ISOLADA COMEANDO DO ZERO

Administrao Geral
Leonardo Albernaz

Administrar

Departamentalizao
ORGANIZAR!

PODC - PLANEJAR
No
planejamento,
define-se
onde
a
organizao pretende chegar e como isso ser
feito.
Devem ser estipulados:
- Objetivos e Metas
- Meios de Realizao (Atividades e Recursos)
- Meios de Controle
PODC - ORGANIZAR
Corresponde a constituir a prpria organizao,
por meio de sua estrutura, de forma a permitir a
diviso do trabalho entre diversas unidades
administrativas, equipes e pessoas.
Inclui tambm a alocao de equipamentos,
pessoas e recursos produtivos em geral, de
forma a permitir a constituio de processos
produtivos racionais e eficientes, em funo
dos resultados planejados.
PODC - DIRIGIR
Trata dos esforos de liderana e coordenao
das pessoas, das equipes e dos processos
produtivos que elas realizam, de forma a
assegurar o melhor aproveitamento possvel
dos recursos, sempre com foco nos resultados
organizacionais.

Definindo a estrutura organizacional:

1. Analisar os objetivos
2. Dividir o trabalho segundo critrios
adequados
3. Definir responsabilidades
4. Definir nveis de autoridade
5. Desenhar a estrutura da organizao
Diviso do Trabalho
Processo por meio do qual as atividades so
divididas em partes e as partes so atribudas
a pessoas ou equipes
O trabalho dividido em unidades, de acordo
com critrios adequados a cada caso.
Cargos e Responsabilidades
CARGO:
Menor unidade de trabalho da estrutura
organizacional, correspondendo a um conjunto
de atividades que seu ocupante dever
realizar.
RESPONSABILIDADES:
Deveres das pessoas para a realizao de
atividades. A descrio do cargo corresponde
ao conjunto das responsabilidades a ele
atribudas.

Hierarquia e Amplitude (1)

PODC - CONTROLAR
Significa verificar se os planos e programaes
esto sendo executados da maneira adequada,
permitindo identificar de forma tempestiva
correes necessrias. Engloba:
- Definio de padres
- Medio do que est sendo realizado
- Comparao entre realizaes e padres
- Adoo de medidas corretivas

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Hierarquia e Amplitude (2)

Estrutura Linear

Estrutura ACHATADA:
Grande nmero de subordinados por chefe
Pequeno nmero de chefes
Estrutura AGUDA:
Pequeno nmero de subordinados por chefe
Grande nmero de chefes
Hierarquia e Amplitude (3)
FATORES (de Bardkull) para determinar a
amplitude de controle ideal:
Similaridades das funes supervisionadas
Proximidades dos funcionrios
Complexidades das funes
Grau de controle e direo requeridos
Grau de coordenao requeridos
Relevncia e complexidades das tarefas
Centralizao e Descentralizao
Estrutura CENTRALIZADA:
Concentrao de autoridade
pessoas

em

poucas

Estrutura DESCENTRALIZADA :
Distribuio do poder de deciso, mediante
delegao de atribuies e autoridade
A delegao pode se dar entre pessoas e entre
unidades organizacionais
Departamentalizao
Principais critrios:
Funcional
Geogrfico
Produto
Cliente
reas de conhecimento
Projetos
Processos
Unidade de negcios

Vantagens
Estrutura simples e de fcil compreenso, pois
a estrutura claramente expressa no
organograma.
Clara
definio
das
atribuies
e
responsabilidades;
Facilidade de implantao;
Estabilidade, pois, como as relaes de
autoridade e as funes so bem definidas, a
organizao tende a um funcionamento
constante;
Ideal
para
pequenas
empresas:
fcil
operacionalizao e pela economia que sua
estrutura simples pode oferecer;
Ideal para situaes de permanncia e
estabilidade.
Desvantagens
A estabilidade das relaes formais dificulta a
ocorrncia de transformaes e mudanas, de
forma que no adequada para ambientes
turbulentos;
A autoridade linear, baseada no comando
nico, pode tornar-se autocrtica, aumentando
a rigidez das relaes hierrquicas;
A unidade de comando torna o chefe um
generalista, pois pelo chefe, transitam todos os
produtos de seus subordinados;
Com o crescimento da organizao, conduz ao
congestionamento das linhas formais de
relacionamento e comunicao, devido
centralizao da superviso.
Estrutura Linha-Estafe

