UNIVERSIDAD CATLICA DE TRUJILLO BENEDICTO XVI

FACULTAD INGENIERIA

CURSO: CREATIVIDAD E INNOVACION EMPRESARIAL

PROFESOR: LIC.ADM. CARLOS CHACALTANA BUENAFUENTE

CONTROL DE LECTURA

TEMA: REINGENIERIA DE PROCESOS EMPRESARIALES Y SU GESTION

1.-HISTORIA DE LA REINGENIERA.Actualmente se notan dos problemas en la organizacin de las empresas, a saber:
1.Como cada persona es responsable de una parte del proceso, nadie es
responsable del total y del producto del proceso.
2.No se aprovecha el potencial humano.
Pese a esto, este tipo de organizacin dio resultados como nunca antes, aunque
tienen miedo al riesgo. El modelo de mando y control se ve hoy en da como una
organizacin cada vez menos eficiente, porque vivimos en una poca de cambio
acelerado.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la
situacin actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos
eficientes que se basen en la satisfaccin del cliente, logra eliminar la
antigua forma de funcionamiento de las empresas.
Las primeras grandes innovaciones en los procesos tuvieron lugar desde hace
mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las necesidades.
As tenemos, despus de la organizacin industrial de Taylor, la reinvencin de los
procesos ideada por Henry Ford, y la recreacin de los procesos generadas por
Toyoda y Ohno para la empresa Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades de
ahorros tanto de materiales como financieras, de tiempo y de espacio.
En su concepcin actual, la reingeniera es el producto de la necesidad imperiosa

de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en materia de

competitividad frente al Japn en primera instancia, y frente a Corea del Sur y
Taiwn en un segundo lugar. Originado en los Estados Unidos bajo los valores de
la civilizacin occidental, Michael Hammer,al inicio de los 1990 fue el hombre
asociado a su creacin formulando un enfoque y tcnicas para su prctica.
El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestin de
procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su xito econmico en todo
el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han caracterizado
durante dcadas por la gestin y la mejora de procesos, y han permitido que
empresas de sectores diversos desarrollen procesos rpidos y eficientes en reas
tan esenciales como el desarrollo del producto, la logstica y las ventas y el
marketing.
Posteriormente, los avances tecnolgicos en materia de tele-informtica,
juntamente con la robtica y los conceptos de fabricacin flexible, han acelerado
los procesos de reingeniera e innovacin.
2.-QUE ES REINGENIERA?.Tambin es conocida como la Reingeniera de Procesos de Negocios BPR
Existen tantas definiciones como consultores y autores hay, pudiendo
mencionarse las siguientes:
o
El pensamiento nuevo y el rediseo fundamental de los procesos
operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias
esenciales de la organizacin, para lograr mejoras dramticas en el
desempeo organizacional.
o
El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase
mundial al rehacer sus sistemas de informacin y de organizacin, formas de
trabajar en equipo y los medios por las que dialogan entre s y con los clientes.
o
La reingeniera en los procesos de la empresa es una filosofa de mejora
por la cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseando
procesos mediante los cuales una organizacin opera, maximizando el
contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este mtodo
se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organizacin.
o
La reingeniera es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia
abajo en la organizacin, con el objetivo de prever, tanto como sea posible y
necesario, reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de
forma tal de conseguir mejoras de gran nivel en lo que respecta al aumento de
la productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la
atencin de los clientes.

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
o
La reingeniera de procesos combina una estructura para realizar el
trabajo con una orientacin hacia resultados dramticos y tangibles. Supone
retirarse del proceso para preguntarse por su objetivo global en el negocio,
efectuando despus un cambio radical y creativo para conseguir mejoras
exponenciales en la forma de conseguir ese objetivo.
o
La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las
actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de
lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia
de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la
obtencin de ventajas competitivas.
o
Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos estratgicos
de valor agregado y de los sistemas, las polticas y las estructuras
organizacionales que los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la
productividad de una organizacin
o
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
o
La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de
los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas
crticas y contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y
rapidez. (Hammer 1994)
En la definicin anterior existen cuatro funciones claves:
o

