lo que realmente se debe considerar como Perfil Competente
para este cargo.
Con la finalidad de disponer de informacin que nos permita esbozar
aquellas competencias organizacionales que deberan estar presentes
en un Director, las cuales aunadas a su perfil tradicional (nivel de
estudios, experiencia, conocimientos, etc.) proporcionan el perfil
competente, se realiz una encuesta entre 500 docentes de educacin
bsica, en los niveles de primaria y secundaria, de los departamentos de
la Libertad, Cajamarca y Ancash; a quienes se les hizo la pregunta:
Qu capacidades o competencias debera tener el Director de su
Institucin Educativa para que usted lo considere lder?
Se complement la pregunta indicada con la siguiente condicin:
Seleccionar slo cinco de estas capacidades o competencias,
ordenndolas de mayor a menor importancia.
El grfico siguiente muestra las nueve competencias que surgi de la
encuesta:

GRFICO 01

11

Tomado de: ROSSI VALVERDE , Ricardo M., Ensayo

Lima, julio del 2009. Pg. 7

3.2.6.

Rendimiento acadmico:

Otra de las variables del presente estudio es justamente el rendimiento

acadmico.

Cuando nos referimos a esta variable, inmediatamente

asociamos a lo que es evaluacin; en lo que sigue nos referiremos al

rendimiento acadmico y la evaluacin que est presente en la
educacin escolarizada puesto que es un hecho intencionado y, en
trminos de calidad de la educacin, todo proceso educativo busca
permanentemente mejorar el aprovechamiento del estudiante.
Crislogo Arce, define el rendimiento, como la relacin entre lo obtenido
y el esfuerzo empleado para obtenerlo. Nivel de xito en la escuela, en
el trabajo, etc. respuesta satisfactoria a las exigencias
Pizarro

Define el rendimiento acadmico desde una perspectiva del

docente y desde una perspectiva del alumno; desde la primera

perspectiva, el rendimiento acadmico, es entendido como una medida
de las capacidades o indicativa que manifiestan, en forma estimativa, lo

12

que una persona ha aprendido como consecuencia de un proceso e

instruccin o formacin.

Desde la segunda perspectiva, define el

rendimiento como una capacidad respondiente de ste frente a

estmulos educativos, susceptible de ser interpretado segn objetivos o
propsitos educativos pre establecidos.
Por su parte Kaczynska1 afirma que el rendimiento acadmico es el fin
de todos los esfuerzos y todas las iniciativas escolares del maestro, de
los padres y de los mismos alumnos; el valor de la escuela y el maestro
y juzga por los conocimientos adquiridos por los alumnos.
En tanto que Chadwick define el rendimiento acadmico como la
expresin de capacidades y de caractersticas psicolgicas del
estudiante desarrolladas y actualizadas a travs del proceso de
enseanza aprendizaje que le posibilita obtener un nivel de
funcionamiento y logros acadmicos a lo largo de un perodo o
semestre, que se sintetiza en el calificativo final (cuantitativo en la
mayora de los casos) evaluador del nivel alcanzado.
En resumen, podemos afirmar que el rendimiento acadmico constituye
un indicador del nivel de aprendizaje logrado por el estudiante. Siendo
as, el rendimiento acadmico se convierte en la medicin del
aprendizaje logrado en el aula, y que constituye el objeto central de la
educacin. Sin embargo, habra necesidad de tener en cuenta que en el
rendimiento acadmico intervienen tanto variables externas al sujeto
como variables psicolgicas o internas.

En las variables externas se

encontraran la calidad del maestro, el ambiente de clase, la familia, el

programa educativo, etc. y en las variables psicolgicas, la actitud hacia
el rea o asignatura, la inteligencia, la personalidad, el auto concepto
acadmico del alumno, la motivacin, el locus de control, etc.
Es pertinente dejar establecido que aprovechamiento escolar no es
sinnimo de rendimiento acadmico.

El rendimiento acadmico o

escolar parte del presupuesto de que el alumno es responsable de su

rendimiento.

En tanto que el aprovechamiento escolar est referido,

ms bien, al resultado del proceso enseanza aprendizaje, de cuyos

1 Ibid. Web.

13

niveles de eficiencia son responsables tanto el que ensea como el que

aprende (Reyes T., Cit.:19)

3.2.6.1. Caractersticas:
Garca y Palacios, caracterizan el rendimiento acadmico del siguiente
modo:
-

El rendimiento acadmico en su aspecto dinmico responde al

proceso de aprendizaje, como tal est ligado a la capacidad y
esfuerzo del alumno.

