Pasantia en La Empresa Red Group

INFORME DE PASANTIA EN LA EMPRESA
RED GROUP CORPORATION
INDICE
INDICE
AGRADECIMIENTO
RESUMEN EJECUTIVO .....................................................................................................4
INTRODUCCION ..................................................................................................................6
CAPITULO 1
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA .......................................................................9

1.2. MISION, VISION Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA .........................................11
1.2.1. Misión .......................................................................................................................12
1.2.2. Visión........................................................................................................................12
1.2.3 Objetivos de la empresa............................................................................................12
1.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA ..................................14
1.4. CARACTERIZACION DE LAS LINEAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS .15
CAPITULO 2
OBJETIVOS Y RESULTADOS ESPERADOS DE LA PASANTIA
2.1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA ...................................................................20

2.1.1. Diagnóstico Interno .................................................................................................24
2.1.2. Diagnóstico Externo ................................................................................................25
2.2. DEFINICION DE PROBLEMA.................................................................................32
2.2.1. Árbol de problema ...................................................................................................34
CAPITULO 3
ACTIVIDADES REALIZADAS EN LA EMPRESA
3.1. ACTIVIDADES REALIZADAS ................................................................................40

3.1.1. Estructura de una franquicia....................................................................................40
3.1.2. Desempeño de diversos puestos de trabajo ............................................................41
3.1.3. Recopilación de información acerca de certificaciones, licencias y autorizaciones
.............................................................................................................................................43
3.1.4. Recopilación de información de patentes y contratos de confidencialidad .........46
3.1.5. Desarrollo de redes y contactos ..............................................................................51
3.1.6. Investigación sobre proveedores .............................................................................53
1
3.1.7. Sondeo de opinión sobre la demanda de tarjetas de llamadas internacionales ....59

3.1.8. Organigrama .............................................................................................................62
CAPITULO 4
APORTES REALIZADOS A LA EMPRESA
4.1. CREACION Y DESARROLLO DE MANUALES .................................................66

4.1.1. Manual de funciones ................................................................................................67
4.1.2. Manual de empleados ..............................................................................................70
4.1.3. Manual de procesos .................................................................................................71
4.1.4. Manual de Instalación y equipamiento ...................................................................79
4.1.5. Manual de imagen y calidad ...................................................................................81
4.1.6. Manual de publicidad y promociones .....................................................................85
4.1.7. Manual de contabilidad ...........................................................................................87
CAPITULO 5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. CONCLUSIONES .........................................................................................................89

5.2. RECOMENDACIONES ..............................................................................................91
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................93
ANEXOS
1.- Contrato de Confidencialidad………………………………………………….95

2.- Manual de Funciones………………………………………………………….102
3.- Manual de Empleados…………………………………………………………118
2
A mi familia y amigos
por todo el apoyo incondicional que me han brindado
y a mi Belo, espero siempre ser tu orgullo.
3
RESUMEN EJECUTIVO
Durante los últimos años, dado el alto nivel de competitividad creada por la
globalización de los negocios, inversionistas de todo el mundo, hombres de negocios,
incluso emprendedores dispuestos a comenzar un negocio o decidir invertir en un cierto
mercado, han tomado en consideración el desarrollar o participar en una franquicia como
una opción confiable debido a varios factores. Comenzando por los niveles de riesgos,
estandarización de procesos, el fácil manejo, capacidades de obtener capital nuevo,
iniciar un negocio ya establecido, posibilidad de ingreso a nuevos y desconocidos
mercados, así como un sin fin de factores más, la presentación de un negocio como
franquicia es un punto a favor considerando el nivel de competitividad, el movimiento
económico y sobre todo la inestabilidad y el fracaso de muchos negocios en un contexto
global.
En las siguientes páginas se describirán los trabajos realizados en una empresa

americana llamada “RED GROUP”, con restaurantes en Maryland y Washington D.C.
La empresa cuenta con cinco años de experiencia dentro el rubro de pollo al carbón o
estilo peruano. En el transcurso de éste tiempo ha logrado posicionarse como un negocio
conocido y aceptado por cada uno de los mercados en los que se encuentra.
La idea del negocio es la de introducir una nueva opción de comida rápida dentro
un mercado completamente lleno de franquicias reconocidas a nivel mundial.
Considerando no sólo el nivel de competencia en los Estados Unidos sino también el
cambio de conciencia en la población sobre el número de enfermedades y problemas de
salud que nacen a causa de éstas franquicias de comida rápida, el ofrecer un producto de
muy buen gusto, saludable y económicamente accesible para todos es una idea perfecta
para ingresar al mercado.
4
El plan de la empresa es el de convertir un negocio común y corriente a una

franquicia a fin de encontrar inversionistas interesados en ser dueños de un negocio serio,
comprometido y sobre todo dispuesto a cruzar fronteras con el propósito de demostrar el
éxito que puede representar “Chicken Pollo” en el país y/o en el mundo.
Por supuesto, dentro todo negocio existen probabilidades de éxito y de fracaso,

donde factores tanto internos como externos pueden marcar el ritmo de la empresa en ésta
denominada etapa de estructuración y crecimiento. Sin embargo, se puede asegurar que a
diferencia de una inversión en cualquier otro rubro de comida rápida donde los riesgos
son mayores, la demanda puede variar y las expectativas son inciertas, el ingreso al
mercado del pollo al carbón o estilo peruano con una franquicia de éstas características
puede casi garantizar éxito en cualquier lugar. No sólo por ser un producto altamente
reconocido, sino sobre todo por la falta de iniciativa de las empresas que se encuentran en
el mismo rubro que no consideran la posibilidad de crecer en un mercado virgen y
potencialmente grande.
Observando muchos factores se puede afirmar que no existe más que una o dos
empresas en el mercado que tengan planes de invertir y desarrollar una transformación
como la que está realizando “RED GROUP”. Por lo general, dichos negocios se
mantienen a un nivel familiar y permanecen así debido a la falta de visión o por simple
conformismo de los propietarios al ver que su negocio se encuentra en estabilidad
continua, también dicho negocios se mantienen iguales sin arriesgarse a una expansión
debido a la falta de conocimiento y/o herramientas adecuadas para hacerlo.
Son por las razones mencionadas que “RED GROUP” ha tomado la decisión y
está dispuesta a consolidarse algún día como la franquicia número uno de pollos al
carbón o estilo peruano en los Estados Unidos.
5
INTRODUCCION
El propósito del presente documento es relatar las actividades desempeñadas y

aportes realizados durante el periodo de seis meses de pasantía en la empresa “RED
GROUP”.
La pasantía se llevó a cabo del dos de febrero al treinta y uno de julio del año
2006 en la “RED GROUP”, en Estados Unidos en los estados de Maryland y Washington
D.C.
El documento presenta y describe las estructuraciones básicas necesarias para dar

inicio a la transformación de un negocio regular a una franquicia.
El documento se compone de cinco capítulos. El primer capítulo, hace una

descripción de la corporación. Específicamente se presentan los siguientes aspectos:
- Estructura organizacional.
- Direccionamiento estratégico.
- Objetivos a corto, mediano y largo plazo.
- Productos y el servicio que se ofrece.
En el segundo capítulo, se describen los objetivos y resultados esperados en la

pasantia
El tercer capítulo explica en forma teórica las razones por las cuales el negocio
desea convertirse en una franquicia.
Posteriormente se hace una descripción de las actividades desempeñadas durante

el período de la pasantia.
6
El cuarto capítulo, relata y exhibe los aportes realizados para la empresa “RED
GROUP”.
Finalmente el quinto capítulo expone las conclusiones y recomendaciones a las

que se llegaron con el trabajo realizado.
7
CAPITULO I
DESCRIPCION DE LA
EMPRESA
8
1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Historia
A principios de 1993 el Sr. Shawabke llegó a los Estados Unidos con la esperanza
de poder iniciar algún tipo de negocio que le significaría una estabilidad económica tanto
para el como para su familia, es así que a fines del mismo año se adjudicó el derecho de
administrar un establecimiento de la prestigiosa franquicia Dunkin Donut’s en el estado
de Maryland.
En 1994, un año después de trabajar con esta franquicia el Sr. Shawabke comenzó
a incursionar dentro el rubro de la comida rápida. Involucrándose con gente del medio
logró obtener mucha información acerca de las grandes cadenas de franquicias como ser
Pizza Hut, Burger King y Wendy’s, es de esta manera que se familiarizó con el
funcionamiento de éstas en los distintos estados de la costa éste del país.
El Sr. Husten junto con el Sr. Samy Bohetti, establecieron el primer restaurante en
la ciudad de Casttel, Maryland en 1997, bajo el concepto “vender un producto saludable”
diferenciándose de los otros restaurantes de comida rápida en los Estados Unidos. Ellos
observaron que el consumidor durante la última década estaba tomando conciencia sobre
los problemas de salud que estaban incrementando en el país causados por éstas cadenas
rápidas, fue por esta razón que consideraron que el cliente estaría dispuesto a consumir su
producto con la garantía de adquirir un producto saludable y de gusto americano. Por esta
razón, ambos socios lograron entrar al mercado de la comida rápida con su primer
restaurante denominado “Pansa Llena” pollos al estilo peruano.
El éxito de los restaurantes no sólo vino por la observación de los

comportamientos de la cultura americana y la respuesta inmediata de un mercado poco
9
atendido, sino que la receta para el preparado del pollo fue halagada y reconocida por
el sabor verdaderamente delicioso y distinto a los existentes en el mercado.
A mediados de 1999 el Sr. Shawabke entabló relación con el Sr. Ricardo Husten,
un hombre de negocios de Santiago de Chile con la misma mentalidad y esperanza de
incursionar en el negocio de la comida rápida. Ambos conversaron sobre la posibilidad de
invertir en lo que llegaría a ser la segunda instalación de pollos al estilo peruano, el cual
estaría a cargo del Sr. Shawabke quien al momento seguía administrando Donkin Donuts.
Luego de varias reuniones y casi nueve meses después se logró establecer acuerdo entre
las partes y así nació “Chicken Pollo” en la ciudad de Silver Spring, Maryland.
Finalizado el convenio con el Sr. Shawabke sobre los derechos y obligaciones en

la participación de la sociedad se dio inició al cambio de nombre de “CASTTEL”, éste
establecido por los primeros dos socios por la ciudad en el que se encontraba el primer
restaurante, dando lugar al nacimiento de la nueva y actual sociedad “RED GROUP”.
Dado el tiempo que tomó el efectuar todos los cambios legales tanto dentro la
sociedad como también con los respectivos estados en los que se encontraban ambos
restaurantes, se estableció que la creación de la nueva empresa fuese el 2001, año en que
finalizó todo el proceso legal.
La empresa “RED GROUP” fue creada a inicios del 2001, conformada por tres
socios, el Sr. Tareq Shawabke, el Sr. Ricardo Husten y el Sr. Samy Bohetti.
“RED GROUP” es una empresa dedicada al negocio de la comida rápida la cual

ofrece una variedad de productos, principalmente reconocida por el “Pollo al estilo
Peruano” o pollo al carbón, que viene a ser el producto diferenciado en el mercado (Hard
Competence)
10
Dentro el rubro la empresa ha logrado establecerse y hacerse conocer por la

clientela en los distintos condados donde se encuentra no sólo como un restaurante que
ofrece comida rápida, sino también, como un miembro de la comunidad que muestra
interés en los movimientos y en las actividades comunitarias, como ser, donaciones,
trabajos ecológicos y participación en actividades educativas. Desde el inicio la empresa
consideró de suma importancia involucrarse con la comunidad en la que se encontrara no
sólo con el fin de lograr una mayor fidelizacion del cliente sino por los mismos principios
y valores de los dueños.
Se determinó que cada uno de los socios manejaría un restaurante, con el

propósito de probar nuevas opciones de productos, tomando en consideración que el
producto estrella es el pollo al carbón, sin embargo, cada uno cuenta con una
infraestructura, un servicio y diseños internos y externos en general distintos entre ellos.
Actualidad
Actualmente, después de cinco años de operaciones la empresa cuenta con tres

subsidiarias, la última fue creada a mediados del 2005 en la ciudad de Washington D.C.
con el mismo nombre del segundo restaurante “Chicken Pollo”. Motivo por el que se
penetró a dicho mercado se debió a la importancia de establecer un restaurante en un
estado donde no sólo se encontraba un número potencial de clientes que no estaban
siendo atendidos por la competencia, sino también representaba un lugar estratégico por
la economía y por ser la principal ciudad del país para dar inicio hacia la expansión del
negocio a distintas estados del país.
1.2. MISION, VISION Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Las siguientes definiciones fueron elaboradas por la empresa “RED GROUP”,

con la aprobación y contribución de cada uno de sus miembros.
11
1.2.1. Misión
“RED GROUP” es una empresa con fines de lucro que busca el bienestar y
desarrollo económico de sus accionistas mediante la venta de comida rápida cumpliendo
los estándares de más alta calidad. Nuestra prioridad es la de ofrecer el mejor producto y
servicio posible, con la más detallada atención, siempre tratando de cubrir o superar las
expectativas de nuestros clientes a través de un servicio cordial, dinámico, sociable y
altamente calificado, sin dejar de lado la responsabilidad social que se tiene como
empresa ante nuestra comunidad.
1.2.2. Visión
Nuestra meta es convertirnos en la principal cadena de comida rápida de Pollos al

estilo peruano en la Costa Este de los Estados Unidos, creciendo como empresa sin
comprometer la atención o calidad. Buscamos trabajar con inversores con la misma
mentalidad de crecimiento y deseos de éxito dentro el rubro, estableciendo
estratégicamente restaurantes localizados a lo largo del país con el propósito de alcanzar
un nivel de reconocimiento y prestigio.
1.2.3 Objetivos de la empresa
Objetivos a Corto Plazo
- Desarrollar una estructura adecuada con el propósito de poder vender el negocio a

inversionistas interesados.
- Desarrollar manuales de trabajo, de procesos, de funciones y de administración
para estandarizar todo el negocio.
12
- Crear una imagen concreta para todos los restaurantes de Chicken Pollo y Pansa
Llena, llevando a cabo un análisis de la competencia y comportamientos del
mercado.
- Concretar acuerdos con las principales revistas sociales que permitan publicitar el
negocio y las ofertas que se promocionan durante el año.
- Elaborar un cronograma de actividades a realizar con la comunidad en la que se
encuentra cada una de las sucursales, siguiendo con la tradición de la empresa de
ser partícipe de un número de trabajos relacionados con la ecología, educación,
apoyo social/comunitario (donaciones), etc.
- Crear nuevas sucursales en ciudades próximas a las tres primeras con el fin de dar
inicio a la expansión del negocio.
- Crear un sitio Web que permita dar a conocer toda la información necesaria del
negocio:
o Para aquellos interesados en invertir en él.

o Para todos los consumidores interesados en conocer más detalles y
familiarizarse con la empresa.
o Como medio de publicidad y promoción.
- Obtener mejores acuerdos y/o contratos con los proveedores.

- Incremento de ventas en los tres restaurantes en un 20% durante la gestión 2006 –
2007, respectivamente.
Objetivos a mediano plazo
- Expandir el negocio a tres ciudades más en la Costa Este de los Estados Unidos,
fuera a los estados pertenecientes hasta el momento.
- Considerando la expansión y crecimiento, iniciar la búsqueda de proveedores que
se encuentren a lo largo de los Estados Unidos para llegar a obtener la
13
estandarización del producto que se está ofreciendo al cliente y así disminuir la

variación de calidad y precio que pueda existir si se utilizara distintos
proveedores.
Objetivos a Largo Plazo
- Obtener tres inversionistas más que administren el negocio en distintos lugares

del país.
- Expandirse a lo largo de la Costa Este de los Estados Unidos como corporación.
- Posicionarse como la franquicia número uno de pollos al estilo peruano en
Estados Unidos.
1.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
Actualmente la empresa cuenta con tres socios, quienes en conjunto conforman la

mesa directiva, el Sr. Husten es el socio con más poder dentro la sociedad quien cuenta
con un 10% más de participación en relación a los de los demás, esto debido a que el es
quien otorga el derecho de información del preparado del pollo a la empresa. Por lo tanto,
la empresa se presenta de la siguiente manera:
- Sr. Ricardo Husten - accionista mayoritario con un 40% de participación

- Sr. Samy Bohetti - accionista con 30% de participación
- Sr. Tareq Shawabke - accionista con 30% de participación
Vale mencionar que la empresa cuenta con una consultora financiera, quién
interviene en los tres restaurantes, todo reporte es entregado cada quince días por los tres
socios. Dicha consultora fue designada por los tres socios con el propósito de evitar
malos entendidos y evitar ciertos inconvenientes que podrían surgir si cada restaurante
14
manejara su propio movimiento financiero con agentes independientes o ajenos a los

demás socios.
1.4. CARACTERIZACION DE LAS LINEAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS
Tomando en consideración el trabajo realizado, cada sucursal además de ofrecer

el producto estrella que es el pollo al estilo peruano, individualmente brinda una variedad
de productos acorde a las demandas y exigencias del mercado en el que se encuentran.
A continuación se describirán las diferentes líneas de productos para cada uno de

los restaurantes.
RESTUARANTE “PANSA LLENA” (Casttel - Alexandria, Maryland)
En este restaurante el pollo viene a ser un plato más que se sirve en las
instalaciones y no se ofrece como el producto estrella, debido a razones legales que
estipulan que la corporación no está autorizada a exceder la compra y venta de un
determinado monto de pollos por razones de impuestos y licencias. Actualmente la
corporación ha iniciado acciones legales para la obtención de dicha licencia.
Los productos que se ofrecen son:
- TACOS
o Chicken, Steak, Shrimp.
- ASADA
o Chicken, Steak, Shrimp, Mixed.
- FAJITAS
o Chicken, Steak, Shimp.
- BURRITOS
o Chicken, Steak, Shrimp, Veggie, Fajita.
15
- BURRITO BOWL
o Chicken, Steak, Shrimp, Veggie.
- QUESADILLAS
o Cheese, Chicken, Steak, Beans & Cheese, BBQ Chicken.
- CHARCOAL CHICKEN (POLLO AL CARBON)
Cada opción de tamaño de pollo viene con dos guarniciones.
- ENSALADAS
o Taco Salad, Southwestern Chicken Salad, Mexican Garden Salad, Cesar
Salad.
- ACOMPANANTES
o French Fries, Yuca, Rice, Chips & Guacamole, Chips & Salsa, Salad,
Extra Steak, Extra Chicken, Extra Shimp, Extra Guacamole.
RESTAURANTE “CHICKEN POLLO” 1 (Silver Spring – Maryland)

- ENSALADAS
Salad.
- ACOMPANANTES
o French Fries, Yuca, Rice, Salad, Extra Chicken, Extra Guacamole.
- POSTRES
RESTAURANTE “CHICKEN POLLO” 2 (Washington D.C.)

16
- ENSALADAS
Salad.
- ACOMPANANTES
o French Fries, Yuca, Rice, Salad, Extra Chicken, Extra Guacamole.
La empresa inicialmente entabló negociaciones con la empresa Coca Cola para la

compra y venta de bebidas gaseosas y naturales, pero al poco tiempo se decidió rescindir
contrato para iniciar una nueva relación con la compañía Pepsi.
La razón por el que la empresa se vio obligada a realizar dicho cambio de

proveedor, fue debido a la falta de variedad ofrecida en relación a la demanda del
mercado, sobre todo de bebidas naturales y/o energéticas, con las cuales, Coca Cola no
contaba con una línea suficiente en relación a la compañía Pepsi.
Además de la venta de refrescos de la compañía Pepsi, “RED GROUP” cuenta

con un contrato con la marca Nantucket Nectare y con un distribuidor independiente
quien vende otra variedad de bebidas. A continuación se da a conocer todas las marcas de
refrescos que se ofrecen en los tres restaurantes:
PEPSI
- Pepsi - Gatorade - Dole

- Tropicana - Twister - Lipton
- Water - Mountain Dew - Dr. Pepper
- Sierra Mist - Mug - Schwepps
- Starbucks
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NANTUCKET NECTARE
- Mistic’s - Arizona - Monster

- Lost Energy - Stewart’s
EMD (DISTRIBUIDOR INDEPENDIENTE)
- Inca Cola - Jarritos - Mazza

- Solmaya - Tropi Champán - Grace
- Papaya Salvietti
Otro servicio que se ofrece en cada restaurante debido al número de clientes

extranjeros con los que cuenta la empresa, son las denominadas tarjetas de teléfono para
llamadas internacionales. Dicha venta del servicio se debe al alto nivel de demanda y el
porcentaje que representa éste en el ingreso diario de cada subsidiaria.
18
CAPITULO 2
OBJETIVOS Y RESULTADOS
ESPERADOS DE LA
PASANTIA
19
Para dar inicio al proyecto sobre los requisitos iniciales para transformar el
negocio a una franquicia, se definió como primera actividad llevar a cabo un diagnóstico
interno y externo de los tres restaurantes. Mediante el estudio realizado, se logró obtener
información acerca de los comportamientos del mercado, grados y tipo de
competitividad, atributos y deficiencias del negocio, entre otros.
En base al diagnostico se definieron las actividades a desarrollarse en los seis

meses de pasantia.
Las técnicas y herramientas utilizadas fueron:
- Análisis FODA.
- Diamante de Porter.
- Análisis interno y externos mediante observaciones directas.
- Arbol de Problemas.
2.1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
Para facilitar la comprensión de los socios, se llevaron a cabo diagnósticos

internos y externos de cada restaurante, un análisis FODA y otro a través del Diamante de
Porter.
Análisis FODA
FORTALEZA
- Alto nivel de diferenciación del sabor y calidad del producto ofrecido (pollo al
carbón) en relación a la competencia. (Ventaja Competitiva)
20
- Gran conocimiento del mercado, con respecto al comportamiento y demanda del

cliente.
- Conocimiento de estructuras de franquicias por parte de uno de los socios.
- Documentos legales para trabajar en el país.
- Línea de crédito bancario.
- Reconocimiento de los competidores en las zonas de cada subsidiaria.
- Adecuado posicionamiento en la mente del consumidor gracias a las actividades
adicionales en las que participa cada restaurante. (donaciones, actividades
escolares, ecología, etc.)
- Infraestructura y mobiliario diseñado para facilitar el ingreso a personas
discapacitadas, de la tercera edad y bebés.
- Manejo de políticas para satisfacer al cliente más allá del servicio que se ofrece.
(atención personalizada, relación social, etc.)
- Predisposición de la sociedad en invertir en todo lo que sea necesario para el
proyecto.
- Optimización de venta de tarjetas para llamadas internacionales. (investigación de
mercado)
- Flexibilidad de las subsidiarias ante pedidos especiales de cada cliente.
- Higiene y seguridad en los restaurantes.
- Producto saludable y de la más alta calidad, en relación a otras cadenas de comida
rápida.
- Cronogramas mensuales establecidos con empresas de distintos rubros alrededor
de los restaurantes para la venta del producto, por ejemplo, empresas con las que
se establecieron acuerdos son:
o F.D.A. (Federal Drugs and Food Administration)

o KAISER PERMANENT INSURANCE.
o SEARS.
o Supermercado GIANT.
21
o Bank Of América.
o Chevy Chase Bank.
o Pay Less Shoes.
o RADIO SHACK.
o Condominios y urbanizaciones cercanas.
o Instituciones publicas (MVA)
DEBILIDADES
- Falta de estandarización de imagen en las tres subsidiarias.

- No existe un orden cronológico para el desarrollo de algunos trabajos en el
restaurante, sobre todo dentro el área de la cocina.
- No existen programas de capacitación o entrenamiento al personal para atender al
cliente.
- Falta de imagen dentro las instalaciones, cada restaurante maneja colores,
nombre, vestimenta, políticas y otras características distintas a las demás.
- Vasto conocimiento del pollo al estilo peruano por parte del consumidor, pero
poco conocimiento de la marca ante nuevos mercados.
- Dificultad de establecer adecuados medios de difusión de información o
promociones para lograr la aceptación necesaria del mercado en el que se
encuentre cada restaurante.
- Inconvenientes al tratar de estandarizar los medios a utilizar para la comunicación
de promociones y publicidades para cada subsidiaria.
OPORTUNIDADES
- Penetración de mercados donde no existe una competencia directa.

