MON064 Edi PDF

MINISTRIO DA DEFESA
EXRCITO BRASILEIRO
DEPARTAMENTO DE CINCIA E TECNOLOGIA
INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIA
(Real Academia de Artilharia, Fortificao e Desenho, 1792)
SUBDIVISO DE CURSOS DE PS-GRADUAO
Curso de Especializao em Engenharia de Transporte Ferrovirio de Carga
EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

CASE: COORDENDAO DE ELETROELETRNICA FERROVIA DO AO
PEDRO PAULO FERREIRA PERON
Rio de Janeiro
2012

Trabalho Final de Curso apresentado ao Programa

de Especializao em Engenharia de Transporte
Ferrovirio de Carga, rea de concentrao:
Subdiviso de Cursos de Ps Graduao, do
Instituto Militar de Engenharia, como requisito
parcial obteno do ttulo de Especialista em
Engenharia de Transporte Ferrovirio de Cargas.
Orientadora: Prof. Cap. Renata Albergaria de

Mello Bandeira, D.Sc.
Tutor: Marcelo Feitoza
Rio de Janeiro
2012
Ficha catalogrfica elaborada pelos bibliotecrios do IME (impresso no verso da folha de rosto)

Trabalho Final de Curso apresentado ao Programa

de Especializao em Engenharia de Transporte
Ferrovirio de Carga, rea de concentrao:
Subdiviso de Cursos de Ps Graduao, do
Instituto Militar de Engenharia, como requisito
parcial obteno do ttulo de Especialista em
Engenharia de Transporte Ferrovirio de Cargas.
Aprovado em 27 de Junho de 2012.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________
Prof. Cap. Renata Albergaria de Mello Bandeira, D.Sc. (Orientadora)
Instituto Militar de Engenharia
_____________________________________
Prof. Manuel Mendes

CEPEFER
Dedico este trabalho a todos meus

familiares, amigos, colegas de trabalho e
em especial a minha namorada Jlia.
AGRADECIMENTOS
Ao Instituto Militar de Engenharia, que me deu a honra e o privilgio de cursar a

Especializao em Transporte Ferrovirio de Cargas.
Aos professores Luis Antnio Silveira Lopes e Manoel Ferreira Mendes, pelo
acompanhamento e orientao ao longo do Curso.
A todos os professores do IME, que ao transmitirem os seus conhecimentos, tornaram
possvel esta monografia. Em especial a orientadora Prof. Cap. Renata Albergaria de Mello Bandeira,
D.Sc. que desprendeu preciosa e fundamental ateno para o trabalho elaborado.
A MRS Logstica pela oportunidade de desenvolvimento que me ofereceu. Sobretudo aos
gerentes gerais, Ricardo Veiga, Alexandre Jacob e Alexandre Bicalho por terem apostado em meu
trabalho.
Aos gerentes Henrique Veloso e Rodrigo Germano por propiciar e entender as necessidades
que o curso fazia com relao ao tempo de dedicao.
A meu tutor Marcelo Feitoza que com seu vasto conhecimento da empresa pode auxiliar e
indicar pontos de melhoria na pesquisa.
A todos da Coordenao de Eletroeletrnica da Ferrovia do Ao que se empenharam na
implantao do projeto piloto.
Aos colegas da Especializao.
RESUMO
Enquanto a literatura comercial estimula o trabalho em equipe, limitado o nmero de
estudos empricos sobre o tema e os textos existentes so normalmente focados em fatores internos
dessas estruturas. O referencial terico desta pesquisa compreende a evoluo das equipes at se
atingir o patamar de equipe de alta performance. Alm disso, este estudo delimitou diversos fatores
externos que dificultam o trabalho em equipe, relacionando-os a trs elementos propostos como
essenciais na implementao de equipes: estrutura, estratgia e seleo. A hiptese que permeou
este estudo foi a de que a ateno a estes elementos determinante no desempenho e maturidade
das equipes. Incluem-se, ainda, aspectos ligados dinmica organizacional, o papel da liderana e o
desenvolvimento da trajetria das equipes.
Esta pesquisa apresenta um estudo de caso, focado em uma coordenao de eletroeletrnica
da MRS Logstica S.A. onde se verificou com base no estudo, o estado atual do trabalho em equipes
na coordenao estudada, comparando-se com preceitos tericos que envolvem o desenvolvimento
de equipes. Tendo em vista que esta pesquisa tem por objetivo analisar a trajetria do
desenvolvimento de equipes alta performance em uma organizao, optou-se por desenvolver uma
pesquisa analtica, predominantemente qualitativa, valendo-se dos recursos de entrevistas a clientes
chaves, fornecedores e da definio de metas que deveriam ser atingidas.
Os resultados da pesquisa apontam para a necessidade de um maior prazo para que se atinja
o status de equipe de alta performance na coordenao do case desse estudo.
Palavras-chave: Gesto de equipes; implementao de equipes; desenvolvimento de equipes;

trajetria de equipes; liderana; equipes de alta performance.
ABSTRACT
While the marketing literature encourages teamwork, has limited number of empirical
studies about this subject and the existing texts are usually focused on structure internal factors. The
theoretical basis of the research included the development teams to achieve the high level
performance team. Furthermore, this study delineated several external factors that hinder
teamwork, relating them to three elements proposed as essential in the implementation of teams:
structure, strategy and selection. The guide hypothesis of this study was that attention of these
elements is crucial in the performance and maturity of the teams. Aspects of organizational
dynamics, the role of leadership and career development teams are included. This research presents
a case study focused on the actual work status of coordinating team at eletric electronic department
of MRS Logistica SA company, compared with theoretical rules that involve the development of
teams. In view of this research aims to analyze the trajectory of developing high performance teams
at organization, was chosen to develop an analytical research, largely qualitative, using the resources
like interviews with principal customers, suppliers and the definition of goal that should be achieved
by company. The research results to be necessary for a longer period than analyzed to achieve the
status of high performance team in the coordination of this case study.
Keywords: management teams, implementation teams, development teams, trajectories teams,

leadership, high performance teams.
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1: Curva de Desempenho das Equipes ....................................................................................... 17
Figura 2: Diferenas entre equipes e grupos de trabalho. .................................................................... 18
Figura 3: Estrutura, estratgia, seleo e equipes. ............................................................................... 25
Figura 4: Mapa da Malha Ferroviria da MRS ....................................................................................... 41
Figura 5: Estrutura Organizacional da MRS ........................................................................................... 46
Figura 6: Organograma Diretoria de Engenharia e Manuteno/Gerncia Geral de Eletroeletrnica 48
Figura 7: Organograma Inicial Coordenao Ferrovia do Ao .............................................................. 50
Figura 8: Nmero de Falhas por Ptio da Coordenao de Eletroeletrnica da Ferrovia do Ao no 1
trimestre de 2012 ......................................................................................................................... 54
Figura 9: Diviso de Ativos por Distrito da Coordenao de Eletroeletrnica da Ferrovia do Ao ...... 55
Figura 10: Diviso de Ptios por Distrito da Coordenao Ferrovia do Ao ......................................... 56
Figura 11: Organograma Proposto Coordenao Ferrovia do Ao ....................................................... 57
Figura 12: Metas da Coordenao Ferrovia do Ao para Junho/2012.................................................. 58
Figura 13: Comparao dos Resultados da Coordenao Junho/2011 X Junho/2012....................... 60
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Os nove perfis propostos por Belbin. .................................................................................... 32
Tabela 2: Ganhos dos Colaboradores e da Empresa ............................................................................. 33
Tabela 3: Cronograma Programa Observao de Tarefas Junho/2012 ................................................ 61
Tabela 4: Regras do Campeonato Interno ............................................................................................ 61
Tabela 5: Pontuao Tcnico Lder........................................................................................................ 62
Tabela 6: Pontuao Equipe .................................................................................................................. 62
Sumrio
RESUMO ...................................................................................................................................................7
ABSTRACT .................................................................................................................................................8
LISTA DE ILUSTRAES .............................................................................................................................9
LISTA DE TABELAS.................................................................................................................................. 10
Captulo 1 Introduo ......................................................................................................................... 13
1.1.
Justificativa ................................................................................................................................ 13
1.2.
Problema de pesquisa ............................................................................................................... 14
1.3.
Objetivos ................................................................................................................................... 14
1.4.
Estrutura da monografia ........................................................................................................... 15
Captulo 2 Reviso Bibliogrfica ......................................................................................................... 16

2.1.
2.2.
Conceituao ............................................................................................................................. 16
2.1.1.
A diferena entre equipes e grupos de trabalho ........................................................ 17
2.1.2.
Equipes Maturidade, desempenho e trabalho interdependente. ........................... 19
2.1.3.
Equipes de Alta Performance ...................................................................................... 20
Equipes ...................................................................................................................................... 20
2.2.1.
Fases de Formao ...................................................................................................... 21
2.2.2.
Sucesso x Fracasso Pontos determinantes............................................................... 24
2.2.3.
O Trip Estrutura-Estratgia-Seleo.................................................................... 25
2.3.
Como gerir uma equipe para a alta performance..................................................................... 33
2.4.
Sntese do referencial terico ................................................................................................... 35
Captulo 3 Metodologia ...................................................................................................................... 37

3.1.
Classificao da Pesquisa .......................................................................................................... 37
3.2.
Limitao ................................................................................................................................... 38
3.3.
Execuo.................................................................................................................................... 38
Captulo 4 - A MRS e o Trip de Sucesso ............................................................................................... 40

4.1. Histrico .......................................................................................................................................... 40
4.2. MRS ................................................................................................................................................. 41
4.2.1. Misso e Valores da MRS ................................................................................................... 42

4.3. O Trip ESTRATGIA-ESTRUTRA-SELEO na MRS ...................................................................... 44
4.3.1. Estratgia ............................................................................................................................ 44
4.3.2. Estrutura ............................................................................................................................. 45
4.3.3. Seleo................................................................................................................................ 47
4.4. Case: Projeto Equipe de Alta Performance na Coordenao de Eletroeletrnica da Ferrovia do
Ao
48
4.4.1. Contextualizao ................................................................................................................ 48
4.4.2. Implantao do Projeto ...................................................................................................... 49
4.4.3. Primeiros Resultados do Projeto ........................................................................................ 59
4.4.4 Prximas Etapas do Projeto................................................................................................. 63
Captulo 5 - Concluso ........................................................................................................................... 64
6. Referncias Bibliogrficas ................................................................................................................. 66
13
Captulo 1 Introduo
A operadora ferroviria MRS Logstica uma complexa rede de transporte, com grande
abrangncia geogrfica e norteada por inmeras interferncias e influncias de fatores externos, tais
como a situao econmica, a poltica de investimentos e as perspectivas de crescimento do pas e
do mundo. O importante papel dessa empresa no mercado nacional e internacional deve-se
crescente demanda por transporte de commodity mineral (minrio de ferro), que nos ltimos anos
tem se tornado fundamental para o desenvolvimento mundial.
O crescimento econmico brasileiro, aliado slida estruturao da empresa, permitiu que
MRS superasse sem maiores problemas as crises econmicas mundiais, fazendo com que estas no
afetassem significativamente os objetivos traados no seu plano diretor. neste cenrio, e com base
na necessidade de sustentar o que foi planejado pela MRS, que se insere o tema deste trabalho, que
foca na criao, estruturao, manuteno e desenvolvimento de equipes de alta performance em
todas as camadas organizacionais da empresa.
As equipes de alta performance destacam-se nas organizaes, pois apresentam
caractersticas diferenciais como: flexibilidade, alta produtividade, conhecimento organizacional e
esforos conjuntos. Embora estes aspectos sejam necessrios em qualquer equipe, somente as de
alta performance conseguem atingi-los de maneira satisfatria. Isso porque, como afirma Wellins,
Byham e Wilson (1994), apenas essas equipes, conhecidas como altamente eficazes ou de alto
desempenho, so compostas por grupos de indivduos comprometidos que confiam uns nos outros,
tem um claro sentido de propsito em relao ao seu trabalho, so eficazes comunicadores dentro e
fora da equipe; certificam-se de que todos na equipe esto envolvidos nas decises do grupo; e
seguem um processo que os permitem planejar, tomar decises e garantir a qualidade de seu
trabalho.
1.1.
Justificativa
No contexto atual, um dos grandes desafios das empresas crescer de maneira estruturada.
Porm, importante frisar que a capacidade de crescimento est totalmente vinculada capacidade
das empresas recrutarem e manterem pessoas adequadas para dar consistncia ao seu crescimento.
14
A busca por resultados cada vez melhores passa, necessariamente, pelo desenvolvimento
dos colaboradores que precisam ser motivados a buscar o crescimento e a comprometer-se com os
resultados da companhia. Por sua vez, as empresas devem proporcionar o desenvolvimento de seus
funcionrios.
Na MRS no diferente: os colaboradores precisam sentir que a companhia aposta neles.
Eles, em contrapartida, precisam mostrar para a empresa que so realmente capazes de entregar os
resultados que essa espera e que, para isso, iro buscar o desenvolvimento e a melhoria contnua.
1.2.
Problema de pesquisa
O problema desta pesquisa tem como base: a criao, estruturao, manuteno e

desenvolvimento de equipes de alta performance, identificando suas contribuies para a conquista
dos objetivos estratgicos do operador ferrovirio MRS.
1.3.
Objetivos
O objetivo principal desta pesquisa consiste em propor mudanas em estruturas e processos

internos da empresa para que esta possa, a partir da aplicao da metodologia, obter o aumento de
produtividade e melhoria dos resultados.
Para isto, procura-se atingir os seguintes objetivos especficos:
a. Contextualizar o que so equipes de alta performance tomando como base os
conceitos correlatos ao tema;
b. Identificar a melhor forma de implementao do tema na MRS;
c. Implementar um projeto piloto na coordenao de eletroeletrnica da Ferrovia do
Ao, traando, junto com os clientes, chaves metas que devem ser alcanadas.
15
1.4.
Estrutura da monografia
Para atingir os objetivos propostos sero realizadas as seguintes etapas:

a. Reviso bibliogrfica a respeito do tema "EQUIPE DE ALTA PERFOMANCE;
b. Estudo referente aplicao da metodologia, implantao do projeto piloto e apurao
dos resultados obtidos na Coordenao de Eletroeletrnica da Ferrovia do Ao;
c. Concluses e recomendaes.
16
Captulo 2 Reviso Bibliogrfica