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Vantagens
Inclui
assessoria
especializada
e
potencialmente inovadora para a organizao,
mas preservando o princpio da unicidade de
comando;
Permite a atuao conjunta e coordenada de
rgos de linha e de estafe.
Desvantagens
Possibilidade de conflito entre rgos de linha
e de estafe;
Dificuldades na obteno e manuteno do
equilbrio entre linha e estafe.

Pode resultar
objetivos.

em

confuso

quanto

aos

Especializao

Estrutura Funcional

Estrutura Matricial
Organizao Funcional
Consiste
em
determinar
as unidades
responsveis pelas funes organizacionais
Pode ser usado sucessivamente dentro dos
departamentos
Pode ser usadas em pequenas e grandes
organizaes
Nem sempre haver um departamento
exclusivo para cada funo
Vantagens
Proporciona o mximo de especializao;
Permite melhor superviso tcnica, devido
especializao;
Permite o desenvolvimento de comunicaes
diretas;
Proporciona a segregao das funes de
planejamento e de controle das funes de
execuo.
Desvantagens
Resulta na diluio da autoridade, com
situaes de mltipla superviso;
Pode ocorrer uma tendncia de concorrncia
entre os especialistas;
Pode resultar em excessiva especializao;

Vantagens
Combinao dos benefcios e minimizao das
desvantagens
referentes
s
estruturas
funcionais e por projeto / produto;
Combinao de esforos de especializao e
coordenao;
Facilita o foco no lucro e no aproveitamento
dos recursos;
uma possvel resposta crescente
complexidade das organizaes;
uma possvel resposta turbulncia do
ambiente em que as organizaes esto
inseridas.

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Desvantagens
Ocasiona dupla subordinao, encerrando a
unicidade de comando;
Enfraquece a coordenao vertical;
O
xito
depende
essencialmente
da
coordenao e colaborao das unidades.
Estrutura em Rede

interativos, que se renem visando obteno

de um determinado objetivo.
O conceito proposto engloba grupos formais,
que so definidos pela estrutura da
organizao; e grupos informais, ou seja,
alianas que se formam de maneira natural no
ambiente de trabalho e no so determinadas
pela estrutura ou pelas normas da instituio,
com propsitos de trabalho ou no.
Grupos x Equipes

Flexibilidade: Redes Organizacionais

So constitudas por um conjunto de
unidades ou organizaes com atividades
coordenadas, por meio de contratos,
acordos ou relaes interpessoais
Surgem como alternativa s estruturas
hierrquicas rgidas e formais
Proporcionam flexibilidade e dinamismo
estrutural
Caracterizam-se pela descentralizao da
autoridade
Apresentam maiores nveis de democracia
nas decises (o que pode resultar em
lentido nos processos decisrios)
Proporcionam alto grau de autonomia aos
seus membros
Baseiam-se no compartilhamento de
informaes, conhecimentos e diversas
formas de recursos
Podem dificultar a prestao de contas e a
responsabilizao dos atores participantes
Requerem um equilbrio preciso entre
integrao
e
independncia
dos
participantes da rede
Demandam
formas
eficientes
de
comunicao e coordenao
Requerem novos mtodos de gesto e
controle
Trabalho em Equipe: Grupos
Para Robbins:
Um grupo definido como o conjunto de dois
ou mais indivduos, interdependentes e

Para Robbins:
Um grupo de trabalho interage basicamente
para compartilhar informaes e tomar
decises para ajudar cada membro em seu
desempenho na sua rea de responsabilidade.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia
positiva por meio do esforo coordenado. Os
esforos individuais resultam em um nvel de
desempenho maior do que a soma das
contribuies individuais.
Grupos x Equipes
Modelo Mecnico
Adequado a ambientes estveis
Trabalho especializado
Papis determinados
Padronizao de tarefas
Hierarquia reforada
Centralizao da autoridade
Controles burocrticos fortes
Organizao informal: smbolos de status
Modelo Orgnico
Adequado a ambientes turbulentos
Equipes multifuncionais
Papis complexos e dinmicos
Integrao complexa
Descentralizao da autoridade
Autonomia
Controles burocrticos fracos

