ndice

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM).............................................. 4

1.

INTRODUCCION............................................................................................................. 4

2.

CADENA DE SUMUNISTROS .................................................................................... 6

2.1.

ORIGEN DE LA CADENA DE SUMINISTROS ........................................... 6

2.2.

TIPOS DE CADENAS DE SUMINISTROS ................................................... 7

3.

2.2.1.

CADENAS DE SUMINISTRO TRADICIONAL.................................... 7

2.2.2.

CADENA DE SUMINISTROS SINCRONIZADA ................................ 9

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM)................................ 11

3.1.

ELEMENTOS DE LA GESTION DE LA CADENA DE

12

SUMINISTRO

3.1.1.

Procesos de negocio: ............................................................................... 13

3.1.2.

Componentes de Gestin:...................................................................... 14

3.1.3.

Estructura:...................................................................................................... 14

3.2.
VENTAJAS DE LA BUENA GESTION DE LA CADENA DE
SUMINISTROS ...................................................................................................................... 15
4.

CONCLUSIONES ........................................................................................................... 16

PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS (ERP)............................ 17

1.

INTRODUCCION........................................................................................................... 17

2.

HISTORIA DE LOS SISTEMAS ERP .................................................................... 18

3.

DEFINICION DE ERP ................................................................................................. 19

3.1.

ERP COMO CONCEPTO DE SOFTWARE O PROGRAMA .................... 20

4.

ERP EN LA INDUSTRIA ............................................................................................ 21

5.

SISTEMAS ERP EN SERVICIOS............................................................................ 21

6.

ERP INTEGRACIN CON LAS PYMES ............................................................... 22

7.

CONSIDERACIONES DE GESTION ERP ........................................................... 25

7.1.

Factores Crticos ................................................................................................. 25

7.2.

Compromiso de la Alta Direccin .............................................................. 25

7.3.

Recurso Organizacional .................................................................................. 26

7.4.

Ventajas de ERP .................................................................................................. 26

7.5.

Desventajas de ERP .......................................................................................... 26

7.6.

Problemas comunes en implantacin..................................................... 27

7.7.

Criterios de Seleccin de un ERP .............................................................. 28

8.

EL ERP Y LA TOMA DE DECICIONES ................................................................ 29

9.

PIRAMIDE EMPRESARIAL CON ERP................................................................. 29

10.

PROVEEDORES DE ERPs.......................................................................................... 30

11.

CONCLUCIONES ........................................................................................................... 32

12.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS....................................................................... 34

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM)

1. INTRODUCCION
La cadena de suministro o supply chain (SC) (figura 1) abarca todas
las actividades asociadas con el flujo y transformacin de bienes e
informacin asociada desde la fase de materias primas hasta el usuario
final. Es esencialmente un conjunto de proveedores y clientes
conectados; donde cada cliente es a su vez proveedor de la siguiente
organizacin aguas abajo hasta que el producto terminado alcanza
al usuario final.
CADENA DE SUMINISTRO TRADICIONAL

PROVEEDOR

PRODUCCION

MAYORISTA

MINORISTA

CLIENTE

Figura 1. Cadena de Suministro

Cada vez ms, las compaas de todo el mundo estn acudiendo a la

cadena de suministro como la ltima metodologa para reducir costes,
incrementar la satisfaccin del cliente, utilizar mejor los activos y
construir nuevos ingresos. La gestin de la cadena de suministro
(Supply Chain Management) consiste en la integracin de estas
actividades a travs de relaciones mejoradas en la cadena, para
adquirir una ventaja competitiva sostenible. En esta definicin, la
gestin de la cadena de suministro incluye la gestin de los sistemas
de informacin, aprovisionamiento y compras, programacin de la
produccin,

tramitacin

de

pedidos,

gestin

de

inventarios,

almacenamiento, servicio al cliente, y servicio posventa. Es un enfoque

de la gestin que propone la integracin y coordinacin de todos los
procesos clave de la empresa comprendidos entre el usuario final y los

proveedores iniciales, con el fin de crear y entregar valor a ese usuario

final, en la forma de productos terminados y servicios.
Hoy en da muchos autores consideran las cadenas de suministro como
una red de empresas y actividades que lleva a cabo las funciones de
desarrollo de productos, obtencin de materiales de los proveedores,
movimiento

de

materiales

entre

instalaciones,

produccin

de

productos, distribucin de bienes terminados a los clientes y servicio

posventa. Este enfoque holstico es consistente con la forma integrada
en que los directivos de hoy planean y controlan el flujo de bienes y
servicios hacia el mercado (figura 2).
RED DE SUMINISTROS

Figura 2. Red de Suministro

Los que s es cierto es que la gestin de la cadena de suministro

incrementar

la

importancia

de

las

actividades

logsticas.