Neste captulo tm-se o objetivo de formar uma base conceitual para os termos utilizados em
todo o trabalho. Para isso, ser realizada uma sntese das teorias encontradas, levando-se em
considerao os diferentes enfoques dos autores pesquisados.
2.1.
Conceituao
Diferentes autores apresentam definies distintas para o conceito de equipe. Para
Katzenbach e Smith (1994), a palavra "equipe" vem sendo to utilizada para definir grupos que no
so realmente equipes que o termo comea a perder seu significado. Etimologicamente, a palavra
equipe origina-se do francs quipe, que um conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam
realizao de uma mesma tarefa ou trabalho.
Drucker (2001) afirma que, embora a expresso formao de equipes venha sendo
amplamente utilizada nas empresas, em muitos casos no se tem de forma clara uma viso real do
que seja ou mesmo de como uma equipe. Moscovici (1998) tambm ressalta que, embora o termo
seja comum, a ocorrncia de verdadeiras equipes rara, vez que os trabalhos desenvolvidos nas
empresas so realizados sem um objetivo comum e sem que haja uma interao entre as pessoas
envolvidas neste.
Existem, segundo Drucker (2001), trs tipos de equipes, e estas diferem-se em suas
responsabilidades, estrutura e uso:
a. A equipe de linha de montagem onde as pessoas realizam trabalho independente
e em srie, cada qual em sua posio, podendo-se comparar esse modelo a um time
de beisebol;
b. A equipe de projetos onde so realizados trabalhos em paralelo, ou seja, as
pessoas trabalham juntas, mas no so interdependentes, podendo-se comparar a
um time de futebol;
c. A equipe de excelncia onde existem trabalhos interdependentes, de forma
semelhante a uma dupla de tnis.
17
Katzenbach e Smith (1994) propem uma relao entre a Eficcia da Equipe e o seu Impacto
de Performance, que reflete diretamente no desempenho das mesmas, conforme apresentado na
Figura 1. Deve-se ressaltar que eficcia mede a relao entre os resultados obtidos e os objetivos
pretendidos. Por sua vez, o impacto mede o resultado das alteraes que precisam ser quantificadas,
pois apresentam variaes relativas, podendo ser positivas ou negativas, grandes ou pequenas.
Figura 1: Curva de Desempenho das Equipes

Fonte: Katzenbach & Smith (1994)
Observa-se, na Figura 1, que para se entender os estgios de evoluo das equipes,

necessria a distino entre dois conceitos bsicos, tratados na prxima seo, que so: equipes e
grupos de trabalho.
2.1.1.
A diferena entre equipes e grupos de trabalho
Na maioria das empresas, o trabalho desenvolvido em grupo, onde os envolvidos no

possuem uma clara viso dos seus objetivos e/ou como estes poderiam ser alcanados. Neste
contexto, Katzenbach & Smith (1994), aps estudar centenas de equipes de trabalho, definem
como grupos de trabalho aqueles onde os membros primariamente dividem informao e
melhores prticas ou perspectivas e tomam decises para ajudar cada indivduo a melhor
18
desenvolver suas tarefas na rea de sua responsabilidade, como o caso nas duas primeiras equipes
de Drucker (2001), citadas anteriormente.
Ainda, Katzenbach e Smith (1994) tratam de forma mais abrangente o termo equipe,
definindo-o como um grupo de pessoas com aptides complementares, comprometidas com um
objetivo comum, que realizam trabalho interdependente e so coletivamente responsveis pelos
resultados. Logo, apenas o ltimo modelo caracterizado por Drucker (2001) visto como equipe.
A Figura 2 resume as diferenas fundamentais entre equipes e grupos de trabalho.
Figura 2: Diferenas entre equipes e grupos de trabalho.

Resumido e adaptado de Katzenbach & Smith (1994).
Em outras palavras, o trabalho em coletividade, na realidade, acaba sendo realizado por

grupos de trabalho, uma vez que no existe um objetivo ou produto final comum, e os membros
no tm trabalho desenvolvido em equipe ou um propsito comum, e normalmente no so
coletivamente responsveis pelos resultados.
Portanto, para Katzenbach e Smith (1994), o que determina o uso de equipes versus grupos
de trabalho a necessidade de um produto final que seja superior simples soma aritmtica das
partes envolvidas. Ou seja, em alguns casos, os grupos de trabalho podem ser mais eficazes que as
prprias equipes. Porm, para isso ocorrer necessrio que no haja a necessidade de se obter um
19
resultado cuja ocorrncia dependa de um o esforo coletivo. Neste caso especfico, a formao de
uma equipe no somente desnecessria tambm contraproducente.
2.1.2. Equipes Maturidade, desempenho e trabalho interdependente.
A curva de desempenho de equipe (Figura 1), segundo os autores Katzenbach e Smith (1994),
permite classificar os grupos conforme seu modo de funcionamento, em uma das cinco posies:
"Pseudoequipe" - este tipo de grupo pode definir um trabalho a ser feito, mas no se
preocupa com o desempenho coletivo, pois as interaes entre os membros da equipe so inibidas.
Ou seja, prevalece a individualidade e no se busca produzir nenhum ganho coletivo;
"Grupo de trabalho" para os membros deste grupo no existe nenhum estmulo ou mesmo
razo para se transformarem numa equipe. Embora as informaes sejam partilhadas entre si, as
responsabilidades e os objetivos restam a cargo de cada indivduo;
"Equipe potencial" existe a inteno de produzir um trabalho conjunto. No entanto, os
membros necessitam assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e precisam de
esclarecimentos e orientaes sobre sua finalidade e objetivos;
"Equipe real" - uma equipe real composta de pessoas com habilidades complementares e
comprometidas umas com as outras atravs de misso e objetivos comuns e da abordagem de
trabalho bem definida. Os membros do grupo passam a confiar uns nos outros e a assumirem a
responsabilidade plena sobre o desempenho;
"Equipe de alta performance" - este grupo atende a todas as condies de equipe real e tem
um comprometimento profundo entre seus membros com o intuito de crescimento pessoal de cada
individuo e com o sucesso deles mesmos e dos outros. Alm disso, os resultados da equipe vo muito
alm das expectativas.
O desenvolvimento das equipes, embora seja sugerido como uma sequncia evolutiva de
funcionamento, na maioria dos casos no acontece espontaneamente, fazendo-se necessrio algum
tipo de interveno tcnica para provocar as mudanas no grupo (Katzenbach e Smith, 1994).
Contudo, mesmo com essas intervenes, que podem ser investimento no desenvolvimento das
20
equipes, com conhecimentos especficos ou mesmo em dinmicas comportamentais de interao, as

equipes podem no atingir a evoluo mxima na sua formao.
2.1.3. Equipes de Alta Performance
Em uma equipe de alta performance, os propsitos so claros quanto viso, misso e meta.
Nessas equipes altamente eficazes ou de alto desempenho, o clima tende a ser informal e
confortvel; h participao; Os colaboradores ouvem uns aos outros com ateno; as divergncias
so civilizadas; h decises de consenso; a comunicao aberta; os papis de cada integrante
dentro de um projeto e as atribuies so bem definidas; a liderana compartilhada; a equipe
possui uma grande variedade de tipos de integrantes dentro desse grupo; periodicamente a equipe
analisa sua atuao e os fatores que possam estar influenciando em sua eficcia. (Wellins; Byham e
Wilson 1994).
Parker (1994) afirma que: a equipe eficaz est interessada na execuo do trabalho e na
maneira pela qual executado: tanto os meios como os fins. Ideia compartilhada e defendida
tambm por Robbins e Decenzo (2004), que diz que uma equipe de alta performance quando tem
uma sinergia, por meio de esforos coordenados. Ou seja, suas contribuies individuais resultam
num nvel de desempenho que superior soma das contribuies individuais.
Robbins e Decenzo (2004) ressaltam, ainda, a importncia de uma estrutura formal para uma
equipe de alto desempenho, pois internamente a equipe dever ter uma infraestrutura slida,
incluindo treinamento adequado e sistema de avaliao compreensvel, pelo qual os integrantes da
equipe possam checar seus desempenhos em geral. Essa mesma infraestrutura deve apoiar os
membros e reforar os comportamentos que levam a altos nveis de desempenho, proporcionando
equipe os recursos necessrios para a realizao do trabalho.
2.2.
Equipes
O objetivo deste item apresentar, de modo detalhado, os diversos aspectos relacionados ao
tema de estudo. Sero tratadas as diferentes fases de formao das equipes, quais as principais
causas de sucesso ou fracasso dessas e tambm ser apresentada a ideia da estrutura, da estratgia
21
e da seleo, ps do trip que leva as equipes a um estgio de serem consideradas de alta

performance.
2.2.1.
Fases de Formao
O desenvolvimento de equipes um processo dinmico, uma vez que a maioria das equipes
encontra-se em um processo contnuo de mudanas. Porm, mesmo que as equipes nunca alcancem
uma estabilidade, existe um padro geral para a evoluo da maioria delas.
Segundo Robbins e Decenzo (2004), existem cinco estgios no desenvolvimento de equipes,
que so:
a. Formao - a fase de explorao e identificao durante a formao inicial das equipes,
caracterizada pela incerteza, ansiedade e confuso sobre o propsito, a estrutura e a
liderana. Todos na equipe esto, de fato, avaliando uns aos outros, dimensionando suas
habilidades e atitudes. Para liderar a equipe durante essa fase, Scholtes (1992) recomenda
para o lder ajudar os membros da equipe a se conhecerem melhor, oferecer equipe
direo e propsitos claros, envolver os membros no desenvolvimento de planos,
esclarecimentos de funes e definio de formas de trabalharem juntos, alm de ter que
fornecer informaes necessrias para que a equipe comece a trabalhar.
b. Tormenta (Confuso) - conflito inicial entre os membros do grupo, no qual as situaes
parecem piorar. Os membros da equipe vo ficando impacientes com a falta de progresso e
ansiosos por resultados. comum os membros da equipe culparem-se uns aos outros e
adotarem comportamentos defensivos; um perodo de confrontos, desunio, tenso e
hostilidade. Formam-se subgrupos e surgem conflitos entre grupos opostos que competem
entre si. A equipe encontra muita dificuldade para identificar sua misso, sua meta, os papis
de seus membros, e para chegar a um acordo sobre como trabalhar juntos. A produtividade
continua caindo. A equipe passa por sua fase mais difcil. Para liderar a equipe durante esta
fase, o lder deve resolver os problemas de poder e autoridade; no deixar que o poder de
um indivduo atrapalhe a equipe; desenvolver e implementar acordos sobre como so
tomadas as decises e quem as toma; adaptar o papel de liderana de modo a permitir que a
equipe se torne mais independente; estimular os membros da equipe a assumir mais
responsabilidades.
22
c. Normalizao - nessa fase, a equipe desenvolve algumas regras/normas bsicas para o

