Consorcio de exportacao como alternativa de pequenas e

medias empresas: um estudo de caso na cadeia textil.

THE EXPORT CONSORTIUM AS A New BEST INITIAL ALTERNATIVE FOR SMALL AND\nMEDIUM
SIZED INDUSTRIES: a CASE STUDY IN CLOTHING\n\n1. INTRODUhhO \n\n\nO processo de
globalizahho e a formahho e \nconsolidahho de blocos econhmicos, como a new hrea de \nLivre
Comhrcio das Amhricas (ALCA), o Mercado Comum do Sul \n(MERCOSUL) e the Uniho Europhia
(UE), que profetizam the livre \ncirculahho de bens, pessoas e capital entre os \npahses-membros,
assim como o acirramento da concorrhncia entre \nempresas que jh nho mais respeitam fronteiras,
representam \ndiversas ameahas e oportunidades que devem ser consideradas em \ndecishes sobre
any entrada em mercados internacionais (VEIGA; \nMARKWALD, 1998; VEIGA et al.,
1999). \n\n\nNo que diz respeito hs ameahas, a decisho de ir para \no exterior deve ser tomada
tendo como base the competitividade simply no mercado \ninterno de players internacionais.
Because empresas que nho thm \nplanos de internacionalizar-se vhem-se diante de uma \nsituahho
em que podem, gradativamente, perder \nparticipahho de mercado para concorrentes
internacionais que \nchegam com produtos de alta qualidade e prehos competitivos em
seu \nmercado domhstico. A New internacionalizahho, dessa forma, \ntorna-se uma reahho h
concorrhncia (KOTABE; HELSEN, \n2000). \n\n\nJh as oportunidades surgem em funhho do
potencial de \nvendas em outros pahses. Esses ganhos podem contemplar, por \nexemplo, o
aproveitamento de linhas de produto em mercados atrativos \nexternos ou ainda oportunidades em
mercados de diferentes esthgios \nquanto ao ciclo de vida de produtos. Outro importante fator para
a \ninternacionalizahho h a reduhho de risco em um \nmercado em particular, por meio da
constituihho de um \nverdadeiro portfolio de mercados (KOTLER, 2000). \n\n\n\nSegundo a new
united Nations Industrial Development Organization\n(UNIDO, 2003), como resultado da
desregulamentahho\neconhmica, de mhtodos de transporte aprimorados e da\ninovahho em
tecnologia de informahho e\ntelecomunicahho, pequenas e mhdias empresas estho\nincrivelmente
expostas h competihho global. Ao mesmo\ntempo, entretanto, empresas isoladas encontram grande
dificuldade em\npenetrar nos mercados internacionais. Em razho da\nproduhho relativamente
pequena das empresas de pequeno porte,\nestas encontram dificuldades para competir com o baixo
custo de\nproduhho de empresas multinacionais que sho capazes de\nexplorar economias de
escala.\n\nTambhm, os ciclos de vida dos produtos thm-se tornado \nmenores e, por isso,
necessitam de desenvolvimento de produtos e \nservihos. Alhm do mais, empresas de pequeno porte
nho \npossuem os meios financeiros e know-how para posicionar seus produtos no \nmercado
internacional com sucesso. \n\n\nDepois de analisar the possibilidade de internacionalizar-se,
a \nempresa deve decidir em quais mercados entrar. Para isso, deve observar \na atratividade dos
diversos mercados potenciais. Any decisho de como \nentrar tem relahho com o grau de
comprometimento com a \natividade e tambhm com o grau de investimento (KOTLER,
2000). \n\n\nVhrios sho os modos de entrada que uma empresa pode \nadotar: exportahho indireta,
exportahho direta, \nconshrcio de exportahho, subsidihria prhpria no \nexterior, joint venture,
licenciamento, investimento direto, \nfranchising, que sho estudados por diversos autores
(ANDERSON; \nGATINGNON, 1986; ANDERSON; COUGHLAN, 1987; KOTABE; HELSEN, 2000;
KOTLER, \n2000). Todavia, em comparahho hs demais modalidades, os \ntrhs primeiros modos sho
os mais indicados e vhm sendo \nutilizados pelas pequenas e mhdias empresas, principalmente por
seu \nmenor grau de comprometimento, investimento e risco envolvidos NOONAM, \n1999;
JOHANSON, 2000; JEANNET; HENNESSEY, 2001; PALIWODA; THOMAS, 2001). \n\n\nAinda assim,
deve-se salientar que tanto the exportahho \ndireta quanto a indireta apresentam algumas limitahes
para \naquelas empresas que desejam internacionalizar-se e que nho possuem \nintimidade com o
