Por Margareth Carneiro, PMP

Introduo
Um colega ficou surpreso quando disse que escreveria sobre WBS Work
Breakdown Structure, pois na edio anterior de MundoPM tinha escrito sobre
Escritrios de Projetos. Na viso dele o assunto PMO era de mais alto nvel e
de certa forma mais importante do que a construo de uma EAP.
Nesse ponto eu discordo dele, e muito. Lembrando o que Paul Dinsmore disse
em uma das suas palestras, gerenciamento de projetos simples no todo, mas
cheio de detalhes que so fundamentais para o seu sucesso. Um ditado diz que
The devil lives in details (o diabo mora nos detalhes).
Com certeza, o conhecimento das tcnicas de planejamento e controle de
projetos faz parte do conjunto de conhecimentos que todo gerente de projetos
deve ter. O gerente deve ter uma determinada gama de conhecimento, ou
seja, precisa saber o que fazer, mas tambm precisa saber fazer. Para
que o conhecimento possa ser aplicado de forma eficaz, necessrio ter
capacidade e habilidades individuais. A capacidade (saber fazer) e as
habilidades pessoais que vo determinar a competncia em gerenciamento.
Muitas vezes usamos metodologias, preenchemos formulrios, aplicamos
tcnicas sem ter sido treinados ou ento, mesmo que sendo treinados, no
tivemos o tempo necessrio para aprender a fazer. Saber fazer exige
experincia que apenas se adquire com disciplina e insistncia.
Construir uma WBS uma tcnica fundamental no planejamento de um
projeto e servir de base para a definio do cronograma, da matriz de
responsabilidades, da avaliao de riscos e outros processos do gerenciamento
de projetos.
O que WBS ou EAP?
A WBS Work Breakdown Structure, que no PMBoK terceira edio foi
traduzida por EAP Estrutura Analtica do Projeto, tem outras denominaes
em literatura anterior ao PMBoK 3 Edio, tais como EDT Estrutura de
Decomposio de Tpicos e EAT Estrutura Analtica do Trabalho. Nesse artigo
vamos usar o termo EAP para designar esse diagrama.
Conforme PFIFFER(2005), o significado dos termos so:
Work [Trabalho]
Esforo fsico ou mental aplicado para superar obstculos e alcanar
resultados e objetivos;

Uma atividade especfica, obrigao, funo ou

tarefa, geralmente como parte ou fase de um empreendimento maior;
Algo produzido ou realizado atravs de esforo;
Um conjunto de atividades produtivas ou criativas.

Breakdown [Decompor]

Dividir em partes ou categorias; separar em elementos mais simples.

Structure - [Estrutura]

Algo arranjado em uma determinada forma de organizao.

Uma EAP, por ser um diagrama estruturado, possui sempre uma organizao
hierrquica, ou em diagrama de caixas, similar a um organograma ou em
tpicos, mostrando a sua hierarquia pelo identao dos tpicos e a numerao.
O propsito quebrar o projeto em partes menores, mais gerenciveis, para
termos uma noo mais clara e detalhada do escopo do projeto.
Como fazer uma EAP?
Segundo o PMBoK a EAP feita atravs de uma decomposio do trabalho,
orientado a deliverables.
Segundo PFIFFER(2005), a EAP:
uma representao do trabalho como atividade e este trabalho leva a
um resultado tangvel.
um arranjo em uma estrutura hierrquica.
Tem um objetivo ou resultado tangvel, que chamado de deliverable
Ai que comea a discusso, j iniciada nos Estados Unidos h algum tempo,
de como deve ser feita uma EAP. Porque existem trs vertentes claramente
identificadas em livros e na vida prtica: alguns profissionais desenvolvem a
EAP orientada por entregveis, outros a desenvolvem orientada a atividades, e
existem os profissionais que desenvolvem a EAP fazendo um misto das duas
coisas.
Uma forma simples descobrir se o profissional est usando EAP orientada a
entregas ou a atividades: quando usa atividades, o profissional usa o infinitivo
dos verbos. Max Wideman, um canadense veterano de gerenciamento de
projetos que j escreveu vrios livros e artigos e que tem um site pessoal
(www.maxwideman.com), divulgou em 2000 suas idias a respeito desse
assunto, onde diz que a abordagem de se usar entregveis ou atividades nas

EAP no uma coisa trivial, porque atividades expressa

o trabalho a ser feito, enquanto entregveis expressa os resultados
desse trabalho.

