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Anlisis y Diseo de Procesos

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Temario Sesin 1

Mapeo de procesos
Tcnicas de anlisis de
problemas (1)

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PRODUCTO DE APRENDIZAJE ESPERADO


SESIN 1
Aplicacin de brainstorming y diagrama de
afinidad a un caso prctico.

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Diagramas de Flujo

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Qu es un diagrama de flujo?
Los diagramas de flujo son una representacin
grfica del flujo de actividades que conforman un
proceso.
Estos diagramas utilizan una cadena de diferentes
smbolos estandarizados, que representan las
actividades relacionadas secuencialmente.
Los diagramas de flujo pretende mostrar un proceso
de modo simple y grfico.
Permite explicar a terceros como se relaciona un
trabajo con otras actividades en la empresa.

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Cmo se realiza un diagrama de flujo?

Para elaborar los diagramas de flujo existen diversos


estndares internacionales que presentamos a
continuacin:

American Society of Mechanical Enginners (ASME)


American National Standard Institute (ANSI)
International Organization for Standardization (ISO)
Instituto Alemn de Normalizacin (Deutches Institut
fur Normung e.V DIN)
Smbolos del Flujograma de Ingeniera de
Operaciones y de Administracin y Mejora de la
Calidad del Proceso (DO)

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Simbologa ASME

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Simbologa ANSI

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Simbologa ISO

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Diagrama de flujo del proceso de produccin en


la planta de montaje de Harley Davidson
Doblar tubo
del bastidor

Construccin del
bastidor

Acabado a
maq. del
bastidor

Pintado en
caliente del bastidor

Linea de Montaje
PRUEBAS
28 tests

Motores y
transmisiones

Partes entrantes

Tubos de escape

Clula de trabajo del


depsito de aceite

Desde Milwaukee
con un sistema de
programacin de
entregas JIT

Fluidos y silenciadores
Clula de trabajo del
depsito de gasolina
Clula de trabajo de
ruedas

Amortiguadores
Manillares
Clula de trabajo
guardabarros

de

Prueba en rodillo

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Embalaje

Temario Sesin 1

Mapeo de procesos
Tcnicas de anlisis de
problemas(1)

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Tcnicas de anlisis de problemas


Problema es cualquier suceso no deseado que
generalmente no se conoce hasta que comienza a
causar rechazos y requiere una solucin.
Un
problema es, por lo tanto, una oportunidad de
mejora que la empresa no debe dejar pasar.

De forma simplificada podemos definir un problema


como una desviacin de lo normal.

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DEFINICION DEL PROBLEMA


Y

(Ej. Produccin
en Tn)

PROBLEMA: Desviacin de lo normal

DEBIERA
(PREVISTO)

Situacin ideal
Problema
(brecha)

Desviacin

P1

Problema
Causa desconocida

Realidad P1

Situacin
presente

t1

(Ej. Tiempo)

SITUACIN
ACTUAL
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Tcnica de Lluvia de Ideas

Tcnica de Grupo Nominal

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Tcnica: Tormenta de Ideas


Tcnica muy apropiada para determinar las posibles
causas de un problema o para encontrar soluciones a la
misma es la tormenta de ideas.
La tormenta de ideas es una tcnica de grupo que
estimula el desarrollo de la creatividad, permitiendo
la obtencin de un gran nmero de ideas sobre un
determinado tema.
Consiste en aportar al mximo de ideas en torno a un
tema determinado, pudiendo cada integrante del grupo
apoyar en las ideas de los dems. Las ideas no se
valoran ni se critican mientras aparecen, nicamente hay
que generar una lista de ellas.
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Tcnica: Lluvia de Ideas


Existen dos mtodos principales para la bsqueda y
generacin de ideas.

Estructurado. Proceso en el cual cada integrante del


equipo da ideas por turno.
No estructurado. Proceso en el que los integrantes
del equipo dan ideas segn se les viene a la mente
de manera espordica sin turno que respetar.

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Reglas de la tormenta de ideas


Asegurarse que todos comprenden cul es el
problema. Se escribe en la parte central del rotafolio o
pizarra.
Cada participante aporta una idea en cada
intervencin y si no se le ocurre nada pasa de tal
manera que no genera ansiedad en los participantes.
Hacer tantas rondas como sea necesario.

El proceso de generar ideas debe ser relativamente


corto de 5 a 20 minutos dependiendo de la
complejidad del tema, luego viene las otras fases.
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Reglas de la tormenta de ideas


Exponer libremente lo que a cada uno se le ocurra
sin temor al ridculo.
Ninguna idea se critica. Nunca!
Colocar la idea con las mismas palabras del
participante.

Respetar el derecho de palabra

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Reglas de la tormenta de ideas


Ser breves en las intervenciones.
Apoyarse en ideas de otro.

Eliminar las ideas que son idnticas, consultar.


Anotar todas las ideas que surgen.

No valorar hasta el final.


Reflexionar sobre las ideas expuestas.

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Consideraciones:
a) Siempre existe un facilitador que conozca la tcnica.

b) Si en el grupo existe algn participante que


monopoliza las intervenciones, el lder deber dar a
todos igualdad de oportunidades.
c) Si el tema es delicado, o el grupo no se tiene
suficiente confianza, el facilitador repartir tarjetas a
cada participante para que escriban su idea
annimamente y luego las escribir en la pizarra.

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Diagrama de afinidad

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Qu es un diagrama de afinidad?
Es una herramienta creada por el Dr. Kawakita Jiro,
utilizada para estratificar informacin (hechos,
opiniones e ideas) que se encuentran en estado
desorganizado, agrupando elementos que estn
relacionados de forma natural y que se vinculan
con un problema en especial.
Es considerado como una clase especial de lluvia
de ideas, siendo esta tcnica el punto de partida
para la elaboracin del diagrama.
El uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso
creativo que produce consenso por medio de la
clasificacin que se hace el equipo en vez de una
discusin.
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Cundo se debe utilizar el Diagrama de Afinidad?

Puede ser utilizado en situaciones que son desconocidas para un equipo, cuando el equipo est formado
por personas con diferentes experiencias o cuando los
miembros del equipo tienen un conocimiento
incompleto sobre el problema en anlisis.

Tambin se puede utilizar un Diagrama de Afinidad:


El problema es complejo o difcil de entender
El problema est desorganizado.

Se requiere determinar los temas claves de un gran


nmero de ideas y problemas.
Cuando se tiene mucha informacin.
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Cundo no se debe utilizar el Diagrama


de Afinidad?
Como regla, si se tiene menos de 15 propuestas,
es posible omitir el proceso de afinidad, en este
caso es recomendable hacer una combinacin de
ideas para posteriormente utilizar una herramienta
de toma de decisiones para identificar los puntos
con mayor prioridad.

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Cmo se organiza?
1 Establecimiento del problema.
2 Seleccin del equipo de trabajo correcto (por proceso)
3 Trabajo individual: escribir cada idea en papel adhesivo
(accin-sujeto-lugar) asociada al problema.
4 Trabajo grupal: estratificar todas las ideas de los
participantes por grupos afines.
5 Crear un ttulo jerrquico superior para cada
agrupacin.

6 Revisin y validacin de los grupos de ideas.


7 Dibujar el diagrama de afinidad terminado.
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Ejemplo: Asuntos que rodean a la puesta en prctica del


plan de negocios de Goodyear
Nuestro enfoque de planificacin del
negocio debe mejorarse

Plan no integrado

Enfoque de
planificacin no
estandarizado

Reconciliacin con
asignacin de recursos
corporativos

Definicin pobre de la
priorizacin para la
introduccin en el
mercado

La aprobacin del plan


no cruza las lineas
funcionales

Lucha contra los


problemas diarios (No
pasar por alto el
pantano por fijarse en
el cocodrilo)

Los medios no estn


claramente definidos
Objetivos no realistas
crean actitud
demasiado optimista

El grupo podra funcionar ms


eficazmente

No hay compromiso
fuerte con el grupo
Los grupos funcionales
no confan los unos en
los otros
Los integrantes del
grupo no estn
estableciendo un
compromiso individual
con el xito del plan
Las recompensas no
compensan el trabajo
en equipo

Problemas de
comunicacin dentro
del grupo
Insuficiente enfoque de
equipo para el
desarrollo e
introduccin de nuevos
productos
Percepcin de ellos /
nosotros
La comunicacin entre
los grupos funcionales
es difcil
El grupo no es punto
focal para la resolucin
de conflictos

El plan no est
vinculado a los
objetivos financieros de
la unidad

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Ejemplo: Asuntos que rodean a la puesta en prctica del


plan de negocios de Goodyear
La limitacin de los recursos
es un reto

Falta de tiempo y
recursos

Las introducciones
rpidas de nuevos
productos estiran los
recursos

La complejidad
impulsada por las
demandas de los
clientes requiere de
mayores inversiones

Falta de integracin de
los planes de los
grupos de apoyo

La disponibilidad de
capital limita las
oportunidades

La mayor rapidez para


la introduccin de los
productos estira los
recursos

Factores externos que


afectan la
implementacin

Nuevas regulaciones
gubernamentales

Posibilidad de bajn
econmico

Puede que la
capacidad no satisfaga
las necesidades
El pronstico de ventas
no es exacto
Capacidad de
produccin para apoyar
los requisitos
cambiantes

Esta informacin ha sido cortesa de Goodyear.


Nota: El diagrama de afinidad ayud al equipo a
concentrar su atencin en las muchas opiniones
sobre la planificacin de negocios.

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Ejemplo genrico de Diagrama de Afinidad


PROBLEMA
Consenso VI

Consenso IX

Consenso III

Consenso VIII
Consenso V

Consenso II
Consenso I

Consenso I

Idea 1

Idea 3

Idea 2

Idea 5

Consenso I
Idea 4
Idea 7

Idea 8

Consenso IV

Consenso IV

Idea 10

Idea 12

Idea 9

Consenso VII

Consenso VII

Idea 13

Idea 15

Idea 19

Idea 24

Idea 20
Idea 23

Idea 18
Consenso VIII

Consenso IV
Idea 6

Idea 21

Consenso VII

Consenso VII

Idea 16

Idea 14

Idea 17

Idea 25

Idea 22

Idea 11

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Diagrama de relaciones

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Definicin:
El diagrama de relaciones es una representacin
grfica de las posibles relaciones cualitativas causaefecto entre diversos factores y un problema
determinado y como se relacionan entre s los
diferentes conjuntos de causas y efectos.
Objetivo:
Se aplica a todos aquellos estudios en los que se
necesita obtener una visin global de problemas o
situaciones
complejas,
identificar
los
factores
involucrados en los mismos y sus interrelaciones.
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Inicio

Paso 1: Elegir un coordinador

Paso 2: Definir el enunciado del tema

Pasos a seguir
para la
construccin de
un Diagrama de
Relaciones

Paso 3: Establecer objetivo de la


construccin y tipo de diagrama a utilizar

Paso 4: Decidir herramienta a utilizar para la


obtencin de los factores involucrados

Paso 5: Preparar la logstica de la sesin

Paso 6: Obtener una lista ordenada de


factores que contribuyen al objeto de
estudio

Paso 7: Dibujar efecto(s) en estudio

Paso 8: Incluir en el diagrama los factores


de la lista

Paso 9: Ordenar el diagrama

Paso 10: Revisar el


diagrama

Identificar y corregir
el error

correcto?

Paso 11: Identificar los factores ms


relevantes

Inicio

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En el paso tres (3) se menciona que se debe


establecer el objetivo de la construccin del
Diagrama de Relaciones y el tipo de diagrama a
utilizar, respecto a este ltimo punto, existen varios
tipos, donde se debe tener especial cuidado en su
seleccin de acuerdo al objetivo de su construccin y
de las caractersticas del tema a analizar. Estos tipos
de Diagrama de Relaciones son los siguientes:
1 Bsqueda de causas de un problema (defecto).
2 Encontrando los medios para realizar un objetivo.

