EL KNOW HOW

AMERICANO PARA
EJECUTIVOS

UNIDAD 1

Introduccin
Como convertirse en un ejecutivo exitoso.

Elpropsito de este curso es aprovechar las mejores experiencias en

alta direccin, ya que se ha demostrado que una de las condiciones ms
importantes para el xito de una institucin, empresa u otro es
determinar por el nivel de eficiencia de sus ejecutivos.
La parte decisiva de una organizacin est en la capacidad e sus niveles
directivos.
El xito no depende solamente de los recursos de que han dispuesto.
Muchas instituciones estn incluso muy bien equipadas, pero la calidad y
cantidad de bienes o servicios que generan estn por debajo de lo que
logran las que estn dirigidas por un ejecutivo eficiente.
Lo anterior significa que si por arte de magia se permitiera un cambio en
uno solo de los recursos disponibles es una organizacin, no sera la
mayor cantidad de equipo ni de medios financieros lo que causara
mayor impacto, sino el substancial mejoramiento de la capacidad de los
hombres que dirigen dichas organizaciones.
Esto es realmente importante, ya que en la actualidad prcticamente
se han eliminado todas las restricciones para la obtencin de los
recursos necesarios para el desarrollo de cualquier actividad.
Sin embargo en la mayor parte de las organizaciones no existen
suficientes ejecutivos con adecuada formacin y mentalidad innovadora
que estn en condiciones de adaptarse a las exigentes condiciones del
mundo moderno.
Durante el curso analizaremos el comportamiento de los hombres que
mshan influido en el desarrollo de una institucin, empresa u otra, para

ver que caractersticas diferenciales han tenido respecto a un ejecutivo

tradicional, cada uno tena especiales debilidades pero un gran talento,
una gran imaginacin y sobre todo, una gran tenacidad para insistir
cuando la situacin se presentaba adversa.
Otro atributo importante era su propensin para admitir o introducir
innovaciones y aceptar riesgos mayores a los que estn dispuestos a soportar
los ejecutivos corrientes.

Tal vez la ms decisiva de todas las cualidades fue su gran fortaleza para
lograr que las cosas se pudieran hacer.
Estos atributos estn presentes en cualquier persona que desee
superarse. El hombre ha demostrado una gran flexibilidad en su
personalidad cuando ha tenido los estmulos necesarios.
Personas que han llevado una vida corriente, que nadie suponapodran
revolucionar su actividad, de repente emergieron con increble fuerza,
sorprendiendo a todo el mundo con su xito.
En algunos casos los estmulos fueron fortuitos, pero en el caso de
grandes hombres, llevaban en su interior una fuerza especial que los
animaba a realizar imposibles.
Esa fuerza especial puede desarrollarse en cualquier persona si est
dispuesta a dejar de lado actitudes o comportamientos negativos.
Este curso intenta demostrar:

Que si alguien tiene el sincero deseo de superarse, puede alcanzar

como ejecutivo, cualquier meta que se proponga.
Que adquiera conciencia de sus limitaciones.
Que est dispuesto a corregirlas y aproveche la experiencia como
otros ejecutivos.

Este curso contiene aspectos relevantes que han hecho posible el

notable desarrollo de muchas organizaciones.

Algunos son muy simples de aplicar y su influencia es extraordinaria y

positiva.
El primer paso ya lo han dado al iniciar este curso, dedquenle su mayor
atencin.

Se sorprendern al constatar los cambios que puede introducir en su

comportamiento, la simplificacin y mayor efectividad que puede lograr
en muchas de sus labores como ejecutivos.

Despus de la introduccin pasemos a nuestros objetivos

1.- como convertirse en un ejecutivo exitoso

Determinar las principales fallas del ejecutivo tradicional.

Identificar las funciones de un ejecutivo en una organizacin
moderna
Identificar las condiciones bsicas
que debe proporcionar la
institucin o empresa para el ptimo desenvolvimiento del
ejecutivo.
Determinar las caractersticas de una personalidad exitosa.

Falla 1
Empecemos con la identificacin de una de las primeras fallas y consiste
en:
1. No cuentan con metas
2. Planes
3. Y objetivos especficos
Generalmente son personas que viven al da y que no se proyectan, ni
proyectan a sus organizaciones.
Dichos ejecutivos se desenvuelven en forma conservadora, no
respondiendo al desafo del medio externo y dejando en que muchos
casos sean los ejecutivos modernos, los que aprovechen las
oportunidades en su actividad.
Citemos el caso meta Fordera clara y precisa.
Falla 2
En la segunda falla de los ejecutivos tradicionales. Generalmente no
tienen el conocimiento suficientemente para realizar un trabajo
determinado ni tampoco la predisposicin para adquirir ese
conocimiento o esa habilidad que le permitira un mejor
desenvolvimiento.

El ejecutivo tradicional no se ha dado cuenta aun de que para pasar un

determinado nivel, debe mejorar su capacidad profesional.
En efecto, el dueo necesita grandes conocimientos, pero si quiere
transformarlo en una fbrica o establecimiento, debe aprender de lo
moderno, administracin, contabilidad, direccin de personal,
capacitacin, etc.

Ello explicara, una gran medida,el por qu no es capaz de aprovechar

las oportunidades.
Para justificarse el ejecutivo
argumento: no tengo tiempo.

tradicional

utiliza

Lamentablemente es verdad y esa es justamente

como las indicamos ms adelante, sern tratadas.

casi

siempre

un

otra de sus fallas

La falla 3
Empezamos por uno de los mayores crongrafos, devoradores de
tiempo, en las organizaciones actuales es la reunin o comit, cuando no
se desarrollen en forma eficaz.

En la falla 4

Como Walt Disney consista en que la aportacin de las personas que

participan en la reunin, era superior a la suma de las aportaciones que
cada uno d ellos pudiera hacer individualmente.