El rendimiento acadmico en su aspecto esttico comprende al

producto del aprendizaje generado por el alumno y expresa su
conducta de aprovechamiento.

El rendimiento acadmico est ligado a medidas de calidad y a

juicios de valoracin.

El rendimiento acadmico es un medio no un fin en s mismo.

- El rendimiento acadmico est relacionado a propsitos de carcter

tico que incluye expectativas econmicas, lo cual hace necesario un
tipo de rendimiento en funcin al modelo social vigente (Garca y
Palacios, 1991: 20)
3.2.6.2.

Escalas de calificacin:

De igual manera, se recomienda a los docentes de secundaria emplear

la siguiente escala de calificacin de Primaria de Menores:
Cuadro N 02
Escala de calificaciones sugerida para Educacin Secundaria.
Escala
literal

Vigesimal

Significado

AD

18 a 20

Nivel notable en su proceso de aprendizaje

14 a 17

Nivel suficiente en su proceso de aprendizaje (logro)

11 a 13

No logra desarrollar el proceso de aprendizaje propuesto (en

proceso)

10 a 00

Serias dificultades en su proceso de aprendizaje.

B
C

Para fines de la presente investigacin se ha decidido elaborar la

siguiente escala de calificaciones:

14

Cuadro N 03
Escala de Calificaciones para Educacin Secundaria.
Calificaciones

Valoracin del aprendizaje

logrado

15 20

Alto

11 14

Medio

0 10

Bajo

Fuente: Elaborado por el ejecutor.

3.2.7.

Influencia

del

liderazgo

directivo

el

rendimiento acadmico
El liderazgo educativo es un tema que ha cobrado importancia creciente en los
ltimos aos, tanto en la agenda de investigacin educativa a nivel
internacional, como en las polticas pblicas. Se encuentra extendida la
creencia entre los actores polticos y el pblico general de que los lderes
educativos pueden hacer una gran diferencia en la calidad de las escuelas y de
la educacin que reciben nios y jvenes. Es as como en los pases que
integran la OECD se ha producido un cambio en el sistema escolar tendiente a
entregar una mayor autonoma a las escuelas en su toma de decisiones, de
manera que puedan adaptarse con mayor facilidad a entornos cambiantes y
responder a las necesidades de la sociedad actual (Pont, Nusche y Moorman,
2008).
De este modo, las responsabilidades que ataen a los directores se han
incrementado, as como tambin las expectativas acerca de su rol. Estos
cambios se enfrentan con el desafo de mejorar la calidad de los directores, lo
que ha obligado a estos pases a considerar el liderazgo como un punto de
inters central.
La presencia del liderazgo en la investigacin, tiene larga data. As lo
demuestran varios metanlisis realizados internacionalmente, como por

15

ejemplo el de Walters, Marzano y McNulty, publicado en 2003, que recopila

estudios sobre la influencia del liderazgo directivo en los resultados
acadmicos de los alumnos, realizados durante 30 aos.
Asimismo, en el trabajo que realiza Robinson para medir el efecto del liderazgo
a partir de investigaciones previamente realizadas, se incorporan documentos a
partir de 1978 (Robinson, 2007).
Pero qu es el liderazgo educativo? El liderazgo en trminos generales ha
sido conceptualizado de mltiples maneras. Frecuentemente se encuentra
presente en la investigacin internacional la idea de que el liderazgo tiene que
ver con
influencia.
As, el liderazgo consistira en la capacidad de plantear principios de modo que
sean tomados por otros como objetivos propios, crendose as un sentido
compartido que moviliza a la organizacin en pro de estos principios comunes.
Siguiendo a Leithwood, Day, Sammons y Hopkins (2006), el liderazgo se
caracteriza por fijar un norte para la organizacin, y tener la capacidad de
movilizarla en esa direccin. Si a este liderazgo le agregamos la palabra
educativo, entonces podemos complementar la definicin y tomando las
palabras de Robinson (2009) decir que el liderazgo educativo es aquel que
influye en otros para hacer cosas que se espera mejorarn los resultados de
aprendizaje de los estudiantes (Robinson, Hohepa, y Lloyd, 2009, p.70).
De esta manera, el liderazgo educativo logra convocar a la comunidad escolar
en un proyecto comn de mejora, que implica que todos los actores hagan
suyo el objetivo de que los alumnos aprendan y logra orientar el alineamiento
de los recursos pedaggicos financieros y humanos en pos de aquel objetivo
compartido.
Al entender el liderazgo en trminos de influencia estamos aceptando que, en
un sentido amplio, puede ser ejercido tanto por actores con cargos formales en
la organizacin, como por personas que no los tienen, pero que logran influir en
algn curso de accin que involucra a otros, en lnea con el norte comn.
Muchos autores en la actualidad enfatizan la nocin de liderazgo distribuido