3 El problema est localizado en el centro.


4 El problema est localizado en el margen.
5 Se muestra ms de un problema.
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Buscando las causas de un defecto

1 Bsqueda de causas de un problema (defecto).


Causa

Causa

Resultado
Causa
Resultado

Resultado

Causa

Causa
Resultado

Resultado

Causa

Causa
Resultado

Causa
Causa

Causa

Resultado

Resultado

Causa

PROBLEMA

Causa

Causa

Resultado

Resultado

Causa
Resultado
Causa

Causa

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2 Encontrando
los medios para realizar un objetivo
Buscando las causas de un defecto
Medios

Medios

Objetivo
Medios
Objetivo

Objetivo

Medios

Medios
Objetivo

Objetivo

Medios

Medios
Objetivo

Medios
Medios

Medios

Objetivos

Objetivos

Medios

OBJETIVO
BASICO

Medios

Medios

Objetivos

Objetivos

Medios
Objetivos
Medios

Medios

Relacin entre causa y resultado en Diagrama de Relacin


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ARBOL DE PROBLEMAS

Incremento del nivel de


desempleo
sub utilizacin de
la planta de
produccin

Poca capacidad para


competir con productos
importados

Restringido
acceso a nuevos
mercados

Perdida gradual de la preferencia


de los consumidores por calzado
del mercado local.

Baja eficiencia y altos


costos de produccin

Bajo nivel de competitividad


en el sector calzado,
El Porvenir Trujillo

Baja productividad de
las empresas

Inadecuado
tecnologa

Bajo nivel de
conocimiento de
los empresarios del
costo / benefico de
invertir en nueva
tecnologa

Carencia de
tiempos
estandares de
produccin

Limitadas
capacidades
gerenciales

Deficiente calidad de los


procesos y productos

Limitado control
de la produccin

Bajo nivel de
conocimientos tcnicos
incorporados en las
empresas

Deficientes controles
de calidad en el
proceso productivo

No cuentan con un
Sistema de Gestin de
la Calidad
Estandarizado

Bajo nivel de
conocimentos en
cultura de calidad

Inadecuado control
y manejo
administrativo

Escaso anlisis de
mercado

Bajo nivel de
conocimentos en temas
de Gerencia para la
toma de decisiones

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ARBOL DE OBJETIVOS

Fomento del empleo

Se incrementa la
capacidad de planta
para la produccin

Se mejora la capacidad de
competencia con respecto a los
productos importados

Incrmento en la eficiencia y reduccin de


costos de produccin

Se aperturan nuevos
mercados para el
calzado de El Porvenir

Consumidores prefieren el
adquirir el calzado local

Aumento de la competitividad en
las mype's de calzado del Porvenir
- Trujillo

Empresas de calzado
elevan su
productividad

transferencia
tecnolgica

Empresarios
calculan el
costo /
beneficio del
uso de nueva

Empresas con
estandares de
produccin

Capacidades
gerenciales
desarrolladas

Alta calidad de los productos


y mejora de sus procesos

Cuentan con
planeamiento y
contrrol de la
produccin

Conocimientos tcnicos
incorporados en las
empresas

Eficientes controles de
calidad en el proceso
productivo

Mype`s tienen el
Sistema de Gestin de
la Calidad

control y manejo
administrativo
eficiente

Desarrollo de
capacidades en Cultura
de la Calidad y en
enfoque de procesos

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Fuente: Proadel - Promocin del Desarrollo Local. Proyecto elaborado por Ing. Carlos Puell

Empresarios
realizan analisis
de mercado

Conocimientos
Gerenciales
desarrollados en los
empresarios

3 El problema est localizado en el centro.

Problema

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4 El problema est localizado en el margen.

Problema

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5 Se muestra ms de un problema.

Problema A

Problema B

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Temario Sesin 2

Tcnicas de
anlisis de
problemas(2)

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PRODUCTO DE APRENDIZAJE ESPERADO


SESIN 2

Aplicacin de diagrama causa efecto y matriz


FACTIS a un caso prctico.

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HERRAMIENTA
CAUSA - EFECTO

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Diagrama de Causa - Efecto


Como mencionamos una vez determinado el
problema la siguiente accin es analizar las causas.
Este paso es muy importante, donde debemos
identificar claramente las causas, porque sino lo
hacemos probablemente se pierda el tiempo y
dinero
tratando de
utilizar
planteamientos
inefectivos al momento de considerar e implementar
las contramedidas.

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Diagrama de Causa - Efecto


Tambin conocido como Diagrama de Ishikawa o
Diagrama de Espina de Pescado.
Sirve para organizar las posibles causas de un
problema.
Ilustra las relaciones que hay entre las causas.
Las causas principales se podran agrupar en 5
M: Mano de Obra, Mquina, Material, Mtodo y
Medio Ambiente.

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Ventajas de usar Causa Efecto:


Es una herramienta efectiva para estudiar
procesos y situaciones, y para desarrollar un plan
de recoleccin de datos.
Cuando se est realizando un control de calidad a
un producto, los Diagramas de Causa Efecto
sirven para identificar las causas que originan
problemas de calidad en el producto.

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Secuencia del Causa-Efecto


1. Definir el problema y escribirlo encerrado en un
rectngulo.

2. Trazar una lnea horizontal hacia la izquierda a


partir de la cara izquierda del rectngulo.
3. Escribir las causas en rectngulos y unirlos con
lneas a la lnea principal.
4. Efectuar una tormenta de ideas para ir aadiendo
factores a cada causa.
5. Someter el diagrama al anlisis grupal.
6. Determinar las causas mas probables

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"Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al


esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza),
una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que
apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de
70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o
tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas
menores), segn sea necesario.

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Mano de obra
- Conocimiento (la gente conoce su trabajo?).
- Entrenamiento (estn entrenados los
trabajadores?).
- Estn asignados a los puestos correctos?
- Son conscientes de los problemas?
- Habilidad (los trabajadores han demostrado tener
habilidad para el trabajo que realizan?).
- Capacidad (se espera que cualquier trabajador
pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?).
- La gente esta motivada?, sabe la importancia de
su trabajo por la calidad?, realiza labor de equipo?,
la empresa esta comprometida con su gente?
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Mtodos
- Estandarizacin (las responsabilidades y los
procedimientos de trabajo estn definidos clara y
adecuadamente o dependen del criterio de cada
persona?).
- Excepciones (Cuando el procedimiento estndar
no se puede llevar a cabo existe un procedimiento
alternativo claramente definido?).
- Definicin de operaciones (estn definidas las
operaciones que constituyen los procedimientos?,
cmo se decide si la operacin fue hecha de
manera correcta?).
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Mquinas o equipos
- Capacidad (las mquinas han demostrado ser
capaces de dar la calidad que se les pide?).
- Condiciones de operacin (las condiciones de
operacin en trminos de las variables de entrada
son las adecuadas?, se ha hecho algn estudio
que lo respalde?).
- Hay diferencias? (hacer comparaciones entre
mquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc
Se identificaron grandes diferencias?

- Herramientas (hay cambios de


peridicamente, son adecuados?

herramientas

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Mquinas o equipos
- Ajustes (los criterios para ajustar las mquinas son
claros y han sido determinados de forma
adecuada?).
- Mantenimiento (hay programas de mantenimiento
preventivo?, son adecuados?).
- Esta correcta la graduacin.
- Se esta operando correctamente.

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Medio ambiente
- Ciclos (existen patrones o ciclos en los procesos
que dependen de condiciones del medio ambiente).
- Temperatura (la temperatura ambiental influye en
las operaciones?).

- Ergonoma en el trabajo afecta la calidad del


producto o servicio.
- Luminancia, polvo, ruido, que afecta la calidad del
producto o servicio ofrecido.

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Material
- Variabilidad (se conoce cmo influye la variabilidad
de los materiales o materia prima sobre el
problema?).
- Cambios (ha habido algn cambio reciente en los
materiales?).
- Estn lubricados adecuadamente.

- Son lo suficientemente precisas.


- Proveedores (cul es la influencia de mltiples
proveedores?, se sabe si hay diferencias
significativas y cmo influyen stas?).

- Tipos (se sabe cmo influyen los distintos tipos de


materiales?).
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Cmo se usa?
En cada espina se coloca la respectiva categora, por
ejemplo las 5 M:
MA

M de O

Materiales

Problema

Mtodos

Mquinas

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Cmo se usa?

Se analizan los resultados del anlisis:


Puede pasar que:
El problema desaparezca
El problema disminuya (en este caso se deben
atacar las causas restantes)
El problema no se soluciona (La causa fue mal

seleccionada, se debe re-analizar las causas)

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Tcnica 5 por qu?

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Diagramas por qu por qu


Es una excelente tcnica para encontrar la(s)
causa(s) raz de un problema, consiste en
preguntar 5 veces por qu?. Este diagrama
organiza la forma de pensar de un grupo para la
resolucin de problemas e ilustran una cadena de
sntomas que conducen a la verdadera causa de
un problema.
Al final de una sesin debe surgir un enunciado
positivo y directo que defina el verdadero problema
a investigar.

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Diagramas por qu por qu


Se desarrolla con el consenso del grupo, fluye de
izquierda a derecha. El diagrama se inicia con el
enunciado del problema. Las respuestas deben ser el
enunciados de las causas que, segn el grupo,
contribuyen al problema en discusin. Podra haber
slo una causa o podran ser varias. Las causas
pueden ser independientes o estar relacionadas.

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Diagramas por qu por qu


Sin que importe el numero de causas, estas se deben
escribir en el diagrama en un enunciado sencillo y
claro. Los enunciados por qu? deben respaldarse
con hechos y no con rumores.
Al final, este proceso conduce a una red de razones por
las cuales ocurrieron los problemas originales. Los
puntos finales indican reas que requieren ser
atendidas para resolver el problema original. Estas
sern las acciones que la empresa debe emprender
para resolver la situacin.

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Ejemplo del uso de 5 por qu?

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Problema: el mrmol en el
monumento a Jefferson en EE.UU
se estaba deteriorando

Por qu? El deterioro se


deba a las frecuentes lavadas
del monumento con detergente
Por qu? El detergente era
usado
para
limpiar
el
excremento de los gorriones del
lugar

Por qu? Los gorriones fueron


atrados por las araas
Por qu? Las araas fueron
atradas por los pequeos
insectos que merodean el lugar

Por qu? Los insectos fueron


atrados por las intensas luces
que iluminan el lugar
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Anlisis de Contramedidas
Para encontrar cul es la mejor contramedida y
cul es el mejor mtodo utilizaremos la matriz
FACTIS la cual tiene seis criterios de seleccin,
donde cada uno tiene un factor de ponderacin.
1 Facilidad para solucionar el problema.
2 Afecta a otras reas su implementacin.

3 Calidad se mejora.
4 Tiempo que implica solucionarlo.
5 Inversin requerida.

6 Seguridad industrial se mejora


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Criterios de Seleccin
Criterios de seleccin
F

Facilidad para solucionarlo


1: Difcil

2: Fcil

3: Muy fcil

Afecta a otras reas su implementacin


1: Nada

2: Medio

3: Si

Mejora la calidad

1: Poco

2: Medio

3: Mucho

Factor de
ponderacin
3

Tiempo que implica solucionarlo


T

1: Largo
plazo

2: Medio
plazo

3: Corto
plazo

Inversin requerida
1: Alta

2: Media

3: Baja

Mejora la seguridad industrial


1: Poco

2: Medio

3: Mucho

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C1

5 Por qus?

C2
C3
C4

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Matriz de anlisis
Impacto
Bajo
Impacto
1
Baja
1

Probabilidad Media
2
Ocurrencia
Alta
3

Mediano
Impacto

Alto

Impacto
3

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Cmo se usa?

Se analizan los resultados del anlisis:


Puede pasar que:
El problema desaparezca
El problema disminuya (en este caso se deben
atacar las causas restantes)
El problema no se soluciona (La causa 1 fue mal

seleccionada, se debe re-analizar las causas)

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TCNICA 5W 2H
qu?, quin?, por qu?,
cundo?, dnde? y cmo?

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PLANEACIN DEL TRABAJO


5W / 1 H
WHAT

QU?

Que se hace ahora?


Que se ha estado haciendo?
Que debera hacerse?
Que otra cosa podra hacerse?
Que otra cosa debera hacerse?
WHO

QUIN?