Particularmente, estou com os profissionais que fazem a EAP estritamente

orientada a deliverables, ou entregveis, ou entregas, conforme utiliza o
PMBoK terceira edio em portugus. Mas o que so as entregas? So
produtos ou servios ou conjunto de funes que so entregues a um ou mais
stakeholder do projeto.

O PMI escreveu um padro denominado Practice Standard for Work

Breakdown Structures (WBS), o que, supostamente, poderia resolver essa
questo de como construir apropriadamente uma WBS. Entretanto, o padro
no esclarece como deve ser feita uma WBS e apresenta, nos exemplos no seu
anexo, os trs tipos acima mencionados. Entretanto, no glossrio do mesmo
padro, a EAP definida como um agrupamento de elementos do
projeto que organiza e define o escopo total do projeto. E a definio
de Escopo a soma dos produtos ou servios providos pelo projeto.
O problema, conforme Max Wideman afirma, que as pessoas so
acostumadas a pensar nas atividades, talvez porque a maioria j usava
cronogramas antes de conhecer a EAP. E para piorar, os softwares que
utilizamos podem induzir as pessoas a ter essa noo. O WBS-Chart-Pro e MSProject, por exemplo, por uma questo de implementao de software,
consideram tudo como atividades. Cabe ao usurio saber usar os softwares de
acordo com os conceitos, conhecimento e experincia.
Convenhamos: Se EAP um instrumento da disciplina Escopo, que define o
escopo do projeto e, se o escopo de projeto a soma dos produtos, resultados
ou servios providos pelo projeto; ento, EAP deve registrar a soma dos
produtos ou servios providos pelo projeto!
Se a EAP fosse para ser feita orientada s atividades, para que serviria o
processo de identificao de atividades, primeiro processo da disciplina
TEMPO? Nessa disciplina o PMBok orienta que a lista de atividades
desenvolvida a partir dos pacotes de trabalho, ltimo nvel da EAP.
Portanto, aps ter passado por um perodo realizando EAP orientada a
atividades, migrando depois para uma abordagem mais complacente, fazendo
um misto entre atividades e produtos, passei a adotar agora EAP estritamente
orientada a produtos ou servios. Se isso fez diferena nos meus projetos e na
forma que planejo? Fez toda a diferena.

EAP na prtica

Claro que importante e til dividir o projeto em partes mais gerenciveis. Para
isso existe a EAP. Mas como decompor (tcnica de quebra sucessiva para gerar a
EAP)? Bom, podemos comear com reas geogrficas, depois com fases e depois
com os produtos ou servios. Tambm podemos comear direto com fases ou
com produtos ou fazer um misto entre eles.
Para fazer uma EAP, conforme o PMBoK 3 Edio, quatro processos devem ter
acontecido anteriormente: definio do projeto charter, declarao do escopo
preliminar, planejamento do escopo e definio do escopo. Com isso, at a
criao da EAP j se tem maior conhecimento sobre o escopo do projeto incluindo
objetivos, metas, restries, premissas, descritivo do produto, etc.
Vamos pensar um projeto simples, de preparao de uma festa infantil.
Suponha que a festa deve ser em um play-ground do prdio (espao j foi
reservado) e a me da criana s quer gastar R$ 2.000,00 (local e oramento
so restries) e que a festa deve ter um mgico e outras animaes, alm
de um buffet orientado s crianas, os pais devero deixar os filhos e busc-los
ao final, no deve ter bebidas alcolicas (descritivos do produto). A festa
ser ao ar livre, e uma suposio que no vai chover no dia da festa
(suposies implicam em riscos). Com esse conhecimento podemos
desenvolver uma EAP, por exemplo, a seguinte:

Nesse exemplo, faz parte do projeto o fornecimento os produtos ou servios:

Decorao, Recreao e Buffet.
Essa EAP parece suficiente? Vamos verificar se cobre todo o escopo do projeto.
Se tivermos uma decorao, recreao e buffet, temos a festa? No, faltam as
pessoas convidadas, ou convite s pessoas (servio). Preciso de local para
realizar a festa? Claro, mas no como produto da EAP, pois o local j est
reservado. No necessrio despender esforo ou TRABALHO no mbito do
projeto para produzir esse produto ou servio.