Proporcionar a sus miembros la oportunidad de optimizar el

desempeo logstico a nivel interorganizacional. La gestin de la

cadena de suministro no es logstica integral, pero la logstica puede

ser una fuente de ventaja competitiva para la cadena de suministro.
2. CADENA DE SUMUNISTROS
La cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e
intercambiar

materiales,

servicios,

productos

semiterminados,

productos terminados, operaciones de postacabado logstico, de

postventa y de logstica inversa, as como de informacin, en la
logstica integrada que va desde la procuracin y la adquisicin de
materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos
terminados al consumidor final.
2.1. ORIGEN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Todas las compaas, de una u otra forma, intentan mejorar sus
procesos. Muchas de ellas lo hacen con el fin de reducir costos,
otras para mejorar la calidad. Muchas de estas compaas se
certifican siguiendo ciertos estndares (ISO 9000, criterios de
Baldrige, Six Sigma, etc.). Las empresas ms inteligentes utilizan
la calidad para la reduccin de costos a medida que van haciendo
mejor las cosas.
A mediados del siglo pasado apareci la reingeniera de procesos
de

negocios,

donde

las

operaciones

de

las

compaas

disminuyeron su tamao al descubrir y eliminar todas las etapas

que no agregaban valor al negocio.
Luego se descubri la cadena de suministros, en la cual las mejores
caractersticas de los esfuerzos previos de mejora continua podan

unirse al enfoque del procesamiento de principio a fin, lo que

resulta en una mejor satisfaccin del cliente.
Posteriormente vino el descubrimiento de que el conocimiento era
crucial para el xito de las ideas innovadoras de procesamiento.
Aquellos en la vanguardia de la cadena de suministros se tornaron
hacia la Internet y gracias a la utilizacin de tecnologas como
equipos digitales, software, middleware y aplicaciones de procesos
de negocios comenzaron a ganar una gran ventaja.
2.2. TIPOS DE CADENAS DE SUMINISTROS
2.2.1. CADENAS DE SUMINISTRO TRADICIONAL
Descripcin:
Consiste en una estructura logstica descentralizada donde
cada miembro toma sus decisiones de forma independiente
de las decisiones de sus socios. En este caso, las empresas
toman decisiones operacionales para maximizar sus objetivos
locales y por lo tanto emiten pedidos basndose nicamente
sobre su propio nivel de inventario sin considerar la situacin
de los otros miembros. La nica informacin que un miembro
genrico recibe de sus socios son los pedidos de su cliente
directo. El proveedor no interacta directamente con el
consumidor final y por lo tanto no conoce los datos reales de
ventas, sino que el proveedor prev la tendencia del mercado
nicamente en funcin de los pedidos que recibe desde el
minorista.

Caractersticas:
La falta de transparencia de la demanda del mercado impide
una

coordinacin

sinrgica

entre

todos

los

actores

involucrados en el proceso de creacin de valor para el cliente

final. Adems, el proceso de pedido-entrega de productos
entre minorista y proveedor se caracteriza por un conjunto de
retrasos debidos a los tiempos de produccin y de transporte,
as como a los eventuales retrasos en el flujo de informacin.
Dichos retrasos contribuyen

inevitablemente

generar

relaciones asncronas y descoordinacin en la cadena de

suministro.
CADENA DE SUMINISTRO TRADICIONAL

PROVEEDOR

PRODUCCION

CLIENTES

MAYORISTA

MINORISTA

ALMAC N
FLUJO DE

Figura 3. Cadena tradicional

Se ha estimado que en una cadena de suministro tradicional

donde la demanda del mercado se caracteriza por una
variabilidad menor del 10%, la variabilidad de las rdenes de
produccin puede superar el 26% (Holweg et al., 2005). En
una distribucin de gran volumen, los productos pedidos cada

semana al proveedor pueden llegar a ser hasta cinco veces

mayores que las ventas al consumidor final (Holweg et al.,
2005).
2.2.2. CADENA DE SUMINISTROS SINCRONIZADA
Descripcin:
Consiste en una estructura logstica centralizada, en la cual
todos los miembros efectan pedidos de modo coordinado.
Los miembros se transmiten informacin en tiempo real sobre
sus niveles de inventario, productos en trnsito y datos de
ventas al consumidor. El proveedor emite las rdenes de
produccin en funcin de la demanda del mercado y
considerando todos los inventarios de la cadena como un
nico inventario.
Caractersticas:
La informacin compartida se emplea para generar pedidos
sincronizados que mejoran sinrgicamente los rendimientos
de la cadena, creando un beneficio extendido para todos los
miembros.

CADENA DE SUMINISTRO SINCRONIZADA

PROVEEDOR

CLIENTES

PRODUCCION

MAYORISTA

MINORISTA

ALMAC N

Figura 4: cadena sincronizada.

Este resultado se alcanza gestionando todos los inventarios
como

una

sola

entidad.

