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7 IDEAS DE LIDERAZGO

Y CREATIVIDAD
ELLIDERAZGO EFECTIVO CONQUISTA LA MENTE, EL CORAZN Y EL ALMA.
LA CREATIVIDAD LLEVA AL LDER A DONDE NUNCA NADIE HA LLEGADO.

Nicols Bello - Colaborador Principal


Juan Cisneros - Colaborador
Carlos Da Silva - Colaborador y Editor
Estefana Guerra - Colaborador y Editor
Vanessa Zoghbi - Diseo Grfico
www.eventdelos.com
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LIDERAZGO Y CREATIVIDAD
Dos conceptos que el mundo empresarial ha separado histricamente ensendonos que un lder es alguien
serio, pragmtico, con mano de hierro, poco creativo.
Pero los tiempos han cambiado y la modernidad nos ha enseado que el liderazgo no es un ttulo que se
otorga o se hereda, sino una posicin que gana a travs de nuestras propias acciones. El lder moderno es
aquel que inspira a quienes lo rodean y la creatividad es su mejor arma.
En el mundo de hoy, las posiciones de liderazgo se ganan por mrito, resolviendo problemas complejos o
destacndonos en situaciones difciles. Un lder es aquel que encuentra soluciones donde la mayora no las
consigue o descubre salidas que otros no ven. Y, Cmo lograr esto sin el pensamiento creativo? Imposible.
Los tiempos han cambiado, los grandes liderazgos de la modernidad no estn asociados a militares ni conquistadores sino a innovadores pensadores que rompen esquemas. Estas siete (07) ideas sobre liderazgo y creatividad pretenden acercar al lector a su propio concepto y desarrollar sus propias prcticas para inspirar a
otros y liderar por mrito propio.

David Ioli

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IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Y LA CREATIVIDAD

El Estudio Global de CEOs de IBM (2010), en el que se encuestaron


a ms de 1.500 gerentes en ms de 60 pas y 33 industrias, indica
que la creatividad es la cualidad ms importante para garantizar el
xito de una empresa. En un mundo de cambios constantes y mercados voltiles, donde las empresas pueden estar en lo ms alto y
caer rpidamente (ejemplos como Blockbuster, Nokia, Motorola), la
creatividad se ha convertido en un aspecto esencial para cualquier
organizacin.

La creatividad es simplemente conectar cosas. Cuando les preguntas a las personas creativas cmo hicieron algo, se sienten un poco
culpables porque en realidad no lo hicieron, sencillamente vieron
algo. Y les termin pareciendo obvio despus de un tiempo. Eso es
porque fueron capaces de conectar las experiencias que haban
tenido y las sintetizaron de formas nuevas - Steve Jobs

La resolucin creativa de problemas y la creatividad se han plasmado como una de las competencias fundamentales de un lder, asimismo los resultados de estudios hechos por AMA Enterprise y el
Instituto de Productividad Corporativa han evidenciado que la creatividad es una de las competencias de liderazgo ms complejas de
dominar.
La creatividad puede compararse con el proceso de evolucin, a
veces puede ser espontnea, pero tambin puede ser guiada. Los
lderes son capaces de controlar su propia creatividad y producir
deliberadamente los resultados y productos deseados cuando entienden el proceso creativo universal.
Segn la investigacin de Lead4Growth, el rendimiento de una empresa vara entre el 15% y el 20% ms si tiene buenos lderes. Los
lderes tienen el reto de buscar maneras de motivar a su equipo a
buscar soluciones innovadoras, pero antes de eso tienen que conseguir su motivacin para luego difundirla al resto. El liderazgo es el
combustible que enciende esa chispa creativa de un equipo de trabajo, es por eso que tanto el liderazgo como la creatividad son herramientas complementarias.

IMPORTANCIA DE SER
UN LDER-COACH

Alrededor de 1790 John Quincy Adams dijo Si tus acciones


inspiran a otros para soar ms, aprender ms, hacer ms y cambiar ms, t eres un lder.