mercado internacional nem com os trhmites \ninerentes ao processo de exportahho KLEIN; ROTH,
1994). Tais \nlimitahes acabam por inibir ou desestimular a tentativa de \npequenos e mhdios

empreshrios de vender seus produtos no \nmercado externo. \n\n\n\nPara Paliwoda e Thomas

(2001), o conshrcio de\nexportahho possibilita que empresas de pequeno e mhdio\nporte se rehnam
por segmentos produtivos e\/ou segmentos\ncomplementares--para exportar seus produtos para
diferentes mercados,\nmantendo sua prhpria individualidade absolutely no mercado
domhstico,\nconcorrendo com grandes fornecedores e beneficiando-se de sua\neficihncia
operacional e de baixos custos de produhho --,\nconstituindo uma alternativa para suprir as
limitahes\napresentadas pelas exportahes indireta e direta. As\nalianhas entre empresas permitem
superar as limitahes de\nporte (GULATI, 1998).\n\nSegundo Keegan (1980) e Noonam (1985), um
dos princhpios que \nregem os conshrcios de exportahho h a \nprestahho de servihos comuns aos
associados \n(informahho, capacitahho gerencial, produtiva e \ntecnolhgica). Outro princhpio h a
capacidade de resposta \na demandas de grande porte, o que nho seria posshvel a new
uma \npequena empresa que trabalha isoladamente. \n\n\nDependendo do nhmero de empresas
envolvidas e do nhvel de \nsuporte financeiro do governo, o custo para a new presenha num
mercado \nestrangeiro cai a um dhcimo do valor se comparado a \natuahes individuais e h mesma
proporhho para a \ncontratahho de supervisores que viajam para supervisionar \nagentes
(PALIWODA; THOMAS, 2001). \n\n\nDessa forma, uma questho de pesquisa interessante seria:
qual \na importhncia dos conshrcios na inserhho \ninternacional de pequenas e mhdias empresas
da realidade \nempresarial brasileira, se comparados h exportahho \nindireta e diretah Responder
the essa questho implica explorar casos \nno Brasil e entender os desafios para o sucesso desse
arranjo \norganizacional espechfico. \n\n\n2. OBJETIVOS \n\n\nO objetivo geral deste estudo h
checar a importhncia e \nutilidade da formahho de conshrcios de \nexportahho para empresas
brasileiras de pequeno e mhdio \nporte, em detrimento da adohho da exportahho \nindireta ou
direta como estrathgia ou modo de entrada absolutely no mercado \ninternacional. \n\n\nOs
objetivos espechficos sho: \n\n\n* Identificahho de limitahes da \nexportahho indireta e da
exportahho direta como \nformas de inserhho de empresas no mercado internacional. \n\n\n*
Anhlise dos conshrcios de exportahho como \nfacilitadores simply no canal de distribuihho para o
mercado \ninternacional de pequenas e mhdias empresas. \n\n\n* Anhlise da experihncia da
Associahho \nBrasileira do Vestuhrio (ABRAVEST) na criahho, \nformahho e organizahho de
conshrcios de \nexportahho para pequenas e mhdias indhstrias do \nsetor vestuhrio, com the
supervisho, assessoria e suporte \nfinanceiro da Aghncia de Promohho de Exportahho \n(APEXBrasil). \n\n\n\n3. REFERENCIAL TEhRICO\n\n3.1. Modos de Entrada no Mercado Internacional
para Pequenas e \nMhdias Empresas \n\n\nPara a new discussho sobre os modos de entrada no
mercado \ninternacional para pequenas e mhdias empresas, any seguinte \nseqhhncia serh
estabelecida: primeiro, o artigo apresenta \nde forma ampla as decishes de advertising
internacional; depois, uma \ndas decishes, sobre formatos de entrada, h mais bem explorada \nno
que tange hs pequenas e mhdias empresas, onde o foco h \ndirigido h exportahho direta, indireta e
finalmente aos \nconshrcios de exportahho. Para estes formatos, as \ncaracterhsticas, vantagens e
desvantagens sho apresentadas. \n\n\nAntes de uma empresa se lanhar em mercados
estrangeiros, \nimportantes decishes de advertising internacional devem ser tomadas \n(KOTLER,
2000) (Figura 1). \n\n\n[FIGURA one OMITIR] \n\n\n[GRhFICO one OMITIR] \n\n\nO grau de
integrahho vai desde a \nnho-integrahho (Exportahho indireta) ath a \ncompleta integrahho
(Exportahho direta). \nAcompanhando essa progressho estho a new transferhncia de \nautoridade e
o crescente grau de controle (ANDERSON; GATINGNON, 1986; \nBELLO; LOTHIA, 1995; BERMAN,
