PROYECTO FINAL DE AULA

CICLO PHVA

ALUMNOS
ALEJANDRO CARVAJAL BONILLA
ANDRES FELIPE CARDONA 1125443

PROFESOR:
JOSE ALBERTO ROJAS LOPEZ

INGENIERIA INDUSTRIAL

1 DE JUNIO DEL 2015

Tabla de contenido
0.

Introduccin....................................................................................5

1.

Historia del plan de mejoramiento y el Ciclo PHVA.........................7

1.1. Conceptos de Mejoramiento continuo.......................................8

2.

Importancia del Mejoramiento Continuo.......................................10

2.1. Ventajas de Mejoramiento Continuo........................................10
2.2. Desventajas del Mejoramiento Continuo.................................11

3.

Actividades Bsicas del Mejoramiento Continuo..........................12

3.1. Compromiso de la Alta Direccin............................................12
3.2. Consejo Directivo del Mejoramiento........................................12
3.3. Participacin Total de la Administracin..................................12
3.4. Participacin de los Empleados:..............................................12
3.5. Participacin Individual...........................................................13
3.6. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas..............................13
3.7. Actividades con Participacin de los Proveedores...................13
3.8. Aseguramiento de la Calidad..................................................13
3.9. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a
Largo Plazo......................................................................................13
3.10.

Sistema de Reconocimiento.................................................14

4.

Ciclo PHVA....................................................................................15
4.1. El ciclo PHVA en el mantenimiento y mejoras.........................18
4.2. Herramientas Bsicas del plan de mejoramiento....................22
4.2.1. Los diagramas de Causa y efecto......................................22
4.2.2. Diagramas de flujo............................................................22
4.2.3. Cuadros de Pareto.............................................................23
4.2.4. Cuadros de Tendencia........................................................23
4.2.5. Histogramas......................................................................23
4.2.6. Diagramas de Dispersin...................................................23
4.2.7. Cuadros de Control............................................................23
4.3. Ejemplo de PHVA.....................................................................25
4.3.1. Paso 1 - Planear.................................................................26
4.3.2. Paso 2 Hacer...................................................................27
4.3.3. Paso 3 Verificar................................................................27
4.3.4. Paso4 - Actuar....................................................................28

5.

Conclusiones.................................................................................30

6.

Bibliografa...................................................................................31

Tabla de Figuras
Figura 1 Ciclo PHVA.............................................................................17
Figura 2 Ciclo PHVA detallado.............................................................18
Figura 3Utilizacin de ciclo PHVA para mantenimiento y mejora de la
directriz de control de proceso...........................................................19
Figura 4 Distribucin de los trabajos de mantenimiento, mejoramiento
y desarrollo en la estructura jerrquica de la Toyota, segn Itoh.......20
Figura 5 Concepto de mejoramiento continuo basado en la
conjugacin de los ciclos PHVA de Mantenimiento y Mejoras.............22
Figura 6 Herramientas Utiles PHVA.....................................................24

1. Introduccin
El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo
que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas o cada
proyecto necesitan hacer si quieren ser competitivas o satisfacer las
necesidades de los clientes o involucrados.
Una de las principales herramientas para la mejora continua en las
empresas es el ya conocido por todos Ciclo Deming o tambin
nombrado ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar). En realidad
el ciclo fue desarrollado por Walter Shewhart, el cual dio origen al
concepto. Sin embargo los japoneses fueron los encargados de darlo a
conocer al mundo, nombrndolo as en honor al Dr. William Edwards
Deming.
El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora
continua de la calidad dentro de una empresa. El ciclo consiste de una
secuencia lgica de cuatro pasos repetidos que se deben de llevar a
cabo consecutivamente. Estos pasos son: Planear, Hacer, Verificar y
Actuar.
En el presente documento se explica cada uno de estos pasos, las
tcnicas y los beneficios de su aplicacin; identificando en cada etapa
algunas actividades a llevar a cabo, como: establecer los objetivos de
mejora, aplicar soluciones y documentar acciones, vigilar los cambios
que se hayan realizado y realizar los ajustes necesarios y/o aplicar
nuevas mejoras.

El

mejoramiento

continuo

es

una

incesante

bsqueda

de

problemas y sus soluciones. Por lo cual debemos de considerar el

concepto fundamental del ciclo que es que nunca termina.