1.Una reingeniera buscar por qu se est realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no
superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse nicamente sobre los procesos.
La reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos
estratgicos de valor agregado, y de los sistemas, las polticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan, para optimizar los flujos
del trabajo y la productividad de una organizacin. (Manganelli, 1995)
Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o
un cambio drstico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
o

principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la

reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems
ordena la empresa alrededor de los procesos.
La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean
observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del
cliente.Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que
ser capaz de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que
aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los
cuales sus negocios puedan llegar a ser ms productivos.
Reingeniera tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la
bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. La reingeniera se
basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.
La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente.
El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez
estratgicos y de valor agregado. La optimizacin que la reingeniera pide se mide
en trminos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participacin
del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversin. Otra caracterstica de la
reingeniera es que en general debe ser rpida porque los ejecutivos esperan
resultados en tiempos muy cortos. Adems los resultados deben ser radicales
para que logren resultados notables y sorprendentes.
La reingeniera de procesos (BPR) defiende el rediseo radical de los procesos,
frente a la simple reestructuracin practicada siguiendo los mtodos tradicionales.
La BPR no consiste en una simple reestructuracin, sino en un cambio
radical en la estructura de los procesos, entendidos stos como una
secuencia de actividades que crean valor para el clientes.
Finalmente, me inclino a dar una definicin que espero consiga sintetizar las
definiciones anteriores, a saber:
Reingeniera es el cambio en continuidad de una organizacin con el
objetivo de mejorar su competitividad y rentabilidad, actualizando los
sistemas culturales, estratgicos y estructurales, resideando sus
procesos clave , de manera que sirvan para lograr la satisfaccin de las
necesidades de sus clientes, proveedores y entorno. (L.M.Manene)
Esto es posible de 3 formas distintas: rediseo de las etapas del proceso, cambio
de la secuencia lgica y temporal, o cambio de otras caractersticas del proceso,
siendo para ello bsico el respaldo de las Tecnologas de la Informacin y las
comunicaciones: TICs.
o

Es necesario un profundo estudio de los clientes, sus necesidades, gustos y

preferencias, as como de sus posibilidades econmicas.
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y
Cambio,son
las
tendencias
que
estn
provocando
estos cambios.
Las 3C son:
CLIENTES La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo ms acelerado que la
demanda
COMPETENCIA Antes las empresas nacionales se repartan el mercado local
pero la presin competitiva se hace ms intensa
CAMBIO Acortamiento en el ciclo de vida de los productos
Clientes : Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los
consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo
lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu
forma.
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de l cliente,
ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en
segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se
conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones
para satisfacer sus necesidades.
Competencia: Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que
pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio,
lograra vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de
distintas formas.
No hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de
competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar
atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de
competencia.
El Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia ha
cambiado, pero tambin hay que hacer nfasis al hecho de que la forma en que se
cambia ha cambiado.

Antes se crea que la automatizacin era la solucin, pero esto lo nico que hace
es hacer ms rpidos los procesos actuales, lo cual est mal si el proceso es
inadecuado y peor an si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga
sera una ligera mejora a expensas de una inversin sumamente fuerte. Por eso
es que la nica forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cmo hacer
mejor el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.
Lo anterior nos lleva a la raz de la Reingeniera; olvidarse de que es obligatorio
organizar el trabajo de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse
de la idea que es necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo
anterior es necesario debido a que es fundamental tener enfoque hacia el cliente.
La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve la innovacin Los ciclos de
vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas
tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas.
La Globalizacin: Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un
reingeniera es la globalizacin. La globalizacin presenta nuevos retos a la forma
de realizar negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y
evolucionar hacia la nueva estructura del mercado. Con la globalizacin las
empresas se enfrentan a ms competidores; tambin la rapidez de los cambios
tecnolgicos promueve innovacin.
La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna
compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas
americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente
competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de nuestro mercado. Ser
grande ya no es ser invulnerable, y todas las compaas existentes tienen que
tener la agudeza para descubrir las nuevas compaas del mercado.
La Reingeniera ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las
Tecnologas de la Informacin y las comunicaciones.TICs . Es esencial la
formacin del personal en las organizaciones, as como su gestin, para llevar a
cabo con xito un programa de Reingeniera.
La reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin. Es explorar las
ms nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente
nuevas. La reingeniera es la herramienta fundamental del cambio.
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja
competitiva. Los negocios que ganarn al mximo sern aquellos que