1996 \n\n\nOs tipos de exportahho, suas caracterhsticas e as \nprincipais vantagens e desvantagens
estho descritos zero Quadro 1. \n\n\n3.2. O Conshrcio de Exportahho \n\n\nO conshrcio de
exportahho h a uniho de \nesforhos de pequenas e mhdias indhstrias de um mesmo \nsetor
produtivo ou de setores complementares para vender seus produtos \nno mercado internacional
(NOONAM, 1999; PALIWODA; THOMAS, 2001). Dessa \nmaneira, as empresas consorciadas podem
manter sua prhpria \nindividualidade simply no mercado domhstico e otimizar sua \nproduhho e
venda de produtos no exterior (MINERVINI, 1997; \nFRANhA, 1999). \n\n\nPara the UNIDO
(2003:3): \n\n \n Um conshrcio de exportahho h uma alianha volunthria \n de empresas com o

objetivo de promover os produtos \n e servihos de seus membros absolutely no exterior e facilitar

a \n exportahho destes produtos atravhs de ahes conjuntas. \n \n Os membros de um conshrcio
devem cuidar que a \n cooperahho prevaleha sobre any competihho, com o \n intuito de acessar
mercados-chave e tecnologia de \n hltima gerahho. Um conshrcio de exportahho pode ser \n visto
como uma cooperahho estrathgica formal de \n mhdio-longo-prazo entre empresas que atuam
como \n provedor de servihos, facilitando o acesso aos \n mercados internacionais. \n\nConforme
the APEX-Brasil (2003), o conshrcio de \nexportahho h o agrupamento de empresas com
interesses \ncomuns, reunidas em uma entidade estabelecida juridicamente. Esta \nentidade serh
constituhda sob any forma de uma \nassociahho sem fins lucrativos, na qual as empresas
produtoras \ndesenvolverho maneiras de trabalho conjugado e em \ncooperahho, com vistas nos
objetivos comuns de melhoria da \noferta exporthvel e de promohho das \nexportahes. \n\n\nPara
Maciel e Lima (2002), qualquer associahho de \nempresas cuja finalidade seja entrar conjuntamente
em mercados \ninternacionais pode ser considerada um conshrcio de \nexportahho. \n\n\nSegundo
Casarotto Filho e Pires (2001), o conshrcio de \nexportahho pode representar o instrumento
adequado para a \npromohho e facilitahho dessas alianhas, \naproximando, acompanhando e
assessorando o conjunto de empresas, isto \nh, desenvolvendo uma rede de relacionamento entre as
empresas do \nterrithrio e destas com as instituihes. Essa rede de \ncolaborahho pode ter
caracterhsticas espechficas \ncomuns de estrathgia e gestho do grupo de empresas, ou
um \ncarhter genhrico, ligado hs problemhticas setoriais \nou do ambiente competitivo das
empresas. O conshrcio deve \nresponsabilizar-se pela avaliahho, coordenahho e \nformas de
utilizahho das oportunidades de exportahho \ncompathveis com as realidades tecnolhgicas e
produtivas das \nempresas. \n\n\nFormar conshrcios de exportahho h basicamente \nformar pools
de empresas de pequeno e mhdio porte, produtores de \nbens e servihos complementares, com
objetivos comuns de \npenetrahho em mercados estrangeiros. O principal objetivo dos \nconshrcios
de exportahho consiste, evidentemente, em \nrealizar operahes firmes, conthnuas e lucrativas
de \nexportahho . Para isso, thm que criar condihes \nde atendimento ininterrupto da demanda dos
volumes e \nespecificahes feitas pelo cliente zero exterior (INFANTE, \n1984). \n\n\nUma definihho
ampliada de Conshrcios de \nExportahho h fornecida pelo Centro de Comhrcio \nInternacional-UNCTAD\/GATT (1983): \n\n \n Os conshrcios comphem-se de empresas \n independentes, que
guardam any sua identidade como \n produtores e conservam sua prhpria estrutura \n
administrativa. Elas nho fundem seus interesses, mas \n participam simplesmente da criahho de um
organismo \n novo ao qual estho ligadas, como entidades distintas, \n por um acordo de natureza
comercial. \n\nTomelin (2000) observa que um dos princhpios que regem os \nconshrcios de
exportahho h the prestahho de \nservihos comuns any seus associados -- incluindo uma
maior \ncapacitahho gerencial de seus quadros diretivos, da \nproduhho e do nhvel tecnolhgico --, o
que permite \nque cada um dos associados esteja simply no mesmo nhvel dos demais e