La

alternativa de continuar con otro ciclo de mejoramiento, despus de

dejar el proceso bajo control, si no ahora, ms adelante, requiere una
buena documentacin del proyecto actual, el anlisis, la validacin,
las decisiones que se tomaron, los logros y lo que falta por mejorar. Si
se cuenta con esa informacin, eso har que el ciclo siguiente de
mejoramiento sea ms fcil y rpido. (Betancour, 2010)
Tambin se busca el conocimiento de las normas APA, aplicndolas
en

este

trabajo

con

sus

mrgenes

establecidas,

las

fuentes,

bibliografa y que se realice de forma automtica. Las normas Apa son

muy utilizados para las citas a texto en un artculo, libro e internet y
otros documentos teniendo un control de todas las fuentes utilizadas
y evitar plagio.

2. Historia del plan de mejoramiento y el Ciclo PHVA

La calidad como concepto y su evolucin en la historia tiene como
referencia ms cercana los planteamientos que comenzaron a hacer a
principios del siglo XX innumerables maestros y escuelas del mundo
de la administracin.
cientfica,

origina

un

Frederick Taylor, padre de la administracin

nuevo

concepto

en

la

produccin,

al

descomponer el trabajo en tareas individuales, separando las tareas

de inspeccin de las de produccin, y el trabajo de planificacin del de
ejecucin.

De esto deriva que en los aos 20, la Western Electric

Company crea un departamento de inspeccin independiente para

respaldar a las compaas operativas de la Bell Telephone. De este
departamento nacen los pioneros del aseguramiento de la calidad;
Walter Shewhart, Harold Dodge, y George Edward.
De los tres, Walter Shewhart es sin duda el ms sobresaliente, se le
considera el padre de los sistemas de Gestin de la Calidad actual.
Crea en 1924 las Grficas o fichas de Control, las cuales se hacen muy
populares a mediados de la Segunda Guerra Mundial, con la creacin
y utilizacin de la produccin en serie, Shewhart tambin es el
creador del Ciclo PHVA, que ms tarde los japoneses rebautizaron
como Ciclo Deming.
El Ciclo Deming o Ciclo PHVA (Planificar - Hacer - Verificar - Actuar)
La filosofa bsica del ciclo PHVA es hacer pequeos incrementos, en
lugar de hacer grandes rupturas a la vez.

Algunas organizaciones

emplean el trmino "competicin salto de rana" para ilustrar el

concepto de saltos cunticos de la mejora.

El enfoque seguro y

progresivo de aprender de la experiencia y construir con xito en base

a la experiencia pasadas lleva a numerosas ganancias que se
acumulan en el tiempo pueden ser superiores las mejoras.
PHVA (Planificar, Hacer o Ejecutar, Verificar y Actuar). Este ciclo
refleja un mecanismo de evolucin para la mejora continua.

La

planificacin es simplemente la determinacin de la secuencia de

actividades necesarias para alcanzar los resultados deseados. Hacer
es el acto de implantacin del plan. Las actividades de planificacin y
ejecucin nos son muy familiares.

Cuando al implantar el plan no

alcanzamos los resultados, algunas veces regresamos a nuestra

"mesa de diseo" y tomamos una nueva hoja en blanco, descartando
el plan que presenta fallos. Este es el proceso comn en un ciclo que
no es el PHVA.
Bajo el ciclo Deming no tomamos una nueva hoja en blanco; En
lugar de esto verificamos los resultados de lo que hemos ejecutado
para determinar la diferencia con el resultado esperado.

Cuando

actuamos (en base al anlisis) determinamos los cambios necesarios

para mejorar el resultado.

Repetimos el proceso, capitalizamos el

nuevo conocimiento ganado para los planes futuros.

2.1.

Conceptos de Mejoramiento continuo

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien

lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas

necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
James Harrington (1993), para l, mejorar un proceso significa
cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu
cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del
empresario y del proceso.

Los clientes de una empresa son cinco

veces ms susceptibles a alejarse de la empresa a causa de procesos

mediocres que a causas de productos deficientes

(Medina Giopp,

2005)
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una
conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de
los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que
mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo
una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia
cientfica, establecida por Frederick Taylor que afirma que todo
mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado.
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como
un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de la organizacin a lo
que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la

administracin de la calidad requiere de un proceso constante, que
ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se
logra pero siempre se busca.
Las

Anteriores

citaciones

se

tomaron

de:

(Siamu,

2013)

1.2. Por qu Mejorar?

Segn Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de
hoy

el cliente es el rey" (Ducuara Manrique & Manrique Medina,

2005), es decir, que los clientes son las personas ms importantes en

el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en funcin de
satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte fundamental
del negocio, es decir, es la razn por la cual ste existe, por lo tanto
merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria.
La razn por la cual los clientes prefieren productos del extranjero, es
la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por
errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy
normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre
tiene la razn.