16

dando a entender que se trata de una funcin que debe ser compartida por
diferentes actores de la comunidad escolar, ms all de su posicin formal.
Esto significa adicionalmente que el liderazgo es fluido, en el sentido que
quienes son lderes y estn en la posicin de influir, tambin pueden en otro
momento ser sujetos de influencia.
Pese a lo anterior, al revisar la bibliografa existente en nuestro pas sobre la
influencia del liderazgo en el aprendizaje, vemos que sta se ha concentrado
en dar cuenta de las acciones ejercidas por aquellos en quienes recaen las
tareas que se atribuyen al lder, generalmente los directores de la escuela. En
otras palabras, en escuelas con estructuras mayoritariamente jerrquicas,
como las nuestras, esta funcin de liderazgo muchas veces se confunde con
la figura de quienes asumen los cargos directivos.
En este sentido, la referencia al liderazgo directivo ser comn a lo largo de
este artculo.
Por ltimo, creemos que es importante distinguir tericamente que liderar es
diferente de gestionar. Gestionar tiene que ver con mantener ciertas
operaciones y rutinas al interior de la organizacin, mientras que liderar va ms
all e implica reconsiderar las opciones presentes y plantearse la posibilidad de
introducir cambios que promuevan la mejora (Robinson, Hohepa, y Lloyd,
2009).
La investigacin internacional es convergente al sealar que el liderazgo
directivo tiene el potencial de impactar sobre los resultados de aprendizaje de
los estudiantes. En la extensa revisin de estudios que realizan Leithwood et al
(2006), incorporando investigaciones que analizan cuantitativamente el impacto
del liderazgo sobre los resultados acadmicos, identifican que esta variable
explicara entre un 5% y 7% de la varianza entre escuelas, esto es
aproximadamente un cuarto de la diferencia explicada por variables escolares
(una vez que se ha controlado por el contexto socioeconmico de los
estudiantes). Esto implica que el liderazgo sera la segunda variable al interior
de la escuela con mayor capacidad de movilizar los resultados, luego de la
labor que realizan los profesores al interior de las salas de clases slo la

17

enseanza en clase influye ms sobre el aprendizaje que el liderazgo educativo

(Leithwood, Harris, y Hopkins, 2008).
De acuerdo con Leithwood, Harris, y Hopkins (2008), en el ejercicio de su rol,
los lderes exitosos ejecutan el mismo repertorio de prcticas bsicas, que si
bien tiende a ser comn, es sensible a los contextos. Estas prcticas de
liderazgo, sin embargo, no se asociaran de manera directa con los
aprendizajes de los estudiantes, sino ms bien indirecta ya que estaran
intermediadas por el efecto que producen en el trabajo de los profesores. En
otras palabras, las prcticas de liderazgo afectan de manera directa en la
motivacin, habilidades y condiciones de trabajo (a nivel de escuela y de aula)
de los profesores, lo que se traduce en un mejor o peor desempeo docente, el
cual a su vez afecta la calidad del aprendizaje de los estudiantes. Siguiendo a
Leithwood et al. (2006), estas prcticas bsicas y comunes de un liderazgo
eficaz se agrupan en cuatro grandes dimensiones:
1. Establecer direccin: Proporcionar un propsito de carcter moral, que
sirva de motivacin para el trabajo del staff y los incentive a perseguir
sus propias metas.
2. Redisear la organizacin: Establecer condiciones de trabajo que le
permitan al personal el mayor desarrollo de sus motivaciones y
capacidades.
3. Desarrollar personas: Construir el conocimiento y las habilidades que
requiere el personal para realizar las metas de la organizacin, as como
tambin, el compromiso y resiliencia, que son las disposiciones que ste
necesita para continuar realizndolas.
4. Gestionar la instruccin: Gestin de prcticas asociadas a la sala de
clases y supervisin de lo que ocurre en la sala de clases.
Finalmente, como se seal, estas prcticas de liderazgo no son indiferentes a
los contextos. Si bien la literatura indica que existe un cuerpo de prcticas que
caracteriza a casi todos los lderes efectivos, tambin reconoce que
dependiendo de los contextos, existe variacin en el tiempo y la atencin que