puedan asimilar la tecnologa ms reciente y tomar ventaja de las

oportunidades, para que as se preparen a s mismos para cambiar.
3.-METODOLOGA DE REINGENIERA DE PROCESOS.La reingeniera de procesos consigue resultados en cada una de las reas de la
organizacin: logstica, operaciones/produccin, compras, ventas, marketing,
planificacin, gestin de personas, etc.
Por ello, la mejora y el control de procesos son bsicos para la correcta
gestin empresarial ya que se consiguen los siguientes objetivos:
o
Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales.
o
Obtencin de importantes incrementos de la productividad.
o
Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio.
o
Disminucin de los costes de las actividades y productos.
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera
como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a
partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua.
Para ello proponemos la siguiente metodologa, representada
esquemticamente en power point , y que constituye las siguientes fases a
considerar:
1. Mapa de Procesos. Identificacin de los procesos clave. Identificacin de los
procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios, y creacin de un mapa
(un modelo) de dichos procesos.
2.Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados. Jerarquizacin del
mapa de procesos para su rediseo, y determinacin de los procesos clave,
aquellos que se abordarn primero o con mayor inters
3.Reingeniera de los procesos. Reingeniera (creacin y rediseo) de procesos,
realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de
ambos.
4.Diseo y pruebas de los nuevos procesos. Preparacin y prueba de los
nuevos procesos (procesos pilotos).
5. Mejora continua. Procesos posteriores de mejora continua.

Descarga metodologia_reingenieria
Esta grfica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente
el rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica
que se est desechando la mejora continua, al contrario esta se deba realizar
despus de la reingeniera para seguir mejorando.
Lo ideal, consiste en establecer una metodologa en la que se reinvente toda
la estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin. Se
mantienen los objetivos y estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una
libertad total de ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovechando en
mayor o menor medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo
parcial del proceso.
Las empresas deben realizar los siguientes 5 pasos generales para dar un
nuevo diseo a sus procesos de operacin:
Etapa 1 Preparacin:
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la organizacin.
Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer
prioridades y metas.
Etapa 2 Identificacin:
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos,
etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin
de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la mejora
continua es absolutamente recomendable, para ello en primer lugar es necesario
identificar cules son los Factores Crticos de xito (FCEs) de la organizacin.
Un FCE es un elemento en el cual se tiene que ser especialmente excelente
debido a que el mismo puede determinar el xito o el fracaso de la organizacin.
Los FCEs deben de satisfacer la condicin de necesario y suficiente asegurando

que cada uno de ellos es necesario para la Misin de la organizacin y que la

suma de todos es suficiente para alcanzarla.
Una vez determinados cuales son los FCEs, podremos identificar cules son los
procesos de la organizacin que tienen impacto directo en los mismos, siendo
estos procesos losProcesos Crticos. Identificar los Procesos Crticos es la base
para poder administrar los esfuerzos de mejora continua de la organizacin.
Etapa 3 Visin:
Entender y medir los procesos actuales. El propsito de esta etapa es desarrollar
una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La
visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir
las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
Etapa 4 Solucin:
Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. En esta etapa
se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser
congruentes.
Etapa 5 Transformacin:
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el
diseo de la etapa 4. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin
tcnica.
El Mapa de Procesos y la identificacin de los procesos crticos nos
permitirn focalizar y llevar a cabo una gestin de procesos priorizada y
consistente que nos asegurar la mejora continua.
Para garantizar la mejora continua debemos tener en cuenta un hecho
fundamental : La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los
empleados,tiene que salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan
aportar lo mejor de s mismos y as garantizar el xito en la mejora continua de
la organizacin exige gestionar tres requisitos:
QUERER.- Tener la intencin determinada de participar en la mejora continua es
el primer requisito. Para ello un clima de comunicacin abierta y honesta y la