Quincy fue el sexto presidente de los Estados Unidos y el primer


presidente a ser electo congresista despus de su mandato
presidencial. Sus palabras sabias, trascienden la historia y reflejan la importancia de que los lderes deben ser catalizadores de
los otros.

El lder-coach, como el arte marcial aikido, usa las fortalezas del


otro para canalizar los esfuerzos. El coach, a diferencia del mentor, no tiene que ser el ms inteligente, ledo o sabio en la materia, l debe ser un experto en potenciar lo mejor de los otros, haciendo las preguntas correctas. El lder-coach es el experto en
cerrar brechas. l entiende dnde est su coachee (alumno) y lo
ayuda llegar a donde quiere ir. El coach impulsa al coachee a
cerrar esa brecha usando ciertas metodologas.

Pasos para ser un lder-coach


Paso 1.- Generar confianza: la confianza debe ser el primer
paso en la relacin, sin ella no existe apertura para aprender.
Paso 2.- Hacer un acuerdo: debe haber un acuerdo de cambio,
apertura y compromiso absoluto de parte del alumno. El coach
asiste al alumno para identificar claramente dnde est, a dnde

quiere ir y los pasos para cerrar ese espacio de mejora. El compromiso de cambio es crtico.

resultados negativos, l aplica el espejo, es decir, l asume la responsabilidad sobre los resultados negativos (se ve en el espejo).

Paso 3.- Compromiso de accin: luego de identificar la brecha y


los pasos, es vital determinar un lapso de tiempo en el cual se deben lograr las metas. Teniendo el lapso de tiempo, se llega a un
compromiso de acciones especficas a llevar a cabo.

El lder-coach debe persuadir al alumno a que adopte la teora de la


ventana y el espejo. Para lograr cambios, debemos asimilar que nosotros somos los responsable por las cosas que nos pasan, ya sea
por consecuencias de decisiones que tomamos en el pasado, o las
excusas y objeciones que son factores externos que no nos empoderan. El alumno se empodera cuando asume plenamente sus
decisiones y las consecuencias que traen.
Paso 5.- Seguimiento continuo: el seguimiento es la clave del
lder-coach, es lo que lo distingue de los dems lderes. Para que el
seguimiento sea exitoso debe ser:
1) Oportuno en el tiempo: las observaciones deben ser inmediatas
despus de las sesiones, cuando completan el entregable o en el
momento que se detecte el comportamiento a ser corregido. Las
probabilidades de mejoras del comportamiento aumentan considerablemente si son en el instante.

2) Especfico: el comentario, hiciste algo bueno o algo malo es


muy vago y no ayuda al alumno mejorar. Es importante ser especfico al hacer correcciones o halagos.
Paso 4.- Manejo de excusas y objeciones: segn el autor best
seller Jim Collins, los mejores lderes utilizan la teora del espejo y la
ventana. Cuando el lder y su equipo logran resultados positivos, el
lider usa la analoga de la ventana. l seala (hacia la ventana) y
amerita el crdito a sus colegas y no a l. Cuando el equipo obtiene

3) Enfocarse en el comportamiento, no la persona.


4) Ser sincero al comunicar

COACHING VS
MENTORA

En lneas generales, el coaching y la mentora tienen el mismo objetivo: aumentar los conocimientos, mejorar las habilidades y las capacidades de los dems para que puedan mejorar su desempeo.
Por un lado, el coaching se basa en la relacin en la que una persona experta, maestro, tcnico, artesano o especialista que instruye
a otro en el manejo de las herramientas necesarias para dominar alguna tarea u oficio. Por otro lado, las mentoras son una relacin
dinmica y personal en la cual una persona con ms experiencia
que otra acta como su gua, modelo a seguir o maestro en todo el
proceso para que el interesado logre un objetivo.

