Serie Inversor Inteligente

Informe Tcnico 62 (IT-62)

Plan de Negocios y
Anlisis de Proyectos
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Modulo I: (Serie IT-5x)

IT-60: Negociacin para Inversores (Introduccin)
IT-62: Plan de Negocios y Anlisis de Proyectos

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Para los lectores de este documento, se sugiere la lectura posterior de:

IT-63: Administracin del Riesgo

Encontrar estos Informes Tcnicos y un detalle de su contenido en:

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Comentario Preliminar
Este documento podra tratar acerca de cmo se hace un Plan de Negocios. Pero en
tal caso no sera de utilidad para inversores, sino para empresarios o emprendedores.
Si bien vamos a indicar los puntos principales de un Plan de Negocios, ms nos
concentraremos en los puntos que un inversor experimentado tiene que CONTROLAR
o ANALIZAR en relacin a las propuestas de negocio que lleguen a sus manos.
Bien es cierto que en la etapa de pequeos negocios es posible que no le lleguen
muchos planes de negocios completos, pero, incluso en el anlisis de una idea o de
un negocio (no documentado), los puntos que aqu se enuncian resultan de gran valor
para analizar su potencial y posibilidades.
En sntesis: Este no es un documento para aprender a hacer un Plan de Negocios,
sino para analizar los planes y proyectos de otros.

La Importancia de los Planes de Negocio

Hasta que la modalidad norteamericana de hacer negocios no se impuso en la regin,
estabamos poco acostumbrados a preparar, presentar o analizar Planes de Negocio.
Esto tiene una sencilla explicacin. En la regin se financian los proyectos con los
BANCOS y all lo que cuentan son las GARANTIAS y no las ideas.
En EE.UU., adems de los Bancos (que se fijan en las garantas como en cualquier otro
lado), existe un rico entramado de INVERSORES DE RIESGO, que, como tales, no
estn tan interesados en las garantas (aunque tambin las consideran), sino en la
OPORTUNIDAD DE GANANCIA. Y, muchas veces para ganar el 500% o el 10.000%
se requiere correr riesgos y no se puede pedir garantas.
No en vano los inversores de riesgo PIDEN el Business Plan. Se trata de una
construccin documentaria que, conforme sus reglas habitualmente aceptadas, permite
una clara comprensin del negocio y de sus posibilidades.
Adems, el hecho de que un emprendedor haya volcado sus ideas de modo
organizado y sistemtico, desde el principio, importa una gran ventaja: esa persona
tuvo que ordenar sus ideas, pasarlas en limpio, jerarquizarlas.
Es casi seguro que quien ha elaborado un Plan de Negocios, haya tenido que
enfrentarse a los puntos dbiles de su negocio y haya tenido que corregirlos, o pensar
las soluciones para el mismo.
Tambin es cierto y tendr que cuidarse de esto-, que muchas veces la redaccin del
Plan de Negocios es puramente FORMAL y a veces hecha por un especialista y no
por el emprendedor- y, pese a su belleza y consistencia en los papeles, en realidad
esconde una nube de humo.
Detectar el humo y los espejos es la funcin de un buen analista de estos documentos
y, cualquiera que pretenda ser inversor tiene que conocer al menos sus fundamentos.

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Qu tenemos que analizar en un Plan de Negocios ?

Sin entrar en el detalle, anlisis o consejos sobre cmo hacerlo, presentamos la
estructura ms habitual que debe contener un Plan de Negocios serio y completo:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Resumen Ejecutivo
Descripcin Producto y Valor Diferencial
Anlisis del Mercado Potencial
Detalle de los Competidores
Equipo Directivo y Organizacin Empresa
Modelo de Negocio y Plan Financiero
Estado de Ejecucin y Plan de Implantacin
Alianzas estratgicas
Estrategias de Marketing y Ventas
Principales Riesgos
Estrategias de Salida
Planillas Financieras
Anexos

Indicaremos los puntos que deben considerarse en cada caso al analizar un Plan de
Negocios.

1.- Resumen Ejecutivo

Si est correctamente hecho no puede superar las dos carillas. Es una clara
sntesis de todo el proyecto y sus puntos principales.
Por lo general, si tiene que analizar varios planes de negocios, este resumen le permite
separar el tipo de negocios que le interesan en pocos minutos.
Tambin, le dan una clara idea de la calidad del Plan de Negocios como un todo,
cuando encuentre un resumen confuso, incompleto, poco atractivo, rara vez el resto de
la informacin supera ese nivel.
Como es la parte MAS IMPORTANTE de un Plan de Negocios (aqu se entusiasma al
inversor para que siga leyendo), se suele poner mucho cuidado a la hora de redactarlo,
si es pobre puede asumir que lo que sigue es bastante malo tambin.