Es as como se explica la dimensin de su empresa, en la que el espritu

creador tradicional que es la incapacidad de delegar responsabilidades.

Es as como la incapacidad de delegar de los ejecutivos tradicionales

constituye una de las mayores restricciones en su progreso.

Falla 5

La falla anterior est relacionada con la direccin apropiada del

personal. Los ejecutivos tradicionales se quejan de su escasa
colaboracin, lo que se deben, en parte, a que no ha sabido desarrollar
sus potencialidades ni motivarlos, para una entrega superior.

Falla 6

En parte el bajo aprovechamiento del personal se debe a los ejecutivos

tradicionales, no planifica, en forma apropiada, ni mantienen una
estructura organizativa eficiente.

Hay que planificar cada movimiento que permiten planificar cada

productividad y reducir costo de produccin.

Falla 7

No debe de existir falla de racionalidad.

Y en la falla 8 en la que se relaciona con el proceso de toma de
decisiones, los progresos en esta materia lo habilitan para entrar a
participar mucho ms eficiente en esta funcin, que solo es competencia
exclusiva del ejecutivo.
Cuando hay demora en la toma de decisiones y los errores por la
adopcin de decisiones basadas en juicios equivocados o informaciones

incompletas, impiden que el ejecutivo

oportunidades que se le presentan.

tradicional

aproveche

las

Falla 8

Sin que haya otras fallas ms, solo anotar las que nuestro juicio sean las
ms importantes, digamos que la falta de un adecuado manejo de las
comunicaciones, tanto internas como externas, constituye la novena
falla del ejecutivo tradicional.
En las empresas o instituciones no generen un espritu de colaboracin
en su personal ni una imagen positiva en el mundo exterior.
La mayor parte de las empresas o instituciones que triunfan cuidan
muchsimo este aspecto, tratando que exista en torno a la actividad del
ejecutivo o la que corresponde a la organizacin que representa, todo un
ambiente que indique respetabilidad, seriedad y sentido de solvencia
moral, econmica e institucional.
Falla 9

El ejecutivo tradicional no utiliza las comunicaciones de un modo

adecuado para obtener la mximacolaboracin de su personal y una
imagen positiva en el mundo exterior.
La solucinest en la capacidad de sus niveles directivos.

Soluciones

1.-la solucin de las fallas es la parte decisiva de una organizacinest

en la capacidad de sus niveles directivos
2.- los hombres que ms han influido en el desarrollo de las grandes
empresas tenan entre otros, los siguientes atributos:

Un gran talento

Una gran imaginacin,

Una gran tenacidad,
Propensin para admitir o introducir innovaciones.
Propensin para aceptar riesgos,
Tenanmetas definidas y desarrollaban cuidadosos planos para
alcanzarlas.

3.-existe la frmula de Edison que era 1 % imaginacin

perseverancia.

y 99%

4.-se refiere que al ejecutivo tradicional no cuenta con metas, planes y

objetivos especficos que les permitan aprovechar las oportunidades que
ofrece el mundo moderno.
5.- el ejecutivo tradicional generalmente no tiene los conocimientos
necesarios ni tampoco la predisposicin para adquirirlos.
6.- el ejecutivo tradicional no ha introducido tcnicasque le permitan un
uso ptimo del tiempo.
7.-el ejecutivo tradicional no sabe aprovechar las reuniones, que
generalmente consumen un parte considerable de su jornada de trabajo.
8.-el ejecutivo tradicional no es capaz de delegar responsabilidades, lo
que le distrae de funciones ms importantes de direccin.
9.-los ejecutivos tradicionales no aprovechan adecuadamente a su
personal.
10.-los ejecutivos tradicionales no planifican apropiadamente sus
actividades ni se esfuerzan por lograr una estructura operativa eficiente.
11.- el ejecutivo tradicional no cumple adecuadamente su funcin en la
toma de decisiones.
12.-el ejecutivo tradicional no utiliza las comunicaciones de manera
adecuada paraobtener la mximacolaboracin de su personal y una
imagen positiva en el mundo exterior.

Seccin 2.
Las funciones de un ejecutivo en una organizacinmoderna

En primer lugar el ejecutivo debe prestar su mximaatencin a todo lo

que se relaciona con la fijacin de metas, la formulacin de objetivos y
el establecimiento de prioridades de su organizacin.
Una actitud rutinaria, que no permita tener una visin global de las
posibilidades potenciales y restricciones que presenta su organizacin,
explica el que el ejecutivo se quede atrsen el desempeo de su funcin
y que no trascienda su presencia dentro del complejo de posibilidades
que ofrece el mundo moderno.
Los lmites de accin de las instituciones o empresas del pasado estaban
dados por posibilidades de participacinlocal. En la actualidad se han

eliminado estas barreras y toda organizacin tiene posibilidades de

desarrollar su accin en todo el territorio nacional e incluso extender su
influencia en rea del exterior.
Funcin nmero 1:
Una funcin bsica de un ejecutivo moderno es fijar las metas,
establecer los objetivos y determinar las prioridades que ms favorezcan
a su organizacin.
En segundo lugar no basta con que el ejecutivo sepa cules son sus
objetivos y de qu manera va a establecerlos en su organizacin. Es
importante que estos objetivos sean explcitos y que sean conocidos
tanto por su personal como por los beneficiarios o usuarios de los
productos o servicios que genera la empresa.
Cada vez una organizacin depende ms de la imagen que ellos
proyecten en el exterior. Todo lo que antes estaba decidida por
mecanismos internos, ahora est fuertemente influido por lo que ocurre
en el exterior.
Por lo tanto, el ejecutivo debe estar en condiciones de proyectar la mejor
imagen posible en niveles de gobierno, en medios financieros, en las
instituciones o empresas a las que estn vinculadas y a nivel de las
personas hacia quienes esta orientada su actividad.

