CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS

Fiche de Lecture :
(DSY222)

La Gestion des Ressources Humaines

Ed.Economica, 2003

Prsent par BE ZEIDANE Sidi Mohamed

Professeur Responsable : M. Yvon PESQUEUX

Anne Acadmique 2005/2006

SOMMAIRE :
Bibliographie de lauteur

Questions poses par lauteur

Postulats

Hypothses

Dmonstration

3-4

Rsum

4-13

Conclusion

13

Critiques et Discussions

13-15

Actualits

15

Bibliographie complmentaire

16

BIOGRAPHIE DE LAUTEUR :
Jean Michel PLANE est professeur des universits (Universit Paul Valry-MontpellierIII).
Agrg des facults, docteur-HDR en sciences de gestion, il est lauteur de plusieurs articles
et ouvrages en GRH. Chercheur en management, il exerce galement des activits de conseil
auprs de diverses organisations.
Questions poses par lauteur :
A lheure de la mondialisation et des mutations du travail, la gestion des ressources humaines
(GRH) vise conjuguer les stratgies de comptitivit de lentreprise et une gestion
qualitative de lemploi. La GRH est aussi une discipline actuellement en plein renouveau qui
relve des sciences de gestion. Lauteur explique comment rejaillit-elle sur le management des
entreprises et des organisations ? Rflchit aussi sur la nature mme de cette activit : Que
produit-elle puisqu-il sagit dune production immatrielle ? Pour quels acteurs ? Quelle est sa
contribution la cration de valeur ?
Postulats :
Actuellement avec le progrs technologique, et lexplosion dmographique, force est
de constater que lexploitation et la transformation des ressources naturelles ne
suffisent plus car ces dernires ne sont pas inpuisables et par consquent il faut
envisager de protger et de mieux utiliser ces ressources.
Il en est de mme au sein des entreprises dont le dveloppement de la productivit
ne tient plus simplement au capital matriel, et la puissance du travail des salaris,
mais avant tout au capital immatriel, au savoir-faire, au sens de lanticipation et la
capacit trouver des solutions aux problmes.
- Pour assurer leur croissance les entreprises ne doivent pas investir uniquement
que sur le capital physique mais aussi sur le capital immatriel : lacquisition de
connaissances, le transfert de ces connaissances, leur capitalisation et leur
exploitation.

Hypothses :
-

Tout responsable RH peut participer la performance conomique et sociale de

lentreprise.

Les pratiques de gestion du personnel ont profondment volues ces dernires

annes.

Constamment questionne par lactualit conomique et sociale et par les grandes

mutations auxquelles elle est confronte, la fonction RH est en pleine transformation.

La mondialisation des conomies a dsormais un impact fort sur les modes de gestion
des ressources humaines.
DEMONSTRATION :

Pour traiter du thme de la gestion des ressources humaines, lauteur articule sa pense autour
de deux parties composant son uvre : Une premire partie sur les fondements et pratiques de
la gestion des ressources humaines et une deuxime partie qui porte sur les mutations de la
gestion des ressources humaines. La premire partie est compose de trois chapitres : Dans un
premier chapitre o il signale que les pratiques de gestion du personnel ont profondment
volu ces dernires annes. La fonction personnel a une histoire, une culture professionnelle
qui lui est propre ainsi que ses propres outils. Les volutions des modes de gestion du
personnel sexpliquent en grande partie par le changement du contexte socio-conomique
dans lequel se sont trouves les entreprises et les organisations. Dans le deuxime chapitre :
toute organisation dveloppe une politique de gestion des ressources humaines qui met
laccent sur des dimensions indispensables pour relever les dfis quelle sest fixe. En ce
sens, lexamen de ses politiques demploi, de rmunration, de valorisation et de participation
est indispensable. Lauteur boucle la premire partie par un troisime chapitre o il signale
que depuis la loi de 1977 instaurant le bilan social, les dmarches daudit social se sont
multiplies en vue de chercher mesurer le niveau de qualit de la production immatrielle de
la fonction ressources humaines et sa contribution au dveloppement de lentreprise. Dans la
deuxime partie, lauteur commence par un chapitreIV soulignant que la fonction ressources
humaines est en pleine transformation. La mondialisation des conomies et des entreprises a
dsormais un impact fort sur les modes de gestion des ressources humaines, le management
de linterculturalit devenant une dimension part entire. Et dans un chapitreV, il souligne
que les mutations organisationnelles et du travail introduisent de nouvelles logiques fondes
4