2.- Descripcin del Producto (o servicio) y Valor Diferencial

En esta seccin se describe la base del producto o servicio.
Debe contener su descripcin clara y descriptiva, sealar sus ventajas,
beneficios para el cliente, breve caracterizacin del cliente (quin es, qu busca,
en qu lo satisface o beneficia este producto o servicio).
En algunos casos puede considerar el precio o los costos de produccin.
En los productos o servicios muy originales o innovadores explica el modo en
que cambia su segmento de negocios.
Tambin suele agregar detalles sobre su vida til, si debe reponerse, aspectos
vinculados a su mantenimiento y repuestos (o servicio tcnico).
Particularmente se debe indicar el VALOR del producto y servicio en relacin a
las opciones que hoy existen en el mercado.

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Obviamente lo ms importante aqu es que analice si REALMENTE este producto o

servicio presenta alguna VENTAJA que lo haga apetecible para los potenciales
clientes.
Es ms barato?, es mejor?, cumple sus funciones de un modo ms
rpido?, o ms divertido?, es de mejor sabor?, o ms llamativo?, est
mejor ubicado?, se puede obtener ms rpido?
Un producto o servicio que no tenga alguna diferencia verdaderamente apreciable
sobre las opciones que hoy existen en el mercado, tiene poca o ninguna oportunidad de
triunfar salvo que otros aspectos resulten superlativos, tal podra ser el equipo
directivo o las estrategias de marketing-, pero, en general un mal producto o servicio o
uno equivalente a los ya existentes-, tiene pocas oportunidades de lograr ocupar un
lugar relevante en el mercado.
Como veremos ms adelante (en el Documento vinculado a las Estrategias
Competitivas en el Mercado), las empresas no son objetos estticos, sino que
reaccionan ante las amenazas lase nuevos competidores o productos-.
Si la gran diferencia de este producto es que se piensa vender un 10% ms barato que
el de la competencia, pero cuesta LO MISMO fabricarlo, tenga por seguro que la
competencia BAJARA SUS PRECIOS un 10% -o ms- y cualquier ventaja en el precio
se perder de inmediato.
Diferente ser el caso si lo que posee este proyecto es la clave para PRODUCIRLO un
10% o 20% o 50% ms barato. En este caso el menor precio no afectar la
rentabilidad y la competencia no podr sostenerse ante este cambio.
Instalar una nueva heladera o bar en una ciudad, slo tendr ventajas en relacin a
los otros comercios similares que existen- si su ubicacin o su concepto es lo
suficientemente novedoso como para representar una diferencia apreciable (y
apreciada) por parte de los clientes.
Algunos servicios son muy interesantes y novedosos, pero, resultan tan fciles de
copiar que las otras empresas tardarn muy poco en capturar la novedad y
reproducirla. Ejemplo: El sistema de millaje para los pasajeros frecuentes de las lneas
areas, fue sin duda una novedad importante para la primera que lo instal, pero poco
le cost al resto de las compaas sacar sus propios planes de millaje iguales o
mejores-.
Analice en profundidad las VENTAJAS del producto y el tiempo que le tomar a la
competencia EMULARLAS. Tambn considere qu piensa el pblico sobre las
aparentes ventajas del nuevo producto o servicio.
No todas las ventajas intrnsecas a un producto, pueden ser importantes para el cliente.
Hace poco nos comentaban un formidable invento que permite leer la temperatura de
los procesadores en las computadoras en base a un sensor de luz infrarroja. Sin
embargo, al llevar el invento a los grandes fabricantes de computadoras stos ya han
invertido en sistemas alternativos.
El nuevo invento es interesante y hubiese sido ms econmico usarlo que desarrollar
soluciones propias... el problema es que YA LAS HABIAN DESARROLLADO y

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ahora no van a tirarlas a la basura para utilizar el nuevo concepto que, operativamente
cuesta lo mismo que los que tienen actualmente en uso.
Una formidable ventaja o una idea ingeniosa, pero que no produzca un BENEFICIO
TANGIBLE y APROVECHABLE para los clientes, tampoco sirve de nada.
La clave de la rentabilidad SIEMPRE estar en la mano de los clientes (que justamente
tiene que meter su mano en el bolsillo para sacar dinero). Las ventajas de un producto
o servicio hay que estudiarlas siempre desde la perspectiva del CLIENTE.
Por otro lado, muchos productos nuevos fueron exitosos aunque los futuros clientes
ignoraban siquiera que iban a existir o que los iban a necesitar. En el caso de
novedades radicales, muchas veces la intuicin y experiencia valen ms que cualquier
estudio de mercado.