3. Importancia del Mejoramiento Continuo

La importancia de del mejoramiento continuo radica en que con
su ciclos se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar
las fortalezas de cualquier organizacin.
A

travs

del

mejoramiento

continuo

se

logra

ser

ms

productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la

organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los
procesos

utilizados,

de

manera

tal

que

si

existe

algn

inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de

esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del
mercado y hasta llegar a ser lderes.
3.1.

Ventajas de Mejoramiento Continuo

a. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
b. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
c.

Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como

consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de
un consumo menor de materias primas.

d. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la

competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.

e.

Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances

tecnolgicos.

f.
3.2.

Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas del Mejoramiento Continuo

a. Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de

la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia
que existe entre todos los miembros de la empresa.
b.

Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para

obtener el xito es necesaria la participacin de todos los
integrantes de la organizacin y a todo nivel.

c. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa

son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un
proceso muy largo.
d. Hay que hacer inversiones importantes.

4. Actividades Bsicas del Mejoramiento Continuo

Los procesos de mejoramiento continuo cuentan con actividades
de mejoramiento que deben ser parte de cualquier empresa sin
importar el tamao sea grande o pequea.
4.1.

Compromiso de la Alta Direccin

El proceso de mejoramiento Continuo debe iniciarse desde los

principales

directivos

progresa

en

la

medida

al

grado

de

compromiso que stos adquieran.

4.2.

Consejo Directivo del Mejoramiento

Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel,

quienes estudiarn el proceso de mejoramiento productivo y buscarn

adaptarlo a las necesidades de la compaa.
4.3.

Participacin Total de la Administracin

El equipo de administracin es un conjunto de responsables de

la implantacin del proceso de mejoramiento.

Eso implica la

participacin activa de todos los ejecutivos y supervisores de la

organizacin.

Cada ejecutivo debe participar en un curso de

capacitacin que le permita conocer nuevos estndares de la

compaa y las tcnicas de mejoramiento respectivas.
4.4.

Participacin de los Empleados:

Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el

proceso, se debe realizar con las condiciones adecuadas e involucrar
a los empleados.

Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de

primera lnea de cada departamento, quien es responsable de

ensear a sus subordinados, empleando las tcnicas aprendidas.
4.5.

Participacin Individual
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los

individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les

reconozcan

sus

aportaciones

personales

en

beneficio

del

mejoramiento.
4.6.

Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de

control de los procesos)

Toda actividad que se repite es un proceso que puede
controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos,
despus se le incluyen mediciones, controles de retroalimentacin.
Para la aplicacin de este proceso se debe contar con un solo
individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.
4.7.

Actividades con Participacin de los Proveedores

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a

las contribuciones de los proveedores.

4.8.

Aseguramiento de la Calidad
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se

dedican a la solucin de problemas relacionados con los productos,

deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a
mejorar las operaciones y as evitar que se presenten problemas.
4.9.

Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad

a Largo Plazo
Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a
largo plazo. Despus debe asegurarse de que todo el grupo
administrativo

comprenda

la

estrategia

de

manera

que

sus

integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que

aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la
estrategia a largo plazo.
4.10.

Sistema de Reconocimiento
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar

de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras
de reforzar la aplicacin de los cambios deseados: castigar a todos los
que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos
los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una
importante aportacin al proceso de mejoramiento.

5. Ciclo PHVA
Segn lo visto en los puntos anteriores el proceso de mejoramiento
continuo cada palabra tiene su propio termino especifico.
Proceso implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos,
y no tan solo un conjunto de ideas, tambin es un conjunto de
actividades

mutuamente

relacionadas

que,

al

interactuar,

transforman elementos de entrada y los convierten en resultados.

