Apostila Processo de Melhoria Cont - Nua

CENTRO UNIVERSITRIO DA
FUNDAO DE SANTO ANDR
APOSTILA SOBRE
PROCESSO DE MELHORIA
CONTNUA
PROF. WALDEMAR WYSOCKI
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Prof. Waldemar Wysocki
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NDICE:
1. Introduo
02
2. Medidas e melhoramento de desempenho
02
3. Padres de desempenho
05
4. Benchmarking
06
5. Prioridades de melhoramento
07
6. Julgando a importncia para os consumidores
08
7. Julgando o desempenho em relao aos concorrentes
09
8. Matriz importncia X desempenho
09
9. Abordagens de melhoramentos
11
10. Melhoramento revolucionrio
15
11. A melhoria contnua atravs do ciclo PDCA
18
12. Ferramentas da qualidade
26
13. Mtodo de anlise e soluo de problemas MASP
43
BIBLIOGRAFIA
45
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PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA
1. INTRODUO
Mesmo quando uma operao produtiva projetada e suas atividades
planejadas e controladas, a tarefa do gerente de produo no esta acabado. Por
mais bem gerenciadas que sejam as operaes, so capazes de melhoramentos.
E fazer melhoramentos uma das principais responsabilidades do gerente de
produo nos anos recentes.
Passaremos ver agora algumas abordagens e tcnicas que podem ser
adotadas para melhorar a produo
2. MEDIDAS E MELHORAMENTO DO DESEMPENHO

Antes de uma abordagem para o melhoramento, necessrio saber o
quanto ela j boa. A urgncia, direo e prioridades do melhoramento sero
determinadas a partir da analise do atual desempenho (bom, ruim ou indiferente),
ou seja, um pr-requisito para um melhoramento a medida de desempenho.
2.1 Medidas de desempenho

Medida de desempenho o processo de quantificar ao, onde medida
significa o processo de quantificao e o desempenho da produo presumido
como derivado de aes tomadas. O desempenho aqui, definido como o grau
em que a produo preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer
momento, de modo a satisfazer seus consumidores.
Os diagramas polares, conforme descrito na figura 1, ilustram este conceito.
Eles se dividem em cinco objetivos de desempenho (qualidade, flexibilidade,
velocidade, confiabilidade e custo), onde podem ser vistos como as dimenses do
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desempenho global que satisfazem os consumidores e tambm demonstram as
mudanas que ocorrem ao longo do tempo pois tanto desempenho da produo
como os requisitos do mercado variam.
Custo
Custo
Confiabilidade
Confiabilidade
Velocidade
Velocidade
TEMPO
Qualidade
Qualidade
Flexibilidade
Flexibilidade
Desempenho da Produo
Requisitos de Mercado
Fig. 1: As necessidades e o desempenho da produo, ambos mudam ao longo

do tempo.
2.2 Medidas de desempenho

Os cincos objetivos de desempenho ainda so compostos de muitas
medidas menores, ou seja, medidas parciais. Por exemplo, o custo de uma
operao derivado de muitos fatores, eficincia de compras, da operao,
produtividade, razo entre pessoal direto e indireto etc.
Em medidas parciais podemos ter vises parciais do desempenho de cada
fator, podendo identificar mais facilmente as causas significativas para o mau
desempenho e rastre-los, ou longo do tempo para implementar e avaliar o grau
de melhoramento.
A tabela 1 a seguir mostra algumas das medidas parciais que podem ser
usadas para julgar o desempenho.
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OBJETIVO DE DESEMPENHO
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
ALGUMAS MEDIDAS TPICAS

Nmero de defeitos por unidade
Nvel de reclamao de consumidor
Nvel de refugo
Alegaes de garantia
Tempo mdio entre falhas
Escore de satisfao do consumidor
Tempo de cotao do consumidor
Lead time de pedido
Freqncia de entregas
Tempo de atravessamento real versus terico
Tempo de ciclo
Porcentagem de pedidos entregues com atraso

Atraso mdio de pedidos
Proporo de produtos em estoque
Desvio mdio de promessa de chegada
Aderncia a programao
Tempo necessrio para desenvolver novos produtos /

servios
Faixa de produtos ou servios
Tempo de mudana de mquina
Tamanho mdio de lote
Tempo para aumentar a taxa de atividade
Capacidade mdia / capacidade mxima
Tempo para mudar programaes
Tempo mnimo de entrega 7/ tempo mdio de entrega

Variao contra oramento
Utilizao de recursos
Produtividade da mo de obra
Valor agregado
Eficincia
Custo por hora de operao
Tabela 1: Algumas medidas parciais de desempenho tpicas.
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3. PADRES DE DESEMPENHO
Depois de mediar o desempenho de uma operao deve-se fazer um
julgamento deste desempenho se bom, mau ou indiferente.
H diversas formas de fazer isso, todas elas envolvem uma comparao do
nvel de desempenho atualmente atingido com algum tipo de padro .
Quatro tipos de padres so comumente utilizados.
Padres Histricos:
Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores, julgando se

uma operao est melhorando ou piorando com o tempo.
OBS: No da indicao de que o desempenho poderia ser considerado
satisfatrio.
Padres de Desempenho Alvos:
Estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nvel de desempenho que

visto como adequado ou razovel. Os oramentos que as maiores organizaes
preparam so exemplos de padres de desempenho alvos.
Padres de Desempenho da Concorrncia:
Comparam o desempenho atingido pela produo com que est sendo

atingido por um ou mais concorrentes da organizao. Em termos de
melhoramento de desempenho estratgico, os padres da concorrncia so os
mais teis.
Padres de Desempenho absolutos:
Padres tomados em limites tericos (zero defeito, zero estoque,etc). Esses

padres so talvez nunca atingveis na prtica, mas permitem a operao calibrarse em relao a um limite terico.
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4. BENCHMARKING
A abordagem que algumas companhias usam para comparar suas
operaes chamada de benchmarking, que funcionam como um ponto de
referncia.
Em 1989, a Xerox Corporation usou o termo benchmarking concorrente
competitivo para descrever um processo.
Usado pela funo de produo para revitalizar-se comparando suas
caractersticas, conjuntos e componentes de seus produtos com os dos
concorrentes.
Desde aquele tempo, o termo benchmarking ampliou seu significado de
diversos formas.
No mais restrito somente s operaes da manufatura, mas
tambm tem sido aplicado a outras reas funcionais, como compras e marketing.
No esta mais confinada somente s organizaes de manufatura,
mas tambm tem sido visto em servios como hospitais e bancos.
No mais somente praticada por especialistas e consultores, mas
pode envolver todo o pessoal na organizao.