3.- Anlisis del Mercado Potencial

Aqu se analiza el mercado al que el producto o servicio va dirigido, su tamao
(volumen de ventas, rentabilidad), elementos clave en el mercado, situacin,
dispersin de los oferentes, niveles de precios.
Dentro del mercado se analizan sus segmentos (geogrficos, ingresos o edad) y
se considera el porcentaje del mismo que puede ser integrado como cliente de
este producto o servicio.
Se puede estudiar brevemente su historia, evolucin, crecimiento, tendencias.
Este es uno de los puntos ms complicados y crticos de un Plan de Negocios.
Normalmente en el anlisis del mercado se peca por defecto o por exceso y
generalmente- en ambos extremos hay malos anlisis.
O bien los empresarios poseen muy pocos datos del mercado (informacin pobre, poca
investigacin) o bien como en EE.UU.- tienen acceso a informacin muy completa y
detallada -porque alli es sencillo conseguirla-, pero no necesariamente esa abundancia
de informacin est adecuadamente vinculada al caso propio.
De todos modos detengmonos en los detalles que debe considerar un inversor
experto:
a) Las cifras del mercado potencial son congruentes?, estn basadas en fuentes
confiables?
b) Guardan relacin con el proyecto como tal?
c) Es clara la determinacin del mercado esperado dentro del mercado
potencial?
De nada sirve enterarnos que se venden 600 millones de zapatos al ao en Amrica
Latina, si el proyecto est vinculado a la instalacin de una zapatera en Quito,
Ecuador.
De nada sirve enterarnos que se venden 3 millones de zapatos al ao en Quito,
Ecuador, si en realidad la zapatera que analizamos slo vender zapatos para nios.

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De poco nos sirve enterarnos que se venden 500.000 pares de zapatos de nios al ao
en Quito, si no tenemos informacin sobre el precio de los mismos y qu compra la
gente (y dicho precio guarda relacin con los del proyecto que analizamos).
Recalcamos este punto. Los Planes de Negocios suele pecar por exceso o defecto de
informacin en este punto (mercado) y, generalmente se hace un anlisis superficial de
esta informacin por parte de quien presenta el Plan.
Un mercado potencial puede ser gigantesco, pero al segmentarlo adecuadamente
(por precio, cliente, edad, geogrfico, etc.) podemos advertir que el mercado al que
realmente podemos aspirar es insuficiente a los fines buscados o bien, que los recursos
necesarios para llegar al gran mercado son mucho mayores de los que el Proyecto
estima.

4.- Detalle de los Competidores

Quienes son los competidores?. En qu segmento trabajan?. Cules son sus
debilidades y fortalezas?. Qu volmenes de venta tienen? Y de rentabilidad?,
Cules son sus estrategias competitivas?, Son hbiles para cambiar sus
hbitos?, Cmo se competir exitosamente con ellos?, Qu reaccin esperamos
de ellos cuando se lance este producto o servicio?
Otro punto crtico. Muchas veces el empresario o emprendedor se concentra en SU
producto o servicio e incluso en el MERCADO, pero olvida estudiar, comprender,
entender y descubrir a sus competidores.
Es ms, una de las expresiones ms escuchadas es: ... mi idea producto, servicio- no
tiene competidores...
Esto es un error... TODOS los productos o servicios (incluso los que son nuevos)
siempre tienen competencia (incluso por sustitucin).
La televisin (producto totalmente nuevo en el momento de su lanzamiento) no
competa con la televisin (que no exista), sino que tena que competir con la radio, el
cine, el teatro, los conciertos, los gramfonos, los espectculos pblicos.
Un plan de negocios que no analiza en detalle y claramente a los competidores sin
duda tiene graves fallas.
Un mercado es un sistema esencialmente dinmico... cuando un proyecto se lanza
los competidores no duermen la siesta, reaccionan y se defienden, pueden bajar sus
precios, ampliar sus campaas publicitarias, instalar ms sucursales, empezar juicios...
entender claramente la forma en que estos pueden reaccionar es fundamental.
Desde ya no es lo mismo un mercado fuertemente concentrado y con lderes
establecidos (como el de las aguas gaseosas), que un mercado disperso y sin lderes
consolidados (las peluqueras, los estudios jurdicos o contables). En el primer caso la
reaccin ser formidable, en tanto que en el segundo caso prcticamente no existe
ninguna reaccin apreciable.

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Sin embargo, an en los mercados dispersos y sin liderazgo, pueden existir barreras de
entrada u obstculos a la competitividad.
Un ejemplo: En la mayora de los aeropuertos o estaciones terminales de buses
del mundo, los taxis que operan en los mismos son parte de un grupo (o
mafia), especialmente organizados para hacer imposible la vida a quienes no
son parte del grupo. Aunque un taxi ms no afecta los ingresos globales de
todos los taxis, ser muy dificil imaginar que este nuevo taxi trabajar el
aeropuerto o la terminal salvo que conozca a los lderes del grupo y tenga su
anuencia previa-.
Un Plan de Negocios que ANALIZA y COMPRENDE a los competidores y ha pensado
las FORMULAS para competir con ellos, obviamente ser ms slido que uno que
olvide este captulo o lo minimice.