Quin lo har?
Quin lo est haciendo?
Quin debera estarlo haciendo?
Quin otro podr hacerlo?
Quien mas debera hacerlo?
WHEN

CUNDO?

Cundo se har?
Cundo terminar?
Cundo debera hacerse?
En qu otra ocasin podra hacerse?
En que otra ocasin debera hacerse?

WHY POR QU?

Por qu se hace as ahora?


Por qu debe hacerse?
Por qu hacerlo en ese lugar?
Por qu hacerlo en este momento?
Por qu hacerlo de esta manera?
WHERE

DNDE?

Dnde se har?
Dnde se est haciendo?
Dnde debera hacerse?
En que otro lugar podra hacerse?
En que otro lugar debera hacerse?
HOW CMO?
Cmo se hace actualmente?
Cmo se har?
Cmo debera hacerse?
Cmo usar este mtodo en otras reas?
Cmo hacerlo de otro modo?

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Matriz de planeacin
Actividades
por realizar

Responsable
de la accin

Lugar donde
se realizan
las actividades

Perodo de
Realizacin de
cada etapa
Herramientas a
utilizar, forma
de trabajo

Justificacin
de cada accin

Qu

Quin

Dnde

Por qu

Cundo

Cmo

Describir la
situacin
Analizar
Establecer
contra medidas
Ejecutar
Verificar
resultados
Estandarizar
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Temario Sesin 3

Tcnicas de anlisis de
datos
Modelos de mejora
continua (1)

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PRODUCTO DE APRENDIZAJE ESPERADO


SESIN 3
Aplicacin de pareto, histograma y bloxplot a un
conjunto de datos de un caso prctico.

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PARETO

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Diagrama de Pareto
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose
lo que hoy se conoce como la regla 80/20, es decir si se
tiene un problema con muchas causas, podemos decir que
el 20% de las causas resuelven el 80% del problema.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa
los pocos vitales de los muchos triviales.

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Diagrama de Pareto - Ejemplo


Un fabricante nacional en su lnea de refrigeradores
desea analizar cuales son los defectos ms
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de
la lnea de produccin. Para esto, empez por
clasificar todos los defectos posibles en sus diversos
tipos:

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Diagrama de Pareto - Ejemplo


Tipo de Defecto

Frec

Detalle del Problema

Gavetas Defectuosa

Gavetas interiores con rajaduras

Puerta Defectuosa

Puerta de refrigerador no cierra hermticamente

No funciona

Al enchufar no arranca el motor

Rayas

Rayas en las superficies externas

No enfra

27

El motor arranca pero la heladera no enfra

Burlete Defectuosa

Burlete roto o deforme que no ajusta

Motor no detiene

36

No para el motor cuando alcanza Temperatura

Mala Nivelacin

La heladera se balancea y no se puede nivelar

Pintura Defectuosa

Defectos de pintura en superficies externas

Puerta no cierra

La puerta no cierra correctamente

Motor no arranca

El motor no arranca despus de ciclo de parada

Otros

Otros Defectos no incluidos en los anteriores

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Ordenando los datos


Tipo de Defecto

Detalle del Problema

Frec

Motor no detiene

No para el motor cuando alcanza Temperatura

36

40.9

No enfra

El motor arranca pero la heladera no enfra

27

30.7

Burlete Defectuosa

Burlete roto o deforme que no ajusta

10.2

Pintura Defectuosa

Defectos de pintura en superficies externas

5.7

Rayas

Rayas en las superficies externas

4.5

No funciona

Al enchufar no arranca el motor

2.3

Puerta no cierra

La puerta no cierra correctamente

2.3

Gavetas Defectuosa

Gavetas interiores con rajaduras

1.1

Mala Nivelacin

La heladera se balancea y no se puede nivelar

1.1

Motor no arranca

El motor no arranca despus de ciclo de parada

1.1

Puerta Defectuosa

Puerta de refrigerador no cierra hermticamente

0.0

Otros

Otros Defectos no incluidos en los anteriores

0.0

Total:

88

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100

Ahora resulta evidente cules son los tipos de defectos ms frecuentes. Se


puede observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82
% de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto,
concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote
pertenece slo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las
causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los mismos.
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Recomendaciones para realizar anlisis de


Pareto
1. En general el diagrama de Pareto clasifica defectos,
quejas, horas o cualquier otra variable en funcin de
categoras o factores de inters, por ejemplo por tipo
de defecto o queja, modelo de producto, tamao de
la pieza, tipo de mquina, edad del obrero, turno de
produccin, tipo de cliente, etc. Cada clasificacin
genera un diagrama.

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Recomendaciones para realizar anlisis de


Pareto
2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades
de medida que den una idea clara de la contribucin
de cada categora a la problemtica global. De esta
forma si la gravedad o costo de cada defecto o
categora es muy diferente, entonces el anlisis no
debe hacerse tomando en cuenta slo la frecuencia,
sino que esta debe ser multiplicada por la gravedad
o costo correspondiente.

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Recomendaciones para realizar anlisis de


Pareto
3. En un anlisis lo primero es hacer un Pareto de
problemas (primer nivel) y despus al problema
dominante, si es que se encontr, se le hacen tanto
Paretos de causas (segundo nivel) como se crea
conveniente. Se recomienda no pasar al tercer nivel
hasta agotar todas las opciones (factores de inters)
de segundo nivel.
4. Un criterio rpido para saber si la primera barra o
categora es significativamente ms importante que
las dems no es que esta representa el 80% del
total, ms bien es que supere claramente al resto de
las barras. En otra palabras, el criterio es verificar si
la primera barra predomina sobre el resto.
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Recomendaciones para realizar anlisis de


Pareto
5. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y
tiene una apariencia plana o un descenso lento en
forma de escalera, significa que se deben reanalizar
los datos o el problema y su estrategia de
clasificacin.
6. El eje vertical derecho representa una escala en %
de 0 a 100, para que con base en sta se pueda
evaluar la importancia de cada categora respecto a
los dems, en trminos porcentuales, y la lnea
acumulativa representa los % acumulados de las
categoras.

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Ejercicio de Pareto
Industrias aeromecnicas SAC fabrica trenes de
aterrizaje para aeronaves. El tren terminado debe
sujetarse a rgidas especificaciones. Por la naturaleza
costosa del producto, el tren de aterrizaje tambin
debe cumplir las expectativas del cliente en cuanto a
ajuste y terminado. Para recopilar las no
conformidades que estn ocurriendo en el taller, un
equipo de resolucin de problemas ha utilizado hojas
de verificacin para registrar las no conformidades
que encuentran en las partes durante la inspeccin
final.

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Ejercicio de Pareto
Cuando se encuentra un problema, los inspectores
marcan la categora apropiada en la hoja de
verificacin. Elabore un diagrama de Pareto con la
hoja de verificacin.
Realice los comentarios correspondientes al grfico
elaborado, as como mencionar dnde se debe
concentrar los mayores esfuerzos.

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Lista de verificacin
Defectos de terminado
Raspones
Abolladuras
Deformaciones en terminado de pintura
Dao en el empaque
Color errneo

I I I I I I I I
I I
I I I I
I
I

Defectos de operacin
Placa de montaje
Sistema elctrico
Mal funcionamiento del interruptor
Falla del motor

I I I I I I I I I I I
I I
I
I I I I

US $/ unid
145
200
954
6500
200

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75
5000
300
420

Ejercicio de Pareto
En una fbrica de botas industriales se hace una inspeccin
del producto final, mediante el cual las botas con algn tipo de
defecto se mandan a segunda, despus de quitar las
etiquetas para cuidar la marca.
Mediante un anlisis de los problemas o defectos por los que
las botas se mandan a la segunda, se obtienen los siguientes
datos correspondientes a las ltimas 10 semanas:

Razn de defecto
Piel arrugada
Costuras falladas
Reventado de piel
Mal montada
Total

Total
99
135
369
135
738

%
13,4
18,3
50,0
18,3
100,0

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HISTOGRAMA

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Histograma
Definicin
El histograma es un grfico que muestra la distribucin de
frecuencias por intervalos de un conjunto de datos
cuantitativos.

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Histograma
Pasos para construir un histograma
Ejemplo: Si se analiza el tiempo que trabaja un vendedor
ambulante a la semana a partir de 120 datos, con tiempos
que varan entre 50 y 81 horas, los pasos para la
construccin del histograma son:
1. El nmero de intervalo usualmente se determina como
un valor cercano a la raz cuadrada total de los datos.
En este caso, raz cuadrada de 120 es 10.95 ~ 11.
2. El rango de datos es R = 81 50 = 31, el valor que se
divide entre los 11 intervalos. Entonces 31 / 11 = 2.81
~ 3.
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Histograma
Pasos para construir un histograma
3. A partir del mnimo valor se construyen los intervalos.
Entonces, el inicio del intervalo es 50 y el fin es 50+3 =
53, el siguiente intervalo va desde 53 hasta 56 y as
hasta exceder al mximo valor observado.
4. Se calcula la frecuencia contando cuantos datos caen
en cada intervalo formado. Si una observacin cae justo
en el lmite de un intervalo siguiente, es decir, si el dato
fuera 59, entonces se considera en el intervalo entre 59
y 62.

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Histograma
Pasos para construir un histograma
INTERVALO
50
53
53
56
56
59
59
62
62
65
65
68
68
71
71
74
74
77
77
80
80
83

FRECUENCIA
3
10
16
28
24
16
9
7
4
2
1
120

PORCENTAJE
PORCENTAJE % ACUMULADO %
2.5
2.5
8.3
10.8
13.3
24.2
23.3
47.5
20
67.5
13.3
80.8
7.5
88.3
5.8
94.2
3.3
97.5
1.7
99.2
0.8
100
100

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Histograma
Pasos para construir un histograma
30

Frecuencia

25
20
15
10
5
0
50

53

56

59

62

65

68

71

74

77

Tiempo

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80

Tipos de histogramas

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Pautas tpicas de variacin


Distribucin en forma de campana
Forma simtrica con un pico en la
mitad del recorrido de los datos.
Es la distribucin natural, habitual
para, los datos de gran cantidad de
procesos. Por esta circunstancia se
llama Distribucin Normal.

La desviacin respecto a esta forma indica la existencia de


problemas o influencias externas al proceso.
Sin embargo la forma de campana no asegura, por s
misma y sin analizar su valor medio y el recorrido de los
datos, que el proceso funcione de forma satisfactoria.
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Pautas tpicas de variacin


Distribucin con doble campana
La grfica nos muestra un marcado
valle en el centro de la distribucin
con picos a ambos lados.
Esta forma, generalmente, es la
combinacin de dos distribuciones
y sugiere la presencia de dos
procesos distintos.
Debern
ensayarse
varios
esquemas de estratificacin para
separar los distintos procesos.

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Pautas tpicas de variacin


Distribucin truncada
Su forma es simtrica, con un pico
descentrado dentro del recorrido
de
los
datos,
las
colas
descienden; bruscamente en un
lado y suavemente en el otro.

Esta distribucin es tpica de procesos con limites


prcticos a un lado del valor nominal o a datos
parciales de un proceso (distribuciones con parte de los
datos suprimidos).

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Pautas tpicas de variacin


Distribucin asimtrica
Su forma no es simtrica, donde
el valor nominal se encuentra
corrido a la derecha o a la
izquierda.
Cuando se encuentra corrido a la
derecha se denomina distribucin
sesgada a la izquierda, mientras
que cuando se encuentra corrido
a la izquierda se denomina
distribucin sesgada a la derecha.
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Pautas tpicas de variacin


Distribucin alternativa
Valores altos y bajos se alternan
de forma regular.
Esta pauta de variacin es tpica
de errores de medicin, errores en
la forma de agrupar los datos para
la construccin del Histograma o
sesgos sistemticos de redondeo.
En este caso revisar inicialmente
los procesos de recogida de datos
y construccin del Histograma.
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Pautas tpicas de variacin


Distribucin con un pico aislado
Como en el caso de la distribucin
de dos picos, esta forma sugiere
la existencia de dos procesos
distintos.
El proceso con el pico pequeo ser una a normalidad o
deficiencia que no sucede a menudo o regularmente.