O termo competitivo amplia o significado de comparao, para vantagem
competitiva, aprender com organizaes.
O benchmarking preocupa-se, em ver quanto bem vai a operao, verificar
como uma abordagem para o estabelecimento realstico de padres de
desempenho. Ele tambm se preocupa com a pesquisa de novas idias e
prticas, que podem ser aptas para ser copiadas ou adaptadas.
O sucesso do benchmarking, devido a mais do que sua habilidade de
estabelecer padres de desempenho e de habilitar as organizaes a copiarem
coisas umas das outras.
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O benchmarking trata essencialmente de estimular a criatividade e
proporcionar um estmulo que possibilite s operaes melhor entenderem como
elas poderiam melhor servir seus consumidores.
5. PRIORIDADE DE MELHORAMENTO
H duas principais influncias na forma como as operaes decidem em
quais objetivos de desempenho precisam prestar especial ateno. Essas duas
influncias so.
As necessidades e preferncias de consumidores.
desempenho e as atividades dos concorrentes.
A considerao das necessidades dos consumidores tem um significado

particular na conformao dos objetivos dede todas as operaes. O propsito
fundamental de operaes criar bens e servios de tal forma a atingir as
necessidades dos consumidores, ou seja, o que os consumidores acham
importante. Essas necessidades e preferncias dos consumidores definem a
importncia dentro da operao.
O papel dos concorrentes diferente dos consumidores. Os concorrentes
so pontos de comparao em relao aos quais a operao pode julgar seu
desempenho. Do ponto de vista competitivo, medida que as operaes melhoram
o seu desempenho, o desempenho que mais interessa o que leva a operao a
passar os nveis de desempenho atingidos por seus concorrentes. O papel dos
concorrentes, ento, a determinao do nvel de desempenho a ser atingido.
As duas influncias precisam ser consideradas em conjunto antes de
qualquer julgamento. Porque se algo particularmente importante para seus
consumidores no significa que necessariamente uma operao deveria dar-lhe
imediata prioridade para melhoramento. Pode ser que a operao j seja
consideravelmente melhor do que seus concorrentes no servir os consumidores
nesse aspecto.
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6. JULGANDO A IMPORTNCIA PARA CONSUMIDORES

Para o julgamento necessrio levar em conta trs fatores.
Fatores competitivos ganhadores de pedidos so aqueles que
diretamente ganham negcios adicionais para a operao. Eles so a principal

razo pela qual os consumidores escolhem comprar o produto ou servio.
Fatores competitivos qualificadores aos aqueles que podem no
ganhar negcios extras se a operao melhora seu desempenho, mas pode

certamente perder negcios se o desempenho cai abaixo de um ponto em
particular, conhecido como nvel de qualificao.
Fatores competitivos menos importantes, como o nome implica, so
aqueles relativamente no importantes, comparados com outros.

Para julgar a importncia relativa de seus fatores competitivos, preciso
utilizar uma escala mais discriminante. Uma forma de fazer isso tomar as trs
categorias e dividir cada categoria em trs, representando posies forte, mdia e
fraca. A figura 3 ilustra tal escala.
Ganhador de pedidos
Qualificador
Menos importante
Forte 1 Proporciona uma vantagem crucial

Mdio 2 Proporciona uma vantagem importante
Fraco 3 Proporciona uma vantagem til
Forte 4 Precisa estar dentro do bom padro da
indstria
Mdio 5 Precisa estar dentro do mdio padro da
indstria
Fraco 6 Precisa estar a pouca distncia atrs do
resto da indstria
Forte 7 No usualmente de importncia, mas pode
tornar se importante
Mdio 8 Muito raramente considerado por
consumidores
Fraco 9 Nunca considerado por consumidores
Fig. 3: Uma escala de nove pontos importncia.
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7.
JULGANDO
DESEMPENHO
EM
RELAO
AOS
CONCORRENTES
Em sua maior simplicidade, um padro de desempenho competitivo
consistiria meramente em julgar se o desempenho atingido por uma operao
melhor, igual ou pior do que aquele de seus concorrentes. De forma muito
parecida com a escala de nove pontos que foi derivada, podemos derivar uma
escala de nove pontos de desempenho mais discriminativa, como mostrado na
Figura 4.
Melhor que os
concorrentes
Igual ao dos
concorrentes
Pior do que os
concorrentes
Forte 1 Consideravelmente melhor do que os concorrentes

Mdio 2 Claramente melhor do que os concorrentes.
Fraco 3 Marginalmente melhor do que os concorrentes.
Forte 4 Algumas vezes marginalmente melhor do que os

concorrentes.
Mdio 5 Mais ou menos igual maioria de seus
concorrentes.
Fraco 6 Levemente abaixo da mdia da maioria.
Forte 7 Usualmente marginalmente pior do que a

maioria dos concorrentes
Mdio 8 Usualmente pior do que os concorrentes.
Fraco 9 Consistentemente pior do que os concorrentes.
Fig. 4: Uma escala de nove pontos de desempenho.
8. MATRIZ IMPORTNCIA X DESEMPENHO

A prioridade para melhoramento pode ser avaliada a partir de sua
importncia e de seu desempenho. Isso pode ser mostrado em uma matriz
importncia-desempenho que posiciona cada fator competitivo de acordo com
seus escores ou classificaes nesses critrios. A figura 5 mostra uma matriz
importncia-desempenho dividida em zonas de prioridade de melhoramento.
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Bom
10
Desempenho em
relao a concorrentes
Melhor
do que
O
mesmo
uim
Pior
do que
Melhor
do que
Baixa
Qualificador
Ganhador
de pedidas
Importncia para
Os consumidores
Alta
Fig. 5: Zonas de prioridade na matriz importncia-desempenho.
A primeira fronteira a fronteira inferior de aceitabilidade mostrada como

a linha AB. Esta a fronteira entre desempenho aceitvel e inaceitvel. A linha CD
representa uma distino entre a zona de prioridade urgente e a zona de
melhoramento menos urgente e a linha EF pode ser vista como uma fronteira
aproximada entre nveis de desempenho que so vistos como bom ou
adequado de um lado, e aqueles vistos como bons demais ou excessivos de
outro.
8.1 ZONA ADEQUADA

Esta zona separada em sua margem inferior pela fronteira inferior de
aceitabilidade, que o nvel de desempenho abaixo. Mover o desempenho para
cima ou para baixo desta fronteira provavelmente o primeiro objetivo de qual
quer programa de melhoramento.
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8.2 ZONA DE MELHORAMENTO.

Qualquer fator competitivo que caia abaixo da fronteira inferior da zona
adequada vai ser um candidato a melhoramento. Tendo casos menos ou mais
urgentes.
8.3 ZONA DE AO URGENTE.

Mais critico ser o fator competitivo que caia na zona de ao urgente.
Esses so aspectos de desempenho da operao onde o atendimento to baixo
do que deveria ser, dada sua importncia para o consumidor, que os negcios
provavelmente esto sendo perdidos como resultado disso.
8.4 ZONA EXCESSIVA