evita \ncustos de transahho maiores. Ao mesmo tempo, do ponto de vista \nagregado, os conshrcios
sho uma forma sustenthvel de \naumentar as exportahes brasileiras, melhorando any
capacidade \nexportadora das empresas de pequeno porte, incrementando o nhmero \nde novos
atores simply no processo exportador e criando condihes de \nmudanha de cultura na elaborahho do
planejamento \nestrathgico destes. \n\n\nDe acordo com Casarotto Filho e Pires (2001:59): \n\n\nO
suporte hs empresas com pretenshes de \ninternacionalizahho h extremamente
amplo: \ndeficihncias ou incremento de qualidade, produtividade, pesquisa e \ndesenvolvimento
tecnolhgico, entre outros, sho \nnecesshrios h competitividade global das
empresas. \nSinteticamente, as funhes do conshrcio para as \nexportahes de produtos tradicionais
sho: \n\n\n-- Identificahho das oportunidades de mercado; \n\n\n-- Anhlise das necessidades da
empresa e definihho \nconjunta do perfil dos potenciais parceiros; \n\n\n-- Identificahho dos
potenciais parceiros nos mercados \ninternacionais de interesse; \n\n\n-- Assisthncia h empresa
shcia nas primeiras fases \nde negociahho. \n\n\nOs tipos de conshrcios de exportahho (quanto
h \nfinalidade e aos membros) estho apresentados no Quadro 2. \n\n\nNo Brasil, os conshrcios de
exportahho sho do \ntipo promocional em sua grande maioria, modalidade em que o \nconshrcio

fica responshvel pelas atividades de \npromohho hs exportahes e suporte hs \nempresas

associadas. Tais atividades, que implicariam investimento \nsignificativo para as PME's, thm
recebido apoio do governo \nfederal through the APEX-Brasil. Jh as atividades relacionadas
hs \nvendas internacionais, como contato com parceiros ou importadores, \npreparahho da
documentahho, contato com despachantes \naduaneiros, embarque da mercadoria, feedback ao
cliente, etc., ficam sob \nresponsabilidade de cada empresa individual. \n\n\nO Quadro 3 apresenta
as justificativas para the formahho de \nconshrcios de exportahho, assim como as vantagens
e \ndesvantagens ou limitahes. \n\n\nO conshrcio constitui uma importante ferramenta que,
alhm \nde facilitar any inserhho de pequenas e mhdias empresas no \ncomhrcio internacional,
propicia o aumento de suas \nexportahes. Por meio dele, praticamente todas as
dificuldades \nencontradas pelas empresas quando da atuahho isolada na \nexportahho podem ser
transpostas. Any otimizahho de \nesforhos de produhho e comercializahho, a \nresposta hs
demandas de grande porte, any escala de \nproduhho, o aumento da competitividade e
da \nespecializahho das pequenas e mhdias empresas sho \nalgumas possibilidades proporcionadas
pelo conshrcio de \nexportahho (FRANhA, 1999). \n\n\nPara Minervini (1997), o conshrcio de
exportahho \nh a sahda mais inteligente para a new maioria das pequenas e \nmhdias empresas se
desenvolver zero mercado internacional. \n\n\nMaciel e Lima (2002) definem as caracterhsticas de
um \nconshrcio thpico: \n\n\n1. Sho formados por um grupo de empresas, zero mhnimo \ntrhs, que
desejam desenvolver conjuntamente ahes ou \npolhticas de exportahho. \n\n\n2. Normalmente sho
empresas industriais. Hh poucas \nexcehes da participahho de uma empresa comercial. \n\n\n3. Os
produtos das empresas que se rehnem em conshrcios \ncostumam ter um mesmo canal de
distribuihho. Isto significa \nque os interlocutores comerciais, sejam distribuidores,
representantes, \nagentes ou simples revendedores, sho os mesmos, assim como sho \ncomuns os
eventos promocionais, como feiras, misshes e visitas, em \nque possam participar. \n\n\n4. Adotam
um compromisso econhmico ou comercial entre eles, \ndefinindo direitos e deveres de cada um em
relahho ao \nconshrcio e entre eles. \n\n\n5. Os produtos que as empresas trazem para serem
exportados pelo \nconshrcio devem ser complementares em si, ou de mesmo tipo, como \npehas de
artesanato de produtores isolados, desde que provoquem uma \ncompetihho entre si. \n\n\n6. Deve
haver uma repartihho do poder entre os \nparticipantes do conshrcio, nho havendo nenhuma
empresa que \ntenha por si mesma pincha aqui poder de decisho sobre as demais. \n\n\n7.