trabalho em conjunto que definem as expectativas para o comportamento correto dos
membros da equipe, de modo que as atitudes e situaes comeam a melhorar. Os
relacionamentos prximos desenvolvem-se e a equipe j demonstra maior coeso. Aos
poucos, os indivduos concentram-se em desenvolver e manter um sentimento de identidade
com a equipe, com aumento da comunicao e da confiana. Cria-se a noo de time e um
sentimento de pertencimento e de orgulho por fazer parte da equipe e seus membros
comeam a cooperar, ao invs de competir. A produtividade ainda continua baixa, dado que
os resultados ainda no so representativos. Para liderar a equipe durante esta fase,
aconselha-se ao lder que utilize inteiramente as habilidades, o conhecimento e a experincia
dos membros da equipe; estimular e reconhecer o respeito mtuo entre os membros da
equipe; estimular os membros trabalhar de forma colaborativa.
d. Desempenho - finalmente a equipe est consolidada, com sua estrutura aceita por seus
membros e funcionando. A equipe desenvolve e comea a utilizar processos e
procedimentos estruturados para comunicar-se, resolver conflitos, alocar recursos e
relacionar-se com o restante da organizao. Seus membros ganham confiana e
compartilham informaes e pontos de vista de forma livre e construtiva. A energia da
equipe usada no mais para os membros se conhecerem, mas para desempenhar as tarefas
sob sua responsabilidade. O conflito abordado de forma positiva e leva descoberta de
solues criativas para os problemas relacionados ao trabalho. A equipe comea a
desenvolver um forte orgulho por suas conquistas. Para liderar a equipe durante essa fase,
aconselha-se ao lder a atualizar-se de mtodos e procedimentos da equipe para sustentar a
cooperao; ajudar a equipe a entender como gerenciar a mudana; representar e defender
a equipe junto a outros grupos e indivduos; monitorar o progresso do trabalho e comemorar
as conquistas.
e. Interrupo - ocorre com equipes que tm uma durao definida ou pode tambm ocorrer
quando o nico objetivo da equipe era um projeto que foi terminado. O papel do
coordenador a avaliao, reviso e fechamento da equipe. Quando as metas foram
alcanadas, os membros do grupo continuam motivados por um sentimento de autorealizao.
Guerra (2002) complementa que desenvolvimento de equipes uma forma de desenvolver
novos valores, novas atitudes, novas formas de atuao. Este pode ser aplicado tanto para grupos j
formados, que precisam aperfeioar seu funcionamento e produtividade, quanto a novos grupos que
precisam atender a demandas emergentes na organizao.
23
Moscovici (2002) entende o desenvolvimento de equipes como um programa dirigido a

grupos interdependentes que necessitam unir esforos nos procedimentos de trabalho e na
resoluo de problemas. Compreende aplicao, inovao e aperfeioamento de conhecimentos e
tcnicas de dinmica de grupo e desenvolvimento interpessoal no contexto da organizao. Os
conceitos e prticas utilizados so diversos e promovem a anlise da eficincia e dos estilos de
funcionamento do grupo pelos prprios membros. tambm uma prtica de diagnstico
organizacional e de estabelecimento de metas. O objetivo incrementar a afetividade de um grupo,
que precisa trabalhar colaborativamente para alcanar resultados.
Para Drucker (1997), o treinamento e desenvolvimento das equipes devem ser sistemticos,
e envolve quatro elementos:
a. Induo e socializao a empresa deve acelerar o aprendizado cultural e transmitir
a mensagem de que realmente se importa com o funcionrio e est fazendo o
possvel para assegurar o seu sucesso na organizao;
b. Trabalhar em conjunto deve-se mostrar a todos que o trabalho em equipe
certamente o meio mais produtivo e eficaz de se obter o sucesso, mesmo que
nesse grupo tenham alguns colaboradores brilhantes que preferem trabalhar
sozinhos;
c. Feedback e instruo em tempo real estes quando oferecidos devem ser
criteriosos e proveitosos, sendo necessrio e essencial que ocorram em tempo real;
d. Acompanhamento responsvel est diretamente relacionado ao feedback
recebido e seu acompanhamento deve ser sistemtico.
Diante deste contexto, entende-se que cada vez mais empresas experimentam os bons
resultados do trabalho em equipe como estratgia gerencial para reduo de custos, melhoria da
qualidade e aumento da produo. medida que o trabalho em equipe se fortalece, o desafio das
empresas faz-las funcionar. importante conhecer as dimenses de uma equipe eficaz com alto
desempenho e a maneira de tornar funcional tais dimenses num plano de ao (Parker, 1994).
Segundo Fiorelli (2006), as organizaes que possuem equipes de trabalho conseguem tratar
melhor as informaes: os integrantes comparam com maior facilidade e transparncia suas
percepes e pensamentos a respeito das informaes, reduzindo as interpretaes subjetivas. Isso
ocorre porque as equipes favorecem a franqueza, a confiana mtua e o respeito, proporcionando
ao indivduo maior segurana para expor suas opinies. Alm disso, as equipes tm suas ansiedades
reduzidas nas situaes de incerteza, em especial nas situaes de mudanas na organizao, pois
24
eles
apoiam-se mutuamente. Equipes com objetivos
e metas
bem
definidos
geram
comprometimento, cuja fora provm do vnculo emocional existente entre os integrantes.

De acordo com Jordo (2006), pessoas que trabalham em equipe so mais produtivas (menos
perdas de tempo e de materiais), produzem trabalho de qualidade superior, sentem maior satisfao
com o trabalho e deixam os clientes mais satisfeitos. Uma organizao atinge a excelncia em seus
resultados quando suas equipes de trabalho possuem as seguintes caractersticas: as pessoas fazem
as coisas certas da primeira vez; a organizao cresce constantemente e com lucratividade; as
necessidades dos clientes so antecipadas; as mudanas na organizao so planejadas e
gerenciadas; h participao e esprito de equipe; as pessoas se comprometem com os objetivos da
empresa.
2.2.2.
Sucesso x Fracasso Pontos determinantes
Existem diferentes fatores, de acordo com a literatura, que podem fazer a diferena entre o
sucesso e o fracasso de uma equipe. Dentre estes se destacam:
a. Tamanho das equipes quando muito pequenas as equipes costumam apresentar
pouca diversidade de pontos de vistas. Porm, quando extremamente grandes,
dificilmente torna-se possvel realizar algo. Katzenbach e Smith (1994) afirmam que o
tamanho das equipes eficazes varia entre dois e vinte e cinco componentes e a maior
parte tem menos que dez integrantes;
b. Pequenas vitrias Segundo Katzenbach e Smith (1994), devem ser definidas metas
especificas. Estas, quando alcanadas, representam pequenas vitrias, que so
incomensurveis para construir o comprometimento e superar os inevitveis
obstculos que tero no caminho de seus propsitos a longo prazo;
c. Comprometimento - a essncia de uma equipe o comprometimento comum. Sem
ele, grupos desempenham como indivduos (somatrio); com ele, as equipes tornamse uma poderosa unidade de desempenho coletivo;
d. Conflito funcional o conflito, ao contrrio do que todos pensam, apresenta
inmeras funes positivas, uma vez que rompe o equilbrio da rotina, desafia a
acomodao de ideias e posies, desvenda problemas escondidos, agua a
percepo e o raciocnio, excita a imaginao, estimula a criatividade para solues
originais.
25
2.2.3. O Trip Estrutura-Estratgia-Seleo
Katzenbach e Smith (1994), Parker (1994), Drucker (1997) e Moscovici (2002) tratam de
vrios fatores externos s empresas como, por exemplo, a falta de metodologia de seleo, os
modelos autoritrios e hierrquicos de gerenciamento, a total falta de apoio por parte da companhia
para a criao de equipes, como sendo os principais motivos de insucesso dessas.
Porm, mesmo o individualismo, que apontado por inmeros autores como um fator
determinante de insucesso, poderia ser compensado com incentivos ao desempenho do grupo, ou
seja, com uma estratgia que reflita o comprometimento da empresa com o desenvolvimento de
equipes. Com base nesses aspectos, proposto por essa pesquisa que todos os fatores citados
anteriormente podem ser agrupados em trs elementos essenciais na implementao de equipes. E
esses se interligam, conforme mostra a Figura 3.
Figura 3: Estrutura, estratgia, seleo e equipes.
a. Estrutura - a cultura e os modelos de gesto organizacionais esto intimamente ligados

estrutura organizacional - em estruturas mais piramidais, as culturas autoritrias e os
modelos hierrquicos prevalecem.
b. Estratgia - necessrio que a empresa identifique a necessidade estratgica do uso de
equipes; apoie a formao de equipes; implemente aes conducentes e tenha objetivos
e metas definidos para estas.
c. Seleo - encontrar as pessoas adequadas para formar certas equipes no se trata de
empreitada do acaso.
A influncia que cada um destes elementos exerce nas equipes discutida a seguir.
26
2.2.3.1.
Estrutura organizacional
Munk (1999) sugere que o ponto chave na formao de equipes de trabalho a estrutura.
Segundo Cruz (2002), a rapidez e flexibilidade nas empresas s so possveis com a reestruturao
organizacional, o que exige mudanas e descentralizao do poder, utilizando-se equipes de
trabalho. Esta tendncia cada vez mais forte, na medida em que a globalizao, a mudana
contnua do ambiente externo e a competitividade no aceitam mais organizaes burocratas,
rgidas e engessadas.
Sacomano e Escrivo (2000), a partir dos anos 90, existe uma tendncia crescente das
empresas de promoverem mudanas na estrutura fundamentadas no uso de equipes como meio de
flexibilizao dos processos produtivos. As equipes, portanto, tm sido fortemente utilizadas como
uma pea para a flexibilizao das estruturas organizacionais, isto , divide-se a organizao em
subsistemas menores e autnomos, garantindo a eficincia entre as partes e o sistema maior.
Porm, mudanas na estrutura da empresa - como mudanas no organograma ou
reorganizao administrativa - afetam atitudes, comportamentos, sistemas de relacionamentos e
padres de comunicao: ou seja, afetam tambm a cultura da empresa, que, segundo
Schermerhorn (1998), fundamental para o desempenho da organizao e das equipes quanto
prpria estrutura.
Para Morgan (1996) a cultura pode ser definida como o modo de pensar e de fazer as coisas
de um grupo: os valores, ideologias, normas, linguagem, crenas e prticas que caracterizam uma
unidade social. Apesar de estar diretamente relacionada estrutura, dimenses importantes da
cultura so intangveis: a cultura geralmente tem uma dimenso poltica, sendo difcil captar todo
seu significado atravs da organizao. Segundo Senge (1999), para melhorar as organizaes
necessrio dar s pessoas a oportunidade de mudar a forma como pensam e interagem a sua
cultura.
Bassin (2022) resume suas observaes sobre a cultura organizacional, as mudanas positivas
com a implementao de equipes e como estas podem ser desenvolvidas, nos seguintes pontos:
a. Equipes aumentam a motivao e o compromisso e criam ambiente para inovao e
melhor desempenho. Indivduos lidam melhor com o stress porque essas equipes
produzem uma estrutura similar a familiar: responsabilidades e benefcios so
divididos;
27
b. necessrio reconhecer desde o princpio que o trabalho em equipe no natural

para a maior parte das pessoas e que as equipes podem levar vrios anos para se
desenvolver;
c. necessrio eliminar formalidades, superficialidades e aquele esprito colegial de
falsa camaradagem que confundido com colaborao honesta;
d. necessrio discutir, criticar, questionar a harmonia a qualquer custo um dos
grandes inimigos das equipes;
e. necessrio estabelecer comunicao franca e honesta em reunies e discusses
informais os membros precisam discutir e discordar num esprito de buscar atingir
o objetivo da equipe, mantendo a seriedade no trabalho e o compromisso com o
time;
f.
A cultura organizacional precisa estar consolidada com base na confiana mtua aonde existe confiana dos funcionrios existe o clima organizacional para a
implementao de equipes de alta performance, e
g. Tolerncia a erros, pois o medo de errar impede o esprito inovador, a criatividade, e

at mesmo a honestidade.
Esta experincia aponta para a necessidade de se criar uma cultura organizacional favorvel,
baseada em estruturas que operem de modo menos hierrquico. Para que mudanas positivas e
duradouras ocorram, necessrio que a cultura organizacional acompanhe as tendncias de
democratizao do ambiente de trabalho.
2.2.3.2.
Estratgia
Katzenbach e Smith (1994), afirmam que a utilizao de equipes exige mudanas de atitude e
de comportamento dos dirigentes e das pessoas, pois, somente se a ideia de implementao de
equipes estiver firmemente apoiada nos planos estratgicos da empresa, estas mudanas podem
enraizar-se. Assim, a deciso de implementar equipes de trabalho deve ser parte do planejamento
estratgico da companhia, pois a mudana para estruturas baseadas em equipes tendem, pelo
menos num momento inicial, a demandar bastante tempo e esforo, e os resultados so,
normalmente, vistos apenas a longo prazo.
Segundo Bandeira (2002), a execuo do trabalho por meio de equipes deve ser realizado
somente em situaes com alto grau de dificuldade, onde seja necessria cumplicidade e a
28
participao efetiva de diversos membros da organizao que utilizem suas habilidades

complementares para solucionar um problema especfico. Alm disso, vrios estudiosos defendem
que equipes no so soluo para todos os problemas de compartilhamento e cooperao na
empresa.
Por estes motivos, a necessidade da adoo de equipes de trabalho deve ser criteriosamente
estudada pelos dirigentes e, uma vez decidida por sua implementao, a organizao deve estar
consciente de que o sucesso da empreitada exige a adoo de um processo lgico, sistemtico e
constante (Boyett e Boyett, 1999). fundamental que as equipes tenham o apoio incondicional da
empresa e que um treinamento adequado seja oferecido cada vez que uma nova equipe formada.
A estratgia adotada pela companhia tambm reflete nos estilos de liderana, nas prticas de
desenvolvimento de equipes e no empowerment.
A. A liderana
A liderana constitui um fator imprescindvel para o sucesso ou o fracasso de uma equipe.

