Teoría de La Decisión - El Árbol de Decisión

Teora de la Decisin El rbol de decisin
25/07/2015
TEORA DE LA DECISIN
El
rbol
de
Decisin
Su aplicacin en
situaciones de decisin
con alternativas
interdependientes
1
Cuando nos hallamos ante la necesidad de superar un problema,

por lo general procedemos a seleccionar un curso de accin (el
mejor para nosotros) entre varias alternativas posibles, a travs
del denominado proceso decisorio.
B
A
?
2
Autor: Prof. CP Felipe R. Mangani
25/07/2015
B
C
!
Dicho proceso, no siempre culmina al conocerse los resultados
obtenidos tras llevar a cabo la accin elegida
3
En muchas oportunidades, los efectos o consecuencias

emergentes de una decisin, tomada en el momento actual,
desencadenan la necesidad de tomar una nueva decisin,
de manera inmediata o en un horizonte temporal cercano.
La nueva decisin estar condicionada por los resultados de la
alternativa elegida en el presente.
25/07/2015
En otras ocasiones, las decisiones actuales se adoptan

considerando que en tiempos futuros han de tomarse otras
decisiones, las que se encontrarn encadenadas o influenciadas
por los resultados de la alternativa elegida en el presente.
25/07/2015
25/07/2015
ESTADOS
E1
E2
E3
PROBABILIDADES
1/3
1/3
1/3
=1
A1
12
6,67
A2
6,33
A3
10
7,33
A4
13
A5
10
7,67
ALTERNATIVAS
RACIONAL o
de LAPLACE
V.E.
10
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11
12
25/07/2015
ORIGEN y ANTECEDENTES
DEL RBOL DE DECISIN
La utilizacin del diagrama de rbol surge de
la Teora de los juegos de John von
Neumann y Oskar Morgenstern (1944),
quienes recurren a este tipo de grfico para
representar la estructura temporal de un
juego en forma extensiva (desde el principio
primera jugada, hasta el final ltima jugada-),
como por ejemplo ante un juego de suma
cero entre dos jugadores, como puede ser el
denominado : Pares y nones.
13
DEL RBOL DE DECISIN
Este sencillo juego consiste en que los dos jugadores muestran al

mismo tiempo uno o dos dedos. Si el nmero de dedos coincide, el
jugador que apuesta a pares (por ejemplo , el Jugador 1) gana la
apuesta de $1 al jugador que apost a nones (Jugador 2). Si el
nmero de dedos no coincide, el Jugador 1 paga $1 al Jugador 2.
Cada jugador tiene dos estrategias: mostrar uno o dos dedos, y los
resultados se pueden exponer a travs de una matriz de pagos.
14
25/07/2015
DEL RBOL DE DECISIN
La siguiente tabla (Matriz de Pagos) muestra los resultados para el
Jugador 1
Jugador 2 (apuesta a nones)

Matriz de Pagos
1 dedo
2 dedos
Jugador 1
1 dedo
-1
(apuesta a
pares)
2 dedos
-1
1
15
DEL RBOL DE DECISIN
El grfico del rbol permite exponer los mismos resultados (para el
Jugador 1) mostrando el encadenamiento de las posibles decisiones
de cada jugador. El esquema es aplicable a juegos ms complejos.
16
25/07/2015
ESTRUCTURA DEL RBOL DE

DECISIN
Como su nombre lo indica, el diagrama bsico
de un rbol de decisin est compuesto por
ramas que se van abriendo a partir de un
nodo principal, y de los nodos
secundarios.
Su confeccin se rige por las siguientes
pautas:
17
ESTRUCTURA DEL RBOL DE DECISIN
NODOS DE DECISIN
Indican el momento puntual de una toma de
decisin, a partir del que se extendern tantas
ramas como alternativas posibles existan.
Se representan grficamente con un cuadrado:
18
25/07/2015
NODOS DE INCERTIDUMBRE
Indican el momento en que acontecen los
estados de las variables inciertas (o variables
no controlables) que afectan a cada
alternativa, a partir del que se extendern
tantas ramas como estados pudieran existir.
Se representan grficamente con un crculo:
19
ARCOS
Vinculan a los nodos entre s.
De los Nodos de Decisin parten tantos
arcos como alternativas existan.
De los Nodos de Incertidumbre parten
tantos arcos como eventos inciertos se
esperen.
Se representan grficamente con una lnea:
20
10
25/07/2015
ARCOS
De cada Nodo pueden partir muchos arcos,
pero ingresa solo uno.
Un arco que parte de un Nodo de Decisin