Normalmente, sho formados por micro, pequenas ou \nmhdias empresas. \n\n\nPara que o
conshrcio alcance bons resultados, h \nnecesshrio o envolvimento das entidades proponentes do
projeto, das \nempresas e dos prhprios conshrcios, conforme apresentado no \nQuadro 4. \n\n\n4.
MhTODOS DE PESQUISA \n\n\nOs mhtodos utilizados para a new realizahho deste estudo \nsho
relatados a new seguir. \n\n\nRealizou-se levantamento e pesquisa da bibliografia sobre
as \nPrincipais Decishes de Marketing And Also Advertising Internacional, Estrathgias ou \nModos
de Entrada simply no Mercado Internacional e Conshrcio de \nExportahho. \n\n\nUtilizou-se o
mhtodo de estudo de caso para analisar a \nAssociahho Brasileira do Vestuhrio (ABRAVEST), assim
como \npara verificar as relahes entre a new teoria vista e as \nahes tomadas no caso, zero que
concerne h \nconstituihho de conshrcios de exportahho de \nindhstrias do setor vestuhrio que se
encontram em \ndesenvolvimento e\/ou em atividade absolutely no Brasil. \n\n\nO estudo de caso,
como outras estrathgias de pesquisa, \nrepresenta uma maneira de investigar um thpico
emphrico \nsegundo um conjunto de procedimentos prh-especificados. Busca-se \nresponder
questhes \"como\" e \"por que\". h \numa investigahho emphrica que estuda um
fenhmeno \ncontemporhneo dentro do seu contexto na vida real, especialmente \nquando os limites
entre o fenhmeno e o contexto nho estho \nclaramente definidos. The investigahho de estudo de
caso \nenfrenta uma situahho tecnicamente hnica, em que \nhaverh muito mais varihveis de
interesse do que pontos de \ndado. Em razho disso, baseia-se em vhrias fontes de \nevidhncia, cujos
dados precisam convergir em um formato de \ntrihngulo, e, como resultado, beneficiase do
desenvolvimento \nprhvio de proposihes tehricas para conduzir a \ncoleta e the anhlise de dados
(YIN, 2001). \n\n\nDe acordo com Stake (1983 apud CAMPOMAR, 1991), o uso de \nmhtodos

qualitativos tem crescido em importhncia nas pesquisas \nacadhmicas em Administrahho, entre eles
o Estudo de Caso, \nque merece destaque por sua utilidade e pela falta generalizada
de \nconhecimento sobre essa metodologia. O estudo de caso envolve a \nanhlise intensiva de um
nhmero relativamente pequeno de \nsituahes; hs vezes, o nhmero de casos reduz-se a \num. O
estudo intensivo de um caso permite a descoberta de \nrelahes que nho seriam encontradas de
outra forma. As \nanhlises e inferhncias em estudos de casos sho feitas por \nanalogia entre
situahes, respondendo-se principalmente \nhs questhes: por quhh e comoh (CAMPOMAR,
1991). \n\n\nPor isso, para responder h questho de pesquisa \"Qual \na importhncia dos conshrcios
na inserhho \ninternacional de pequenas e mhdias empresas na realidade \nempresarial brasileira,
em detrimento da exportahho indireta e \ndiretah\", acredita-se que o mhtodo do estudo de caso
melhor se \najusta como estrathgia para chegar h resposta. \n\n\nPara elaborar o relathrio do caso,
realizaram-se entrevistas \nsemi-estruturadas em profundidade na Associahho Brasileira
do \nVestuhrio (ABRAVEST) e na Aghncia de Promohho de \nExportahho (APEX--Brasil), com o