Se deben analizar las condiciones en que se presenta el


pico menor tratando de estratificar los datos.
Estos picos unidos a distribuciones sesgadas o truncadas
indican falta de eficacia en la eliminacin de elementos
defectuosos.
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Pautas tpicas de variacin


Distribucin plana
Una gran parte plana, sin ningn
pico y con dos ligeras colas a los
lados.
Esta forma puede ser el resultado
de varias distribuciones en

En campana con sus centros distribuidos uniformemente a


lo largo del recorrido de los datos.
Se debern identificar los diferentes procesos que
intervienen dentro del proceso bsico.
Esta distribucin es un caso tpico de organizaciones que
no tienen el trabajo bien definido, ni estandarizado.
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Ejemplo de una grfica de Histograma

Tiempo de Respuesta Promedio a Llamadas de


Pacientes (Primer Turno)
200
175

# de Respuestas

150
125
100
75
50
25
0
1

10

Minutos
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11

12

Identificacin e Interpretacin de las pautas


de variacin

Uno de los propsitos del anlisis e interpretacin


de un histograma es identificar y clasificar la pauta
de variacin del conjunto de datos estudiado (valor
medio, recorrido, forma) y elaborar una explicacin
admisible y relevante (realizar anlisis de causas),
que relacione la variacin en el proceso o el
fenmeno estudiado.

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Identificacin e Interpretacin de las pautas


de variacin

Con el resultado de este anlisis sobre las causas


que originan el problema en el proceso, luego
necesitamos confirmar o rechazar las causas, para
ello es necesario la experiencia y habilidad del
grupo de trabajo que realizar la interpretacin.
Los equipos de trabajo deben profundizar en el
conocimiento del proceso en estudio para utilizar
esta herramienta de forma eficiente.

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Mayor valor encontrado


Max = 258,00
Menor valor encontrado Min = 243,00
Rango
R = Max - Min 15,00

Numero de datos
N=
Intervalos de clase = raz(120)
K=
Longitud del intervalo de clase R / k =

Item

Clase

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

243,0
244,4
244,5
245,9
246,0
247,4
247,5
248,9
249,0
250,4
250,5
251,9
252,0
253,4
253,5
254,9
255,0
256,4
256,5
257,9
258,0
259,4
Total

Marca
de
Clase
243,7
245,2
246,7
248,2
249,7
251,2
252,7
254,2
255,7
257,2
258,7

frecuencia

5
2
16
10
32
18
20
5
8
3
1
120

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120
11
1,36

Histograma
32

35
30
25

20
20

18

16

15

10
8

10
5

5
5

3
1

El histograma tiene un
comportamiento alternativo
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Boxplots
Definicin
Un diagrama de caja es un grfico, basado en cuartiles,
mediante el cual se visualiza un conjunto de datos.
Outliers: Atpicos
Max: Mximo
Q3: Percentil 75
Q2: Mediana
Q1: Percentil 25
Min: Mximo

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BLOX PLOT

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Boxplots
Caractersticas
Sirven para visualizar la dispersin.

Describe la distribucin de un conjunto de datos.


Permite verificar la simetra.

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Boxplots
Ejemplo: Tenemos las siguientes muestras de botellas de
500ml envasadas: 500, 498, 497, 495, 502, 493, 494, 498,
499, 501, 502, 498, 495, 494, 492, 490.
504
502
500
498
496
494
492
490

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GRFICAS DE DISPERSIN
recta o parbola?

140

150

160

170

180

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190

200

Diagrama de Dispersin
A veces interesa saber si existe algn tipo de
relacin entre dos variables. Por ejemplo, puede
ocurrir que dos variables estn relacionadas de
manera que al aumentar el valor de una, se
incremente el de la otra. En este caso hablaramos
de la existencia de una correlacin positiva.

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Diagrama de Dispersin
Tambin podra ocurrir que al producirse una en un
sentido, la otra derive en el sentido contrario; por
ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se
reduzca el de la variable y. Entonces, se estara ante
una correlacin negativa. Si los valores de ambas
variable se revelan independientes entre s, se
afirmara que no existe correlacin.

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Grfica de Dispersin
Es
un
diagrama
que
representa
dos
caractersticas variables para cada unidad de
muestra.
Cada caracterstica se grafica en uno de los ejes
X Y.
Se marcan puntos en la interseccin de los
valores en cada uno de los ejes para una muestra
dada.
Ayuda a evaluar posibles relaciones entre dos
variables.

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Ventajas para usar grficas de dispersin


Se trata de una herramienta especialmente til para
estudiar e identificar las posibles relaciones entre los
cambios observados en dos conjuntos diferentes de
variables.
Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca
de si dos variables estn relacionadas.
Proporciona un medio visual para probar la fuerza de
una posible relacin

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Segn sea la dispersin de los datos (nube de puntos)


en el plano cartesiano, pueden darse alguna de las
siguientes relaciones, Lineal, Logartmica, Exponencial,
Cuadrtica, entre otras. Las ecuaciones de cada
relacin se presentan en la siguiente tabla:
REGRESIN

ECUACIN

Lineal

y = A + Bx

Logartmica

y = A + BLn(x)

Exponencial

y = Ae(Bx)

Cuadrtica

y = A + Bx +Cx2

Para nuestro caso


slo estudiaremos
la regresin lineal

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Estudio conjunto de 2 variables


Recogemos los datos de las dos variables en
varios individuos de una muestra.
En cada fila tenemos los datos de un
individuo
Cada columna representa los valores que
toma una variable sobre los mismos.
Las individuos no se muestran en ningn
orden particular.
Dichas observaciones pueden ser
representadas en un diagrama de dispersin.
En ellos, cada individuo es un punto cuyas
coordenadas son los valores de las variables.
Nuestro objetivo ser intentar reconocer a partir
del mismo si hay relacin entre las variables, de
qu tipo, y si es posible predecir el valor de una
de ellas en funcin de la otra.

Altura
en cm.

Peso en
Kg.

162

61

154

60

180

78

158

62

171

66

169

60

166

54

176

84

163

68

...

...

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Diagramas de dispersin o nube de puntos


Tenemos las alturas y los pesos de 30 individuos representados
en un diagrama de dispersin.
100
90
Pesa 76 kg.

80

Mide 187 cm.

70
60
Pesa 50 kg.

50
Mide 161 cm.

40
30
140

150

160

170

180

190

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200

Relacin entre variables


Tenemos las alturas y los pesos de 30 individuos representados
en un diagrama de dispersin.
100
90
80
70
60
50
40
30
140

150

160

170

180

190

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200

Prediccin de una variable en


funcin de la otra

Aparentemente el peso aumenta 10Kg por cada 10 cm de altura,


o sea el peso aumenta en una unidad por cada unidad de altura.
100
90
80
70

10 kg.

60
50
10 cm.

40
30
140

150

160

170

180

190

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200

Relacin directa e inversa


100

330

Incorrelacin

280

90
80

230

Fuerte relacin
directa.

70
180

60
130

50

80

40

30

30
140

150

160

170

180

190

200

80

Cierta relacin
inversa

60
50
40
30
20
10
0
140

150

160

170

180

190

150

160

170

180

190

200

Para los valores de X mayores que la media


le corresponden valores de Y mayores
tambin.

Para valores de X por encima de la


media tenemos valores de Y por
encima y por debajo en proporciones
similares. Incorrelacin.
70

140

200

Para los valores de X menores que la media


le corresponden valores de Y menores
tambin.
Esto se llama relacin directa.
Para los valores de X mayores que la
media le corresponden valores de Y
menores. Esto es relacin inversa o
decreciente.

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Coef. de correlacin lineal de


Pearson
El coeficiente de correlacin lineal de
Pearson de dos variables, r, nos indica
si los puntos tienen una tendencia a
disponerse alineadamente (excluyendo
rectas horizontales y verticales).
r es til para determinar si hay relacin
lineal entre dos variables, pero no
servir para otro tipo de relaciones
(cuadrtica, logartmica,...)

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Propiedades de r

Es adimensional
Slo toma valores en [-1,1]
Las variables no tienen correlacin => r=0
Relacin lineal perfecta entre dos variables r =+1 r =-1
Excluimos los casos de puntos alineados horiz. o
verticalmente.

Cuanto ms cerca est r de +1 o -1 mejor ser el grado de


relacin lineal.
Siempre que no existan observaciones anmalas.
Relacin
inversa
perfecta
Variables no
correlacionadas

-1

Relacin
directa
casi
perfecta

+1

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Ejemplo visual de correlaciones


330
280
230
180
130
80
30
140

r=0,1
150

160

170

180

190

200

130
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
140

100

100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

r=0,8

40
30
140

150

160

170

180

190

r=0,4
150

160

170

180

30
140

200

r=0,99

40
200

190

150

160

170

180

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190

200

Ejemplo visual de correlaciones


90
80

80

70
60
50
40
30
20
10
0

60

70
50
40
30
20

r=-0,5
140

150

160

170

180

190

200

0
140

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20
10
0
140

r=-0,7

10

150

160

170

180

190

200

160

170

180

190

200

20

r=-0,95
150

10
160

170

180

190

200

r=-0,999

0
140

150

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Sin embargo obtener el modelo de regresin no es


suficiente para establecer la regresin, ya que es
necesario evaluar que tan adecuado es el modelo de
regresin obtenido. Para esto se hace uso del
coeficiente de correlacin R, el cual mide el grado de
relacin existente entre las variables.
Clasificacin del grado de correlacin
CORRELACIN

VALOR O RANGO

Perfecta

|R| = 1

Excelente

0.9 <= |R| < 1

Buena

0.8 <= |R| < 0.9

Regular

0.5 <= |R| <0.8

Mala

|R| < 0.5

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Ciclo de Mejora Continua

Plan Do Check Act


(PDCA)

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Ciclo de Mejora Continua


Accin

Actividades que involucra

Plan / Planear

Cules son los objetivas y las metas?


De qu datos se disponen?
Requerimos ms observaciones?

Do / Hacer

Educacin y Entretenimiento.
Llevar a cabo el cambio decidido, es decir todo
aquello que se ha planificado.

Check / Verificar

Comparar, verificar si lo realizado corresponde


con lo planificado.

Act / Actuar

En esta etapa se busca estandarizar lo


planificado a travs de la Accin Correctiva o
Accin Preventiva.

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Ejemplo de Ciclo de Mejora Continua


PLANEAR : Determinar Objetivos
Todo trabajo de mejora debe tener un propsito, un objetivo, de tal manera que orientemos
todos los esfuerzos en la misma direccin.
El Objetivo debe responder a las siguientes interrogantes:
QU ?
CUNTO ?

: Qu es lo que el equipo quiere lograr especficamente.


: Cunto de beneficio se espera alcanzar, es decir, Dnde estamos y hacia
dnde queremos llegar.

CUNDO ?

: Cundo culminar el trabajo.

Ejemplos de Objetivos bien definidos :


QU ?
CUNTO ?
CUNDO ?

: Reducir el tiempo de atencin a los clientes, desde el pedido hasta la entrega


del producto al cliente.
: De 10 a 4 das
: Para el 25 de agosto de 2010.
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Ciclo de mejora continua


PLANEAR : Establecer Mtodo
Consiste en disear la estrategia o metodologa de hacer el trabajo para lograr el objetivo.
Es decir, definir el CMO SE HAR?
El mtodo a seguir debe :
Ser sencillo y fcil de hacer
No ser costoso
Ser efectivo

Cul ser la
forma mas fcil
de hacerlo ?
Actividades
Mtodo 1

Objetivo

Mtodo 2

Mtodo 3
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Ciclo de mejora continua


PLANEAR : Establecer Mtodo
Otra forma de establecer el mtodo es analizar el objetivo y elaborar el Diagrama
de Causa y Efecto (Diagrama de Pescado)
MANO OBRA
D

MAQUINARIA
E

K
P

Objetivo
Q

L
O

B
S
MATERIAL

F
MEDIO AMB.

METODO

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Ciclo de mejora continua


PLANEAR : Elaborar Plan de Actividades
Una vez elegido el mtodo mas apropiado, se procede a elaborar el plan de actividades
a realizar.
Todo plan debe contener lo siguiente:
Actividad a realizar (describirla en forma resumida)
Responsables de la ejecucin de la actividad
Fecha de inicio y trmino de cada actividad
Ejemplo :
Actividades

Responsable

Fecha Inicio

Fecha Trmino

Elaborar el.....