Outra questo comum : at onde devo quebrar? De acordo com o PMI o pacote
deve ser quebrado at um pacote indivisvel, que tenha um responsvel. No est

explicitamente descrito no PMBoK mas exigida em prova da certificao a regra

em que diz que produtos devem ser desenvolvidos em no mximo 80 horas (regra
das 80 horas).
Nesse exemplo, para identificarmos se precisamos quebrar mais, uma das
perguntas poderia ser: posso fazer os pacotes em menor ou igual tempo que
80 horas? Outra seria: a quebra desses pacotes vai identificar produtos claros
que, ao quebrar em outros vo tornar meu projeto mais gerencivel.
A fim de ficar melhor gerencivel, a EAP poderia ser mais detalhada, conforme
abaixo:

Temos que convir que, para uma me (stakeholder desse projeto), fica
visualmente muito mais fcil entender o escopo do projeto com a EAP do que
com um cronograma detalhado. A EAP no deve ser construda somente pelo
gerente, deve ser feita pela equipe e deve ter a participao e validao
dos demandantes ou stakeholders chave do projeto.
Agora, a EAP est completa? Na minha viso sim. Percebam que foi includo o
servio de Gerenciamento do Projeto. Toda EAP deveria ter esse produto e seu
desdobramento bem claro. Nesse projeto em especial, o fundamental para a
gesto, na minha viso, seria a confeco de um plano da festa, o controle dos
recursos financeiros e a gesto dos terceiros (servio de buffet incluindo
garom e ajudantes, recreadores, etc.). Para cada projeto, a nfase do

gerenciamento pode ser mudada. No necessrio colocar

todos os produtos e servios previstos na metodologia da empresa, mas essa
uma opo de cada organizao. O detalhamento dos produtos e servios
depender da sua real utilidade e facilidade de gesto do projeto.
S para esclarecimento, nesse caso foram considerados os convites fsicos
como sendo adquiridos na decorao. Mas a lista dos convidados e a entrega
dos produtos fazem parte do servio convidados.
Um aspecto importante de se deixar bem claro desenvolver EAP o
resultado de um processo mental e de raciocnio, e por isso, comum as
pessoas fazerem de forma diferente. O importante , entretanto, que ao
final a EAP expresse exatamente o escopo do projeto, incluindo a soma dos
produtos ou servios providos pelo projeto, nem mais e nem menos.
Quando estamos em um ambiente empresarial importante a adoo de
modelos ou templates de EAP, para que as pessoas comecem a seguir um
padro de abordagem. As boas prticas devem ser compartilhadas entre os
profissionais, de forma a se buscar um padro.
Como podemos saber o que cada um desses produtos ou servios? Para isso
usamos o Dicionrio de EAP.
O dicionrio de EAP serve para definir o que cada um dos pacotes de
trabalho, podendo inclusive ter critrios de aceitao dos mesmos. Quando
detalhamos os critrios de aceitao dos produtos, estamos detalhando o
escopo dos produtos, isso , definindo os requisitos que devem ter para a sua
aceitao.
Podemos ainda ter um matriz de responsabilidades, onde o(a)
aniversariante seria responsvel pela escolha da decorao e do tema, e a me
seria responsvel por todo o resto (ser me padecer no paraso). Pode-se
ainda criar categorias de responsabilidades: aprova, executa, supervisiona,
etc.
O desenvolvimento do cronograma
A partir do momento que tenho o escopo do meu projeto definido, a sim devo
partir para o cronograma: para cada pacote do ltimo nvel listo as atividades
necessrias para produzir os produtos ou servios. comum ao fazer o
cronograma, falhas na EAP serem identificadas e essas devem ser sanadas.
Esse vai e volta acontece na pratica, de forma a ter uma integridade e
consistncia entre a EAP e o cronograma.
Um colega, ao prestar uma consultoria em uma empresa indicou que eles
fizessem a EAP de uma forma e depois desenvolveu um cronograma

completamente diferente. Na minha viso est errado esse

procedimento, pois as atividades devem ser para produzir alguma coisa. Esse
resultado de atividades deveriam ser os produtos ou servios definidos na EAP.
No nosso exemplo da festa de aniversrio podemos ter:
Id