18

se le dedica a cada una (Day, Sammons, Hopkins, Harris, Leithwood y Gu,

2009). En este sentido, elementos tales como la priorizacin, combinacin o
secuenciamiento que adquieren, cambian segn el tipo de enseanza que
imparta la escuela, el nivel socioeconmico de los alumnos, o de la etapa que
se encuentre en su proceso de mejora.

3.3.

CONCEPTOS BSICOS

3.3.1. Lder.- Es una persona que acta como gua o jefe de un grupo.
Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe
reconocer sus capacidades.
3.3.2. Influencia.- La influencia es el poder o la autoridad de alguien
sobre otro sujeto. Ese poder puede utilizarse para intervenir en una
institucin educativa, para obtener una ventaja o para ordenar algo.
En otras palabras, la influencia es la capacidad de controlar y
modificar las percepciones de los dems.
3.3.3. Directivo.- Trmino director refiere a aquella persona que tiene a
su cargo la direccin de diferentes organismos o instituciones tales
como un establecimiento educativo, entre otros.
Su principal cometido entonces ser la direccin, dirigir al personal
o los individuos que se encuentran a su cargo y guiarlos de la mejor
manera posible hacia la satisfaccin del objetivo fijado. Sobre el
director es sobre quien recaer la responsabilidad total de la
actividad que dirija, es decir, si salen las cosas bien el ser el
responsable y sino lo salen tambin ser el ltimo responsable que
no haya sido as.
El director mayormente guiar para que cada uno de sus dirigidos
saquen de s mismos lo mejor y as contribuyan al fin en comn.
3.3.4. Estilo.- El concepto de estilo tiene su origen en el trmino latino
stilus, que a su vez deriva del idioma griego. La palabra puede ser
utilizada en diversos mbitos; pero en la presente su uso se referir
al gusto, la elegancia o la distincin de una persona o cosa (Juan
tiene un estilo informal para vestirse).

19

3.3.5. Urbanas.- El termino urbano se refiere a un conjunto de

caractersticas que definen una ciudad, tales como: actividades
econmicas

secundarias

(industria)

terciarias

(servicio

comercio ), alto nivel de polucin sonora y atmosfrica, elevado

ndice de construcciones y habitantes y finalmente intensa
influencia de trnsito.
3.3.6. Organizacin.- Son sistemas sociales diseados para lograr
metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la
gestin del talento humano y de otro tipo. Estn compuestas por
subsistemas

interrelacionados

que

cumplen

funciones

especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr

algn propsito especfico. Las Organizaciones son el objeto de
estudio de la Ciencia de la Administracin
3.3.7. Liderazgo directivo.- Es el arte y ciencia para guiar a los
miembros de la institucin educativa, al logro sostenido de la
calidad del proceso de enseanza aprendizaje y del rendimiento
acadmico, cumpliendo funciones establecidas en la institucin.
3.3.8. Educacin.- La educacin es un hecho o fenmeno social que
se produce en todo los tiempos y latitudes, que consiste en la
influencia que ejerce en las generaciones jvenes y adultos a travs
de todo los tiempos, sobra las generaciones jvenes con el objeto
de prepararlos para que cumplan una determinada funcin social,
fenmeno o hecho que esta condicionado por las necesidades
sociales y los intereses de las clases sociales dominantes, en una
sociedad histricamente determinada. SANTILLNA Enciclopedia
tcnica de la Educacin, 1975
3.3.9. Rendimiento Acadmico.- El rendimiento acadmico, nos
permite conocer cual es el resultado del aprendizaje, permite
establecer en que medida los estudiantes han logrado los objetivos
educacionales, teniendo en consideracin el aspecto cognoscitivo,
procedimental y actitudinal. El rendimiento se expresa en una
calificacin cuantitativa lo que nos permite analizar y determinar el
nivel.