(Wikipedia, n.d.)
Mejoramiento

significa

que

este

conjunto

de

acciones

incremente los resultados de rentabilidad de la empresa, basndose

en variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc)
y que den una ventaja diferencial a la empresa en relacin a sus
competidores. (Rojas, n.d.)
Continuo implica que dado el medio ambiente de competencia
en donde los competidores hacen movimientos para ganar una
posicin en el mercado, la generacin de ventajas debe ser algo
constante. (Rojas M. , n.d.)
El control de proceso se establece a travs de del ciclo PHVA
compuesto por las cuatro fases bsicas del control: planificar,
ejecutar, verificar y actuar correctivamente.
Los trminos usados en el ciclo PHVA, tienen el siguiente significado:

Planear (P): Consiste en: Establecer metas para los indicadores

de resultado y establecer la manera para alcanzar las metas
propuestas.
Hacer (H): Ejecucin de las tareas exactamente de la forma
prevista en el plan y en la recoleccin de datos para la verificacin del
proceso.

En esta etapa es esencial el entrenamiento en el trabajo

resultante de la fase de planeamiento.

Verificar (V): Tomando como base los datos recolectados
durante la ejecucin, se compara el resultado obtenido con la meta
planificada.
Actuar (A): Esta es la etapa en la cual el usuario detect desvos
y actuar de modo que el problema no se repita nunca ms.
La mejora continua o perpetua tiene una forma circular y cclica,
cuando Edward Deming presento a los japoneses el ciclo Planifique,
Haga, Verifique y Actu; l lo denomin ciclo Shewhart por el creador
del control estadstico de calidad, Walter Shewhart (los japoneses lo
denominaban ciclo Deming). Ver figuras 1 y 2.

Figura 1 Ciclo PHVA

Fuente
http://www.unalmed.edu.co/josemaya/Ing_prod/Control%20de%20Proceso%20Metodo.pdf

Figura 2 Ciclo PHVA detallado

Fuente:
(Negocios, 2007)

5.1.

El ciclo PHVA en el mantenimiento y mejoras

El ciclo PHVA de control puede utilizarse para mantener y

mejorar las directrices de control de un proceso.

El ciclo PHVA es

utilizado para el mantenimiento del nivel de control (Cumplimiento de

las directrices de control.

Ver figura 3), cuando el proceso es

repetitivo y el plan (P) consta de una meta, que es un techo aceptable

de valores y de un mtodo que comprende los procedimientos
Operacionales de Estndar POE.

Por lo tanto, el trabajo que se

ejecuta a travs del ciclo PHVA en el Mantenimiento consiste,

esencialmente, en el cumplimiento de procedimientos Operacionales
de Estndar POE.

Los indicadores de resultado, en este caso, son

techos de valores estndar como, por ejemplo: calidad-estndar,

costo-estndar, plazo estndar, cantidad-estndar, etc.
El ciclo PHVA tambin se utiliza para el mejoramiento del nivel
de control (o mejoramiento de la directriz de control. - (ver figura 3).
En este caso, el proceso no es repetitivo y el plan consta de una meta
que es un valor definido (por ejemplo: reducir en un 50% el ndice de
piezas defectuosas) y de un mtodo que comprende aquellos
procedimientos propios, necesarios para alcanzar la meta. Esta meta
es el nuevo nivel de control que se pretende.

Figura 3Utilizacin de ciclo PHVA para mantenimiento y mejora de la directriz de control de

proceso

Fuente: http://www.unalmed.edu.co/josemaya/Ing_prod/Control%20de%20Proceso%20Metodo.pdf

Todos los integrantes de la empresa (directores, gerentes,

tcnicos y auxiliares) utilizan el ciclo PHVA de las dos maneras que se
indican en la figura 3, pero los auxiliares utilizan ms intensamente el
ciclo

PHVA

en

el

Mantenimiento,

pues

su

trabajo

consiste,

esencialmente, en el cumplimiento de los estndares. Los auxiliares

utilizan el ciclo PHVA en las Mejoras cuando participan de los Crculos
de Control de la Calidad (CCC).

A medida que se asciende en la

jerarqua, el ciclo PHVA se utiliza cada vez ms en las mejoras, como

lo demuestra la figura 4.

Esto significa que la gran funcin de las

instancias de decisin es establecer nuevos niveles de control que

garanticen la supervivencia de la empresa.

Es establecer nuevas

directrices de control.
El camino adecuado para obtener mejoras continuas en los
procesos es el que conjuga los dos tipos de gerenciamiento:
mantenimiento y mejoras, como lo muestra la figura 5.