prctica del reconocimiento son elementos bsicos a construir mediante el

adecuado liderazgo de dirigentes.
SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energa
creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello debe de asegurarse
que las personas estn enfocadas hacia la satisfaccin del cliente (saber que
mejorar) y disponen de la formacin necesaria para poder mejorar los procesos
(saber cmo mejorar).
PODER.- Capturar el beneficio de la mejora continua exige invertir no solo en
horas sino en recursos. As pues el ltimo requisito es proveer a las personas de la
delegacin de poder y los recursos necesarios para asegurar la captura de todo el
potencial de mejora identificado.
A continuacin se incluye una representacin power point de los FCEs y los
requisitos para la mejora continua.
Descarga procesos_criticos
Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los
siguientes Principios para hacer una Reingeniera:
o
Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a
cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr
un objetivo o resultado y no una tarea.
o
Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
o
La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y
vnculos.
o
Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que
la produce.
o
Trasladar la informacin y las tareas.
o
Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
o
Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
o
Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar
vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
o
Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las
decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.
Los Principios clave en los que se basa la reingeniera son:
o
apoyo de la gerencia de primer nivel

la estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de

reingeniera
o
el objetivo ltimo es crear valor para el cliente
o
hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones
o
son necesarios equipos de trabajo responsables
o
retroalimentacin
o
flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan
o
correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos
o
preocupacin por la dimensin humana del cambio
o
proceso continuo
o
la comunicacin es esencial
En general, los participantes de la reingeniera son:
o
Lder. Que autorice y motive el cambio.
o
Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.
o
Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e implementan
el nuevo proceso
o
Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para
la reingeniera
El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la realizar la
reingeniera la gerencia debe:
o
Persuadir al personal para aceptar el cambio
o
Educar desde el principio del proceso
o
Dar mensajes claros
o
Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora
radical de procesos. Sus tcnicas incluyen:
o
- Visualizacin de procesos
o
- Investigacin operativa
o
- Tecnologa de la Informacin
o
- Gestin del cambio
o
- Benchmarking
o
- Ingeniera Industrial
o
- Enfoque al cliente
Recomendamos la lectura de los siguientes posts del blog para comprender
algunas de las tcnicas mencionadas, a saber:
o

La Cadena de Valor y sus aplicaciones Las TICs: definicin y

metodologa M.I.T. de introduccin en PYMES El Cambio Estructural, las

formas organizativas, el organigrama, sus tipos, ejemplos y

recomendaciones para su diseo La Gestin del Cambio en la empresa
La Organizacin del Proceso de Cambio empresarial Cuadro de Mando
Integral (C.M.I.): concepto, principios, interrelaciones, objetivos, mapa e
implantacin Proceso de Cambio hacia la Excelencia en la gestin de las
PYMES La E.F.Q.M.: modelo europeo de autoevaluacin de la gestin
empresarial La autoevaluacin E.F.I.G. En la metodologa del cambio El
Cliente: su valor, satisfaccin, fidelizacin, retencin y lealtad
Benchmarking: definicin, aplicaciones, tipos y fases del proceso
Los diagramas de flujo: su definicin, objetivos, ventajas, elaboracin,
fases, reglas y ejemplos de aplicaciones
Calidad Total: su filosofa, evolucin, definicin e implantacion
En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos
y radicales que requieren unas actuaciones en la organizacin para
adoptarse con xito, a saber:
o
Sensibilizacin al cambio.
o
Planeacin estratgica.
o
Automatizacin.
o
Gestin de Calidad Total.
o
Reestructuracin Organizacional.
o
Mejora Continua.
o
Valores compartidos.
o
Perspectiva individual.
o
Comportamiento en el lugar de trabajo.
o
Resultados finales.
4.-LA GESTIN DE PROCESOS.Para asegurar el xito de una organizacin es vital que quienes adquieren o
utilizan sus productos o servicios la consideren mejor que el resto de sus
competidores. Obtener esta consideracin del cliente depende del valor aadido
que le aportemos.
Pero que es el valor?: Es el Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para
satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite
As pues, para satisfacer a nuestros clientes, ms aun para fidelizarlos, debemos
concentrarnos en aadir el mximo valor a productos y servicios de forma que