Pepe .

10/04/10

15/04/10

Desarrollar....

Juan ..

10/04/10

26/04/10

Supervisar .....

Manolo .

16/04/10

01/05/10

...........

.........

.......

.......

...........

.........

.......

.......

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Ciclo de mejora continua


PLANEAR: Definir Puntos de Verificacin y de Control
Puntos de Verificacin :

Se utilizan para verificar, que las actividades planeadas se hayan


cumplido en las fechas programadas y que adems se hayan
ejecutado en forma correcta.

Ejemplo :
Actividades

Responsable

Fecha Inicio

Fecha Termino

Pto. Verificacin

Elaborar el.....

Pepe .

10/04/10

15/04/10

Registro RPR09

Desarrollar....

Juan ..

10/04/10

26/04/10

Listado aprobado

Supervisar .....

Manolo .

16/04/10

01/05/10

Lista de Chequeo

...........

.........

.......

.......

.........

...........

.........

.......

.......

.........

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Ciclo de mejora continua


PLANEAR: Definir Puntos de Verificacin y de Control
Puntos de Control : Son criterios que miden el desempeo de un proceso. Se utilizan para
medir si se ha logrado el objetivo. Un objetivo puede ser medido por uno
o ms puntos de control.
Ejemplo de Objetivo:
QUE ?
: Reducir el tiempo de atencin a los clientes, desde la solicitud del producto hasta la
entrega al cliente.
CUANTO ?
: De 10 a 4 das
CUANDO ?
: Para el 25 de agosto de 2010
PUNTO DE CONTROL: Registro de Fecha del Pedido y Despacho de productos (# de das transcurridos)
Inicio de
actividades

Periodo de
Verificacin

Ene

Feb

Mar

Abr

Fecha Lmite para comprobar


que se ha logrado el objetivo

Fin de
actividades

May

Periodo de Control

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Pontificia Universidad
Catlica
Tiempo
de del Per Instituto para la Calidad, 2013. Todos los derechos reservados

implementacin

Ciclo de mejora continua


HACER : Capacitar al personal
Para que las las actividades se ejecuten eficientemente, es imprescindible capacitar
al personal encargado de realizar los trabajos.

Durante la capacitacin, es necesario establecer una comunicacin


efectiva y dinmica entre el instructor y los operarios para comprobar
que el personal ha comprendido adecuadamente lo enseado.

Calidad

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Ciclo de mejora continua


HACER : Ejecutar lo planeado
En sta etapa, todos los responsables designados para ejecutar los trabajos deben
realizar las tareas en las fechas sealadas en el plan y siguiendo las instrucciones
impartidas por el instructor.
Es importante el TRABAJO EN EQUIPO, para lograr mejores resultados, coordinando
con las otras reas y siempre con el espritu positivo.

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Ciclo de mejora continua


VERIFICAR: Cumplimiento de las actividades
Consiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las actividades en las fechas
programadas y adems que se haya hecho correctamente segn lo planeado.

Para ello, se hace uso de los PUNTOS DE VERIFICACION para comprobar que la
actividad se haya cumplido de manera efectiva.
Ejemplo :
Actividades

Responsable

Fecha Inicio

Fecha Termino

Pto. Verificacin

Elaborar el.....

Pepe

10/04/10

15/04/10

Registro RPR09

Desarrollar....

Juan

10/04/10

26/04/10

Listado aprobado

Supervisar .....

Manolo .

16/04/10

01/05/10

Lista de Chequeo

...........

.........

.......

.......

.........

...........

.........

.......

.......

.........

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Chk

X
X

Ciclo de mejora continua


VERIFICAR: Cumplimiento del objetivo
Consiste en medir, si el objetivo planeado se ha cumplido o no y en qu medida. Para
ello se hace uso de los PUNTOS DE CONTROL.
El control se realiza al trmino de todas las actividades planificadas y termina en la fecha
determinada en el objetivo
Nmero de Controles
1
2

Inicio de
actividades

Fin de
actividades

Periodo de
Verificacin

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Periodo de
Control

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic Situacin
inicial

Del mismo ejemplo :

Fecha de Control

Objetivo : Reducir tiempo de atencin de 10 a 4 das


Resultados (# dias)
Pontificia
al 25 de agostode
2010Universidad Catlica del Per Instituto para la Calidad, 2013. Todos los

Abrl

Jun

Jul

Ago

10

derechos reservados

Ciclo de mejora continua


ACTUAR : Tomar acciones apropiadas
Consiste en tomar acciones para CORREGIR, ESTANDARIZAR o MEJORAR, basado
en los resultados de la Verificacin:
Si las actividades planeadas no se han cumplido :
Conocer el por qu no se ha cumplido
Corregir la falta y establecer un nuevo plazo
Si el objetivo no se ha logrado:
Analizar el Diagrama de Causa y Efecto
Determinar los otros factores que posiblemente tienen mayor influencia
Mano Obra

Maquinaria

Objetivo

Material

Medio Amb.

Mtodo

Pontificia
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Factores

Cul ser
el factor que
tiene ms
influencia ?

Ciclo de mejora continua


ACTUAR: Tomar acciones apropiadas

NO se logr el objetivo
Luego de completar
el ciclo, se revisa el
resultado

A P
V H

Elaborar un nuevo PHVA


orientado a CORREGIR el
problema y que logre los
objetivos determinados

Repetir el Ciclo
RESULTADO

A P
V H

Elaborar un nuevo PHVA


orientado a ESTANDARIZAR,
es decir establecer
actividades para mantener
el resultado positivo.

SI se logr el objetivo
Elaborar un nuevo PHVA
orientado a MEJORAR, los
resultados obtenidos
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Ciclo de Mejora Continua


Repetir el Ciclo PHVA permanentemente para...

MANTENER
los resultados positivos

MANTENER
los resultados positivos

MEJORAR
los resultados

Mejoramiento continuo

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Temario Sesin 4

Lean Manufacturing
5s
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PRODUCTO DE APRENDIZAJE ESPERADO


SESIN 4
Aplicacin de 5S a un caso prctico

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LEAN MANUFACTURING

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Historia de la Manufactura
Pre-Industrial
(Artesanal) 1890
Los artesanos
desarrollan todos los
aspectos de la tarea.

Gente

Autoentrenamiento o
aprendizaje

Masa 1920

Ajustada (Lean)
2000

Los empleados contribuyen


mnimamente al producto total.

Grupos de empleados
trabajando en equipo

Entrenamiento para tareas


limitadas.

Extensivo,
entrenamiento
continuo y cruzado.

La Gerencia toma decisiones


(sistema de Taylor).

Producto

Productos no
estandarizados por el
cliente.

Estandarizado, enfoque en el
volumen no en al calidad o
variedad.

Enfoque en los
requisitos o
necesidades del
cliente
interno/externo.

Gestin de la obediencia.

Mucha discrecin,
efectividad del grupo,
empoderamiento,
contabilidad del
equipo y trabajo
celular.

Variacin en la calidad.
Independencia,
discrecin

Ambiente
de trabajo

Trabajo repetitivo.
Variedad de tareas.
Responsabilidad.

Tareas y conocimiento
limitados, poca discrecin,
tareas simplificadas.

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Qu es Lean Manufacturing?

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La idea fundamental de Lean

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Lean Manufacturing
Ayuda a:
Reduccin de costos.
Reduccin del tiempo de ciclo.
Minimizacin de Desperdicios
Eliminacin de actividades que no agregan valor.

Resultado en una compaa ms Lean,competitiva, gil


y con capacidad de respuesta al mercado

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Por qu el nfasis en Lean ahora?


Economa global
Presin del cliente para la reduccin del precio
Cambios tecnolgicos

Cambios internos
Enfoque continuo en calidad, costo y reparto
Expectativas del cliente

Estndares en calidad.
Mantenernos Competencias clave,subcontratando el
resto
Precio dirigido por el mercado: Los clientes esperan
un desempeo mejor a precios mas bajos cada ao.
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Lean = Eliminar desperdicios


Valor agregado

Sin valor agregado

Sobreproduccin

Espera

Transporte

Procesos sin valor agregado

Exceso de inventario

Defectos

Exceso de movimiento

Personal subempleado

Tpicamente 95% de todos los tiempos de trabajo


son valores no agregados
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Desperdicio
F

Eliminar desperdicios identificando y purgando


todas las actividades que no agreguen valor:
Desperdicio es cualquier actividad que no agrega valor
al producto final para el cliente.
Una actividad que agrega valor es aquella que
transforma o forma insumos o informacin para
satisfacer
los
requerimientos
del
cliente.
Aproximadamente 5%
Una actividad que no agrega valor es aquella que
toma tiempo, recursos y espacio, pero que no agrega
valor al producto en s mismo. Aproximadamente 70%
Que no agrega valor pero necesario p.e.
contabilidad, reglamentos gubernamentales, etc...
Aproximadamente 25%
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Desperdicio es

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Identificando los desperdicios

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Variacin y Desecho
Distribucin de planta pobre.

Tiempo de puesta en marcha largo.


Organizacin pobre del rea de trabajo.
Mantenimiento pobre.
Entrenamiento inadecuado.
Uso de mtodos inapropiados.
Procesos estadsticamente incapaces.

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Variacin y Desecho (cont.)


Procedimientos no seguidos
Instrucciones poco claras

Planeamiento pobre
Problemas de calidad con los proveedores
Medidas inexactas
Ambiente de trabajo pobre (p.e. luz, calor,
humedad, limpieza, desorden, etc..)

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Desperdicios de Lean
1. Sobreproduccin
2. Inventario
3. Defectos
4. Sobreprocesamiento
5. Espera
6. Personal subempleado
7. Movimiento
8. Transporte

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1. Sobreproduccin
Hacer ms de lo requerido por el siguiente proceso.
Hacer antes de lo requerido por el siguiente proceso.

Hacer ms rpido de lo requerido por el siguiente proceso.


Causas de sobreproduccin:
Falta de usos de automatizacin.
Proceso largo del tiempo de puesta en marcha.
Produccin desnivelada.
Carga de trabajo desbalanceada.
Inspecciones redundantes.

Incentivos de produccin.
La sobreproduccin es evitable, lleva al exceso de
inventario, y es normalmente el # 1 en desechos.
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2. Inventario
Cualquier suministro en exceso de un flujo de una pieza a
travs de su proceso de manufactura.
Causas de exceso de inventario:
Protege a la compaa de ineficiencias y problemas
inesperados
Complejidad del producto
Produccin desnivelada
Pronsticos del mercado pobre
Carga de trabajo desbalanceada
Embarque desconfiable de proveedores
Comunicaciones equivocadas
Sistema de recompensa
Stock de reserva
Exceso de inventario oculta los problemas, mientras que
inventarios Lean los expone.
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3. Defectos
Producto que requiere inspeccin, ordenamiento,
reemplazo/reparacin.
Causa de Defectos:
Control dbil del proceso.
Calidad pobre de los insumos.
Mantenimiento planeado deficiente.
Equipo no diseado para mantenimiento.
Educacin/entrenamiento/instrucciones de trabajo
inadecuadas.
Cuestiones de diseo de producto.
Producto no diseado para ser manufacturado.
Necesidades del cliente no comprendidas.
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4. Sobreprocesamiento
Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio
desde el punto de vista del cliente (interno o externo).
Causa de desechos en el procesamiento:
Cambios en el producto sin cambios en el proceso
Los verdaderos requisitos del cliente no estn
definidos.
Sobreprocesamiento para acomodar tiempo de
cada de productividad.
Falta de comunicacin.
Aprobacin redundante.
Copias extra/informacin excesiva.
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5. Espera
Tiempo de espera para materiales, maquinaria,
medidas, informacin, etc..
Causas de desechos de espera:
Carga de trabajo desbalanceada.
Mantenimiento no planeado.
Tiempo de puesta marcha largos.
Falta de automatizacin.
Problemas de calidad.
Calendario de produccin desnivelado.