O ponto de interrogao importante. Se qualquer fator competitivo cai
nesta rea, seu desempenho atingido muito maior do que pareceria necessrio.
Pode significar que recursos demais esto sendo usados para atingir tal nvel,
sendo que esses recursos podem ser desviados para um fator mais necessrio.
9. ABORDAGENS DE MELHORAMENTOS
Uma vez que a prioridade de melhoramento tenha sido determinada, uma
operao precisa considerar a abordagem ou estratgia que ela deseja para levar
avante o processo de melhoramento. Essas duas estratgias so melhoramento
revolucionrio e melhoramento contnuo.
9.1 Melhoramento revolucionrio
O melhoramento revolucionrio (ou melhoramento baseado em inovao )
presume que o principal veculo para melhoramento uma mudana grande e
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dramtica na forma como a operao trabalha. Por exemplo, a introduo de uma
mquina nova, mais eficiente, na fbrica, ou o total reprojeto de um sistema
computadorizado de reservas de hotel, ou a introduo de um programa de
graduao novo e melhor em uma universidade, so todos exemplos de
melhoramento revolucionrio. Esses melhoramentos so repentinos e raramente
baratos, usualmente demandando grandes investimentos de capital, com
freqncia interrompendo ou perturbando os trabalhos era curso na operao
(veja figura 6).
So na prtica, difceis de fazer rapidamente e impossveis de realizar
Desempenho
instantaneamente.
Melhoramentos
Tempo
Fig. 6: O padro de melhoramento de desempenho pretendido com
Desempenho
melhoramentos revolucionrios.
Padro
pretendido
Padro real
de melhoramento
Tempo
Fig. 7: O padro pretendido e real de melhoramento de desempenho com

melhoramento revolucionrio.
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9.2 Melhoramento Contnuo

Melhoramento contnuo, como o nome indica, adota uma abordagem de
melhoramento de desempenho que presume mais e menores passos de
melhoramento incremental. Ele v os pequenos melhoramentos, todavia, como
tendo uma vantagem significativa sobre os grandes eles podem ser seguidos de
uma forma relativamente indolor por outros pequenos melhoramentos (veja figura
7).
O melhoramento contnuo tambm conhecido como kaizen.
Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida
pessoal, na vida domestica, na vida social, e na vida de trabalho. Quando aplicada
para o local de trabalho, kaizen significa melhoramentos contnuos envolvendo
todo mundo administradores e trabalhadores igualmente.
No melhoramento continuo no o tamanho de cada passo que
importante. Mais do que isso, a probabilidade de que o melhoramento vai
continuar. O que de fato importa que todo ms (ou semana, ou trimestre, ou
qualquer que seja o perodo adequado) algum melhoramento tenha de fato
Desempenho
acontecido.
Tempo
Fig. 8: O padro de melhoramento de desempenho com melhoramento contnuo
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9.3 Diferenas entre Melhoramento Revolucionrio e Contnuo
O melhoramento revolucionrio d grande valor para solues criativas. Ele
incentiva o pensamento livre e a iniciativa individual.
O melhoramento contnuo por outro lado, menos ambicioso, pelo menos
em curto prazo. Ele favorece a adaptabilidade, o trabalho era grupo e a ateno a
detalhes.
Melhoramento
Revolucionrio
Melhoramento
Contnuo
Efeito
Curto prazo mas dramtico
Passo
Passos grandes
Longo prazo de longa

durao,
mas
no
dramtico
Passos pequenos
Mudana
Abrupta e voltil
Gradual e constante
Envolvimento
Seleciona alguns campees
Todos
Abordagem
Individualismo,
individuais
idias
esforos Coletivismo, esforos de

grupo e abordagem de
sistemas
Desempenho
Tabela 2: Algumas caractersticas de melhoramento contnuo e revolucionrio

(Baseado em IMAI).
Tempo
Fig. 9: O padro de melhoramento contnuo sobreposto a melhoramentos

revolucionrios.
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Melhoramentos grandes e dramticos Podem ser implementados se e
quando eles paream significar passos de melhoramentos significativos, mas
tambm essas ocasies a operao pode continuar fazendo seus melhoramentos
kaizen discretos e menos espetaculares (vide figura 9).
10. MELHORAMENTO REVOLUCIONRIO

Uma das principais tcnicas utilizadas no melhoramento revolucionrio a
reengenharia. (BPR - business process re-engineering). O BPR uma mistura de
idias que foram correntes no gerenciamento de produo por algum tempo. Os
conceitos just in time, os fluxogramas de processos, o exame crtico no estudo de
mtodo, o gerenciamento de rede de operaes e as operaes focalizadas no
consumidor todos contribuem para o conceito BPR.
repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negcios,
para atingir melhoramentos dramticos em medidas criticas de desempenho,
como custos, qualidade, servios e velocidade.
10.1 Processo Versus Funo

Subliminar abordagem BPR est a crena de que as operaes deveriam
ser organizadas era torno do processo total, que adiciona valor para
consumidores, mais do que em torno de funes ou atividades, que
desempenham as vrias etapas da atividade de agregar valor.
A Figura 10(a) mostra como as organizaes so tradicionalmente
organizadas em torno de cada funo especializada. O BPR defende a
reorganizao em torno dos processos era si, como Figura 10(b).
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Funo 1
Funo 2
Funo 3
Funo 4
Fornecedores
Consumidores
Fig.10: (a) Uma organizao organizada por funo.
Estrutura funcional da organizao
Funo 1
Funo 2
Funo 3
Funo 4
Fornecedores
Consumidores
Fig.10: (b) Uma organizao organizada por processo.
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10.2 Princpios do BPR
Os principais princpios do BPR foram resumidos como segue. Isso significa
organizar-se em torno das sadas de um processo em vez de em torno das tarefas
que ocorrem nelas.
Lutar por melhoramentos de desempenho dramticos, atravs de repensar
radicalmente e reprojetar o processo.
Colocar pontos de deciso onde o trabalho desenvolvido. No separar
aqueles que fazem o trabalho daqueles que controlara e gerenciam o trabalho. O
controle e a ao so somente mais um tipo de relao consumidor-fornecedor
que pode ser fundida.
a) Tcnicas de Melhoramento
Algumas tcnicas so particularmente teis para melhorar operaes
genericamente. Por exemplo, controle de processo estatstico.
b) Anlise entrada-sada
Desde o Captulo 1 reforamos que cada departamento, seo, local ou
diviso de qualquer operao est envolvido no processamento de entradas para
produzir sadas. Um pr-requisito para entender qualquer oportunidade para
melhoramento entender o contexto em que a operao entrada-processo-sada
est estabelecida.
Trs tarefas esto envolvidas na formulao do modelo entrada-saida:
1. identificar as entradas e saldas do processo;
2. identificar as fontes de entradas e as destinaes das saldas;
3. esclarecer os requisitos dos consumidores internos, que so servidos
pelos outputs do processo, e esclarecer que requisitos o processo tem para os
fornecedores que suprem o processo de inputs.
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11. A MELHORIA CONTNUA ATRAVS DO CICLO PDCA

A melhoria contnua da qualidade um processo dinmico que deve ser
utilizado constantemente para aprimoramento das tarefas, dos processos e das
pessoas.
Fig. 11 Trilogia de Juran