5.- Equipo Directivo y Organizacin de la Empresa

Quienes lo integran?, cules son sus estudios, antecedentes, competencia,
experiencias?, Cul es su historial de xitos o fracasos?, Han trabajado juntos?,
Hay puestos que deben ser cubiertos?, Quin toma las decisiones?, Cmo se
distribuyen las responsabilidades, funciones y tareas?, Son socios, asociados o
empleados?, Cmo son sus contratos y la relacin con la Empresa?
Este es uno de los principales aspectos de un proyecto. A tal punto que se suele
escuchar de los inversores la frase: ... yo invierto en la GENTE, no en las IDEAS...
Es duro pero muy realista. Podr advertir en el futuro que por lo general le llegan ideas
posibles pero en manos de gente sin las capacidades de llevarlas adelante.
Un plan de negocios para exportar subproductos de ganadera en manos de alguien
que no tiene la ms mnima experiencia en el tema (y jams particip de ese mercado)
casi con seguridad est condenado al fracaso. Un plan que considere la instalacin de
una cadena de sucursales y no cuenta con un ejecutivo que ya haya realizado esa
tarea para otra compaa, ignora por completo los problemas a los que debe
enfrentarse.
Y no slo eso. Un equipo que no tenga un buen asesoramiento legal o financiero, rara
vez llega a buen puerto.
Es lgico que existe una diferencia entre instalar un negocio para la venta de pinturas
en una ciudad mediana que un proyecto que pretenda construir un edificio para vender
los departamentos o aquel que pretende instalar un nuevo centro de deportes
invernales.
Cada proyecto requiere para cada etapa de su vida- de diferentes aptitudes y
habilidades y, la mejor de las ideas en manos inexpertas vale CERO.
Hay un detalle que como todos los detalles deben ser considerados con cuidado- pero
que resulta relevante. Si en un proyecto determinado, slidos ejecutivos con
experiencia en las reas crticas del mismo estn includos, es posible que la idea sea
buena y el emprendedor sea tan slido que ha conseguido involucrarlos en el Proyecto.
Esa es una muy buena seal.

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Por otro lado, en pocas de cierta efervescencia de proyectos (como lo fue la poca
de las punto com) era comn encontrar grandes nombres en los Proyectos, pero no
porque existiese un compromiso vital con el mismo, sino porque todos aspiraban a
entrar en el juego grande a toda costa y queran su parte en las acciones para luego
poder forrarse sus bolsillos si el Proyecto se venda.
Pero tenga por cierto algo: si alguien quiere instalar un Banco y lo ms sofisticado que
ha hecho en ese segmento es cobrar un cheque... olvdese del proyecto.
Por otro lado, si el Proyecto detalla un organigrama y establece con claridad quin toma
las decisiones y el modo en que se relacionan los principales ejecutivos, eso permite
formarse una idea de la dinmica interna de la organizacin.
En algunos casos se trata de una empresa existente y en otros de un start up o nueva
compaa y, en cada caso, los puntos a analizar sern diferentes. Es posible que en un
nuevo proyecto muchos puestos clave tengan que ser cubiertos y PARTE del proyecto
es resolver el modo en que los mismos se cubrirn.

6.- Modelo de Negocios y Plan Financiero

De dnde se obtienen los ingresos?, cules son los costos?, cules los
mrgenes de utilidad?, qu lneas de negocios van a desarrollarse?, cmo se
integra el mix de productos o servicios?, qu porcentaje del mercado se piensa
capturar y en qu plazos?, cul es la liquidez y giro del negocio?, es necesario
financiar a los clientes?, cules son los riesgos de incobrabilidad o de mora?,
Los costos financieros?, Cul es el punto esperado de autofinanciamiento
(Breack Even Point) y cul el estimado para devolver el capital (Pay Back)?,
Cmo se establecen las partidas de egresos e ingresos?, Cmo son los costos
fijos y variables?, En qu se invierten los fondos?, Cul es el crecimiento que se
espera y basados en qu estimaciones?, Qu escenarios optimistas y
pesimistas se manejan?, Estado de Resultados y Balances previstos para los 35 aos siguientes?
Si no es un experto en finanzas, seguramente tendr un colaborador que lo ayudar en
el anlisis de estos datos.
De todos modos existen varios aspectos que debe atender:
a) Las estimaciones de crecimiento del Proyecto guardan relacin con el
crecimiento del mercado?, en caso que sean mayores, en qu lo justifican?
b) Los precios y las utilidades empleadas en los clculos son congruentes con los
valores del mercado? Y de los competidores?
c) Los costos fijos indicados en el Proyecto son congruentes con los de la
competencia?
d) Los montos asignados a rubros como la publicidad o promocin son
congruentes con el crecimiento esperado o el porcentaje que se espera capturar
en el mercado?
e) Los costos futuros han sido adecuadamente estimados?, contemplan el costo
de las reposiciones o las ampliaciones esperadas?