stos sean capaces de proporcionar bienestar, deleite y satisfaccin de las

necesidades especficas de cada uno de nuestros clientes.
Tres son los elementos bsicos a partir de los cuales podemos gestionar
nuestra capacidad de aadir valor: Las personas de nuestra organizacin,
los recursos disponibles y los procesos que se llevan a cabo.
Si bien todas las organizaciones gestionan el equipo humano y los recursos, no
todas las organizaciones gestionan los procesos.
Una gestin adecuada de los procesos nos permitir evaluar, analizar y
mejorar continuamente el rendimiento de la organizacin, asegurando una
ptima actuacin de las personas y utilizacin de los recursos.
Seguidamente se incorpora una representacin power point esquematizando lo
anterior , y un ejemplo de mapa de procesos.
Descarga gestion_ procesos
La utilizacin del mapa de procesos en el mundo de la gestin, nos permite
diferenciar los procesos segn los 3 tipos de proceso siguientes:
Procesos estratgicos.-Procesos destinados a definir y controlar las metas de la
empresa, sus polticas y estrategias. Estos procesos son gestionados
directamente por la alta direccin en conjunto. Son los procesos responsables de
analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los
accionistas, para a partir del anlisis de todo ello y el conocimiento de las
posibilidades de los recursos propios, emitir las guas adecuadas al resto de
procesos de la organizacin para as asegurar la respuesta a las mencionadas
necesidades y condicionantes.
Procesos clave.-Procesos operativos destinados a llevar a cabo las acciones
que permiten desarrollar las polticas y estrategias definidas para la empresa para
dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores
funcionales, que deben contar con la cooperacin de los otros directores y de sus
equipos humanos. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente, de
hecho son los procesos a partir de los cuales el cliente percibir y valorar nuestra
calidad.
Procesos de soporte.-Procesos de apoyo no directamente ligados a las
acciones de desarrollo de las polticas, pero cuyo rendimiento influye directamente
en el nivel de los procesos operativos. Son los procesos responsables de proveer
a la organizacin de todos los recursos necesarios, en cuanto a personas,
maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos poder generar el valor
aadido deseado por los clientes.

Se incorpora una representacin power point representando los tipos de proceso

mencionados.
Descarga tipos_ procesos
Un proceso es un mbito de actuacin que define un curso de accin
compuesto por una serie de etapas, las cuales aaden valor a las entradas
con el fin de producir unas salidas que satisfagan las necesidades del
cliente del proceso. Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y
secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios
deseados (outputs), aadiendo un valor a los mismos.
Un procedimiento es la descripcin o representacin grfica de las
actividades inherentes a un proceso.
Tambin podemos definir que un proceso nos dice lo QUE hacemos y para
QUIEN lo hacemos y un procedimiento nos dice COMO hacerlo.
Tres fases son las necesarias para comprender y poder mejorar
continuamente los procesos: Evaluar, analizar y mejorar
1.-Evaluar :
o
Definir la Misin del proceso de forma tal que permita la comprensin del
valor aadido del mismo respecto de su contribucin a la Misin general de la
organizacin.
o
Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua de la
eficacia y la eficiencia.
o
Consensuar requerimientos cliente proveedor como primer paso para la
mejora de calidad.
o
Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de
decisiones acertadas respecto de la mejora de la calidad.
o
Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento, reflejan la
situacin actual, la tendencia y son coherentes con los requerimientos cliente
proveedor existentes.
o
A partir de la comprensin de la misin, los requerimientos de los clientes y
los resultados de los indicadores, evaluar el proceso identificando las ayudas y
barreras existentes en el entorno y los puntos fuertes y reas de oportunidad
del proceso en si.
o
El resultado de la evaluacin nos permitir detectar las reas de mejora a
contemplar.
2.-Analizar :