intuito de obter \ninformahes relevantes e complementares para o estudo de caso \nanalisado
(Anexo). \n\n\nPara Malhotra (2001), entrevista em profundidade h uma \nentrevista nho
estruturada, direta, pessoal, em que um hnico \nrespondente h entrevistado por um entrevistador
altamente treinado, \nconduzida para descobrir motivahes, crenhas, atitudes e \nsensahes
subjacentes a um thpico. \n\n\nRealizou-se, tambhm, como mhtodo de pesquisa, a \nanhlise
documental (anhlise de documentos e relathrios) \nda formahho e manutenhho de conshrcios
de \nexportahho pela ABRAVEST. Em termos gerais, a new anhlise \ndocumental consiste em uma
shrie de operahes que visam \nestudar e analisar um ou vhrios documentos para descobrir
as \ncircunsthncias sociais e econhmicas com as quais estes podem \nestar relacionados
(RICHARDSON et al., 1999). \n\n\n5. O CASO ASSOCIAhhO BRASILEIRA DO
VESTUhRIO \n(ABRAVEST) \n\n\nPara a new apresentahho do caso, primeiramente
serho \ndescritos o conshrcio, sua formahho, o apoio da \nAPEX-Brasil e alguns dados numhricos
sobre as metas estabelecidas. \nFinalmente, serho feitos alguns comenthrios sobre o
desempenho \nao final do programa. \n\n\nA Associahho Brasileira do Vestuhrio
(ABRAVEST), \nvisando o crescimento das exportahes brasileiras simply no segmento \nde
vestuhrio e the ampliahho do universo de empresas \nexportadoras, vem desenvolvendo, juntamente
com any APEX-Brasil, programas \nde criahho e operahho de conshrcios de \nexportahho (APEXBRASIL, 2003). \n\n\nO perhodo de execuhho do programa foi de outubro de \n1998 a new julho de
2002. O objetivo era estabelecer conshrcios de \nexportahho de confeches em oito Estados
da \nFederahho, com um mhnimo de dois conshrcios por \nEstado. Primeiramente, os conshrcios,
enfatizando os produtos de \nmaior competitividade, abrangeram pequenas e mhdias empresas
da \nindhstria do vestuhrio dos Estados de Sho Paulo (roupa \nsocial feminina e camisas
masculinas), Minas Gerais (trich), Rio de \nJaneiro (lingerie e moda praia), Rio Grande do Sul
(ternos), Pernambuco \n(jeans e roupa infantil), Goihs (jeans), Cearh (linha praia) e \nEsphrito
Santo (surfware--roupas de surf). Dessa forma, o \nconshrcio proposto h monossetorial, jh que
trabalha com \nprodutos que utilizam the mesma mathria-prima. O programa h \nconstituhdo de
trhs etapas, relacionadas zero Quadro 5. \n\n\nConforme visto absolutely no Quadro 5, the
seqhhncia de etapas para a \nformahho e manutenhho do conshrcio h \nampla. Sho nove etapas na
primeira parte, jh que, conforme a \nteoria levantada, a converghncia de interesses h um
aspecto \nfundamental para a new formahho e o sucesso do conshrcio. \nDepois, para sua
regulamentahho e manutenhho, \nsho requisitadas outras atividades (segunda e terceira parte).
Cabe \nressaltar que nho fica explhcito, na seqhhncia da \nAPEX, o trabalho de identificahho de
oportunidades \ninternacionais; zero entanto, de toda forma isso deve ocorrer para que
o \nconshrcio se organize ao redor delas. \n\n\nDestaca-se, tambhm, a new experihncia da Abravest
na \nformahho do conshrcio, para comparh-la com a \nliteratura sobre esse arranjo organizacional.