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Por lo general los planes de negocio pecan de optimismo en este captulo en varios
aspectos: asumen ms ingresos de los que luego son reales o bien consideran costos
menores a los reales.
Tambin pueden pecar por defecto en la velocidad de los recuperos.
Mientras ms tradicional o conocido sea un mercado, ms sencillo es controlar las
cifras. Por ejemplo: un mercado como el inmobiliario es bastante claro, el costo de
construccin es conocido y los precios de venta tambin. Donde estos proyectos suelen
pecar de optimismo en estos casos- es en la velocidad en la que pueden realizar las
ventas.
Un especialista puede darle un detalle casi milimtrico de los costos de un
restaurante... una vez ms el problema aqu estar dado por la tasa de ocupacin que
el local tenga en el futuro y el consumo promedio por comensal.
Otros rubros pueden resultan ms desconocidos. Ciertos temas de ingeniera o de
investigacin suelen excederse siempre en los costos (las dificultades y problemas son
mayores a los esperados).
Un buen anlisis financiero le permitir advertir si el negocio es realmente slido o
presenta serias incongruencias.

7.- Estado de Ejecucin y Plan de Implementacin

El negocio ya existe?, se han cumplido etapas?, cuales son sus resultados?,
son congruentes los resultados ya obtenidos con los que se espera conseguir?,
en su caso qu explicacin existe para las diferencias que puedan darse?
En caso que sea un proyecto nuevo, cules son los pasos, etapas y plazos
previstos?, cmo se vinculan unos con otros?, qu planes de contingencia
existen para el caso que ciertos hechos u acontecimientos no ocurran del modo
en que est previsto?
Recuerde que Usted calcula la rentabilidad del negocio en base a los PLAZOS en los
que su dinero estar vinculado al proyecto. No es lo mismo recibir el 30% de utilidad en
un ao que en cinco.
Un proyecto prolijamente planificado y con los debidos planes de contigencia es ms
slido y seguro que uno pobremente diagramado.
Siempre sern ms certeros los plazos que indique un EXPERTO a un NEOFITO.
Si un experto Director de Cine con 20 pelculas en su haber dice que terminar la
pelcula en 12 meses, es posible que lo haga (de todos modos no se confe en
exceso)... si alguien que jams film una pelcula y cuyo equipo es tan inexperto como
l le promete terminarla en 12 meses, lo ms seguro es que le tome el doble de tiempo.

8.- Alianzas Estratgicas

Con qu empresas o personas existen acuerdos?, ya estn vigentes o
dependen de condiciones?, son exclusivos o meramente declarativos?, estn

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asegurados por contratos o son meras posibilidades?, que aporta y que resta
este acuerdo?, cunto cuesta?
Existen muchas posibilidades dependiendo del sector en que se desarrolle un proyecto.
En muchos casos un aliado poderoso puede significar la diferencia entre el xito y el
fracaso.
Por otro lado, ATENCION... un proyecto que depende SOLO del aliado, puede ser muy
frgil ya que, en caso que no se concreten las condiciones del acuerdo, el proyecto
pierde sentido. En este caso sera conveniente que el aliado sea socio o bien que
existan contratos que sustenten lo acordado.

9.- Estrategias de Marketing y Ventas

Cmo se llegar al mercado estimado?, cmo se destacan los puntos
diferenciales o exclusivos del producto o servicio?, cmo se harn la
promocin?, quienes vendern?, qu se require para la venta?
Este es otro punto muy importante. En muchos proyectos el emprendedor tiene la idea
o el producto, pero un frgil o inexistente esquema de comercializacin.
Pensar en un bar temtico, un restaurante de lujo, un hotel, un plan de seguro mdico o
un sistema para pelar de modo automtico las bananas puede llegar a ser sencillo...
llenar de clientes ese bar o restaurante u hotel, o vender los seguros mdicos o
conseguir los compradores para la mquina es lo dificil.
Siempre que tenga que elegir, prefiera un plan que est slidamente sustentado en
este punto.
Y cuidado que no basta declarar un fuerte gasto en publicidad para asegurar la venta.
La publicidad es condicin necesaria pero no suficiente. Y no todos los tipos de
publicidad son igual de eficaces.
Pero, an asumiendo una estupenda promocin, en algunos negocios el equipo de
venta es fundamental.
Quizs un restaurante o un bar pueda alimentarse de clientes en base a publicidad en
los medios masivos... pero un negocio de telfonos celulares o de seguros o de venta
de enciclopedias, requiere contar con eficientes equipos de venta (lo que no es nada
fcil de conseguir, educar, organizar, coordinar y hacer producir).
Existe un lenguaje especializado para esta materia, tal el caso de costo de
adquisicin (para referirse a la inversin necesaria para lograr un nuevo cliente),
tasas de conversin (para establecer cada cuantas personas contactadas se
consigue un cliente), mtricas (sistemas con los que se contabilizar y medir la
eficacia de las acciones a utilizar).
Un buen detalle de los medios a usar para la promocin y venta y sus costos vinculados
puede ayudar a un anlisis ms exhaustivo por parte del inversor.