sur une approche comptence et une conception renouvele des situations de gestion. Enfin,
lauteur boucle la deuxime partie par un chapitre, ou il signale que ces transformations
montrent quil ya lieu de chercher porter un regard neuf, pour identifier de nouvelles
perspectives daction, sur cette discipline encore rcente quest la gestion des ressources
humaines.
RESUME :
Tout dabord, lauteur dfinit la gestion des ressources humaines comme une fonction part
entire, avec des outils reconnus, intgre aux cots de la direction gnrale. Elle assure la
fois une fonction dintgration pour le personnel (dialogue social, communication de la
stratgie) et une fonction de diffrenciation (recrutement et pilotage des carrires,
rmunrations individualises, etc.).

Partie1: Les fondements et pratiques de la gestion des ressources humaines

Chapitre1 : Les fondements de la gestion des ressources humaines
Dans ce chapitre, lauteur nous parle de quatre stade dvolution de la fonction personnel et
quun certain nombre de recherches actuelles sinterrogent sur la relation comptitivitemploi : La phase dadministration du personnel, la phase des relations humaines, la phase du
management stratgique des ressources humaines et la phase du dveloppement du potentiel
humain.
1-Ladministration du personnel :
La fonction personnel sest dabord efforce dadapter les salaris de lentreprise aux emplois
et leurs volutions qui dcoulent des choix techniques et dorganisation. La main duvre
employe est une variable dadaptation dont le cot doit tre minimum. Recruter, payer,
rglementer, contrler sont les seules activits confies cette fonction administrative. Ce
mode de gestion correspond bien aux principes fondateurs dicts, ds 1916, par Henri Fayol
dans son trait consacr ladministration industrielle et gnrale. Les mthodes de
management visent trouver les moyens les plus rationnels qui permettront de commander
sans hsiter. Il sagit ainsi dcrire des rgles claires et non discutables, de choisir les
procdures les plus fiables, de dcider pour les individus et surtout dviter tous ce qui peut
aller contre lobjectivit. Du point de vue des pratiques de la gestion, ladministration du

personnel recouvre concrtement la tenue des dossiers, des fichiers de base et la mise jour
des mouvements statistiques deffectifs. La fonction personnel prend aussi en charge les
relations avec le service administratif de lemploi, de linspection du travail des services
dinformation ou de documentations existants. Lauteur signale qau cour de ces dernires
annes la fonction dadministration du personnel sest informatise avec lapparition de
nouveaux logiciels de gestion .Cela implique des changements majeurs des manires de grer
la fonction personnel.
2-Le mouvement des relations humaines :
Le mouvement des relations humaines apparat en contestation de lapproche classique des
organisations et sintresse aux aspects psychologiques, la vie des groupes humains ainsi
que la dimension relationnelle au sein de lorganisation. Lauteur parle dun courant important
de la sociologie du travail, lcole des relations humaines, a influenc lvolution de la
fonction, en ce sens quil a constitu, entre 1930 et 1950, une raction contre les limites de
lorganisation scientifique du travail. Cette cole est aujourdhui reprsente par les travaux
prcurseurs en matire damlioration des conditions de travail et les expriences ralises au
sein dune grande compagnie amricaine de Chicago, la Western Electric, par luniversitaire
amricain Eton Mayo et son quipe. Ces chercheurs ont conclu limportance des facteurs
dambiance et relationnels sur le rendement. Ils montrent le lien rel quon ces facteurs avec
le fonctionnement de lentreprise et ont ainsi contribu humaniser les relations de travail.
3-Le management stratgique des ressources humaines :
La modernisation qui a suivi les chocs ptroliers, la forte concurrence et les restructurations
ont plus que jamais exacerb les problmes demploi des hommes. Les stratgies des
entreprises et la recherche effrene de lefficacit conomique ont paradoxalement conduit la
fonction personnel largir son champ dactions, pour agir comme gestionnaire de
ressources, prendre en charge la communication interne et dvelopper le conseil la
hirarchie. Ces volutions indiquent des orientations de la fonction RH vers la fois plus
dautonomie et une plus grande intgration la stratgie de lentreprise, au sens o elle met
son service des RH optimises (en effectifs et en qualification) et est associe sa dfinition.
On parlera progressivement de gestion stratgique des ressources humaines. Lauteur signale
que lhomme na pas tellement chang depuis Taylor, toujours motiv par lappt du gain
montaire et laccomplissement du travail ralis consciencieusement. Il suffit dajouter cela