Generalmente, el coaching, se requiere en uno de los siguientes


casos:
Cuando una empresa est tratando de mejorar las competencias
especficas de sus empleados usando herramientas de gestin del
rendimiento.
Cuando una empresa tiene un nmero de empleados con talento
que no estn cumpliendo con las expectativas.

Segn los datos de la ICF (Federacin Internacional de Coaching)


96% de las personas volveran a tener un coaching.
Normalmente se busca una mentora en las siguientes situaciones:
Cuando una empresa est tratando de desarrollar sus lderes o talentos como parte del plan de sucesin.
Cuando una empresa busca brindar ms herramientas a sus empleados para eliminar las barreras que dificultan su xito.
Cuando una empresa busca complementar el desarrollo de sus
empleados en distintas formas, por ejemplo, adquisicin de habilidades o competencias especficas.
Cuando una empresa busca retener a sus empleados ms experimentados para que transmitan esa experiencia y conocimiento a la
nueva generacin de empleados.
Cuando una empresa quiere crear una fuerza de equilibrio en el
trabajo que balancea lo profesional y lo personal.
Diferencias entre la mentora y el coaching

Cuando una empresa est introduciendo un nuevo sistema o programa.


Cuando una empresa tiene un pequeo grupo de individuos (5-8)
que tienen que mejorar una habilidad o competencia en un rea especfica.
Cuando un lder o ejecutivo necesita asistencia para adquirir una
nueva habilidad como una responsabilidad adicional.

Mentora:
Consiste en aceptar una persona como modelo, alguien con
mucha experiencia en un tema que nos demuestra la manera de
hacer las cosas.
Brinda apoyo constante, ofrece informacin y servicios.

Coaching:
En raras ocasiones el coach comparte
sus sentimientos y experiencias personales
con el cliente, y si lo hace es para que el
cliente vea diferentes posibilidades.
Establece metas definidas y se trabaja
con el logro de las mismas.

Consejos para mejorar tus habilidades


de Coach o Mentor:
1. Compartir fuera de la oficina: compartir con tu equipo y compaeros de trabajo
siempre fortalece las relaciones. Sea
yendo a comer a un restaurante un viernes
en la tarde o a un bar despus del trabajo.
Compartir con tu equipo fuera de la oficina
crea un vnculo ms fuerte.
2. Feedback y Feedforward: como lder
es esencial escuchar lo que todos tienen
que decir. Debes hacer feedback de todos
los miembros de tu equipo y que ellos hagan lo mismo, siempre manteniendo un ambiente de respeto y optimismo en el que se
ofrecen soluciones a los problemas planteados.

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4 ASPECTOS A CONSIDERAR
ANTES DE ESCOGER A UN COACH

Cuando los lderes de una empresa se sienten atascados o necesitan buscar una nueva fuente de inspiracin y motivacin, suelen
buscar un coach. Suena atractivo contratar a alguien que te de ese
arranque que tanto necesitas para desatascarse o conseguir esa
nueva fuente de inspiracin, no?.

El problema es que cualquiera puede hacerse llamar coach a travs


del mundo digital. Pero, cmo identificas a los verdaderos
coaches? Hay cuatro aspectos claves para diferenciar un verdadero
buen coach de un estafador, algunos son:

1. Background Check: lo primero que se debe revisar de un coach


son sus experiencias y certificaciones. La ICF certifica a coaches
personales y profesionales, sin embargo, hay otras organizaciones
muy prestigiosas que tambin otorgan certificados de coach (FocalPoint, Tony Robbins, etc.). Es recomendable que el coach tenga
unas 1,500 horas de experiencia haciendo coaching y que haya trabajado con gente de tu mismo nivel ejecutivo e industria, esto asegurar un buen trabajo ya que debe conocer la industria y el nivel
ejecutivo en el que ests.