Segundo Parker (1995), a liderana em equipes deve estar voltada ao controle dos recursos da
equipe, e no das pessoas, e ao direcionamento das tarefas.
Os lderes das organizaes, ou gerentes, so responsveis pelo desempenho das equipes as
quais lidera, sempre visando o alcance de metas e resultados esperados pela organizao. Nesse
sentido, a maneira como esses lderes conduzem suas equipes constitui o sucesso ou insucesso no
processo produtivo da empresa.
Para Drucker (2001), a liderana necessria, pois preciso haver pessoas responsveis pela
organizao, pelo desempenho, pela tomada de decises e pelos resultados. No entanto, e apesar da
intrnseca autoridade que acompanha a liderana, a funo principal do lder na organizao
moderna no de comandar, no sentido convencional, mas sim inspirar e orientar.
Segundo Sacomano e Escrivo (2000), muitas pessoas, quando envolvidas em equipes, tm
dificuldades de assumir lideranas, posicionamentos e iniciativas, por serem aculturadas por um tipo
de estrutura que no estimulava estas habilidades.
Hersey e Blanchard (1986), depois de fazerem uma reviso dos estilos e teorias de liderana,
concluram que no existe um tipo de liderana ideal, que seja eficaz com todos os grupos e em
29
todas as situaes. Segundo a teoria proposta por esses, a liderana convencional s eficaz quando
os membros da equipe so imaturos. Conforme os indivduos de um grupo amadurecem, o controle
deve ser reduzido. Logo, o estilo de liderana deve sempre ser ajustado necessidade da equipe.
Este conceito ficou conhecido como Liderana Situacional.
Ainda, Hersey e Blanchard (1986) sugerem que, alm de avaliar a maturidade dos indivduos
de um grupo, os lderes devem tambm avaliar o nvel de maturidade do grupo. O estilo de liderana
depender, ento, do grau de maturidade que se pretende alcanar como grupo. Para estes autores,
o lder ou formador da equipe deve primeiramente estabelecer como o grupo com o qual est
lidando.
B. A Estratgias de desenvolvimento
Segundo Dyer (1995), atividades para desenvolver uma mentalidade de suporte s equipes
devem sempre estar direcionadas a esclarecer e recordar que o propsito da formao da equipe
somar esforos para atingir objetivos. Portanto, uma vez definida a necessidade da empresa de
utilizar equipes como parte de sua estrutura organizacional, a estratgia deve ento voltar-se aos
esforos com implementao e desenvolvimento destas.
Mussung & Hughey (1998) citam 4 exigncias fundamentais para a implementao de
equipes, que so:
a. Realizar trabalho verdadeiro os membros da equipe devem ter a chance de
contribuir para uma meta real coletiva reunindo suas qualidades individuais;
b. Autonomia - a equipe deve ter a oportunidade para resolver problemas, em um
ambiente que valorize seu discernimento;
c. Apoio - a equipe deve ter apoio contnuo e irrestrito da diretoria;
d. Treinamento deve ser fornecido constantemente aos membros da equipe e a todas
as pessoas relacionadas ao desenvolvimento da mesma, incluindo os executivos que
esto envolvidos nas iniciativas de implementao e desenvolvimento destas. Pois,
dessa forma, pode-se garantir que os executivos esto comprometidos o suficiente.
Caso contrrio, as equipes comeam a desenvolver-se num ambiente em que o apoio
da empresa est nas mos de quem no leva o conceito de equipes a srio.
Harrington (2003) tambm indica que antes que uma equipe comece a trabalhar trs fatores
bsicos devem ser estabelecidos:
30
a. Misso o porqu a equipe existe;

b. Objetivos - o que a equipe espera conseguir, e
c. Regras - como a equipe ser administrada, como os objetivos sero alcanados e o
progresso medido.
Portanto, os responsveis pela implementao de equipes devem sempre lembrar que este
no um evento isolado, mas uma tarefa contnua, um processo, que preciso estimular, manter e
gerenciar constantemente.
C. Empowerment
Por definio, empowerment significa dar autoridade e motivar membros a agir e tomar
decises. Alguns executivos apostam tanto em suas equipes e neste conceito que as equipes autogerenciveis so agora uma tendncia no mercado mundial.
Segundo o Kirkman and Rosen (2000), equipes de sucesso tm liberdade para atuar e
estabelecer mtodos de trabalho, so capazes de executar suas metas, sentem que contribuem com
sua existncia e possuem um entendimento comum da sua razo de existir.
Blanchard (2000) assegura que equipes de sucesso somente so possveis quando as pessoas
so motivadas por um sentimento de poder agir e tomar decises. Numa organizao empowered,
as equipes ou indivduos tm o poder de fazer as coisas, porm, est inerente neste ambiente a
responsabilidade da equipe e dos membros desta para reconhecer problemas e desenvolver
solues.
Formar estas equipes, entretanto, exige transferncia de autoridade e poder, ou seja,
preciso que a liderana afaste-se dos modelos tradicionais de gesto.
2.2.3.3.
Seleo
Katzenbach e Smith (1994), Moscovici (1998), Belbin (1993) e Keen (2003) apontam para
falhas no processo seletivo como um dos principais motivos de insucesso das equipes. Formar
equipes que possam maximizar talentos individuais de vital importncia para o sucesso de qualquer
empresa que utilize equipes de trabalho como parte de sua estrutura organizacional. Segundo Larson
31
e LaFasto (1989), um dos maiores desafios desta tarefa est no processo seletivo, pois muitas vezes
os membros so escolhidos pelas razes erradas, como por exemplo: razes emocionais, afinidades
pessoais ou polticas.
Para Belbin (1993) e Keen (2003), a pior maneira para seleo de uma equipe justamente
por disponibilidade, pois frequentemente os candidatos imediatamente disponveis no so a melhor
opo. Esses autores, assim como Katzenbach e Smith (1994) e Moscovici (1998), tambm apontam a
necessidade de habilidades complementares para que ocorra sinergia na equipe, o que exige um
processo seletivo que vise complementao destas habilidades.
Larson e LaFasto (1989) afirmam que primordial que a seleo seja baseada na capacitao
em dois nveis:
Habilidades tcnicas - o mnimo que se pode pedir de um candidato que traga a quantidade
de habilidades tcnicas que contrabalance limitaes de outros membros, quer dizer, as
habilidades tcnicas devem ser complementares, e
Caractersticas pessoais compatveis com habilidades interpessoais. Devem-se favorecer

candidatos capazes de ter um compromisso com o sucesso do time, habilidade de lidar com
pessoas e desejo de contribuir.
Belbin
(1993)
destaca a
importncia
da complementao
de
habilidades
no
necessariamente tcnicas ou profissionais mas, principalmente, pessoais ou de personalidades como

sendo fator determinante no sucesso das equipes. Segundo este autor, as equipes devem ser
estruturadas levando em considerao os perfis ou tendncias pessoais e a personalidade dos
indivduos. Por exemplo, uma equipe de lderes no ir progredir, pois onde todos queiram liderar, a
administrao de conflitos ocupar a maior parte do tempo disponvel.
A Tabela 1 resume as nove funes ou papis que as pessoas desenvolvem quando esto a
trabalhar em equipe. Essa tabela resultado de estudo conduzido por Belbin (1993).
32
Tabela 1: Os nove perfis propostos por Belbin.
Observa-se que algumas combinaes de perfis parecem mais difceis de gerenciar que
outras. Entretanto, cada um desses perfis poder se beneficiar da interao com o outro, se suas
maneiras opostas de avaliar situaes e seus comportamentos diante de tais puderem ser
conciliados.
O trabalho de Belbin (1993) desenvolveu-se com a ideia de que possvel identificar
tendncias para desempenhar certas funes quando se comea a montar uma equipe, por meio da
anlise do equilbrio dos tipos ou papis preferenciais dos escolhidos para esta. Identificar os perfis
de todos os membros de uma equipe pode ajudar a antecipar conflitos e desenvolver mtodos de
trabalho antes mesmo da manifestao de dificuldades entre os membros. Membros devem
33
conhecer e discutir seus papis e os dos seus colegas, de modo a trabalharem para maximizar
qualidades e gerenciar fraquezas.
De acordo Keen (2003), no necessrio e nem mesmo recomendvel ter sempre os nove
papis, mas alguns, como o coordenador e o semeador, so realmente essenciais para atingir o
mximo grau de efetividade.
Portanto, para se formar boas equipes, a seleo deve ser minuciosa e, preferencialmente,
deve-se ter disponibilidade um bom nmero de candidatos com habilidades e caractersticas
especficas. Alm disso, deve-se buscar a combinao adequada dessas habilidades.
2.3.
Como gerir uma equipe para a alta performance

Treinar e qualificar uma equipe, desenvolvendo os potenciais individuais e do grupo, pode
sim tornar-se uma tarefa agradvel, descomplicada e de grandes resultados. Aes de

desenvolvimento e melhoria contnua, alinhadas com a misso, viso e valores pessoais e
coorporativos, elaborados com um plano de ao a curto, mdio e longo prazo, geram benefcios e
vantagens para formar equipes de alta performance. Essas, por sua vez, devem apresentar vantagens
tanto para a empresa, quanto para os empregados, conforme o tabela 2, de maneira a buscar, assim,
o engajamento de todas as partes envolvidas na mudana.
Tabela 2: Ganhos dos Colaboradores e da Empresa
Ganhos dos Colaboradores

Aumento da autoestima uso do
potencial e sua capacidade.
Maior autonomia para decidir seus
processos com mais liberdade.
Maior satisfao no trabalho.
Maior realizao pessoal.
Ganhos para empresa
Fortalecer o Sistema de Gesto.
Acelerao do processo de melhoria

contnua.
Maior competitividade (ganhos de
eficincia e produtividade).
Potencializar o trabalho em equipe.
34
Como a implantao da Equipe de Alta Performance representa um processo de mudana

importante, necessrio a preparao dos colaboradores, atravs de diversas atividades de
treinamento e a transparncia na implantao do Projeto, colocada em prtica atravs de um plano
de comunicao que visava tornar claro os objetivos, os novos papis de cada um, os ganhos e o
modo de funcionamento para todos os colaboradores. Desta forma, as resistncias ao projeto sero
superadas dentro de um processo de evoluo normal de implantao de equipes.
Na transio para a equipe de alta performance, os cargos e funes so revistos, visando
adequ-los a essa nova forma de organizao. Tambm se estimula a multifuncionalidade, que
significa entender mais de qualidade, manuteno, segurana, processo e custos, ou seja, ter uma
viso mais ampla do trabalho.
Em uma equipe de alta performance, o lder tem papel fundamental e decisivo: ele deve
garantir que todas as caractersticas, listadas abaixo, estejam sendo atendidas com primor. Quais
sejam:
a. Informao - flui livremente em todos os sentidos (para cima, para baixo e para os lados). Ela
aberta e honesta. A nfase da equipe est no compartilhar as informaes que seus
membros possuem. Podemos dizer que ela completa e ampla;
b. Relaes Pessoais as relaes entre as pessoas dentro da equipe so marcadas pela
confiana, colaborao, respeito e suporte. Pode-se dizer que no h espaos para
competies internas.
c. Conflitos - so considerados como naturais, como resultado das interaes, e no pessoal
(conflito entre pessoas), e como fator fundamental para a criatividade, riqueza e inovao na
soluo de problemas. No d para ser diferente se levar em conta a diversidade existente
dentro dos grupos.
d. Clima - aberto, no competitivo, participativo, promissor e no ameaador do a qualidade
das trocas que sero feitas.
e. Decises - A metodologia usada para a tomada de deciso segue a necessidade do momento
da equipe ou mesmo o problema em questo. Idealmente, por consenso, com o uso eficiente
de todos os recursos disponveis. As decises tomadas so aceitas por todos com alto
comprometimento.
f.
Criatividade - ampla e a equipe tem sua disposio muitas opes e alternativas, fruto do
uso dos potencias e competncias internos.
35
g. Poder e Liderana - O poder e a liderana na equipe so compartilhados por todos,

dependendo da situao especfica vivida pela equipe. Idealmente, a liderana deve ser
baseada na competncia de seus membros e na contribuio para a equipe.
h. Motivao - No se pode imaginar uma equipe onde as pessoas no tenham
comprometimento com os objetivos estabelecidos e onde as satisfaes das necessidades de
pertencimento e de realizao pessoal no aconteam.
i.
Recompensa e Reconhecimento - Por fim a fonte de reconhecimento e recompensa (interior

ou exterior) deve ser aquela baseada na contribuio de cada um para o resultado da equipe,
sem igual, incondicional.
Uma vez que todos os pontos mencionados esto sendo atingidos, devem ser estabelecidos
pela equipe trs fatores bsicos, que so:
Misso do time o porqu o time existe;
Objetivos do time - o que o time espera conseguir;
Regras - como o time ser administrado e como o objetivo ser alcanado e o progresso
medido.
Ressalta-se que para a definio ocorrer e ser vista por todos os envolvidos no processo, os
fornecedores e os clientes internos e externos devem ser consultados e alinhados sobre a

perspectiva que sero de extrema importncia para o sucesso ou fracasso do projeto. Isso porque a
todo o momento deve-se recordar que o propsito da formao e evoluo da equipe somar o
trabalho para atingir objetivos.
A formao de equipes, portanto, no um evento, mas uma tarefa contnua, que de
responsabilidade da equipe manter e gerenciar.
2.4.
Sntese do referencial terico