desemboca en un Nodo de Incertidumbre y
viceversa. (aunque existen excepciones)
21
RAMAS
Una rama est compuesta por un arco y los
nodos que une en forma correlativa.
22
11
25/07/2015
CAMINO
Un conjunto de ramas constituyen un camino.
23
SUB-ARBOL
El sub-rbol es un rbol que comienza a
partir de cualquier nodo que no sea el inicial.
24
12
25/07/2015
GENERALIDADES
Los rboles de decisin se inician siempre en
un Nodo de Decisin aunque pueden existir
situaciones que parten de un Nodo de
Incertidumbre (Decisin tcita)
25
GENERALIDADES
Los nodos se identifican en forma correlativa
B
A
C
26
13
25/07/2015
GENERALIDADES
En los arcos que parten de Nodos de Decisin
se identifican cada una de las alternativas
27
GENERALIDADES
En los arcos que parten de Nodos de
Incertidumbre se identifican cada uno de los
sucesos inciertos, y sus probabilidades (si se
las conoce)
28
14
25/07/2015
GENERALIDADES
Los arcos que parten de Nodos de
Incertidumbre desembocan en los resultados
(de ocurrir los estados inciertos), excepto que
se presentara una nueva situacin de decisin.
$ 5.000.-
- $ 3.000.$ 10.000.-
- $ 8.000.-
29
GENERALIDADES
El rbol permite incorporar la nocin del
tiempo en el modelo decisorio (De este modo
el decisor podr relacionar los momentos del
mismo con un calendario real)
Hoy
Maana
30
15
25/07/2015
31
Planteamos un caso de decisin

con alternativas interrelacionadas:
Un emprendedor recibe una oferta para realizar una operacin comercial que
implica la posibilidad de ganar $ 11.000.- o de perder $ 9.000.-, con una
probabilidad del 50 % para ambos cursos de accin. La condicin para ingresar al
negocio es la de contar con una disponibilidad de $ 30.000.-, que justo posee.
El empresario tambin tiene en mente invertir en otra operacin, prevista para
dentro de dos meses, en la que puede obtener una ganancia de $ 15.000.- o una
prdida de $ 4.000.- con una probabilidad del 50%. En este caso la condicin para
poder participar del negocio es la de contar con una liquidez de $ 25.000.La interdependencia de alternativas se manifiesta en que la posibilidad de
intervenir en el segundo negocio depende de lo que ocurra en el primero (si lo
acepta y ste resulta perdidoso, no contar luego con la disponibilidad necesaria
para intervenir en el segundo). La situacin de decisin consiste en definir, en el
presente, si ingresar o no al primer negocio, ya que sus resultados pueden impedirle
participar del segundo dentro de dos meses.
32
16
25/07/2015
Diseo del grfico del rbol de decisin

segn el orden de sucesin u ocurrencia de los
momentos de decisin y de los estados
inciertos, de izquierda a derecha.
Se parte de la izquierda (comenzando desde
un nodo de decisin), y se avanza al futuro
hacia la derecha. (Utilizar los elementos de la
estructura que fueron definidos)
33
Se obtiene as una visin de conjunto de

las distintas situaciones de decisin
encadenadas , y ordenadas cronolgicamente,
de las diferentes alternativas, de los eventos
inciertos y de sus probabilidades.
Para graficar la situacin de decisin planteada
se utiliz una adaptacin del complemento
TreePlan de Microsoft Excel.
34
17
25/07/2015
0,50
Ganar $ 15.000
Aceptar 2
VISIN DE
CONJUNTO
0,50
0,50
Perder $ 4.000
Ganar $ 11.000
C
Aceptar 1
Rechazar 2
B
0,50
Perder $ 9.000
0,50
Ganar $ 15.000
Aceptar 2
F
0,50
Perder $ 4.000
Rechazar 1
D
Rechazar 2
Hoy
35
En dos meses
En primer lugar, el empresario hoy tiene la posibilidad de aceptar