Mejorar

continuamente un proceso significa mejorar continuamente sus

estndares (estndar de equipamiento, estndares de materiales,
estndares de procedimiento, estndares de produccin, etc.) Cada
mejora corresponde al establecimiento de un nuevo nivel de control
(nuevo valor -meta para un indicador de resultado). En otras palabras,
cada

Figura 4 Distribucin de los trabajos de mantenimiento, mejoramiento y

mejora

desarrollo en la estructura jerrquica de la Toyota, segn Itoh.

corresponde al establecimiento de una nueva directriz de control.

A. MANTENIMIENTO: CUMPLIMIENTO DE LAS OPERACIONES ESTANDARIZADAS Y

ELIMINACION DE LA CAUSA FUNDAMENTAL DE PROBLEMAS (DESVIOS).
MANTENIMIENTO DEL NIVEL DE CONTROL
B. MEJORAMIENTO: ELIMINACION DE LAS CAUSAS FUNDAMENTALES QUE OCASIONAN
RESULTADOS INDESEABLES. ESTABLECIMIENTO DE NUEVOS NIVELES DE CONTROL.
NUEVAS IDEAS.
C. DESARROLLO: DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS, PROCESOS. MERCADOS, ETC.

Observando la figura 4, que es una forma de mostrar el control que

se ejerce sobre el proceso utilizando el ciclo PHVA, se pueden hacer
los siguientes comentarios:
a. Inicialmente su proceso se encuentra en una etapa cuyas
operaciones estandarizadas (causas de proceso) producen, como
uno de sus efectos, un valor del indicador de resultado (resultado
de proceso - nivel de control) que no satisface (resultado
indeseable = problema).

La directriz de control actual no es

satisfactoria.
b. Entonces, usted decide resolver este problema (xo ejercer el
control) lo cual consiste, como ya fue dicho, en analizar el
proceso para determinar la causa del mal resultado, actuar en la
causa, estandarizando y estableciendo indicadores de resultado
que garanticen que el resultado anterior no se repetir.
c. Como consecuencia del control, el proceso se ubica en una nueva
meseta de desempeo, equivalente a los nuevos procedimientosestndar adoptados, que acaba desembocando en un mejor
resultado para el indicador de resultado (nuevo nivel de control).
Esto equivale a establecer una nueva directriz de control.

Figura 5 Concepto de mejoramiento continuo basado en la conjugacin de los ciclos PHVA de

Mantenimiento y Mejoras

Fuente: http://www.unalmed.edu.co/josemaya/Ing_prod/Control%20de%20Proceso%20Metodo.pdf

5.2.

Herramientas Bsicas del plan de mejoramiento

Existen herramientas que son muy utilizadas para un buen plan de

mejoramiento continuo y en el ciclo PHVA.
5.2.1. Los diagramas de Causa y efecto.

Se conocen como

diagrama de espina de pescado, por su forma, se utilizan

para presentar las causas de ciertos problemas y con el fin
de agruparlas por categoras.

Muy utilizadas para los

mtodos, fuerza laboral, maquinaria y material.

5.2.2. Diagramas de flujo.
Es la representacin visual de los
pasos de un proceso, frecuentemente utilizados en industrias

de servicios, donde el proceso laboral contiene pasos

invisibles.
5.2.3. Cuadros de Pareto. Cuadro de barras sencillas usados con
la recopilacin de datos para identificar las causas y
asignando en orden las prioridades; Con Pareto surge la regla
del 80 20, donde el 80 por ciento de los problemas surgen
del 20 por ciento de las causas.
5.2.4. Cuadros de Tendencia. Muestran los resultados de un
proceso trazado grficamente a lo largo de un periodo de
tiempo, como por ejemplo ventas mensuales.
5.2.5. Histogramas. Miden la frecuencia con lo que ocurre algo,
por ejemplo cada cuando sale un avin con diez minutos de
retraso comparado con cinco o sesenta minutos.
5.2.6. Diagramas de Dispersin. Ilustra la relacin entre dos
variables como por ejemplo peso y estatura, donde se
aumenta una al tiempo con la otra.
5.2.7. Cuadros de Control. Es la ms avanzada empleada para
reflejar las variaciones de un sistema, mientras las variables
del proceso estn dentro del rango, se dice que el sistema
est en control.

En la siguiente figura se hace referencia de forma grfica las

herramientas utilizadas en el ciclo de PHVA.