Funcin nmero 2:
El ejecutivo moderno debe preocuparse en forma expresa de la
divulgacin de metas, objetivos y prioridades de manera que logre su
conocimiento y apoyo por parte de los niveles superiores de su
organizacin, de sus colegas, de sus subordinados y de quienes tienen
influencia en el exterior.
Pasando a la tercera funcin que corresponde a un ejecutivo moderno y
que sera la de organizar adecuadamente su institucin o empresa para
lograr el cumplimiento de las metas y objetivos que hemos sealado
anteriormente.
No basta con tener muy claro cul es el papel que desempeara su
institucin o empresa si el ejecutivo no la organiza adecuadamente.

En este sentido el ejecutivo debe establecer una estructura operativa

eficiente con organigramas, presupuestos, calendarios de trabajo,
normas de comportamiento, niveles de responsabilidad, etc.

Funcin nmero 3:

Un ejecutivo moderno debe cumplir la funcin de organizar su institucin

o empresa de manera que logre el cumplimiento de sus objetivos.
La siguiente funcin que sera la de escoger el personal idneo y
necesario para lograr el cumplimiento de los objetivos sealados.

John Rockefeller sola decir: pagare ms por la habilidad intrnseca que

poseen los seres humanos que por cualquier otra cosa que posee el sol.
Rockefeller saba que el rodearse de gente capaz es una de las
principales funciones del ejecutivo, ya que en gran medida depende su
xito.
Realmente las organizaciones modernas conceden gran importancia a la
seleccin, adiestramiento y motivacin del personal, quedando esta
funcin al ms alto nivel institucional.
Llama la atencin la manera de como en las grandes organizaciones los
mismos ejecutivosse preocupan de que el personal se encuentre en las
mejores condiciones posibles y que se identifique con los objetivos de la
institucin o empresa.

Funcin nmero 4:
El ejecutivo moderno debe estar en condiciones de formar un cuadro de
personal debidamente calificado y motivado con los objetivos de la
organizacin.
Una quinta funcin del ejecutivo moderno es controlar en forma
conveniente en programa o plan de trabajo, estableciendo los controles

que hagan posible ver de qu manera se estn cumpliendo los objetivos

sealados.
La funcin de control es responsabilidad directa del ejecutivo, ya que no
es posible transferirla aniveles ms bajos.
El ejecutivo debe estar en condiciones de seguir exactamente el curso
de los acontecimientos en su organizacin y establecer, en forma,
oportuna, las medidas alternativas para corregir los problemas que se
vayan presentando y que afecten el cumplimiento de los objetivos de su
organizacin.
Funcin nmero 5:
El ejecutivo moderno debe cumplir la funcin de controlar el
cumplimiento del programa o plan de trabajo y de establecer
oportunamente las condiciones necesarias.
Una sexta funcin del ejecutivo es la responsabilidad de mantener una
adecuada disciplina en su organizacin, estableciendo las recompensas
correspondientes a aquellos subordinados que han mantenido un
comportamiento adecuado y las sanciones a aquellos cuyo cumplimiento
es negligente o no estn respondiendo a las tareas que le fueron
asignadas.
La vigilancia de la moral de trabajo es una responsabilidad bsica del
ejecutivo. Una serie de estudios ha demostrado que solo se aprovecha el
20% de la capacidad del trabajo del personal.
Los ejecutivos modernos sobrepasan estos
porcentajes mediante
intervenciones directas, estableciendo estmulos, sancionando e incluso
remplazando al personal que no cumple adecuadamente sus funciones.

Funcin nmero 6:
El ejecutivo moderno debe cumplir la funcin de mantener un alto
espritu de trabajo y disciplina dentro de su organizacin, estableciendo
recompensas o sanciones al personal, de acuerdo a su nivel de
comportamiento.
Finalmente otra importante funcin del ejecutivo moderno es la de lograr
el mximo apoyo de sus superiores y colegas para el desarrollo de sus
responsabilidades.

Con respecto a los niveles superiores el ejecutivo moderno debe velar

porque estn debidamente informados de sus actividades y le conceden
al mximo de confianza y apoyo a su trabajo.
Tambin es bsico el apoyo de otros ejecutivos. Las organizaciones
modernas cuentan con diferentes responsabilidades con iguales niveles
de autoridad. Ha ellos el ejecutivo no pueden exigirle su apoyo, del que
depende, en muchos casos, su xitoo fracaso estas relaciones deben
manejarse con mucha habilidad y muy pocos ejecutivos tradicionales las
valorizan adecuadamente.
Esto es muy importante ya que de nada vale que l y sus colaboradores
cumplan eficientemente su trabajo, si en otras secciones de la
organizacinse producen demoras o fallos, que hacen fracasar sus
esfuerzos. Para evitar estos problemas el ejecutivo debe lograr la
colaboracin de sus colegas, respecto de los cuales, no puede usar su
autoridad ya que estn situados a su mismo nivel.
Funcin nmero 7:
El ejecutivo moderno debe mantener las mejores relacione con sus
superiores y colegas, de manera que logre una mxima confianza y
colaboracin en el desempeo de sus funciones.

Seccin 3.
Condiciones bsicas de una institucin o empresa.