une stratgie de communication et on obtient un systme humain gr de manire cohrente et

globale.
4-Le dveloppement du potentiel humain :
Lauteur souligne qu partir du milieu des annes 90, lide darticuler le potentiel humain et
le dveloppement interne sest particulirement dveloppe en France. Lmergence de cette
quatrime phase est avant tout lie aux transformations de la nature de lactivit de travail.
Lauteur nous rappelle que certains auteurs comme Philippe Zarifian (1993), Henri Savall
(1987) ou Philippe lorino (1995) ont en commun lide quil existe des gisements de
ressources internes largement sous dveloppes dans les organisations. En effet, il ne suffit
plus pour russir dtre bien gr, encore faut-il mobiliser les nergies et dvelopper
limplication du personnel. Alors mme que lintitul GRH connat un certain succs, on lui
adjoint dautres notions telles que la culture, les valeurs, le projet ou la vision. La GRH se voit
donc dote dun nouvel axe : Le dveloppement social et la logique de projet.
5-Le management de la comptitivit et de lemploi :
Ici, lauteur signale que des recherches actuelles explorent les possibilits de compatibilit
entre les impratifs de comptitivit et les politiques demploi des entreprises. Ces travaux
tudient le management des entreprises partir de leur stratgie

et de leur mode de

fonctionnement. Ils visent apporter une contribution au plan des instruments de gestion et
des indicateurs de performance. Ces chercheurs suggrent une conception de la gestion des
ressources humaines prenant en compte les contradictions, les clivages et les conflits. Cette
approche de la gestion des ressources humaines prconise la ngociation et llaboration de
modes dorganisation du travail visant faciliter lappropriation et la production de
connaissances par les acteurs.
Chapitre II : Les politiques de gestion des ressources humaines
La fonction ressources humaines sest progressivement constitu partir dune architecture
densemble qui groupe quatre grandes politiques en matire de gestion du personnel. Selon
lauteur, plusieurs spcialistes de la fonction ont suggr le regroupement de ces politiques
sous lappellation de personnel-mix ou le mix-social. Le mix-social qui est dfinit dans
louvrage comme tant une proposition darchitecture globale du systme de gestion des
ressources humaines qui permet den saisir la cohrence et les enjeux. Cette architecture
globale constituent une grille danalyse possible dune politique de gestion des ressources
7

humaines et sarticule autour de quatre politiques complmentaires : La politique demploi, la