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Organizao
competncia

informal:

baseada

em

COMUNICAO: FUNES
Informao: a comunicao tem tambm
como funo passar informaes para
tomada de decises.
Controle: toda organizao tem hierarquias
e orientaes formais e informais, que
controlam
o
comportamento
dos
funcionrios. A comunicao formal de
controle refere-se s regras formais
comunicadas verbalmente ou por escrito, e
a comunicao informal de controle referese s regras no verbais.
Motivao: o estabelecimento de metas e o
feedback dos progressos so exemplos do
uso da comunicao para motivar e reforar
o
comportamento
desejvel
nos
funcionrios.
Expresso emocional: para muitos, o grupo
de trabalho uma fonte primria de
interao social, de maneira que as
pessoas se utilizam do grupo para
expressar sentimentos, (in)satisfaes e
necessidades.
COMUNICAO: PROCESSO

COMUNICAOORGANIZACIONAL

Comunicao entre pessoas!

Comunicao
como
mecanismo
integrao nas organizaes

de

COMUNICAO: ELEMENTOS
Transmissor
Receptor
Canal de Comunicao
Mensagem
Codificao
Transmisso
Recepo
Decodificao
Feedback

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Barreiras Comunicao
Escolha de Canais Inadequados
Escolha de Linguagem Inadequada
Limitao de Expresso Relacionada s
Emoes
Desateno ao Feedback
Percepo Seletiva
Filtragem
Tipos de Falhas no Processo de Comunicao

FALHAS
A sobrecarga ocorre quando a fonte envia
uma quantidade de informao superior
capacidade de processamento do receptor.
Assim, o destinatrio no ser capaz de
receber e decodificar de forma adequada a
mensagem, tornando a comunicao
ineficaz.
A omisso ocorre quando a mensagem
transmitida contm lacunas. Nesse caso,
nem todo o contedo desejado ir chegar
ao receptor, tambm limitando a eficcia do
processo de comunicao.
A distoro ocorre quando a mensagem
chega fonte, mas por alguma razo sofre
alteraes que a tornam diferente do que
pretendia o emissor. Ou seja, no h
lacunas, mas sim desvios de significado.

Questes de Prova
01. Selecione a opo correta.
a) A departamentalizao funcional tem como
principal caracterstica a existncia de uma
estrutura funcional por produto.
b) A departamentalizao por produto foca o
desempenho tcnico, financeiro e econmico
dos nichos de mercado.
c) A departamentalizao por clientes
concentra competncias semelhantes do seu
corpo de funcionrios em uma mesma unidade.
d) A departamentalizao geogrfica pode
apresentar a duplicao de atividades
funcionais e concentra a sua ateno em cada
territrio de atuao da organizao.
e) A departamentalizao por fases do
processo produtivo facilita o monitoramento
das tendncias do mercado e garante a
verticalizao da organizao.
02. Complete a frase com a opo correta: A
essncia da organizao que adota uma
estrutura .......................... combinar duas
formas de departamentalizao a
funcional com a de produto ou projeto.
Isso significa que h um balano delicado
de dupla subordinao.
a) matricial
b) por equipes
c) hierrquica
d) em redes
e) Adhocrtica
03. Assinale como verdadeira (V) ou falsa
(F) as afirmativas a respeito dos tipos
tradicionais de organizao.
( ) A estrutura funcional caracterizada por
uma autoridade funcional ou dividida de acordo
com as funes exercidas por cada um dentro
da organizao
( ) Na estrutura linha-staff a especializao
substituda por uma abordagem holstica da
organizao
onde
cada
setor

simultaneamente operao e assessoria.