Partiendo del supuesto de que el ejecutivo no se encuentra aislado en el

campo de sus actividad y que para alcanzar el mximo rendimiento es
necesario que la organizacin donde presta sus servicios le ofrezca
ciertas condiciones para el desarrollo de sus funciones.
En ese sentido es importante establecer cules son estas condiciones
bsicas que aseguran la labor ptima de un ejecutivo debidamente
calificado.
En primer lugar necesita un marco de referencia preciso de su propia
actividad, es decir, sus objetivos especficos, los medios que tienen a su
disposicin y los mecanismos que permitan medir los resultados de su
participacin.
El marco de referencia debe incluir planes programas, presupuestos,
calendarios, plazos, criterios de medida, puntos de control., etc. Y lo
debe definir el ejecutivo con el concurso de su superior mediante su
propia elaboracin.
De lo contrario ser como un barco sin timn, realizando actividades
importantes y otras que no lo son; yendo de un lugar a otro esperando
a que las cosas sucedan, en vez de hacer que sucedan.
Condicin nmero 1:
La organizacin en que trabaja el ejecutivo debe establecerle en forma
precisa los objetivos de su actividad, los medios que tiene a su
disposicin y los mecanismos que se utilizarn para medir los resultados
de su gestin.
Cuando se trate de su propia empresa, o sea el mximo responsable de
una institucin, el ejecutivo deber proceder a una autoevaluacin, de
manera que pueda redefinir metas y objetivos, si es necesario, y
determinar su cumplimiento el no hacerlo significara un grado de
conformismo que es contrario al progreso.
En segundo lugar como:
Una vez que el ejecutivo tiene delimitadas claramente sus
responsabilidades, debe disponer de la autoridad correspondiente para
desempearlas de forma adecuada.
La mayor parte de las organizaciones tradicionales tienen serios
desajustes en sus niveles gerenciales, existiendo una gran cantidad de

personas con responsabilidades y niveles de autoridad que se suponen y

que impiden efectuar un trabajo efectivo.
En el caso que no exista definicin al respecto, el ejecutivo debe exigirla
a los niveles superiores, o realizar esfuerzos para clarificar la situacin.
De lo contrario sufrir demoras en sus gestiones y no disfrutar en un
ambiente ordinable de trabajo.
Condicin nmero 2:
Una condicin bsica para el ejecutivo es la clara delimitacin de sus
responsabilidades y de su correspondiente nivel de autoridad en la
organizacin en que trabaja.
La tercera condicin que debe proveer la organizacin en que trabaja el
ejecutivo, es la de contar con una estructura operativa, clara y definida,
en la cual se inserte el rea de accin que corresponde a su
participacin.
Si la institucin o empresa tiene una organizacin difusa es muy difcil
que pueda desarrollar sus actividades en forma eficiente.
Las instituciones o empresas tradicionales presentan una organizacin
excesivamente centralizada, en que la mayor parte de las decisiones se
adoptan en niveles muy altos, incluso tratndose de aspectos que no
requieren de ese nivel de autoridad.
Esto fue lo qu casi llevo a la quiebra a Henry Ford. Su fundador tuvo
xito hasta el ao 1935, fecha en que la competencia empieza a
desplazarlo del mercado. En los 8 aos siguientes la Ford no tuvo
beneficios.
Eso se debi a que Henry Ford no adapt su empresa a las nuevas
condiciones de la economa de su pas. Mientras estuvo sin mayor
competencia, pudo elegir y dirigir prcticamente solo.
No existan otros niveles gerenciales y todo lo decida Ford. Los
principales aspectos de la empresa se mantenan en secreto y cualquier
iniciativa de importancia que quisiera adaptarse deba contar con su
aprobacin.
La demora y dudas que originaba este sistema fueronnefastas para la
empresa sobre todo cuando Ford sufri la muerte de su hijo en la
segunda guerra mundial que le produjo una terrible depresin.

Fue entonces cuando se hizo cargo de la empresa su nieto, que en esa

poca tena 28 aos contrat a Ernest Breech, un alto ejecutivo de la
General Motors y juntos la reorganizaronLa base de la reorganizacin fue la seleccin de mandos idneos, la
determinacin de sus responsabilidades y autoridad, descentralizacin
de actividades y el establecimiento de los controles correspondientes.
Henry Ford nieto, cambi el concepto de la administracin
negociacin de la poca del hombre excepcional, el moderno sistema
dirigir a travs de una estructura operativa, con secciones a cargo
responsables capaces y estimulados a desarrollar toda su energa y
talento.

de
de
de
su

Condicin nmero 3:
La organizacin en que trabaja el ejecutivo moderno, debe contar con
una estructura operativa descentralizada, con secciones a cargo de
responsables con autoridad y estimuladosa desarrollar toda su
capacidad.
Esto nos lleva a otra exigencia del ejecutivo respecto a la organizacin
en que trabaja. Es necesario que existan posibilidades de promocin de
manera que estimulen una entrega mxima y recompensen
adecuadamente.
En la institucin o empresa deben existir mecanismos de ascenso, que
satisfagan el deseo de reconocimiento de un ejecutivo, que ha cumplido
en forma ptima las funciones que le han asignado.
Las empresas tradicionales generalmente no facilitan la promocin ya
que la autoridad se encuentra muy concentrada. A veces no es
suficiente pagar mejores sueldos ya que lo que busca el ejecutivo es
status y reconocimiento social.
Henry Ford pagaba excelentes sueldos, pero sus colaboradores se
sentan limitados en la empresa. Solo exista una persona que decida y
mandaba y hasta el ltimo obrero saba que su ltimo jefe directo
careca de la mnima autoridad.
Cuando su nieto se hizo cargo de la empresa solo fue necesario
contratar unos pocos ejecutivos claves y establecer una estructura

operativa que permitiera una participacin activa y reconocimiento a

quienes realizaban bien su trabajo.
Condicin nmero 4:
En la organizacin
en que trabaja el ejecutivo deben existir
posibilidades de promocin y el reconocimiento correspondiente cuando
ha cumplido su funcin en forma ptima.
La seleccin y formacin de ejecutivos constituye una de las
preocupaciones mximas en l actualidad. Representa un recurso escaso
a nivel mundial. An no se ha podido encontrar sistemas para su
mxima multiplicacin.
Por esta razn el ejecutivo capaz debe ser valorado en forma de vida y
proversele de todas las facilidades para que su valor sea ptimo.
En muchas organizaciones no existen restricciones para la obtencin de
recursos financieros. Sin embargo, la abundancia de recursos naturales
no es suficiente, si no se dispone de niveles de direccin apropiados.
Cuando los ejecutivos no tienen la capacidad necesaria, lo ms probable
es que sus organizaciones no se desarrollen en forma adecuada ni
alcancen una dimensin mayor. En otras palabras, no hay buenas o
malas instituciones o empresas, simplemente hay buenos o malos
ejecutivos responsables en su gestin.
Seccin 4
Caractersticas de una personalidad exitosa.