politique de rmunration, la politique de valorisation et la politique de participation.
1-La politique demploi des ressources humaines :
La gestion de lemploi a pour objet de procurer lentreprise leffectif, les qualifications et les
comptences dont elle a besoin. Elle comporte tout dabord la dtermination des besoins en
personnel, qui dbouche sur des politiques de recrutement. Cette approche conduit une
dmarche prvisionnelle qui consiste chercher avoir une meilleure connaissance possible
du personnel employ et de ses mouvements, pralable la mise en uvre dune politique du
personnel. Elle permet ainsi lentreprise de connatre ltat actuel et ltat probable, pour un
horizon proche, de ses ressources humaines.
2-La politique de rmunration :
Les contraintes concurrentielles ont fait table rase de la conception traditionnelle de
ladministration du personnel o lvolution de la carrire et de la rmunration dun salari
tait prdtermine long terme en fonction du niveau dembauche, du diplme, de
lanciennet. Lexigence de comptitivit impose aux entreprises de retirer de leur potentiel
humain toutes les richesses dinnovation, dintelligence, mais aussi dadaptation et de
flexibilit. On parle ainsi dun management des savoirs. La gestion des rmunrations doit y
contribuer en concevant des politiques de rmunration et des plans de carrires ou de
formation qui mettent laccent sur la motivation et limplication du personnel. Lauteur
signale que lmergence et le dveloppement de nouvelles formes de rtribution des salaris
caractrisent le fait que les politiques de rmunration des entreprises se sont complexifies
ces dernires annes.
3-La politique de valorisation des ressources humaines :
Selon lauteur, la notion de valorisation des ressources humaines recouvre lensemble des
actions, voulues ou acceptes par lentreprise, se traduisant par un enrichissement de chaque
salari au plan du savoir, des savoirs faire, du confort matriel au travail, du statut ou de la
reconnaissance sociale. Lauteur prcise ici que la formation reprsente, a priori, le principal
facteur de valorisation des ressources humaines. Elle constitue le troisime axe du mix-social,
mme si son poids reste ingal dans les organisations. En effet, la perception de son
importance est trs disparate. La valorisation recouvre principalement la politique de
formation de lentreprise, lvaluation du personnel et lamlioration des conditions de travail.

La politique de valorisation des ressources humaines dans lentreprise recouvre galement

lanalyse et lamlioration des conditions de travail au sens large.
4-La politique de participation :
Les sciences de gestion se caractrisent par une certaine ambigut smantique. En effet, les
concepts utiliss peuvent souvent recouvrir des acceptations diffrentes et doivent donc dans
la plupart des cas tre prciss. Le concept de participation nchappe pas la rgle. En effet,
lauteur signale que la participation en France revt des significations diffrentes dans le
domaine des ressources humaines. Au sens large, elle recouvre lide dun partage global du
pouvoir de gestion et de redistribution entre les dirigeants et le personnel. Dans un sens plus
restreint, la participation implique la recherche de comportements plus coopratifs et une
certaine implication des salaris. Lauteur prcise quen gestion des ressources humaines, on
distingue deux grandes catgories de participation : La participation financire et la
participation organisationnelle
4-1/La participation financire :
Lauteur souligne que la participation financire est une spcificit franaise. Elle correspond
essentiellement aux ordonnances gaullistes consacres lintressement, cr en 1959, et la
participation financire, cre en 1967.
4-2/La participation organisationnelle :
La participation organisationnelle renvoie des situations de gestion o les salaris en tant
quacteurs de lentreprise ont la possibilit dinfluencer le fonctionnement de lorganisation.
ChapitreIII : Laudit social et la performance de lentreprise
Tout dabord, lauteur dfinit laudit social comme un ensemble de principes dactions, de
mthodes et doutils permettant danalyser et surtout dvaluer la gestion sociale de
lentreprise. Lauteur signe quon peut dire que laudit social conduit lexpression dune
opinion et de recommandations qui permettent damliorer la qualit de la gestion sociale. En
pratique laudit social devrait pouvoir rpondre diffrentes questions qui sont au centre des
proccupations des gestionnaires des ressources humaines. Quelles sont les ressources
humaines mobilisables et pour quel horizon ? Quels risques sociaux menacent lentreprise et
quels dysfonctionnements en sont la source ? Les dcisions prises dans la gestion de
9

lentreprise sont-elles de nature harmoniser les objectifs sociaux et conomiques de

lentreprises ? La dmarche daudit est gnralement longue et suppose la mise en uvre
dune mthodologie daction rigoureuse qui sappuie sur un travail de recherche minutieux ;
elle permet ainsi la validation des donnes collectes. La stratgie de gestion des ressources
humaines de lentreprise et les rsultats de laudit social conduisent llaboration dun
vritable projet social. Lauteur termine ce chapitre en prcisant que dans une logique de
ressources rares et limites, il est important danalyser la performance de lentreprise en
confrontant les rsultats obtenus aux efforts engags. Lindispensable recherche de
comptitivit et les problmes managriaux quelles rencontrent conduisent les entreprises
se proccuper de plus en plus du management de la performance. En effet le management de
la comptitivit est aujourdhui devenu capital puisquil sagit de grer simultanment des
objectifs atteindre en termes de dlais, de cots, de varit de production, de flexibilit,
dinnovation ou de qualit.