Adoptando

la

estrategia

de

sincronizacin se reducen los niveles de inventario y los costes

relativos hasta un 50% sin comprometer el servicio al cliente.
Esta reduccin del tiempo promedio de permanencia de un
bien en el almacn se traduce en una significativa disminucin
del riesgo de obsolescencia y de inversin en capital activo.
Otros beneficios se obtienen en trminos de inversin en
capital inmovilizado: la capacidad requerida en transporte y
produccin no sufre continuas alteraciones debidas a las
descoordinacin entre las operaciones de las empresas. Una
consecuencia directa es la disminucin de los riesgos de
modificacin de la capacidad de largo plazo y de rendimientos
marginales decrecientes. Adems, la eliminacin de la
incertidumbre y la sincronizacin de las operaciones se

traducen en planes de produccin estables que minimizan los

riesgos de incurrir en costes de trabajos extra. En definitiva,
el arquetipo de cadena sincronizada representa la sntesis de
todos los beneficios de las prcticas de colaboracin y de las
aplicaciones TIC en el mbito logstico y productivo.
3. GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM)
Una vez identificada la cadena de suministros en una organizacin, se
hace necesario optimizarla de alguna forma. Es aqu donde entra en
juego la Gestin de la Cadena de Suministros.
La gestin de la cadena de suministros (SCM - Supply Chain
Management) es el trmino utilizado para describir el conjunto de
procesos de produccin y logstica cuyo objetivo final es la entrega de
un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la cadena de suministro
incluye las actividades asociadas desde la obtencin de materiales para
la transformacin del producto, hasta su colocacin en el mercado.

Figura 5: SCM abarca todos los procesos en la cadena de suministros.

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto

apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio
requerido y con el menor costo posible.
Compartir la informacin es un elemento clave para una adecuada
gestin de la cadena. Hay que estar dispuestos a compartir toda la
informacin que sea importante para la toma de decisiones, por
ejemplo datos de demandas de clientes, el estado del inventario de
almacenes, tiempos y plazos de produccin, planes de promocin o
fechas de embarque.
Para asegurarse que la cadena de suministro est siendo orientada en
base a las demandas del consumidor, compartir la informacin es
crucial. Es el mtodo ms efectivo para detectar un problema de
distorsin de previsiones en la cadena. Una distorsin en la cadena
surge cuando una empresa tiene unas previsiones de produccin
hechas a base de mltiples factores, y falla. Estos errores de clculo
causan un efecto en cadena que arrastra a los dems miembros, y son
considerados los causantes de las mayores ineficiencias de una cadena
de suministro.
3.1. ELEMENTOS

DE

LA

GESTION

DE

LA

CADENA

DE

SUMINISTRO
Cooper et al (1997) dividen la gestin de la cadena de suministro
en tres elementos bsicos muy relacionados: procesos de negocio,
componentes de gestin y estructura (figura 6).

Supply Chain Management:

Integracin y Gestin de los Procesos de Negocio a travs de la Supply
Chain

Flujo de Informacin

Proveedores
2nivel
2

Manufacturar

Proveedores

Consumidor

Cliente

1er
nivel
1

Cliente Final

Produccin
Logstica
Logstica
Compras
Compras

Marketing y Ventas
Flujo de producto

Produccin

Finanzas

Investigacin y Desarrollo
Gestin de la relacin con el cliente
Gestin del servicio al cliente
Gestin de la demanda
Ejecucin de la orden
Gestin del flujo de produccin
Aprovisionamiento
Desarrollo del producto y comercializacin
Retornos

Figura 3. Integracin de la Cadena de Suministro (Cooper et al, 1997)

3.1.1. Procesos de negocio:

Estos procesos pueden atravesar las fronteras intra e nter
organizacionales,

independientemente

de

la

estructura

formal. Hay siete procesos de negocio en la cadena de

suministro: Gestin de la Relacin con el Cliente, Gestin del
Servicio al Cliente, Gestin de la Demanda, Cumplimiento del

Pedido, Gestin del Flujo de Produccin, Aprovisionamiento,

Desarrollo de Producto y Comercializacin. Las diferencias
claves entre las funciones tradicionales y el enfoque de
procesos estn en satisfacer los requerimientos del cliente y
en organizar la empresa alrededor de esos procesos.
3.1.2. Componentes de Gestin:
Una premisa esencial que subyace al esquema de la gestin
de la cadena de suministro es que hay ciertos componentes
de la gestin que son comunes a todos los procesos de
negocio y miembros de la cadena de suministro. Lo
importante es la gestin de estos componentes comunes ya
que ellos determinan cmo son gestionados y estructurados
los procesos de negocio y, por tanto, la cadena de suministro.
3.1.3. Estructura:
Todas las empresas participan en una cadena de suministro
desde las que obtienen las materias primas hasta el ltimo
consumidor. La necesidad de una gestin integral de esta
cadena de suministro depender de varios factores como la
complejidad

del

producto,

el

nmero

de

proveedores

disponibles y la disponibilidad de materias primas. Las

dimensiones a considerar incluyen la longitud de la cadena de
suministro, y el nmero de proveedores y clientes. La relacin
ms apropiada ser aquella que mejor se ajuste a un conjunto
de circunstancias especfico.