Es muy importante tratar de tener un patrn de comportamiento ptimo

que establezca cuales son las diferentes aptitudes y habilidades que
permitan a una persona alcanzar el mximo de xito en el desempeo
de sus funciones.
Naturalmente
excepcionales.

no

todas

las

personas

poseen

caractersticas

Son pocos los ejecutivos que las tienen, pero es importante que se
mencionen para que se tome conciencia de cules son sus limitaciones y
se trate de corregir
las que actan en forma negativa en su
comportamiento.

En primer lugar deben tener un alto espritu de superacin y deseos de

desarrollar al mximo sus talentos y habilidades.
La complejidad de la vida moderna hace necesarios que un ejecutivo
posee determinados conocimientos especializados. Por otra parte el
ejecutivo debe saber ms que el resto de las personas que estn a su
alrededor y poseer un grado de eficiencia superior, todos estos son
factores bsicos alcanzar el xito.
La vida moderna exige al ejecutivo una mayor visin para poder
desenvolverse en forma ptima. Las decisiones que se deben adoptar
tienen que estar apoyadas en criterios muchos ms complejos, de
manera que una persona que actualmente quiera alcanzar el xito tiene
que estar dispuesta a realizar grandes esfuerzos para su mejoramiento
personal.
En la empresa tradicional bastaba con una fuerte ambicin y una gran
capacidad de trabajo. El ejecutivo moderno debe, adems, aumentar
permanentemente su formacin ya que su radio de accin es muy
diversificado.
Como se dijo anteriormente, las empresas e instituciones estn saliendo
de su esfera de accin local y se estn proyectando a nivel nacional e
internacional.
Para ello el ejecutivo debe conocer idiomas, debe seguir con mucha
atencin el curso de los acontecimientos en la esfera de su actividad y
debe estar en condiciones de adaptar su comportamiento a todos los
cambios que se originen en el marco en que se desenvuelve su
organizacin.
Un ejecutivo debe dedicar parte de su tiempo a leer revistas
especializadas, participar en seminarios, asistir a ferias, etc.
Caracterstica nmero 1:
El ejecutivo exitoso debe tener un alto espritu de superacin y deseos
de desarrollar al mximo sus talentos y habilidades.
El espritu de superacin es lo que ha permitido que personas que no
tuvieron la posibilidad de adquirir una educacin completa hayan
compensado esta desventaja, estudiando intensamente todo lo
desarrollado a su actividad.

Ello les movi tambin a rodearse de especialistas que pudieran

asesorarles en aspectos concretos.
De esa manera pudieron aprovecharse de valiosas experiencias y suplir
su desventaja inicial.
Una segunda caracterstica, fundamental en el xito de un ejecutivo es
la de poseer una personalidad agradable que le haga capaz de lograr la
colaboracin tanto de su subordinados como de jefes, colegas, o de las
personas con las que est vinculada en el exterior.
Las empresas o instituciones modernas ya no estn aisladas. Su xito
depende de la forma como otras personas reacciones con respecto a la
actuacin del ejecutivo.
Por este motivo el poseer una personalidad que provoque la empata de
parte de quienes estn en contacto con l, es decisiva para que el
ejecutivo alcance el xito en el desempeo de sus funciones.
Caracterstica nmero 2:
El ejecutivo debe poseer o cultivar una personalidad agradable
promueva la colaboracin.

que

Otra caracterstica importante es la de poseer imaginacin y espritu

creador.
El ejecutivo debe visualizar el futuro inmediato y tambin los
condicionantes de su actividad a largo plazo. De esta forma estar en
una posicin favorable para hacer frente a todas aquellas situaciones
cambiantes y que exigen una rpida toma de decisiones.
Por otra parte debe poseer o desarrollar un espritu creador que le
permita improvisar nuevas alternativas.
La mayor parte de los ejecutivos tradicionales no han desarrollado este
espritu creador. Frente a diferentes problemas se dejan vencer por el
desaliento y frenan sus iniciativas.
El ejecutivo moderno da un
paso ms y apela soluciones no
convencionales, que son las que en muchos casos han abierto grandes
expectativas a la humanidad.

Muchas instituciones o empresas modernas han establecido unidades de

desarrollo, a cargo de personas con espritu creador y a quienes dejan
libres para que su mente inquieta desarrolle al mximo su creatividad.
Walt Disney contrat a Gordon Cooper, uno de los primeros astronautas
norteamericanos como vicepresidente de investigacin y desarrollo,
dndole un impulso extraordinario a nuevas iniciativas de recreacin, no
solo relacionadas con su especialidad.
Caracterstica nmero 3:
Un ejecutivo moderno debe poseer o desarrollar su imaginacin y
espritu creador.
Esto nos lleva a otra caracterstica, que es la de poseer un alto grado de
adaptabilidad para poder lograr hacer frente mejor a las condiciones
variables que ofrece el mundo moderno.
Es muy difcil que un ejecutivo tenga xito si no es capaz de adaptarse a
nuevas corrientes de pensamiento, a nuevas ideas que planteen
personas que estn a su alrededor a los cambios que se originen en los
productos o servicios con que ellos se estn tratando.
Esta falta de adaptabilidad es la que ha impedido el que muchos
ejecutivos tradicionales aprovecharan oportunidades extraordinarias.
En el mundo moderno lo que puede parecer imposible en un momento
dado, es algo corriente poco tiempo despus. Lo importante es tomar lo
imposible como algo normal y adaptarse a las nuevas ideas.
Caracterstica nmero 4:
El ejecutivo debe poseer un alto grado de adaptabilidad, que le permita
aceptar cambios en su actividad y tomarlos en consideracin para lograr
mejores resultados.
Otra caracterstica del ejecutivo exitoso es su mayor capacidad de
trabajo.
Esto quiere decir que el ejecutivo debe trabajar ms y mucho ms
seriamente de lo que lo hacen las personas del nivel intermedio o
colegas que no quieren aprovechar las oportunidades que se presentan
en la vida moderna.