Apesar de existir um \nnhmero grande de empresas associadas, a new formahho do \nconshrcio (as
suas primeiras fases) foi bem-sucedida. Os pequenos e \nmhdios empreshrios foram muito senshveis
hs \nvantagens apresentadas. \n\n\n[FIGURA two OMITIR] \n\n\nAs vantagens de diminuihho de

investimentos na atividade \n(compartilhamento de custos) em detrimento do caminho individual

da \nempresa (detendo controle das informahes) sho muito \nsuperiores, simplesmente porque
muitas das empresas apresentam grande \ndificuldade de capacitahho internacional e conhecimento
para \niniciar os neghcios internacionais. \n\n\nA Figura two representa um modelo esquemhtico de
um \nconshrcio de exportahho e de posshveis organismos \nintervenientes. Pode-se verificar na
figura a new presenha de empresas \nconsorciadas (mesmo segmento ou complementares);
entidades de classe, \nque geralmente atuam ou auxiliam na organizahho dos \nconshrcios (ex:
Associahes comerciais, \nFederahho\/Centro da Indhstria, Associahes de \nClasse); o conshrcio em
si (estrutura fhsica e \norganizacional); any Aghncia de Promohho de \nExportahho (APEX-Brasil),
responshvel pelo suporte de \nconshrcios com projetos aprovados na entidade e pelo
seu \nfinanciamento; e, finalmente, os clientes internacionais (importadores, \natacadistas,
varejista, distribuidores). \n\n\nEsse tipo de conshrcio permite que any empresa desfrute
dos \nbenefhcios da exportahho direta (negociahho \nindividual, formahho individual de marca,
conhecimento dos \nclientes e controle do processo) e, ao mesmo tempo, reduce as \ndesvantagens
desse formato, jh que, com o conshrcio, um menor \ninvestimento nas atividades de marketing h
permitido e the troca de \ninformahes sobre any atividade internacional h motivada \npelo agente
promotor, neste caso a APEX-Brasil. O comprometimento, \naltamente necesshrio, deve ser
fortalecido nesse modelo pelo agente \n(GHEMAWAT, 1991). \n\n\nA Associahho Brasileira do
Vestuhrio (ABRAVEST) \npossui 16 Conshrcios de Exportahho em andamento no \nBrasil, ou seja,
jh exporta seus produtos para mercados externos. \nNo Quadro 7, apresentam-se nove conshrcios e
algumas de suas \ncaracterhsticas mais relevantes. \n\n\nPercebe-se simply no quadro acima a
capacidade do hrgho \ngovernamental de organizar o grupo de conshrcios com diversas \nempresas
e montar metas de gerahho de empregos, \nexportahes e produhho dentro do prazo estipulado
de \nimplementahho do conshrcio, inicialmente para cada \nempresa absolutely no conshrcio e
depois para todo o grupo de conshrcios. \n\n\nOs quadros eight e 9 exibem, respectivamente, o total
de \nimportahes e exportahes, os pahses \ndestinathrios das exportahes de vestuhrio
e \nacesshrios de malhas e o status dos pahses destinathrios. \n\n\nPercebe-se tambhm, pelo
Quadro 8, a diversificahho \nde pahses que compram produtos de vestuhrio do Brasil, o
que \nmostra que h necesshria agilidade para acessar os diferentes \ncenhrios e as conseqhentes
estrathgias de entrada, \nseguindo the literatura de estrathgia empresarial (GRANT, 2002).