3. Repasa las trayectorias: un coach experimentado puede describir el proceso del coaching y decirte qu resultados pueden
eliminar de las sesiones de coaching. Pregunta sobre la duracin
de las sesiones y cmo miden ellos el xito de sus tcnicas. El
coach debera discutir sus estrategias contigo, darte detalles de
cmo van a establecer las metas y cmo planean alcanzarlas.
Generalmente, un buen coach puede mencionar casos exitosos
con los que ha trabajado anteriormente, pregntale cmo marc
la diferencia y algunas referencias (si no tiene, es hora de buscar
otro coach).
4. Qumica: ms all de las credenciales, sus habilidades y su
trayectoria, es sumamente importante tener una conexin con el
coach. Toma en cuenta tu primera reaccin de l (forma en la que
se viste, cmo se expresa, etc.). No tienen que ser mejores amigos,
pero s debera haber una conexin considerable entre los dos. Si
no te sientes cmodo con l o no hay suficiente confianza, la relacin y el coaching no ser tan efectivo como debera serlo.

2. Habilidades: al entrevistar a un coach escucha atentamente las


descripciones de sus habilidades. Descripciones muy generales
como hablar de las situaciones o problemas no te dicen lo que
puede hacer el coach por ti. Siempre es mejor si el coach tiene alguna fortaleza especfica o especializacin. Pregunta por sus especializaciones y si no tiene debes considerar buscar otro coach.

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4 MITOS
DE LA CREATIVIDAD

La creatividad para muchos representa un elemento extrao o


desconocido, no por el hecho de que no haya sido investigada o no
se realicen estudios acerca de ella, sino porque usualmente nos detenemos a creer una serie de mitos populares que orbitan a su alrededor. Algunos de ellos:
La creatividad es impredecible

aba el desplazamiento del agua. Este mito en particular tiende a ver


la creatividad como algo que obra por suerte. Como si fuera la iluminacin de una musa. Las nuevas ideas, si bien es cierto que aparecen de repente, lo hacen luego de una cantidad de trabajo y esfuerzo, permitiendo as que al pensar repetidas veces la solucin a
un problema nuestro subconsciente pueda unir los puntos y descubrir la solucin.

La creatividad es talento slo de algunas personas


Slo algunas personas pueden ser originales
La creatividad slo la puede hacer una persona

La verdad es que en todo mito hay una parte cierta y una falsa, ya
que es una manera de explicar aquello que no logramos entender
bien mediante los elementos que conocemos. Quizs, hasta la creacin de los mismos mitos de la creatividad, sean la prueba de la
gran creatividad que tienen todas las personas!

Ahora, para dejar de limitar nuestras ideas y ponerle lmites a nuestra imaginacin, es importante dejar de seguir creyendo en dichos
mitos que traban nuestro desempeo. Recuerda que la creatividad
es un acto de fe; para crear, primero hay que creer Miguel ngel
Cornejo.

El mito del Eureka!: Eureka se define como Yo lo he encontrado!.


Fue una palabra utilizada por primera vez en la antigua grecia por
Arqumedes, dicha por l al momento de descubrir cmo funcion-

El mito de la creatividad por nacimiento: resulta bastante fcil pensar que la creatividad est determinada por nuestros genes, algo
parecido a que si nuestros padres han sido grandes artistas nosotros tambin los seremos. Esto resulta falso. El nico factor que la
ciencia ha logrado relacionar con las capacidades creativas es La
apertura a la experiencia, una de las 5 dimensiones de la personalidad (las otras 4 son neuroticismo, amabilidad, responsabilidad y extroversin). Esta es la capacidad que tienen los seres humanos de
atender y analizar estmulos complejos, habilidad que adems no
estar fijada de forma permanente en una persona, puede ser aprendida y expandida. De aqu que por ejemplo Van Gogh fuera un gran
artista an cuando su padre era un ministro en una iglesia holandesa o que Beethoven, a pesar de haber sido sordo y mudo, haya
sido un gran pianista. Realmente no existe tal cosa como un gen
creativo.