DEUXIEME PARTIE : LES MUTATIONS DE LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES
Chapitre1 : Gestion des ressources humaines et mondialisation de lentreprise
Lauteur dans ce chapitre explique pourquoi parle t-on de mondialisation de lentreprise et ses
implications managriales. Le terme mondialisation provoque le plus souvent des ractions
ambigus. Les vnements qui se sont produits loccasion de la confrence ministrielle de
lorganisation mondiale du commerce (OMC) Seattle, aux Etats-Unis (du30novembre au
3dcembre 1999), montrent bien lexistence dun mouvement citoyen qui nest pas prt
daccepter une mondialisation o le profit des multinationales passe avant les proccupations
humaines, o la qualit de la nourriture et la prservation de lenvironnement ne sont pas prise
en considration, etc. Face ces craintes, les rflexions des spcialistes du management
peuvent fournir une vision dmythifie du processus de mondialisation lentreprise et du
management des hommes. Dans ce cette perspective, Patrick Joffre, spcialit de la
mondialisation de lentreprise, montre quil est possible dtudier et de comprendre le
phnomne selon deux logiques : une logique douverture internationale et une logique de
globalisation. La premire de manire classique est base sur la croissance et lexpansion
gographique de lentreprise et son management vise rduire les distances entre les

10

diffrents marchs. La logique de globalisation quand elle repose sur le dcloisonnement de

lespace et sur le management des ressources de lentreprise au niveau mondial. Ces
instruments de gestion globale de lentreprise intressent particulirement la gestion des
ressources humaines. Lauteur parle dune tendance vers un management international des
ressources humaines. Les entreprises globales voluent dans un monde qui constitue pour
elles un vaste march au sein duquel elles diffusent leurs ides, leurs produits matriels et
immatriels. Leur objectif est de parvenir au << sur mesure de masse>> , en tant la fois
lcoute des besoins spcifiques locaux et la pointe de la production au niveau mondial ;leur
maxime est celle de la socit japonaise Sony :<<penser local,agir mondial ; penser mondial,
agir local>>.De fait, la contrainte humaine se complexifie dans le sens o le management des
hommes et des comptences doit tre coordonn subtilement afin de faire face simultanment
deux logiques : la logique mondiale et la logique locale.

Quelques traits dominants

semblent se dessiner ds que lon sintresse la question du management des ressources

humaines : La gestion de la mobilit gographique, la gestion des carrires et des
comptences, larbitrage entre le global et le local, linterrogation sur le rle des managers
lchelon international. Par ailleurs, selon lauteur, les contraintes internationales de
comptitivit et de rentabilit financire obligent les entreprises rechercher toujours plus de
productivit. Cette recherche de productivit et de comptitivit ne peut tre discute sans
tenir compte de deux mutations cruciales. Dun cot, il sagit de grer la dialectique entre
lconomique et le social dans une perspective de plus en plus glocale car situ entre les deux
ples extrmes le global et le local.
Dun autre cot, lon observe une diminution trs nette des emplis salaris traditionnels. Les
entreprises confrontes cette nouvelle donne doivent trouver un quilibre dlicat entre leur
appartenance au niveau plantaire dans une reliance facilite par une organisation
entrepreneuriale en rseaux et accentue par le dveloppement des autoroutes de
linformation. En fin lauteur explique par des exemples que les conceptions et les pratiques
de gestion des ressources humaines diffrent selon le pays dorigine. Hong Kong ou les EtatsUnis nous confrontent une gestion quantitative des ressources : gestion des effectifs, de la
masse salariale et des rmunrations. La GRH pratique en France repose encore sur une
logique de performance et de dveloppement et non pas sur une logique defficacit et de
croissance. Devant de telles divergences, lauteur se demande quelles seront les grandes
orientations des entreprises internationales dans les annes venir.