O objetivo deste captulo foi estabelecer uma base conceitual para os termos utilizados neste
trabalho, atravs de uma sntese das teorias encontradas e do enfoque de diferentes autores.
Inicialmente, foram analisados os diversos temas relacionados a equipes: definio do
conceito, classificao ou nomenclatura, fases de formao e as principais causas de sucesso ou
36
fracasso dessas. Foram abordados aspectos tericos relacionados aos temas que servem de
referncia para as dimenses utilizadas no desenvolvimento desta pesquisa.
Em um segundo momento, so apresentados os trs elementos que, de acordo com a
hiptese proposta, determinam o sucesso na implementao de equipes, que so: a estrutura, a
estratgia e a seleo.
Finalmente, dado um enfoque na maneira como se deve trabalhar para que a equipe
consiga chegar no estgio de ser considerada um equipe de alta performance.
37
Captulo 3 Metodologia
Nesta seo so descritos os procedimentos metodolgicos adotados para realizao da
pesquisa.
3.1. Classificao da Pesquisa

A forma de abordagem desta pesquisa a qualitativa. A natureza da pesquisa aplicada,
visando gerar conhecimentos para aplicao prtica, voltados soluo de problemas reais e
especficos (Silva e Meneses, 2001). O procedimento tcnico adotado foi o estudo de caso. No geral,
esta metodologia a preferida quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e
quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida
real (Yin, 2005). O tema investigado neste estudo so Equipes de Alta Performance, que
caracterizado como contemporneo e objeto de grande ateno nas organizaes, o que justifica a
escolha desta metodologia para a investigao desse tema.
Para Jarrard (2001), o estudo de caso permite ao pesquisador fazer inferncias lgicas,
baseadas na induo, sobre um universo maior, a partir do estudo detalhado de um ou poucos casos
de um fenmeno.
Segundo Gil (2002), o estudo de caso visa aprofundar poucos objetos, o que permite um nvel
de conhecimento mais amplo e detalhado praticamente impossvel de se obter com outros
procedimentos tcnicos. Alm disso, o estudo de caso amplamente utilizado por permitir o
estmulo a novas descobertas e a nfase na totalidade (Gil, 2002). Ao desenvolver um estudo de
caso, o pesquisador visualiza a totalidade do problema, sendo possvel abranger vrias dimenses
deste. Ainda, no transcorrer da pesquisa, o pesquisador pode deparar-se com aspectos relevantes
no previstos no seu planejamento.
A presente pesquisa caracteriza-se, do ponto de vista de seus objetivos, como sendo
exploratria e descritiva. A caracterstica descritiva justifica-se, vez que a pesquisa estuda a relao
entre caractersticas de um dado fenmeno sem a pretenso de manipul-las (Gil, 2002). J a
caracterstica exploratria da pesquisa subentende o levantamento de dados bibliogrficos,
entrevistas e/ou questionrios (Gil, 2002) com pessoas que trabalham com e em equipes.
38
Segundo Drake e Smith (1977), a caracterstica exploratria justifica-se quando as discusses

envolvem os administradores que esto controlando as atividades e as pessoas envolvidas no
problema em questo. Ou seja, o tema ainda pouco estudado no contexto em que est inserido.
Dessa forma, o trabalho proporciona uma viso geral sobre o tema em estudo, levantando questes
e hipteses para futuros estudos. Assim, devem ser feitas tentativas para determinar os limites do
problema e comparar as percepes que indivduos e os grupos tm dele.
3.2. Limitao
A maior limitao deste trabalho aquela comumente auferida aos estudos de caso, onde os
resultados encontrados e concluses no podem ser, a priori, passveis de generalizao. Entretanto,
como notaram Laville e Dionne (1999), o pesquisador quem em ltima instncia determina, atravs
da escolha criteriosa do caso que pretende estudar, se ele pode ser considerado tpico e
representativo da realidade mais ampla na qual ele se insere.
No caso desta pesquisa, o mtodo indutivo que torna possvel a compreenso desta
realidade mais ampla: dentro da impossibilidade prtica de se estudar, com o grau de
aprofundamento proposto, todas as empresas e todas as equipes existentes, escolhe-se um caso que
possa oferecer uma ideia aproximada da realidade maior. Portanto, compreende-se a escolha do
estudo de caso como procedimento tcnico devido ao fato de aprofundar o estudo e induzir que os
resultados e concluses sejam teis a empresas e situaes semelhantes.
3.3. Execuo
A pesquisa foi realizada entre os meses de maio de 2011 e maio de 2012 na coordenao de
Eletroeletrnica da Ferrovia do Ao, na empresa MRS Logstica S.A. O objeto de estudo, o projeto
Equipes de Alta Performance, est em fase de implantao na coordenao.
Neste trabalho apresentada a forma de implantao e os primeiros resultados do Projeto
Equipe de Alta Performance (doravante denominado Projeto), bem como os passos para o
desenvolvimento das equipes de toda a empresa tratada.
39
Inicialmente, procurou-se selecionar as bibliografias sobre o tema para poder-se materializar

as dimenses tempo e custo da pesquisa. Posteriormente, definiu-se a aplicao da metodologia
estudada na coordenao de eletroeletrnica da ferrovia do ao.
Realizou-se, para isso, um levantamento detalhado do cenrio inicial da coordenao,
atravs da anlise dos nmeros de falhas e nmeros de ativos. Alm disso, mantiveram-se reunies
peridicas com os clientes da rea do projeto e tambm com os fornecedores dessa. Essas
informaes esto presentes no capitulo 4, quando ser tratado o case em particular.
Umas das principais fontes de dados foram as reunies com os clientes da coordenao e
tambm com os fornecedores dessa, onde foram levantados os possveis pontos de melhoria e forma
de medi-los, que depois vieram a ser analisados. A tcnica de anlise de contedo foi utilizada para
contemplar as informaes obtidas atravs das reunies. Segundo Bardin (1977), a anlise de
contedo um conjunto de tcnicas de anlise de comunicaes que visa, atravs de procedimentos
sistemticos e objetivos de descrio das mensagens, obter indicadores que permitam a inferncia
de conhecimentos relativos s condies de produo e recepo destas mensagens.
O projeto teve ainda a contribuio de todos os colaboradores da coordenao, que
assumiram a ideia como prpria, empenhando-se cada qual em fazer acontecer o que estava
planejado. Alm desses, os gerentes e demais setores envolveram-se no projeto, propiciando ganhos
efetivos.
Alm das reunies realizadas, tambm foram adotadas fontes de evidncias como resultados
de metas e indicadores de melhoria. Nessa esteira, a fim de elucidar tais fontes, cita-se a meta de
aderncia de intervalos e nmero de falhas do setor: tais fatores permitiram a triangulao dos
dados, o que contribuiu para tornar o estudo de caso robusto, alm de incrementar a confiabilidade
da pesquisa.
40
Captulo 4 - A MRS e o Trip de Sucesso

4.1. Histrico
A histria da ferrovia no Brasil tem incio no ano de 1835, quando o regente Feij sancionou
o Decreto 100, autorizando o governo a conceder carta de privilgios para quem fizesse uma estrada
de ferro do Rio de Janeiro, ento capital, para as provncias de Minas Gerais, Rio Grande do Sul e
Bahia. Entretanto, vrios problemas de ordem econmico-poltico-social retardaram o surgimento da
primeira ferrovia brasileira, que s foi inaugurada em 30 de abril de 1854, quando o Visconde de
Mau construiu a ferrovia que ligava o porto de Mau at a raiz da Serras da Petrpolis. Com 14,5
Km de extenso, a Estrada de Ferro Mau, inicialmente chamada Imperial Companhia de Navegao
a Vapor e Estrada de Ferro Petrpolis, tinha raio mnimo de 290m, rampa mxima de 1,8% e bitola
1,676m. Porm, a importncia da Estrada de Ferro construda por Mau est no seu pioneirismo, no
remanescendo nos dias atuais.
O pontap inicial havia sido dado e as companhias ferrovirias brasileiras comearam a surgir
conforme o histrico abaixo:
1.858 - E.F. Recife a S. Francisco e E.F. D. Pedro II - mais tarde, denominada Estrada de Ferro (E.F.)
Central do Brasil;
1.860 - E.F. Bahia-S.Francisco;
1.867 - E.F. Recife a Caxang;
1.868 - E.F. Santos a Jundia;
1.871 - E.F. Recife a Olinda e E.F. Unio Valenciana;
1.872 - Cia Paulista de E.F.;
1.873 - E.F. Itauana, E.F. Campos - S. Sebastio, E.F. Maca a Campos;
1.874 - E.F. Niteri a Maca;
1.875 - E.F. Leopoldina, Cia Mogiana de E. F., E. F. Sorocabana, E. F. Central da Bahia e E. F. So Paulo
Rio;
1.881 - E. F. Oeste de Minas (1881) e;
1.884 - E. F. Vassouras.
41
Muitos acontecimentos importantes como, a ampliao de linhas, o surgimento de novas

companhias, o sucesso da ferrovia e a competio com as rodovias, foram registrados entre 1884 e
perduram at os dias atuais. Deve-se ressaltar que em 30 de setembro de 1957, atravs da Lei n
3.115, foi constituda a Rede Ferroviria Federal, na qual as estradas de ferro existentes foram
nacionalizadas e comearam a ter sua administrao realizada pelo governo. Esse controle ficou com
o estado at o ano de 1.996 quando ocorreu a concesso das antigas regionais para a iniciativa
privada.
4.2. MRS
A MRS Logstica uma concessionria que controla, opera e monitora a Malha Sudeste da
Rede Ferroviria Federal, conforme Figura 4.
Figura 4: Mapa da Malha Ferroviria da MRS
A empresa atua no mercado de transporte ferrovirio desde 1996, quando foi constituda,
interligando os estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais e So Paulo. So 1.643 km de malha/ trilhos
que facilitam o processo de transporte e distribuio de cargas (numa regio que concentra
aproximadamente 55% do produto interno bruto* do Brasil) e que esto instalados em meio aos
maiores complexos industriais do pas. Pela malha da MRS tambm possvel alcanar os portos de
Itagua e de Santos, sendo esse ltimo o porto mais importante da Amrica Latina.
42
O foco das atividades da MRS est no transporte ferrovirio de cargas gerais, como minrios,
produtos siderrgicos acabados, cimento, bauxita, produtos agrcolas, coque verde e contineres; e
na logstica integrada, que implica planejamento, multimodalidade e transit time definido, sendo
assim uma operao de logstica completa. Para desenvolver suas atividades com eficcia, a MRS
trabalha com equipamentos modernos de GPS (localizao via satlite com posicionamento de trens
em tempo real), sinalizao defensiva, deteco de problemas nas vias com apoio de raios-X e
ultrassom para detectar fraturas ou fissuras nos trilhos.
Criada com metas bem definidas sobre preservao do meio ambiente, a MRS implementa
vrias programas de cunho ambiental: recuperao de reas degradadas com emprego de
revestimentos vegetais, gerenciamento de resduos e adoo de medidas preventivas para
eliminao de processos poluidores so alguns exemplos. A responsabilidade social tambm merece
destaque nas aes da MRS. A empresa implanta uma srie de medidas sobre procedimentos
operacionais, capacitao de recursos humanos, conscientizao e emprego de tecnologias, para
garantir o transporte eficiente e seguro no s de suas cargas, mas tambm de seus funcionrios.
O objetivo da MRS para os prximos anos alcanar o topo da eficincia operacional.
Diferenciais competitivos, reestruturao de processos existentes para conquista de novos clientes,
investimento em pessoal e ampliao da participao no mercado de carga geral esto em pauta
para fazer da MRS a melhor operadora logstica ferroviria do pas.
4.2.1. Misso e Valores da MRS
Nesta seo, so apresentados a misso e os valores da empresa analisada.