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6. Gente
El desecho por no usar las habilidades de la gente
(mentales, creativas, competencias).
Causas de desechos por la gente:
Pensamiento de la guardia antigua, polticas
obsoletas, la cultura organizacional.
Prcticas salariales pobres.
Poca o ninguna inversin en entrenamiento.
Pagos bajos, estrategia de alta rotacin.
Ambiente competitivo, ms que cooperativo.
Estructura organizacional.

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7. Movimiento
Cualquier movimiento de la gente o de las mquinas
que no agrega valor al producto o servicio.
Causa de desechos por movimiento:
Efectividad baja de la gente/mquina.
Mtodos de trabajo inconsistentes, incompletos,
incorrectos.
Distribucin celular o infraestructura desfavorable.
Organizacin pobre del espacio de trabajo y
limpieza.
Movimientos concurridos mientras esperamos por
partes o mquinas.
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8. Transporte
Transporte partes y materiales alrededor de la planta
Causas de transporte de desechos:

Distribucin de planta pobre.


Bajo entendimiento del flujo del proceso
productivo.
Tamaos grande de lote, largos tiempo de trabajo,
y amplias reas de almacenamiento.
Estrategia de llevar inventarios extra.

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Logros del Lean Manufacturing

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Los cinco principios del pensamiento


Lean

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Elementos del Sistema Lean

Mejoramiento continuo
JIT / (Pull/Kanban)
Poka Yoke
Trabajo estandarizado
Programa 5S`s

Manufactura celular
POUS

Quick Changeover

Reduccin del lote


Sist. Visual

(TPM)

SMED

Distribucin de planta

Gestin del cambio


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Value
Stream
Mapping

2-21

PROGRAMA 5S

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Visin General de las 5S


El programa 5'S es una filosofa de trabajo que permite
desarrollar un plan sistemtico para mantener
continuamente, la clasificacin, el orden y la limpieza.
Permite, de forma inmediata:
Mayor productividad,
Mejorar la seguridad,
Contribuye con el cuidado del medio ambiente.
Mejorar el clima laboral,
Elevar la motivacin del personal,
Mejorar la calidad; y en consecuencia,
Mejorar la competitividad de la organizacin.
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Fundamentos de las 5S

El Programa 5S est orientada a mejorar el


ambiente de trabajo y crear hbitos de calidad en las
personas.

Las 5S es una herramienta de mejora centrada en


la eliminacin de despilfarros producidos por el
desorden, falta de aseo y clasificacin de las cosas.

Busca eliminar las prdidas por la mala calidad, esta


orientada a reducir el tiempo de respuesta.

Facilita crear las condiciones para aumentar la vida


til de los equipos, gracias al mantenimiento
autnomo por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
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Qu significan las 5S?


Las 5S corresponden a palabras japonesas que inician
con la letra S

Seiri, Clasificacin
Seiton, Organizacin

Orientado al lugar de trabajo

Seiso, Limpieza
Seiketsu, Estandarizacin

Orientado a la persona

Shitsuke, Disciplina

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Qu significan las 5S?

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El proceso genrico de las 5S

Se trabaja en:

Generacin de ambientes
agradables y seguros
Programa
5S

La productividad y la
eficiencia se incrementan
Se forman buenos hbitos y
actitudes proactivas

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Mayor
calidad

DESCRIPCION DEL
PROGRAMA 5S

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Seiri (Clasificar)
Significa eliminar del rea de
trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se
requieren
para
realizar
nuestras labores.
Cuando hacemos referencia
a clasificar no nos referimos
a acomodar, sino a saber
ordenar por clases, tamaos,
tipos, categoras e inclusive
frecuencia de uso, es decir a
ajustar el espacio disponible
(fsico o de procesos).
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Seiri (Clasificar)

Regla prctica para clasificar por frecuencia de uso


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Propsito de Seiri
El propsito del Seiri significa retirar de los puestos de
trabajo todos los elementos que no son necesarios para
las operaciones de produccin o de oficina cotidianas.
Los elementos necesarios se deben mantener cerca de
la "accin", mientras que los innecesarios se deben
retirar del sitio o eliminar.
La implantacin del Seiri permite crear un entorno de
trabajo en el que el se evitan problemas de espacio,
prdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de
energa.
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Como implantar SEIRI


CLASIFICACIN

IDENTIFICAR ELEMENTOS
INNECESARIOS

LISTA DE ELEMENTOS
INNECESARIOS

TARJETAS DE COLOR
IDENTIFICATORIA

PLAN DE ACCIN PARA


RETIRO DE ELEMENTOS

CONTROL E INFORME
FINAL
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Como implantar SEIRI


IDENTIFICAR ELEMENTOS
INNECESARIOS

LISTA DE ELEMENTOS
INNECESARIOS

Anexo 3: lista de
elementos
innecesarios

TARJETAS DE COLOR
IDENTIFICATORIA
Anexo 5: hoja de
prioridad de
oportunidades

Anexo 2: instructivo
para el descarte del
material

Anexo 1: check list de


descarte
Anexo 2: instructivo
para el descarte del
material

Anexo 4: registro
de tarjetas rojas

PLAN DE ACCIN PARA


RETIRO DE ELEMENTOS

CONTROL E INFORME
FINAL

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Como implantar SEIRI


Cuando implantamos SEIRI se busca reducir los
objetos y materiales de poca rotacin y uso por
medio de la reubicacin en almacenes transitorios,
en movimiento, dejando libertad de movimiento
(despejando pasillos, cajones, escritorios, archivos
electrnicos de la PC o laptop, etc).

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Modelo 1: Formato de tarjetas rojas


TARJETA ROJA
FECHA:

NMERO:

REA:
NOMBRE DEL
ELEMENTO:
CANTIDAD:
DISPOSICIN:
TRANSFERIR:
ELIMINAR:
INSPECCIONAR:

COMENTARIO:

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Modelo 2: Formato de tarjetas rojas

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Colocacin de tarjetas rojas


Se debe de colocar a los
objetos, maquinas o equipos
que no son necesarios en el
lugar de trabajo una tarjeta
roja, las cuales deben estar
correctamente
numeradas
para luego proceder a realizar
el anlisis y determinar que
disposicin tendrn estos
elementos.

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Oficinas administrativas
de empresa
comercializadora de
vehculos Lima - Per

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El desorden tambin genera


riesgos
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Almacn de
partes de taller
mantenimiento

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Almacenando items
innecesarios, como un TV

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Seiton (Organizar)
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos
clasificado como necesarios de modo que se puedan
encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento
tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los
elementos de las mquinas e instalaciones industriales.

Colocar lo necesario en un
lugar fcilmente accesible!

Ahorrar espacio

Colocar las cosas tiles por


orden segn criterios de:
Seguridad / Calidad / Medio
ambiente.

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Seiton (Organizar)
Arreglar
las
cosas
eficientemente de forma
que se pueda obtener lo
que se necesita en el
menor tiempo posible.

Identificar las diferentes clases de objetos.

Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el


orden lgico y tratando de disminuir el tiempo de
bsqueda.
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Propsito de Seiton:
La prctica del Seiton pretende ubicar los elementos
necesarios en sitios donde se puedan encontrar
fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al
correspondiente sitio.
Las metodologas utilizadas en Seiton facilitan su
codificacin, identificacin y marcacin de reas para
facilitar su conservacin en un mismo sitio durante el
tiempo y en perfectas condiciones.

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Propsito de Seiton:
Desde el punto de vista de la aplicacin del Seiton en
un equipo, esta "S" tiene como propsito mejorar la
identificacin y marcacin de los controles de la
maquinaria de los sistemas y elementos crticos para
mantenimiento y su conservacin en buen estado.
En las oficinas Seiton tiene como propsito facilitar los
archivos y la bsqueda de documentos, mejorar el
control visual de las carpetas y la eliminacin de la
prdida de tiempo de acceso a la informacin. El orden
en el disco duro de un ordenador se puede mejorar si
se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos

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ARCHIVOS ELECTRNICOS
Consultora 2011
Consultora empresa ABC
Propuesta tcnica - econmica
Metodologa de la consultora
Cronograma detallado de
implementacin
Acta de reuniones
Informes mensuales
Control de costos
Cierre de consultora
Encuestas de satisfaccin
Indicadores de calidad
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198

Carrito transportador
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de documentos

Propsito de Seiton:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento
utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su
acceso y retorno al lugar.

Disponer de sitios identificados para ubicar elementos


que se emplean con poca frecuencia.
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Propsito de Seiton:
Disponer de lugares para ubicar el material o
elementos que no se usarn en el futuro.

En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin


visual de los elementos de los equipos, sistemas de
seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
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Propsito de Seiton:
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del
proceso
como
tuberas,
aire
comprimido,
combustibles.

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Propsito de Seiton:
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales
para facilitar su inspeccin autnoma y control de
limpieza.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte
de los operadores de produccin (Mantenimiento
autnomo).

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204

Como aplicar las 5 eses


ORDEN Y
ESTANDARIZACIN

CONTROL VISUAL

SEITON

MAPA 5S

ORGANIZAR /ORDENAR
como implementarla

MARCACIN DE LA
UBICACIN

MARCACIN CON COLORES

CODIFICACIN DE COLORES

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SEITON

CONTROL VISUAL

Los controles visuales estn ntimamente relacionados


con los procesos de estandarizacin. Un control visual
es un estndar representado mediante un elemento
grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver.
La estandarizacin se transforma en grficos y estos
se convierten en controles visuales.
Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa,
y podemos decir de modo inmediato si una operacin
particular est procediendo normal o anormalmente.

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SEITON

CONTROL VISUAL

Sitio donde se encuentran los elementos.


Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de
lubricante y sitio donde aplicarlo.
Estndares sugeridos para cada una de las
actividades que se deben realizar en un proceso
de trabajo.
Dnde ubicar el material en proceso, producto
final y si existe, productos defectuosos.

Sitio donde deben ubicarse los elementos de


aseo, limpieza y residuos clasificados.
Sentido de giro de motores.
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Control visual de uso de equipos

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SEITON

CONTROL VISUAL

Conexiones elctricas expuestas.

Registro en taller
de mantenimiento
de vehculos.

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SEITON

CONTROL VISUAL

Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas, etc.


Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares).
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos,
lpices en el sitio de trabajo.

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SEITON

CONTROL VISUAL

Los
controles
visuales
estn
ntimamente
relacionados con los procesos de estandarizacin. Un
control visual es un estndar representado mediante
un elemento grfico o fsico, de color o numrico y
muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en
grficos y estos se convierten en controles visuales.
Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada
cosa, y podemos decir de modo inmediato si una
operacin particular est procediendo normal o
anormalmente.

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almacn mecnico

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Ejemplos de elementos de organizacin

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Orden y nivel de existencias

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SEITON

MAPA 5S

Es un grfico que muestra la


ubicacin de los elementos
que pretendemos ordenar en
un rea de la planta. El Mapa
5S permite mostrar donde
ubicar
el
almacn
de
herramientas, elementos de
seguridad,
extintores
de
fuego, duchas para los ojos,
pasillos de emergencia y vas
rpidas de escape, armarios
con documentos o elementos
de la mquina, etc.
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SEITON

MAPA 5S

Los criterios o principios para encontrar las mejores


localizaciones de herramientas y tiles son:
Localizar los elementos en el sitio de trabajo de
acuerdo con su frecuencia de uso.
Los elementos usados con ms frecuencia se
colocan cerca del lugar de uso.
Los elementos de uso no frecuente se almacenan
fuera del lugar de uso.
Si los elementos se utilizan juntos se almacenan
juntos, y en la secuencia con que se usan.
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SEITON

MAPA 5S

Los criterios o principios para encontrar las mejores


localizaciones de herramientas y tiles son:

Los lugares de almacenamiento deben ser ms


grandes que las herramientas, para retirarlos y
colocarlos con facilidad.
Almacenar las herramientas de acuerdo con su
funcin o producto.
El almacenaje basado en la funcin consiste en
almacenar juntas las herramientas que sirven
funciones similares.
El almacenaje basado en productos consiste en
almacenar juntas las herramientas que se usan en el
mismo producto. Esto funciona mejor en la produccin
repetitiva.
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SEITON

MARCACIN DE LA
UBICACIN

Marcacin de la ubicacin

Letreros y tarjetas.
Nombre de las reas de trabajo.
Indicadores de ubicacin.
Indicadores de cantidad.