Figura 6 Herramientas Utiles PHVA

5.3.

Ejemplo de PHVA
Con ms de 70 aos de existencia, el crculo de Deming es una

herramienta donde el usuario puede organizar sus ideas hasta el

punto de mostrar la resolucin de sus problemas. Realizando una
comparacin, funciona como un GPS, que nos da la posibilidad de
trazar un camino en busca de la mejora continua de nuestros
productos, procesos o sistemas de gestin.

Por supuesto, como

cualquier buen conductor, uno que utiliza el PHVA depende de un

buen uso de la herramienta, como un anlisis superficial o hecho sin
considerar que todas las alternativas posibles para tomar medidas
correctivas sin resultados o con un radio de accin reducido, pueden
provocar que no traer el retorno esperado. Se puede decir que en
algunos casos la solucin de las no conformidades serias en su
sistema de calidad est en los detalles pequeos, a menudo
imperceptibles en un anlisis superficial. Entonces, para ilustrar la
teora que se trata de aplicar con una parte prctica.
Como parte del ejemplo se basa en una industria metalrgica, donde
se ejerci la funcin de Analista de calidad durante casi seis aos.
Esta empresa suministra los inyectores de los fogones en el campo de
los electrodomsticos. Para dar una idea de la complejidad del control
de calidad de este producto: hay un agujero en la parte superior de la
pistola donde el gas es expulsado a convertir en llamas. Este agujero
vara de 0,60 a 6,00 mm, dependiendo de la aplicacin del producto.

En un momento determinado, nuestro cliente ha cambiado la forma

de controlar este dimetro. La especificacin del diseo ya no sera
en milmetros, se debe tener en cuenta el aire expulsado por hora. Es
decir, no hablar ms en 0.65 mm, sino en 75 litros/hora. Despus de
todo el ajuste necesario, se ofrecen los productos con una nueva
especificacin. Y los problemas comenzaron a aparecer.
Por cuenta de los inyectores con un flujo fuera de lo especificado, se
generaron numerosas inconformidades por parte de los clientes. Se
envan empleados donde los clientes para revisar la seleccin de los
lotes casi cada semana, fueron creados mecanismos de inspeccin el
100% de toda nuestra produccin, pero nada funcion. Las acciones
planeadas no surtan el efecto esperado, porque se trabaj en las
variaciones en el proceso de produccin y en la deteccin del
problema y en el producto final de la inspeccin. Fue entonces donde
se estable un grupo de estudio dentro de la empresa, aplicando los
conceptos de PHVA, el cual se expone con aquellos que saben poco o
recordar a aquellos que ya conocen.
5.3.1. Paso 1 - Planear.

El primer paso en un ciclo de PHVA es planear las

acciones que se tomarn. Debido a esta planeacin, es muy importante hacer

un anlisis detallado utilizando las herramientas de calidad. Lo que se puede
hacer es, en primer lugar, una "lluvia de ideas" conocida como brainstorming
con los involucrados en el proceso, dejando hasta las alternativas razonables y
no razonables que deben ser considerados. Una vez con la lista de ideas,

reunir al grupo y considerar las hiptesis ms probables y estudiar por lo menos

tres. Con las hiptesis elegidas, aplique un "diagrama de Ishikawa (diagrama
de causa y efecto)" o analizar con las "5 porqus".
Este anlisis debe ser tal que el tiempo debe ser casi descartado, se decide
estudiar cinco tandas consecutivas hasta que llegue a una conclusin. En cada
lote se realiza una seleccin 50 piezas numeradas, con los equipos de
medicin y tomamos del cliente una medida en sus equipos. En este momento,
se observa que haba una diferencia entre dos y cuatro puntos entre un
dispositivo y otro. Esta diferencia fue extremadamente desconcertante, ya que
los equipos eran los mismos. Se hizo una nueva batera de medidas, donde se
midieron las piezas a las 8 am, 15:00 y 19:00. Y el resultado arrojo varias
sorpresas, los valores encontrados varan de acuerdo a la temperatura
ambiente, a pesar de que la unidad se prob en un cuarto caliente. En este
momento, se haba encontrado una manera y hacan Falta acciones.
5.3.2. Paso 2 Hacer. En este punto del ciclo PHVA, se comienza a poner
en prctica todo lo que se ha planeado en el paso anterior.