4.2.1.1. Misso:
A misso da MRS consiste em "oferecer transporte de carga com foco na ferrovia,

priorizando fluxos que gerem escala e relaes de longo prazo, a preos competitivos e com
previsibilidade, para agregar valor crescente ao negcio."
43
4.2.1.2. Valores:
A MRS, com o intuito de ser fonte de orgulho para seus acionistas e colaboradores, para isso
estruturou-se para atender os trs quesitos primordiais, que so:
A. Ter atitudes responsveis:
No abrir mo da segurana. um princpio prioritrio e insubstituvel;
Cultivar a tica como base dos relacionamentos;
Respeitar o homem, o meio ambiente e a sociedade que a abriga.
B. Ter atendimento impecvel das necessidades de seus clientes, com eficincia de

classe mundial:
Cumprir os compromissos assumidos, pois isto garantia de cliente satisfeito;
Entender que no preciso complicar: solues simples geram grandes resultados;
Colocar qualidade e disciplina em tudo o que fizer. Este o caminho para o

reconhecimento e a Excelncia;
Querer sempre crescer, lucrar e gerenciar custos, para compartilhar resultados e

garantir a longevidade da Empresa.
C. Ter equipes e colaboradores com alto desempenho, motivados e comprometidos:

Agir como donos do negcio, com paixo, deciso e agilidade, baseados em fatos e
dados;
Tratar os colaboradores com respeito, reconhecendo suas aes e seus bons

resultados;
Ser um time. Saber que o trabalho de um contribui para o resultado de todos;
Ser uma equipe vitoriosa! Lutar para alcanar as metas e superar os desafios.
Acreditar que no h jogo perdido.
44
4.3. O Trip ESTRATGIA-ESTRUTRA-SELEO na MRS

O objetivo deste item mostrar como o trip formado por Estratgia-Estrutura-Seleo,
apresentado na seo 2.2.3, est aplicado na MRS verificando a possibilidade de sucesso no processo
de formao de equipes de alta performance nessa companhia.
4.3.1. Estratgia
A utilizao de equipes parte do planejamento estratgico da MRS, de modo que estas tem
apoio incondicional da diretoria e de todos colaboradores. Este foco corroborado por meio do
terceiro valor da companhia, apresentado na seo 4.2.1, que trata das equipes e dos colaboradores,
dando foco no alto desempenho, na motivao e no comprometimento de todos.
O agir como donos do negcio, com paixo, deciso e agilidade, baseados em fatos e dados
um dos nortes desse valor. Para isso, a busca pela excelncia dos resultados constante na
organizao. Neste contexto, deve-se ressaltar o papel do lder, a estratgia da empresa usada no
desenvolvimento das equipes e empowerment.
A liderana vista na MRS como o elo entre a estrutura da empresa e os demais
colaboradores. O papel do lder age na coordenao da equipe com liberdade e autonomia, sendo
que este tambm o responsvel pela interface com as demais reas. Logo, o lder mantm o foco
no seu processo e equipe, sem esquecer em nenhum momento de que seu resultado no interfere
apenas no processo que est inserido, mas, sim no resultado da companhia.
Os colaboradores devem ser tratados com respeito, ter suas aes reconhecidas, assim
como, os seus bons resultados. Esse reconhecimento acontece semestralmente atravs do
CONVERGE, CONVERGINHO e Premiao das Olimpadas. Os dois primeiros tratam-se de eventos
onde diretoria e colaboradores renem-se para tratarem e discutirem o plano diretor e as prximas
aes que sero tomadas para que os resultados sejam cada vez melhores. J a Premiao busca
premiar os melhores de cada gerncia geral.
Ainda seguindo o planejamento estratgico, treinamentos de gesto esto sendo oferecidos
em todos os nveis de hierarquia. Como exemplo, temos o treinamento de Integrao da Empresa,
onde desde o alto escalo da empresa at o colaborador lotado na base da hierarquia, so
45
introduzidos no contexto da organizao e familiarizados com as reas dessa. Essa metodologia

busca que todos tenham o mesmo entendimento dos processos, das metas e dos desafios nos quais
a companhia est envolvida.
A MRS com essa metodologia busca transformar-se em um time. Dessa forma, todos iro
saber que o trabalho de um contribui para o resultado da companhia.
Por fim, deve-se reafirmar que endopowerment, constantemente estimulado na
companhia, uma vez que se tem a liberdade e o poder de deciso em todos os processos. Ou seja,
tudo justificado quando o resultado obtido superior ao o esperado. Em outras palavras, o jogo
nunca est perdido e, o colaborador e a equipe so valores vitais que merecem todo o investimento
para o seu desenvolvimento.
4.3.2. Estrutura
A MRS Logstica nos ltimos anos tem apresentado uma reduo dos nveis hierrquicos. Isso
justifica-se devido ao aumento da autonomia nas tomadas de decises por partes das equipes, o que
leva a uma simplificao da organizao.
Com abertura e a divulgao da estratgia empresarial da MRS, todos os nveis da
organizao passaram a ter contato com os dados do ambiente e foram estimulados a definir a
flexibilidade, o aprimoramento de processos e quais indicadores utilizar. Seguindo essa ideia, a
diretoria da empresa foi reestruturada de forma direta e objetiva, de acordo com a segregao e
especificidade de cada processo. Entretanto, estabeleceu-se a ideia de conselho diretivo onde todas
as reas atravs de seus diretores, e da reunio desses com sua equipe, pudessem opinar e
consequentemente participar da administrao e das decises da companhia, conforme
apresentado na Figura 5.
46
Figura 5: Estrutura Organizacional da MRS
Cada gerncia geral apresenta uma estrutura prpria e particular. Ou seja, o nmero de
equipes e colaboradores determinado pela complexidade do processo sobre a responsabilidade
desse time, como por exemplo, a estrutura da gerncia geral de eletroeletrnica apresentada na
figura 6. Ao observar essa figura, nota-se que as gerncias tambm apresentam o nmero de
coordenaes diferentes, devido ao processo em que cada uma est inserida, essas coordenaes
tambm se dividem em distritos conforme a necessidade das mesmas e assim sucessivamente.
As equipes de trabalho foram equipadas com ferramentas de gesto e passaram a ser
administradas por objetivos. Logo, so definidas metas de desempenho a serem alcanadas, o que
faz com que os fluxos de trabalho sejam sequenciados, segundo prazos e especificaes dos diversos
clientes internos e externos dependendo da rea em questo, possibilitando a equipe tomar decises
e aplicar a ferramenta pertinente ao caso. Essas escolhas devem, entretanto, ser compatveis com a
estratgia da empresa.
A criao da ideia de objetivos comuns e corresponsabilidade pela execuo favoreceram a
interao e a comunicao entre as diferentes reas. Os colabores diretos e indiretos, alm de
operar, incorporaram competncias tcnicas, como manuteno, qualidade, alcance e cumprimento
47
de objetivos de desempenho. Assim, os membros da equipe puderam otimizar o funcionamento do

sistema tcnico, seja em termos de rendimento, seja de reduo das variabilidades.
A estrutura da empresa tem buscado, portanto, aproximar-se de uma nova organizao do
trabalho que se afaste do modelo clssico, hierrquico e autoritrio, e que ao mesmo tempo, procure
oferecer respostas s demandas por flexibilidade e inovao.
4.3.3. Seleo
A seleo dos integrantes apontada como um dos principais motivos de insucesso da

formao de equipe, por importantes autores como, Katzenbach e Smith (1994), Moscovici (1998),
Belbin (1993) e Keen (2003). Na MRS, os processos de seleo de novos colaboradores contam com a
participao dos profissionais da rea de recrutamento e seleo da empresa. Porm, ainda assim
existem muitos pontos a serem desenvolvidos nesse processo.
Para atender a demanda e tambm adequar ao planejamento estratgico da companhia, o
setor de recrutamento e seleo tem adotado para alguns cargos vitais da empresa um processo de
seleo totalmente estruturado dando foco na excelncia. Para a seleo de maquinistas, por
exemplo, adotada uma metodologia de seleo, que vai de aplicao de testes e dinmicas em
grupos at entrevistas com lderes e profissionais da rea de psicologia.
Paralelo a isso tudo, os lderes da companhia, tem se mostrado atentos s necessidades de
suas equipes, procurando nos novos colaboradores as habilidades complementares, de forma que
ocorra sinergia na sua equipe.
Por fim, a empresa tem buscado se estruturar, organizar e selecionar as pessoas certas para o
trabalho. Por exemplo, maquinistas tem que ser pessoas com perfil tcnico evoludo, que no se
importam em ficar sozinhos em viagens que em alguns casos resultam em 2 a 3 dias longe de sua
casa. J para eletricistas o gosto deve ser por trabalho em equipe embora, o conhecimento tcnico
seja fundamental. Ou seja, preciso ter as pessoas certas nos locais corretos, para conseguir-se
atingir resultados e objetivos.
48
4.4. Case: Projeto Equipe de Alta Performance na Coordenao de

Eletroeletrnica da Ferrovia do Ao
Neste item apresentado o caso de implantao do Projeto Equipe de Alta Performance na
Coordenao de Eletroeletrnica da Ferrovia do Ao, doravante denominado Projeto.
4.4.1. Contextualizao
A coordenao de eletroeletrnica da Ferrovia do Ao est inserida dentro da diretoria de

Engenharia e Manuteno, coforme mostra a Figura 6. Esta coordenao responsvel por todos os
ativos de sinalizao, telecomunicao e energia da malha ferroviria que vai do km0 at o
km280+800 da Ferrovia do Ao, passando pelos estados de Minas Gerais e Rio de Janeiro.
Figura 6: Organograma Diretoria de Engenharia e Manuteno/Gerncia Geral de Eletroeletrnica
A malha ferroviria que a coordenao analisada est inserida o principal corredor de

cargas da MRS Logstica, uma vez que, por esses trilhos escoa-se a maior parte da produo da
principal commodity da companhia, o minrio de ferro.
49
Nos 250 kms de linha frrea da coordenao, qualquer falha torna-se altamente impactante,
sendo que esse impacto sentido at mesmo na ponta da cadeia, ou seja, os resultados positivos ou
negativos so sentidos pelo cliente da empresa. nesse contexto que surge a ideia de se implantar o
Projeto Equipe de Alta Performance na Coordenao de Eletroeletrnica da Ferrovia do Ao.
O projeto nasce da constatao de que o mesmo pode significar ganho de competitividade,
facilitao dos processos de inovao e tomada de deciso, bem como melhoria dos aspectos
comportamentais relacionados ao comprometimento e motivao dos colaboradores. O inicio da
implantao ocorre em junho de 2011 e, de pronto, foram definidos a premissa e os objetivos do
projeto, que so:
a. Premissa:
Deve-se obter um salto de competitividade, atravs de melhores resultados, melhor

ambiente de trabalho e maior comprometimento dos colaboradores a partir de um
novo modelo de gesto de pessoas inserido no plano estratgico da organizao.
b. Objetivos:
Aumento da produtividade e da eficincia;
Reduo dos custos de manuteno;
Visualizao das ameaas como oportunidades;
Utilizao de todo potencial dos colaboradores atravs do empowerment;
Concentrao dos esforos em melhorias;
Busca de sinergias de gesto;
Estruturao organizacional mais flexvel, gio e enxuta;
Investimento em treinamentos;
Melhora do clima organizacional, e
Aumento do comprometimento dos colaboradores.
4.4.2. Implantao do Projeto
Neste tpico, tratado o passo a passo da implantao do projeto de equipes de alta

performance na coordenao de eletroeletrnica da ferrovia do ao.
50
4.4.2.1. Cenrio Inicial
A. Organizao da equipe
O primeiro passo a ser dado passa pela necessidade de se entender como a coordenao est
formada e estruturada desde seu incio. A Figura 7 apresenta o organograma da coordenao.
Coordenador
(38)
Especialista
Ferrovirio I (36)
Tc. Lder
(Distrito de Bom Jardim (15))
(
Tc. Lder
(Distrito de So Joo Del Rei (11))
Equipe (14):
14):
3 Tcnicos (5 Tc.)
8 Eletricistas
1 Estagirio (Nvel Tcnico)
Equipe (10):
3 Tcnicos (1 Tc. Senior e 2 Tc.)
6 Eletricistas
Equipe Administrativo (6):