20

Tapia Arstegui, citado por linares (1986) seala que el

rendimiento acadmico es el resultado final de la influencia del
proceso educativo, que sintetiza la accin conjunta de sus
componentes, orientada por el profesor y lograda por el esfuerzo
del alumno, que evidencia la formacin integral de este en sus
cambios de conducta de acuerdo a los objetivos previstos.
Por su parte Luis Alves de Mattos citado por linares (1986) afirma
que el verdadero rendimiento acadmico consiste en la suma de
transformaciones que se operan en el pensamiento, en le lenguaje
tcnico, en la manera de obrar, y en las bases actitudinales del
comportamiento de los alumnos en relacin con las situaciones y
problemas de la materia que enseamos.
Segn Solrzano (2001), el rendimiento acadmico es un
fenmeno multicasual que preocupa a los estudiosos desde hace
muchos aos y por lo mismo su planteamiento debe ser
multivariado.
Es importante partir que el rendimiento acadmico es uno de los
indicadores del comportamiento del estudiante frente a demandas
especficas institucionales.
Para Solrzano (2001), implica tener en consideracin el sistema
educativo

para

indicar

travs

de

notas,

parmetros

calificaciones convencionales y arbitrarias cuanto sabe el alumno

acerca de un tema en particular.
La simplicidad o complicidad del fenmeno del rendimiento
acadmico depende de cmo se visualice o interprete, es decir se
le puede consignar como un problema socio educativo o uno
psicolgico muy particular.
Tipos de Rendimiento Escolar
Para Linares (1986) el rendimiento se suele presentar de dos formas el
rendimiento individual y rendimiento social, que es el resultado del
proceso educativo mostrado por los alumnos en una realidad concreta.
Linares (1986) seala que este rendimiento expresa, sociabilidad
entrega mutua, grado de cooperacin, compatibilidad de carcter,
participacin activa y solidaridad, en los alumnos esto a su vez permitir

21

al profesor graduar y dosificar los contenidos, utilizan la metodologa

apropiada para el aprendizaje y mejorar el sistema de evaluacin.
a) Rendimiento individual. Se expresa en el campo cognoscitivo,
efectivo y psicomotriz del alumno. Este rendimiento permite al
profesor conocer conocimientos, experiencias, hbitos, destrezas,
habilidades, actitudes del estudiante, permitiendo que el docente
pueda tomar decisiones pedaggicas posteriores, y decidir si es
posible o no promocionar el alumno.
b) Rendimiento social. Es el resultado del proceso educativo mostrado
por un conjunto de alumnos en una realidad concreta y en un
momento determinado.

Factores que Influyen en el Rendimiento Escolar.

Segn Linares (1986) son muchos los factores que influyen en el
rendimiento escolar.
o Factores endgenos.
Factores biolgicos.
Factores psicolgicos.
o Factores exgenos. Son los que se refiere el mundo exterior.
Factores sociales
Factores pedaggicos
Factores ambientales
Factores que Influyen en el Rendimiento Acadmico Universitario
La rosa (1994) seala que los factores relacionados con el fracaso
universitario estn agrupados en tres grandes bloques.
o Factores personales
o Factores socio-familiares
o Factores acadmico universitario
Incremento del Rendimiento Acadmico.

22

Roeders (1997), expresa que muchos son los estudios con

relacin a las disciplinas de aprendizaje en los niveles de primaria y
secundaria y sus efectos.
Encontrando que estos trabajos demuestran que progresan mas
aquellos que aprenden a travs del aprendizaje cooperativo y en menor
medida los que trabajen con sistemas individualizadores. Esto se puede
destacar, por ejemplo, para habilidades de ortografa, vocabulario,
clculo, matemticas y conocimientos acerca de la historia y del mundo
contemporneo.
El incremento no solo se manifiesta en la asimilacin de
conocimientos del alumno, sino tambin en el logro de niveles mas altos
de raciocinio y especialmente en una mayor capacidad de razonamiento
critico por parte de los alumnos.
En estos estudios de los ltimos aos, segn Roeders (1997) se observa
que:
1- Las discusiones durante el aprendizaje cooperativo estimulan el
descubrimiento y desarrollo de habilidades cognitivas.
2- La participacin activa de grupos de aprendizaje cooperativo conduce
a una confrontacin con otras opiniones, ideas e informaciones, y por
ello perite una mejor comprensin de la materia de estudio.
3- Descubrir activamente los argumentos e cada uno al resolver las
tareas en conjunto de una manera placentera.
4- La heterogeneidad en la formacin de pequeos grupos resulta ser
efectivo en la adquisicin de nuevos conocimientos. Sin llegar a que
esta heterogeneidad sea excesiva.
5- Las repeticiones son necesarias para almacenar afectivamente la
informacin en la memoria y tender la lista y almacenada tambin a
largo plazo.
Estudiantes con Bajo Rendimiento.
Para Hanson y Eller (2000) los estudiantes con bajo rendimiento
tienen u potencial intelectual o acadmico altos, pero su se localiza en el
tercio central del aprovechamiento escolar, o lo que es peor, en el tercio
inferior. Casi todos los profesores se percatan de que el bajo rendimiento