- Falta de estructuración e imagen adecuada de los competidores directos, negocios
netamente familiares.
22
- No existe un restaurante del rubro posicionado en el mercado, por lo tanto, existe

la posibilidad de acaparar un gran porcentaje de consumidores.
- Bajo nivel de conocimiento de manejo de franquicias por parte de la competencia
directa.
- Manejo administrativo completamente familiar de la mayor parte de los
restaurantes que ofrecen el mismo producto.
- Falta de visión y compromiso de los negocios que se encuentran actualmente en el
mercado.
- Posibilidad de establecer acuerdos con empresas consumidoras que se encuentran
alrededor de cada subsidiaria.
- Ingreso mercados donde se encuentren organizaciones gubernamentales y/o
empresas privadas que cuenten con un número significativo de personal.
- No existen barreras de entrada a nuevos mercados.
- Crecimiento constante de los mercados.
- Alta posibilidad de posicionamiento del producto y servicio ofrecido si se llevan a
cabo los pasos y actividades adecuadas.
- Cambio en la mentalidad del consumidor, búsqueda de un producto saludable y de
buen gusto.
- Lograr una fuerte imagen ante la sociedad gracias a las políticas de intervención
en actividades escolares, ecológicas y sociales.
AMENAZAS
- Ingreso de nuevos competidores al mercado.

- Facilidad de copia o imitación por parte de la competencia.
- Demandas adicionales de inversionistas al entablar negociaciones.
- Falla o falta de detalles en la estructura de manuales presentados a inversionistas.
- Posibilidad de no atraer un número óptimo de inversionistas interesados en el
negocio o en el rubro.
23
- Temor al rechazo o poca aceptación por parte del mercado al que se ingresa.
- Cambios de políticas económicas en el estado o el país.
- Cambios de regulaciones, políticas o leyes del estado en el que se encuentre cada
restaurante.
- Dificultad de obtener una aceptación del mismo sabor por parte de distintas
culturas en un mismo mercado.
- Número elevado de competencia indirecta, sobre todo franquicias reconocidas a
nivel internacional.
2.1.1. Diagnóstico interno
La estructura inicial de la empresa fue simplemente una sociedad conformada por

tres socios quienes tenían como objetivo principal el velar el manejo y los intereses de los
restaurantes, en un mayor grado de manera individual que conjunta.
Con el transcurso del tiempo, ciertos productos y servicios fueron introducidos a

cada uno de los negocios independientemente, de acuerdo al criterio de cada socio y las
necesidades que se observaban en cada zona. Dichos cambios representaron una amenaza
cada vez mayor a la posibilidad de estandarización de procesos y funciones de todos los
restaurantes.
Entre aquellas variaciones observadas se pueden mencionar los siguientes:
- La falta de definición de una imagen homogénea en los tres restaurantes tanto en

la infraestructura, diseños y colores externos e internos y el nombre de los
restaurantes. (PANSA LLENA - CHICKEN POLLO)
- La falta de designación de autoridad dentro de cada subsidiaria, falta de manuales
de empleados y manuales de funciones.
- Inexistencia de un formato sobre que publicidad o promociones se realizarían en
conjunto en todos los restaurantes.
24
- Falta de cierto grado de comunicación entre los socios.

- En ninguna sucursal se cuenta con uniformidad de procesos de trabajo, la
estandarización del servicio es mínima.
- Legalmente dos sucursales están constituidas como restaurantes para la venta de
pollo, el tercer restaurante tiene una denominación de comida mexicana, por
razones legales.
- Variación de ofertas de diversos productos dentro de los restaurantes.
- No existen promociones fijas en ninguno de los restaurantes.
- Los medios para publicidad y promoción utilizados por cada sucursal son
distintos, esto debido a que en cada mercado existe una amplia gama de medios
publicitarios para llegar al consumidor de la mejor manera posible.
- Una gran diversidad de culturas entre los clientes.
- Nivel de cuidado en la higiene interna y externa de los locales.
2.1.2. Diagnóstico Externo
Se llevó a cabo un estudio y análisis extenso durante los seis meses de trabajo
dentro los mercados existentes, observando directamente sus características, la
competencia, comportamientos de los clientes, comparaciones de servicios, calidad,
imagen y otros puntos necesarios para determinar los objetivos a trazarse y las
actividades a realizar.
Diamante de Porter
1. Poder de negociación del cliente
Debido al gran número de competidores directos e indirectos en el mercado, el

poder de los clientes es elevado.
25
De acuerdo al gusto, preferencia u otras razones desconocidas por la empresa, un

consumidor puede optar por adquirir un producto distinto cada vez que lo desee por la
variedad de ofertas en el mercado.
Por esta razón para disminuir dicho factor, la empresa tiene que elevar sus
estándares con el propósito de ofrecer continuamente un servicio y un producto de la más
alta calidad. Una vez que el cliente llega a estar satisfecho es muy difícil que cualquier
competidor actual o futuro logre llamar la atención del cliente.
Todo cliente en el mercado americano busca higiene, sabor, cantidad, tipo de

servicio y sobre todo una relación entre cantidad/precio/calidad cuando busca algo de
comer. Si estos factores son debidamente estudiados y tomados en cuenta para la
elaboración de un negocio esto podría significar el éxito inmediato.
Los puntos críticos son:
- Nivel de atención, punto esencial cuando se ofrece un servicio, todo consumidor

espera un contacto servicial, cordial, siempre reflejando una imagen de seriedad y
deseos de cumplir con todas las expectativas del cliente.
- Nivel de higiene, si las instalaciones de los restaurantes no guardan un nivel de
aseo, sobre todo en el área de la cocina visibles al cliente, baños, pisos y mesas
donde el cliente consume el producto, puede presentarse dos casos:
o Disgusto por parte del consumidor, riesgo de perder a un cliente y/o

iniciación de juicio por parte del afectado.
o Riesgo de que las instituciones reguladoras sancionen con pagos elevados
por la falta cometida o que éstas declaren la clausura del restaurante.
26
Cualquiera de estos dos casos significa una mala imagen muy difícil de
sacar de la mente del consumidor, lo cual representa un riesgo a la estabilidad del
negocio.
- La atención que se brinda al consumidor y a todo aquel que visita las instalaciones
es indispensable. El trato que se de a cada individuo forma parte en la mente del
consumidor del precio que están pagando, una buena atención puede significar la
obtención de un cliente leal y la difusión de una imagen positiva a clientes
potenciales. (Free Advertisement - Publicity)
- Flexibilidad ante los deseos de cada consumidor al momento de realizar un pedido
u ofrecer un cierto servicio adicional que comúnmente no se brinde.
- Si bien existe un número elevado de restaurantes que ofrecen comida rápida, el
cliente busca no sólo un buen servicio sino también un producto que sea
saludable.
2. Poder de negociación del proveedor
Se puede observar que existen dos posiciones ante los proveedores:
- Poder de negociación ante proveedores independientes o pequeños, es elevado

debido al número de ofertas en el mercado, es por ello que se puede negociar
precios por los insumos o productos adquiridos.
El problema de entablar negociaciones con dichos proveedores es que, “RED

GROUP” se está estructurado como una franquicia, por lo tanto, no puede seguir
proveyéndose de éstas pequeñas empresas, debido a:
o Estándares a seguir con los insumos y/o productos con los que se trabaja.
27
o Riesgo de no poder contar con los mismos proveedores en nuevos estados

a los que se ingrese como empresa o con franquiciados.
o Costos en los que se incurriría si se trabajara con los mismos proveedores.
- Poder de negociación con proveedores grandes, trabajando con empresas que se

encuentran en diversos estados del país se disminuye la preocupación de
encontrar los productos o insumos requeridos, como también se facilita el
establecer estándares deseados, gracias a que los mismos proveedores por
“políticas de trabajo” demandan que los productos que obtienen mantengan los
mismos niveles de calidad.
3. Rivalidad actual
El mercado americano, es uno de los más grandes y saturados de todo el mundo,

donde las franquicias sobre todo enfocadas a la comida rápida ya estructuradas y
establecidas fácilmente logran eliminar a pequeñas empresas que se encuentran en etapas
de crecimiento.
Los principales restaurantes que se encuentran en el mercado dentro el rubro de

pollos al estilo peruano son:
- Pollos Campero (principal cadena y una empresa con políticas de franquicia de

pollos al carbón dentro los Estados Unidos).
- Chipotle.
- El Torito.
- Pollo Loco.
- Mr. Pollo Grill.
- King Pollo.
- Super Pollo.
28
- Chicken Basket.
- Don Pollo.
- La Polleria.
- Marina’s.
Las principales características de estos restaurantes son:
o Pollo al carbón.
o Todas éstas (menos Pollo Campero) trabajan como negocios familiares.
o No se tiene interés de expandir el negocio.
o El servicio es de baja calidad, atención es regular y la mayoría no tienen
empleados capaces de desenvolverse fácilmente con el idioma inglés.
o El sabor del pollo que se ofrece es muy parecido entre la competencia.
o Precios elevados en relación a los restaurantes de la corporación.
o Bajos niveles de higiene.
o Mercado dirigido mayormente a latinos (salvadoreños, costarricenses,
peruanos).
o Énfasis en algunos restaurantes en la comida mexicana a pesar de que el
mayor consumo es el pollo.
Todos los competidores cuentan con un restaurante dentro las zonas donde la
empresa tiene una subsidiaria.
Otros restaurantes dentro el rubro de comida rápida que también presentan

estructuras de franquicias y fueron consideradas como competencia indirecta y de suma
importancia el analizar son:
- Mc. Donald’s.
- Burger King.
29
- Wendy’s.
- Apple Bee.
- Pizza Hut
- Domino’s Pizza
- Subway
- Hooter’s
- Popeye’s
- KFC
A pesar de que sólo las dos últimas están dirigidas a la venta de pollos, muchas de
éstas franquicias han cambiado sus políticas ofreciendo una variedad más amplia de
productos, donde se ha disminuido considerablemente la imagen de ofrecer solamente
hamburguesas o pizzas, a ofrecer una variedad de ensaladas y sándwiches de pollo, esto
por supuesto se debe al cambio de mentalidad del consumidor en el país.
4. Ingreso de nuevos competidores
El ingreso de nuevos competidores es inevitable, sobre todo en un país donde la

economía es sumamente desarrollada y las oportunidades son mayores.
A pesar de que uno no debe preocuparse por la competencia desleal en el

mercado, toda empresa debe estar conciente que un negocio rentable hoy, no significa
una estabilidad en el mañana.
Si la empresa no hubiese estado dispuesta a tomar medidas extremas de cambio,

invertir continuamente y preocuparse en el interés del consumidor, el fracaso del negocio
no sería una posibilidad sino una certeza en éste momento.
30
El mercado de pollos al estilo peruano se podría definir como un rubro con un

número elevado de negocios en todos lo estados, pero no explotado correctamente por
ninguna de éstas empresas. Es por éste motivo que se presentó una oportunidad muy
grande para la corporación al decidir la expansión y crecimiento del negocio como
franquicia. Sin embargo, no se puede dejar de lado el alto nivel de competitividad
existente en todo el rubro de la comida rápida, donde a pesar de ver cierta inclinación por
parte del mercado hacia comida más saludable, todavía existen muchas marcas
reconocidas en todo el mundo que representan una amenaza demasiado grande para no
considerarlas.
5. Competencia sustituta
Como se mencionó en el punto de rivalidad actual, toda competencia sustituta

representa el mismo y/o una mayor amenaza para la empresa.
Debido a que empresas internacionales se encuentran muy bien posicionadas en la

mente del consumidor, éstas cuentan con el respaldo financiero para hacer frente a
cualquier negocio que se anteponga a ellos y porque cuentan con años de experiencia e
información del mercado, es muy difícil establecer una posición ofensiva si se toma en
cuenta que recién se desarrolló un proyecto paso a paso para la corporación.
Es por esto que la empresa tomó una posición de aprendiz ante éstas franquicias
para conocer detalladamente los puntos esenciales que representen el éxito de ellas y
cómo éstas continuamente innovan, se mantienen estables y altamente competitivas en el
mercado.
31
Tendencias del mercado
A causa del gran número de problemas de salud en los Estados Unidos, la

preocupación de la obesidad y las consecuencias fatales que se dan cotidianamente en el
país, durante los últimos años se han presentado los siguientes escenarios:
- Programas publicitarios en todos los medios por parte del gobierno advirtiendo
los problemas que nacen por el descuido de una mala alimentación.
- Cambios en políticas y regulaciones en la enseñanza escolar acerca de temas
sobre una correcta alimentación.
- Conciencia de cada individuo, cambio de mentalidad en lo que el cliente consume
dejando de lado aquella comida saturada en grasa, buscando una alimentación
más balanceada.
- Movimientos económicos de las empresas para:
o Contrarrestar acciones legales.

o Investigación y desarrollo para conocer mejor el mercado.
- Cambio de productos ofrecidos por las empresas, sobre todo franquicias, quienes
han iniciado un proceso de transformación de imagen por medio de publicidad,
promociones y participación y/o donaciones a instituciones de salud para obtener
una mayor aceptación de los clientes.
2.2. DEFINICION DE PROBLEMA
Considerando que la empresa desea iniciar una nueva etapa estableciéndose como
una franquicia, se detectaron varias deficiencias dentro el negocio que debían ser tomadas
en cuenta por los socios si se deseaba vender el know how, la imagen y en si todo el
negocio a inversionistas interesados.
32
De acuerdo al trabajo realizado mediante observaciones dentro y fuera de la

empresa, análisis y evaluaciones de todas las áreas de cada restaurante; se pudo observar
varias deficiencias.
A continuación se mencionarán las principales deficiencias encontradas en las tres

instalaciones y los problemas existentes en la administración por la falta de
estandarizaciones de procesos o funciones en el negocio:
- Cada uno de los restaurantes cuenta con una imagen completamente distinta a las
otras.
- La variación en la calidad y el tipo de servicio ofrecido.
- Distintos nombres y marcas en cada restaurante (“Chicken Pollo” y “Pansa
Llena”)
- Falta de control administrativo adecuado.
- Manejo de distintos proveedores para algunos insumos, condimentos o productos.
- Falta de comunicación entre los socios sobre actividades realizadas en cada
restaurante.
- Manejo de distintas promociones o publicidades.
- Diversidad de productos ofrecidos en cada restaurante.
- Inexistencia de una estructura organizacional.
- Limitación en la información otorgada de cada socio hacia los demás.
- Ausencia de procesos o funciones definidas para cada actividad y empleados.
Para un mayor entendimiento se optó por realizar un árbol de problemas para

llegar a definir el problema principal, observando cuales son sus causas y sus efectos.
Mediante éste análisis se logró agrupar toda la información requerida con el fin
llegar a una respuesta más concreta y directa sobre los cambios inmediatos, necesarios y
mínimos requeridos para iniciar la transformación de la empresa.
33
2.2.1. Árbol de problemas
CAUSAS
- Ausencia de compromiso por parte de la empresa
Debido a que desde el inicio cada restaurante fue manejado de manera

independiente velando el interés propio de cada socio, el negocio llegó a
distanciarse de tal forma que lo único que mantenía la unión de la empresa era
simplemente el nombre.
- Falta de manuales adecuados para el manejo de las subsidiarias
Cada uno de los restaurantes se desenvuelve según el criterio de cada socio.
- Temor de iniciación de un proyecto completamente desconocido
Solamente un socio hasta el inicio del proyecto (Sr. Shawabke) contaba con el
conocimiento básico del manejo de negocios por medio de franquicias, es gracias
a la propuesta de transformación del negocio del Sr. Tareq, que se desarrolló el
proyecto.
- Indecisión sobre la conveniencia o no de desarrollar una sola imagen para

todos los restaurantes de la empresa.
Debido a que el manejo de los tres restaurantes fue en un cierto grado

independiente, el conocimiento y manejo del trabajo hasta el inicio del proyecto
fue constante, por lo cual existía el temor que la estandarización de imagen y
procesos podrían afectar negativamente a una de las subsidiarias o todas.
34
EFECTOS
- Imposibilidad de poder ofrecer la franquicia a inversionistas interesados
Debido a la falta de uniformidad y estandarización del negocio, la empresa se

vio limitada en el momento en que un inversionista deseaba comprar el
nombre y el concepto del negocio.
- Falta de formalidad y seriedad de la corporación frente al mercado
Para que una empresa subsista en un mercado competitivo, ésta debe presentar
una estructura adecuada, caso contrario se encontrarían con muchas deficiencias
internas que provocarían perdidas o mal manejo administrativo del negocio, éste
problema se detectó en la empresa durante los primeros meses de trabajo.
- Bajo nivel de competitividad frente un mercado acelerado y en crecimiento
El mercado podría describirse como virgen debido a la falta de compromiso de

empresas competitivas en estructurar adecuadamente su negocio, es por ésta
razón, que si no se tomaban decisiones inmediatas, podrían crearse en un futuro
barreras de entrada logrando que la competencia fuese más fuerte y las
oportunidades menores.
- Riesgo de estancamiento e imposibilidad de crecimiento
Si la empresa hubiese optado por tener una posición estable sin ninguna acción
inmediata, como se mencionó en el punto anterior, se podrían generar barreras
de entrada o una mayor competitividad donde el mercado tendría definidas sus
35
preferencias o gustos, creando una dificultad para posicionarse en la mente del

consumidor.
La empresa podría mantenerse estable con un rendimiento satisfactorio por un

tiempo determinado, sin embargo, dada las características de la economía y
oportunidades presentes en el país, dicha estabilidad correría un riesgo muy
grande al disminuir o simplemente dejar de existir a mediano e incluso a corto
plazo, incurriendo de ésta manera en perdidas y posible quiebra del negocio.
- Perdidas económicas
La empresa perdería oportunidades muy grandes en el mercado al no poder

ofrecer el negocio a inversionistas interesados quienes a cambio estarían
pagando regalías por la franquicia.
- Riesgo de perdida de oportunidad, de consistencia o incluso eliminación del

mercado
Existen muchas competencia establecidas en el mercado que no permitirían que

una pequeña empresa, o una en crecimiento decida tomar parte del mercado, por
lo tanto, éstas harían todo lo que esté a su alcance para eliminar cualquier
amenaza futura, tomando en cuenta que dichos negocios tienen un respaldo
financiero muy grande..
PROBLEMA
No existe una estructura, imagen y forma de funcionamiento de las subsidiarias lo

que imposibilita que la Corporación se transforme en una franquicia e inicie su proceso
de expansión y crecimiento.
36
EFECTOS Árbol de Problema
FALTA DE FORMALIDAD Y
RIESGO DE
SERIEDAD DE LA EMPRESA
ESTANCAMIENTO E
FRENTE AL MERCADO IMPOSIBILIDAD DE RIESGO DE
CRECIMIENTO PÉRDIDAS DE
OPORTUNIDAD,
IMPOSIBILIDAD DE
DE OFRECER LA BAJO NIVEL DE CONSISTENCIA O
COMPETITIVIDAD FRENTE PÉRDIDAS INCLUSO
FRANQUICIA A
UN MERCADO ACELERADO ECONOMICAS ELIMINACION
INVERSIONISTAS
DEL MERCADO
INTERESADOS Y EN CRECIMIENTO
No existe una estructura, imagen y forma de funcionamiento común

PROBLEMA
de las subsidiarias, lo que imposibilita que la empresa se trasforme en una
franquicia e inicie su proceso de expansión y crecimiento.
AUSENCIA DE FALTA DE TEMOR DE

COMPROMISO
INDECISIÓN SOBRE LA
MANUALES INICIACION DE UN
CONVENIENCIA O NO DE
POR PARTE DE ADECUADOS PARA PROYECTO
DESARROLLAR UNA
LA SOCIEDAD EL MANEJO DE COMPLETAMENTE
IMAGEN PARA TODOS LOS
SUBSIDIARIAS DESCONOCIDO
RESTAURANTES
CAUSAS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollo de un marco referencial que apoye la transformación y estructuración

de la empresa “RED GROUP” como una franquicia de comida rápida.
37
OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Conocer todas las actividades llevadas a cabo en cada uno de los restaurantes
mediante una participación en todas las áreas.
- Conocer la información sobre marcos legales requeridos para el proyecto.
- Participación en la elaboración de contrato de confidencialidad.
- Búsqueda de información para la obtención de patentes y derechos de propiedad.
- Realizar investigación de mercado acerca la demanda de tarjetas de llamadas
internacionales.
- Desarrollo de un organigrama para la corporación, dada la transformación a
franquicia.
- Análisis de los proveedores con los que actualmente cuenta la empresa e
investigar sobre la posibilidad de obtener nuevos proveedores tomando en cuenta
que la empresa inicie su expansión a lo largo de la Costa Este de los Estados
Unidos u otros estados del país.
- Participación en entrevistas con inversionistas interesados en el negocio.
- Elaboración de manuales.
38
Capítulo 3
Actividades Realizadas
en la Empresa
39
3.1. ACTIVIDADES REALIZADAS
Con el fin de maximizar el tiempo otorgado para el desarrollo de la práctica, se

vio conveniente el distribuir las actividades según la necesidad y requerimientos.
A continuación se presenta las actividades realizadas con sus respectivas

explicaciones durante los seis meses de pasantia:
a) Estructura de una franquicia

b) Desempeño de diversos puestos de trabajo.
c) Recopilación de información acerca de certificaciones, licencias y autorizaciones.
d) Recopilación de información de patentes y contratos de confidencialidad.
e) Desarrollo de redes y contactos.
f) Investigación sobre proveedores.
g) Sonde de opinión sobre la demanda de tarjetas de llamadas internacionales.
h) Organigrama.
3.1.1. Estructura de una franquicia
Es de suma importancia conocer cuales son los puntos más elementales para
llevar a cabo una estructuración de una franquicia, estos son:
A. Determinar el producto o servicio de la empresa a franquiciar.

B. Cumplir con los requisitos legales.
C. Formular y establecer las políticas operativas.
D. Realizar el manual de operaciones.
E. Determinar lo referente a las ventas, la mercadotecnia y las relaciones publicas.
F. Desarrollar el programa de capacitación.
G. Establecer el centro de servicio.
40
Cada uno de estos pasos son importantes y se debe colocar el mayor esfuerzo en
completarlos correctamente ya que de esto depende el éxito de la franquicia. Sin
embargo, cabe resaltar que los puntos mas importantes son los referentes a las políticas
operativas y el desarrollo del manual de operación.
El siguiente trabajo hace énfasis en dichos puntos mencionados con el fin de dar
inicio a la expansión y crecimiento del negocio correctamente.
3.1.2. Desempeño de diversos puestos de trabajo
Para comprender con mayor amplitud el negocio de la corporación y obtener

información más objetiva se ocuparon varios puestos de trabajo, los cuales se describen a
continuación:
- Atención al Cliente.
- Preparación de alimentos.
- Mantenimiento y limpieza.
- Desarrollo de pedidos.
- Intervención en todas las actividades dentro la cocina:
o Preparado de productos.
o Limpieza.
o Rotación de producto e insumos.
o Recepción de insumos.
- Manejo de pedidos con los proveedores.