Analizar las reas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la

calidad tales como: Proceso de Mejora de Calidad, Anlisis de causas raz
simplificacin de procesos.
o
Determinar los beneficios que la aplicacin de la metodologa del
Benchmarking puede aportar, en cuanto a la obtencin de prcticas adecuadas
para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.
o
Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del rendimiento
3.-Mejorar:
o
Convertir las acciones en planes detallados de mejora
o
Llevar a cabo los planes de mejora
o
Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos,
comprobando de esta forma si las acciones dan la mejora esperada.
o
Verificar la satisfaccin del cliente
o
Iniciar un nuevo ciclo de gestin, volviendo a la fase de evaluacin.
Se incluye, a continuacin, una representacin power point de las fases
mencionadas.
o

Descarga fases_ procesos

La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de
funciones y las funciones o actividades se han agrupado por departamentos
o reas funcionales. La gestin por procesos consiste en gestionar
integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa
realiza. Los sistemas coordinan las funciones independientemente de quien las
realiza. La direccin general participa en la coordinacin y conflictos entre
procesos pero no en una transaccin o proceso concreto, salvo por excepcin.
En la gestin por procesos se concentra la atencin en el resultado de los
procesos no en las tareas o actividades. Hay informacin sobre el resultado
final y cada quien sabe cmo contribuye el trabajo individual al proceso global, lo
cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea
personal.
La gestin por procesos se fundamenta en la asignacin a directivos la
responsabilidad de cada uno de los procesos de la organizacin. En su forma ms
radical, se sustituye la organizacin departamental. En otras formas, se mantiene
la estructura departamental, pero el responsable de un proceso tiene la
responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede
tener autoridad sobre los responsables funcionales (matricial).
La Gestin de los procesos tiene las siguientes caractersticas:

Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para mejorar la

competitividad de la empresa.
o
Reconocer la existencia de los procesos internos:
o
Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para el xito
de la empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
o
Medir su actuacin (Calidad,Costo y plazo) y ponerla en relacin con el
valor aadido percibido por el cliente.
o
Identificar las necesidades de los clientes externos y orientar a la empresa
hacia su satisfaccin.
o
Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los
procesos (qu y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los
departamentos o a las funciones (cmo se hace).
o
Asignar responsabilidades personales en cada proceso.
o
Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de
mejora.
o
Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de
causas no aleatorias (Utilizar los grficos de control estadstico de procesos
para hacer predecibles calidad y costo).
o
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su
variabilidad comn
Objetivos de la Gestin por procesos:
o
-Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
o
-Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
o
-Como un sistema de gestin de calidad que es, el principal objetivo de la
gestin por procesos es aumentar los resultados de la empresa a travs de
niveles superiores de satisfaccin de sus clientes. Adems de incrementar la
productividad a travs de:
o
-Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a ste
le resulte agradable trabajar con el suministrador.
o
-Incorporar actividades adicionales de servicio de escaso costo, cuyo valor
sea fcil de percibir por el cliente.
Para entender la gestin por procesos podemos considerarla como un
sistema cuyos elementos principales son los procesos claves, la
coordinacin y el control de su funcionamiento y la gestin de su mejora.Sin
duda una organizacin de ste tipo con equipos de procesos altamente
autnomos es ms gil, eficiente, flexible y emprendedora que las clsicas
organizaciones funcionales burocratizadas.
o

Las herramientas para organizar en procesos la formacin de valores son los

llamados
o
Mapa de Procesos este ayuda a visualizar todos los procesos, sus
relaciones (con clientes, proveedores y dems procesos) y su clasificacin. El
mapa de procesos es un modelo donde se muestran todos los procesos
necesarios y suficientes a una empresa para realizar su gestin, que est
compuesto por dos tipos de procesos: procesos necesarios para realizar la
produccin o el servicio o productivos y procesos de apoyo.
Seguidamente se incluye un ejemplo de mapa de procesos en una organizacin
empresarial PYME.
o

Para representar los procesos de una organizacin es til esquematizarlos

con la llamada Cadena de Valor que seguidamente reflejamos en un ejemplo
en power point.