3 Assistente de Apoio Operacional
1 Estagirio (Nvel Superior)
Figura 7:: Organograma Inicial Coordenao Ferrovia do Ao
Estruturada com apenas dois distritos, Bom Jardim de Minas e So Joo Del Rei, a
coordenao dividia a malha ferroviria de sua responsabilidade em dois longos trechos, sendo que
da sede at a ponta dos mesmos envolveria cerca de 2 horas de deslocamento. Este tempo
superior necessidade da companhia que trata como meta de tempo mdio
mdi de reparo de falhas
(MTTR) o valor de 1,51 horas, ou seja, aproximadamente 1 hora e 30 minutos, para o total
reestabelecimento da condio ideal de trfego ferrovirio.
Alm disso, a estrutura do distrito de Bom Jardim de Minas (FOJ) apresentou-se
apresentou
muito
extensa, superior ao nmero indicado por Katzenbach e Smith (1994), como ideal para trabalho em
equipe que era de 10 colaboradores. Esse fato dificulta o controle e tambm quaisquer aes por
51
parte do tcnico lder, uma vez que, as informaes diluem-se e em sua grande maioria no so
absorvidas por todos da equipe.
Porm, o maior erro desse cenrio era o fato das metas serem da coordenao e no do
distrito. Ou seja, o colaborador no conseguia entender e nem enquadrar-se como pea chave para o
sucesso ou o fracasso do todo; as metas, por sua vez, no serviam como motivadoras e sim como um
estimulo negativo, j que os resultados quando bons ficavam diludos e quando ruins eram
mascarados.
B. Viso dos Clientes
Aps levantar-se o cenrio inicial da equipe, foi necessrio conhecer e entender a viso dos
principais clientes da coordenao, que a Operao. Para isso, foram entrevistados os responsveis
pelo Centro de Controle de Operao (CCO) e tambm o gerente de operao da ferrovia do ao com
o intuito de obterem-se informaes e sugestes de melhoria para o processo.
Definiu-se com os gerentes do CCO, Leonardo Cezrio e Marcelo Nedder, que os pontos
principais de ataque deveriam ser:
Reduo do nmero de falhas de alto impacto na operao. Essas falhas so

caracterizadas por demandarem um alto tempo de reparo, sendo este superior
meta de MTTR estabelecida, como exemplo as falhas de detectores de
descarrilamento e de hot Box;
Melhoria do planejamento de interdies fosse para manutenes corretivas,

programadas ou emergenciais;
Reduo da demanda de intervalos por oportunidade. Os intervalos deixam de ser

solicitados fora do modelo de blackout, uma vez que, a manuteno passa a ser
realizada com maior qualidade;
Reduo do fluxo de comunicao entre as equipes da coordenao e os

despachadores do CCO. O novo sistema de blackout demanda uma comunicao
apenas nos dias destinados a essa finalidade. Ou seja, no tem impacto de
comunicao da manuteno nos dias fora do modelo, j que no se tem
necessidade de intervalos fora desse padro;
52
Aumento da confiabilidade de ativos crticos, como detector de descarrilamento

(DD), hot Box (HB) e maquinas de chaves (AMVs).
O gerente de operao, Carlos Hill, definiu que sua necessidade baseava-se praticamente em
toda demanda levantada pelo CCO. Porm, o maior impacto era quando da ocorrncia de falhas, que
demandava que sua equipe de maquinistas extrapolasse as horas no trem, de modo a necessitar de
trocas de equipagem.
Com foco na viso da cliente, comeou a ser revisto a estrutura da coordenao tanto no que
dizia respeito equipe operacional quanto tambm ao administrativo.
C. Viso dos Fornecedores
Como a rea analisada trata-se de uma rea de interface, o desempenho dos fornecedores
impacta diretamente nos resultados da coordenao. Logo, buscou-se estreitar as relaes com os
dois principais fornecedores, sendo um o responsvel pela contratao de servios e compras de
materiais Suprimentos, e o outro pela reposio e desenvolvimento do maior e principal elemento
da equipe que o colaborador Recursos Humanos (RH).
Em reunies realizadas com a equipe de suprimentos responsveis pelo ressuprimento de
itens da carteira de eletroeletrnica, integrada por Tamiris Aquino, ficou estabelecida uma nova
forma de trabalho. O administrativo da coordenao manteria contato direto com suprimentos,
repassando a demanda semanal dos itens e evitando a falta de materiais ou servios que pudessem
impactar nas atividades das equipes de manuteno. Isso no ocorria anteriormente, pois as
demandas sempre eram tidas como emergenciais, ou seja, esperava-se o estoque ficar zerado, de
maneira a impactar nas atividades para, s ento, sinalizar a necessidade de ressuprimento para o
fornecedor.
Com relao ao RH foi demonstrada a necessidade de reestruturao do processo seletivo
para os novos colaboradores da equipe. O processo no poderia mais ocorrer com apenas a
indicao de conhecidos. Este deveria ser divulgado e ter regras claras para a seleo. Para as novas
vagas ficou determinado que pontos chaves deveriam ser analisados e ponderados de acordo com a
necessidade da vaga (segue abaixo a lista para o cargo de eletricista). Essa avaliao seria realizada
atravs de testes de conhecimento tcnicos, entrevistas e dinmicas de seleo.
53
Formao tcnica;
Conhecimento de idiomas;
Carteira de habilitao histrico de conduo;
Perpesctiva de crescimento;
Outro ponto de ataque deveria ser a capacitao do quadro de funcionrios j pertencentes

coordenao, propiciando a estes novas turmas de treinamentos e incentivando o estudo tanto
para nvel tcnico quanto para o superior. Para isso, o coordenador em reunies do comit de RH
deveria apresentar novas propostas de fidelizao de mo de obra, como por exemplo, o
fornecimento de transporte escolar para os colaboradores estudarem em cidades prximas dos
distritos. Sendo assim, a grande dificuldade da coordenao, que atrair mo de obra para essa
regio (onde as cidades no possuem atrativos culturais e nem econmicos, e em que a qualidade de
vida dos interessados altamente impactada), seria reduzida drasticamente. Alm disso, o RH ir
desenvolver turmas tcnicas em parcerias com o IFET (Instituto Federal de Ensino Tecnolgico)
Sudeste, envolvendo a populao dos distritos da coordenao.
Portanto, com a garantia de que todos os materiais, servios e mo de obra estariam sendo
ofertados com excelncia, a equipe poderia desenvolver em igual padro os resultados esperados.
4.4.2.2. Cenrio Proposto Projeto Equipe de Alta Performance
A. Reestruturao da Coordenao
A necessidade de reestruturao da coordenao surge aps a anlise dos indicadores, pois,

embora estes fossem constantemente alcanados os mesmos no refletiam a real necessidade e a
expectativa do cliente, conforme discutido na seo 4.4.2.1. Alm disso, a interferncia das aes dos
fornecedores no era sentida ou medida. Portanto, foi realizado um estudo onde o foco deveria ser a
reestruturao com base no nmero de falhas por ptios. Dessa forma, o trecho seria dividido de
uma forma mais otimizada e os resultados surgiriam na viso do cliente.
A figura 8 mostra o nmero de falhas por ptios, durante o primeiro trimestre de 2012.
Observa-se que com o trecho dividido em apenas dois distritos os nmeros nunca refletiriam a real
necessidade da operao, uma vez que as pontas esto separadas por dimenses de distncia e
tempo muito grandes. Alm disso, esses nmeros esto muito distantes dos estabelecidos como
54
metas para a coordenao e infinitamente maiores do que os nmeros praticados pelas demais
coordenaes de eletroeletrnica da companhia. .
Figura 8: Nmero de Falhas por Ptio da Coordenao de Eletroeletrnica da Ferrovia do Ao no 1 trimestre

de 2012
Deve-se ressaltar que os ptios em vermelho foram considerados ptios crticos, pois,
apresentavam alto nmero de falhas - maior que 10 falhas no trimestre. Estes deveriam, portanto,
ter o atendimento imediato. Aps isso, a prioridade seria os ptios em amarelo - nmero de falhas
entre 5 e 10 no trimestre. Por ltimo, ficariam os ptios em verde que apresentavam um nmero de
falhas inferior a 5.
Da Figura 8, observa-se que os pontos de ataque deveriam ser em 3 trechos de iguais
dimenses e dificuldades. Sendo, portanto, necessrio a criao de um novo distrito. Ou seja, a
coordenao deveria ter agora os seguintes distritos e sede:
Distrito de So Joo Del Rei trecho entre P1-10A e P2-02;
Distrito de Bom Jardim de Minas trecho entre P2-03 e P2-07;
Distrito de Quatis trecho entre P2-08 e P2-14.
55
Foi levantada tambm a nova diviso obedecendo aos nmeros de ativos crticos e suas
necessidades de manuteno. Essa anlise coincidiu exatamente com o estudo anterior apresentado,
anlise de falhas. A figura 9 resume este cenrio.
Figura 9: Diviso de Ativos por Distrito da Coordenao de Eletroeletrnica da Ferrovia do Ao
Com base nas anlises apresentadas, elaborou-se uma nova diviso de trecho conforme
apresentado na figura 10 e, consequentemente, um novo organograma para a coordenao,
conforme figura 11. Em ambas as figuras esto contempladas a criao do novo distrito como
resultado da rediviso do trecho da malha de responsabilidade da coordenao.
56
Figura 10: Diviso de Ptios por Distrito da Coordenao Ferrovia do Ao
57
Coordenador
(38)
Especialista Ferrovirio II
(36)
Tc. Lder
(Distrito de Bom Jardim (11))
Equipe (10):
3 Tcnicos (3 Tc.)
6 Eletricistas
Tc. Lder
(Distrito de Quatis (8))
Equipe (7):
3 Tcnicos (3 Tc.)
4 Eletricistas
Especialista Ferrovirio I
(36)
Tc. Lder
(Distrito de So Joo Del Rei (11))
Equipe Administrativo (6):

3 Assistente de Apoio Operacional
1 Estagirio (Nvel Superior)
Equipe (10):
3 Tcnicos (1 Tc. Senior e 2 Tc.)
6 Eletricistas
Figura 11:
11 Organograma Proposto Coordenao Ferrovia do Ao
Ao observar a estrutura proposta, pode-se

pode se concluir que com a rediviso de trecho, e com a
consequente a criao de nova estrutura de equipe,
equipe consegue-se
se manter o tamanho das equipes,
equipes se
no o ideal, o mais prximo possvel desse, conforme sugerido no item 2.2.2, desse trabalho.
B. Definio de Indicadores
Com base nas vises apresentadas e na organizao proposta da equipe, o foco deveria
tambm analisar os resultados apresentados por essa com relao aos indicadores
ndicadores estipulados. Para
tanto,, foram definidas as metas mensais, obedecendo sazonalidade do processo, visto que essas
precisam de planos de aes para serem cumpridas.
A figura 12 demonstra as metas estabelecidas para o ms de junho. Para o clculo dessas
metas usou-se
se a ideia de desdobramentos das metas do superior. Por exemplo, as metas da
coordenao serviram de base para definio das metas do tcnico lder, a desse por sua vez
embasou
ou as metas das equipes responsveis por cada ptio.
58
Figura 12: Metas da Coordenao Ferrovia do Ao para Junho/2012
Deve-se ressaltar que os ptios marcados em vermelho, so os ptios que durante o ms de

Junho/2012 esto sob responsabilidade da equipe de implantao do projeto CBTC.
Por fim, temos que a definio dessas metas ir facilitar a percepo de cada colaborador no
todo de sua equipe, da coordenao e da companhia. Alm disso, tenta-se criar nesses
colaboradores o esprito de dono.
C. Seleo de Novos Colaboradores
O processo de seleo de novos colaboradores tambm est sendo reestruturado. Se antes

prevaleciam as indicaes, hoje tem sido utilizadas ferramentas de seleo, uma vez que para tornarse membro da coordenao os novos funcionrios iro enfrentar um processo completo de seleo.
Os currculos passaram a ser avaliados de forma minuciosa. Passaram a ser aplicadas provas de
conhecimentos tcnicos e realizadas entrevistas com os gestores responsveis por cada vaga. Para a
59
deciso acerca do processo seletivo, passou-se a serem realizadas de bancas entre esses lderes, para
discusso e avaliao final de cada candidato.
Esse novo processo tem sido hbil a refletir que, ao se contratar algum novo membro para o
time, faz-se opo pela melhor escolha e no mais pela mais fcil.
D. Desenvolvimento e treinamento da equipe
O desenvolvimento da equipe, como visto ao longo desse trabalho, passa necessariamente

pelo treinamento. Desenvolver os colaboradores que j fazem parte da equipe fundamental para a
mudana de conceito dessas. Para isso, a coordenao realizou contato com o comit de RH da MRS
com intuito de verificar a possibilidade de a companhia subsidiar atravs da prefeitura da cidade de
Bom Jardim de Minas, um veculo escolar para que os colaboradores desse distrito possam estudar
em cidade vizinha.
O especialista da coordenao, Vanderli Silva, definiu um programa de treinamento para a
equipe operacional de forma a retirar pendncias de conceito e suprir demandas que ficaram em
falta na formao inicial do time. Aps esse mapeamento, a demanda foi repassada ao setor da
companhia responsvel por agendar e viabilizar a realizao dos cursos.
A equipe administrativa teve especial ateno da gesto da coordenao, pois esse setor
apresentava grande gap em relao s demais coordenaes de eletroeletrnica. Para isso, a
colaboradora Helem Rossy participou de treinamento de Green Belt, com a premissa de desenvolver
anlises complementares dos processos da coordenao. J os demais membros dessa equipe foram
treinados em ferramentas de gesto de indicadores como, por exemplo, Oracle e Excel Avanado e
esto sendo incentivados a completar os estudos e a desenvolver-se cada vez mais.
O desenvolvimento dos colaboradores tem se refletido no desenvolvimento da equipe, pois,
os questionamentos tem se estruturado. Esse fato foi observado e ressaltado no resultado da ltima
auditoria realizada pela engenharia de eletroeletrnica na coordenao.
4.4.3. Primeiros Resultados do Projeto
60
Ao se comparar os resultados, deve-se respeitar a sazonalidade do perodo. Por isso, a