- Manejo y supervisión de caja.
- Servicio a domicilio.
- Emisión y registro de pago de sueldos.
41
- Emisión y registro de cheques.
Gracias al trabajo realizado en las tres subsidiarias se logró detectar falencias,

como también atributos positivos en cada una de ellas. Para un mejor entendimiento del
lector se presenta un breve diagnóstico de dos o tres puntos de varias observaciones en
diversas áreas de trabajo, reportadas a cada uno de los administradores.
Dicha experiencia sirvió para llevar a cabo la estructuración de manuales para la

empresa, estandarización de procesos y la propuesta de elaborar un organigrama
adecuado, tomando en consideración no sólo la falta de estos aspectos en la actualidad,
sino también, dado los cambios que se están dando y las estructuraciones que se están
realizando.
A continuación se presenta un breve esquema sobre observaciones puntuales en

las distintas áreas de trabajo:
Factores Positivos Factores Negativos
Servicio inmediato, servicial y Falta de informalidad y confianza

educado del personal en la comunicación
Servicio consistente. con el cliente.
Atención al
Cliente Falta de idioma por parte del
Manejo de utensilios y personal
vestimenta apropiada para dar
una imagen de higiene y cuidado Bajo nivel de educación, poca
personal al cliente. facilidad de ser sociable.
Manejo de herramientas y Equivocación en el uso de

utensilios adecuados condimentos para el preparado.
Preparación de
alimentos
Amplio conocimiento y Uso innecesario y/o indebido de
capacitación para el manejo de utencillos e insumos para la
utensilios o maquinaria preparación de los alimentos.
Mantenimiento y Acceso a todo el material
Limpieza requerido para realizar las Discontinuidad en la limpieza de
distintas actividades de limpieza los baños.
42
dentro y fuera de las

instalaciones.
Falta de continua limpieza del
establecimiento, sobre todo el
sector donde el cliente consume
Se cuenta con todos el material el producto.
necesario para realizar los
trabajos asignados.
Falta de costumbre de utilizar

Conocimiento del uso debido del carteles de advertencia al realizar
material brindado por la empresa la limpieza o cualquier actividad
velando la seguridad de los que represente un peligro al
empleados. cliente y/o empleado.
Ambiente se mantiene limpio. Falta de orden en la cocina.
Uso adecuado de infraestructura

Intervención en Falta de procesos o pasos a
y equipo de trabajo
Actividades seguir para la realización de
dentro la Cocina ciertas actividades.
Ambiente seguro, con sus

respectivas salidas de Ausencia de inventario del
emergencia y equipo de movimiento diario de producto y
seguridad. de insumos.
Error en la entrega de pedidos.
Manejo de Pedido Buena comunicación y relación
Aceptación de producto o
con Proveedores con los proveedores
insumos en mal estado o de baja
Proceso inmediato de pedidos calidad
3.1.3. Recopilación de información acerca de certificaciones, licencias y

autorizaciones
“RED GROUP”, está constituida como una Sociedad Anónima en registros según
la ley norteamericana.
Considerando el desarrollo del proyecto una vez determinado los cambios a

realizar, se prosiguió con la obtención de la información necesaria para llevar a cabo la
transformación del negocio ha una franquicia, para dicho objetivo, se visitaron las
instituciones respectivas para obtener los datos necesarios.
43
Debido a la formalidad y seriedad de éstas, el derecho ha información e iniciación

de procesos requirió de un “Fee” (costo inicial) para la obtención de ciertos documentos,
es por ésta razón que el trabajo realizado se restringió después de una etapa inicial a
participar como un intermediario ante la corporación y dichas entidades.
Un Fee es definido como un pago realizado por cualquier individuo o empresa,

para obtener información confidencial de instituciones del gobierno o del estado con las
que se tiene relación.
Debido a que en cada estado del país existen ciertas variantes en las regulaciones
legales, certificaciones y sobre todo autorizaciones que se otorgan o se manifiestan, fue
necesario el llevar a cabo un análisis extenso acerca de similitudes por los estados en los
que se encontraba cada subsidiaria y posteriormente la búsqueda de información acerca
de las generalizaciones legales para negocios y/o franquicias en todos los Estados
Unidos.
Luego de realizar una extensa investigación para la apertura de un restaurante por
parte del franquiciado o la corporación, los requisitos mínimos encontrados para la Costa
Este de los Estados Unidos, ya sean licencias, permisos o seguros son:
- Sales & Use Tax License (Licencia de venta e impuestos).

- Food Service Facility License (Licencia de instalación de servicio de comida).
- Traders License (Licencia de marca).
- Health Inspection Agency (Licencia de inspección de salud).
- General Office, Equipment & Buildings Insurance (Seguro de activos fijos):
Es muy aconsejable tener éste tipo de póliza de seguro para proteger todo el
equipo, muebles y maquinaria contra fuego o robos, generalmente es una
obligación tener un seguro contra incendios como una medida de precaución
establecida por el estado o la ciudad donde se encuentre cada restaurante.
44
- Security Agency License (Licencia de seguridad).

- Health Inspection Department of the State. (Licencia de inspección del
departamento de salud y sanidad del estado)
- Employers Liability Insurance (Seguro sobre responsabilidad de empleados):
Por ley en los Estados Unidos, toda empresa debe tener un seguro para empleados
en caso de que estos se lesionen, se enfermen o resulten inhábiles para trabajar
debido a razones o circunstancias que se den durante el trabajo. Dicho seguro
siempre debe estar a la vista en cada establecimiento.
- Motor Vehicle Insurance for Business (Seguro sobre el vehículo del negocio):
Si se da el caso en que el negocio requiera un vehículo, se necesitaran ciertas
coberturas y permisos para que éste no llegue a ser invalidado o como empresa se
éste cometiendo un delito ante la ley.
Seguros aconsejables pero no obligatorios
Existen ciertos seguros requeridos por ley y otros básicos que son aconsejables
pero no necesarios, ni obligatorios. Adicional a dichos requisitos establecidos en la parte
superior, se sugiere pero no obliga dado las características de la empresa y considerando
el negocio como una franquicia, que se tomen en cuenta seguros legales que se
mencionan a continuación para la apertura de nuevos restaurantes como también para el
manejo de los actuales.
Estos son:
- Basic Public Liability Insurance (Seguro básico de responsabilidad pública):

Este es altamente recomendado. Dicho seguro tiene el propósito de proteger a la
empresa de cualquier incidente ocurrido con todo individuo no perteneciente al
trabajo. Puede darse el caso, por ejemplo, que alguien se pueda resbalar, tropiece
o queme por alguna razón. En estos casos dicho seguro cubre estos tipos de
45
incidentes aún cuando la culpa sea totalmente ajena a cualquier individuo que
trabaje para la empresa.
- Director Indemnity Insurance (Seguro sobre responsabilidad del directorio):
Existen muchas circunstancias en que varias actividades se vuelven
responsabilidad del directorio y estos pueden verse potencialmente perjudicados y
comprometidos. Es por esto que se recomienda a los directivos que obtengan un
seguro contra responsabilidades.
- Full product and public liability insurance (seguro completo ante el público y
el producto): Dicho seguro es recomendable no sólo para la empresa sino, es
necesario exigir a los proveedores el tenerlo. Este documento tiene una cobertura
total ante riesgo de obtener productos, insumos o condimentos de mala calidad
que puedan significar un riesgo de salud al cliente. Razón por la cual se exige al
proveedor manejar dicho seguro es para asegurarse que el producto comprado sea
de la más alta calidad y confiable.
Las variaciones en las pólizas de seguro varían según los insumos o productos que
se estén manejando, como también de acuerdo al estado en que se encuentre el
proveedor y el comprador. Dicho seguro protege también al público de daños
causados por los productos consumidos.
- Otros seguros: Existen miles de pólizas de seguros disponibles que deben ser
siempre considerados por cada empresa, dependiendo el rubro en el que se
encuentre, los riesgos que éste dispuesto a correr, especificaciones de proyectos y
recursos económicos para disponer de dichos seguros.
3.1.4. Recopilación de información de patentes y contratos de confidencialidad
De la misma manera que se obtuvo información de licencias y autorizaciones, se

prosiguió con la obtención de datos requeridos para patentes y contratos de
confidencialidad en los Estados Unidos. Debido a la formalidad y grado de
confidencialidad manejada por dichas instituciones (United States Patent and Trademark
46
Office - Oficina de Patentes y Registro de marcas de los Estados Unidos), no se pudo

presentar más información que aquella ofrecida al publico en general.
Debido a la posibilidad de entablar conversaciones con inversionistas latinos

interesados en el negocio, no sólo se recopiló información acerca de dichos documentos,
sino también, se llevó a cabo la traducción del contrato de confidencialidad al español
como parte del aporte a la empresa.
A) CONTRATO DE CONFIDENCIALIDAD
El propósito del contrato de confidencialidad es el de proteger las creaciones y

proyectos que se desarrollan en la empresa.
La empresa perteneciente al rubro de comida rápida u otro sector, sea pequeña o

grande tiene el derecho de mantener en privado como ésta se desarrolla, la forma en que
realiza actividades, los productos que maneja y por supuesto la relación que se tiene con
los clientes. Sin embargo, todos los derechos están regidos bajo leyes federales o del
estado y de ninguna manera podrán representar una amenaza y/o perjuicio a la sociedad o
la comunidad en la que se encuentre.
Hoy en día nos encontramos en una sociedad en que la creación de nuevas

empresas o fusiones han provocado una competitividad muy elevada. Grandes empresas
tienen diversos departamentos de marketing, desarrollo de tecnología, recursos humanos,
áreas de contabilidad o de finanzas, de compra, etc. que están sujetas a constantes
modificaciones para mantener su nivel de competitividad, debido a cambios en el
mercado. Así mismo, las pequeñas empresas y sus trabajadores manifiestan en algunos
casos inestabilidad debido a las ventajas que puede ofrecer una gran empresa con
mayores incentivos.
47
Todas éstas variantes, han provocado que hoy en día se haga indispensable la
celebración de un contrato de confidencialidad con los trabajadores de una empresa, no
sólo para evitar que en un futuro todos los esfuerzos desarrollados en un negocio acaben
en manos de la competencia, sino también para ofrecer las mejores garantías al cliente,
que son al fin y al cabo el sustento de cualquier empresa.
Es por esto, que dependiendo el tipo de negocio que se desarrolle en una empresa,
habrá que tener en cuenta una o varias medidas que garanticen los derechos de propiedad
intelectual desarrolladas, ya sea en beneficio del empresario o como garantía hacia
terceros
El contrato de confidencialidad es uno de los instrumentos privados que ofrece al

empresario claras garantías de que sus empleados y clientes conocen las pautas de
comportamiento y de los cuidados que se deben llevar a cabo en el tratamiento de la
información que manejan o utilizan.
De ésta manera, cuando una empresa está desarrollando un nuevo producto,

documento, idea, etc., la forma de dejar establecido el tratamiento que se dará ha dicha
información es el contrato de confidencialidad, el cual puede ser un contrato en sí mismo,
o ir anexado al contrato de prestación de servicios.
El contrato de confidencialidad estructurado tiene las siguientes características:
Personas implicadas en el mismo, sé quienes intervendrán en la relación, una o dos

personas naturales o personas jurídicas.
Capacidad legal de las partes, en todas las relaciones contractuales se debe ser lo más
concreto posible, sobretodo en lo que respecta a la celebración del contrato.
48
Definiciones específicas, en todos aquellos acuerdos en los que se hará mención a

conceptos técnicos, ambiguos, imprecisos, es recomendado indicar definiciones precisas
con el propósito de evitar confusiones en la comprensión del contrato.
Tiempo del contrato de confidencialidad, se especifica el tiempo por el cual la persona se

encuentra obligada a mantener un secreto profesional, también se hace mención de los
compromisos a los que se ven implicadas las partes durante la relación de negocio o
posterior a ella.
Duración de no competencia, se plasman las actividades y servicios que pudieran

ocasionar a la empresa un perjuicio en caso de finalización del contrato antes del período
estipulado.
Condiciones generales, la empresa y aquellos individuos que invierten grandes cifras de

dinero en nuevos proyectos deben asegurarse de que sus ideas o propuestas desarrolladas
se encuentren protegidas de posibles vulneraciones por parte de terceros o incluso de los
propios trabajadores que han intervenido en el negocio. Dicho documento debe ser
acompañado del propio contrato que regula las medidas legales necesarias para que el
negocio desde el inicio hasta el final se encuentre protegido de cualquier tipo de violación
VER ANEXO #1
B) PATENTES
Una patente es título de propiedad industrial que permite a su titular explotar su

invención, fabricarla y/o ponerla a disposición del público e introducirla en el mercado.
49
Su mayor ventaja es que el titular del derecho puede excluir a otros la venta,
fabricación, etc. de la utilización de la patente, a no ser que se pague los pertinentes
royalties.
Como aspectos interesantes a destacar del registro de patentes nos encontramos

con:
Tiempo de protección. Una vez que se concede la patente a su titular previa

solicitud bajo formularios normalizados por la Oficina de Patentes y Marcas, ésta
tiene una duración de veinte años improrrogables contados a partir de la fecha de
presentación de la solicitud, produciendo efectos sólo desde el momento en que
quede publicada dicha concesión en el Boletín de la Propiedad Intelectual.
Derechos frente a terceros. El titular de una patente ostenta los derechos para
impedir que un tercero sin previo consentimiento pueda fabricar, ofrecer, introducir
en el mercado, utilizar un producto objeto de la patente, importar o poseer el mismo.
Los derechos del titular frente a terceros se verán en mayor o menor medida
restringidos o ampliados dependiendo de la patente.
Titulares de la invención. Podrán ser titulares de una patente las personas físicas o
jurídicas. Así mismo, podrán ostentar la titularidad una o varias personas, en el caso
que fuesen varios los derechos de la patente y ésta pertenecerá en común a todas
ellas. Tanto del nombre del titular o titulares como del inventor o inventores, deben
encontrarse en la solicitud con una declaración en la que se exprese cómo ha
adquirido el solicitante el derecho a la patente.
Costes administrativos. Los costes administrativos en el caso de las patentes

nacionales no son en ningún caso cuantiosos, sin embargo, éstas tasas pueden
incrementar si la solicitud sufre suspensos u oposiciones. Cabe destacar, que las
50
tasas, nada tienen que ver con las exigidas para la solicitud de una patente Norte
Americana.
Tiempos para la concesión de la patente. El procedimiento llevado a cabo por la

Oficina Norte Americana de Patentes y Marcas para la concesión definitiva de una
patente, puede oscilar entre los veintiséis y treinta y seis meses, dependiendo del tipo
de solicitud.
Toda la información con respecto al desarrollo de patentes para la empresa sigue

en proceso dentro el departamento de patentes de los Estado Unidos, por lo tanto no se
pudo brindar mayor información al respecto.
3.1.5. Desarrollo de redes y contactos
Una vez iniciado el proyecto la empresa tomó la decisión de entablar

conversaciones con inversionistas interesados para dar a conocer los cambios que se
estaban realizando hasta el momento.
Como resultado de cambio de la imagen, crecimiento y reflejo de mayor seriedad

y confiabilidad por la estructuración realizada, se han presentado un número satisfactorio
de inversionistas interesados en entablar negociaciones con la corporación.
Inicialmente se obtuvo información por medio de la empresa sobre aquellos

inversionistas interesados en el pasado, y se realizó entrevistas individuales para conocer
si todavía existía el interés por parte de la persona o empresa en invertir en el negocio y
así de esa manera, presentar un listado de posibles candidatos.
Para la catalogación de inversionistas, se sugirió a la empresa el tomar en

consideración ciertas características, con el fin de enfocar los mayores esfuerzos en
aquellos empresarios o empresas que cumplan cinco criterios básicos:
51
- Preferencia a todos aquellos que administraron algún restaurante previamente,

sobre todo individuos o empresas que hayan manejado una franquicia dentro el
rubro de la comida rápida.
- Ninguna limitación legal, es decir, contar con toda la documentación y
autorización necesaria para poder establecer un negocio en el país.
- Respaldo financiero, búsqueda de inversionistas que cuenten con un nivel de
crédito bancario superior a $us 75.000.
- Individuos o empresas con cinco o más años experiencia en el mercado, el
propósito de dicho punto es el de obtener inversionistas capaces de aportar y
fortalecer a la empresa con todos sus conocimientos en el ámbito laboral.
- Personas o empresas con una visión similar a la corporación, que tengan en
mismo interés en ingresar al mercado con objetivos similares, deseos de crecer y
expandir el negocio velando el interés de la empresa cumpliendo con todos los
requisitos establecidos.
Una vez seleccionado un grupo de diez inversionistas la empresa determinó el

realizar sesiones individuales con el fin de obtener la mayor cantidad de información
posible sobre atributos, beneficios y ofertas, por ejemplo:
- Capital propuesto por los inversionistas.

- Propuesta de localización e infraestructura.
- Propuestas para el proyecto (Promociones, publicidad, diversas estrategias, etc.)
Concluidas las entrevistas, la empresa acordó que era conveniente el elegir a tres
postulantes como máximo por razones de control e iniciación del proyecto, a fin de
continuar con el proceso para otorgar el derecho de franquicia.
52
A continuación se presenta un cuadro de evaluación utilizado para la

determinación de los tres inversionistas seleccionados por la empresa.
Criterios de Evaluación
Manejo Similitud
Respaldo Facilidades de con la
Financiero Legales Experiencia Negocio Empresa
Inversionistas Interesados
Pearls Company
Restaurante Beefys Latin
Dishes
Abdel Karim Amud
Hassem Iazid
Chef Scott Campell
Brian Wheeler
Uriel Mendoza
Melanie Roberts
Simon L. Lipa
Michelle Marconne
Observando los resultados de la tabla, se tomo la decisión de realizar una

entrevista con la empresa a:
- Restaurante Beefys Latin

- Sr. Uriel Mendoza
- Sr. Abdel Karim Amud
3.1.6. Investigación sobre proveedores
La empresa se encuentra en una etapa de expansión, es por esto, que era necesario
tomar en cuenta el riesgo de ingresar a nuevos mercado como empresa o con
inversionistas interesados y no contar con los proveedores actuales, incumpliendo así con
las políticas de calidad establecidas por la empresa.
53
Para el desarrollo de la actividad se realizaron conversaciones con cada uno de los

proveedores personalmente, obteniendo así la mayor información requerida para tomar
una decisión de mantener la relación de negocio o concluirla e iniciar una nueva con
otros proveedores que cumplan con los requisitos de la empresa.
Debido a que “RED GROUP” se encuentra creciendo y expandiéndose a lo largo

de la costa este del país, es fundamental conocer si los proveedores actuales podrán
brindar el mismo servicio en otros estados.
Para poder evaluar correctamente y definir las acciones que deberán realizarse, se
han establecido puntos requeridos para mantener los proveedores actuales, estos son:
- Proximidad.- Acorde a los lugares donde la empresa desea expandirse

inicialmente se investigo si los proveedores se encontraran próximas a las nuevas
subsidiarias para la obtención de los insumos o productos requeridos.
- Política de calidad.- De acuerdo a las políticas definidas por la empresa, todos los
insumos adquiridos deben cumplir ciertos requisitos, si los proveedores no
satisfacen las demandas, se finalizará el contrato y se dará inicio a la búsqueda
una empresa que si cumpla con las políticas establecidas.
- Precios.- Se investigó sobre las políticas de precios manejados por los
proveedores en los estados en que podría ingresar la empresa y se preguntó, si
dichos precios varían según el estado. Si fuese así, se analizaría si dichas
variaciones son significativas. La empresa busca entablar negociaciones
preferentemente con proveedores que mantengan una misma política de precios
en los distintos estados, o que se pueda establecer un acuerdo entre las partes para
manejar una estandarización de precios.
- Compromisos.- La empresa busca trabajar con proveedores que cumplan con
todos los requisitos y acuerdos establecidos en contrato sobre las políticas de
calidad de los insumos o productos. A pesar de que por medio de este documento
54
la empresa es protegida por cualquier discrepancia que se pueda dar por parte del
proveedor, se desea trabajar con empresas serias, confiables y con un alto nivel de
compromiso por cumplir lo acordado entre las partes.
- Disponibilidad.- Solo se manejarán proveedores que garanticen la disponibilidad
de todos los insumos o productos que son adquiridos por la empresa, es decir:
o Disponibilidad de la misma calidad de producto.

o Las mismas marcas de insumos.
o Cantidades demandadas.
o Disponibilidad en el momento deseado.
- Seguros.- Todo seguro obtenido por lo proveedores no solo protegen, sino,

muestran el nivel de seriedad y confiabilidad que puede tenerse con dicha
empresas para iniciar negociaciones. Es por esta razón que la empresa busca que
todos sus proveedores manejen al menos los seguros básicos requeridos para
garantizar el producto o insumo que se está adquiriendo. Existe un seguro
indispensable que protege tanto a las empresas que adquieren insumos o
productos como también a los proveedores ante cualquier incidente (Seguro
completo ante el público y el producto), este seguro, será exigido por la empresa
antes de iniciar algún acuerdo.
- Acuerdos.- Todo acuerdo establecido debe estar regido por ley, visto por ambas
partes como equitativo y en ningún momento podrá este perjudicar o beneficiar a
una de las partes. Dichos puntos mencionados son fundamentales para la empresa
al iniciar acuerdos con los proveedores, se espera que todo este bien definido para
crear un ambiente de trabajo cómodo y seguro para ambas partes.
A continuación se da a conocer ciertas características de los proveedores actuales

con los que se maneja la empresa:
55
- Pepsi, una de las principales bebidas de los Estados Unidos, con dicha empresa se
obtiene la mayor cantidad de bebidas que se venden en las tres subsidiarias de la
empresa, la flexibilidad que otorga Pepsi a la empresa de poder ofrecer otras
bebidas más y no establecer derechos de exclusividad, hace que la relación sea
muy buena ya que la empresa cuenta con dos proveedoras más de bebidas
naturales y energéticas para el consumidor en cada establecimiento.
- EMD, proveedor independiente de refrescos, conocido en algunos estados del este

del país, el mercado que mas ataca dicha empresa es al mercado latino, ya que
cuenta con una amplia gama de bebidas conocidas en latino américa, como ser,
Papaya Salvietti, Inca Kola, Horchata, Agua de Coco, entre otros. EMD es una
distribuidora que se encuentra actualmente creciendo considerablemente en el
mercado, sobre todo en la zona noreste del país, donde ha logrado establecer
varios acuerdos con diversos restaurantes para la venta de las bebidas. El control
de bebidas y de abastecimiento es llevado a cabo personalmente por EMD, dicho
punto genera una comodidad para la empresa ya que no debe preocuparse para
hacer los pedidos, la flexibilidad de cobro por las bebidas también genera una
buena relación de trabajo.
- Restaurante Depot, el mayor proveedor de productos de la empresa,

“Restaurante Depot” es una extensión de la cadena mundialmente conocida
“Home Depot”, dicha empresa está dirigida hacia el negocio de los restaurantes,
ofreciendo una gran variedad de insumos y productos de marcas reconocidas a
nivel mundial, también es considerada una de las cadenas de productos para
restaurantes más grandes de los Estados Unidos. Para tener afiliación con ésta
empresa, se tuvo que presentar información sobre la estructura del restaurante, es
decir, documentos, permisos y otros certificados que se especifica en el contrato.
Es a partir de ésta aprobación que se autoriza el derecho de compra en sus
instalaciones. La ventaja de trabajar con una empresa de esta magnitud es la
56
certeza que se tiene de obtener productos de la más alta calidad y que cumplan los
estándares y políticas establecidas por contrato. Los productos que los
restaurantes de la corporación compran son:
o Menaje de cocina.
o Ciertas verduras como ser tomate, cebolla, palta, etc.
o Condimentos de todo tipo.
o Tortillas.
o Aderezos.
- Spectrum Foods y Cesar Products, una de las principales importadoras de

condimentos y productos de los Estados Unidos, la ventaja de trabajar con dichas
empresas es las altas políticas de calidad que manejan y las garantías ofrecidas al
ofrecer lo mejor. Los precios por los insumos adquiridos son más elevados que de
otros proveedores, pero la calidad que ofrece se diferencia notablemente de otros,
además, se cuenta con la ventaja de poder encontrar a la empresa en todos los
estados que existe interés en expandirse y se tiene el beneficio de entrega del
producto o insumo en la subsidiaria por parte del proveedor. Los insumos o
productos comprados por la empresa son:
- Condimentos - Sal - Aderezos