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SEITON

MARCACIN DE LA
UBICACIN

Marcacin de la ubicacin

Localizacin de stocks.
Lugar de almacenaje de equipos.
Procedimientos estndares.
Disposicin de las mquinas.
Puntos de lubricacin, limpieza y seguridad.

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SEITON

MARCACIN CON COLORES

Marcacin con colores

Localizacin de almacenaje de carros con materiales


en proceso.
Direccin de pasillo.
Localizacin de elementos de seguridad: grifos,
vlvulas de agua, camillas, etc.
Colocacin de marcas para situar mesas de trabajo.
Lneas cebra para indicar reas en las que no se
debe localizar elementos ya que se trata de reas
con riesgo.

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SEITON

CODIFICACIN DE COLORES

Codificacin de colores

Se usa para sealar claramente las piezas,


herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio
donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color
azul puede servir para aplicar un tipo especial de
aceite en un punto del equipo marcado con color
azul.
Se debe utilizar el cdigo de colores para los
respectivos contenedores de reciclaje.

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Seiso (Limpieza)

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Seiso (Limpieza)
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos
los lugares de la empresa.
En esta tercera S se identifican problemas de
escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI.
Esta palabra japonesa significa defecto o problema
existente en el sistema productivo o de servicio.

La limpieza se relaciona estrechamente


con el buen funcionamiento de los
equipos y la habilidad para producir
artculos de calidad.

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Seiso (Limpieza)
En esta tercera S se debe incentivar la actitud de
limpieza del sitio de trabajo y lograr mantener la
clasificacin y el orden de los elementos.
El proceso de implementacin
se debe apoyar en un fuerte
programa de entrenamiento y
suministro de los elementos
necesarios para su realizacin,
como tambin del tiempo
requerido para su ejecucin.
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Seiso (Limpieza o Pulcritud)


Hbito de observar y estar siempre pensando en el
orden y la limpieza en el rea de trabajo.

Es ms que barrer y trapear.


Limpiando se encuentran situaciones anormales.
Debemos de pintar de colores claros.
Mantener los manuales de operacin y/o programas de
trabajo en buen estado.
Mantener limpios y en buen estado los equipos y las
instalaciones.
Idear formas que permitan recuperar los deshechos de
los equipos y mobiliarios.
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Seiso (Limpieza o Pulcritud)

Fbrica con falta de limpieza


Fbrica limpia y ordenada

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Propsito de Seiso:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

Asumirse la limpieza como una actividad de


mantenimiento autnomo: "la limpieza es
inspeccin.
Se debe eliminar la distincin entre operario de
proceso, operario de limpieza y tcnico de
mantenimiento.

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Propsito de Seiso:
El trabajo de limpieza como inspeccin genera
conocimiento sobre el equipo. No se trata de una
actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor cualificacin.
No se trata nicamente de eliminar la suciedad.
Se debe elevar la accin de limpieza a la
bsqueda de las fuentes de contaminacin con el
objeto de eliminar sus causas primarias.

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Como implementar SEISO


LIMPIEZA
CAMPAA DE
LIMPIEZA

PLANIFICAR MANTTO DE
LIMPIEZA

PREPARAR EL MANUAL DE
LIMPIEZA

PREPARAR ELEMENTOS
PARA LA LIMPIEZA

IMPLEMENTACIN DE LA
LIMPIEZA
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SEISO

CAMPAA DE
LIMPIEZA

En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y


se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de
la forma como deben estar los equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a
mantener el estndar alcanzado el da de la jornada
inicial.
Como evento motivacional ayuda a comprometer a la
direccin y operarios en el proceso de implantacin
seguro de las 5S.
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SEISO

PLANIFICAR MTTO DE
LIMPIEZA

El responsable del proceso o rea, debe asignar un


contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata
de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser
necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona
a cada trabajador. Esta asignacin se debe registrar en
un grfico en el que se muestre la responsabilidad de
cada persona.

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SEISO

PREPARAR MANUAL
DE LIMPIEZA

Es muy til la elaboracin de un manual de


entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir
adems del grfico de asignacin de reas, la forma de
utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones,
aire, agua; como tambin, la frecuencia y tiempo medio
establecido para esta labor.

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SEISO

PREPARAR MANUAL
DE LIMPIEZA

Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin


antes del comienzo de turnos.
Las actividades de limpieza pueden estar enfocadas
antes de la jornada laboral (como una inspeccin),
durante la jornada laboral y al final del turno, donde debe
quedar igual de limpio como se encontr al inicio de la
jornada de trabajo.
Es importante establecer tiempos para estas actividades
de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo
diario
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SEISO

PREPARAR ELEMENTOS
PARA LIMPIEZA

Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza,


almacenados en lugares fciles de encontrar y devolver.
El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso
de estos elementos desde el punto de vista de la
seguridad y conservacin de estos.

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SEISO

IMPLEMENTACIN
DE LA LIMPIEZA

Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de


lubricacin, asegurar la limpieza de la suciedad de las
grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria,
ventanas, etc.,
Es necesario remover capas de grasa y mugre
depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar
los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.
Durante la limpieza es necesario tomar informacin
sobre las reas de acceso difcil, ya que en un futuro
ser necesario realizar acciones kaizen o de mejora
continua para su eliminacin, facilitando las futuras
limpiezas de rutina
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Seiketsu (Estandarizar)

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Seiketsu (Estandarizar)
El emprender sistemticamente las primeras
TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que
stas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos
deben darse en forma conjunta, pero para lograr
esto en el trabajo es importante tambin que la
persona est en un estado "ordenado", lo que
significa que hay una simbiosis entre lo que se
hace y el cmo se siente la persona.

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Seiketsu (Estandarizar)
Seiketsu busca preservar altos niveles de
organizacin, orden y limpieza, esta metodologa nos
permite mantener los logros alcanzados con la
aplicacin de las tres primeras "S".
Si no existe un proceso para conservar los logros, es
posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a
tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza
alcanzada con nuestras acciones.

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Seiketsu (Estandarizar)
Lugares
estndar
para las
cosas
Estandarizar
Comunicacin

Estandarizar
uso de
maquinas

Poner
en
orden

Estandarizar
inventarios

Estandarizar
Procesos
de oficina

Estandarizar
operaciones

Estandarizar
Diseo

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Propsito de Seiketsu
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las
tres primeras S.

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo


de la direccin y un adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos
necesarios para realizar el trabajo de limpieza,
tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de
identificar algo anormal.

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Propsito de Seiketsu
En lo posible se deben emplear fotografas de como
se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para
verificar su cumplimiento.

Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son


la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen).

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Cmo implantar SEIKETSU


ESTANDARIZACIN

ESTANDARIZACIN

ASIGNAR TRABAJOS Y
RESPONSABLES

INTEGRAR LAS ACCIONES,


CLASIFICAR, ORDENAR Y
LIMPIAR EN LOS TRABAJOS

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SEIKETSU

ESTANDARIZACIN Y
ASIGNACIN DE RESPONSABLES

Para mantener las condiciones de las tres primeras S,


cada colaborador debe conocer exactamente cules
son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer,
cundo, dnde y cmo hacerlo.
Si no se asignan a las personas tareas claras
relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y
Seiso tendrn poco significado.

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SEIKETSU

INTEGRAR LAS ACCIONES,


CLASIFICAR, ORDENAR Y
LIMPIAR EN LOS TRABAJOS

El estndar de limpieza de mantenimiento autnomo


facilita el seguimiento de las acciones de limpieza,
lubricacin y control de los elementos de ajuste y
fijacin.
Estos estndares establecidos en el manual de
limpieza, ofrecen toda la informacin necesaria para
realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones
debe ser una parte natural de los trabajos regulares de
cada da.

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Shitsuke (Disciplina)

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Shitsuke (Disciplina)
Significa convertir en hbito el
empleo y utilizacin de los
mtodos
establecidos
y
estandarizados para la limpieza en
el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios
alcanzados con las primeras "S"
por largo tiempo si se logra crear
un ambiente de respeto a las
normas y estndares establecidos.

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Shitsuke
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del
autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin de la
empresa estimula que cada uno de los integrantes
aplique el Ciclo Deming en cada una de las
actividades diarias, es muy seguro que la prctica del
Shitsuke no tendra ninguna dificultad.

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Shitsuke
Alta
Calidad

Alta
disponibilidad

Seiri
(Clasificacin)

Seiton
(Organizacin)

Shitsuke
Poner
(Disciplina)

Seiketsu
(Estandarizar)

Seiso
(Limpieza)

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Como implantar SHITSUKE

DISCIPLINA

DISCIPLINA

PAPEL DE LA ALTA
DIRECCIN

PAPEL DE LOS JEFES Y


COLABORADORES

FORMACIN

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Temario Sesin 5

Anlisis de
costos

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Anlisis de costos

Definiciones y terminologa
Clasificacin de costos
Aplicacin tradicional de costos
Costos basados en actividades
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PRODUCTO DE APRENDIZAJE ESPERADO


SESIN 5
Aplicacin de conceptos de clasificacin de
costos vinculados a procesos en ejercicios
propuestos.

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Definiciones y terminologa
Costo

El costo es el valor en efectivo para adquirir o


producir bienes o servicios. Tambin se define
como aquella porcin de adquisicin de
artculos o servicios que an no se ha aplicado a
la realizacin de ingresos.

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Ejemplo:
Costo
Empresa comercializadora
Precio pagado por la mercadera adquirida, en
almacn, an no vendida.
Valor de adquisicin de una mquina o equipo
comprado al contado o crdito.

Empresa manufacturera
Precio pagado por la materia prima adquirida en
almacn
Precio pagado por la materia prima en proceso
de produccin.
Valor de adquisicin de una mquina o equipo
comprado al contado o crdito.
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Definiciones y terminologa
Gasto

Son los costos que se incurren en la realizacin


de ingresos. Se conocen tambin como costos
expirados.

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Ejemplo:
Gasto
Empresa comercializadora
Precio pagado por la mercadera adquirida que
se ha vendido.
Empresa manufacturera
Precio pagado por la materia prima adquirida
que se ha vendido.
Otros ejemplos son los gastos administrativos,
los gastos de venta y los gastos financieros.

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Definiciones y terminologa
Prdida

Son costos incurridos que no generan ningn


beneficio, por tanto, son prdidas que en la
contabilidad se anotarn como reducciones en
el patrimonio de la empresa.

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Definiciones y terminologa
Objeto del costo

Para guiar las decisiones se desea saber


Cunto cuesta algo en particular
Ese algo que puede ser un producto, servicio,
proyecto, cliente, departamento, actividad es el
Objeto del costo
Es cualquier cosa a la que se desea determinar
por separado su costo
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Ejemplo:
Objeto de costo
Costo del desarrollo de un detergente
biodegradable
Objeto de costo: Proyecto de investigacin y
Costo
dedeloperacin
de una lnea de
desarrollo
detergente biodegradable..
produccin
Objeto
Lnea dedel
produccin..
Costo de
decosto:
operacin
departamento de
mantenimiento de una planta
Objeto
de
costo:
Departamento
de
mantenimiento.
Costo de la programacin de una pgina web
Objeto de costo: Actividad de desarrollo y
actualizacin de la pgina web.