Para representar procesos aislados desagregados en actividades o

subprocesos se emplea el Diagrama de Flujo . Seguidamente incorporamos
varios ejemplos de diagramas de flujo para los procesos de compra, ventas y
fabricacion:
No hay una regla general acerca de cmo llegar a la lista correcta de procesos
de una organizacin. El proceso de identificacin se puede llevar a cabo de
muchas maneras; un anlisis de la cadena del valor con nfasis en los vnculos y
las relaciones entre actividades puede aportar suficientes ideas para la
identificacin de los principales procesos de la empresa. Se suele empezar por
pedir a los gestores de la empresa que identifiquen los procesos de los que son
responsables y despus en sucesivas reuniones, teniendo en cuenta que el
objetivo es describir la actividad de la empresa en no ms de veinte procesos,
depurar la lista conjunta hasta conseguir el objeto deseado.
o

Un punto relevante en la identificacin de procesos es la determinacin de sus

fronteras. Es difcil que todo empiece y termine fuera de la empresa. Muchas
veces, el final de un proceso es el inicio de otro; todo depende de cmo se definan
los procesos. El criterio a seguir, sin embargo, es el mencionado anteriormente: al
reflexionar sobre sus fronteras podremos identificar los clientes naturales de cada
proceso y su vinculacin con los dems procesos.
En consecuencia, la identificacin de los procesos y sus fronteras deber
realizarse con prudencia y manteniendo una visin global de la empresa.

La seleccin de los procesos a innovar debe adaptarse a las particularidades

de cada organizacion, pero unos criterios bsicos son los siguientes:
o
La relevancia del proceso para la ejecucin de la estrategia del negocio.
o
La calidad y estado actual del proceso.
o
El previsible nivel de resistencia al cambio.
o
La manejabilidad del proyecto resultante, teniendo en cuenta la experiencia
previa tanto del equipo de Tecnologa de la informacin (TIC) como del de
organizacin y de recursos humanos.
En definitiva,, las mayores oportunidades para la innovacin residen en procesos
que no funcionan adecuadamente , en procesos muy importantes, en procesos
factibles de ser atacados, o en procesos que presenten combinaciones de estas
tres caractersticas.
Las componentes no tecnolgicas de la innovacin de procesos, como el
incremento de responsabilidad de los trabajadores que normalmente resulta de un
esfuerzo de innovacin, el organizarse en equipos de trabajo autnomos, y una
organizacin en general ms achatada, son de capital importancia para que la
innovacin sea un xito. De hecho, la TIC por s sola rara vez es efectiva sin una
simultnea innovacin en la componente humana y organizativa.
Dado que la estructura no es independiente de los procesos que la organizacin
realiza,la innovacin de procesos implica, en general, cambios en la
estructura organizativa.
Finalmente, la TIC aporta un soporte fundamental que facilita la organizacin
y el funcionamiento de equipos .
Relacionados con el trabajo en equipo existen una conjuncin de factores
culturales que facilitan la innovacin de procesos va cambios organizativos. Nos
referimos a las corrientes actuales de empowering, la desaparicin de mandos
intermedios y el aplanamiento de las organizaciones, los aumentos en el nivel de
participacin de los empleados, y la cultura y formacin de stos.
Finalmente, el rediseo de procesos conlleva una definicin distinta de las
tareas y de la forma de organizarlas. Por ello conlleva tambin cambios en
sistemas de compensacin, diseo de puestos de trabajo, polticos de
rotacin del personal, sistemas de evaluacin y medicin del desempeo,
polticos de recursos humanos como direccin de carreras, promociones,
etc.