- Verduras - Carne - Shrimp
- Pollo - Yuca Arroz - Papa
- Wagner & Sons, una de las distribuidoras de carbón más conocidas en la zona
éste del país, los productos adquiridos por la empresa son:
o Carbón.
o Aceite.
57
Existen varias razones y ventajas por el que se trabaja con dicho proveedor:
o El proveedor cuenta con acuerdos con empresas de reciclaje para el aceite

utilizado por los restaurantes.
o El precio es más bajo que el aceite regular.
o El aceite es más saludable.
o El carbón utilizado bota menos humo que otras marcas de carbón, por lo
tanto, se afecta menos al medio ambiente.
o Se trabaja con dicho proveedor porque cumple con varias políticas de
cuidado al medio ambiente, lo cual, también es un punto muy importante
para la empresa ya que una de las actividades más notorias realizadas en
las tres subsidiarias es la participación en eventos ecológicos, apoyando el
cuidado al medio ambiente.
Luego de analizar a los proveedores de las tres subsidiarias, se pudo llegar a la

conclusión que durante la etapa de crecimiento en la zona éste del país, sobre todo la
región del norte, no existiría ningún inconveniente con obtener los mismos insumos,
productos o condimentos de los proveedores con los que se trabajaba actualmente.
Sin embargo, es necesario estructurar los contratos con los proveedores, bajo
estándares de calidad definidos por la empresa, en función a las políticas que se deseen
manejar, es decir, los puntos requeridos y mencionados anteriormente, esto con el
propósito de optimizar los tipos de insumos que podría ser adquirido por el franquiciado
siempre y cuando éste no pueda relacionarse con los proveedores con los que se trabajaría
habitualmente.
58
3.1.7. Sondeo de opinión sobre la demanda de tarjetas de llamadas internacionales
La razón por la cual se llevó a cabo un sondeo de opinión para el uso de tarjeta se
debió al número de proveedores y marcas existentes en el mercado, cada distribuidor
ofrece por lo menos treinta y cinco o más marcas de tarjetas para llamadas
internacionales, por lo cual, se deseaba conocer cuales eran las de mayor demanda.
El objetivo de la encuesta era la de minimizar el número de tarjetas vendidas en

las subsidiarias y simplemente enfocarse en aquellas demandadas por el cliente,
considerando que esta venta representa un ingreso diario significativo para cada
restaurante.
La siguiente encuesta está desarrollada de la manera más precisa y directa para

evitar inconvenientes o molestias que se le pueda ocasionar al cliente, tan sólo se
deseaba llegar a obtener cierta información con el propósito de brindarles un servicio
adicional que le signifique una mayor satisfacción.
Para obtener la información se realizaron trescientos cincuenta encuestas en las

tres subsidiarias, donde cabe recalcar que dicha investigaciones tuvo sus complicaciones
debido a que el cliente no está acostumbrado a que se le hagan preguntas de ese tipo.
A continuación se hace referencia a las marcas de tarjetas vendidas en los tres

restaurantes en función a los resultados obtenidos.
- La Bomba - La Bamba - La Familia

- La Buena - Presidente - Bonita
- Pasito - Inmigrante - Bozz
- Chulita - Knock out - Gabilan
- Sabor Latino - Gool - África Night
59
Grafico 3.1.7.1.
Personas que utilizan tarjetas de llamadas internacionales
81%
19%
SI NO
En el primer grafico podemos observar que más del cincuenta por ciento de los
consumidores demanda dicho servicio adicional, por lo cual, se puede concluir que es
indispensable vender las tarjetas en los restaurantes.
Grafico 3.1.7.2.
Tarjetas Utilizadas
18%
16%
14%
12%
10% 18% 18%
16% 17%
8%
6% 12%
8% 7%
4% 5%
2%
0%
Inmigrante La Bomba Gool La Buena El Knock Out Sabor Otros
Presidente Latino
Nombre de la Tarjeta
El segundo cuadro nos permite observar cuales son las tarjetas más demandadas
por el cliente.
60
Una vez obtenida la información deseada se puede concluir lo siguiente:
- La oferta de tarjetas para llamadas internacionales al consumidor es

incuestionable, se debe ofrecer dicho servicio adicional para ofrecer un servicio
completo y satisfactorio al cliente.
- Las tarjetas más demandadas por el mercado son Inmigrante, La Bomba y Gool,
esto debido a que ofrecen una mayor cantidad de tiempo para hablar y la duración
que tienen.
- Los precios de las tarjetas varían dos, tres y cinco dólares, de las cuales la más
consumida es la de cinco.
- Las razones por la que el mercado demanda una cierta tarjeta son:
o Duración de la tarjeta, generalmente una vez activada pueden darse ciertos

cosas:
 Que la tarjeta no sea consumida por completo y no se mantenga el
saldo.
 Que la tarjeta no sea consumida por completo y mantenga el saldo
 Que la tarjeta con saldo pendiente vaya perdiendo su valor, es
decir, menor tiempo para hablar.
 Que la tarjeta con saldo mantenga su valor restante hasta una fecha
determinada y posterior, sea eliminada.
o Calidad de señal, que la tarjeta mantenga su señal a pesar de viajar entre

estados, o encontrarse en algún lugar cerrado.
o Minutos ofertados, generalmente las personas están dispuestas a buscar
una tarjeta de baja calidad si esta ofrece una mayor cantidad de minutos
para conversar.
o Cobertura, es decir, a que países se pueden llamar con dicha tarjeta.
61
- Se debe tomar en cuenta que la información obtenida no sólo provino del sondeo
realizado, sino, por el desenvolvimiento en el campo de trabajo, donde se tuvo
contacto y relación con el cliente y porque se hizo la prueba de las tarjetas para
observar como sirven y que beneficios presenta cada una.
- Para la obtención de información más precisa, se probaron todas las tarjetas
vendidas en las tres subsidiarias, a fin de dar adicionalmente un criterio propio a
la evaluación del porque realmente el consumidor demanda ciertas tarjetas.
3.1.8. Organigrama
Considerando la elaboración del proyecto se propuso un organigrama “RED

GROUP”, con el fin de desarrollar las actividades de la manera más adecuada posible.
El siguiente organigrama se definió de acuerdo a la etapa de crecimiento en la que

se encontraba la empresa y los requisitos necesarios para el manejo de la futura
franquicia.
Cabe mencionar que para el manejo óptimo de cada subsidiaria se necesitan como
mínimo seis empleados, dos en cada área (parrillero, cocina, meseros o limpieza).
Adicional a esto se requiere de un asistente administrador o cajero que controle todo el
movimiento diario de efectivo, y por supuesto un gerente general o administrador quien
vela el interés del funcionamiento adecuado y establecido por contrato dentro del derecho
de franquicia otorgado.
Se debe aclarar que la estructura desarrollada puede llegar a modificarse si es

necesario para un mejor control y manejo del negocio, sin embargo, considerando la
etapa de crecimiento y expansión de la empresa se ha propuesto la siguiente:
62
Directiva de
“RED GROUP”
Consultora
Asesor Legal de imagen,
Consultora
promociones
Financiera
y publicidad
Franquiciado (inversionistas)
Administrador
Seguridad
Asistente de Gerencia
Cajero Parrillero 1 Parrillero 2 Cocinero 1 Cocinero 2 Mesero 2 / Mesero 1 / Chofer

Limpieza Limpieza
63
CAPITULO 4
APORTES REALIZADOS
A LA EMPRESA
64
El concepto de franquicia fundamentalmente se refiere a la estructuración y

estandarización de procesos con el propósito de poder ofrecer a cualquier individuo y/o
empresa interesada en el negocio, todas las herramientas necesarias para que éste pueda
llevar a cabo la implementación adecuada y satisfactoria del negocio en un determinado
mercado.
El desarrollo de manuales no sólo permitirá conocer los pasos a seguir para

obtener un soporte básico para el inicio del negocio, sino también, dará a conocer cuales
son las obligaciones, requisitos, beneficios y facilidades con las que contará el
inversionista dentro su participación en la corporación.
El crear manuales permitirá al inversionista tan sólo preocuparse sobre los

mercados a los cuales deberá ingresar en función a la demanda y oferta que pueda existir
y no así tener que lidiar con falencias del negocio en lo que respecta a la estructuración o
imagen de la misma.
A continuación se presentan todos los manuales desarrollados.
- Manual de procesos.
- Manual de funciones.
- Manual de empleados.
- Manual de imagen.
- Manual de contabilidad.
- Manual de instalaciones y equipamiento.
- Manual de mercadotecnia, publicidad y promociones.
Se debe tomar en consideración que dichos manuales pueden presentar ciertas

modificaciones durante la vida del negocio, esto dependerá cuan rápido y hacia donde
vaya creciendo la empresa con el tiempo.
65
4.1. CREACION Y DESARROLLO DE MANUALES
Debido a la naturaleza del proyecto y el tiempo establecido para desarrollar la

pasantia este informe presenta en detalle ciertos manuales que se consideran esenciales
para dar inicio a la transformación del negocio a una franquicia.
Debido a contratos de confidencialidad, la empresa autorizó al autor el presentar

sólo algunos informes en su totalidad, por tal motivo, aquellos manuales no autorizados
para su publicación en éste informe serán descritos brevemente.
Inicialmente partimos definiendo un manual como un documento que contiene

información válida y clasificada sobre una determinada materia de la organización.
El propósito de desarrollar manuales es fundamental para todo negocio que se

estructure como una franquicia. El objetivo de dichos documentos promueve la
estandarización de varias actividades que deben ser realizadas, otorgando la información
básica, mínima y obligatoria para poder desarrollar un proyecto exitoso y rentable, que
refleje la seriedad de la empresa al presentar ofertas a inversionistas interesados.
Los manuales que se presentan en el informe de manera detallada son:
- Manual de funciones.
- Manual de empleados y/o políticas.
También existen otros manuales elaborados por el autor que no se detallan en el

siguiente informe debido al grado de confidencialidad de la información manejada, estos
son:
66
- Manual de procesos.
- Manual de instalaciones y equipamiento.
Los siguientes manuales fueron elaborados de forma conjunta con la consultora, a

fin de complementar experiencia por parte de ellos y conocimiento de necesidades y
características de la corporación requeridos para el efecto:
- Manual de imagen y ambiente.

- Manual de mercadotecnia, publicidad y promociones.
- Manual de contabilidad (Manual simplemente mencionado en el trabajo, pero no
desarrollado ni explicado)
Todos los manuales elaborados tuvieron la participación y aprobación de los

socios que conforman “RED GROUP”.
Si se diera el caso de cualquier modificación, corrección, eliminación o adición de

algún punto específico dentro los manuales elaborados hasta el momento y todos aquellos
posibles en el futuro, dichos documentos están sujetos a revisión, evaluación y
aprobación de todos los miembros que conformen hasta ese momento la empresa “RED
GROUP”.
4.1.1. Manual de funciones
Una de las principales características de este manual, es el de dar a conocer la

descripción de actividades que deben seguirse en la realización de funciones, cada uno de
los empleados tendrá responsabilidades establecidas.
Si es necesario según el nivel jerárquico que se tenga en el trabajo, se dispondrá

de información o formularios sobre el manejo de equipos, maquinaria y otros datos que
podrían auxiliar al individuo para desarrollar las actividades correctamente.
67
El manual también tiene la función de controlar, vigilar y sobre todo evaluar el

desempeño de los empleados y los jefes en el trabajo para analizar y tomar decisiones
inmediatas.
Todo manual de funciones debe ser elaborado según los objetivos y planes
aprobados por la sociedad, por lo tanto, debe existir mucho cuidado una vez que se de
inicio a la creación de éste documento.
El manual presenta las siguientes partes:
- Denominación del cargo.

- Dependencia inmediata.
- Dependientes.
- Objetivos del cargo.
- Funciones asignadas al cargo.
- Requisitos para el cargo.
o Formación académica.
o Especialidad.
o Experiencia.
o Competencia.
Una de las políticas dentro el establecimiento es:
“TODO EL PERSONAL DEBE ESTAR CAPACITADO PARA REALIZAR EL

TRABAJO EN TODOS LOS SECTORES”
68
Los motivos por los cuales se trata de preparar a todos los empleados para
desempeñar funciones en cualquier área o sector del restaurante, es para lograr una
rotación general de los empleados, evitar la monotonía y disminuir el riesgo de
dependencia de personal especializado en determinadas funciones.
Por supuesto que cada quien es especializado y contratado por el trabajo que
mejor desempeñe, sin embargo, esto no significa que cada quien está capacitado
simplemente para una cierta actividad. Todos son responsables de todos los sectores y
deben estar dispuestos a apoyar y contribuir al éxito del restaurante para que su
funcionamiento cumpla los estándares determinados y que éste sea continuo según el
contrato estipulado.
Considerando que se está trabajando en condiciones reales, el manual

estructurado no representa todos los puntos o circunstancias que puedan suceder en el
trabajo diario. Simplemente se tomaron consideraciones de trabajos comunes, repetitivos
y necesarios para la efectividad de las operaciones y se las definió en el manual. Todo el
tiempo, cada trabajo o atención al cliente puede variar de un momento a otro, aún con el
mismo cliente, es por ésta razón que se definieron procesos, obligaciones y funciones
para que los empleados puedan tener una base de cómo se debe realizar el trabajo diario.
Otras condiciones establecidas para el manejo de la franquicia son:
- Un entrenamiento y/o capacitación previa de los empleados, asistentes y

administradores para realizar las actividades cotidianas, ya sea en la cocina, en
caja, en el parrillero, atención al cliente, aseo, etc.
- El administrador y el asistente deben comprender todos los procesos y funciones
realizadas por los empleados en los distintos sectores. Algunas de las razones por
las cuales se exige esto son:
69
o Para un mayor conocimiento por parte de la administración sobre todas las

áreas o sectores y cuales son las actividades diarias realizadas.
o La posibilidad de cambiar o variar algún proceso o trabajo realizado por
los empleados, logrando un mayor nivel de satisfacción y compromiso del
empleado y mejorar así el ambiente de trabajo
o Por ausencia de un empleado al trabajo o si se necesitara la participación
de un individuo más. El administrador o asistente estarían capacitados
para tomar acción y desenvolverse cómodamente en el área que se los
requiera.
Cualquier otra instrucción no definida en el manual puede ser requerida por el

asistente o administrador, siempre y cuando éste no represente un perjuicio a cualquier
individuo empleado o cliente.
Cualquier otra instrucción que se desee modificar dentro el manual debe ser
presentada en forma escrita hacia la administración del restaurante para que esta sea
tomada en consideración, evaluada y posteriormente autorizada o rechazada.
VER ANEXO #2
4.1.2. Manual del empleado
El manual de personal es una herramienta entregada a cada uno de los empleados

de la empresa. Este documento contiene un detalle del reglamento interno. Dando a
conocer al trabajador la historia del negocio, los valores, las prohibiciones, los beneficios
laborales, las condiciones de trabajo, de seguridad, de obligaciones – derechos y otros.
El propósito de ésta herramienta es el de establecer comportamientos según las

políticas de la empresa, así como reglamentos a los que se someterán los empleados
dentro las actividades.
70
Fundamentalmente el manual debe ser leído, analizado y comprendido en su

totalidad por cada uno de todos los dependientes de la empresa a fin de poder evitar
futuros inconvenientes.
Adicional a la información otorgada dentro el manual, se debe informar también

que para un manejo óptimo de las actividades diarias, todo empleado, previo al inicio de
trabajo debe ser capacitado según el área al que vaya a pertenecer y constantemente
deben realizarse asistencias o capacitaciones según el progreso o evolución del empleado
en el trabajo.
VER ANEXO #3
4.1.3. Manual de procesos
El manual de procesos es una herramienta entregada a cada uno de los

inversionistas o franquiciados por la directiva de la sociedad para poder iniciar el proceso
de estructuración de un nuevo restaurante en un lugar acordado entre ambas partes.
El manual contiene información válida y clasificada sobre la estructura del

servicio, producción y mantenimiento de la organización. Su contenido se refiere a los
procedimientos de trabajo y especifica las descripciones y alcances de cada uno de estos
trabajos.
Dicho manual contiene un descripción precisa de cómo deben desarrollarse las

actividades en cada área del restaurante. El documento debe ser utilizado solamente y
explícitamente para uso interno, se debe registrar y controlar toda copia que se
proporcione a los franquiciados. Dentro el manual de procesos se encuentra las
instrucciones de trabajo que completen o detallen los procedimientos a seguir
específicamente para el desarrollo de ciertas actividades.
71
Se considera que el manual de procesos es un documento clasificado confidencial,

por lo tanto, en ningún momento podrá el franquiciado hacer copias del mismo o
utilizarlo para fines ajenos o no relacionados con el negocio.
En caso de que dicha información llegase a manos ajenas o al público en general,

la empresa “RED GROUP” se encuentra en el derecho de iniciar un proceso legal para
sancionar el delito e inmediatamente eliminar cualquier relación y/o contacto existente
hasta el momento con dicho franquiciado.
Debido a la protección del know how y a la confidencialidad sobre ciertos

procesos en la empresa, no se presenta en el siguiente trabajo el manual desarrollado. Sin
embargo se puede explicar brevemente el trabajo en dicho documento:
A) Etapas de preparado del pollo:
- Compra del pollo, contando con un proveedor de confianza y de alta calidad el

pollo que se compra debe seguir requisitos estipulados en el contrato como ser,
tamaño, peso, forma, color, etc. Si dichos requisitos no son cumplidos el
proveedor debe inmediatamente encontrar la manera de solucionar el problema a
fin de no perjudicar al restaurante por razones de contrato.
- Procesos de preparado del marinado, ésta es la clave del éxito del restaurante, es
la esencia del sabor que llevara el pollo una vez terminado todo el proceso de
preparado, el franquiciante pagará por el derecho de obtener dicho preparado que
a pesar de ser entregada, no se proporcionará información de su elaboración.
Justificaciones de dichas acciones son reservadas por la empresa “RED GROUP”.
- Preparado del pollo, una vez listo el marinado del pollo se siguen las
explicaciones de puesto de ingredientes y aderezos al pollo para la obtención del
72
sabor preciso y establecido como único en la corporación, se toma en cuenta el

tiempo que debe tomarse en condimentar el pollo y cuanto tiempo antes debe ser
realizado dicho procedimiento.
- Tiempo de cocción del pollo, para que el pollo llegue a obtener el sabor que lo
caracteriza éste debe ser cocinado a una cierta temperatura, utilizando cierta
cantidad y tipo de carbón, un tipo de horno (indicado en el manual de instalación
y equipo) y sobre todo el tiempo de cocción.
- Tiempo de duración del pollo una vez preparado, de acuerdo a políticas de la

empresa el pollo una vez salido del horno sólo puede ser consumido en un tiempo.
El período fue determinado mediante pruebas por la corporación con el

propósito de mantener una política de calidad y de alto estándar, ofreciendo de
ésta manera el mismo producto y no afectar de ninguna manera la imagen que se
tiene ante el consumidor.
B) Características de otros productos:
- Otros productos que tienen su proceso de elaboración para llegar a ser

consumidos por el cliente son:
o Yuca.
o Arroz.
o Papas.
o Mayonesa.
o Ensaladas.
73
Todos aquellos mencionados cuentan con sus distintas regulaciones:
- Procesos de compra, según el proveedor con el que se trabaje, existen políticas y

estándares de calidad dentro el manual estipuladas en el contrato, por medio de las
cuales se evalúa inicialmente la calidad del producto o insumo que se esté
comprando y si cumple con los requisitos se lo adquiere, caso contrario se
demanda el cambio y reabastecimiento del producto inmediato.
- Manual de manejo y preparación, todo insumo o producto adquirido es manejado

de acuerdo a los pasos a seguir en los manuales ya sea, por ejemplo, en el corte de
la yuca, preparado de la mayonesa o corte de las ensaladas.
- Lugares de refrigeración, debido a que el producto o insumo manejado es

perecedero éste debe mantenerse bajo una cierta temperatura establecido en el
manual, el incumplimiento de dicho punto pone en peligro la calidad del
producto.
- Tiempos de cocción, todo producto debe freírse, cocinarse, o hervir durante un

período establecido dentro el manual. Todos los tiempos dentro el documento
fueron inicialmente probados por la corporación antes de iniciar el negocio con el
propósito de maximizar todos los beneficios posibles y existentes de cada
producto en cuanto a cantidad, sabor, duración y calidad.
- Duración del producto antes y después de la etapa de cocción, uno de los puntos
más importantes dentro esta parte del manual es el cuidado que se tiene para
mantener el estándar de calidad del producto preelaborado o elaborado. Todos los
tiempos fueron determinados para minimizar las variaciones en los sabores y
maximizar el tiempo de duración de cada producto o insumo.
74
C) Instrucción para la preparación de salsas y ensaladas
Las salsas y ensaladas, tienen una forma peculiar de preparación a fin de lograr un
buen sabor y un mayor rendimiento en cada preparación, economizando toda la materia
prima y optimizando el tiempo de elaboración.
Dentro ésta sección se presenta lo siguiente:
a) Tipos de envase a utilizarse, tamaños y cantidades mínimas al almacenar.

b) Receta de salsa para la ensalada; incluye fórmula y cantidad mínima de
preparación. Cantidad por orden a servir y secuencia periódica de envasado y
almacenamiento.
c) Receta de salsa para la yuca, incluye fórmula y cantidad mínima de
preparación. Cantidad por orden a servir y secuencia de envasado y
almacenamiento.
d) Receta de salsa picante y mayonesa, incluye fórmula y cantidad mínima de
preparación. Cantidad por orden a servir y secuencia de envasado y
almacenamiento.
D) Dressing
El dressing se considera el punto más importante para el éxito del pollo a la

brasa.
En el mercado de los pollos existen miles de recetas, pero se considera que luego
de hacer pruebas de degustación en más de 40 pollerias en el área metropolitana de
Washington y Maryland, podemos afirmar que el Dressing que se ofrece, mantiene un
sabor sano, sabroso y consecuente.
75
La fórmula de “RED GROUP” ha sido probada y aprobada por mucha gente,

Latina, Americana y Oriental, a fin de difundir el “Único Sabor Secreto”. El costo y el
preparado solamente son divulgados al franquiciado a fin de mantener el mayor nivel de
discrecionalidad y minimizar el riesgo de copia por cualquier individuo o empresa.
La empresa ha establecido que el franquiciado puede optar por pedir el preparado

del Dressing si así lo desea, el costo por el preparado es de $us. 500 (quinientos 00/100
Dólares Americanos) por cuatro galones que es la porción para un promedio de 250
pollos. Las órdenes o preparado del Dressing se las deben efectuar por lo menos, con una
semana de anticipación.
E) Condiciones
“RED GROUP”, garantiza el sabor indiscutible de sus recetas, pero “NO

GARANTIZA” el éxito del restaurante, éste depende de factores ajenos al asesoramiento
o formulas de la empresa, como ser:
- Zona de ubicación.
- Flujo vehicular en la zona.
- Trato directo a los clientes.
- Imagen que brinde el restaurante en general al cliente y al mercado en general.
“RED GROUP”, da los primeros pasos a seguir, para conseguir el éxito en pocos
meses, solamente si se respeta las recomendaciones y recetas de los especialistas en cada
sector y se siguen correctamente los manuales divulgados al franquiciado
“RED GROUP”, entregará al propietario un listado de precios que se manejan en

el mercado. Dichos precios fueron establecidos por la empresa siguiendo una
76
investigación de mercado, relación con precios de la competencia y análisis de políticas

de precios según las utilidades que se desearon obtener desde el inicio del negocio.
F) Asesoramiento
“RED GROUP”, se compromete a mantener un asesoramiento global, por el

tiempo de cinco meses, con tres visitas mínimas mensuales al restaurante a fin de
constatar el cumplimiento del proceso general diseñado, incluyendo una evaluación al
personal en su desempeño, verificación del funcionamiento generales necesarios.
Otros puntos desarrollados en el manual es la compra de insumos, menaje,

equipos y maquinaria para la subsidiaria. Toda compra se realiza según políticas de
calidad y cuidado sobre todo para la adquisición de equipos y maquinaria, para la compra
de productos se debe analizar el movimiento y rotación individualmente en cada
restaurante.
Existe más información dentro el manual, por ejemplo:
- Compra de carbón, dentro éste punto se describe, cantidades a comprar, calidad o

estado del carbón adquirido, tamaño, color, etc. También se indica las cantidades
a comprar, cantidades que se deben utilizar en el horno, cómo se lo debe preparar,
a qué temperatura debe estar, etc.
- Compra y uso de aceite, el producto es comprado generalmente una o dos veces a

la semana, las políticas que se consideran son:
o Fechas de vencimiento del aceite.