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10.- Principales Riesgos

En qu puntos puede fallar el plan?, o la venta?, o los plazos de ejecucin?, qu
medidas se han pensado para subsanar estos puntos?
Un empresario serio habr pensado en los riesgos y en el modo de minimizarlos.
En algunos sectores esto es relativamente sencillo. Todo buen cronograma de
ejecucin de una obra suele preveer das extra en los cronogramas y costos- para
cubrirse de lluvias u otros imprevistos climticos (o en algunos pases socialmente
complejos de temas como huelgas, inspecciones, etc.).
En algunas actividades (caso de los cultivos), es posible contratar seguros para el
caso de granizo o sequa.
Hay pases en que los temas crticos estn vinculados a temas legales. En EE.UU. es
casi imposible presentar un Plan de Negocios sin explicar qu tipo de juicios pueden
enfrentarse y qu medidas se tomarn en cada caso.
En otros sectores es difcil imaginarse o asegurar- los potenciales problemas o riesgos
(porque son desconocidos), pero un empresario serio y que cuida SU DINERO, habr
tratado de imaginar problemas y soluciones para ampliar su margen de seguridad.
Dado que a nadie le resulta sencillo pensar en sus posibles problemas o causas de
fracaso, suele ser un punto bastante descuidado en los Planes de Negocios.

11.- Estrategias de Salida

Cmo recupera su dinero y su ganancia el inversor?, en qu plazos?, qu
garantas existen?, qu otros procedimientos pueden aplicarse?
Casi todos sabemos como PEDIR dinero... pocos son los que tienen en claro como lo
van a DEVOLVER.
Generalmente las salidas clsicas son:
a) Recompra por parte de los emprendedores
b) Venta a un tercero
c) Salida a la Bolsa
Algunos inversores tienen resuelta su SALIDA por su propia cuenta y entran al proyecto
porque saben cmo saldrn de l. En otros casos es el empresario el que debe indicar
los procedimientos que ofrece.
Sin duda un proyecto en el que el empresario posee garantas y facilita procedimientos
aplicables para la salida del inversor, ser ms seguro que aquel otro en el que el tema
es poco claro o no est definido.
De todos modos, cada proyecto tiene diferentes escenarios. Tenga presente que en
algunos proyectos el inversor no quiere salir sino ASOCIARSE y, en tal caso lo que le
interesa es cmo y cuando retirar sus utilidades.

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12.- Planillas Financieras

Estado de Resultados, Balances, Flujo de Fondos, Costos de Instalacin,
Escenarios de Sensibilizacin.
Un proyecto tiene que estar acompaado por las Planillas Financieras que permiten el
anlisis y control nmerico de sus presupuestos.
En Proyectos de empresas que ya operan en el mercado, pueden ser de utilidad sus
datos preexistentes (Balances, Flujos de Fondo, Datos de las Operaciones). En tanto
que para proyectos que se lanzan, las estimaciones se realizan sobre cifras futuras.
Los bancos y ciertos inversores- prestan dinero sobre GARANTIAS o sobre
OPERACIONES. Entonces una empresa tendr que ser superavitaria para que pueda
acceder al dinero.
Otros proyectos son de riesgo y aqu el inversor no dispondr de garantas suficientes
ni de datos previos que sirvan para asegurar su dinero. Todo el riesgo depender de la
exactitud con la que se hayan considerado las cifras.
Un proyecto serio suele tener buenas estimaciones en los COSTOS. Es posible
determinar con mucha exactitud cunto dinero hay que invertir para montar el negocio y
cul ser el costo de operaciones (sueldos, alquileres, gastos de oficina, etc.)
Las mayores dificultades estn por el lado de los INGRESOS (ya que deben estimarse
de modo presunto en su totalidad).
De todos modos en muchos sectores existen gran cantidad de parmetros del mercado
para lograr que estas estimaciones sean razonables y fundadas.
Si se va a instalar una lnea de colectivos, es posible estimar la demanda existente para
esa ruta. Si se trata de un restaurante la guia pueden ser la ocupacin promedio de
otros restaurantes de la zona. En temas inmobiliarios, la demanda de un mercado
puede estudiarse de modo anticipado.
Por caso, una cadena hotelera con buenos contactos con el sector mayorista de
turismo, cuando construye un hotel prcticamente conoce la tasa de ocupacin que
tendr en el mismo y en base a sus contactos, contratos y alianzas la puede tener
definida ANTES de lanzarse al proyecto-.
En otros casos el mercado puede ser imprevisible.
Mientras ms imprevisible sea un mercado, ms cuidadoso hay que ser con los costos
de operacin y el margen de financiamiento.
Existe una tendencia natural a ser optimista en las estimaciones, pero el mercado no
siempre responde en igual medida.
Un proyecto en un mercado de dificil cuantificacin que tenga un plazo MUY CORTO
de financiamiento (subcapitalizacin), puede quebrar an cuando la idea sea
estupenda.