( ) A estrutura linear baseada na autoridade
linear, que significa que cada superior tem

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autoridade nica e absoluta sem reparti-la com

ningum
( ) Na estrutura linha-staff as reas
responsveis pelos objetivos vitais da empresa
esto ligadas em linha enquanto os rgos de
assessoria no possuem uma autoridade linear
( ) A estrutura linear caracterizada por uma
nfase na especializao. Cada rgo contribui
com sua especialidade para a organizao sem
diluio da unidade de comando.
Escolha a opo correta.
a) V, F, V, V, V
b) F, V, F, V, F
c) V, V, F, F, V
d) V, F, V, V, F
e) F, F, V, V, V

diversas empresas em diferentes mercados,

sendo marcada pela individualidade das
organizaes.

07. Organizaes horizontais e no

burocrticas se utilizam, mais comumente,
de uma estrutura linear, basicamente
caracterizada por flexibilidade estrutural,
favorecimento do trabalho em equipes de
cooperao
e
descentralizao
de
autoridade/responsabilidade.

08.
A estrutura organizacional que
subordina um funcionrio a dois chefes
simultaneamente se denomina estrutura
linear.

04. A empresa Solues Inovadoras S. A.

optou
por
desenvolver
a
departamentalizao por projetos, onde
ocorre a combinao de estruturas por
funo e por produto. Foi solicitado a voc
que apresentasse um organograma da nova
estrutura. O organograma escolhido foi:
A) matricial
B) de linha
C) BCG
D) cruzado ou conjugado
E) linha x staff
05. Quando a Administrao Pblica, diante
da complexidade das atividades por ela
desenvolvidas, distribui competncias, no
mbito de sua prpria estrutura, a fim de
tornar mais gil e eficiente a prestao dos
servios, ocorre a tcnica administrativa
intitulada:

09. Uma das conseqncias da estrutura

matricial evitar a ambigidade.

10. Se, no Ministrio das Comunicaes,

existir um servidor que esteja subordinado
direta e unicamente a um chefe, mas receba
orientaes tcnicas de outro rgo, essa
situao caracterizar uma estrutura linhaestafe.

11. Caso o Ministrio das Comunicaes

busque contemplar uma estrutura que
disponha seus rgos componentes em
reas
especializadas
em
assuntos
especficos e que possua servidores
especialistas nestes temas, essa disposio
caracterizar uma estrutura funcional.

12. As equipes so vantajosas porque

rompem a rigidez hierrquica das empresas
baseadas em compartimentos, facilitam o
processo de comunicao interna e renem
pessoas com conhecimentos de vrias
reas, aproximando-as.

a) descentralizao.
b) desconcentrao.
c) delegao.
d) privatizao.
e) desburocratizao.
06. A organizao em rede tem sido um
instrumento facilitador na formao de
monoplios sobre tecnologias e meios de
produo, assim como na excluso de

13. A estrutura organizacional que possui

apenas trs grandes reas e nelas enfatiza
as chefias das reas especficas como

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pessoas, finanas e produo

exemplo de estrutura matricial.

um

14.
Nas
organizaes
estruturadas
verticalmente, o excesso de subdivises
hierrquicas constitui uma barreira fluidez
da comunicao, retardando as reaes da
empresa aos estmulos levantados pelo
ambiente externo.

15. No processo de comunicao, a

percepo e interpretao, por parte do
receptor, do significado da mensagem
recebida denominada
(A) codificao.
(B) feedback positivo.
(C) decodificao
(D) tautologia.
(E) resposta.
16. Para reduzir as dificuldades de
comunicao nas organizaes pblicas
derivadas do padro burocrtico de gesto
recomendvel
(A) Investir em novas tecnologias da
informao.
(B) Incentivar fluxos descendentes de
informao.
(C) concentrar o fluxo de informao oficial na
intranet.
(D) fortalecer os fluxos laterais ou horizontais
de informao.
(E) Eliminar os fluxos informais de
comunicao.

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GABARITO
01. D
02. A
03. D
04. A
05. B
06. Errado
07. Errado
08. Errado
09. Errado
10. Certo
11. Certo
12. Certo
13. Errado
14. Certo
15. C
16. D

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