Nome da tarefa

Durao

Predecessoras
22/5

0
1
2

FESTA-ANIVERSARIO
Gerenciamento do Projeto
Plano da festa

19/6

26/6

Julho
3/7

30 dias
6 dias

Avaliar alternativas da festa

2 dias

Elaborar o plano da festa

2 dias 3

Documentar o plano da festa

1 dia 4

Fazer ajustes com famlia

1 dia 5

Plano da festa concludo

0 dias 6

Gesto do oramento

12/6

30 dias

Junho
29/5
5/6

Aniversariante;me
me
me
me;Aniversariante;pai
7/6

24 dias
me

Identificar o baseline de custos

2 dias 7

10

Organizar papelada das contrataes

3 dias 25;31;38

11

Fazer os pagamentos

1 dia 44

12

Elaborar planilha de gastos

1 dia 11

me

13

Planilha final de gastos concluda

0 dias 12

1/7

14

Gesto dos terceiros

Checar de vspera se est tudo correto

1 dia 44TI-2 dias

16

Acompanhar execuo dos servios (B e D)

1 dia 44II

17

Acompanhar a entrega e montagem da decorao

1 dia 44TI-6 hrs

19

Acompanhar devoluo de material

Decorao

20

Escolha do tema e decorao

21

Definir temas possveis

22

Pesquisar fornecedores da decorao desejada

23

Contratao

1 dia
1,5 dias 21
2 hrs 22
1 dia 24TI+1 dia

28

Definir tipo de recreao

29

Fazer pesquisa de opes

30

Aniversariante;me
me;Aniversariante

2,33 dias

Alugar a decorao
Recreao

me

2,5 dias

Escolher um fornecedor (Custo x Qualidade)

27

me
me

1 dia 44TI+1 dia

25

Decorao escolhida e contratada

me

4,83 dias

24
26

me

4 dias

15

18

me

me
me
6/6

0 dias 25
8,33 dias
1 dia

Aniversariante

5 dias 28

me

Escolher um fornecedor (Custo x Qualidade)

2 hrs 29

me

31

Contratar servio de recreao

1 dia 30TI+1 dia

32

Recreao contratada

33

Buffet

me
9/6

0 dias 31
8,33 dias

34

Definir tipo de alimentao desejada

1 dia

me

35

Definir tipo de staff desejado

1 dia 34II

me

36

Fazer pesquisa de opes

37

5 dias 35

me

Escolher um fornecedor (Custo x Qualidade)

2 hrs 36

me

38

Contratar servio de buffet

1 dia 37TI+1 dia

39

Buffet Contratado

40

Convidados

0 dias 38

Lista de convidados

2 dias 4

42

Entrega de convites

3 dias 41

43

Pessoas convidadas

0 dias 42

FESTA DE ANIVERSRIO

9/6

5 dias

41

44

me

0 hrs

Aniversariante
pai;me
9/6
30/6

10/7

As atividades so as necessrias para a concluso integral

do servio ou produto a que se refere. Um diagrama de milestones (ou
marcos) do projeto seria:
Id

Nome da tarefa

Durao

Predecessoras
22/5

0
1
2

FESTA-ANIVERSARIO
Gerenciamento do Projeto
Plano da festa

7
8

Plano da festa concludo

Gesto do oramento

13
19
26
27
32
33
39
40
43
44

Planilha final de gastos concluda

Decorao
Decorao escolhida e contratada
Recreao
Recreao contratada
Buffet
Buffet Contratado
Convidados
Pessoas convidadas
FESTA DE ANIVERSRIO