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Esto es comn en pequeos emprendedores que inician sus negocios. Suelen

considerar APENAS el monto de instalacin. Luego, cuando durante tres o cuatro
meses las ventas estn por debajo de lo esperado sus negocios quiebran (mientras que
si hubiesen considerado el capital suficiente para soportar el plazo necesario el negocio
hubiese sido factible).
Para considerar diferentes hiptesis se suelen utilizar escenarios de sensibilizacin
en las cifras del proyecto. Esto es, no quedarse slo con las estimaciones optimistas
sino recalcular las cifras pensando que la venta es la mitad o un tercio- de lo estimado.
Un proyecto que dependa fuertemente de sus escenarios ms optimistas siempre
resultar ms frgil que aquel que tenga el suficiente colchn en sus estimaciones.

13.- Anexos
Planos, grficos, mapas, fotos, folletos, modelos.
Dependiendo del proyecto tal vez se necesite acompaar folletos, mapas, planos,
fotografas o algn otro elemento que documente y fundamente los extremos
enunciados.
En ciertos casos algunos de estos documentos sern CRITICOS. Piense en un
proyecto inmobiliario en el que no le entreguen el estudio de suelos del terreno
escogido, o los ttulos de propiedad, o no le acrediten la posibilidad legal de obtener las
autorizaciones para la obra, o en proyectos que dependan de tecnologas de terceros,
que no existan las autorizaciones o las licencias correspondientes.

Y si no existe el Plan de Negocios ?

Como pequeo inversor, o como inversor de pequeos proyectos, en las etapas
iniciales lo que va a ocurrirle es que la gente que le traiga negocios rara vez lo tendrn
documentado o al menos documentado del modo correcto-.
Es cierto tambin que puede resultar muy difcil pedirle a alguien en el que se va a
invertir una suma muy pequea, que gaste diez veces ms que la suma pedida para
hacer un correctsimo Plan de Negocios.
Sin embargo la experiencia demuestra que mientras MAS CLARO tenga el
emprendedor su idea, mayores oportunidades de xito tendr. De algn modo el rol
de los inversores de riesgo tiene un fuerte componente de educacin y capacitacin a
los emprendedores.
Hay negocios que son muy sencillos o de corto plazo y las variables pueden ser muy
manejables. Ya se han dado caso en el propio Proyecto de gente que financi la
inversin de una amistad para comprar una mayor cantidad de ropa para vender en su
propio negocio.

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Es evidente que pudo hacerse un Plan de Negocios para eso, pero tambin es cierto
que la operacin era muy clara, sencilla y de corto plazo (adems de tener todas sus
variables claramente establecidas).
Pero, a falta de Plan de Negocios lo que un inversor inteligente tiene que hacer es una
ENTREVISTA en la que PREGUNTE y ANALICE los puntos BASICOS para entender
si el emprendedor es consciente de las tareas a su cargo, los riesgos a enfrentar, el
manejo del tiempo y el control de las variables esenciales del negocio.
Adems, la propia entrevista generalmente es la base de una charla estimulante en la
que se intercambian ideas y puntos de vista que enriquecen y fortalecen al
emprendedor, aumentando sus posibilidades de xito.
Este Cuestionario Modelo puede servirle como gua del contenido de una entrevista
posible:
1) Cul es la idea del negocio?
Que le expliquen CLARAMENTE qu es lo que piensan hacer. Una persona que
tiene en claro su negocio ser eficiente. Alguien que no es capaz de explicarlo
de un modo sencillo y comprensible tampoco podr ejecutarlo.
2) Cmo se gana dinero? Cules son los costos de operacin y el precio de
venta?
Mucha gente no tienen idea de los costos. Una planilla sencilla que cubra todos
los rubros y los estime para varios meses no es difcil de realizar, incluso
colaborando con el emprendedor y hacindola en conjunto.
El precio de venta y la cantidad de artculos o servicios a comercializar tienen
que guardar relacin con los recursos existentes.
Considerar algunos escenarios de baja venta (o venta que empieza mucho
despus de lo previsto) ayudan a evitar los defectos de subcapititalizacin en los
proyectos.
3) Cul es el mercado?, quienes son los clientes?
An sin realizar un exhaustivo estudio de mercado, es posible estimar el
mercado y los potenciales clientes.
Una persona que quiere montar una empresa para dar servicio de
mantenimiento a los edificios de una pequea ciudad, en el mejor de los casos
SOLO podr tener como clientes EL TOTAL de los edificios existentes.
De todos modos es ms que posible que no consiga ese objetivo o al menos
que no lo consiga rpidamente-.
Jugar con estas cifras no es tan difcil en el caso de pequeos negocios.
4) Quienes son los competidores?, qu otras cosas similares compran los
potenciales clientes actualmente?, cmo se asegura que comprarn ESTE
producto o servicio y no el que compran actualmente?
Es comn que la gente haya pensado en su producto o servicio y no haya
utilizado ni un minuto para ver lo que ocurre a su alrededor.
La misma persona que quiere poner un servicio de mantenimiento para los
edificios ignora que existen tres personas ms que hacen lo mismo!!
Salvo que tenga una buena estrategia para quitarles sus contratos, jams tendr
xito en su proyecto si va a enfrentarse a gente que ya tiene los clientes
cautivos.