Fonte: Juran (1995, p. 17)
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De acordo com Juran (1995), a administrao de uma empresa dentro da
tica da qualidade conduzida por trs tipos de processos diferentes que se interrelacionam, vide figura 6. Esses processos so conhecidos como Trilogia de Juran
(vide figura 11):
Planejamento da qualidade
Controle da qualidade
Aperfeioamento da qualidade
O planejamento da qualidade a atividade de desenvolvimento dos

produtos e processos necessrios satisfao das necessidades dos clientes. a
fase onde se estabelece as metas de qualidade, identifica-se os clientes e
determina as suas necessidades, desenvolve-se caractersticas do produto que
atendam s necessidades dos clientes e processos que produzam tais
caractersticas. "Uma vez terminado o planejamento, os planos so entregues s
equipes de produo" salienta Juran (1995). medida que o servio vai sendo
realizado ocorre deficincias no processo.
O passo seguinte, consiste em evitar que a atividade de desenvolvimento
dos produtos e servios continuem sendo executada com deficincias. Deste
modo, o controle da qualidade busca avaliar o desempenho real de qualidade,
comparar o desempenho real com as metas de qualidade e agir a respeito da
diferena.
seguir, busca-se reduzir o desperdcio a um nvel menor que o planejado.
O aperfeioamento da qualidade, deste modo, objetiva elevar o desempenho da
qualidade a nveis sem precedentes. Para tanto, consiste dos seguintes passos:
estabelecer a infra-estrutura necessria para garantir o melhoramento da
qualidade, identificar as necessidades especficas de melhorias, estabelecimento
das equipes responsveis e disponibilizao de recursos para que as equipes
encontrem as causas e implantem a soluo. "Na verdade, percebeu-se que o
desperdcio crnico tambm era uma oportunidade para aperfeioamentos e,
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assim, medidas foram tomadas para aproveitar a oportunidade" afirma Juran
(1995, p. 13).
De acordo com Campos (1994, p.6), no planejamento da qualidade
estabelece-se novos processos baseados nas necessidades das pessoas a fim de
se atingir as metas de qualidade, custo, entrega, moral e segurana. No controle
da qualidade garante-se o cumprimento dos processos existentes para manter
estveis as caractersticas do produto e, consequentemente, a satisfao das
pessoas. Atravs no aperfeioamento da qualidade altera-se os processos
existentes implantando a melhoria contnua como forma de satisfazer ainda mais
as pessoas.
Deming (1990) ensinou que os administradores devem estreitar cada vez
mais as distncias entre as atividades de pesquisa, projeto, produo e vendas.
O Ciclo de Deming esclarece que depois de vender, os administradores
deviam continuar a pesquisar, modificar e melhorar o projeto, produzir e tentar
vender novamente, num ciclo sem fim. Assim, a melhoria da qualidade abrange
toda a linha de produo, desde os insumos at o consumidor e leva,
inevitavelmente, a um aumento de produtividade e uma participao maior do
mercado, conforme figura 12.
Fig. 12 Reao em cadeia: melhoria contnua, produtividade e ampliao do

mercado
Fonte: Adaptado de Deming (1990, p. 2)
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A operacionalizao da melhoria contnua utiliza um trabalho sistmico no
ciclo PDCA. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) um mtodo gerencial de
tomada de decises para garantir o alcance das metas necessrias
sobrevivncia de uma organizao. Atravs do ciclo PDCA consegue-se
estabelecer uma estratgia de melhoria contnua, que ao longo do tempo trar
vantagens substanciais para a organizao. Este mtodo visa controlar e atingir
resultados eficazes e confiveis nas atividades de uma organizao. Este ciclo
composto das etapas a seguir (vide figura 13):
(P) Plan Planejamento
Consiste no estabelecimento de metas e do mtodo para alcanar essas

metas. Trs pontos importantes devem ser considerados:
a.
Estabelecer os objetivos sobre os itens de controle
b.
Definir o caminho para atingi-los
c.
Decidir quais os mtodos a serem usados para atingir os objetivos
(D) Do- Execuo
Compreende a execuo das tarefas previstas na etapa anterior e na coleta

dos dados a serem utilizados na prxima etapa. Deve-se considerar tambm trs
pontos importantes:
a.
Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado
b.
Executar o mtodo
c.
Coletar os dados para verificao do processo
(C) Check Controle
Etapa onde se compara o resultado alcanado com a meta planejada,

considerando-se os pontos a seguir:
a.
Verificar se o trabalho est sendo realizado conforme o padro
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b.
Verificar se os valores medidos variam e comparar os resultados

com o padro
c.
Verificar se os itens de controle correspondem com as metas.
(A) Action - Atuao Corretiva
Consiste em atuar no processo de funo dos resultados obtidos,

verificando os trs passos a seguir:
a.
Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigi-lo
b.
Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar

aes para prevenir e corrigi-lo
c.
Melhorar o sistema de trabalho e mtodo.
FIG. 13 - O ciclo PDCA

Fonte: Campos (1996, p. 25)
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Deste modo ao
rodar indefinidamente o
ciclo PDCA, estaremos
promovendo a melhoria contnua dos resultados da empresa, conforme pode ser

ilustrado na figura 14.
ROTINA
A
ROTINA
M
E
L
H
O
R
I
A
ROTINA
A
TEMPO
FIG. 14- O ciclo PDCA a base do melhoramento contnuo
fundamental neste contexto, quando se comprova a efetiva melhoria dos

resultados, que a nova sistemtica seja padronizada, para evitar a sndrome da
empresa serrote,ou seja, obtm a melhoria, mas sempre a perde ao longo do
tempo, conforme figura 15.
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PERDA DA MELHORIA POR

FALTA DE SISTEMATIZAO
DA ROTINA
MELHORIA
M
E
L
H
O
R
TEMPO
FIG. 15- A empresa serrote
De acordo com Campos (1996, p. 38) o gerenciamento da rotina do

trabalho do dia-a-dia uma atividade que busca a manuteno e melhoria
incremental dos resultados, ao passo que, o gerenciamento pelas diretrizes uma
atividade que busca a melhoria da organizao promovendo o rompimento da
situao atual para atingir os resultados necessrios sua sobrevivncia. Existe
portanto, nas organizaes metas para manter e metas para melhorar. "A entrada
de novos concorrentes no mercado e o surgimento de novos materiais e novas
tecnologias tambm levam necessidade do estabelecimento de metas de
melhoria" afirma Werkema (1995, p. 23), e para se atingir as metas de melhoria,
utiliza-se o ciclo PDCA.
Para garantir a conformidade dos produtos desenvolvidos ou servios
prestados, torna-se necessrio que os problemas sejam corrigidos a tempo. De
acordo com Juran (1992:257), "problema um desvio da caracterstica de
qualidade de seu nvel ou estado pretendido que ocorre com gravidade suficiente
para fazer com que um produto associado no satisfaa s exigncias de uso,
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normal ou razoavelmente possvel". O problema existe quando h diferena entre
o resultado desejado e o resultado real de um trabalho (vide figura 16).
Fig. 16 Definio de problema
Deve-se definir inicialmente o que problema para identific-lo e

posteriormente resolv-lo. Assim, um problema visto como o resultado
indesejvel de uma rotina, sendo que vrios conceitos esto envolvidos.
Inicialmente, um problema um efeito ou uma conseqncia de que algo no est
sendo realizado conforme o esperado. Na resoluo de problemas deve-se atacar
a causa raiz do mesmo.
A maioria das organizaes tm problemas e cada um deles uma
oportunidade para melhoria. Para cada problema identificado deve ser
estabelecido um projeto de anlise e soluo. Contudo, vlido ressaltar que a
qualidade no pode ser vista como uma funo de responsabilidade de um nico
departamento e sim, como um comprometimento de todos os funcionrios da
organizao.
A soluo sistemtica de problemas uma maneira de aperfeioar a
capacidade de aprendizagem dos grupos de trabalho e, desta forma, melhorar
continuamente os resultados de suas atividades. Na existncia de um problema
verificada suas causas e implementada a soluo.
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12. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
12.1 Mtodos para a gerao de idias