El mito de la originalidad: otro gran problema que existe al momento


de emprenderse en un proceso creativo es la preocupacin por ser
original. Es decir, de crear una idea innovadora que nadie antes
haya tenido. Esto resulta algo imposible. Cada idea o nueva innova14

cin no es ms que una nueva forma de utilizar un invento anterior o mejorar el mismo. Buen ejemplo de ello son los hermanos
Wright, quienes fueron los primeros en lograr volar aunque la
idea del vuelo hubiera sido anterior a ellos, siendo Da Vinci inclusive quien dise la primera mquina voladora mucho antes que
ellos. Toda nueva idea encuentra su base en una anterior, ms
sta sigue resultando innovadora permitiendo resolver un problema o situacin por un medio ms efectivo que el anterior.

El mito del creador solitario: no es extrao encontrarnos con la


idea de que los inventores o artistas encuentran la inspiracin
para sus obras solamente cuando se encuentran solos. Cosa
que no resulta falsa, pero s una verdad a medias. Es cierto que
la creatividad puede nacer de una sola mente, pero crear en
grupo resulta inclusive ms eficiente. Recientes estudios realizados por la universidad de Stanford demostraron que incluso Nikola Tesla, el creador de la corriente alterna (el tipo de corriente
utilizada hoy en da), tena un equipo que trabajaba en conjunto
con l. Trabajar en equipo permite un mayor brote en la creatividad, logrando al rebotar ideas los unos contra otros encontrar
la solucin a un problema de manera rpida y efectiva.

El genio se compone del 2% de talento y del 98% de


perseverante aplicacin. - Ludwing Van Beethoven.

Para tener ideas artsticas o ser creativos no se requiere ms que


esfuerzo, seguido del deseo de serlo.
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CREATIVIDAD
EMPRICA

El propsito de la burocracia es compensar la incompetencia y falta de disciplina


- Jim Collins.

2. Una bala es de bajos riesgos (hay pequeas consecuencias si la


bala no va bien).
3. Una bala es de poca distraccin (no va a requerir toda la atencin de la empresa).

A veces ni la disciplina sola es suficiente, ni la creatividad sola es


suficiente. Jim Collins en su libro Great by Choice argumenta que
la creatividad es natural, que cuando somos nios todos somos pensadores creativos, pero que la disciplina debe ser adquirida y practicada. La mezcla entre creatividad y disciplina es justamente lo que
se conoce como creatividad emprica. Como bien explican Collins y
Hansen, las grandes compaas no invierten grandes recursos a ciegas en nuevas ideas, utilizan una tcnica que definieron como
Primero balas, despus caones.

En conclusin, las empresas deben ser creativas, pero las ideas deben ser validadas mediante la experiencia emprica. A veces, puedes aprender de la competencia sin lanzar balas, otras veces s vas
a tener que lanzar varias balas hasta conseguir la que cumpla con
lo sealado. Slo despus de haber validado empricamente tu idea
es que debes lanzar el can.

Con esta tcnica, primero disparas algunas balas (pruebas


nuevos productos, tecnologas, servicio, procesos, etc.) para examinar qu funciona bien y qu no funciona tan bien. Slo tras probar
que una idea funciona es que la empresa decide lanzar un can.
Collins y Hansen dicen que las empresas deben de lanzar caones
(invertir grandes recursos y energas en nuevas ideas) slo cuando
ya hayan lanzado varias balas (probar nuevas ideas para ver cules
funcionan y cules no).

Para ellos, una bala es una prueba emprica que sirve para aprender qu funciona y cumple estos tres criterios:
1. Una bala es barata (el tamao y el costo de la bala crece de acuerdo al crecimiento de la compaa).
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LA CREATIVIDAD DEBE SER


UN SISTEMA DENTRO
LA ORGANIZACIN

Cuando llegue la inspiracin, que me encuentre trabajando - Pablo Picasso.