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ChapitreV : Des mutations du travail une nouvelle approche de la comptence

Le travail humain ncessite de plus en pus dingniosit et de pertinence pour faire face des
situations de travail dans un contexte qui exige de plus en plus dinnovation ou tout au moins
des capacits de diffrenciations vis--vis des concurrents . Cette capacit daction reconnue
aux salaris ne correspond plus la notion de poste de travail mais davantage une logique de
comptences qui exige lautonomie du travail. Il ya plus dun sicle , la socit industrielle
est ne de dcouvertes techniques, de crations de richesses, mais aussi dun mouvements
dides et de connaissances mises en uvre au sein des organisations. Cependant, la
formidable croissance du niveau de production des pays dits dvelopps est aussi troitement
lie au dveloppement des connaissances et des comptences de lhomme au travail. Ces
volutions se sont nanmoins produites malgr les incontestables ingalits qui frappaient les
hommes en situation de travail. Lauteur souligne qu partir de travaux de recherches, ils ont
eu loccasion de montrer que les comptences professionnelles peuvent encore tre perues
comme des objets particulirement statiques. Depuis quelques annes, on assiste une crise
des organisations dites prescriptives fondes sur le modle fordiste ou bureaucratique. Cette
crise de lgitimit de la prescription a des rpercussions considrables sur le travail de demain
et les comptences requises. Ainsi, la notion de poste de travail nest plus adapte aux
nouvelles contraintes de production .Le mode de production fordiste qui se caractrise par une
conception procdurale du travail obissait une dmarche prescriptive, individualiste et
relativement stable, conformment aux approches dveloppes successivement par Taylor et
Ford. Ce modle instrumental est devenu obsolte .On parle de dpassement du travail
prescrit, dune conomie de limmatriel et de lmergence dune logique comptence dans
lorganisation. De nombreuses expriences montrent que les entreprises cherchent redfinir
le rle de leurs cadres et plus gnralement la fonction dencadrement dans une logique de
comptences. En dfinitive, la comptence est un savoir agir et de nombreux signes indiquent
que lon est confront des volutions trs nettes au sein de certains organisations mme si,
paralllement il est encore faux daffirmer que le taylorisme
Est mort !
ChapitreVI : Nouveaux regards sur la gestion des ressources humaines
Depuis quelques annes, la gestion des ressources humaines est enrichie par de nouveaux
courants de pense issus principalement des sciences sociale .Ces apports conduisent
12

reconsidrer les pratiques de gestion en intgrant de nouvelles conceptions de lhomme au

travail. Dans cette optique, il apparat important dexpliciter les concepts rsultant de ces
travaux de recherches et leurs applications en gestion des ressources humaines. Les apports de
la thorie ethnomthodologique la gestion ressources humaines commencent tre
significatifs sur ce plan .De plus, il est intressant de dvelopper une thorie de lintervention
en gestion des ressources humaines et des lments de mthodes qui visent introduire de
nouvelles pratiques de gestion des hommes dans les entreprises. Cette approche de la gestion
des ressources humaines amne mettre en vidence une stratgie de dveloppement du
dveloppement du potentiel humain ainsi que les apports potentiels de ce que les AngloSaxons appellent le knowledge management.
1-Torie ethnomthodologique et gestion des ressources humaines
Limportance thorique et mthodologique de lethnomthodologie tient au fait quelle opre
une rupture avec la sociologie savante ou traditionnelle. Dans cette optique, elle se place
comme une perspective possible et pensable de recherche ou encore comme une nouvelle
posture intellectuelle .Lexpression ne doit donc pas tre entendue comme une mthodologie
spcifique la sociologie ou de lethnologie. Lanalyse ethnomthodologique montre dans
quelle mesure lapproche des faons de faire ordinaires par des recherches cliniques peut tre
fconde pour comprendre le comportement organisationnel.
2-La thorie de lintervention en gestion des ressources humaines
Le processus dintervention dans les organisations est souvent difficile car le diagnostic et le
changement y sont complexes. Les travaux de recherches de Pierre Louart montrent quen
GRH on ne peut intervenir quen comprenant ce qui se passe vraiment, c'est--dire en tudiant
les acteurs influents, leurs stratgies de pouvoir, leurs objectifs ainsi que lensemble des
pratiques qui en rsultent. Lintervention en gestion dans ressources humaines suppose des
comptences dexpert en management, mais aussi et surtout de facilitateur et de catalyseur.
Dans le cadre de lintervention en gestion des ressources humaines, on assiste
progressivement la production dactes de gestion innovants dans lentreprise. Lvolution du
mtier de directeur des ressources humaines se fait dans le sens du conseil la hirarchie
charge de lanimation dquipe de travail. Cette mission cherche dvelopper la fonction
pdagogique de lencadrement et les capacits dapprentissage des acteurs. Lide
fondamentale est de permettre aux salaris de se projeter davantage dans lavenir :
lorganisation doit diffuser les objectifs atteindre, favoriser la ractualisation des
13