No sentido de incentivar a criatividade necessria para o processo de
melhoria contnua, as empresas podem se utilizar de alguns mtodos entre os
quais podemos citar:
a) Brainstorming
Tambm conhecida como tempestade de idias, o brainstorming um
mtodo usado para se gerar uma srie de idias sobre determinado assunto,
problema ou questo. Atravs do brainstorming pretende-se romper com o
pensamento rgido incorporando idias criativas e aumentando a possibilidade de
identificao e solues para a resoluo de problemas.
A meta consiste em gerar um fluxo livre de idias para identificar
problemas, suas causas e solues e maneiras de implementar as solues.
Numa seo de brainstorming bem sucedida, h ausncia de crticas, nenhum
membro pode dominar as sees, e todas as idias so bem-vindas.
Para o bom desempenho do brainstorming devem ser seguidas algumas
regras importantes:
a.
parecerem
proibido criticar: todas as idias so vlidas, mesmo quando

impraticveis.
Limitaes
quanto
custo,
possibilidade
de
implementao, poltica gerencial, tempo, entre outras, devem ser discutidas em

uma fase posterior.
b.
A forma de se expressar livre: o bloqueio quanto participao dos
envolvidos no deve ser permitido em nenhuma circunstncia, as idias devem

ser anotadas da forma em que so sugeridas, de modo a no haver interpretao
das palavras dos participantes.
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27
c.
Todas as idias pertencem ao grupo: Se um dos membros sugerir
algo, todos devem se sentir livres para adaptar aquela idia, pois deve-se registrar
apenas as idias e no os autores.
b) Crculos da qualidade - CCQ
Constituem uma das maneiras pelas quais as empresas tm utilizado
funcionrios para a obteno de idias relativas melhoria da qualidade. O crculo
abrange um certo nmero de funcionrios que se renem periodicamente para
discutir as maneiras de melhorar produtos e servios. Em algumas organizaes ,
os CCQs evoluram para times voltados para a melhoria contnua, os quais so
estruturados pela administrao, e tm levado grau de autoridade para a
implementao de mudanas. Conseqentemente, os times de melhoria contnua
tm a motivao adicional gerada pelo processo de empowerment.
c) Entrevistas
As entrevistas constituem outro mtodo que uma empresa pode utilizar,
seja para identificar problemas ou para coletar informaes sobre um problema.
As idias para melhorias podem provir de uma srie de fontes inclusive dos
clientes, que podem oferecer muitas informaes valiosas sobre o produto e o
processo dos servios.
d) Benchmarking
Conforme j citado no captulo 4, o benchmarking uma abordagem que
pode injetar nova energia nos esforos de melhoria, sendo portanto, um mtodo
sistemtico de procurar os melhores processos, as idias inovadoras e os
procedimentos de operao mais eficazes que conduzem a um desempenho
superior. A limitao humana um fato real, de bom senso levar em conta
experincias dos outros. As organizaes que permanecem isoladas esto
condenadas ao fracasso, visto que elas no aprendem nem tiram proveito do
progresso das demais. Ao contrrio, estudando sistematicamente os melhores
procedimentos empresariais, tticas operacionais e estratgias vencedoras dos
outros, uma pessoa, equipe ou organizao pode acelerar seu prprio progresso.
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28
e) Plano de ao - 5W2H
Perguntas sobre o processo corrente podem conduzir a insights
importantes, tanto sobre o motivo pelo qual ele no est funcionando bem, como
sobre as possveis maneiras de melhor-lo.
O mtodo 5W1H um tipo de listas de verificao utilizada para informar e
assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ao, diagnosticar um
problema e planejar solues. Ultimamente tem-se includo mais um H de How
much (quanto custa). Na medida que os processos se tornam cada vez mais
complexos e menos definidos, fica mais difcil identificar sua funo a ser
satisfeita, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as causas que
do origem aos efeitos sentidos. Esta tcnica consiste em equacionar o problema,
descrevendo-o por escrito da forma como sentido naquele momento particular:
como afeta o processo, as pessoas, que situao desagradvel o problema causa.
Com a mudana do final da pergunta podemos utiliz-los tambm como um plano
de ao para implementao das solues escolhidas. O quadro, abaixo resume
estas perguntas e suas variaes para aplic-las no levantamento dos problemas
ou em sua soluo.
Perguntas
Problemas
Solues
O qu / What
o problema?
vai ser feito? Qual a

ao?
Por qu / Why
ocorre?
foi definida esta

soluo?
Quando / When
(desde qdo) ele

ocorre?
ser feito?
Onde / Where
ele se encontra?
ser implantada?
Quem / Who
est envolvido?
ser o responsvel?
Como / How
surgiu o problema?
vai ser implementada?
Quanto Custa / How

Much
ter este problema?
esta soluo?
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29
10.2 As ferramentas bsicas da qualidade
Aps a identificao do problema necessrio implementar a soluo, no
entanto, devido variedade e complexidades dos elementos envolvidos, esta
tarefa nem sempre fcil. Torna-se necessrio, portanto, sustentar este esforo
com tcnicas que possam facilitar a anlise e o processo de tomada de deciso.
Desta forma, as ferramentas da qualidade so utilizadas como meio de facilitar o
trabalho dos responsveis pela conduo de um processo de anlise e soluo de
problemas (Oliveira, 1996).
As ferramentas da qualidade so elementos fundamentais na anlise e
soluo dos problemas. Deste modo, a qualidade no pode estar separada das
ferramentas estatsticas e lgicas usadas no planejamento, controle e melhoria da
qualidade. Os times de trabalho, segundo Cerqueira (1997, p. 25), devem estar
habilitados para sua utilizao e quando isto no ocorre, cabe ao lder buscar os
meios para prover os treinamentos que habilitem os membros de sua equipe a
utilizarem as ferramentas de forma certa.
Ishikawa, em 1968, organizou um conjunto de sete ferramentas de natureza
grfica e estatstica, denominando-as "As 7 Ferramentas do Controle da
Qualidade". Nos ltimos anos, a elas foram incorporadas outras, j utilizadas em
outras reas do conhecimento, que se mostraram eficientes quando aplicadas s
questes relacionadas qualidade.
As ferramentas da qualidade so inseparveis do processo de melhoria
contnua e foram largamente difundidas porque elas fazem com que as pessoas
envolvidas no controle da qualidade vejam atravs de seus dados, compreendam
a razo dos seus problemas e implantem as solues para elimin-los.
a) Folhas de Verificao
So formulrios nos quais os dados, dos itens a serem verificados, so
registrados. Com as folhas de verificao, permite-se uma rpida percepo da
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30
realidade e uma imediata interpretao da situao, ajudando a diminuir erros e
confuses.
Folhas de verificao (ou check list) uma ferramenta usada para o
levantamento de dados sobre a qualidade de um produto ou o nmero de
ocorrncias de um evento qualquer. Na realidade, uma ferramenta muito
comum, usada a todo o momento. Quando voc vai feira ou ao supermercado e
faz uma lista de compras, est fazendo uma lista de verificao.
Uma folha de verificao bem feita leva em considerao o problema em
questo e o processo utilizado para resolv-lo. O perodo em que os dados devem
ser coletados bem como o tempo necessrio para colet-los tambm devem ser
considerados na elaborao de uma lista como essa. Como exemplo, vamos
mostrar uma lista de verificao de projetos criada por um escritrio de engenharia
a fim de evitar a entrega de projetos com falta de dados.
b) GUT (Gravidade/Urgncia/Tendncia)
Significa gravidade, urgncia e tendncia. So parmetros tomados para se
estabelecer prioridades na eliminao de problemas, especialmente se forem
vrios e relacionados entre si. A tcnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo
de orientar decises mais complexas, isto , decises que envolvem muitas
questes. A mistura de problemas gera confuso. Nesse caso, preciso separar
cada problema que tenha causa prpria. Depois disso, a sim, hora de saber
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31
qual a prioridade na soluo dos problemas detectados. Isto se faz com trs
perguntas: 1 Qual a gravidade do desvio? Indagao que exige outras
explicaes. Que efeitos surgiro em longo prazo, caso o problema no seja
corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?; 2 Qual
a urgncia de se eliminar o problema? A resposta est relacionada com o tempo
disponvel para resolv-lo; 3 Qual a tendncia do desvio e seu potencial de
crescimento? Ser que o problema se tornar progressivamente maior? Ser que
tender a diminuir e desaparecer por si s. O quadro abaixo, sintetiza e traz uma
escala de pontuao que definir a ordem de atuao nos problemas. Cada
participante atribui s idias apresentadas um peso que corresponde s
prioridades por ele sentidas. Outorga-se escores em funo da mdia simples ou
ponderada dos itens considerados.
Valor
Gravidade
Urgncia
Tendncia
GxTxU
Os prejuzos e as
dificuldades so
extremamente
graves.
necessria uma
ao imediata.
Se nada for feito a