Las

acciones deben ser responsables y deben establecerse en un plazo

aceptable, por lo que si las cosas se hacen a la ligera, sern
olvidados. En este momento se ve la importancia del paso 1. Si todo
se hace segn lo previsto, la posibilidad de error es muy pequeo.
E incluso con una muy pequea posibilidad de error, el grupo de
estudio que se rena sabe que no poda fallar. Que estaba en juego
en ese momento, la supervivencia de la empresa en contra de su
cliente ms importante. La accin que se tomo fue para la fabricacin
de un montn de piezas mediante la aplicacin de una tabla de

correccin, lo que sera la media de las variaciones encontradas en las

mediciones. Esta tabla fue hecha para todos los flujos requeridos y
necesarios en el seguimiento de calidad de esta produccin.

La

accin se complet en pocos das de produccin y estn listos para el

siguiente paso.
5.3.3. Paso 3 Verificar. Esta fase del ciclo de PHVA pretende medir y
verificar si las medidas adoptadas han sido eficaces y logran el
resultado esperado. Utilizando herramientas estadsticas, debemos
tener una representacin exacta de la situacin previa a las acciones
y cmo se comport el proceso despus de las acciones. Trate de ser
riguroso en este anlisis ya que la medicin deber contener datos
que validen lo que se ha puesto en prctica. Y, si es necesario, no sea
tmido para empezar, porque una de las ventajas de PHVA es ser una
herramienta del ciclo sin fin y se puede aplicar cuando se quiera.
Con el grupo de estudio el anlisis no podra ser mejor. Donde uno
de los representante del grupo se dirigi al cliente con una muestra
del primer lote y por primera vez en mucho tiempo, los valores
encontrados en nuestro equipo fue igual a 88% de las partes y con
una diferencia menor o igual a la diferencia de 2 litros por hora contra
la diferencia del 12% . Se hace un seguimiento de Control de todos los
lotes suministrados durante el primer mes y no se detect anomalas
logrando una reduccin de quejas de los clientes a cero en menos de
cuarenta y cinco das (grupo objetivo) y, sobre todo, aumentar la
satisfaccin de los clientes, y no slo a los clientes, sino a todos los

involucrados

5.3.4. Paso4 - Actuar.

en

el

proceso.

Al llegar a este punto de cerrar el ciclo PHVA. es

hora de estandarizar y si todo sali bien para que la repeticin se

convierte en una rutina.
Desarrollar o modificar las instrucciones de trabajo, procedimientos
y cualquier otra cosa que se necesita para que las acciones que
dieron resultados se mantengan y el problema no vuelva a ocurrir. Sin
embargo, si el resultado no es el esperado, hay que volver al principio
del ciclo de entender lo que sali mal.
Para terminar el tema en el que el grupo trabajo, se transform
la tabla de correccin en el proceso de especificacin y trabajamos
con esos nmeros.
Se prepar una presentacin a los empleados de la compaa,
con el objetivo de fomentar la difusin de las buenas ideas y el
grupo de estudio comenz a reunirse una vez a la semana para la
determinacin de la junta directiva, estudiando los datos de
produccin y comprobacin de que los nmeros eran posibles para
mejorar.
(Branzani, 2013)

6. Conclusiones
El mejoramiento continuo es una herramienta que en la
actualidad es fundamental para todas las empresas porque les
permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo
cual hace que las empresas estn en constante actualizacin;
adems, permite que las organizaciones sean ms eficientes y
competitivas, fortalezas que le ayudarn a permanecer en el
mercado.
Para la aplicacin del mejoramiento es necesario que en la
organizacin exista una buena comunicacin entre todos los rganos
que la conforman, y tambin los empleados deben estar bien
compenetrados con la organizacin, porque ellos pueden ofrecer
mucha informacin valiosa para llevar a cabo de forma ptima el
proceso de mejoramiento continuo.
El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, l permite
que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologas a los
distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organizacin.
Toda empresa debe aplicar las diferentes tcnicas administrativas que
existen y es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo.
Se conocen y se aplican las normas APA, aplicando las reglas
bsicas como la margen, el ndice de temas e ndice de figuras y
bibliografa de forma automtica citando las fuentes de donde se
toma para la realizacin del trabajo escrito.

Las referencias para las normas APA se toman de las siguientes

fuentes (Ocampo, 2013) , (AHUMADA, 2013)
7. Bibliografa
AHUMADA, M. d. (2013, 08 29). Documento Inteligente APA Sexta
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