3.2. VENTAJAS DE LA BUENA GESTION DE LA CADENA DE

SUMINISTROS
Realizar una buena gestin de la cadena de suministros puede
traer grandes ventajas, entre las que se encuentran:
Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades
de las nuevas tecnologas en el intercambio de informacin con
los proveedores.
Mayor control en la gestin con proveedores. Pueden accederse
a un mayor nmero de proveedores potenciales y a un mayor
nmero de ofertas de manera rpida, sencilla y automatizada.
Reduccin de costos entre un 20% al 30%. La integracin de
una cadena de suministro puede reducir costos operativos
drsticamente.
Disminucin del tiempo de aprovisionamiento gracias a la
comunicacin en tiempo real con proveedores.
Mejoras en la gestin de inventarios. La informacin en lnea de
suministros en almacenes permite prever las necesidades de
produccin y optimizar la gestin de stocks.
Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de
produccin, y fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor
capacidad de reaccin frente a la demanda del mercado.

4. CONCLUSIONES
La gestin de la cadena de suministro es un nuevo enfoque con
implicaciones estratgicas para las empresas ms all de la logstica
integral.

Su

xito

depender

de

la

habilidad

para

satisfacer

eficientemente las demandas de los clientes. No estamos ante un

nuevo paradigma, sino ante una nueva forma de gestionar lo que ya
existe.
En la actualidad, uno de los objetivos ms buscados por todas las
empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado
los estndares de calidad y servicio al cliente. Dichos estndares
(mtricas) deben ser monitoreados y controlados a lo largo de todo el
proceso, desde el origen al trmino de la cadena de suministros. Este
control no slo ayuda a reducir costos, sino que a largo plazo se
convierte en una ventaja competitiva.
Poco a poco comienza a quedar en el pasado el paradigma de empresas
como islas compitiendo en un extenso mar. Lo que est tomando ms
y ms fuerza es la idea de cooperacin mutua, de integracin tanto
vertical con proveedores y distribuidores como horizontal, con el
establecimiento de alianzas con partners estratgicos.
Las compaas que aprendan como mejorar la gestin de sus cadenas
de suministros de seguro se convertirn en historias de xito
empresarial, ya que esta mejora puede ser la diferencia entre dominar
un mercado o ser slo un seguidor de los lderes.

PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS (ERP)

1. INTRODUCCION
Es indudable que el ambiente competitivo en el que se vive en el mbito
empresarial

actualmente,

requiere

de

promover

los

procesos

actividades de negocio que generan las ventajas competitivas de las

compaas ante sus ms fuertes competidores.
Por esto, desde hace ya varios aos, se ha dado mayor importancia a las
Tecnologas de Informacin y su alineacin con las estrategias del negocio
para mejorar sus procesos clave de negocio. Prueba de ello, es el
incremento tan sustancial de adquisiciones de paquetes de software
empresariales tales como el ERP (Enterprise Resource Planning), con el
cual los directivos de las compaas esperan tener integradas todas las
reas o departamentos de la compaa que apoyan para la generacin de
sus productos y servicios.
Hoy ms que nunca las empresas requieren de herramientas que les
proporcionen control y centralizacin de su informacin, esto con el fin
tomar las mejores decisiones para sus procesos y estrategias de negocios.
Los ERP son una solucin robusta para aquellas empresas que buscan una
solucin universal a la centralizacin de su informacin.
La implementacin de un sistema de ERP por lo general es largo y
complejo, ya que implica redisear los esquemas de trabajo. Su
implementacin es de alto riesgo, ya que envuelve complejidad, tamao,
altos

costos,

un

equipo

considerable

de

desarrollo,

adems

de inversin de tiempo.
En la mayora de las empresas, se requiere remplazar la infraestructura
existente, lo que implica inversin de capital adicional, especializacin y
hasta la posibilidad de parar el negocio temporalmente para la
implementacin: por otra parte es importante sealar que el grado de

experiencia de los proveedores es un factor importante para el buen

funcionamiento del sistema.

2. HISTORIA DE LOS SISTEMAS ERP

El trmino proviene de los mtodos llamados ERP por su importancia en

el xito empresarial tras la integracin de ms y ms avanzadas funciones
de gestin de la empresa. En la dcada de 1960, Joseph Orlicky estudi
el programa de produccin y desarroll los Requisitos del Material de
Planificacin (MRP) de Toyota, posteriormente Oliver Wight y George
Plossl lo convirtieron en la planificacin de recursos de fabricacin MRP
(MRP2).