o Tipo de envase y el estado del mismo, observar que no éste dañado.
o Uso del aceite diario, cantidades que se deben utilizar.
77
o Cambio de aceite en las máquinas de freír, tiempo de rotación de acuerdo

al uso o cantidad de días.
o Entrega del aceite usado a empresas de reciclaje.
- Higiene, el cuidado de la limpieza dentro y fuera de las instalaciones es de su ma

importancia.
Algunos aspectos a considerar son:
o Tipos de químicos o productos que se deben utilizar.

o Cantidad de cada químico que se debe aplicar.
o Lugar donde se aplica cada tipo de producto químico.
o Pasos a seguir para la limpieza de los distintos lugares del restaurante,
empezando por los baños, las mesas, los pisos, la cocina, los hornos,
cuartos de refrigeración, etc.
o Limpieza de la parte externa de los restaurantes.
o Conocimiento y manejo de basureros de reciclaje.
- Proceso de atención, se refiere a todo el proceso que se sigue de inicio a fin

durante el servicio que se ofrece al visitante o consumidor:
o Ingreso del cliente o visitantes a las instalaciones.

o Camino o trayecto del cliente por las instalaciones.
o Análisis y observación del cliente de las opciones de compra.
o Toma de decisión por parte del cliente.
o Tiempo de espera para la entrega del pedido.
o Entrega del pedido.
o Cancelación o pago.
78
o Consumo dentro de las instalaciones.

o Retiro del cliente de las instalaciones.
4.1.4. Manual de Instalación y Equipamiento
El siguiente manual presenta toda la información requerida acerca de los equipos

y maquinaria necesaria para la iniciación del negocio. Según al layout que dispone cada
establecimiento, la empresa llegó a la conclusión, que es imposible definir un diseño
exacto para la división de espacios debido a que cada subsidiaria puede llegar a tener
ambientes distintos, tanto en forma como en tamaño. Es por ésta razón que se
determinaron ciertos requisitos mínimos de espacio para la instalación y manejo de
equipos y maquinaria. El manual contiene información válida y clasificada sobre la
estructura y modo de operar.
Algunos puntos autorizados por la empresa para el presente informe son

presentados a continuación.
Visita a posibles establecimientos, a fin de ver todo lo concerniente a la

instalación y funcionamiento actual de los mismos, si es que éstos estuvieran en
funcionamiento o en su caso, la observación para la habilitación e inicio del negocio.
En base a lo observado se analizaría la forma más conveniente de diseñar la

infraestructura interna y externa acorde a las políticas de imagen establecidas por la
empresa para la iniciación de la franquicia.
Al mismo tiempo y por seguridad se deberán revisar todos los sistemas existentes
en el restaurante, sistema general de flujo de agua potable, control de la instalación
eléctrica en general, verificación de los ductos de gas, (ver si no existen fugas o desgaste
79
de los mismos), revisión y prueba de los equipos de calefacción y aire acondicionado,

optimización de conexiones telefónicas, equipos contra incendios y otros.
Edificación del horno
La correcta construcción del horno, en el establecimiento del negocio de Pollos a

la Brasa, es muy importante. El horno, podrá ser construido con ladrillo y deberá al
mismo tiempo tener un revestimiento total de láminas de acero inoxidable. Se deben
tomar en cuenta, aspectos de ingeniería, arquitectura y funcionalidad dentro el local
donde se instalará el negocio.
Los gastos más importantes consecuentes, para la construcción del horno son:
a) Diseño, ubicación y construcción correcta del hood o techado, con un costo

aproximado de $us 22.000.- (Veintidós mil 00/100 Dólares Americanos).
b) Instalación del horno, el mismo que debe tener la licencia UL (Utility license -
licencia de uso), para poder ser aprobado por el departamento de salud del
estado. Costo aproximado $us 15.000.- (Quince mil 00/100 Dólares
americanos).
La parte mecánica del horno, (motor, cadena, engranajes, planchas, etc.), debe
estar compuesta de un motor exacto, debido a que el funcionamiento, es
continuo durante un mínimo de 14 horas/día; debe contar con seis soportes
especiales para sostener con seguridad las barras de enganche de pollos, en
cada una se insertan cinco pollos.
80
c) Para tranquilidad del propietario “RED GROUP”, se compromete apoyar al

franquiciado para que se coticen los hornos aceptados por el condado en el
que se encuentre la subsidiaria.
Licencias para la instalación del horno
Se deja claramente establecido que todo el trámite de aprobación en los

departamentos de salud y el condado, corren a cargo y costo del propietario, no obstante
“RED GROUP.”, brindará el apoyo y asesoramiento necesario, a fin de conseguir las
licencias respectivas. El trámite tiene un costo aproximado de $us 2.000.- (Dos mil
quinientos 00/100 Dólares americanos)
4.1.5. Manual de imagen y calidad
El manual de imagen es un documento donde se especifican los diversos

reglamentos y requerimientos acerca de la infraestructura que tendrá cada subsidiaria y el
cómo el franquiciado deberá desarrollar la imagen interna y externa de cada restaurante
con respecto a los temas de colores, marcas, diseños, estructura física del establecimiento
y otros. El presente manual tiene por objetivo el apuntar a la estandarización de todo lo
que es imagen general de la franquicia y como ésta es reflejada ante el público en
general.
Para la definición de colores e imagen del ambiente interno y externo

(presentación visual) del negocio, la empresa “RED GROUP” con la participación de una
consultora de imagen y el autor del siguiente informe llegaron a definir todos aquellos
puntos que son mencionados en el manual y que se consideran determinantes para el
lanzamiento de dicho proyecto al mercado.
El propósito del documento es el de presentar una imagen seria y confiable que

logre posicionarse en la mente del consumidor como una opción más en el mercado
81
diferenciándose de la competencia gracias a los estudios de colores, diseños, gráficos, etc.

realizados previamente por la empresa y la consultora.
A continuación se presentan los puntos autorizados por la empresa para su

presentación pública, acerca de los cambios internos y externos de los restaurantes.
Internos
- El primer punto a definirse internamente es la creación de un logotipo e isotipo

que represente a las tres actuales subsidiarias con la que cuenta la empresa y a
todos aquellos franquiciados o inversionistas interesados en invertir en el negocio.
Para la definición del nombre e imagen que se implementaría se tomaron en

consideración varios factores, como ser:
o Criterio de los socios, gusto o preferencias, opiniones personales.

o Análisis del mercado, observación de todos aquellos nombres de la
competencia y otros existentes en el general.
o Propuestas lanzadas por la consultora sugiriendo su punto de vista según
el criterio que estaban manejando para la estructuración de la imagen en
general.
Una vez concluido el primer paso se prosiguió con la definición de colores y

todos los cambios físicos que se harían en cada restaurante.
La propuesta realizada por el autor del documento es desarrollar un manual que

permitiera reflejar un ambiente familiar, donde no sólo se encontraría la comida que se
ofrece, sino también, en la comodidad de ingresar y encontrarse con un lugar atractivo.
Con éste objetivo se propuso diseños de:
- Sillas.- Inicialmente se cambiarían éstas para dar confort y espacio suficiente para
la comodidad del cliente, posteriormente se crearían sillas especiales para aquellas
82
personas con problemas de obesidad, discapacitados, para niños o bebes y

personas de la tercera edad.
- Mesas.- Al igual que las sillas, las mesas presentarán un diseño distinto donde se
ofrece la comodidad de consumir el producto dentro el restaurante, para ello se
realizaron estudios de tamaño, de altura, de forma. La razón por la que se tomó en
cuenta dichos puntos se debió a los distintos tamaños de ambientes que se
presentan en las tres subsidiarias o en futuras subsidiarias.
- Imagen dentro el ambiente.- El propósito de los colores principalmente es reflejar
un lugar limpio, muy bien cuidado y que tenga relación con el concepto familiar
y/o hogareño que se desea manejar.
- Diseños de menaje y vestimenta.- Se han presentado diseños para:
o Uniformes.
o Vasos.
o Servilletas.
o Propuesta de manteles.
o Carteles.
o Tenedores, cuchillos, platos, cuchara, otros.
- Diseño y ubicación de baños.

- Presentaciones de sobres, tarjetas, facturas, recibo de pago, etc.
Externos
Las propuestas externas fueron:
- Letrero y carteles.- en lo que respecta a tamaño, forma, diseños.

- Colores de la fachada externa.
- Luces.- iluminación adecuada que se desea dar al negocio para llamar la atención
del cliente.
- Posters y/o gigantografias.
83
- Estacionamiento.- utilización de espacio adecuado y diseños para facilitar el

ingreso vehicular al establecimiento y ofrecer una mayor comodidad.
Estos puntos están determinados fundamentalmente por
o La ubicación de cada restaurante.

o Los espacios.
o Leyes o limitaciones se presenten según el estado al que pertenezca o
lugar en el que se encuentre la subsidiaria.
En este manual se plasma la gestión de la empresa, enfocada hacia el compromiso

en calidad, gestión de recursos humanos, materiales, etc. Dentro este documento se
presenta la información sobre el control de calidad y los requisitos que se deben seguir
para dar inicio a la administración de la franquicia.
A continuación se presentan algunos puntos mencionados en el manual sobre los

requisitos de calidad dentro el documento:
Limpieza física, esto se refiere al cuidado en todas las áreas dentro de cada
restaurante:
o Área de la cocina, tanto la visible al cliente como la parte posterior.

o Cuidado de los pisos, mesas, menaje, etc.
o Cuidado de baños, continuo control de toallas higiénicas, jabones,
ambientador, etc.
o Basureros, limpieza continua según sea requerido.
o Mantenimiento de paredes.
o Higiene y presentación personal de los empleados.
o Maneras de entrega y servicio al consumidor.
o Relaciones y contacto entre el personal y el cliente (algunos de estos
puntos son presentados en el manual de empleados).
84
o Música ambiental.
o Temperatura ambiental.
El manual de calidad e imagen presenta los requisitos mínimos de certificaciones

y documentos establecidos según estipule la ley federal y del estado. En éste se puede
observar la información acerca de los instructivos de uso de equipos o maquinaria y
cuidados continuos (dichos pasos están presentados detalladamente en el manual de
instalación y equipos).
El manual de calidad e imagen está caracterizado por la homogeneidad de todos

los restaurantes que conforman la empresa“RED GROUP” de acuerdo a la nueva imagen
que se desea reflejar al consumidor actual y potencial.
4.1.6. Manual de publicidad y promociones
En la actualidad la empresa continúa trabajando con la consultora que desarrolló

el manual de calidad e imagen en la estructuración del presente documento, tomando en
consideración las promociones existentes en todos los restaurantes.
Se consideró que era necesario tomar ciertos puntos esenciales:
- Coordinación y ejecución de actividades comunicativas y relaciones públicas de

las franquicias, es decir, definir el cómo, cuándo y de qué manera se llevarán a
cabo dichos programas o actividades.
- Desarrollo de boletines informativos para el público acerca de los productos que
se ofrece, las promociones realizadas y otras actividades adicionales que se
puedan realizar cerca de la comunidad.
85
- Establecer dentro el documento los estándares mínimos que debe seguir cada
desarrollo de promociones o publicidades, dar a conocer sus limitantes o
requisitos mínimos necesarios para no afectar a la imagen de la franquicia.
- Elaboración de pasos a seguir para el manejo de publicidades o promociones.
- Otros.
Debido a que el manual sigue en estructuración la empresa ha optado por dar un

grado de libertad a los franquiciados para diseñar y desarrollar promociones o
publicidades que vean convenientes a fin de conquistar al mercado. Sin embargo, todas
éstas deben ser evaluada y posteriormente aprobadas para su implementación.
Actuales promociones realizadas en los Estados Unidos por parte de los

restaurantes gracias a las propuestas del pasante son:
- Fechas festivas:
o Día del padre.
o Día de la madre.
o Día de la Independencia.
o Día del trabajo.
o Navidad
o Día de acción de Gracias.
o Saint Patrick’s Day.
o Memorial day.
- Participación en actividades comunales:
o Actividades ecológicas.- uso de basureros de reciclaje, uso de las

instalaciones para difundir información por medio de folletos y boletines
sobre eventos y/o actividades realizadas en la comunidad.
86
o Actividades escolares.- participación en actividades dirigidas a la juventud

para prevenir futuras enfermedades y problemas de obesidad.
o Actividades de donación y apoyo a instituciones benéficas.
El haber estructurado dichas promociones y participaciones en actividades,

permitirá a la empresa hacer frente a la competencia que se encuentre alrededor y sobre
todo, darse a conocer ante el mercado y atraer nuevos clientes.
4.1.7. Manual de contabilidad
La empresa actualmente cuenta como sociedad con la participación de una

consultora financiera externa, la cual supervisa todo el movimiento económico de los tres
restaurantes.
Aun tomando en cuenta los cambios realizados hasta el momento en la empresa,

se ha determinado que se seguirá con el mismo método de evaluación y control por parte
de dicha consultora.
El siguiente informe no incluye la presentación de un manual financiero o de

manejo de la contabilidad para las franquicias, ya que éste es presentado directamente a
los inversionistas que aportaron un monto significante para dar inicio a la franquicia.
Debido a que la empresa “RED GROUP” ha invertido en un paquete de

contabilidad para el manejo de los restaurantes, se ha determinado que por razones de
confidencialidad y riesgo a copia, dicho documento no es presentado en éste trabajo. Lo
que sí se puede aclarar es que para dar inicio a una relación con el inversionista, se debe
llevar a cabo un análisis de riesgo, rentabilidad y factibilidad, que son determinantes para
los inversionistas, quienes de acuerdo a deducirán aceptar o rechazar el negocio.
87
CAPITULO 5
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
88
Planes Futuros
Gracias al éxito del negocio, la empresa ha decidido ofrecer a los nuevos

inversionistas del mismo o de distintos rubros, el negocio por medio de una estrategia de
expansión mediante franquicias.
Uno de los primeros objetivos es el ingresar a los distintos estados de la zona este
de los Estados Unidos, sobre todo las principales ciudades que se consideran mercados de
gran potencial para atacar durante ésta etapa de crecimiento no sólo por el nombre
reconocido sino también por el desarrollo económico que se puede observar en dichas
ciudades.
Aquellas que se tienen en mente son, Chicago, New York, New Jersey, Boston,
entre otras. Todas éstas ciudades se encuentra en la zona Noreste de los Estados Unidos,
esto se debe a que la corporación considera de suma importancia el iniciar la expansión
del negocio tomando en cuenta que se requiere un alto nivel de control y manejo por
encontrarse en una etapa de crecimiento, sin embargo, la administración de las
subsidiarias estará a cargo del franquiciado una vez de que se de inicio al negocio.
A futuro la empresa también a tomado en consideración la posibilidad de que

algún interesado inversionista decida llevar los derechos de marca hacia otros estados
fuera de la zona éste del país e incluso ingresar a nuevos países. Para que esto pueda
ocurrir, la empresa se encuentra realizando los cambios necesarios especialmente en
aquellos temas legales donde la certificación, permisos, patentes y regulaciones pueden
llegar a ser completamente distintas.
5.1. CONCLUSIONES
Una vez finalizada la pasantia en la empresa “RED GROUP” se llegaron a las

siguientes conclusiones:
89
- “RED GROUP” es una empresa con una trayectoria de cinco años, sin embargo,
comparando su estructura general en relación a fuertes competidores en el
mercado, la empresa no cuenta con programas, manuales, organigrama y
estructura general adecuada para el manejo del negocio como una corporación
que ofrece el derecho de franquicia, es por ésta razón que se realizaron
determinadas actividades y aportes en el trabajo para dar inicio de la expansión y
crecimiento en el mercado
- La empresa hace mucho énfasis en brindar el mejor servicio a su clientela. Dicha
premisa marca la diferencia ante la competencia, sobre todo en el mercado al que
pertenece.
- Los socios muestran un gran interés en desarrollar programas y manuales para
todas las áreas de la empresa.
- El contar con la aprobación de la empresa para llevar a cabo los cambios
necesarios y requeridos para hacer frente al mercado, es un punto muy fuerte que
se utilizó durante la experiencia laboral, ya que permitió el desarrollar diversas
actividades con el apoyo pleno de todos en la empresa, comenzando por la alta
gerencia hasta el trabajo realizado con los empleados en los distintos restaurantes.
- La predisposición positiva de la empresa ante el cambio, permitió llevar a cabo un
trabajo más rápido y eficiente.
- Se pudo observar que a diferencia del entorno nacional, en otros países, donde
una empresa o un individuo no se enfrenta diariamente con ambientes de
convulsión social, bajos volúmenes de venta, riesgos de inversión, bajo nivel de
tecnología y aceptaciones de mercad, una empresa es capaz de iniciar una etapa
de crecimiento, simplemente concentrada en desarrollar actividades y programas
acorde a la ley y según los objetivos propuestos.
- Es mucho más fácil llevar adelante un negocio cuando las instancias del entorno
como el gobierno, las leyes y la sociedad brindan un incentivo para mantenerse
constantes y activos en el mercado.
90
- Gracias al trabajo realizado, no sólo se pudo obtener una experiencia laboral en un

mercado a veces simplemente definido y visto teóricamente en el estudio, sino, se
puede concluir que realizar pasantias en un mercado nacional o extranjero, con
empresas nuevas o ya establecidas, significa una gran oportunidad que podría
concluir en una oferta laboral
- Es importante el poder trabajar en una empresa dispuesta ha aceptar los cambios
propuestos, en función a los resultados obtenidos de diversas actividades y aportes
del pasante.
5.2. RECOMENDACIONES
Según los estudios realizados y el trabajo llevado a cabo durante los seis meses se
recomienda lo siguiente:
- Completar la elaboración de manuales necesarios para el manejo adecuado de la

franquicia por parte de los inversionistas y para el control por parte de la
corporación.
- Actualizar periódicamente los manuales según evolucione el negocio de la
franquicia.
- Desarrollar programas y actividades, según los cambios en la demanda y el
comportamiento del mercado
- Investigar requisitos y necesidades básicas, sobre todo legales, para el ingreso a
mercados extranjeros, considerando la posibilidad de inversión según el atractivo
y potencial de crecimiento que exista en dicho mercado.
- Desarrollar sistemas de evaluación adecuados para la revisión continua de cada
una de las subsidiarias.
- Constante inversión en promoción y publicidad, como también énfasis en la
imagen, con el propósito de penetrar de la mejor manera posible en los mercados
actuales y mercados potenciales.
91
- Es indispensable el llevar a cabo pasantias sobre todo en el extranjero en

empresas con una mentalidad abierta ante el cambio y dispuestas a ofrecer el
mejor ambiente de trabajo posible en beneficio del pasante y de la empresa.
92
BIBLIOGRAFIA
- Prof. Manuel Bermejo

“Claves de éxito en la gestión de franquicias” Instituto de Empresas
- Koontz, Harold & Wiehrich, Heinz (1990)

“Administración” 9. Edicion, Mc Graw Hill – México
- Luis Fernando Restrepo Puerta (2004)

“Interpretando a Porter” Centro de la Universidad de México
- Clipper Magazine (Marzo, Abril, Mayo 2006)

“Advertising Information Catalog”
www.companiesinc.com
www.dol.gov.
www.uspto.gov
www.bls.gov
www.francorpconnect.com
http://es.wikipedia.org/wiki/Portada
www.unidroit.org/spanish/guides/2005franchising/franchising-guide-s.pdf
www.businesscol.com
www.mercadeo.com
www.buscafranquicias.com
www.infofranquicias.com
93
ANEXOS
94
ANEXO 1
CONTRATO DE CONFIDENCIALIDAD
EMPRESA “RED GROUP:

E
INVERSIONISTA
CONVENIO DE CONFIDENCIALIDAD
95
Convenio de confidencialidad que celebran por una parte “RED GROUP”, representada
en éste acto por el Sr. (a)…………….………………, y por la otra parte
……………………………………. Representada en éste acto por el Sr.
(a)……………………………… Al tenor de las declaraciones y cláusulas siguientes:
DECLARACIONES
I. Declara “RED GROUP”, por conducto de su representante:
a) Que es una sociedad debidamente constituida conforme a las leyes de los Estados
Unidos de Norte América, como consta en la escritura pública
número.................................., de fecha..........................................., otorgada ante la fe
de Notario Público No. ........................., del Distrito Federal, Lic. ...............................
b) Que su representante cuenta con las facultades suficientes para obligarlo en los
términos del presente convenio, en su carácter de representante legal, según consta en
la Escritura Pública No. .........................., del consejo de Administración, según
consta en la escritura pública referida en la declaración anterior, misma que no le han
sido revocadas o restringidas de manera alguna.
c) Que es su voluntad obligarse en los términos de este convenio.
II. Declara el interesado, por conducto de su representante:
a) Que es una sociedad debidamente constituida conforme a las leyes de los Estados
Unidos de Norte América, como consta en la escritura pública
número..........................de fecha..................................otorgada ante la fe del Notario
Público No. ....................del......................, Lic. ............................
96
b) Que su representante cuenta con las facultades suficientes para obligarlo en los
términos del presente convenio, en su Carácter de apoderado General, según consta
en la escritura pública número..................... de fecha................................otorgada
ante la fe del Notario Publico No. ................ del..............................., Lic.
....................................., misma que no le han sido revocadas o restringidas de
ninguna manera.
c) Que es su voluntad obligarse en los términos de éste convenio.
III. Declaran las partes, por conducto de sus representantes:
a) Que han decidido transmitirse mutuamente cierta información confidencial,

propiedad de cada una de ellas, relacionada con tecnologías, planes de negocios
internos, y otros tipos, a la que en lo sucesivo se le denominará “Información
Confidencial”.
b) Que cualquiera de ellas, en virtud de la naturaleza de este convenio, podrá
constituirse como parte receptora o parte divulgante.
c) Que se reconocen mutuamente la personalidad con la que comparecen a celebrar el
presente convenio y manifiestan su libre voluntad para obligarse en los términos de
las siguientes:
CLAUSULAS
PRIMERA.- Las partes se obligan a no divulgar a terceras partes, la “Información

Confidencial”, que reciban de la otra, y a darle a dicha información el mismo tratamiento
que le darían a la información confidencial de su propiedad.
97
Para efectos del presente convenio “Información Confidencial” comprende toda la

información divulgada por cualquiera de las partes ya sea en forma oral, visual, escrita,
grabada en medios magnéticos o en cualquier otra forma tangible y que se encuentre
claramente marcada como tal al ser entregada a la parte receptora.
SEGUNDA.- La parte receptora se obliga a mantener de manera confidencial la