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5) Cmo se promocionar o vender este producto?

Mucha gente habilidosa en un oficio o actividad, suele tener poca o ninguna
experiencia en promocin, marketing o ventas.
En pequeos negocios siempre es preferible un buen VENDEDOR antes que un
buen ADMINISTRADOR o INVENTOR.
Salvo que el propio inversor pueda colaborar o resolver este punto, sugiriendo
estrategias, aportando el medio de promocin, etc.
6) Cuntas personas intervienen?, cunto cobra cada una y cmo?, qu hace
cada una?, han analizado y tienen en claro sus tareas y obligaciones?,
quin toma las decisiones.
Es comn a nivel de los pequeos negocios que varios amigos se junten para
empezar un proyecto.
Sin embargo no tienen en cuenta que quizs pasen varios meses sin que tengan
ingresos. Mucha gente a las pocas semanas de esfuerzo y sin resultados-,
abandona la idea y deja el proyecto hurfano.
Es fundamental explorar en la entrevista qu personas intervienen, cul es su
grado de compromiso, de qu viven mientras esperan los resultados, grado de
amistad o tipo de vnculo que los une.
Por otro lado, los socios o amigos deciden correctamente en las primeras
etapas, pero cuando llega el momento de establecer una jerarqua o liderazgo
no pueden establecerlo. Si no est claro QUIEN y COMO toma las decisiones,
casi con certeza en el corto plazo habr un problema en este sentido.
7) Qu harn si la gente no compra como esperan?, y si aparece un
competidor?
Es muy difcil a nivel de los pequeos negocios obligar a la gente que piense en
los escenarios negativos y en los planes de contingencia.
De todos modos se trata de SU DINERO y es conveniente que los ayude a
pensar problemas posibles y el modo en que pueden enfrentarlos.
Por misterioso que parezca, mientrs MAS se analizan los posibles problemas
MENOS OCURREN!! (no hay magia en esto, la gente al haber analizado los
problemas, est consciente de ellos y suele evitarlos con anticipacin)
8) Cmo piensan devolver el dinero y la utilidad?
La gente suele tener en claro que necesita dinero y, muchas veces hasta tiene
en claro cmo lo va a invertir... no siempre han asumido con idntico nivel de
detalle el modo en que lo devuelven
Es esencial para el inversor que este sea un aspecto claro, documentado y
plenamente consciente para todos.

El Problema del Vaco de Proyectos (El dilema del Inversor)

Y finalmente un aviso de SUMA IMPORTANCIA.
Ya aprender por propia experiencia que hay MAS DINERO QUE PROYECTOS !!
(aunque todos crean que no es as).
Como inversor se aburrir de esperar buenos proyectos (proyecto seguros, rentables,
rpidos, en manos de gente idnea y que sabe lo que hace).

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Esto le puede generar cierto nivel de apremio e incertidumbre y es comn que a falta
de cosas mejores termine corriendo el riesgo en MALOS PROYECTOS.
Tenga cuidado con esto. Es mil veces preferible que tenga su dinero en su banco
aunque no gane nada- a perderlo por una mala decisin.
Piense en esto... si va a un casino y juega a negro o rojo, SOLO tendr un 50% de
posibilidades de PERDER SU DINERO (o de ganar el 100%).
No ingrese (por aburrimiento) en negocios que tengan MAS RIESGO QUE UN
CASINO !!
En un documento futuro analizaremos las tcnicas principales para la evaluacin del
riesgo aunque en gran medida a nivel de los pequeos negocios juega
fundamentalmente su criterio, experiencia y sentido comn-, pero no caiga en el error
del vaco de proyectos.
Si no le traen buenos proyectos salga a buscarlos. Si no los encuentra ESPERE
mientras se promociona como inversor y sigue recibiendo proyectos... pero no corra
riesgos mayores de los que correra en el casino !!

Nota: Este Informe Tcnico tiene copyright (c) a favor de PSP USA Corp y en los trminos y
alcances de la Section 106 de la Copyright Act de 1976.
Usted lo recibe por estar inscripto en el Programa Inversor Inteligente y al slo y nico
efecto de utilizarlo como material de estudio para su uso personal. NO est autorizado a su
distribucin o cesin a terceros total o parcial- por ningn medio o por ninguna causa, sea sta
a ttulo gratuito u oneroso.

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