situao ir piorar
rapidamente.
125
Muito graves.
Com alguma
urgncia.
Vai piorar em pouco

tempo.
64
Grave.
O mais cedo
possvel.
Vaia piorar em mdio

prazo.
27
Pouco graves.
Pode esperar um
pouco.
Vai piorar em longo

prazo.
Sem gravidade.
No tem pressa.
No vai piorar e pode

at melhorar.
c) Fluxogramas
So representaes grficas que mostram as atividades dos processos
empresarias
de
produto
servio
relao
entre
elas.
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32
Fig. 18: Exemplo de fluxograma
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33
Eles tm valor em quase qualquer passo do processo de resoluo do
problema e podem ser usados para identificar problemas, definir medies, gerar
idias, proporcionar ma viso do estado futuro desejado e selecionar a soluo
apropriada.
Assim, os fluxogramas do suporte anlise dos processos, tornando-se
um meio eficaz para o planejamento e a soluo de problemas.
A tcnica tambm pode tomar claras oportunidades de melhoramentos e
esclarecer a mecnica interna ou a forma de trabalhar de uma operao.
Finalmente, e provavelmente o mais importante, o fluxograma destaca reas
problemas onde no existe nenhum procedimento para lidar com um conjunto
particular de circunstncias.
d) Diagramas de disperso
Os diagramas de disperso ou tambm chamados de diagramas de
relacionamento so um mtodo rpido e simples de identificar, se parece haver
uma conexo entre dois conjuntos de dados.
O diagrama de disperso um grfico que correlaciona duas caractersticas
ou variveis do tipo peso e altura, quantidade e preo, aumento de temperatura e
velocidade etc., a fim de estabelecer a existncia de uma relao real de causa e
efeito. Por exemplo, o dono de uma microempresa fabricante de queijos tipo
Minas, queria conhecer qual a correlao entre a quantidade de sal no queijo e o
tempo de banho em gua com sal, cuja quantidade conhecida. Para cada pea
de queijo foram feitas duas medies: quantidade de sal e tempo de banho. Em
vez de se fazer dois grficos separados, os dados foram combinados em um
diagrama de disperso. Ele obteve o seguinte resultado:
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34
Fig. 19: Exemplo de diagrama de relacionamento

Analisando o diagrama, o microempresrio descobriu que existe uma
relao entre os dois fatores. A partir de certo ponto (em uma variao de 16 a 20
minutos) a quantidade de sal est claramente relacionada ao tempo do banho. Ele
descobriu tambm que, a partir de certo momento, deixar o queijo no banho por
mais tempo ter pouca influncia sobre a quantidade final de sal no queijo.
Os diagramas de relacionamento podem ser tratados de maneira muito
mais sofisticada, atravs da quantificao de quanto forte o relacionamento
entre os conjuntos de dados. Mas, apesar de a abordagem poder ser sofisticada,
este tipo de grfico somente identifica a existncia de um relacionamento, no
necessariamente a existncia de uma relao de causa e efeito.
e) Histograma
So um tipo especial de grfico de barras mostrando a medio varivel de
determinado objeto ou processo. De acordo com Oliveira (1996:71) na utilizao
dos histogramas, a forma como os dados se distribuem, a tendncia central dos
valores e sua variabilidade tm uma importncia fundamental. A forma como os
dados se distribuem contribuem na identificao da natureza e origem dos dados,
a tendncia central define a mdia, a mediana e a moda da distribuio e a
variabilidade calculada atravs do desvio-padro - .
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35
Fig. 20 Histograma demonstrando a variabilidade de um processo

(WERKEMA, 1995b, p. 118)
A figura 20 apresenta a construo de um histograma que demonstra a
distribuio de probabilidades de um determinado conjunto de dados.
O histograma uma ferramenta estatstica que pode ser utilizada para
demonstrar a variabilidade. Suponha que aps manufaturado um lote de produtos,
fossem medidas as dimenses de um caracterstico qualquer. Imagine um
conjunto de medidas de uma determinada dimenso "Y". Seria possvel com esse
conjunto de dados construir um histograma para observar a variabilidade do
processo.
Se no existisse variao, teramos um histograma concentrado em um
nico ponto, isto , todos os valores seriam iguais. No entanto, devido a variao,
na figura 20 podemos identificar os seguintes parmetros:
- valor mdio das medidas y1, y2, ......,yn
y - desvio padro das medidas y1, y2, ......,yn
Onde y o desvio padro do conjunto de dados e quantifica a variabilidade
do processo. Desta forma, para um mesmo caracterstico de qualidade, quanto
menor o desvio padro menor a variabilidade, e portanto, melhor a qualidade do
processo.
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36
f) Diagramas de Pareto
Em qualquer processo de melhoramento, vale a pena distinguir entre o que
importante e o que menos importante. O propsito do diagrama de Pareto
distinguir as envolve classificar os itens de informao nos tipos de problemas ou
causas de problemas por ordem de importncia. Isso pode ser usado para
destacar reas onde investigaes adicionais podero ser teis. questes poucas
vitais das muitas triviais. uma tcnica relativamente direta, visto que a anlise
de Pareto baseada no fenmeno que ocorre freqentemente de relativamente
poucas causas explicarem a maioria dos defeitos (identificar os poucos, porm
vitais).
O diagrama de Pareto um tipo especial de grfico de colunas e grfico de
linhas, usado para estabelecer os dados em ordem de prioridade. O grfico de
Pareto apresenta os itens e a classe na ordem dos nmeros de ocorrncia,
apresentando a soma total acumulada. Com o grfico de Pareto pode-se visualizar
diversos elementos de um problema e auxiliar na determinao de sua prioridade.
representado por barras dispostas em ordem crescente, com a causa principal
vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores so mostradas em
ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a
causa a contribuio de cada uma em relao ao total.
Estudo sobre a distribuio de riquezas entre a populao deram origem ao
Princpio de Pareto, que diz que nem sempre o elemento que aparece com maior
freqncia em um problema o mais importante. Tudo depende do peso que ele
tem no cmputo geral. Assim, segundo esse princpio, 80% das dificuldades vm
de 20% do problema.
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37
Fig. 21 Exemplo de diagrama de Pareto