o rechazar el negocio 1 (nodo A), ya que cumple con el requisito
de contar con una disponibilidad de $ 30.000.El problema central planteado consiste en tomar esta decisin.
Aceptar 1
B
A
Rechazar 1
D
36
Hoy
18
25/07/2015
Si aceptara el negocio 1 (nodo B), las consecuencias inmediatas

pueden ser: ganar $ 11.000.-, o perder $ 9.000.- (ambas con una
probabilidad del 0,50).
Si se ganaran los $ 11.000.- el empresario tendra la oportunidad
de aceptar o rechazar el negocio 2 (nodo C) a los dos meses,
pero, si se pierden los $ 9.000.- no podr considerarlo, ya que sus
disponibilidades quedaran por debajo de los $ 25.000.0,50
Ganar $ 11.000
C
Aceptar 1
0,50
Perder $ 9.000
En dos meses
Hoy
37
Al haber ganado con el negocio 1 los $ 11.000.- el empresario

tiene la oportunidad de aceptar o rechazar el negocio 2 (nodo C)
en dos meses.
Si acepta el negocio 2 (nodo E), sus consecuencias pueden ser:
ganar $ 15.000.-, o perder $ 4.000.- (ambas con una probabilidad
del 0,50). Si lo rechaza, no habr ganancias o ni prdidas.
0,50
Ganar $ 15.000
Aceptar 2
0,50
Perder $ 4.000
C
Rechazar 2
En dos meses
38
19
25/07/2015
Si el empresario rechaza hoy el negocio 1, no obtendr ganancias

ni sufrir prdidas, pero estar en condiciones de intervenir en el
negocio 2 dentro de dos meses, al contar con el nivel de
disponibilidades requerido. (nodo D)
Si aceptara el negocio 2 (nodo F), las consecuencias pueden ser:
ganar $ 15.000.-, o perder $ 4.000.- (ambas con una probabilidad
del 0,50). Si lo rechaza, no habr ganancias o ni prdidas.
0,50
Ganar $ 15.000
Aceptar 2
Rechazar 1
0,50
Perder $ 4.000
D
Rechazar 2
39
En dos meses
Hoy
El empresario desea saber hoy si le conviene aceptar o rechazar el

negocio 1 (nodo A). Para ello deber calcular el Valor Esperado de
ambas estrategias, considerando la influencia de la futura decisin,
y seleccionar aquella que arroje el mayor importe.
Aceptar 1
B
V.E. ?
A
Rechazar 1
Hoy
V.E. ?
40
20
25/07/2015
Se comienzan a resolver las situaciones de

decisin partiendo desde las ramas finales
(a la derecha del grfico), y se contina hacia
la base del rbol (a la izquierda del grfico)
Es decir que primero se seleccionan las
alternativas ptimas correspondientes a las
decisiones ms mediatas, y en base a sus
resultados se reanuda el mismo proceso con
las decisiones que las anteceden en el tiempo.
As hasta llegar al momento inicial.
41
Se inicia por calcular el Valor Esperado del nodo E, que

corresponde a la opcin Aceptar 2 (dentro de dos meses) = 15.000
x 0,50 + (4.000) x 0,50 = $ 5.500.El Valor Esperado de la rama Rechazar 2 es igual a cero (no hay
ganancias ni prdidas).
0,50
Ganar $ 15.000
Aceptar 2
E
V.E. $ 5.500
0,50
Perder $ 4.000
C
Rechazar 2
V.E. $ 0
En dos meses
42
21
25/07/2015
Continuando hacia la izquierda, el nodo de decisin C ahora cuenta