Se

puede

descomponer

en

tres

historias:

MRP0, traducido del ingls literalmente, "Requerimientos de

Materiales Planificacin 0": mtodo de clculo de las necesidades
materiales, desarrolladas en 1965.

MRP1, Requerimientos de Materiales Planificacin Uno: la primera

aplicacin industrial de la gestin integrada de flujo de trabajo,
desarrollado en 1971.

MRP2, se puede definir como ERP para la fabricacin 2, literalmente,

adems de calcular la demanda neta de materias primas y
componentes, realiza la planificacin de lanzamientos, teniendo en
cuenta la capacidad de recursos por periodo; desarrollado en 1979.

Desde aproximadamente 1990, el MRP se extendi gradualmente a todas

las funciones de la empresa, para dar la letra E a ERP (Enterprise como
E). Como parte del computador en el ao 2000 y con la transicin al euro
(la zona euro), los sistemas ERP fueron una buena solucin para
reemplazar los sistemas informticos de envejecimiento que no pudieron

ser convertidos por razones obsolescencia tcnica. Esto es lo que explica

la importante expansin de estos programas en la dcada de 1990.
3. DEFINICION DE ERP

El nombre corto se deriva de las siglas en ingles ERP, Enterprise Resource

Planning, traducido al espaol: Planeacin de los Recursos de la
Empresa.
ERP es un paquete de software que integra componentes claves
funcionales de la empresa: gestin de la produccin, gestin empresarial,
logstica, recursos humanos, contabilidad, control de gestin.
Es un sistema que busca satisfacer las demandas de gestin empresarial,
basado en el concepto de una solucin que permita a las empresas unificar
diferentes reas (departamentos) de productividad.
Las empresas desarrollan sus actividades o estn organizadas por
departamentos que se encuentran interrelacionados por la informacin
que comparten y se genera a partir de sus procesos. Con esto, las
empresas tienen un cmulo de sistemas incompatibles que no permiten
una visin global de la totalidad de los procesos de las empresas en el
tiempo necesario para la toma ptima de decisiones. Todos los
componentes de un ERP, contabilidad, logstica, compras, ventas, son ya
piezas de la gestin empresarial.
Muchos conocen lo que es un ERP, sin embargo, no est claro que las
empresas entiendan siempre cul es realmente su problema. Los ERP
para su implantacin y xito, requieren un cambio de mentalidad de la
empresa, que si no se consigue, pone en gran riesgo una inversin muy
importante.

3.1. ERP COMO CONCEPTO DE SOFTWARE O PROGRAMA

El uso de este sistema es unificado as que los usuarios de diferentes
profesiones trabajan en un entorno de aplicacin idntica basada en
una sola base de datos. Este modelo asegura la integridad de los
datos, la informacin no redundante y reducir el tiempo de
procesamiento.
Cualquier sistema que quiera ser llamado solucin de software "ERP"
debe cubrir por lo menos dos reas funcionales diferentes de
negocio (por ejemplo, finanzas y recursos humanos, o de las finanzas
y las compras). Un ERP puede ser la base del sistema de informacin
de la empresa si se cubre la casi totalidad de los puntos claves de los
procesos funcionales. Un ERP puede orientarse en funcin del usuario
en los negocios, ya que estos son los cerebros reales y el pivote de
apoyo organizativo para toda la empresa, un ERP proporciona una
gestin integral y simplificada del sistema de informacin de la
empresa. Para ello, la eleccin de un software apropiado es muy
importante as como su configuracin para que coincida con la
especialidad o la actividad de la empresa, servicios de integracin y
participacin real de los usuarios son los factores clave de xito. A
menudo, el desarrollo y despliegue de una herramienta de este tipo
requiere un perodo (a veces subestimado) y la ayuda de un proveedor
o de algn especialista llamado "integrador".

4. ERP EN LA INDUSTRIA

Los ERPs en la industria tienen su origen en la necesidad de planificar la

produccin, reconocemos la industria de ERP que se basa en un tipo de
mdulo

CAM

(computer-aided

manufacturing)

central

y/o

MRP

(manufacturing resource planing) que proporciona una cobertura ms o

menos

extensa

de

caractersticas

tales

como:

Planificacin de la gestin de procesos / programacin

Seguimiento de la produccin y la trazabilidad de la fabricacin

La

gestin

del

inventario,

suministro

de

materias

primas,

componentes y productos semiacabados

Externalizacin de gestin, gestin de mantenimiento, gestin de la

calidad.