comptences et contribuer utiliser au mieux les savoir-faire acquis dans la rsolution

quotidienne des dysfonctionnements. La finalit dune intervention en GRH porte ainsi sur les
processus de cration et de transfert de connaissances.
Pour conclure cet ouvrage, lauteur signale que la perspective dun management des savoirs
est stimulante laube du troisime millnaire, qui sera probablement le sicle de lconomie
de limmatriel et ouvrira aussi de nouvelles pistes daction en gestion des ressources
humaines.
Aux Etats Unis, le mouvement du knowledge management est en plein essor, comme
lindique le clbre article de Peter Drucker publi en 1999 dans la California Management
Review, consacr au management des savoirs .Ils dveloppe lide que les employs
hautement qualifis doivent tre traits comme des actifs de lorganisation : Il sagit
dentretenir et de dvelopper leurs connaissances leurs expriences. En France, on parle
galement de plus en plus dune nouvelle productivit par le savoir et les connaissances dans
le cadre dune conomie de limmatriel en pleine croissance. Suivant cette logique daction,
le travail est repens et certaines directions des ressources humaines cherchent introduire un
mode de gestion visant le management des savoirs.
Conclusion :
Face la conjoncture conomique et sociale et aux difficults croissantes des entreprises et
des organisations, lide quil y a lieu de porter un regard neuf sur les thories et les mthodes
opratoires en gestion des ressources humaines mrit. Cela apparat dautant plus essentiel
que la fonction ressources humaines est sans cesse interroge sur la nature de sa production
immatrielle dans lentreprise, sur sa contribution la cration de valeur et sur ses apports
potentiels au dveloppement du professionnalisme des acteurs. La capacit de rponse des
spcialistes de gestion des ressources humaines ces questions aura probablement des
incidences importantes sur la lgitimit de la fonction RH. Dans le contexte de la
mondialisation, le dbut du XXIime sicle se caractrise notamment par lessor dune socit
informationnelle fonde sur une conomie du savoir o les investissements immatriels
deviennent fondamentaux pour nombre dorganisations. Cette nouvelle lgitimit de la
connaissance lie la dmatrialisation de lconomie et du travail est donc singulirement
stimulante pour le chercheur en gestion des ressources humaines dont les apports conceptuels,
mthodologiques et pratiques peuvent tre significatifs pour les praticiens du management.

14

CRITIQUES ET DISCUSSIONS :
L'intrt et les apports de cette oeuvre sont multiples. Tout d'abord, l'auteur permet au lecteur
de prendre connaissance de ce qui a t rdig sur le sujet auparavant.
Cet aspect est essentiel parce qu'il familiarise le lecteur novice aux diverses oeuvres rdiges
par les autres auteurs. Ce qui veut dire qu'en tudiant la question de la gestion des ressources
humaines dans les organisations, partir d'un autre ouvrage, le lecteur novice se retrouve
dans une analyse restreinte puisqu'il est confront au point de vue d'un seul auteur et
mconnat le point de vue d'autres auteurs sur la question.
En faisant rfrence ce qui t rdig prcdemment sur le thme de la gestion des
ressources humaines dans les organisations, qui lui sert de support pour son tude, il ne se
place pas dans une position de conflit par rapport ses pairs mais plutt dans une posture
d'apport. En effet il apporte son point de vue qui complte les anciens travaux et par
consquent, il largit le champ de rflexion sur le domaine. Les exemples utiliss dans
louvrage donnent son uvre une dimension plus internationale.
Enfin, l'auteur fournit au lecteur une grille de lecture prcise et dtaille.
Un auteur comme Pascal PAILLE (Fidlisation des RH, d.Eco, 2004), Signale que la
fidlisation des salaris est un enjeu important auquel de nombreuses entreprises consacrent
une partie non ngligeable de leurs ressources. Pour saisir les enjeux de cette fidlisation, il
faut comprendre la nature de la fidlit et la replacer dans le contexte organisationnel.
Lauteur parle dune ngligence de la part des auteurs envers le sujet. Le sujet de la
fidlisation des salaris est trs rarement trait. Lorsquil lest, les auteurs nen donnent pas
une dfinition claire.
Lanne 2004 a marqu le vingtime anniversaire de lavnement de la gestion des
ressources humaines