“Información Confidencial” que reciba de la parte divulgante y a no darla a una tercera
parte diferente de sus Directores, empleados, abogados y asesores que tengan la
necesidad de conocer dicha información para los propósitos autorizados en la Cláusula
Sexta de éste convenio, y quienes deberán estar de acuerdo en mantener de manera
confidencial dicha información.
TERCERA.- La parte receptora se obliga a no divulgar la “Información Confidencial” a

terceros, sin el previo consentimiento por escrito de la parte divulgante.
CUARTA.- La parte receptora se obliga a tomar las precauciones necesarias y

apropiadas para mantener como confidencial la “Información Confidencial” propiedad
de la otra parte, incluyendo, mas no limitando, el informar a sus empleados que la
manejen, que dicha información es confidencial y que no deberá ser divulgada a terceras
partes.
QUINTA.- La parte receptora está de acuerdo en que la “Información Confidencial” que

reciba de la otra parte es y seguirá siendo propiedad de ésta última, a usar dicha
información únicamente de la manera y para los propósitos autorizados en la Cláusula
Sexta de éste convenio y que éste instrumento no otorga, de manera expresa o implícita,
derecho intelectual o de propiedad alguno, incluyendo, mas no limitando, Licencias de
uso respecto de la “Información Confidencial”
98
SEXTA.- La parte receptora se obliga a utilizar la “Información Confidencial” de

cualquiera de las otras partes, únicamente para propósitos de negocios mutuos y
evaluación de tecnologías y de alternativas de inversión para diversos proyectos dentro de
los Estados Unidos de Norte América y los distintos mercados que se acuerden entre las
partes.
SEPTIMA. Las partes convienen que en caso que la parte receptora incumpla parcial o
totalmente con las obligaciones a su cargo derivadas del presente convenio, la parte
receptora será responsable de los daños y perjuicios que dicho incumplimiento llegase a
ocasionar a la parte divulgante.
OCTAVA. No obstante lo dispuesto en contrario en éste convenio ninguna parte tendrá

obligación de mantener como confidencial cualquier información:
a) Que previa a su divulgación fuese conocida por la parte receptora, libre de cualquier
obligación de mantenerla confidencial, según se evidencie por documentación en su
posesión;
b) Que sea desarrollada o elaborada de manera independiente por o de parte del receptor
o legalmente recibida, libre de restricciones, de otra fuente con derecho a divulgarla;
c) Que sea o llegue a ser del dominio público, sin mediar incumplimiento de éste
convenio por la parte receptora; y
d) Que se reciba de un tercero sin que esa divulgación quebrante o viole una obligación
de confidencialidad.
NOVENA. La vigencia del presente convenio será indefinida y permanecerá vigente

mientras exista relación comercial entre la empresa “RED GROUP” y
.....................................................
99
DECIMA. Dentro de los 7 días hábiles siguientes a la fecha de terminación del presente
convenio o, en su caso, de su prórroga, toda la “Información Confidencial” transmitida de
manera escrita, grabada en un medio magnético o de otra forma tangible, a la parte
receptora por la divulgante, deberá ser devuelta a la parte divulgante o, en su caso,
destruida en presencia de un representante autorizado de la parte divulgante, a elección de
la parte divulgante.
En caso de que la parte receptora no cumpla con la devolución o la destrucción en

presencia de un representante autorizado de la parte divulgante dentro del plazo
establecido en la presente Cláusula, la parte receptora, se hará acreedora a la Pena
Convencional establecida en la Cláusula establecida en la Cláusula Séptima del presente
Contrato.
DECIMA PRIMERA. Las obligaciones establecidas en éste convenio para la parte

receptora, respecto a la confidencialidad, de la “Información Confidencial” y al uso de la
misma, prevalecerán a la terminación de éste instrumento, por un período de por lo
menos 3 (tres) años a partir de dicha terminación.
DECIMA SEGUNDA. Este convenio constituye el acuerdo total entre las partes
respecto a dicha información confidencial y substituye a cualquier otro entendimiento
previo, oral o escrito, que haya existido entre las partes.
DECIMA TERCERA. Ninguna de las partes podrá ceder sus derechos y obligaciones
derivados del presente Contrato.
DECIMA CUARTA. Este convenio solamente podrá ser modificado mediante

consentimiento de las partes, otorgado por escrito.
100
DECIMA QUINTA. Para la interpretación y cumplimiento del presente convenio, las

partes se someten a la jurisdicción de las leyes y tribunales de los Estados Unidos de
Norte América, renunciando desde ahora a cualquier otro fuero que pudiera
corresponderles por razón de sus domicilios presentes o futuros o por cualquier otra
causa, señalando desde éste momento como sus domicilios legales los siguientes:
RED GROUP CORPORATION .....................................................
Enteradas las partes del contenido y alcance del presente convenio, lo firman de
conformidad a los……………. días del mes de……………………. del año……………
NOMBRE …............................................
101
ANEXO 3
MANUAL DE FUNCIONES
RED GROUP
MANUAL DE FUNCIONES POR CARGO
DENOMINACION DEL CARGO: NIVEL JERARQUICO:
Franquiciado, Gerente General y/o Dueño. Nivel Administrativo.
DEPENDENCIA DEPENDIENTES
Directiva. Administrador, Asistente Administrador y

Staff de trabajo del establecimiento.
OBJETIVO DEL CARGO
Dirigir, supervisar, organizar, controlar y administrar todas las actividades y trabajos

llevados a cabo en el restaurante para obtener los objetivos planteados por la
empresa basados en los principios y la misión y visión de la misma.
FUNCIONES ASIGNADAS AL CARGO
Dirigir y representar oficialmente a “RED GROUP”.

Planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos operacionales relacionados
con la obtención de promociones o direcciones operacionales para la venta del
producto y servicio, basado en los objetivos y valores de la empresa.
Coordinar las gestiones, formular planes estratégicos e implementarlos una vez
aprobados por la corporación.
Organizar y supervisar los procesos de contratación, ejecución, seguimiento y
control de proyectos.
Coordinar y supervisar las actividades de comunicación y marketing de la empresa
en la subsidiaria.
Crear o implementar programas de motivación para empleados.
Coordinar con las áreas de ventas, finanzas y marketing para el manejo de la
franquicia.
Entrega de informes mensuales a la corporación acerca del trabajo realizado en la
subsidiaria.
Control y desarrollo de trabajo continúo con el administrador o asistente
administrador del restaurante.
102
REQUISITOS DEL CARGO

FORMACION ACADEMICA: ESPECIALIDAD:
Licenciado en Administración de empresas Preferentemente conocimiento en manejo de

o Licenciado en Marketing, Licenciado en estructuras de franquicias o negocios de
Contabilidad y/o Licenciado en Auditoria, restaurantes de comida rápida.
EXPERIENCIA (CARGOS SIMILARES)
Conocimiento de manejo administrativo u otra actividad relacionada dentro el rubro por lo

menos dos años.
COMPETENCIAS
Creatividad, comunicación verbal, dinamismo, liderazgo y manejo de equipos de trabajo,

manejo de sistemas contables, habilidad de planeacion y programación de trabajos,
responsable, metódico.
103
RED GROUP
Administrador Nivel Administrativo.
Gerente General y/o Franquiciado (Dueño) Asistente Administrador y Staff de trabajo

del establecimiento.
OBJETIVO DEL CARGO
Dirigir, supervisar, organizar, controlar y administrar todos los procesos y trabajos

en general dentro el restaurante, buscando el beneficio de la empresa y de la
subsidiaria.
Desarrollar y coordinar los procesos necesarios para llevar a cabo las operaciones
que se realicen en el restaurante de la manera más adecuada.
Coordinar las gestiones, formular planes estratégicos basados en la misión, visión,
y valores de la franquicia.
Verificar que la información contable sea veraz y completa para poder controlar y
tomar decisiones futuras.
Asesorar en todas las actividades dentro la instalación.
Supervisar y analizar los resultados diarios en la sucursal.
Seleccionar y contratar personal permanente, medio tiempo, o staff para los
distintos departamentos según los requerimientos.
Capacidad de realizar absolutamente todas las actividades de todos los cargos
dentro el restaurante.
Velar por la conservación y seguridad de los empleados y clientes en el restaurante.
Supervisar las actividades de sus subordinados.
Toma de control inmediato de las funciones del asistente, cocinero o cualquier
individuo del Staff en caso de que se lo requiera.
Toma de decisiones por encima de todos los dependientes si esto fuera necesario,
con autorizaron, observación y aprobación de la directiva, el Gerente general o
dueño del restaurante.
Realizar el pago de sueldos a todo el personal de la empresa.
Habilidad de manejos de almacenamiento.
104

Licenciado en Administrador de Empresas, Preferentemente experiencia de trabajo no

Marketing, Licenciado en Auditoria y/o menos de un año en la asistencia o
Contabilidad. administración de un restaurante.
Conocimiento de manejo administrativo u otra actividad relacionada dentro el rubro por lo

menos dos años.
COMPETENCIAS
Creatividad, comunicación verbal, dinamismo, buena presencia, liderazgo, capacidad de

dirigir y trabajar en equipo, capacidad de hablar y entender ingles, trabajador metódico.
105
RED GROUP
Asistente Administrador. (Cajero) Staff.
Administrador. Staff de trabajo del establecimiento.
OBJETIVO DEL CARGO
Asistir en la administración y control de todas las actividades en el restaurante.
Asistir en la recepción, descarga, conteo y registro de entrada de insumos o

productos a las instalaciones caso en que se encuentre libre en el momento.
Reportar los productos dañados.
Responsable por el control de la correcta conservación de los productos en
almacén.
Supervisar el cumplimiento de las labores de los subordinados.
Desarrollar y coordinar los procesos necesarios para llevar a cabo las operaciones
que se realicen en el restaurante de la manera más adecuada.
Manejo de la caja.
Verificar que la información contable sea veraz y completa para la realización del
controlar y tomar decisiones futuras.
Supervisar las actividades de sus subordinados.
Asesorar en todas las actividades dentro la instalación.
Supervisar y analizar los resultados diarios en la sucursal.
Su ingreso debe ser una hora antes de la apertura del restaurante.
Apertura de caja al momento de iniciar el día.
Limpieza del sector de caja.
Verificación de la conexión de la caja registradora, teléfono, computadora.
Verificar antes del inicio la caja registradora, fax, maquinas de tarjetas de crédito,
impresora.
Verificación de papeles de recibos, facturas, papel de tomas de pedidos para
“Delivery” o “Pick Up”.
Recibo y registro de una orden, se prohíbe determinadamente el tomar dos órdenes
a la vez, a fin de evitar errores que puedan afectar económicamente al restaurante y
106
al control de registro.
Responsabilidad de cuidado de variaciones del dinero en caja y montos registrados
son responsabilidad del cajero.
Cronograma de almuerzo para los empleados, queda completamente prohibido el
descanso durante el medio día y horarios de mayor afluencia de clientes.
Control del horario de ingreso y egreso de los empleados.
Una vez que se cierre el restaurante el cajero debe efectuar un control del registro
de caja con el propósito de controlar el movimiento diario.
Luego del cierre de la caja registradora, se debe proceder con el arqueo de caja,
anotando en el reporte diario, total de ventas, restando las facturas anuladas, todo
pago en efectivo debe tener su registro correspondiente durante el día, todo registro
debe tener su comprobante o comprobantes respectivos adjuntos.
Se debe registrar la reposición del efectivo total entregado al inicio de la jornada, al
mismo tiempo se debe reponer en efectivo todo el monto utilizado en monedas.
Revisar que todo los sectores del restaurante se encuentren limpios y en completo
orden.
Realizar todas las compras necesarias y hacer la rendición de cuentas por cada
compra día a día.

Licenciado en Auditoria, Licenciado en Preferentemente conocimiento de manejo

Administración de empresas y/o Licenciado administrativo, asistente o experiencia de
en Contabilidad. trabajo dentro de un restaurante.
Conocimiento de manejo administrativo u otra actividad relacionada, dos años.

COMPETENCIAS
Creatividad, comunicación verbal, dinamismo, liderazgo y manejo de equipos de trabajo,

manejo de sistemas contables, habilidad de planeacion y programación de trabajos.
107
RED GROUP
Cocinero Staff.
Asistente Administrativo. Ninguno.
OBJETIVO DEL CARGO
Cumplir con las obligaciones determinadas por el administrador o asistente

administrativo, realizar todos los pedidos que sean ordenados.
Ingreso al trabajo dos horas antes de que se abra el restaurante al cliente.

Desarrollar y coordinar los procesos necesarios y establecidos para llevar a cabo
las operaciones que se realicen en el restaurante de la manera más adecuada.
Preparación de todos los productos que deben ser elaborados, por ejemplo,
preparación del pollo, arroz, ensaladas, papas, yuca, etc.
Encargado de la cocción de todo lo que se requiere para ofrecer el servicio de
alimentos durante todo el día laboral.
Encargado de servir todos los platos ofrecidos dentro el restaurante en un tiempo
determinado.
Encargado de elaborar y preparar todas las ensaladas en su totalidad.
Encargado de la limpieza de toda la área de la cocina y del área de entrega de
insumos o productos.
Supervisar todos los insumos o productos que lleguen a restaurante y verificar que
se encuentren en estado óptimo y de alta calidad según políticas de la empresa.
Informar inmediatamente al asistente administrador o Administrador si se deben
realizar pedidos de algún insumo o producto con anticipación.
Control de calidad de todos los productos dentro el restaurante, sobre todo aquellos
que necesiten refrigeración.
Posibilidad de cumplir funciones generales del asistente administrativo.
108

Bachillerato Experiencia en trabajos de cocina.

Desenvolvimiento y trabajo en la cocina, preferentemente un año de experiencia,

conocimiento del manejo de ciertos insumos o productos similares.
COMPETENCIAS
Manejo de equipos de trabajo, comunicación verbal, capacidad de trabajar en equipo, fá cil

desenvolvimiento, mentalidad y personalidad positiva, sociable, buen estado físico, buena
visión, saber hablar y entender el ingles.
109
RED GROUP
Parrillero Staff.
Asistente Administrador. Ninguno.
OBJETIVO DEL CARGO
Encargado de la limpieza y supervisión y manejo de todo el sector correspondiente a

la parrilla y/o al horno utilizado.
Ingreso al trabajo dos horas al trabajo para la limpieza e inicio de actividades para
iniciar la parrilla o el horno.
Encargado de proteger con papel aluminio la barra de giro de la parrilla.
Encargado de retirar el aceite del día anterior y llenar nuevamente las máquinas de
fritura.
Encargado de colocar aceite (de preferencia un aceite grueso 20/50) a todos los
engranajes del sistema del horno a fin de evitar un desgaste prematuro y evitar al
mismo tiempo ruidos molestos durante el funcionamiento durante el día.
Responsable de cargar las barras de cocción, con los pollos en la forma más segura
posible (a fin de evitar la caída de los pollos a la brasa durante el proceso de
cocción), el amarre debe ser lo más fuerte posible.
El control del proceso de cocción está en manos del parrillero, el debe tener control
de la temperatura, la cantidad de brasa suficiente y saber cuando sacar los pollos en
el momento preciso.
El parrillero se encarga de preparar las órdenes de los pollos llevando un control
estricto del orden de las mismas, a fin de evitar reclamos de los clientes.
Encargado de proporcionar la cantidad prevista de todos los “side’s” de cada
orden, (como ser, papas fritas, yuca y tamaño del pollo ¼, ½ o un pollo entero).
Responsable de llevar el control de la cantidad de pollos existentes ya cocinados,
esto con el fin de no sobrepasar en primer término los envases de preservación
(coolers) y también evitar que queden pollos en demasía. Logrando así ofrecer un
producto recién preparado y bajo los estándares de calidad y sabor comprometidos
por la empresa.
110
Al final de la jornada el cocinero, es el encargado de realizar el apagado completo

de las llamas del barrillero y de los hornos.
La limpieza del sector debe ser minuciosa y consistente incluyendo la limpieza de
todos los artefactos utilizados para el proceso de corte, preparado y embalaje
(Tijeras, pinzas y espátulas).

Bachillerato Ninguna en general.

Conocimiento de manejo de parrillas y hornos, un año de preferencia.

COMPETENCIAS
Buen estado físico, buena visión, dinamismo, capacidad de trabajo en equipo, capacidad
de hablar y entender el idioma ingles.
111
RED GROUP
Limpieza y Mesero Staff.
Asistente Administrativo Ninguno.
OBJETIVO DEL CARGO:
Controlar que el lugar se encuentre en el mejor estado posible y que el cliente se

encuentre atendido inmediatamente, cumpliendo con los estándares de política de
manejo, comunicación y relación con las personas.

Realizar el mantenimiento de todos los sectores del establecimiento en general.
Desinfectar, limpiar y equipar los baños del restaurante cada vez que sea necesario.
Mantener limpia la acera del restaurante, barrer, trapear, recoger hojas, remover la
nueve cuando sea necesario.
Depositar los desechos de todos los basureros en el contendedor de basura cada sea
necesario, considerando que también debe ser un momento oportuno donde no se
fatigue de ninguna manera al cliente en el establecimiento.
Limpieza de todos los refrigeradores una o dos veces a la semana.
Limpieza y orden general de todos los ambientes del restaurante, al inicio de la
jornada, durante y al final de la jornada laboral.
Después de cada limpieza se deben lavar todos los instrumentos o equipos
utilizados, además de almacenarlos correctamente en los lugares predeterminados.
Utilización de letreros de prevención o de cuidado cuando se estén realizando
actividades que pueden significar un riesgo al cliente (Razones y estándares
desarrollados e implementados por ley federal y estatal)
Verificar durante toda la jornada, la limpieza de todo el restaurante, especialmente
baños y el comedor.
Atención personalizada a las personas de tercera edad, mujeres embarazadas,
familias con muchos niños, personas con discapacidades y a toda persona que
parezca imposibilitada o que puede fatigarse o incomodarse físicamente por alguna
razón al hacer cola para realizar su orden.
112
Atención a las mesas durante la estadía del cliente en las instalaciones para saber si
desean algo más o si se encuentran bien.
Control de limpieza de pisos y mesas durante el día.

Bachillerato. Ninguna.
Conocimiento de meseros u otra actividad relacionada dentro el rubro por lo menos seis
meses.
COMPETENCIAS
Ordenados, organizados, limpios, detallistas, que hablen y entiendan el ingles, buena

visión, buen estado físico.
113
RED GROUP
Chofer Staff.
Asistente Administrativo Ninguno.
OBJETIVO DEL CARGO
Manejar el vehículo para la realización de entrega de pedidos a domicilio.
Transportar las ordenas a los lugares asignados.

Realizar todos los procesos de entrega solicitados por la franquicia y por la
empresa para el respaldo físico de documentación firmada (Recibo, factura de
tarjeta de crédito, etc.)
Velar por el buen estado y conservación del producto que se está entregando
mientras éste se encuentre en posesión del chofer hasta la entrega
Cuidado y conservación del vehículo del restaurante.
Indicar inmediatamente al asistente o administrador problemas que pueden surgir
con el vehículo.
Realizar la entrega de pedido siguiendo las políticas de trato hacia el cliente
(educadamente, sociablemente y cortés)
Rendición de cuentas con el cajero o asistente administrador luego de cada entrega
a domicilio.
Realizar cualquier actividad dentro las instalaciones si se lo requiera.
Disponibilidad inmediata para la compra de cualquier insumo que se necesite de
emergencia durante las horas establecidas de trabajo.

114
Conocimiento de la zona en la que se encuentra el restaurante y capacidad de manejar

dentro el área designada para la entrega, un año de experiencia.
COMPETENCIAS
Buen estado físico, perfecta visión, licencia de conducir, registro de conductor impecable,
capacidad de manejo de mapas, capacidad de hablar y entender ingles perfectamente.
115
RED GROUP
Staff en general Staff.
Dependencia inmediata depende del puesto Ninguno.

que ocupe el empleado
OBJETIVO DEL CARGO
Conocimientos básicos y actividades básicas que deben realizar todos los empleados
dentro el restaurante.
Revisión e inspección de todo los insumos o productos de los proveedores

correspondientes y ver que se coloque estos en los lugares designados para evitar
desorden en el lugar y para cuidar el producto que se dañe.
Revisión y carga de las bebidas que se venden en el restaurante en los
refrigeradores correspondientes, dicha revisión debe ser realizada continuamente
durante el día para que no falta ni un refresco, que éste se encuentre a la
temperatura adecuada y para saber que bebidas deben ser reabastecidas por los
proveedores.
Verificar que se tenga a la mano una toalla pequeña, para poder utilizar durante el
día en mantener limpio el mostrador y todo el entorno a la maquina registradora.
Observación al asistente o administrador acerca de insumos, utencillos o productos
que pueden estar llegado a su mínimo de stock.
Ordenar todos los productos o insumos que lleguen al restaurante para mantener en
orden el establecimiento y tener un mejor ambiente de trabajo.
Una vez iniciado el cierre del día, se debe controlar toda la maquinaria, hornos,
parrillas, refrigeradores, etc. que estos se encuentren debidamente apagados o
encendidos si así se lo requiere.
Conocer en general todas las actividades básicas y elementales desarrolladas en el
manual que realiza todo el Staff, tanto en la parrilla, en la cocina o al atención al
cliente.
Al final del día dejar absolutamente limpio toda la instalación interna y externa del
restaurante para dar inicio a una nueva jornada el día siguiente
116

COMPETENCIAS
Buen estado físico, perfecta visión, capacidad de trabajo en equipo, personas sociables,
amigables, comunicativas, respetuosas, trabajadores, que sepan hablar y entender el ingles,
abiertos a los cambios y capaces de adaptarse a circunstancias.
117
ANEXO 4
MANUAL DE EMPLEADOS
Índice
1. BIENVENIDA
2. EMPLEO
a. Naturaleza del empleo
b. Ética de negocios y el comportamiento
c. Igualdad en la oportunidad de empleo
d. Exámenes médicos para empleados
e. Requerimientos de la ley de inmigración
f. Conflictos de interés
g. Trabajos más allá de la empresa
h. Privacidad
3. CARGOS Y RESGISTROS
a. Categorías de cargos
b. Derecho de acceso a registros personales
c. Verificación de referencias
d. Cambios de datos personales
e. Período introductorio
f. Evaluación de desempeño
g. Aplicaciones laborales
4. BENEFICIOS LABORALES PARA LOS EMPLEADOS

a. Beneficios laborales
b. Beneficios vacacionales
118
c. Seguro de compensación laboral

d. Beneficios de ausencia por enfermedad
e. Feriados
f. Ausentismo por luto
g. Ausentismo por asistencia a corte como jurado
h. Seguro de salud
i. Discapacidad a largo plazo
5. REGISTRO Y CONROL DE HORAS TRABAJADAS/PAGOS

a. Registro de horas de trabajo
b. Días de pago
c. Finalización de empleo
d. Deducciones de sueldos
6. CONDICIONES DE TRABAJO Y HORARIOS

a. Seguridad
b. Horarios de trabajo
c. Fumar
d. Uso de equipo y maquinaria
e. Horarios de almuerzo
f. Visitas al lugar de trabajo
g. Monitoreo y control en el lugar de trabajo
7. PERMISOS DE AUSENCIA
a. Permiso médico
b. Permiso familiar
c. Permisos por embarazo
119
8. COMPORTAMIENTO LABORAL Y ACCIONES DISCIPLINARIAS

a. Conducta de empleados
b. Uso de drogas y alcohol
c. Acoso sexual
d. Puntualidad
e. Apariencia personal y uniforme
f. Renuncia
g. Prueba de drogas
h. Acciones disciplinarias
i. Solución de problemas
j. Comportamientos en el lugar de trabajo
k. Manejo de dinero
120
1. BIENVENIDA
“RED GROUP” cree que cada uno de los empleados contribuye directamente al
crecimiento y éxito de la empresa, esperamos que se sienta a gusto por ser parte de
nuestro equipo de trabajo.
El siguiente manual está presentado para proveerle con la información necesaria

acerca de todas las condiciones necesarias de trabajo, políticas, beneficios y otras
características que afectarán su trabajo.
Uno de los objetivos de trabajo de la empresa es proveerle dicho manual con el

propósito de construir el mejor ambiente laboral posible que aporte tanto al crecimiento
del empleado como también el de la empresa.
Una vez recibido dicho manual, el empleado está en la obligación de leer y

entender todos los puntos establecidos.
Se debe tomar en consideración que el siguiente manual no anticipa

absolutamente todas las circunstancias, preguntas o situaciones sobre las políticas de la
empresa.
Durante el crecimiento del negocio se pueden dar ciertas modificaciones de las

cuales la empresa se reserva los derechos de revisión, ya sea el caso de aumentar, corregir
o eliminar cualquier política o parte de éste manual si así lo ve apropiado. Todo empleado
será notificado inmediatamente si dichos cambios fueran a ocurrir.
121
Siendo el cliente la pieza más valiosa de nuestra empresa, cada empleado tiene la
obligación de asistir con toda la dedicación y la mayor precisión posible al consumidor,
ofreciendo un servicio sociable, cortés y atento hacia los deseos del cliente final.
Le damos la bienvenida a ésta su nueva familia esperando que su experiencia sea

gratificante y placentera
Atentamente
La Directiva
122
2. EMPLEO
A. Naturaleza del empleo
El siguiente manual tiene la intención de proveer a los empleados un

conocimiento general de las políticas de la empresa. Todo empleado es incentivado a
familiarizarse con el contenido del siguiente manual con el propósito de proveerse de la
información necesario que permitirá responder muchas de sus preguntas durante el
tiempo de trabajo en la empresa.
El manual no está desarrollado con el fin de anticipar todas las situaciones que se
puedan dar dentro el ambiente laboral, ni está previsto responder todas las preguntas
acerca de la situación laboral.
La empresa se reserva el derecho de modificar, revisar o eliminar cualquier

política descrita en el siguiente manual y solamente aquellas políticas autorizadas y
firmadas por el directorio entrarán en vigencia y serán inmediatamente notificadas a
todos los empleados.
Sin embargo, ni un empleado se encuentra obligado a continuar una relación

laboral si cualquiera de las partes decide terminar con la misma, es por esto que el
siguiente manual no representa un contrato laboral, ni tiene intención de crear
obligaciones contractuales de ningún tipo.
B. Ética de negocios y el comportamiento
El éxito de la empresa se basa en principios básicos de negocio y conductas