5. SISTEMAS ERP EN SERVICIOS

Un ERP cuyo uso est orientado a la gestin de las actividades del servicio
no siempre se le incluye en la categora de ERP. Sin embargo, son muy
propensos a utilizarse en reas tan diversas como la salud, la educacin,
la distribucin, el comercio minorista y las finanzas. Con distintos mdulos
que van desde la gestin de proyectos para las funciones de negocio muy
especficos (gestin de suscripciones, de formacin, etc.). La oferta en
este campo es menos abundante y la industria explot y mucho ms: Los
sistemas ERP fueron precedidos en este nicho de mercado y se
encuentran en una situacin de fuerte competencia con el los sistemas
CRM (customer relationship management). Sin embargo, hay dos familias
de

productos

derivadas

de

los

sistemas

ERP:

Por un lado estn las herramientas de tipo PSA (personal service

automation) que estn destinadas a las actividades de servicios que
requieren la organizacin a modo de proyectos: Se centran en la
gestin de servicios con apoyo a los proyectos y posiblemente los
de CRM, que por lo tanto, no cubre todas las funciones
empresariales como lo hace un ERP.

Tambien existen herramientas de tipo ESA (Service Company

Automation) ms en lnea con la definicin de un ERP. Las
soluciones de la ESA son realmente no solo son capaces de realizar
las funciones de las herramientas CRM habituales (tales como toma
de pedidos o el desarrollo de una propuesta de negocio), sino
tambin la mayor parte de las funciones de gestin administrativa
de una empresa.

6. ERP INTEGRACIN CON LAS PYMES

En

la dinmica de los negocios hoy en da se tiene que ser ms

competitivos, las pequeas y medianas empresas (PYMES) tienen que

aprovechar la tecnologa y las aplicaciones de negocios, tales como los
sistemas ERP, para optimizar sus procesos de negocio y funcionar bajo
una operacin ms eficiente.
Lamentablemente la informalidad de las pequeas y medianas empresas,
va en contra de las posibilidades de su potencial crecimiento, si bien es
cierto la inversin econmica puede representar un problema, el temor al
cambio lo es ms an.
Muchas Pymes entienden que necesitan un ERP, y pueden disponer de los
medios para adquirirlo e implementarlo (financiamiento), pero no se
animan a dar el gran paso. Aqu la premisa es muy simple: lo que no se

conoce, no se puede medir. Una empresa no puede descubrir dnde posee

cuellos de botella (en aspectos comerciales o administrativos) si no posee
informacin centralizada y en tiempo real. Los datos deben ser fidedignos
y trazables; debe rastrearse con facilidad a las fuentes y a los
responsables.
Los problemas se dan en la estructura informal y el desorden en la
organizacin, se presenta una variedad de sistemas con procedimientos
que son incompatibles entre s. Y si no, implementando soluciones a
medida que, ms que proveer respuestas especializadas, slo le sirven
para formalizar la anarqua informativa
Es lgico asumir que en el balance una alternativa de solucin ERP es
totalmente imprescindible pero por las mismas limitaciones internas
culturales, procedimental, econmicos, etc.) Existe un temor al cambio.
Se sabe que estos cambios son radicales: la integracin implica la
utilizacin de un sistema central, lo cual se traduce en procedimientos
formales, la organizacin tiene que alinearse y proveer la informacin en
forma oportuna y con responsabilidades bien definidas.
En la actualidad los sistemas ERP no son exclusividad de las grandes
empresas que son capaces de canalizar niveles fuertes de inversin, ya
que las PYMEs tambin pueden sacarle provecho en las versiones
desarrolladas si se tiene una adecuada planeacin y alternativas de
financiamiento; podemos decir que hoy en da los sistemas ERP son para
todos, ya existen diferentes compaas que estn especializadas en tratar
de satisfacer las necesidades de la pequea y mediana industria.
El mercado de las Pymes se ha tomado mucho tiempo en adoptar esta
tecnologa. Los principales proveedores de ERPs haban centrado su
atencin en las grandes corporaciones nicamente y sus soluciones
resultaban demasiado costosas para las pequeas y medianas empresas.

Un sector de las Pymes pueden contar con sistemas de informacin

independientes, pero sin ningn grado de integracin y que no permiten
a los empresarios conocer de manera confiable y oportuna el estado de la
organizacin.
Las implementaciones de soluciones ERP son el primer gran paso en el
camino hacia el crecimiento de las organizaciones; pero si no es
acompaado por otros cambios de fondo tanto estructurales como de
mentalidad, simplemente terminar por diluirse como un tibio intento de
hacer las cosas de un modo diferente.

7. CONSIDERACIONES DE GESTION ERP

7.1. Factores Crticos

El proyecto de implementacin de sistemas ERP no es una tarea fcil.
Se debe tomar en cuenta factores que interactuando en equipo
permitan la obtencin de resultados.
Si bien es cierto consideramos las herramientas tecnolgicas de
hardware y software, estas son solo una parte en un proyecto de ERP,
el mayor impacto para resultados son los factores relacionadas con la
organizacin en recurso humano.