El ejecutivo que se cia rgidamente en su horario, que no est

dispuesto a resolver a situaciones de emergencia, es un ejecutivo que
no tendr posibilidades de mejorar su posicin.
Como se mencion anteriormente ninguno de los grandes hombres que
ms han destacado en E.U, eran personas que trabajaban 8 hrs, al da,
algunos exageraban, como Edison que llego 4 das sin dormir, detrs de
uno de los miles de inventos que realiz hasta crear la bombilla
elctrica.
Caracterstica nmero 5:
Un ejecutivo debe poseer una gran capacidad de trabajo, si quiere
aprovechar las oportunidades que se presentan en su actividad.
Otra caracterstica que debe poseer un ejecutivo que quiere alcanzar el
xito es la habilidad para enfrentarse con asuntos financieros.
Un ejecutivo que no tome consideracin el marco presupuestario de que
dispone, y que sea irresponsable con respecto a los recursos que se le
han asignado, es probable que no estn en condiciones de progresar en
su actividad.
De la misma manera, un ejecutivo que no es capaz de gastar los
recursos que se le han a signado, demuestra incapacidad de ejecucin.
El ejecutivo moderno debe de tratar de poseer con la mayor rigurosidad
en el manejo de recursos financieros, cindose en la forma ms
ajustada posible al presupuesto y tratando de lograr su mximo
rendimiento.
La idea es que logre un manejo apropiado de las principales cifras e
indicadores de su actividad y que haga uso de registros de aos
anteriores para establecer tendencias, proyecciones, etc.
Caracterstica nmero 6:
El ejecutivo debe poseer habilidad en el manejo financiero.
Otra caracterstica importante es la capacidad para tomar decisiones en
forma correcta y oportuna.
Las cambiantes situaciones a que se ven enfrentadas las instituciones y
empresas modernas hacen necesario el que con mucha frecuencia se

deban adoptar decisiones para aprovechar una oportunidad o para hacer

frente a una situacin no prevista.
Un ejecutivo que se demora en tomar una determinada solucin o que
no es capaz de ver con claridad las diferentes alternativas que se le
ofrecen, es una persona que no est en condiciones de alcanzar el xito.
En el complejo mundo de la vida moderna.
Con mucha frecuencia se deben adoptar rpidas decisiones, debido a la
serie de problemas que puedan presentarse al no tomar una decisin
oportuna.
Las dificultades que pueden surgir a consecuencias de ello son incluso
superiores a las de tomar una decisin equivocada.
Por ese motivo debe adems ser capaz de asumir el riesgo que provoca
una mala decisin en lugar de demorarla y traspasarla a otros niveles
con tal de no asumir ese riesgo.
Caracterstica nmero 7:
El ejecutivo debe de tener capacidad para tomar decisiones en forma
correcta y oportuna y asumir los riesgos correspondientes.
Otra caracterstica muy importante para el ejecutivo que debe alcanzar
el xito es el estar en condiciones de realizar cualquier tipo de tarea o
actividad aunque ellas no sean gratas.
Debe por lo tanto demostrar lealtad a la empresa respondiendo a
situaciones imprevistas que en muchos casos suponen molestias,
trabajo fuera de las horas de oficina, viajes que exigen un esfuerzo fsico
adicional, etc. Si realmente quiere alcanzar el xito no puede eximirse
del desempeo de ese tipo de tareas desagradables.
El ejecutivo debe vibrar con la actividad de su institucin, satisfacerse
con los xitos que se logren y tomar los fracasos con la misma
preocupacin que si fueran propios no tiene que actuar como un
empleado, debe proceder como si l fuera propietario de la organizacin.
En otras palabras, debe identificarse con su organizacin mostrando
capacidad para asumir nuevas responsabilidades.
Debe estar dispuesto permanentemente a participar en nuevos frentes
de la actividad y en este sentido tiene que poseer la suficiente seriedad

como para admitir cuando no est en condiciones de sobrellevarla en

forma adecuada o cuando se producen fallas en su gestin.
Este sentido de pertenencia de los ejecutivos a su organizacin es lo que
les posibilita Para alcanzar el xito.
Las personas rutinarias, que se guan por horarios rgidos y por lo que
establece el manual respecto a su funcin, generalmente no progresan.
Caracterstica nmero 8:
El ejecutivo exitoso debe tener buena disposicin para su organizacin y
realizar cualquier actividad o tarea aunque ellas no le sean agradables.

Conclusiones:
Convertirse en un ejecutivo exitoso no es
imposible si se est dispuesto a reconocer las
fallas en el comportamiento y realizar el
esfuerzo por corregirlas.
Los atributos negativos en la personalidad
pueden ser cambiados en forma ms fcil de lo
que se supone.
Esa es la razn que explica el desarrollo
increble de muchas personas, que no prometan
mucho, pero que logran cada da el xito.
El xito est al alcance de todos. los grandes
solo son grandes porque nosotros estamos
arrodillados. levantmonos!.