éticas. Nuestra reputación, excelencia e integridad toma en cuenta todas las leyes y
123
regulaciones que puedan ser aplicables para establecer los más altos niveles de conducta
e integridad personal.
“RED GROUP” se basa en leyes del estado y regulaciones para juzgar cualquier
actividad ilegal o deshonesta realizada por sus directores, administradores y/o empleados
dentro la empresa.
El cumplir con todas las políticas de ética de negocios y conductas es la

responsabilidad de cada empleado. El no cumplir con los estándares de ética de negocio y
conducta llevarán a la toma de acciones disciplinarias, desde llamadas de atención
verbales o escritas hasta el despido.
C. Igualdad en la oportunidad de empleo
Toda decisión de contratación o ascenso dentro la empresa serán basadas en

merito, calificaciones y habilidades otorgando así iguales oportunidades laborales y
crecimiento a cada empleado. La empresa no calificará a los empleados según su raza,
color, religión, género, edad, nacionalidad o cualquier característica protegida por ley.
Todo caso de discriminación en el trabajo debe ser notificado al supervisor

inmediato o al gerente de la sección correspondiente. Todo empleado puede hacer una
nota de preocupación o realizar reportes sin ningún temor a reprensión.
Cualquier actividad discriminatoria será sujeta a acción disciplinaria, desde una

llamada de atención hasta el despido.
124
D. Exámenes médicos para empleados
Exámenes médicos pueden ser solicitados con el fin de asegurarse que los
empleados son aptos para desarrollar las actividades del trabajo con seguridad. Dicho
examen médico solicitado correrá a cuenta de la empresa y será realizado por un
profesional en el área de salud elegido por la corporación.
Según sea conveniente empleados regulares de la empresa serán sometidos a

revisiones médicas periódicas que correrán por cuenta de la empresa.
Toda información obtenida será archivada como parte de la información obtenida

de cada empleado y será tratada como confidencial. Acceso a dicha información será
limitado a aquellos que tenga la necesidad legítima de analizarla.
E. Requerimientos de la ley de inmigración
La empresa está comprometida a emplear sólo a ciudadanos de los Estados

Unidos y agentes que estén autorizados a trabajar en el país.
De acuerdo a la reforma de inmigración y control (Immigration Reforma and

Control Acto f 1986), cada empleado nuevo, como condición para la contratación, debe
completar el formulario I–9, formulario de verificaron de elegibilidad para la contratación
(Employment Elegibility Verification Form) y presentar documentación que establezca
su identidad y su elegibilidad para la contratación. Empleados antiguos que son
recontratados también deben completar el formulario I–9 o si su formulario anterior
perdió validez o no está bajo el poder de la empresa.
El gerente general o de sección estará a cargo de resolver cualquier duda o

requerimiento de mayor información sobre la ley de inmigración que necesiten los
125
empleados. Todo trabajador está en el derecho de hacer preguntas o quejas sobre la ley
sin ningún temor a represión.
F. Conflictos de interés
Los empleados tienen la obligación de conducir el negocio dentro las guías que
prohíban actuales o potenciales conflictos de interés. Esta política establece sólo un
marco de referencia dentro el cual la empresa desee operar. El propósito de estos marcos
de referencia es proveer una dirección general de forma que los empleados puedan buscar
mayor claridad en cuanto a temas relacionados a los estándares aceptables de operación.
Un conflicto de interés actual o potencial surge cuando un empleado está en una

posición donde tiene influencia en la toma de una decisión que pueda resultar en ganancia
personal del empleado o de algún pariente como resultado de negociaciones con “RED
GROUP”. Para propósitos de ésta política, un pariente se define como cualquier persona
que tiene relación sanguínea, matrimonial o cuya relación con el empleado sea similar a
la de las personas mencionadas.
La ganancia personal puede resultar no sólo en casos donde un empleado o

pariente tiene propiedad sobre la empresa con la que “RED GROUP” está negociando,
sino también, cuando un empleado o pariente recibe reconocimiento monetario, soborno,
regalos o consideración especial como resultado de cualquier transacción o acuerdos de
negocio que involucren a la corporación.
G. Trabajos fuera de la empresa
Empleados pueden mantener trabajos fuera de la empresa siempre y cuando estos

no interfieran con su desempeño y no se encuentren con un cargo que represente la
obtención de información confidencial dentro la corporación, si dicha persona decidiera u
126
optara por trabajar fuera de la empresa, se deberá realizar una reunión extraordinaria con
el propósito de estudiar dicho caso y ver a que solución se podrá llegar.
Si no se llegase a un acuerdo entre las partes, la empresa podrá solicitar la

renuncia del empleado.
Un trabajo externo que se considere conflicto de interés es prohibido, los

empleados no pueden recibir ningún ingreso monetario o compensación material de
individuos ajenos a la empresa por materiales producidos o servicios generados mientras
realicen sus labores en el trabajo.
H. Privacidad
La protección de información confidencial de la empresa y secretos son vitales a los

intereses y éxito de “RED GROUP”, dicha información confidencial incluye:
- Información de clientes.
- Registro de proveedores.
- Información financiera.
- Estrategias de marketing.
- Investigaciones de cualquier tipo.
- Manuales de procesos y de funcionamiento.
- Proyectos.
- Información de proveedores.
- Fuentes de abastecimiento.
- Documentación legal.
- Acciones inmediatas o futuras de la corporación.
127
3. CARGOS Y RESGISTROS
A. Categorías de cargos
Es necesaria la aclaración de la clasificación de cargos para que los empleados

puedan entender su estado y los beneficios a los cuales tiene acceso
Según las leyes federales y del estado cada empleado está designado una
condición de EXENTO o NO EXENTO sobre salarios y horarios.
Empleados NO EXENTOS son aquellos que tienen derechos a pago de horas

extra bajo previsión federales y leyes del estado específicas.
Empleados EXENTOS son aquellos que se encuentran excluidos de previsiones

federales y leyes del estado específicas sobre salarios y pagos por horas extras. La
condición de una a otra en cada empleado puede cambiar sólo a través de notificación
escrita por parte del nivel directivo de la empresa.
Cada empleado puede pertenecer a las siguientes categorías:
- INTRODUCTORIO.- Estos empleados son aquellos cuyo desempeño está siendo

evaluado para determinar la futura contratación en una posición específica. Los
empleados que completen el período de introducción de noventa días serán
notificados de su nueva clasificación laboral.
- MEDIO TIEMPO.- Estos empleados son aquellos que no se encuentran en

situación temporal o introductoria en la empresa y quienes cumplen un horario
menor a treinta y cinco horas a la semana, reciben todos los beneficios
demandados legalmente como ser Social Security (Seguro Social) y seguro del
128
trabajador, dicho individuos no son elegibles para todos los programas de

beneficios de la empresa.
- TIEMPO COMPLETO.- Estos empleados son aquellos que no se encuentra en

situación temporal o introductoria en la empresa y quienes están regularmente
trabajando un horario completo dentro la empresa. Generalmente son elegibles
para gozar del paquete de beneficios ofrecido por la empresa, sujetos a términos,
condiciones y limitaciones de cada uno de los programas.
B. Derecho de acceso a registros personales
“RED GROUP” mantiene un registro personal de cada uno de sus empleados.

Este registro incluye información como la aplicación laboral del interesado, currículum,
registros de entrenamientos, documentación de desempeño, incrementos salariales y otros
registros de empleados requeridos por la empresa.
Todo acceso a dicha información es restringida. Sólo supervisores y personal de

alta gerencia tienen razones legítimas para revisar la información y tienen acceso a la
misma.
Todo empleado que desee revisar su propio registro debe contactarse con el
gerente de su área con suficiente anticipación. La revisión de dichos registros debe ser
bajo la presencia de un individuo designado por la empresa para preservar los registros.
C. Verificación de referencias
Para asegurar que todos los empleados que ingresen a la empresa sean altamente o
adecuadamente calificados y tengan la capacidad de ser productivos, es política de la
empresa el revisar referencias de previos empleos de todos los aplicantes.
129
El gerente de área responderá a todas las sugerencias de referencia de cualquier

empleado. Las respuestas a dichas preguntas confirmarán sólo fechas de contratación,
sueldos y la posición que ocupará en la empresa.
D. Cambios de datos personales
Es responsabilidad de cada empleado el notificar cualquier cambio de datos

personales a la empresa como ser, dirección, número de teléfono fijo o personal, número
y nombre de dependientes, logros educacionales, cambios de estados, etc.
E. Período introductorio
Dicho período tiene el propósito de dar a los nuevos empleados la oportunidad de

demostrar su habilidad de lograr un nivel de desempeño satisfactorio y determinar de ésta
manera si el nuevo cargo cubre sus expectativas. La empresa utiliza dicho período para
evaluar las capacidades, hábitos de trabajo y desenvolvimiento del empleado.
En caso de ascenso o transferencia dentro la empresa, un empleado será evaluado

por el gerente correspondiente y si a juicio del mismo no es capaz de responder como se
espera, éste puede ser retirado en cualquier momento durante el nuevo período de
introducción. Si se diera el caso, el empleado puede regresar a ocupar su cargo anterior o
ser transferido a otro lugar, dependiendo de la disposición y requerimientos de la
empresa.
F. Evaluación de desempeño
Como política de la empresa se incentiva a todos los supervisores y empleados el

discutir y analizar el desempeño laboral y las metas propuestas de una manera informal y
130
diaria. Otras evaluaciones periódicas pueden ser realizadas para dar tanto a empleados
como a supervisores la oportunidad de discutir tareas, identificar cualquier problema o
debilidad y corregirla, discutir objetivos propuestos, incentivar y fortalecer las relaciones
de trabajo.
G. Aplicaciones laborales
“RED GROUP” confía en la autenticidad de la información contenida en la

aplicación laboral, así como en la información y datos personales presentados durante el
proceso de contratación y empleo. Cualquier mal interpretación, falsificaciones, u
omisión de material o datos pueden resultar en la exclusión del individuo en
consideración para la contratación o si la persona ha sido contratada, puede llevar al
despido.
4. BENEFICIOS LABORALES PARA LOS EMPLEADOS
A. Beneficios laborales
Todos los empleados tienen una amplia variedad de beneficios. Un gran número
de programas con sus aplicaciones en los diferentes estados, cubren a todos los
empleados de la empresa, estos programas son:
- Seguro social.
- Compensación laboral.
- Protección contra discapacidad.
- Seguro de desempleo.
131
Los beneficios y la elegibilidad dependen de una variedad de factores, que

incluyen la clasificación laboral de cada empleado. Cada supervisor puede identificar
programas para los cuales el empleado es elegible.
Los siguientes programas de beneficios están a disposición de cada uno de los

empleados elegibles:
Conversión de beneficios a tiempo de terminación.

Ausentismo por luto.
Seguro dental.
Asistencia educativa y financiera.
Descuentos de empleado.
Ausentismo por situación familiar.
Seguro de Salud.
Feriados.
Ausentismo por asistencia a corte como jurado.
Seguro de vida.
Discapacidad de largo plazo.
Seguro médico mayor.
Ausentismo por problemas personales.
Participación de ganancias.
Beneficios durante ausentismo por enfermedad .
Seguro de vida suplementario.
Beneficios durante vacaciones.
Algunos programas requieren de contribución por parte de los empleados, sin

embargo, normalmente todos los gastos corren a cuenta de la corporación.
132
B. Beneficios vacacionales
Los empleados en la categoría de EMPLEADOS DE TIEMPO COMPLETO

están en condiciones de acumular y utilizar tiempo de vacación
- Dado el caso de elegibilidad el empleado tiene derecho a diez días de vacaciones

al año.
- Después de cinco años de servicio el empleado tiene derecho a quince de
vacaciones al año.
El año de beneficio de un empleado puede ser extendido por cualquier ausencia

significativa exceptuando ausencia por servicio militar. El permiso por servicio militar no
cuenta como días de vacación.
Una vez que los empleados ingresan a una clasificación de empleados, comienzan
a acumular tiempo de vacación pagada de acuerdo a cronograma. La vacación acumulada
tiene validez sólo en el año en el cual ésta se genera.
Para tomar vacaciones, los empleados deben solicitar una aprobación anticipada a
sus supervisores. Las peticiones serán revisadas basadas en un número de factores
incluyendo las necesidades de la empresa y los requerimientos de personal.
El pago en vacaciones se realiza basado en el salario base del empleado en el

momento de la toma de vacación. Este no incluye sobre tiempos ni otro tiempo de
compensaciones, incentivos, bonos, o diferencias que éste pueda tener.
Al momento de finalizar el contrato, cada empleado será pagado por el tiempo de

vacaciones no utilizadas del año. Sin embargo, si se decide despedir al empleado, la
perdida del pago de éstas vacaciones puede ser omitida.
133
C. Seguro de compensación laboral
Este programa cubre cualquier accidente o enfermedad suscitada en el transcurso

laboral que requiera de cuidado médico, quirúrgico, o tratamiento hospitalario. Sujetos a
requerimientos legales, el seguro de compensación laboral provee beneficios después de
un tiempo de espera corto si el empleado tiene que ser hospitalizado, inmediatamente.
Todo empleado que sustenta heridas ocasionadas por su actividad laboral o

enfermedad deben informar sobre las mismas inmediatamente a su supervisor. Esto lo
habilitará a recibir la cobertura correspondiente lo más antes posible.
Si algún incidente ocurriese durante actividades recreativas, sociales o atléticas

donde intervenga o no la empresa, ni la aseguradora o la empresa correrán con los gastos
en caso de un accidente.
D. Beneficios de ausencia por enfermedad
Empleado hábil para dicho beneficio son aquellos trabajadores de TIEMPO

COMPLETO.
Los empleados pueden solicitar el uso de días libres por enfermedad con
beneficios después de completar el los sesenta días de calendario desde el día que fueron
contratados. Citas con el doctor o seguimientos médicos deben ser consultadas con su
supervisor para asegurar que el permiso no perjudicará su trabajo. Estos días pueden ser
utilizados en casos de enfermedades o accidente personal, de hijos, padres, esposo o
esposa.
Empleados que no puedan hacerse presentes en la oficina debido a una

enfermedad o accidente deben personalmente notificar la situación a su supervisor. Antes
134
del comienzo de la jornada laboral si es posible. Los mensajes telefónicos, en cinta, o por
medio de terceras personas no son aceptables. USTED DEBE HABLAR
DIRECTAMENTE CON SU SUPERVISOR. El mismo también debe ser contactado
cada día adicional que usted esté ausente. Si un empleado ausenta por tres o más días
consecutivos debido a enfermedad o accidente, un certificado médico debe ser provisto
verificando su estado de salud y la fecha de inicio y conclusión respectiva.
Si un empleado estuvo enfermo por cinco días o mas debe presentar un certificado
medico que establezca que esté puede volver a trabajar antes de iniciar sus actividades.
Permisos por enfermedad no serán otorgados inmediatamente seguidos o antes de

una vacación o feriado, a no ser que ésta solicitud esté acompañada de un certificado
médico que indique lo correspondiente.
Los beneficios de ausencia por enfermedad serán calculados basándose en el

sueldo registrado hasta la fecha y no incluirá ningún tipo de compensación especial,
incentivos, bonos, ni otras diferencias.
E. Feriados
- Año Nuevo (1 de Enero)

- Memorial Day (último día de Mayo)
- Día de la Independencia (4 de Julio)
- Labor Day (primer lunes de Septiembre)
- Thanksgiving (cuarto jueves de Noviembre)
- Navidad (25 de Diciembre)
135
La empresa otorgará estos días libres pagados a todos los empleados que hayan
completado noventa días de calendario laborales hasta el día del feriado. Sólo aquellos
empleados de TIEMPO COMPLETO serán recompensados.
Para ser sujetos a pago, los empleados deben trabajar el último día
inmediatamente precedentes y el primer día programado para retornar al trabajo después
del feriado. Si un empleado se encuentra enfermo el día anterior o después de un feriado
pagado, tiene la obligación de presentar un certificado médico válido para recibir su pago
por feriado o su compensación por ausencia por enfermedad.
F. Ausentismo por luto
Empleados que necesiten permiso debido a la muerte de un familiar inmediato

deben notificar la situación a su supervisor inmediatamente.
La empresa define un familiar inmediato como la esposa, esposo, hijos, hermanos,

padres, yernos, yernas, abuelos o nietos.
Se dará un permiso de dos días con pago de beneficios a los empleados que estén
dentro la categoría de TIEMPO COMPLETO.
El permiso por luto será otorgado sin ningún problema a no ser que existan
necesidades inusuales de negocio o de personal. Los empleados pueden, con la
aprobación de su supervisor, usar cualquier día de vacación adicional si es necesario.
G. Ausentismo por asistencia a corte como jurado
Todo empleado de la empresa debe cumplir con sus responsabilidades civiles

sirviendo en la corte como jurado cuando éste sea solicitado. Todo empleado que haya
136
cumplido noventa días de trabajo y se encuentre con la clasificación adecuada (TIEMPO

COMPLETO) pueden pedir hasta una semana de licencia para asistir a corte con el pago
de beneficios.
Si los empleados necesitan cumplir con horas de servicio en la corte mayores al

tiempo que la empresa puede pagarle, pueden utilizar cualquier tiempo adicional como
vacaciones o pedir permiso sin pago por asistencia a corte.
Los empleados deben mostrar la solicitud de servicio en corte a su supervisor lo

antes posible de manera que el supervisor pueda organizar su ausencia. Se espera que el
empleado asista a su trabajo en horarios que no interfieran con su horario de participación
en corte.
La acumulación de tiempo de vacación, permisos por enfermedad o beneficios por

feriados serán suspendidos durante el permiso de asistencia a corte sin pago y serán
retomados cuando el empleado regrese a sus actividades normales.
H. Seguro de salud
El seguro de salud que provee la empresa cubre beneficios médicos y dentales, los
empleados elegibles a participar en éste plan de seguro son los de TIEMPO
COMPLETO.
Aquellos trabajadores elegibles pueden participar de éste plan de salud luego de

completar los seis meses de función en la empresa y están sujetos a todos los términos y
condiciones de acuerdo a “RED GROUP” y la aseguradora.
137
Para un mayor detalle de los planes de seguro de salud cada empleado debe
preguntar a su superior inmediato para la obtención de la información con el
departamento del Recursos Humanos.
I. Discapacidad a largo plazo
La empresa provee un plan de beneficio en caso de discapacidad a largo plazo

para ayudar a los empleados elegible (TIEMPO COMPLETO) para lidiar con una
enfermedad o lesión que resulte en la abstinencia laboral a largo plazo.
El propósito de dicho plan es asegurar un ingreso a todo empleado que ya no

pueda trabajar.
Los empleados aptos para participar en el plan están sujetos a todos los términos y
condiciones establecidos por “RED GROUP” y el asegurador. Los empleados dentro la
calificación requerida podrán utilizar la cobertura del plan de discapacidad a largo plazo
sólo después de completar ciento ochenta días calendario de servicio en la empresa.
5. REGISTRO Y CONROL DE HORAS TRABAJADAS/PAGOS
A. Registro de horas de trabajo
Las leyes federales y del estado requieren que la empresa lleve un registro
fidedigno de las horas trabajadas con el propósito de calcular el sueldo y beneficios de los
empleados. El registro del tiempo trabajado está bajo la responsabilidad del empleado.
Los empleados EXENTOS no están requeridos a registrar sus horas de trabajo, sin
embargo, está bajo su responsabilidad registrar e informar permisos por enfermedad,
138
vacación, o atrasos. El ingresar temprano, el quedarse tarde o trabajar durante horas de

almuerzo en vez de utilizar horas de enfermedad o vacación queda totalmente prohibido.
Los empleados NO EXENTOS deben registrar sus horas de ingreso y salida, así
como las del comienzo y entrada de cada periodo de almuerzo. Ellos también deben
registrar el comienzo y final de cualquier salida del trabajo por razones personales. Las
horas extras deben ser aprobadas previamente a su realización.
Si se da el caso que se debe corregir o modificar algún registro de tiempos, tanto

el empleado como su inmediato supervisor deben verificar dicho problema y realizar los
cambios adecuados.
B. Días de pago
Los empleados son pagados cada quincena del mes. El pago incluye el sueldo o
montos por hora acumulados en períodos de dos o tres semanas basados en un horario
predeterminado.
En el caso que un día de pago determinado caiga en fin de semana o feriado, los
empleados recibirán su cancelación el último día de trabajo anterior al día de pago
determinado.
Si un día de pago cae durante la vacación de un empleado, el cheque estará

disponible cuando éste llegue de su vacación.
Los empleados pueden tener sus pagos enviados directamente a una cuenta
bancaria, previa petición escrita por parte del empleado a “RED GROUP”. Los mismos
pueden recibir un estatuto detallado de pagos cuando la empresa realice dichos envíos
directos.
139
En caso de error en el monto cancelado, el afectado debe dar a conocer a su

inmediato superior para que las correcciones puedan ser realizadas lo antes posible.
C. Finalización de empleo
A continuación se citan ejemplos de algunas de las situaciones comunes en las

cuales ocurren finalizaciones de empleos:
- Renuncia.- terminación de empleo voluntaria iniciada por el empleado.