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Anlisis de costos

Definiciones y terminologa
Clasificacin de costos
Aplicacin tradicional de costos
Costos basados en actividades
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Costos de productos, servicios y


estructura de costos
Los costos se subdividen en dos categoras:
Costos de produccin
Costos de no produccin

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Costos de productos, servicios y


estructura de costos

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Costos de productos, servicios y


estructura de costos

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Costos de productos, servicios y


estructura de costos
MATERIALES DIRECTOS (MD):
Es el costo de los materiales directos usados en la elaboracin de los bienes tangibles o
servicios que se producen. En el caso de bienes tangibles, fsicamente se convierten en
parte del producto terminado.
MANO DE OBRA DIRECTA (MOD):
Para empresas manufactureras:
Es el costo del personal vinculado directamente en la produccin (salario).
No incluye el personal de produccin que est vinculado indirectamente a la
manufactura del producto.
COSTOS INDIRECTOS (CIF):
Costos de produccin que no son materiales directos ni mano de obra directa.
Estn constituidos por:
1. Materiales Indirectos (MI)
2. Mano de Obra Indirecta (MOI)
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3. Otros CostosIndirectos
(OCIF)

Costos de productos, servicios y


estructura de costos
MATERIALES INDIRECTOS (MI)
Costos de los materiales necesarios para la produccin, pero que no son parte del
producto terminado
Ejemplos para empresas manufactureras:
Lubricantes, materiales de limpieza, pegamentos.
Ejemplos para empresas de servicios:
En un fast food, el detergente usado para lavar los platos.

MANO DE OBRA INDIRECTA (MOI)


Para empresas manufactureras:
Costos del personal que no est directamente involucrado con la transformacin de la
materia prima en producto terminado.
OTROS COSTOS INDIRECTOS (OCIF)
Para empresas manufactureras:
Comprende costos tales como:
Depreciacin de la planta, mquinas y equipos de produccin, luz y agua
consumidas en produccin, impuestos prediales y seguros de los activos fijos de la
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fbrica.

Costos de productos, servicios y


estructura de costos

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Anlisis de costos

Definiciones y terminologa
Clasificacin de costos
Aplicacin tradicional de costos
Costos basados en actividades
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Asignacin de costos de los departamentos de


soporte a los departamentos de produccin
Departamentos de
soporte

Departamentos de
produccin

Proporcionan servicio que ayudan a


otros departamentos internos

Dan valor agregado a un producto o


servicio.
MD PP PT

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Compaa manufacturera: fabricante del equipo de venoclisis

Departamento de soporte

Almacn de materiales:
Sueldo del oficinista.
Depreciacin del montacargas.

Departamento de produccin
Extrusin:
Sueldo del supervisor.
Herramientas.
Materiales indirectos (grasas).
Depreciacin de la mquina
extrusora.

Mantenimiento:
Inyeccin:
Salarios de tcnicos de
Sueldo del supervisor.
mantenimiento.
Herramientas.
Artculos de limpieza.
Materiales indirectos (siliconas).
Aceite y lubricantes para
Depreciacin de la mquina
mquina.
inyectora.
Matricera.
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Compaa manufacturera: fabricante del equipo de venoclisis

Departamento de soporte

Departamento de produccin

Fbrica general:
Depreciacin de la planta.
Vigilancia de la planta.
Servicios pblicos de la planta.

Ensamblaje:
Sueldo del supervisor.
Herramientas pequeas.
Materiales indirectos (alcohol,
pegamentos).
Depreciacin de mquinas
extractoras de aire contaminado.

Control de Calidad:
Sueldo del qumico farmacutico.
Costos de anlisis microbiolgicos,
fisicoqumicos.

Esterilizacin:
Sueldo del supervisor de
esterilizacin.
Gas para esterilizacin.

Planeamiento y Control de la
Produccin:
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Sueldo del ingeniero industrial-PCP.

Compaa de servicios: bancos

Departamento de soporte

Atencin de clientes:
Sueldo de cajeros.
Depreciacin del hardware.

Departamento de operaciones

Prstamos a clientes:
Sueldo de procesadores de
prstamos.

Procesamiento de datos
Prstamos comerciales:
(sistemas):
Sueldos de funcionarios de
Sueldos del personal.
crdito.
Software.
Depreciacin del equipo de
Sueldos de los programadores,
oficina.
ingenieros informticos.
Software para evaluacin de
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Depreciacin del
hardware.
riesgo.

Asignacin de costos de los departamentos de


soporte a los departamentos de produccin
CRITERIO DE LA ASIGNACIN DE CAUSA Y EFECTO

Se identifican los causantes (factores causales)


en el departamento de produccin que originan
el consumo de recursos, y que por lo tanto
generan el costo indirecto en el departamento
de soporte. Este factor causal ser la base de
asignacin.

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Ejemplo:
Criterio de asignacin causa y efecto
Empresa manufacturera
Departamento de soporte: energa elctrica.
Departamento de produccin: torneado.
Base de asignacin: kilowatts-hora

Mas kilowattshora

Ms costo de
energa
elctrica

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Ejemplo:
Criterio de asignacin causa y efecto
Empresa manufacturera
Departamento de soporte: mantenimiento.
Departamento de produccin: torneado
Base de asignacin: hora-maquina

Ms horas
mquina

Ms deterioro
por uso

Mayor
Mayores costos
requerimiento
de
de
mantenimiento
mantenimiento
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Ejemplo:
Criterio de asignacin causa y efecto
Empresa de servicios
Departamento de soporte: departamento legal.
Departamento de produccin: patentes.
Base de asignacin: horas trabajadas por los
abogados
Ms
horas
trabajadas
por
los
abogados

Mayor

Ms

asignacin

consultas

de costos

al

del

departamento

departamento

legal

legal a
patentes

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Asignacin de costos de los departamentos de


soporte a los departamentos de produccin
BASES DE ASIGNACIN

Surgen de factores causales que son variables o


actividades en los departamentos de produccin
que generan los costos en los departamentos de
soporte.
Departamento
de produccin
Causa
Base de
asignacin

Departamento
de soporte
Costo

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Departamento de soporte
Procesamientos de datos de
produccin

Base de asignacin
Horas de servicios
Horas mquina, horas de
mantenimiento

Matenimiento
Almacn de materiales

Nmero de movimientos de
materiales, kilogramos de
materiales movidos.

Energa elctrica

Kilowatts-hora, horas mquina.

Compras

Nmero de rdenes de compra.


Costo de las rdenes de compra.
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Asignacin de costos de los departamentos de


soporte a los departamentos de produccin
MTODOS DE ASIGNACIN DE COSTOS DE LOS
DEPARTAMENTOS
DE
SERVICIO
A
LOS
DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIN

1. Mtodo directo.

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Asignacin de costos de los departamentos de


soporte a los departamentos de produccin
MTODO DIRECTO
Consiste en asignar los costos de los departamentos de
soporte de manera directa a los departamentos de
produccin. Es el mtodo mas sencillo.

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Asignacin de costos de los departamentos de


soporte a los departamentos de produccin
MTODO DIRECTO
Departamentos
de soporte
CIFA
Base de
asignacin : K
CA=CIFA /(KX + KY)

Departamentos
de produccin

CA*K
X

CIFX

CA*K
Y

CB*JX

CIFB
Base de
asignacin : J
CB=CIFB /(JX + JY)

CB*JY

CIFY

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Aplicacin de los Costos Indirectos de


Fabricacin
Hasta este punto hemos definido los mtodos de
asignacin y los CIF han sido transferidos de los
departamentos de servicio a los departamentos de
produccin.

El propsito final del captulo es determinar cual es el


costo de produccin del objeto de costo: producto. Es
necesario evaluar las formas de aplicar los CIF de los
departamentos de produccin a los productos
terminados.
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Aplicacin de los Costos Indirectos de


Fabricacin
COSTEO

COSTEO

COSTEO

REAL

NORMAL

ESTANDAR

MD REAL

MD REAL

MD REAL

MOD REAL

MOD REAL

MOD REAL

CIF

CIF

CIF REAL

APLICADOS

ESTIMADOS

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Aplicacin de los Costos Indirectos de


Fabricacin
Se necesita entonces una tasa predeterminada de
costos indirectos de fabricacin:
RAZONES:
1. Permite que los CIF sean asignados a los productos
durante el perodo y as no es necesario esperar
hasta el final del perodo (cierre contable).
2. Muchos CIF no se incurren uniformemente.
Partidas del CIF tienen fluctuaciones estacionales.
3. Resuelven el problema de fluctuaciones en el nivel
de actividad que no tienen impacto en el costo
fijo.
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Aplicacin de los Costos Indirectos de


Fabricacin
Una vez estimados los CIF totales y elegida la base de
aplicacin, la tasa de aplicacin de los CIF se calcula as
CIF estimados
Base de aplicacin estimada

Cules son las bases de aplicacin estimadas?

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Aplicacin de los Costos Indirectos de


Fabricacin
BASES DE APLICACIN

1.
2.
3.
4.
5.

Unidades de produccin.
Costos de los materiales directos.
Costo de la mano de obra directa.
Horas de mano de obra directa.
Horas-mquina
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Anlisis de costos

Definiciones y terminologa
Clasificacin de costos
Aplicacin tradicional de costos
Costos basados en actividades
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COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Materiales
directos

Mano de obra
directa

Costos
indirectos

Etapa 1:
Recurso 1
Recurso 2
CIFR1 CosteoCIFR2

Etapa 2:

segn

causa y
Actividad 1 efecto
Actividad 2

Recurso 3
CIFR3

Actividad m

Productos
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El Sistema de Costos basado en


Actividades
Como su nombre lo indica, la distribucin de los costos est basada
en:

Actividades
Lo cual ofrece:
Mayor precisin en el costeo
Pero:
Con un costo mayor
Por de
quimplementacin
es ms costoso?y mantenimiento
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El Sistema de Costos basado en


Actividades
En los ejemplos 1 y 2 se observ que con el costeo ABC se usa
una mayor cantidad de tasas de asignacin de costos lo cual
requiere:
1. Definir las actividades relevantes.
2. Definir el inductor del costo de la actividad.
3. Llevar un registro de datos.
El sistema de costos basado en actividades es ms costos de
implementar y mantener!
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El Sistema de Costos basado en


Actividades
Hay que justificar su implementacin:
Cmo?

Evaluando el beneficio proveniente de las


mejores decisiones tomadas a partir de la
informacin de este sistema.
Cul es la condicin para que indique que
mejor la toma de decisiones?
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El Sistema de Costos basado en


Actividades

Cifras obtenidas con


costeo tradicional

Cifras obtenidas con


costeo basado en
actividades

Que la diferencia sea significativa

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El Sistema de Costos basado en


Actividades
Del ejemplo 2 tenemos:

Tabla 2

Costos unitarios (US$)

Costeo basado en actividades


Costeo tradicional:
Con tasa CIF para toda la planta
Con tasa CIF por departamentos

Producto C

Producto D

15.91

10.31

12.00
10.95

10.70
10.80

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El Sistema de Costos basado en


Actividades
Siguiente pregunta:
Qu otras seales podran indicar a la administracin que ya no
funciona el sistema de costeo tradicional?
1. Operaciones con mano de obra reemplazadas por tecnologa.
2. CIF significativo en la estructura de costos.
3. Una o pocas tasas CIF.
4. Amplia variedad de productos.
5. Productos sospechosamente muy competitivos.
6. Competencia intensa.
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El Sistema de Costos basado en


Actividades
Procesos o procedimientos
que originan trabajo

Actividades

Inductores
Inductoresde
costos

Percutor de costos,
generador de costos,
cost driver

Factorde
que
da origen
Bases
aplicacin
al costo
de CIF

Basados en relaciones causa y efecto


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En manufactura:
Actividad

Inductor de costos,
cost driver

Compras de materiales

Nmero de rdenes de compra

Descarga de materiales

Nmero de rdenes de recepcin

Inspeccin de materiales

Horas de inspeccin

Desplazamiento de materiales

Distancia desplazada

Preparacin del equipo


Coser camisas
Reprocesamiento

Apoyo de ingeniera
Cambios de ingeniera
Control de calidad

Nmero de preparaciones de
mquinas
Unidades de produccin
Horas de reprocesamiento

Horas de ingeniera
Cantidad de rdenes de cambio de
diseo
Cantidad de inspecciones

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Energa elctrica
Kilowatts-hora

En servicios:
Inductor de costos,
cost driver

Actividad
Servicio de cajero automtico
Pago a proveedores
Emisin de estados de cuenta
Consulta de los clientes
Servicio a clientes
Procesamiento de pedidos de
ventas

Nmero de transacciones
Nmero de facturas
Nmero de estados de cuenta
Minutos de telfono
Nmero de solicitudes de servicio
Nmero de rdenes de ventas

Nmero de transacciones, tiempo de


procesamiento
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Procesamiento