23

es un problema serio. El porcentaje de alumnos cuyo rendimiento esta

muy por debajo de sus habilidades resulta sorprendente; un estudio
encontr que mas de la mitad de todos los estudiantes sobredorados
trabajan muy por debajo de sus capacidades.
Alternativas

de

Enseanza

para

los

Estudiantes

con

Bajo

Rendimiento.
Una vez que han identificado a los estudiantes con bajo
rendimiento de su grupo, Hanson y Eller (2000) considera alternativas
para ayudarlos a mejorar su desempeo acadmico social como:
orientacin especial para desarrollar un auto concepto positivo, uso
extensivo de filmes y filminas con subttulos en lugar de textos, ajustar
las tareas y los mtodos de enseanza a los intereses y habilidades
individuales de los alumnos y relacionarlos con las metas esperadas o
establecidas.
Adems se debe tener en cuenta las sesiones entre estudiante y
maestro para planear el trabajo que debe cubrirse, la teora de personas
mayores con la disposicin para promocionar la calidez, comprensin y
encomio que a menudo faltan en casa, una clase especial para los
estudiantes de bajo rendimiento, una terapia de grupo con un consejero
o profesor clido y comprensivo.
3.3.10.
Aprendizaje.- El aprendizaje, en general es la adquisicin
de nuevos conocimientos esto se produce con la en teorizacin o
asimilacin, a travs de la instruccin, conceptos verdaderos, que
se distribuyen a partir de conceptos previamente formados o
descubiertos por el nio en su entorno. Esos conocimientos forman
una estructura cognitiva que a travs de nuevos aprendizajes se
crean, estructuran, transforman y aplican situaciones nuevas.
ENCARTA 2006.
3.3.11.

Educacin Secundaria.- Constituye el tercer nivel de la

educacin bsica regular y dura 5 aos. Ofrece a los estudiantes

una formacin cientfica, humanista y tcnica.
4. HIPOTESIS Y VARIABLES
4.1. HIPTESIS GENERAL

24

El estilo de liderazgo de un director influye POSITIVAMENTE en el

rendimiento acadmico de los estudiantes.
4.2. HIPTESIS ESPECIFICO
o El estilo de liderazgo coercitivo de un director

influye

negativamente en el rendimiento acadmico de los estudiantes

acadmico es positivo.
o El estilo de liderazgo orientativo de un director

influye

positivamente en el rendimiento acadmico de los estudiantes.

o El estilo de liderazgo afiliativo de un director
influye
positivamente en el rendimiento acadmico de los estudiantes.
o El estilo de liderazgo participativo de un director
influye
positivamente en el rendimiento acadmico de los estudiantes.

5. OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES:
5.1. VARIABLE INDEPENDIENTE
Concepto

Dimensiones

Estilo de liderazgo
(Vi)
Arte para guiar a los
miembros
de
la
institucin educativa
con una sola visin,
a travs de estilos
como el coercitivo,
orientativo, afiliativo
y el participativo.

Indicadores
Comunica decisiones a travs de rdenes
Asigna obligaciones bajo responsabilidad

Coercitivo

Sanciona el incumplimiento de las

responsabilidades
Toma decisiones sin establecer concertacin
Asume responsabilidad en incertidumbre
Establece estrategias para alcanzar los
objetivos

Orientativo

Comparte ideas, experiencias, consejos

Respeta las normas de convivencia
Acierta al tomar una decisin institucional
Inspira confianza en la institucin

Afiliativo

Soluciona problemas interpersonales

Toma en cuenta experiencias de terceros

25

Ejemplariza buenas relaciones humanas

Premia las actitudes y la creatividad
Reconoce el trabajo del personal
Influye en mejora del clima Institucional
Pide opiniones para solucionar problemas
Asume y comparte responsabilidades
Participativo

Logra una aceptable comunicacin

Acepta el derecho a la libre expresin
Delega funciones en objetivos trazados
Acta con justicia en la Institucin

5.2. VARIABLE DEPENDIENTE

Baremo
Concepto

Dimensiones

Rendimiento reas
Acadmico
curriculares
(Vd)
Educacin
secundaria
Grado o nivel
de aprendizaje
por medicin.