O grfico de Pareto, permite tambm a estratificao usada para separar
(ou estratificar) um conjunto de dados de modo a perceber que existe um
padro. Quando esse padro descoberto, fica fcil detectar o problema e
identificar suas causas. A estratificao ajuda a verificar o impacto de uma
determinada causa sobre o efeito estudado e ajuda a detectar um problema. A
estratificao comea pela coleta de dados com perguntas do tipo: Os turnos de
trabalho diferentes podem ser responsveis por diferenas nos resultados?; Os
erros cometidos por empregados novos so diferentes dos erros cometidos por
empregados mais experientes?; A produo s segundas-feiras muito diferente
da dos outros dias da semana? etc. Quando a coleta de dados termina, deve-se
procurar, primeiramente, padres relacionados com o tempo ou a seqncia,
verificando se h diferenas sistemticas entre os dados coletados. No caso de
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38
perguntas como as exemplificadas, deve-se analisar as diferenas entre dias da
semana, turnos, operadores etc. Um exemplo comum de estratificao o das
pesquisas realizadas por
Institutos de pesquisa que aparecem nos jornais diariamente. Em poca de
eleies, por exemplo, os dados da pesquisa podem ser estratificados por regio
de origem, sexo, faixa etria, escolaridade ou classe scio-econmica do eleitor. O
exemplo a seguir uma estratificao por regio:
g) Grficos
Grficos so apresentaes visuais de dados coletados que sintetizam um
conjunto de dados facilitando o trabalho de anlise e apresentao. A relao
entre diferentes conjuntos de dados pode ser facilmente identificada com a ajuda
de alguns grficos bem desenhados. Os diversos tipos de grficos so
ferramentas poderosas na disseminao das informaes, gerando solues
grficas que sintetizam um conjunto amplo de dados com objetividade. O uso
eficiente dos grficos favorece no apenas a compreenso daqueles que esto
acompanhando de longe, mas de todos aqueles que esto diretamente envolvidos
no processo de soluo de problemas.
O grfico de controle usado para pesquisar tendncias e padres que
acontecem ao longo do tempo. usado tambm para monitorar um processo,
verificando se ele est sob controle estatstico e indicando a faixa de variao
includa no sistema. Quer dizer, ele ajuda e descobrir se ocorreu alguma mudana
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39
significativa no processo, bem como as causas de variao no momento em que
essa mudana ocorre. O grfico de controle uma ferramenta que ajuda a reduzir
ao mximo as variveis dentro de um processo. Isso porque ele permite predizer
hora-a-hora, dia-a-dia ou ms-a-ms o quanto se pode produzir, e com que nvel
de qualidade, empregando o processo estudado. Essa ferramenta pode ser de
dois tipos:
a) Grfico de controle para variveis quantitativas como peso, altura,
comprimento, tempo etc.
b) Grfico de controle para atributos, ou caractersticas qualitativas, como
sexo, estado civil, pea boa ou ruim etc.
A partir de dados do processo, obtm-se a mdia, o limite superior controle
e o limite inferior de controle. Esses valores servem para indicar que um processo
est fora de controle quando existem pontos fora desses limites:
Como o limite de controle o que se obtm, e a especificao o que se

quer, um processo pode estar sob controle, mas fora de especificao. Por
exemplo, uma empresa empacotadora de caf foi multada porque o produto que
ela fornecia no tinha o peso indicado na embalagem (500 g). Como achava que
tinha sido perseguio do fiscal, o gerente coletou dados ao longo de um perodo
e obteve o seguinte grfico de controle:
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40
Sabendo que sua especificao ficava entre 495 e 505 g, e seus limites de
controle entre 490 e 510 g, o grfico nos indica que o processo est sob controle,
mas fora de especificao, por isso a empresa foi multada.
h) Diagramas Causa X Efeito

Outra ferramenta que permite descobrir problemas que geram a m
qualidade de um produto ou servio o diagrama de causa e efeito, ou Ishikawa,
ou diagrama espinha de peixe. So imagens grficas que mostram a relao entre
o efeito (o problema) e suas causas em potencial. Pode ser entendido como
"representao
grfica
que
permite
organizao
obter
informaes,
possibilitando a identificao das possveis causas de um determinado problema

ou efeito" afirma Oliveira (1996, p. 29). Esses diagramas ajudam a analisar os
problemas
ao
organizar
as
causas
de
forma
que
elas
possam
ser
sistematicamente investigadas, uma vez que o passo que mais freqentemente se

deixa de fora no processo de resoluo de problemas o da anlise de causa.
Quando se define um problema muitos acham difcil classificar todas as causas
possveis.
O diagrama de causa-efeito empregado normalmente quando se quer
ampliar o universo das possveis causas em relao a efeitos identificados.
Geralmente, toma-se como referncia os 6Ms:
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41
Mo de obra / Pessoas
Mtodos
Materiais
Mquinas, Equipamentos
Medies
Meio ambiente
Fig. 22- Diagrama causa-efeito mostrando o primeiro nvel de causas

Na resoluo de problemas fundamental que se identifique a raiz do
mesmo. O objetivo corrigir as coisas que causaram o problema, isto eliminar
as causas fundamentais e conseqentemente o problema. O diagrama de causaefeito permite identificar, com razovel clareza, a relao entre o efeito e suas
possveis causas. Posteriormente, identificam-se as mais provveis e as que
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42
merecem mais ateno. A identificao das causas exige a realizao de uma
seqncia de perguntas que evidenciem a ligao entre os fatos, normalmente,
retrocedendo-se a partir do efeito estudado, da direita (cabea do peixe) para a
esquerda (espinhas).
Os diagramas de causa-efeito so um mtodo particularmente efetivo de
ajudar a pesquisar as razes de problemas. Eles fazem isso levantando as
questes: o que, onde, como e por que anteriores, mas desta vez acrescentando
algumas respostas possveis de uma forma explcita. Eles tambm podem ser
usados para identificar reas onde so necessrios mais dados.
Os diagramas de causa-efeito tornaram-se extensivamente usados em
programas de melhoramentos. O procedimento para se desenhar um diagrama de
causa-efeito :
PASSO 1
Coloque o problema na caixa de efeito
PASSO 2
Identifique as principais categorias para causas possveis do
problema. Apesar de qualquer categorizao poder ser usada para os ramos

centrais do diagrama, h cinco categorias que so comumente usadas:
equipamento, fora de trabalho, materiais, mtodos e procedimentos e dinheiro.
PASSO 3
Use a busca sistemtica de fatos e discusso em grupos para
gerar possveis causas sob essas categorias. Qualquer coisa que possa resultar
em um efeito que est sendo considerado deveria ser listada como causa
potencial.
PASSO 4
Registre todas as causas potenciais no diagrama sob cada
categoria, e discuta cada item para combinar e esclarecer as causas.
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43
Fig. 23 Exemplo de diagrama Causa X Efeito
13. ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS MASP