Junho
29/5
5/6

12/6

19/6

26/6

Julho
3/7

30 dias
30 dias
6 dias
0 dias 6

7/6

24 dias
1/7

0 dias 12
4,83 dias
0 dias 25

6/6

8,33 dias
0 dias 31

9/6

8,33 dias
0 dias 38

9/6

5 dias
0 dias 42
0 hrs

9/6
30/6

Observar que os produtos, resultados ou servios podem ter um marco final no

cronograma, o que facilita a visualizao da data de entrega dos produtos ou
de encerramento dos servios.
Cabe ressaltar que a forma com que planejamos ajudar no controle e
monitorao do projeto. Podemos controlar a realizao dos produtos ou ento
a realizao das atividades, que no fundo servem para a confeco dos
produtos. No controle entendemos melhor a regra das 80 horas. Se tivssemos
um produto que fosse realizado em um ms e meio, por exemplo, e fizssemos
uma reunio a cada quinze dias, ento ficaria muito difcil de gerenciar, pois
no teramos um ponto de controle claro, uma evidncia de realizao ou no
do plano. Os profissionais ou os softwares informam qual o percentual de
realizao da atividade, o que, geralmente, no condiz com a realidade.
Os pontos de controle feitos por milestones, que geralmente so pontos que
evidenciam a finalizao de um produto, so importantes instrumentos de
acompanhamento de projetos. 80 horas no um nmero cabalstico, parece
ser razovel, pois permite a viso de produtos finais a cada duas semanas no
mximo. Em alguns projetos de curta durao ou que tenha muitos produtos,
entretanto, talvez seja mais eficiente quebrar em pontos semanais (40 horas).
Outros grandes projetos de 5,6 ou mais anos, por exemplo, podem ter pontos
de controle mensais durante os primeiros dois anos de projeto, por exemplo.
Um aluno reportou um projeto de telecomunicaes de grande desafio,
conduzido por um gerente de projetos italiano, cujo controle era dirio: eram
definidos produtos e atividades dirias para cumprimento desses produtos, de
forma a garantir que o cronograma altamente desafiador fosse implementado

10/7

dentro do esperado. Ou seja, a regra das 80 horas orientativa e no lei

aplicvel a todo projeto.
Concluso
A EAP visa:
Garantir que todo o trabalho necessrio seja considerado no projeto.
Garantir que o projeto no considera nenhum trabalho desnecessrio.
A EAP a base da definio do escopo do projeto e no deve ser confundida
com o cronograma do projeto, que um desdobramento da mesma. A EAP
permite:

Definio das atividades.

Planejamento dos recursos.
Estimativa e oramentao de Custos.
Planejamento do Gerenciamento de Riscos.
Planejamento da qualidade e critrios de aceitao

Uma EAP bem desenvolvida e feita com a participao da equipe e dos

stakeholders chave permite uma viso mais apropriada do esforo e resultados
a serem alcanados pelo projeto, incorporando a perspectiva dos envolvidos.
Adicionalmente, ao participarem da confeco ou do refinamento da EAP, os
stakeholders sero ser co-responsveis pela mesma, o que colaborar com
satisfao dos envolvidos, comprometimento e facilidade na aceitao dos
produtos. A EAP um excelente diagrama de comunicao, de fcil
entendimento e permite uma viso comum do escopo do projeto aos
participantes. A partir de uma EAP bem desenvolvida e que o gerente deve
evoluir nas demais disciplinas (tempo, custos, qualidade, etc.).
Assim como qualquer instrumento, tcnica ou ferramenta, cabe ao gerente
exercitar a sua criao, trocar informaes com outros colegas da rea, buscar
consolidar boas prticas e compartilhar conhecimento, at chegar a modelos
de EAP satisfatrios aos seus projetos.

Nome do arquivo:
Artigo-WBS-Margareth
Pasta:
C:\Documents and Settings\margareth.PMAMARGARETHC\My Documents\Artigos-Margareth
Modelo:
C:\Documents and Settings\margareth.PMAMARGARETHC\Application Data\Microsoft\Modelos\Normal.dot
Ttulo:
Na edio anterior de MundoPM escrevi sobre Escritrios
de Projetos, que versava desde as caractersticas de um Escritrio e as
carreiras possveis para uso em um Escritrio, como tambm
Assunto:
Autor:
margareth
Palavras-chave:
Comentrios:
Data de criao:
8/22/2005 9:19:00 AM
Nmero de alteraes:7
ltima gravao:
9/29/2005 9:23:00 AM
Salvo por:
margareth
Tempo total de edio:
35 Minutos
ltima impresso:
2/1/2006 3:28:00 PM
Como a ltima impresso
Nmero de pginas:
9
Nmero de palavras:
2.398 (aprox.)
Nmero de caracteres: 13.675 (aprox.)