Indicadores

Alto rendimiento
acadmico
de

Literal
Vigesimal

Alto

= 15 - 20

Rendimiento acadmico
medio
Bajo rendimiento
acadmico

Medio = 11 - 14

Bajo

= 0 - 10

6. DISEO DE LA INVESTIGACIN
6.1. TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN
El presente trabajo de investigacin pertenece al tipo DESCRIPTIVO y
el diseo asumido es de CAUSA EFECTO
.
6.2. TCNICAS E INSTRUMENTOS
TECNICAS
o Anlisis documental
documental

INSTRUMENTOS
Ficha
de
anlisis

26

o Entrevista
o Observacin
o Cuestionario

Gua de entrevista
gua de observacin
Encuesta

6.3. POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN

6.3.1. POBLACIN Y MUESTRA:
Para la presente investigacin se tomar en cuenta toda la
poblacin de los directores de las IES Urbanas de la UGEL Puno
que son un total de 10
6.4. ESTRATEGIA PARA RECOLECCIN DE DATOS
6.4.1. OBSERVACIN
Se har en forma directa y mediante la utilizacin de las fichas de
observacin, debidamente estructuradas y codificadas, que sern
aplicados a los directores, docentes, alumnos y padres de familia,
tomadas como muestra.
6.4.2. ENCUESTA
Ser aplicado a los directores durante un tiempo limitado para ver
los estilos de liderazgo que mantienen en la organizacin de la
Institucin Educativa.
6.4.3. ANLISIS DOCUMENTAL
A travs de una ficha de anlisis documental se revisar las notas
obtenidas de los estudiantes durante el transcurso del cargo de
director.
6.4.4. ESTADSTICA
Se empleara una estadstica de tipo descriptivo para cuantificar los
datos obtenidos y para expresar en trminos absolutos y relativos.
o Cuadros.- Se utilizara cuadros estadsticos, para el ordenamiento
de los datos obtenidos durante el proceso de investigacin.
o Grficos.- Se utilizara grficos en barra, para visualizar en forma
representativa los datos ms sobresalientes encontrados en la
investigacin.
o Otros.- todo aquello que se pudiera utilizar en el transcurso del
presente trabajo, de acuerdo a las circunstancias en el momento
de la investigacin.
7. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS:
7.1. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Tareas

Diciembre 2013 Parte del 2014

27

1- Elaboracin del
proyecto

Dic

En

Feb

Mar

Abr

e.

bibliogrfica
4- Elaboracin de
instrumentos

Jul

Ago

Sep

s.

2- Presentacin del
proyecto
3- Revisin

May Jun

X
X

5- Aplicacin de
instrumentos

6- Tabulacin de

datos
7- Elaboracin de
informe

X
X

8- Redaccin final

9- Presentacin de
informe
10- Sustentacin

X
X

7.2. PRESUPUESTO:
7.2.1. BIENES:
DESCRIPCIN
Material de escritorio
Material Bibliogrfico
Papel bond A4 80 gr.
Lapiceros
CD
USB

UNIDAD DE

COSTO

MEDIDA

UNITARIO (S/.)

Decena
Unidades
Unidades

S/. 25.00
S/. 1.00
S/. 1.00
S/. 40.00
SUBTOTAL

COSTOS TOTAL
(S/.)
S/. 150.00
S/. 200.00
S/. 250.00
S/. 4.00
S/. 4.00
S/. 40.00
S/. 648.00

7.2.2. SERVICIOS
DESCRIPCIN
Tipeos
Internet
Fotocopias
Impresiones
Alimentacin

UNIDAD DE
MEDIDA
Hoja
Hora
Hoja
Impresiones
Persona

COSTO
UNITARIO (S/.)
S/. 0.50
S/. 1.00
S/. 0.08
S/. 0.10
S/. 3.00

COSTOS TOTAL
(S/.)
S/. 10.00
S/. 50.00
S/. 48.00
S/. 100.00
S/. 300.00

28

Movilidad
Imprevistos

Persona

S/. 0.60
SUBTOTAL
TOTAL

S/. 24.00
S/. 100.00
S/. 632.00
S/. 1280.00

7.3. FINANCIAMIENTO:
Autofinanciado

8. BIBLIOGRAFIA:
-

CRISLOGO ARCE, Aurelio

(1999).