con los V. E. de sus dos alternativas: Aceptar 2 = $ 5.500.- y
Rechazar 2 = $ 0.Al optar por el resultado ms conveniente (optimizacin), el Valor
Esperado del nodo C ahora pasa a ser = a $ 5.500.0,50
Ganar $ 15.000
Aceptar 2
E
V.E. $ 5.500
0,50
Perder $ 4.000
C
V.E. $ 5.500
Rechazar 2
V.E. $ 0
43
En dos meses
Desde el nodo de Incertidumbre B, los eventos de sus dos ramas

ahora son los siguientes : Ganar (11.000 + 5.500 = 16.500) y
Perder (9.000).- Ambos con una probabilidad de 0,50.
El Valor Esperado del nodo B: (16.500 x 0,50 + (9.000) x 0,50)
pasa a ser = $ 2.750.De este modo, los resultados de los eventos futuros influyen sobre
la decisin del presente.
0,50
Ganar $ 11.000
C
Aceptar 1
V.E. $ 5.500
B
V.E. $ 2.750
0,50
Perder $ 9.000
Hoy
En dos meses
44
22
25/07/2015
Calcular el Valor Esperado del nodo de Incertidumbre F arroja el

mismo resultado que el del nodo E (Aceptar 2 dentro de dos meses
) = $ 5.500.El V. E. de la rama Rechazar 2 es igual a cero (no hay ganancias ni
prdidas).
Al resolver el nodo D, se opta por el mejor resultado entre las dos
alternativas. El Valor Esperado del nodo D luego es = a $ 5.500.0,50
Ganar $ 15.000
Aceptar 2
Rechazar 1
V.E. $ 5.500
0,50
Perder $ 4.000
V.E. $ 5.500
Rechazar 2
V.E. $ 0
45
En dos meses
Hoy
El empresario ahora conoce los Valores Esperados de las dos

alternativas para su decisin del presente, considerando la
influencia de los resultados de los eventos futuros.
Al optar por la alternativa que le ofrece el mejor resultado ($ 5.500
vs $ 2.750), hoy decide Rechazar su participacin en el negocio 1,
y Aceptar el negocio 2, dentro de dos meses.
Aceptar 1
B
V.E. $ 2.750
A
Rechazar 1
V.E. $ 5.500
D
46
Hoy
23
25/07/2015
0,50
Ganar $ 15.000
Aceptar 2
E
0,50
V.E. $ 5.500
Ganar $ 11.000
0,50
Perder $ 4.000
C
V.E. $ 5.500
Aceptar 1
Rechazar 2
B
V.E. $ 2.750
0,50
Perder $ 9.000
0,50
Ganar $ 15.000
Aceptar 2
F
Rechazar 1
V.E. $ 5.500
0,50
Perder $ 4.000
V.E. $ 5.500
Rechazar 2
Hoy
En dos meses
47
En una situacin de decisin simple como la

desarrollada (con pocos nodos y arcos), la
construccin de un rbol es sencilla.
Cuando la situacin de decisin es compleja

(con muchos nodos y arcos), la construccin
requiere tiempo e ingenio. Por ejemplo,
sustituir el grfico por una tabla en la que se
representan cada uno de los nodos.
48
24
25/07/2015
Se han desarrollado programas informticos

destinados a la confeccin y clculo de los
resultados de rboles de decisin,
solucionando muchos de los problemas
producidos por las situaciones de decisin ms
complejas, como por ejemplo las relacionadas
a la evaluacin de proyectos de inversin.
Lo importante de esta herramienta es que le
permite al decisor ordenar la estructura para
obtener una visin integral del problema y
hallarle una solucin ptima.
49

Su aplicacin en situaciones de decisin con alternativas
interdependientes
Referencias bibliogrficas:
Dresdner, Mario O. y otros. Tcnicas Cuantitativas Aplicadas a las
Decisiones. Editorial El Coloquio. Buenos Aires, 1973.
Pavesi, Pedro y otros. La Decisin. Grupo Editorial Norma. Buenos Aires,
2004.
Foto final:
Agustn Celso Atalaya Prov. de Buenos Aires Argentina
Resumen y diseo de la presentacin:
Prof. CP Felipe R. Mangani Ciudad de Buenos Aires Argentina
Visite el blog: SEMBRAR ADMINISTRACIN
http://administraciongeneraluba.blogspot.com.ar/
JULIO 2015
50
25

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