Mais conhecido como MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas,
consiste na utilizao do PDCA para a soluo dos problemas. um mtodo
gerencial utilizado tanto na manuteno como na melhoria dos padres. Este
mtodo constitui-se em pea fundamental para o controle da qualidade e deve ser
dominado por todas as pessoas da empresa. "O domnio deste mtodo o que h
de mais importante no TQC". O mtodo de soluo de problemas apresenta duas
grandes vantagens: possibilita a soluo dos problemas de maneira cientfica e
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44
efetiva e permite que cada pessoa da organizao se capacite para resolver os
problemas especficos de sua responsabilidade. Na aplicao do MSP so
utilizadas as " Ferramentas da Qualidade". O Mtodo de Soluo de Problemas
constitudo de oito processos:
1.
Identificao do problema (definio clara do mesmo);
2.
Observao (investigao das caractersticas do problema);
3.
Anlise (descoberta das causas fundamentais);
4.
Planejamento da Ao (planejar a ao de bloqueio das causas do

problema);
5.
Ao (executar o plano de ao para bloquear as causas

fundamentais);
6.
Verificao (verificar se o bloqueio foi efetivo);
7.
Padronizao (prevenir contra o reaparecimento do problema);
8.
Concluso (recapitulao de todo o processo e planejamento das

aes futuras).
O mtodo MASP esta sumarizado nas figuras mostradas na apresentao

sobre o tema
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45
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CAMPOS, Vicente F. Gerncia da Qualidade Total. Rio de Janeiro: Bloch

Editores S.A. - QFCO, 1989.
CAMPOS, Vicente F.. TQC no estilo japons. Belo Horizonte: QFCO, 1992.
CAMPOS, V.F. Padronizao de Empresas. Belo Horizonte, Fundao
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CAMPOS, Vicente F.. Gerenciamento da Rotina do trabalho do dia a dia. Rio
de Janeiro: Bloch Editores S. A - QFCO, 1994
CROSBY, Philip B.. Qualidade investimento. Rio de Janeiro: Jos Olympio,
1985.
DAVIDOW, William H. e Uttal, Bro. Servio total ao cliente - A arma decisiva.
Rio de Janeiro: Campus, 1991.
DELLARETTI Filho, Osmrio e Drumond, Ftima B.. Itens de controle e
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DEMING, W. Edwards. Qualidade a revoluo da administrao. Rio de
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ISHIKAWA, Kaoru. Controle da qualidade total: maneira japonesa. Rio de
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JURAN, J.M.. Planejando para a Qualidade. So Paulo: Pioneira, 1988.
JURAN, J.M.. Controle da qualidade handbook. Vol. I e II. So Paulo: Makron
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MIRSHAWKA, Victor. A implantao da qualidade e da produtividade pelo
mtodo do Dr. Demig. So Paulo: McGraw-Hill, l990.
MOURA, Eduardo C.. As sete ferramentas gerenciais da Qualidade. So Paulo:
Qualiplus, 1993.
SLACK, Nigel. Administrao da produo. So Paulo: Editora Atlas, 1997.
STEVENSON, W. J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro:
LTC Editora, 2001.
WALTON Mary. O mtodo Deming de administrao. Rio de Janeiro: Marques
Saraiva, 1989.
WHITELEY, Richard C.. A empresa totalmente voltada para o cliente do
planejamento ao - the customer driven company. Rio de Janeiro: Campus,
1992.
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CENTRO UNIVERSITRIO DA

FUNDAO DE SANTO ANDR

PROF. WALDEMAR WYSOCKI

2. Medidas e melhoramento de desempenho

6. Julgando a importncia para os consumidores

7. Julgando o desempenho em relao aos concorrentes

8. Matriz importncia X desempenho

10. Melhoramento revolucionrio

11. A melhoria contnua atravs do ciclo PDCA

12. Ferramentas da qualidade

13. Mtodo de anlise e soluo de problemas MASP

PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA

2. MEDIDAS E MELHORAMENTO DO DESEMPENHO

2.1 Medidas de desempenho

Fig. 1: As necessidades e o desempenho da produo, ambos mudam ao longo

2.2 Medidas de desempenho

ALGUMAS MEDIDAS TPICAS

Porcentagem de pedidos entregues com atraso

Tempo necessrio para desenvolver novos produtos /

Tempo mnimo de entrega 7/ tempo mdio de entrega

Tabela 1: Algumas medidas parciais de desempenho tpicas.

Comparar o desempenho atual com desempenhos anteriores, julgando se

Padres de Desempenho Alvos:

Estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nvel de desempenho que

Padres de Desempenho da Concorrncia:

Comparam o desempenho atingido pela produo com que est sendo

Padres de Desempenho absolutos:

Padres tomados em limites tericos (zero defeito, zero estoque,etc). Esses

No mais restrito somente s operaes da manufatura, mas

No esta mais confinada somente s organizaes de manufatura,

mas tambm tem sido visto em servios como hospitais e bancos.

No mais somente praticada por especialistas e consultores, mas

pode envolver todo o pessoal na organizao.

As necessidades e preferncias de consumidores.

desempenho e as atividades dos concorrentes.

A considerao das necessidades dos consumidores tem um significado

6. JULGANDO A IMPORTNCIA PARA CONSUMIDORES

Fatores competitivos ganhadores de pedidos so aqueles que

diretamente ganham negcios adicionais para a operao. Eles so a principal

Fatores competitivos qualificadores aos aqueles que podem no

ganhar negcios extras se a operao melhora seu desempenho, mas pode

Fatores competitivos menos importantes, como o nome implica, so

aqueles relativamente no importantes, comparados com outros.

Forte 1 Proporciona uma vantagem crucial

Fig. 3: Uma escala de nove pontos importncia.

Forte 1 Consideravelmente melhor do que os concorrentes

Forte 4 Algumas vezes marginalmente melhor do que os

Forte 7 Usualmente marginalmente pior do que a

Fig. 4: Uma escala de nove pontos de desempenho.

8. MATRIZ IMPORTNCIA X DESEMPENHO

Fig. 5: Zonas de prioridade na matriz importncia-desempenho.

A primeira fronteira a fronteira inferior de aceitabilidade mostrada como

8.1 ZONA ADEQUADA

8.2 ZONA DE MELHORAMENTO.

8.3 ZONA DE AO URGENTE.

8.4 ZONA EXCESSIVA

Fig. 7: O padro pretendido e real de melhoramento de desempenho com

9.2 Melhoramento Contnuo

Curto prazo mas dramtico

Longo prazo de longa

Seleciona alguns campees

esforos Coletivismo, esforos de

Tabela 2: Algumas caractersticas de melhoramento contnuo e revolucionrio