Diccionario Pedaggico.

Ediciones abedul, Lima.

-

MUSAYN OBLITAS, Flor Yesenia (2001). Relacin entre el Puntaje de

Ingreso y el Rendimiento Acadmico en el 2 ao de las alumnas de
Enfermera ingresantes entre aos 1994 1997 en una Universidad
Peruana.

Tesis para optar el grado de Maestro en Educacin con

mencin en Didctica en Educacin Superior.

PALOMINO, Platn (2006) Mtodos y Tcnicas de Investigacin Edit.

TITIKAKA Puno Per.

HORN, Andrea, MARFN, Javiera. (2010) Relacin entre el Liderazgo
Educativo

Desempeo

Escolar.

Psicoperspectiva

individuo

sociedad. Pg. 82-104.

TAMAYO T. Mario (1999). El proyecto de investigacin. Santa Fe de

Bogot: ARFO Editores Ltda.

CL RICAURTE E. SAVAL R. (1996) Estilos de aprendizaje. Mxico

29

ANEXO N 01
ENCUESTA ACERCA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
I.

II.

PARTE INFORMATIVA:
I.1. INSTITUCIN:
I.2. CARGO: ..
I.3. AOS EN EL CARGO: .
CUESTIONARIO DE PREGUNTAS:
II.1. Comunica usted las decisiones tomadas mediante rdenes?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.2. Asigna obligaciones a sus subordinados bajo responsabilidad?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.3. Sanciona el incumplimiento de las responsabilidades asignadas?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.4. Frente a problemas toma decisiones sin establecer concertacin?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.5. Cundo existe incertidumbre entre los miembros de la institucin
Asume responsabilidades?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.6. Establece estrategias para alcanzar los objetivos?
a) S
b) Slo a veces
c) No

30
d) Otra opinin:
II.7. Comparte sus ideas, experiencias y consejos?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.8. Respeta las normas de convivencia al tomar decisiones?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.9. Acierta al tomar una decisin institucional?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.10.Inspira confianza en los miembros de la institucin?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.11. Soluciona los problemas interpersonales que se presentan en los
miembros de la Institucin educativa?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.12.Cuando se presentan problemas en la Institucin Toma en cuenta
las experiencias de los miembros?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.13.Trata de ejemplarizar buenas relaciones humanas con los
miembros de la IES?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.14.Premia las actitudes y la creatividad de los miembros de la
Comunidad Educativa?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.15.Reconoce el trabajo personal logrado por los miembros de la
comunidad?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.16.Intenta mejorar el clima institucional de la comunidad educativa?
a) S
b) Slo a veces

31
c) No
d) Otra opinin:
II.17.Pide opiniones para solucionar los problemas de la institucin?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.18.Asume y comparte responsabilidades?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.19.Logra una aceptable comunicacin con todos los miembros de la
comunidad educativa?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.20.Permite la libre expresin de los miembros al realizar reuniones?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.21.Delega funciones para alcanzar los objetivos trazados?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:
II.22.Acta con justicia en la institucin?
a) S
b) Slo a veces
c) No
d) Otra opinin:

32
ANEXO N 02
FICHA DE INVESTIGACIN DOCUMENTAL
I.
II.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0

PARTE INFORMATIVA:
1.1.
UGEL
:
1.2.
FECHA :
CRITERIOS DE ANLISIS DOCUMENTAL:
00 10 = Nivel de aprendizaje bajo
11 14 = Nivel de aprendizaje medio
15 20 = Nivel de aprendizaje alto
Pto = Logro alcanzado
INSTITUCIN EDUCATIVA

Santa Rosa de Mujeres

Glorioso San Carlos
Gran Unidad Escolar San Carlos
Mara Auxiliadora
Jos Antonio Encinas
Industrial 32
Comercial 45
Huscar
Aplicacin Jos Carlos Maritegui
Carlos Rubina Burgos

00 10

11 14

15 20

Pto