en France. En lhonneur de Bernard Galambaud, des spcialistes,

praticiens et enseignant, se sont livrs un exercice dlicat de rtrospective et de prospective

(GRH : regards croiss en lhonneur de Bernard Galambaud, d.Eco, 2004).Les textes
rassembls abordent les changements, mutations et rvolutions venir, tout autant ils clairent
et ouvrent la voie une GRH orient vers la prise de dcision et vers laction. Dans leur
ouvrage, comme on la soulign il parle de la prospective en matire de ressources humaines
lhorizon 2015 en saccordant sur quelques points dont on peut citer :
15

linternationalisation des quipes et lexternalisation des activits vont se

poursuivre jusquen 2015.

Le management des projets va renforcer la gestion des comptences.

Le dveloppement des TIC va sacclrer.

lindividualisation de la GRH risque de conduire une drive des

rmunrations.

Le management des RH sera culturel. Importance de la culture dentreprise est

de retour.

Les collaborateurs de demain seront qualitativement diffrends.

La porosit des frontires des entreprises va saccrotre. Les frontires des

entreprises seront de plus en plus permables. Il est illusoire de croire que lon
peut distinguer ce qui relve de linterne et de lexterne.

Les changements organisationnels sont multiples, quils se fassent dans la continuit , ou de

manire plus immdiatement visible, plutt quune comparaison entre deux tats successifs,
on sintresse alors souvent au passage dun tat lautre. Mais leur multiplicit fait quil
devient impossible de dire si un changement donn a t russi ou non, tant il se trouve
entreml avec dautres changements. De plus la russite dun changement de grande ampleur
nest souvent juge quaprs des mois ou des annes aprs.

Actualits :
Face aux dfis conomiques, sociaux et technologiques des annes2000, la qualit du
management des ressources humaines est un facteur cl de succs essentiel. Il ya, sur ce
point, aujourdhui consensus .Les dirigeants savent que la mobilisation optimale des
ressources humaines donne lentreprise un avantage comptitif dterminant .Cette
conviction sest forg progressivement, contribuant lmergence de la fonction Personnel et
sa transformation en fonction Ressources humaines, la prise en compte des dfis relever
avec une approche contingentielle. Cette conviction imprgne les ides forces du DRH
aujourdhui qui devient Partenaire daffaire, responsable du dveloppement humain et social
(RH, Jean-Marie PERETTI, d.Vuibert 2006-2007).

16

BIBLIOGRAPHIE COMPLEMENTAIRE :

Ressources Humaines,( JEAN-MARIE PERETTI, d.2006/2007, Vuibert)

Tous DRH, JEAN-MARIE PERETTI, (dition organisation 2006)

Ressources humaines, (Dimitri Weiss, dition organisation 2005)

Gestion des ressources humaines (regards croiss en lhonneur de

Bernard Galambaud, d.Economica 2004. Coordonne par Franc
BOURNOIS et Pierre LECLAIR)

Fidlisation des ressources humaines (Pascal PAILLE, d.conomica

2004)

Comportements humains et management, (F.Alexendre-berlly, Denis

Bourgeois, Jean Pierre Grure et C.Roland-lvy, 2003 Pearson Education)

Personnel et DRH, (Jean Fombonne, Vuibert 2001)

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