Al comenzar una empresa desde cero tienes una oportunidad


nica, puedes moldear la cultura de la empresa desde el inicio.
Armar el plan de negocio, esperar a contratar a los empleados
correctos y dejar que la cultura surja como producto del talento
que contrataste, es tomar una actitud reactiva y no proactiva.
Para cultivar una cultura de alto rendimiento es necesario dedicarle el mismo tiempo que se le dedica a los dems aspectos
del emprendimiento. Como lder eres responsable de plantar las
races de una cultura creativa.

La creacin nace de la visin de la imaginacin. Debe haber espacio en la mente para conseguir un contexto de aplicacin para
las nuevas ideas que surjan, antes de tratar de innovar un nuevo
producto o servicio. La innovacin es lo que sucede despus de
que uno ha tenido tiempo para pensar fuera de la norma, lejos
de la rutina. Si quieres ms creatividad, primero tienes que sentar las bases para la inventiva que se produzca.

La creatividad no debe ser vista como el producto de algunos talentosos, sino como una prctica diaria. Dicho esto, lo que se intenta evitar es tomar a la creatividad como un propsito, ya que
se vuelve una demanda abrumadora en vez de un estilo de vida

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emprendedor. Evita que el equipo de trabajo sienta que tienen que


ser unos genios creativos todos los das.

Aqu hay cuatro maneras de como cultivar una cultura creativa


equilibrada:
1. Crea un propsito: muchas veces la creatividad se considera
como un talento o una de esas cosas que hay que hacer en vez
de considerarse como una habilidad que hay que practicar para mejorar, como tocar guitarra o escribir.

4. Crea el ejemplo: se necesita coraje, conciencia propia y social, y


la disposicin de confiar en tu equipo. Para llevar una cultura creativa debes establecer la visin, los valores y el propsito de la com
paa en un curso nico donde la individualidad y las nuevas ideas
se valoren ms que cualquier otra cosa. Una cultura donde el nivel
y el rango no jueguen en el mismo campo y donde la comunicacin
abierta sea la prioridad de todos los das.
Las empresas que moldean a sus empleados descubren el efecto
recproco, que sus empleados construyen la empresa.

Los lderes saben que para mantener su empresa, debe de generar


nuevos productos o servicios que satisfagan las necesidades de
sus clientes, por eso siempre deben exigir ms creatividad. Si la
creatividad es parte de una cultura, debe de seguir el propsito de
la empresa y empezar a crear en base a la razn de ser de la
misma.
2. Crea el sistema: aqu se marcan los lmites laterales de la empresa, como lder puedes quitar los recursos pero no el ingenio.
Una vez establecidas las barandas, deja que tu equipo rebote en
ellas y se impulsen hacia arriba ellos solos, esto permite que la creatividad y la originalidad salgan a relucir en los lmites y con las mtricas de rendimiento ya establecidas.
3. Crea el espacio: si quieres crear nuevas ideas, literalmente, debes dar espacio para que surjan. Tiene que haber un lugar, un espacio fsico para pensar. Muchas oficinas tienen cuartos de juego, de
descanso, etc. Dar un descanso del trabajo a la mente es necesario
para garantizar el mejor rendimiento de tus compaeros.

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ACTIVA TU
CREATIVIDAD!

1. Ejercicio:
Con las siguientes actividades podrs ejercitar tu mente para liberar
tu creatividad. Intntalo con tu equipo de trabajo!
1. El ejercicio de los 30 crculos de Tim Brown, CEO de IDEO. Haz
30 crculos en una hoja de papel, y convirtelos en diferentes objetos en un minuto.
2. Nombre 10 cosas creativas que podras hacer con los siguientes
objetos: clips para papel, tazas de caf, cucharas, tenedores y cajas de cartn.
3. Toma una hoja de papel y trata de doblarla formando un objeto
(este ejercicio es para aquellos que no saben origami).
4. Cuentos de Creatividad y Juego de Tim Brown:

(http://www.ted.com/talks/tim_brown_on_creativity_and_play?la
nguage=en)

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2. Ejercicio:

3. Ejercicio:

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