anlise ir balizar-se nos nmeros do ms de junho de 2011 aos do mesmo ms corrente ano
(projeo do realizado at a data de 25/06/2012). Observou-se uma significativa melhoria no
processo da coordenao como resultado da implementao do projeto, conforme mostra figura 13.
100
80
60
40
20
0
Aderncia ao Aderncia ao
Plano de
Programa de
Manuteno Treinamento
Taxa de
Retrabalho
Junho de 2011
Nmero de
Falhas
Tempo Mdio Nmero de

para Reparo Intervalos por
Oportunidade
Junho de 2012 (projeo)
Figura 13: Comparao dos Resultados da Coordenao Junho/2011 X Junho/2012
Deve-se ressaltar que os indicadores aderncia ao plano de manuteno e aderncia ao

programa de treinamento, devem ter seus valores cada vez maiores para indicar resultados
superiores. J os demais indicadores (nmero de falhas, tempo mdio para reparo, taxa de
retrabalho e nmero de intervalos de oportunidade) refletem a excelncia tanto quanto menor
forem os valores dos mesmos.
Alm disso, com a nova estruturao e os treinamentos ofertados, as anlises apresentadas
pela equipe administrativa tem possibilitado a criao de novas metodologias de avaliao e tambm
a estruturao de programas da companhia dentro da coordenao. A tabela 3 demonstra a
estruturao do programa de observao de tarefas realizada por uma colaboradora pertencente a
essa equipe.
61
Tabela 3: Cronograma Programa Observao de Tarefas Junho/2012
Com o intuito de manter o foco nos resultados e motivar cada vez mais os colaboradores da
coordenao, foi elaborado, com o aval da gerncia, o campeonato interno que reflete os
indicadores mensais da coordenao: Esse indicador resultado do cruzamento das metas e da
programao de servios e atividades dos tcnicos lideres pelos resultados dos ptios das equipes. A
figura 15 apresenta o quadro de regras do campeonato.
Tabela 4: Regras do Campeonato Interno
As regras apresentadas na tabela 4 15 foram consensuadas com todo o time. Os ganhadores

do ms sero premiados internamente pelo coordenador. E, para garantir a lisura do processo, foram
estipulados os itens de avaliao e tambm a pontuao desses, conforme a tabela 5 e 6.
62
Pontuao Tcnico Lder

Tabela 5: Pontuao Tcnico Lder
Pontuao Equipes
Tabela 6: Pontuao Equipe
Ressalta-se que os resultados desse campeonato sero sentidos ao longo do processo j que
o ms de junho est sendo realizado como experimento e para ajustes do proposto campeonato.
63
4.4.4 Prximas Etapas do Projeto
Como apresentado no referencial terico desse trabalho medida que a equipe consegue se
enxergar como parte do processo e os colaboradores passam a entender o que significa trabalhar em
equipe, os resultados comeam a aparecer e consequentemente a equipe chega alta performance.
A alta performance de um grupo tende a crescer medida que ele adquire cada vez mais a
habilidade da soluo de problemas e absorve funes de manuteno e controle. Dessa forma, os
resultados quando medidos tero de refletir a satisfao do cliente e tambm o comprometimento
da equipe. Para isso, reunies iro ocorrer trimestralmente com os clientes CCO e gerncia de
operao.
Os investimentos em treinamentos tcnicos e comportamentais para as equipes e gestores
sero contnuos at que todos consigam visualizar o time Coordenao de Eletroeletrnica Ferrovia
do Ao. Isto demanda a proximidade do gestor de forma atuante na equipe, pois, fundamental a
viabilizao de equipes mais seguras, produtivas e por sua vez mais autnomas.
As metas sero revistas medida que o projeto for amadurecendo para que no se tornem
fator desmotivador e percam a ideia de ser um desafio. O processo de seleo sofrer melhorias e
aprimoramentos para garantir sua aplicao e tambm que seu resultado contribua para a excelncia
da equipe.
Por fim, para cumprir-se trajetria de desenvolvimento das equipes, um grande empenho
por parte dos envolvidos ser necessrio, sobretudo no que diz respeito a utilizar as ferramentas que
a organizao disponibiliza para seu desenvolvimento.
64
Captulo 5 - Concluso
Grupos e equipes so conceitos distintos. Enquanto um grupo formado por pessoas que
interagem basicamente no compartilhamento de informaes e tomada de decises, sendo seu
desempenho o somatrio das contribuies individuais; na equipe existe uma sinergia positiva
mediante o esforo coordenado, o que resulta em um nvel de desempenho maior do que a soma
das contribuies individuais.
A transformao de grupo em equipe pressupe a coragem de assumir que, mesmo com
todas as dificuldades que existem no convvio dirio, ainda mais produtiva a construo em equipe,
porque o somatrio e a dinmica do coletivo possibilitam outros olhares sobre as pessoas e o
contexto onde estas esto inseridas. O trabalhar em equipe exige mais habilidades e mais
produtivo, pois as pessoas se complementam em seus conhecimentos, capacidades e experincias.
Porm, necessrio reconhecer e empenhar esforos para compensar as dificuldades na formao
de equipes (inclinao individualista, cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos
hierrquicos e autoritrios, falta de esforo na construo dos equipes e falta de objetivos definidos),
partindo do princpio de que o trabalho em equipe no natural para a maior parte das pessoas.
Sabe-se, portanto, que as Equipes de alta performance podem e efetivamente levam as
organizaes a um nvel de desempenho mximo, desde que as condies favorveis ao
desenvolvimento das equipes estejam presentes.
As Equipes de alta performance podem levar vrios anos para se desenvolver e exigem da
organizao que planeja implement-las um comprometimento muito maior que o simples desejo de
ter equipes como parte da sua estrutura. Esta pesquisa aponta para a necessidade de uma cultura e
ambiente organizacional que sejam conducentes a um esprito de colaborao, onde formalidades e
superficialidades possam dar lugar comunicao aberta e confiana necessria ao
estabelecimento de equipes.
Alm da necessidade de um ambiente organizacional favorvel, esse estudo tambm sugere
que as organizaes que operam em uma estrutura mais horizontalizada que hierrquica e treinam
lderes flexveis - que acreditam nas pessoas como chave do sucesso da empresa e so tolerantes a
erros (pois o medo atrofia a criatividade, o esprito inovador, e at mesmo a honestidade) - tm
melhores equipes. Equipes de alta performance tm liberdade para atuar e estabelecer mtodos de
65
trabalho so capazes de executar suas metas, sentem que contribuem com sua existncia e possuem
um entendimento comum da sua razo de existir.
Como o desempenho da equipe depende do desempenho individual daqueles que o compe,
um time de indivduos medocres no poder se desenvolver como um time de alta performance
seus membros devem ter ou desenvolver, no mnimo, as habilidades profissionais e tcnicas
necessrias execuo de suas funes. Igualmente importante a capacidade para o
comprometimento em atingir os objetivos do time e desenvolver relaes interpessoais efetivas,
atravs do dilogo e da administrao de conflitos.
Somente atravs do exerccio das premissas e da correo das falhas expostas acima se pode
atingir a alta performance das equipes e das empresas.
No case da coordenao de eletroeletrnica da ferrovia do ao, os resultados esto sendo
sentido aos poucos. Uma vez que, a alta performance de um grupo tende a crescer medida que ele
adquire cada vez mais a habilidade da soluo de problemas e absorve funes de manuteno e
controle.
Inicialmente, foram mapeados todos os colaboradores da coordenao e elaborado uma
forma de seleo que contribua para a organizao da rea. Deve-se ressaltar o total
comprometimento de todos os membros do time com o trabalho e tambm a aceitao desses do
proposto.
Ao longo do processo, o amadurecimento est acontecendo e o ms de junho de 2012 est
sendo usado como experimento e para ajustes do proposto projeto. Uma vez que, as metas sero
revistas medida que o projeto for ter andamento, para que no se tornem fator desmotivador e
percam a ideia de ser um desafio.
Os treinamentos tcnicos e comportamentais das equipes e gestores j esto ocorrendo com
intuito de que todos consigam visualizar o time Coordenao de Eletroeletrnica Ferrovia do Ao como sendo uma
equipe de alta performance.
Por fim, para atingir a alta performance, um grande empenho est sendo realizado por todos
os envolvidos, sobretudo no que diz respeito a utilizar as ferramentas que a organizao disponibiliza
para seu desenvolvimento.
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6. Referncias Bibliogrficas
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MINISTRIO DA DEFESA

EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

PEDRO PAULO FERREIRA PERON

EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

PEDRO PAULO FERREIRA PERON

Trabalho Final de Curso apresentado ao Programa

Orientadora: Prof. Cap. Renata Albergaria de

PEDRO PAULO FERREIRA PERON

EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

Trabalho Final de Curso apresentado ao Programa

Aprovado em 27 de Junho de 2012.

Prof. Manuel Mendes

Dedico este trabalho a todos meus

Ao Instituto Militar de Engenharia, que me deu a honra e o privilgio de cursar a

Palavras-chave: Gesto de equipes; implementao de equipes; desenvolvimento de equipes;

Keywords: management teams, implementation teams, development teams, trajectories teams,

Problema de pesquisa ............................................................................................................... 14

Estrutura da monografia ........................................................................................................... 15

Captulo 2 Reviso Bibliogrfica ......................................................................................................... 16

A diferena entre equipes e grupos de trabalho ........................................................ 17

Equipes Maturidade, desempenho e trabalho interdependente. ........................... 19

Equipes de Alta Performance ...................................................................................... 20

Fases de Formao ...................................................................................................... 21

Sucesso x Fracasso Pontos determinantes............................................................... 24

Como gerir uma equipe para a alta performance..................................................................... 33

Sntese do referencial terico ................................................................................................... 35

Captulo 3 Metodologia ...................................................................................................................... 37

Classificao da Pesquisa .......................................................................................................... 37

Captulo 4 - A MRS e o Trip de Sucesso ............................................................................................... 40

4.2.1. Misso e Valores da MRS ................................................................................................... 42

O problema desta pesquisa tem como base: a criao, estruturao, manuteno e

O objetivo principal desta pesquisa consiste em propor mudanas em estruturas e processos

Para atingir os objetivos propostos sero realizadas as seguintes etapas:

Captulo 2 Reviso Bibliogrfica

Figura 1: Curva de Desempenho das Equipes

Observa-se, na Figura 1, que para se entender os estgios de evoluo das equipes,

A diferena entre equipes e grupos de trabalho

Na maioria das empresas, o trabalho desenvolvido em grupo, onde os envolvidos no

Figura 2: Diferenas entre equipes e grupos de trabalho.

Em outras palavras, o trabalho em coletividade, na realidade, acaba sendo realizado por

2.1.2. Equipes Maturidade, desempenho e trabalho interdependente.

equipes, com conhecimentos especficos ou mesmo em dinmicas comportamentais de interao, as

2.1.3. Equipes de Alta Performance

e da seleo, ps do trip que leva as equipes a um estgio de serem consideradas de alta

c. Normalizao - nessa fase, a equipe desenvolve algumas regras/normas bsicas para o

Moscovici (2002) entende o desenvolvimento de equipes como um programa dirigido a

apoiam-se mutuamente. Equipes com objetivos

comprometimento, cuja fora provm do vnculo emocional existente entre os integrantes.

Sucesso x Fracasso Pontos determinantes

2.2.3. O Trip Estrutura-Estratgia-Seleo

Figura 3: Estrutura, estratgia, seleo e equipes.

a. Estrutura - a cultura e os modelos de gesto organizacionais esto intimamente ligados

b. necessrio reconhecer desde o princpio que o trabalho em equipe no natural

g. Tolerncia a erros, pois o medo de errar impede o esprito inovador, a criatividade, e

participao efetiva de diversos membros da organizao que utilizem suas habilidades

A liderana constitui um fator imprescindvel para o sucesso ou o fracasso de uma equipe.

a. Misso o porqu a equipe existe;

Caractersticas pessoais compatveis com habilidades interpessoais. Devem-se favorecer

necessariamente tcnicas ou profissionais mas, principalmente, pessoais ou de personalidades como

Tabela 1: Os nove perfis propostos por Belbin.

Como gerir uma equipe para a alta performance

sim tornar-se uma tarefa agradvel, descomplicada e de grandes resultados. Aes de

Ganhos dos Colaboradores