Unidad 1
Caso practico
El caso de Jhon Feder
Jhon Feder es el gerente general de la mayor planta de semillas
certificadas de cereales Optima Generation. Llego a este puesto
gracias a su parentesco con el principal accionista.
Empieza su trabajo muy temprano por la maana y se preocupa
personalmente de atender a los agricultores y de controlar la calidad y el
pesaje de sus pedidos. Considera que esta funcin
es la ms
importante en la planta y le dedica entre cuatro y cinco horas de su
jornada.
Despus de terminar de atender a los agricultores se encierra en su
oficina y dedica tres horas en hacer personalmente las cuentas de cada
agricultor y atender las consultas de su personal. He establecido como
poltica que nadie puede hacer nada sin que se le consulte y que l debe
autorizar con su firma cualquier pago que efecte la planta.
El ejemplo claro es que el Consejo de Direccin le pidi un informe en
el que plantease recomendaciones para mejorar la rentabilidad de la
planta. Ao tras ao ha ido perdiendo su participacin en el mercado
debido a la instalacin de empresas competidoras que estn ofreciendo
una gama mayor de producto: semillas de hortalizas, plantas y rboles
ornamentales, semillas y bulbos de flores, etc. Jhon no ha tenido tiempo
para preparar el informe ya que considera que la planta puede mejorar
su rentabilidad si aumenta la produccin y venta de semillas de
cereales.
Por eso considera bsico tratar personalmente
verificar que reciban la mejor atencin.

con los agricultores y

Esta es la conversacin que sostiene con el jefe de la Planta, Peter Hart,

a quien conoci hace cinco aos cuando era solamente un obrero de la
misma. Le nombr Jefa al renunciar el ingeniero Williams, cuando ste le
solicit un aumento de sueldo.

(Peter) Buenos das, seor. Tenemos varios problemas en la planta. Hoy

hemos entregado menos de la mitad de las semillas que el promedio del
mes anterior.
(John) Qu extrao! Me esmero en atender a cada agricultor y, sin
embargo, nos traicionan.
(Peter) Parece que la cosa se pondr an ms fea, ya que me contaron
que en la planta superior les han ofrecido un 20 % de descuento a
partir del mes prximo.
(John) Estn locos! Cmo pueden reducir los precios si las semillas
dejan tan poco margen?
(Peter) Es que superior gana en los otros productos que tiene. El
problema es que yo no s producir semillas de hortalizas, plantas
ornamentales, semillas y bulbos de flores como ellos. Las pruebas que
hicimos con usted el ao pasado nos fallaron.
(John) Fue exclusivamente por tu culpa, ya que sabes que yo nunca piso
la planta, ni me interesa. Vuelve a tu trabajo y no me molestes ms. Dile
que pase a ese jovencito que est haciendo sus prcticas y que tiene la
cabeza tan llena de humo como t.
(Fred Spencer) Bueno das, Sr. Feder. Quiero saber si tuvo tiempo para
revisar mi tesis. El plazo se me est acabando y necesito su informe.
(John) No he tenido tiempo. A ver si lo veo esta semana.
(Fred) Pero Sr. Feder. Lo mismo me viene diciendo desde hace seis
meses. Adems ese estudio puede ser muy importante para su planta ya
que sugiere la introduccin de otras lneas de productos que tienen un
excelente mercado y mayor rentabilidad. Se trata tambin de la
introduccin de nuevas variedades de mayor rendimiento, que pueden
abaratar el costo de produccin.
(John) Se equivoca jovencito, se equivoca. Usted est en una planta de
semillas y no tenemos nada que ver con esos benditos nuevos productos
y variedades de mayor rendimiento.
(Fred) No estoy de acuerdo, Sr. Feder. Nuestra planta podra usar tierras
y equipos ociosos obteniendo nuevos productos. En este momento
tenemos la mitad de la superficie sin trabajar por falta de mercado.

(John)Yo conseguir aumentar el mercado y no le acepto que me d

consejos en ese tono. Vuelva la prxima semana y disclpeme porque
estoy muy ocupado.
(Fred) Perdneme, Sr. Feder, usted sabe que mi ttulo depende de su
informe y no quise ofenderle. Volver otra vez la semana prxima.
(John) De acuerdo. Haga pasar a ese seor de la cmara fotogrfica.
(Carl Just) Buenos das, Sr. Feder. Soy periodista y quisiera su
autorizacin para hacer un reportaje sobre su planta. Se comenta que el
Gobierno est perdiendo aqu muchsimo dinero de los contribuyentes y
me gustara saber qu hay de cierto en ello.
(John) Salga inmediatamente de mi oficina o le saco a patadas. Que se
ha credo! Esta es una calumnia de irresponsables como usted. Fuera!
(Carl Just) Le aconsejo que vea mi artculo maana en la primera pgina
del diario
(John) Fuera!!

CUESTIONARIO
La primera falla de John Feder fue no tener metas, planes y objetivos
que le permitan aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado
para su planta.
Por este motivo cada vez ha ido perdiendo terreno. En vez de introducir
otros productos, John insiste en seguir slo con semillas de cereales que
son las que tienen menor rentabilidad.
Por otra parte al ganar poco por tener solo un tipo de productos, no
puede competir con las otras plantas, que ofrecen mejores precios a los
productores.
Es un milagro que no los haya perdido. Tal vez la nica cosa buena de
Jhon es su atencin referente a los agricultores.
Que llegado el momento no ser suficiente para que sigan vinculados a
la planta.
La segunda falla es no tener los conocimientos necesarios, ni tampoco la
disposicin para adquirirlos ya que se niega a recibir capacitacin para
ejercer la direccin de la planta.
Eso explica la negativa, necedad y resistencia de Jhon para la
introduccin de nuevos productos. Simplemente no conoce esos
procesos y no ha hecho ningn esfuerzo por estudiarlos.
Ni siquiera ha ledo el informe del Sr. Spencer, que podra ser una
solucin para la planta