- Despido.- terminación de empleado involuntaria iniciada por la empresa a
consecuencia de acciones disciplinarias.
- Retiro.- terminación de empleo involuntaria iniciada por la empresa.
- Jubilación.- terminación de empleo voluntaria iniciada por el empleado que
cumpla una edad y tiempo de servicio requerido acompañado de cualquier otro
criterio para la jubilación de la empresa.
Debido a que el contrato es un acuerdo mutuo, tanto el empleado como la

empresa “RED GROUP” tienen el derecho de terminar el contrato, sin o con causa y en
cualquier momento.
Si existieran beneficios acumulados, estos deberán ser pagados a la terminación

del empleo. El empleado será notificado por escrito acerca de los beneficios que pueden
ser continuados y los términos, condiciones y limitaciones de dicha continuación.
D. Deducciones de sueldos
La ley requiere que la empresa realice ciertas deducciones de cada sueldo. Entre
éstas deducciones se encuentran impuestos sobre ingresos federales, del estado e
140
impuestos locales. La empresa también debe deducir impuestos de seguro social de los
ingresos de cada empleado hasta un límite específico llamado el salario base del seguro
social.
Toda pregunta concernientes al porque se realizaron dichas deducciones de su

sueldo y como éstas fueron calculadas, el supervisor podrá asistirlo en la aclaración de
éstas preguntas.
6. CONDICIONES DE TRABAJO Y HORARIOS
A. Seguridad
Con el propósito de ofrecer un ambiente de trabajo seguro y saludable para los

empleados, los clientes y todo aquel visitante, la empresa estableció un programa de
seguridad.
La empresa “RED GROUP” provee información a los empleados sobre seguridad

en el trabajo y temas sobre salud a través de los canales de información regulares como
ser reuniones de supervisores y empleados, avisos en pizarras, notificaciones escritas, etc.
Los empleados deben informar inmediatamente sobre cualquier condición que

ellos sientan poco segura a su supervisor. Los empleados que violen los estándares de
seguridad, que causen situaciones peligrosas, que no reporten o tomen las precauciones
necesarias en dichas situaciones, pueden ser sujetos a sanción, desde una llamada de
atención hasta el despido.
En caso de accidentes que resulten en lesión, sin importar cuan importante sea
esta, los empleados deben inmediatamente notificarlas a su supervisor. Dichas
141
notificaciones son necesarias legalmente y requeridas para dar inicio a procesos de seguro
y compensación de beneficio de empleados.
B. Horarios de trabajo
Los horarios de trabajo para cada empleado varían a través de la organización.

Los supervisores aconsejarán a sus trabajadores sobre los horarios de trabajos. Las
necesidades de personal y operacionales pueden requerir de ciertas variaciones en horas
de ingreso y salida, así como las variaciones en el total de horas que pueden ser
realizadas diariamente y por semana.
C. Fumar
Para mantener un ambiente laboral seguro y sobre todo saludable, queda

totalmente prohibido fumar en cualquier ambiente de los restaurantes u oficinas con la
excepción del parqueo.
Dicha política es aplicable a todos los empleados, clientes y visitantes.
D. Uso de equipo y maquinaria
Para el uso de equipos se requiere de una capacitación o experiencia previa. Esto

se debe a que de ésta manera se pueda evitar no sólo el mal uso de los equipos sino el
velar también la seguridad de los trabajadores.
El uso de ciertos aparatos es parte esencial en el cumplimiento de la actividad

laboral diaria. Al usar propiedad de la empresa, los empleados deben manejarse con
cuidado, tomar las previsiones necesarios, deben seguir las instrucciones operativas y
estándares de seguridad y guías proporcionadas por la empresa.
142
Si se da el caso de algún problema con los equipos utilizados como ser danos,
defectuosidad o reparo, se debe notificar inmediatamente al supervisor. El anuncio
oportuno de estos problemas puede prevenir el deterioro del equipo y cualquier tipo de
accidente para los empelados y para otros. El supervisor puede responder mayores dudas
acerca de la responsabilidad de mantenimiento y cuidado que tienen los empleados con lo
que utilizan en el trabajo.
La operación inapropiada del equipo, sin cuidado, negligencia, o inseguridad

pueden resultar en la toma de acciones disciplinarias, desde una llamada de atención
hasta el despido
E. Horarios de almuerzo
Según el trabajo realizado y las actividades establecidas el supervisor estará

encargado en programar los horarios de almuerzo para cada empleados acomodándolo a
los requerimientos de operación en cada área.
F. Visitas al lugar de trabajo
Quedan totalmente restringidas las visitas sin autorización previa del supervisor
de cualquier individuo que no sea empleado de la empresa.
Las restricciones de visitas no autorizadas ayudan a mantener estándares de

seguridad, protege a la empresa de robos, se asegura el cuidado de los equipos, protege
información confidencial, salvaguarda el bien estar del empleado y evade distracciones
durante las horas del trabajo, sobre todo cuando uno se encuentra ofreciendo el servicio.
143
G. Monitoreo y control en el lugar de trabajo
El monitoreo del lugar de trabajo puede ser realizado por la empresa para asegurar
un control de calidad, seguridad de empleados, seguridad general y la satisfacción del
cliente.
“RED GROUP” puede conducir una vigilancia vía video en áreas de trabajo no
privadas. Este tipo de monitoreo es utilizado para identificar puntos de seguridad,
mantenimiento de control de seguridad, detectar robos o mala conducta, así como una
forma de prevenir actos de acoso o violencia en el ambiente laboral.
7. PERMISOS DE AUSENCIA
A. Permiso médico
Aquellos empleados elegibles para pedir permisos médicos son los de TIEMPO
COMPLETO y sólo pueden pedir después de haber completado los ciento ochenta días
calendario de trabajo, por supuesto que excepciones pueden ser tomadas en
consideración.
Un informe médico debe ser presentado verificando la necesidad de éste premiso

y la fecha aproximada de inicio y final. Cualquier cambio a ésta información debe ser
reportada lo antes posible a la empresa. Todo empleado que regrese luego de un período
de permiso médico debe presentar un certificado de salud que indique que se encuentra
apto para realizar sus labores.
Los empleados que sufran lesiones suscitadas durante la actividad laboral son
elegibles para un permiso médico de discapacidad de acuerdo a las leyes que cubren las
discapacidades laborales.
144
Los beneficios de vacación, permisos por enfermedad o beneficios por feriados,

serán suspendidos durante el permiso médico y serán retomados al momento que el
empleado regrese a sus labores.
Para que el retorno de un empleado al trabajo sea apropiadamente planificado, el

empleado debe presentar una notificación por lo menos una semanas antes a la empresa
indicando su fecha de regreso. Cuando el permiso médico termine, el empleado volverá a
su mismo cargo si ésta disponible aún, o a uno equivalente para el cual se encuentre
calificado. Si un empleado no vuelve a trabajar en la fecha acordada, la empresa asumirá
que el empleado renunció.
B. Permiso familiar
Aquellos empleados elegibles para pedir permisos familiares son los de TIEMPO
COMPLETO y sólo pueden pedir después de haber completado los ciento ochenta días
calendario de trabajo, excepciones pueden ser tomadas en consideración.
La empresa provee un permiso especial familiar que permite ausentarse del

trabajo por razones familiares sin gozar de pago, éstas razones deben estar directamente
relacionadas con el nacimiento de un hijo/a, adopción, cuidado de un hijo, esposo/a o
padre en una condición de salud delicada. Una condición de salud delicada significa
enfermedad, accidente, discapacidad, o condiciones mentales o físicas que requieran de
cuidado en un hospital, clínica, residencia médica, o la continuación de un tratamiento.
Los beneficios de vacación, permisos por enfermedad o beneficios por feriados,

serán suspendidos durante el permiso familiar y serán retomados al momento que el
empleado regrese a sus labores.
145
Para que el retorno de un empleado al trabajo sea apropiadamente planificado, el

empleado debe presentar una notificación por lo menos una semanas antes a la empresa
indicando su fecha de regreso. Cuando el permiso familiar termine, el empleado volverá a
su mismo cargo si ésta disponible aún, o a uno equivalente para el cual se encuentre
calificado. Si un empleado no vuelve a trabajar en la fecha acordada, la empresa asumirá
que el empleado renunció.
C. Permisos por embarazo
“RED GROUP” no discriminará a ningún empleado que pida permiso por

situaciones médicas asociadas con el embarazo. Dichos permisos serán evaluados de
acuerdo a la política de permiso médico de la empresa y con todas las leyes federales y
del estado aplicable.
Peticiones de tiempo libre asociado con embarazo y/o el nacimiento de un bebe,

tanto como el cuidado del niño, no son tomados como situaciones médicas para dichas
condiciones se consideraran los permisos de familia o personales sin pago
8. COMPORTAMIENTO LABORAL Y ACCIONES DISCIPLINARIAS
A. Conducta de empleados
Con el propósito de dar el mejor ambiente laboral posible, la empresa “RED

GROUP”, ha creado ciertas reglas de conducta que se considera que protegerán los
intereses y la seguridad de todos los empleados y la organización. Considerando que es
imposible el mencionar todos los comportamientos y situaciones no aceptables dentro el
ambiente laboral, se menciona a continuación ejemplos de infracción a las reglas de
conducta que puedan resultar en la toma de acciones disciplinarias o despido:
146
- Emisión de información ilegal, sobre todo información personal requerida como

ser permiso de trabajo, seguro social, etc.
- Cualquier tipo de falta de respecto a autoridades o cualquier conducta sin respeto.
- Robo o retiro inapropiado o posesión de propiedad.
- Falsificación de registros de horas de trabajo.
- Trabajo bajo la influencia de bebidas alcohólicas o drogas ilícitas.
- Violencia de cualquier tipo, peleas o amenazas en el lugar de trabajo.
- Negligencia o conducta inapropiada que lleve al daño de propiedad de empleados
o de la empresa.
- Actividades perturbantes o escandalosas en el lugar de trabajo.
- Posesión, distribución, venta, transferencia o uso de alcohol o drogas ilícitas en el
lugar de trabajo mientras se encuentre trabajando u operando equipos de la
empresa.
- Violación de reglas de seguridad.
- Fumar en áreas prohibidas.
- Ausencia excesiva o cualquier tipo de ausencia no justificada o incomunicada.
- Emisión de información no autorizada de secretos de la empresa o información
confidencial.
- Violación de políticas del personal.
- Acoso sexual o cualquier tipo de acoso.
- Conducta o desempeño insatisfactorio.
B. Uso de drogas y alcohol
Uno de los puntos más fuertes dentro la empresa es el de proveer un ambiente

libre de drogas y de alcohol, saludable y seguro. Para promover ésta meta se requiere que
los empleados se reporten a trabajar en condiciones apropiadas mentales y físicas para
desarrollar sus funciones en forma satisfactoria.
147
Mientras uno se encuentre dentro las instalaciones de la empresa, ningún

empleado debe poseer, distribuir, vender o estar bajo las influencias del alcohol o drogas
ilegales.
El uso legal de drogas con prescripción médica es permitido en el trabajo pero

sólo si éste no causa efectos contra la habilidad de desarrollar sus funciones y actividades
de una manera eficiente y segura, sin poner en riesgo el bien estar de sus compañeros de
trabajo y de los clientes.
Cualquier violación de ésta índole puede llevar a la toma de acciones

disciplinarias hasta el despido. Toda violación incurrida también puede llegar a tener
consecuencias legales.
Todo empleado con preguntas o preocupaciones sobre el abuso o dependencia de

sustancias debe discutir el asunto con su supervisor o gerente de departamento para
recibir referencias de los recursos apropiados existentes en su comunidad.
C. Acoso sexual
La corporación compromete proveer un ambiente laboral libre de todo tipo de

discriminación y conducta que pueda ser considera como acoso, incluyendo acoso sexual.
Acciones, palabras, bromas o comentarios sobre el género de un individuo, raza, color,
edad, religión, discapacidad, nacionalidad, orientación sexual o cualquier otra
característica protegida por ley, no serán toleradas.
Acoso sexual está definida como avances sexuales no deseados, o conductas

visuales, verbales o físicas de naturaleza sexual. Esta definición incluye muchas formas
de comportamiento ofensivo e incluye acoso por género de una persona del mismo sexo
del acosador
148
A continuación una lista de ejemplos de acoso sexual:
- Ofrecer beneficios laborales a cambio de favores sexuales.

- Avances sexuales no deseados.
- Abuso verbal de naturaleza sexual.
- Comentarios gráficos o verbales del cuerpo de una persona.
- Palabras sexualmente desagradables y fuera de lugar utilizadas para describir a un
individuo.
- Cartas, notas o invitaciones sugestivas u obscenas.
- Realizar amenazas después de una respuesta negativa ha avances sexuales.
- Conducta visual que incluya miradas, gestos, mostrar objetos, fotos, dibujos o
afiches sexuales.
- Conducta verbal inapropiada que incluya utilizar o realizar comentarios,
sobrenombres, insultos o bromas.
- Propuestas o avances sexuales verbales.
- Conducta física que incluya tocar, asaltar o impedir movimiento.
- Avances sexuales físicos o verbales o solicitación de favores sexuales y otro tipo
de conducta de naturaleza sexual constituyen acoso sexual cuando:
o Cuando la conducta es hecha explícitamente o implícitamente una
condición para la contratación.
o Cuando la conducta tiene el propósito de tener un efecto de intervención
con el desarrollo laboral o que aporte a la creación de un ambiente laboral
ofensivo, hostil o intimidante.
o Cuando la aceptación o rechazo de dichas condiciones son base para la
toma de decisiones laborales de los empleados.
Si alguna vez se diera el caso en que usted experimenta o es testigo de un acoso

sexual u otro tipo de acoso en el lugar o fuera del trabajo, debe inmediatamente reportar
149
dicho incidente a su supervisor o a cualquier persona que usted crea conveniente

contactar.
Toda alegación de acoso sexual o cualquier tipo de acoso serán inmediatamente y

sobre todo discretamente investigados. Su confidencialidad, la de los testigos y la del
supuesto acosador, serán protegidas frente a una revelación innecesaria. Una vez
completado dicha investigación usted será informado del resultado de todo el proceso.
Cualquiera que sea parte de acoso sexual o cualquier tipo de acoso ilegal será sujeto a una
acción disciplinaria, que incluye desde y hasta el despido.
D. Puntualidad
Todo ausentismo o retraso representa una carga para la empresa y los empleados.
Esto genera un ambiente poco productivo y eficiente
Dado el caso que el empleado no pueda asistir puntualmente al trabajo, se debe

reportar dicho problema a su supervisor lo antes posible para que se tome en cuenta dicho
retraso o ausencia.
El retraso es definido como el llegar diez minutos después de su horario

programado. Con todo retraso notificado el empleado deberá completar un formulario
apropiado dando a conocer las causes o razones justificativas y presentarlo al supervisor.
El ausentismo o excesiva tardanza no son beneficiosas para le empresa, cualquiera

puede llevar a la toma de acciones disciplinarias y hasta el despido.
150
E. Apariencia personal y uniforme
La vestimenta y los estándares de cuidado personal contribuyen a la moral de

todos los empleados y afectan sobre todo a la imagen de la empresa al momento de
presentarse ante el cliente o visitante.
Durante horas de trabajo o cuando el empleado éste representando a la empresa se

espera que presenten una apariencia limpia y pulcra. Cada uno debe tener el cuidado
personal de acuerdo a los requerimientos de su posición y estándares sociales aceptables.
Dicho requerimiento es de mayor importancia para todos aquellos empleados que
requieran tratar con clientes o visitantes a los distintos establecimientos.
Sin restringir el gusto individual de cada persona, las siguientes guías de

apariencia deben ser seguidas:
- Zapatos deben proveer seguridad y proteger contra cualquier peligro.

- Utilizar el uniforme establecido por la empresa de acuerdo al trabajo que esté
realizando, dicha vestimenta es proporcionada por la corporación según los
estándares de imagen establecidos con el propósito de difundir un negocio serio y
profesional.
- Zapatos deportivos o botas de escalar no son vestimentas profesionales
apropiadas.
- No se permite utilizar soleras, tops, poleras casuales, sudaderas, pantalones cortos
si no es al menos debajo de la vestimenta establecida.
- Jeans de cualquier color no son permitidos a no ser que sean circunstancias
especiales como trabajar en las áreas donde no se tenga contacto con el cliente o
visitantes.
- Bigotes y barbas deben ser limpias o bien cortadas.
- Se espera que los cortes de pelo tengan buen gusto, mejor si se tiene el pelo corto.
151
- Olor corporal ofensivo y poca higiene personal no es profesionalmente aceptable.

- Perfume, colonias y lociones deben ser utilizadas moderadamente o evitadas en lo
posible, ya que algunos individuos pueden ser sensibles a fragancias fuertes.
- No se pueden utilizar joyas de ningún tipo debido a que se desea ofrecer un
servicio higiénico. Joyas faciales, como aretes en la ceja, nariz, labios y lengua no
son profesionalmente apropiados y no deben ser utilizados en horario de trabajo.
- Tatuajes visibles excesivos y cualquier tipo de arte corporal debe ser cubierto en
horas de trabajo.
F. Renuncia
La renuncia es una acción voluntaria iniciada por el empleado para terminar la

relación laboral con la empresa. A pesar que un anuncio previo no es requerido, la
empresa pide por lo menos un aviso de do semanas previas a todos los empleados.
G. Prueba de drogas
“RED GROUP” está comprometida a brindar un ambiente laboral seguro,

eficiente y productivo para todos los empleados. Usar o estar bajo la influencia de drogas
durante horas de trabajo pueden plantear serios riesgos de salud y seguridad. Para
asegurar el ambiente laboral seguro y saludable, los aplicantes y empleados pueden ser
solicitados a proveer muestras corporales (como orina y/o sangre) para determinar el uso
ilícito o ilegal de drogas y alcohol. El no colaborar en el momento de esos exámenes
puede resultar en la toma de una acción disciplinaria, que viene desde una llamada de
atención hasta un despido.
152
H. Acciones disciplinarias
El propósito de ésta política es establecer la posición de “RED GROUP” de

administrar disciplina equitativa y consistente por conductas insatisfactorias en el lugar
de trabajo. La mejor medida disciplinaria es aquella que no tiene que ser reforzada y
viene de buen liderazgo y supervisión justa en todos los niveles de empleados.
Es de mucho interés de la empresa el asegurar el trato justo de todos los

empleados en realizar ciertas acciones que sean eficaces, uniformes e imparciales. La
razón de una política disciplinaria es el de corregir un problema, prevenir que vuelva a
ocurrir y prepara al empleado para brindar un servicio satisfactorio al cliente o visitante.
La acción disciplinaria puede ser:
- Advertencia verbal.
- Advertencia escrita.
- Suspensión con o sin pago.
- Despido.
Dichas acciones dependen de la gravedad del problema y el número de

ocurrencias, puede darse el caso en que uno o más pasos sean omitidos.
Disciplina progresiva significa que, respecto a la mayoría de problemas

disciplinarios, estos pasos serán normalmente seguidos:
- A la primera ofensa puede ser una advertencia verbal.

- Una siguiente ofensa puede ser seguida por una advertencia escrita.
- La siguiente ofensa puede llevar a una suspensión
- Y por ultimo, si existiera otra ésta puede llevar al despido.
153
Si más de doce meses pasaron desde la última acción disciplinaria, el proceso será
reiniciado.
La empresa también está conciente que pueden existir ciertos tipos de problemas
entre empleados y/o supervisores que sean lo suficientemente serios como para justificar
una suspensión o en una situación extrema el despido de una de las personas sin llegar a
cumplir los pasos disciplinarios.
I. Solución de problemas
“RED GROUP” está comprometida con proveer las mejores condiciones de

trabajo posibles para sus empleados. Parte de éste compromiso es incentivar a cada
persona el crear un ambiente abierto y franco donde cualquier problema, queja,
sugerencia, o pregunta reciba una respuesta de los supervisores de la empresa y la
gerencia.
Una de las políticas de la empresa es la de luchar por asegurar el trato justo y

honesto de todos los empleados.
J. Comportamientos en el lugar de trabajo
“RED GROUP” siempre tratará de mantener un ambiente donde los empleados se

traten con respeto y cortesía. Puede darse algún caso en que los empleados no estén
concientes de su conducta en el lugar de trabajo y como éste puede llegar a ser perjudicial
o molestoso para los demás. Muchos de estos temas podría ser tratados hablando
respetuosamente con aquel compañero de trabajo haciéndolo conciente del problema y
poniéndolo alerta de la situación.
154
En muchos casos el simple sentido común dictará la solución apropiada, es por

esto que la empresa incentiva a sus empleados el mantener una mente abierta y que
acepten una retroalimentación constructiva cuando se les pida un cambio de actitud
porque podrían estar afectando la habilidad de concentración y productividad de otros
empleados.
K. Manejo de dinero
Según el cargo que tenga dentro la empresa puede darse el caso en que usted
tenga que manejar efectivo y/o cheques. Usted es responsable por ese dinero hasta que
sea pasado a otro empelado o depositado en el banco. Es su responsabilidad el asegurarse
que la persona o institución que acepte el dinero que usted está entregando firme el
documento apropiado que trasmita la responsabilidad de ese dinero a la otra persona
155

Pasantia en La Empresa Red Group

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INFORME DE PASANTIA EN LA EMPRESA

RED GROUP CORPORATION

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA .......................................................................9

2.1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA ...................................................................20

3.1. ACTIVIDADES REALIZADAS ................................................................................40

3.1.7. Sondeo de opinión sobre la demanda de tarjetas de llamadas internacionales ....59

4.1. CREACION Y DESARROLLO DE MANUALES .................................................66

5.1. CONCLUSIONES .........................................................................................................89

1.- Contrato de Confidencialidad………………………………………………….95

En las siguientes páginas se describirán los trabajos realizados en una empresa

El plan de la empresa es el de convertir un negocio común y corriente a una

Por supuesto, dentro todo negocio existen probabilidades de éxito y de fracaso,

El propósito del presente documento es relatar las actividades desempeñadas y

El documento presenta y describe las estructuraciones básicas necesarias para dar

El documento se compone de cinco capítulos. El primer capítulo, hace una

En el segundo capítulo, se describen los objetivos y resultados esperados en la

Posteriormente se hace una descripción de las actividades desempeñadas durante

Finalmente el quinto capítulo expone las conclusiones y recomendaciones a las

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

El éxito de los restaurantes no sólo vino por la observación de los

Finalizado el convenio con el Sr. Shawabke sobre los derechos y obligaciones en

“RED GROUP” es una empresa dedicada al negocio de la comida rápida la cual

Dentro el rubro la empresa ha logrado establecerse y hacerse conocer por la

Se determinó que cada uno de los socios manejaría un restaurante, con el

Actualmente, después de cinco años de operaciones la empresa cuenta con tres

1.2. MISION, VISION Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Las siguientes definiciones fueron elaboradas por la empresa “RED GROUP”,

Nuestra meta es convertirnos en la principal cadena de comida rápida de Pollos al

1.2.3 Objetivos de la empresa

Objetivos a Corto Plazo

- Desarrollar una estructura adecuada con el propósito de poder vender el negocio a

o Para aquellos interesados en invertir en él.

- Obtener mejores acuerdos y/o contratos con los proveedores.

Objetivos a mediano plazo

estandarización del producto que se está ofreciendo al cliente y así disminuir la

Objetivos a Largo Plazo

- Obtener tres inversionistas más que administren el negocio en distintos lugares

1.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

Actualmente la empresa cuenta con tres socios, quienes en conjunto conforman la

- Sr. Ricardo Husten - accionista mayoritario con un 40% de participación

manejara su propio movimiento financiero con agentes independientes o ajenos a los

1.4. CARACTERIZACION DE LAS LINEAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS

Tomando en consideración el trabajo realizado, cada sucursal además de ofrecer

A continuación se describirán las diferentes líneas de productos para cada uno de

RESTUARANTE “PANSA LLENA” (Casttel - Alexandria, Maryland)

Los productos que se ofrecen son:

RESTAURANTE “CHICKEN POLLO” 1 (Silver Spring – Maryland)

- CHARCOAL CHICKEN (POLLO AL CARBON)

RESTAURANTE “CHICKEN POLLO” 2 (Washington D.C.)

- CHARCOAL CHICKEN (POLLO AL CARBON)

La empresa inicialmente entabló negociaciones con la empresa Coca Cola para la

La razón por el que la empresa se vio obligada a realizar dicho cambio de

Además de la venta de refrescos de la compañía Pepsi, “RED GROUP” cuenta

- Pepsi - Gatorade - Dole

- Mistic’s - Arizona - Monster

EMD (DISTRIBUIDOR INDEPENDIENTE)

- Inca Cola - Jarritos - Mazza

Otro servicio que se ofrece en cada restaurante debido al número de clientes

En base al diagnostico se definieron las actividades a desarrollarse en los seis

Las técnicas y herramientas utilizadas fueron:

2.1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

Para facilitar la comprensión de los socios, se llevaron a cabo diagnósticos

- Gran conocimiento del mercado, con respecto al comportamiento y demanda del

o F.D.A. (Federal Drugs and Food Administration)