7.2. Compromiso de la Alta Direccin

El liderazgo, compromiso y la implicacin de la alta direccin son
esenciales para desarrollar e impulsar los cambios basados en el
establecimiento de polticas y objetivos estratgicos consistentes con
el propsito de la organizacin.

7.3. Recurso Organizacional

Es uno de los puntos en donde se debe trabajar duramente en la PYME,
es necesario incrementar Cultura Tecnolgica y procedimental en todas
las reas de la empresa, de esto depende gran parte del xito.
7.4. Ventajas de ERP

Automatizacin de procesos de la empresa, relacionado con una

reduccin de la incertidumbre con respecto a la integridad y
veracidad de la informacin.

Actualizacin en lnea de tareas, delegando las decisiones en los

niveles adecuados.

Proteccin de Informacin crtica, adems de eliminar la

duplicidad de la misma.

Excelente flujo de informacin en la empresa, vinculado con una

mejora de comunicacin interdepartamental. permitiendo tener
un mayor conocimiento de lo que est sucediendo.

Control de las actividades de la empresa, haciendo ms eficiente

la integracin de los procesos comerciales.

El acceso a tecnologa de clase mundial.

El aumento de la productividad es inminente gracias a la

automatizacin de los procesos y la integracin del negocio.

7.5. Desventajas de ERP

Costos Este es uno de los inconvenientes ms importantes que

enfrenta una empresa. Adems de los propios al producto
existen costos como los de capacitacin, implementacin,
soporte, configuracin, etc.

Tiempo

complejidad

de

Implementacin

La

implementacin de un sistema ERP es un proceso intensivo en el

uso del tiempo, lo que puede afectar la eficiencia temporal de las
operaciones de la empresa

Personal Un sistema ERP automatiza muchas tareas ejecutadas

por personas, si stas no estn bien entrenadas y no tienen
habilidades para el manejo del sistema ERP, la organizacin se
ver afectada como un todo totalmente

inadecuados para proveer informacin complementaria

para la toma de decisiones: La toma de decisiones requiere
informacin complementaria para el logro de los objetivos.

No permiten a los usuarios disear reportes con independencia

del rea de sistemas.

Complejidad

para

integrar

la

informacin

externa

contenida en sistemas externos al ERP, obedece a modelos de

datos no compatibles con el del ERP.
7.6. Problemas comunes en implantacin

El costo no es una tarifa fija, pues cambia en la medida de la

personalizacin y/o ajuste a los procesos de la empresa.

El tiempo de implementacin es variable en funcin de la realidad

de cada organizacin, se puede tener proyectos de 8, 12 meses;
como de ms largo tiempo,

Se espera resultados en el corto plazo, la implementacin es un

proceso y en base a ello los resultados se dan en forma
paulatina, se tiene el temor de que el tiempo se exceda impacte
al presupuesto original y no se refleja una mejora de resultados,

Se debe precisar que detrs de falla de resultados se encuentra

la falta de precisin sobre los objetivos que se busca alcanzar.

No todo es buscar la mejor alternativa de solucin del mercado

ni al mejor de los consultores.
7.7. Criterios de Seleccin de un ERP
Cmo elegir su ERP?
Algunos criterios que ayudarn a los compradores de TI en la eleccin
de su solucin ERP:
Sostenibilidad:

Del software

Del implantador y del fabricante

De la plataforma

Facilidad de uso:

Simple

Eficaz

Intuitivo

Ergonmico

Caractersticas:

mbitos funcionales cubiertos

Integracin de las herramientas de decisin e inteligencia de

negocio

Nivel de parametrizacin

Seguridad de los datos:

Posibilidad de bloquear a usuarios no autorizados

Posibilidad de evitar la entrada accidental de datos incorrectos

Trazabilidad de las modificaciones

Control de flujos: gestin del rendimiento

Ayuda a la decisin (BI)

Integridad de la base de datos

Publicacin y recuperacin de los datos

Aspecto internacional:

Est el software adaptado a las disposiciones legales de mi

pas?

Est la interfaz disponible en otros idiomas?

Estas son cuestiones que deben plantearse respecto a su mbito de

aplicacin.
8. EL ERP Y LA TOMA DE DECICIONES

En la actualidad ya no son de mucha utilidad las soluciones individuales

que se brindan a las empresas para cada proceso de negocio de forma
separada, sino que ahora es indispensable contar con una solucin que
cubra todos estos procesos de forma integral para que las empresas
logren tener grandes ventajas competitivas a nivel mundial.
Los ERP facilitan la Toma de Decisiones, porque permite disponer de
informacin de cualquier proceso en Tiempo real y de una manera fiable
y exacta, a todo nivel.
9. PIRAMIDE EMPRESARIAL CON ERP

Los ERP apoyan a los tres niveles de la pirmide empresarial:

AL Nivel Estratgico: ofrece indicadores, informes, y un anlisis de las
tendencias histricas de su desarrollo en el mercado, con lo cual se podr
decidir monitorear el desempeo y que acciones tomar.