Las preguntas 3 y 4 se puede decir:

No ha introducido tcnicas que le permitan un uso ptimo del tiempo.
Que no tiene capacidad para transferir responsabilidades o delegar
tareas, lo que le distraen de funciones ms importantes de direccin.
El hecho que gaste casi ocho horas en controlar la atencin a los
compradores y preparar las cuentas correspondientes, revelan un
bajsimo aprovechamiento de su tiempo.
Esas tareas podra ejecutarlas en forma perfecta cualquier persona de
menor nivel.
Jhon podra supervisar parte de ella y el tiempo restante dedicarlo a
mejorar su organizacin, haciendo planes, adquiriendo nuevos
conocimientos en direccin empresarial, evalundola marcha global de
la empresa, etc.
Jhon no planifica apropiadamente sus actividades ni se esfuerza por
lograr una estructura organizativa eficiente.
La mejor demostracin es la forma como Jhon dirige la organizacin. Su
jornada la gasta en actividades rutinarias y no ha dedicado su atencin
al informe solicitado por el consejo de administracin ni al que le
presento el Sr. Spencer. A ese tipo de trabajo que es realmente bsico en
la planta, Jhon no le concede ninguna importancia, ya sea porque sabe
que no es el propietario o por la ignorancia e incapacidad de no tener los
conocimientos de direccin de empresas, a esto sumado el poco o nulo
inters en recibir capacitacin.
Jon no cumple adecuadamente su funcin en la toma de decisiones. Ms
bien toma decisiones equivocadas, como insistir en un solo tipo de
producto, despreciar el informe del Sr. Sperncer, despedir violentamente
al periodista (cuando por regla generan del pensamiento empresarial
nada se debe tomar de manera personal; nada...), etc.
No aprovecha adecuadamente a su personal, se manifiesta al haber
designado jefe de planta a Peter hart, que no tiene ninguna calificacin
para ese puesto. Muchos directores de empresa fracasan debido a que
nombran a personas no calificadas para tal o cual rea de la empresa
nicamente por amistad o por que as se los dicto su sexto sentido (que
muchas veces se equivoca) o por que le vieron actitud y sagacidad y no

tienen un mnimo de estudios o conocimientos para el rea que se les

asigna.
El haber despedido al ingeniero Williams es otro error gravsimo, ya que
por ahorrarse un pequeo aumento perdi un profesional capaz de
dirigir bien la planta y diversificar la produccin; la nica alternativa para
su empresa. Muchos malos directivos al creer que ya no necesitan de
quien les ayudo o funciono en un pasado cercano, optan por deshacerse
de personas muy valiosas y rodearse de nuevos asistentes que por lo
regular no tienen ni la ms mnima idea del negocio, y obviamente
fracasaran a mediano o largo plazo. A la gente valiosa y con
conocimiento, por regla empresarial hay que conservarlos o mnimo
mantenerlos cerca.
Jhon no sabe manejar las comunicaciones para obtener la mxima
colaboracin del personal y una imagen positiva en el exterior al mismo
tiempo.
Con las tres personas que converso, Jhon cometi errores. A Peter le
increpo su incapacidad de sacar nuevos productos, de lo que Jhon mismo
es culpable por entregar esa responsabilidad a una persona sin la
formacin tcnica adecuada. Al Sr. Spercer no le estmulo a seguir
trabajando en su informe y por el contrario se molest con sus
argumentos, que seguramente muy dentro de l, consideraba
razonables, pero, que no aplicaba por ego, por el hecho de que no eran
sus ideas. (Tomando las cosas personales).
Una de las cosas ms graves fue la forma en que trato al periodista,
originando un problema mayor, ya que con toda seguridad su reaccin
ser una campaa negativa contra la imagen de su empresa. Creando
una mala percepcin de ella, de sus productos y de su director.
Lo que a la larga ser la quiebra para esa planta. Cualquier empresa
debe cuidar su imagen, su calidad y su prestigio ms aun, el del director
que debe ser intachable.
Basta que la opinin pblica o los posibles compradores comiencen a
desconfiar, para que la empresa pierda mercado.
En lugar de explicar al periodista que los rumores eran infundados y
demostrarle la realidad mediante un anlisis de laboratorio, lo puso en
su contra, sin tener en cuenta el problema que estaba originando.

Su primer error es el de suponer que lo ms importante en la planta es

la atencin a los agricultores.
El segundo, tener la poltica de que un ejecutivo debe hacer
personalmente todas las cuentas o los roles de so organizacin.
El tercero, creer que un buen obrero debe tener la oportunidad de
ascender en la empresa y ser designado Jefe de planta o cualquier otro
puesto; dgase gerente, vendedor, controlador de calidad, especialista
en semillas, diseador, analista, contador etc. Sin haber adquirido una
formacin adecuada para ello.
El cuarto, creer que es necesario el ahorrar al mximo para poder
competir y que el reemplazar al ingeniero Williams por Peter Hart
significa un considerable ahorro.
El quinto error, suponer que l introduccin de otros productos es poco
conveniente, ya que segn l, la especializacin permite altos
rendimientos econmicos.
El sexto, creer que el trato autoritario es el nico
disciplina y el buen comportamiento del personal.

que mantiene la

Y finalmente el sptimo, creer que nadie debe hablar mal de su

empresa, y que cuando se emiten opiniones contrarias a las de Jhon se
debe responder en forma enrgica y violenta (Tomar las cosas
personales).
Jhon Feder puede que no sea el caso ms representativo en empresas
actuales. Y esto se repite bastante en empresas que van comenzando
abrindose mercado. Sin embargo, Jhon es el tpico ejecutivo tradicional
con pensamiento de comerciante y no de empresario y su
comportamiento y toma de decisiones es incompatible con el mundo
empresarial actual. (Con el know how americano).