AL nivel Tctico: proporcionando informacin que conduce a un efectivo

control sobre la productividad de la empresa.
AL Nivel Operativo: apoya a travs de la gestin de Logstica
principalmente, que se encarga de monitorear las condiciones que
permitan continuar con el proceso productivo.
10. PROVEEDORES DE ERPs

A nivel mundial encontramos los siguientes proveedores de software.

SAP (Alemania) es Software propietario, es uno de los mximos
exponentes del ERP mundial. El de mayor expansin.
ORACLE (USA) es Software propietario, desde 1987 desarrolla y
vende aplicaciones basadas exclusivamente en su motor de base
de datos. Dispone de varias aplicaciones que podran ser
consideradas dentro de esta categora. No obstante no es un
software ERP al uso. El principal cometido de Oracle es la
promocin y uso de su sistema de gestin de base de datos.

Navision

financials

de

Microsoft

es

Software

propietario,

posiblemente uno de los ms utilizados despus de SAP.

Obviamente no tan complejo y completo, pero con una gran
campaa de marketing detrs.
ERPBox (Mxico) Software propietario. Especializado en empresas
de comercializacin, mayoristas y distribucin.

 IECS (Espaa) Software propietario.

META4 (Espaa) Software propietario.
SIP-G4 (Mxico) Software propietario.
Skynet ERP - Peru Software propietario.
Nauron IT (Argentina) Software propietario.
GACI Group (Argentina) Software propietario.
E-Flexware ERP (Argentina) Software propietario.
Ofimtica (Colombia-Mxico) Software propietario.
BAAN, es otra multinacional del software especializada en ERP con
una cuota de mercado del 6%.
SSA Global

11. CONCLUCIONES

Las empresas se encuentran en el momento en que deben invertir en

tecnologa de informacin para mantenerse competitivas y consolidarse
dentro del e-business. Uno de los procesos ms importantes para las
empresas es la planeacin de sus recursos empresariales (ERP), la
administracin de su cadena de abastecimiento y la relacin con sus
clientes.
Los sistemas ERP, conocidos tambin como sistemas de informacin
empresarial, nacen de la necesidad de integrar las diferentes reas de las
empresas con el objetivo de comunicarse entre s y controlar sus
operaciones de administracin, finanzas, distribucin, manufacturan
proyectos,

servicios,

comercio

electrnico

recientemente

CRM

(Customer Relationship Management; Administracin de las relaciones

con los clientes).
Los ERP permiten planear y utilizar de manera ptima los recursos
humanos, la planta, la maquinaria, el equipo, las herramientas, el flujo
de efectivo, los aspectos contables y administrativos, la distribucin de
bienes o materiales, los diferentes servicios, el comercio electrnico y los
proyectos, entre otros recursos, almacenando y procesando informacin
en una base de datos comn para todos los mdulos que componen el
ERP.
Pero qu sucede con las Pymes? Si bien un ERP puede ofrecer muchas
ventajas, tambin exige grandes retos y costos antes de poder Obtenerlo.

Y esto se vuelve especialmente importante cuando hablamos de la

pequea y mediana empresa donde los recursos econmicos humanos
son mucho ms limitados comparados con las grandes empresas.
Sin embargo, la pequea y mediana empresa est empezando a
"arriesgar" sus recursos para invertir en sistemas como los ERP porque
les permiten mantener una lucha ms equilibrada en principio para
mantenerse en forma ptima frente a la competencia, y pensar en el
horizonte en un crecimiento potencial.
Debemos considerar que la adquisicin de un sistema ERP no es
realmente un gasto sino una inversin y que en la evaluacin de un costobeneficio revertir al cabo de algunos meses para luego generar
utilidades.
Las ventajas de un sistema ERP son innegables, pero antes de iniciar un
proyecto de tan amplios alcances, es necesario hacer un buen estudio de
todas las alternativas en el mercado.
Queda claro que, aunque son muchos y muy complejos los retos para la
implementacin de un sistema ERP, los beneficios los superan y hacen
que valga la pena sumarse a esta tendencia mundial si se quiere ser
competitivo.

12. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Carlos ngeles ERP solucin para PYMES.

Inga Lillian Padilla Planeacin de los Recursos de la Empresa.
Vctor A. Pea y Lillo Zumelzu Cadena de Suministros: sus niveles
e importancia
Monografa Gestin de la Cadena de Suministros.
Jos Ramn Vilana Arto La Gestin de la Cadena de Suministros.
http://www.wikital.com/2014/08/sistema-erp.html