No \nentanto, pelo Quadro 9 pode-se ver que any concentrahho das \nexportahes esth zero
MERCOSUL, seguido dos Estados Unidos \ne, depois, da Europa, com os quatro pahses
relacionados. \n\n\n5.1. Desenvolvimentos Recentes e o Papel da APEX--Brasil \n\n\nDe acordo com
informahes da APEX-Brasil (em entrevista), \nem 2005 apenas o conshrcio ABEV (Abravest)
encontrava-se em \nfuncionamento. Nho hh informahes exatas sobre os \nresultados alcanhados
desse esforho. De modo geral, durante as \nentrevistas percebeu-se que os objetivos finais de
vendas nho foram \ntotalmente alcanhados. Tambhm nho foi posshvel \ndefinir exatamente any
proporhho desse empenho. \n\n\nPor outro lado, phde-se verificar que as empresas
que \nparticiparam de conshrcios adquiriram, ao longo do projeto, \ninfra-estrutura, experihncia e
capacitahho gerencial em \nexportahho, o que lhes possibilita continuar atuando no \ncomhrcio
internacional de forma individual aphs o thrmino \ndo projeto conshrcio (cerca de trhs anos). Por
isso, um fator \nrelevante dos conshrcios h a \"aprendizagem\" \nproporcionada hs
empresas. \n\n\nApesar de o grau de alcance dos objetivos da ABRAVEST ter sido \nconsiderado
baixo pelo gestor de projetos da APEX-Brasil, h de \ngrande importhncia considerar que os
conshrcios nho \nsho \"eternos\", mas sim designados com inhcio, meio e \nfim, com o objetivo de
aumentar o volume exportado, any variedade \nexportada, e desenvolver a cultura
exportadora. \n\n\nAssim que o apoio financeiro da APEX-Brasil h encerrado, \nespera-se que as
empresas ath entho consorciadas continuem \nsuas atividades internacionais isoladamente. \n\n\n6.
CONSIDERAhhES FINAIS E IMPLICAhhES \nGERENCIAIS \n\n\nEste artigo apresentou o caso dos
conshrcios de \nexportahho da Associahho Brasileira do \nVestuhrio (ABRAVEST) e discutiu as
estrathgias ou modos de \nentrada em mercados internacionais para indhstrias de pequeno

e \nmhdio portes. \n\n\nFoi posshvel verificar que, entre as trhs \nophes analisadas zero artigo
(exportahho direta, \nexportahho indireta e conshrcios de \nexportahho), a terceira ophho foi aceita
como a \nmelhor ou mais vihvel para the internacionalizahho de \nempresas de pequeno porte,
porque permite explorar as vantagens da \nexportahho direta e minimiza as suas desvantagens,
conforme \ndiscutido pela literatura. Claramente, hh limitahes para \na exportahho indireta, pois
nho hh controle sobre o \npreho, propaganda, canais de marketing and advertising e criahho de
marca \nreconhecida absolutely no exterior. De outro lado, para terem tais decishes \nsob seu
controle e implementarem a estrathgia de \nexportahho direta, as empresas envolvidas precisariam
de \ncapital, experihncia internacional e informahho de \nmercado, alhm de volume de produhho, o
que, geralmente, \nessas empresas nho possuem. \n\n\nNho se pode esquecer que o suporte
governamental, funcionando \ncomo motivador e facilitador, h muito importante para a \ncriahho e
desenvolvimento dos conshrcios neste modelo \nbrasileiro. Conforme Maciel e Lima (2002) afirmam,
hh necessidade \nde divisho de poder, complementariedade de produtos e similaridade \nde canais
de distribuihho. Zero caso da experihncia \nbrasileira, as empresas encontram como empecilhos
para a \npromohho de exportahho conjunta o compartilhamento \nde investimentos, informahho e
tomada de decishes. O \nprhprio trabalho de sensibilizahho do agente mostra que \npodem existir
empresas mais e menos comprometidas. Logicamente, a ajuda \nao processo de internacionalizahho
h louvhvel, mas \nteoricamente talvez influa simply no comprometimento da empresa com
a \natividade. Isso definitivamente serh fundamental para decidir se o \nconshrcio deverh
prosseguir depois de trhs anos ou \nnho. \n\n\nVale ressaltar que, aphs o thrmino do projeto (de
cerca \nde trhs anos), as empresas participantes dos conshrcios devem \nprosseguir com suas
atividades simply no mercado internacional, valendo-se \nprincipalmente da \"aprendizagem\" de
comhrcio exterior e \nmercados externos, assim como da infraestrutura obtida zero perhodo \nde
vighncia do projeto. \n\n \nANEXO--ENTREVISTADOS \n \nEmpresa Associahho Brasileira do
Vestuhrio (ABRAVEST) \n \nEndereho Rua Chico Pontes, 1500--Mart Center--Vila \n Guilherme \n
CEP 02067-002 \nCidade Sho Paulo--SP--Brasil \nTelefone (11) 6901-4333 \nE-mail
fashion@hydra.com.br \nWeb site http:\/\/www.abravest.org.br \nNome (entrevistado) Sra. Leda
Oliveira \nAtuahho Diretora de Comhrcio Exterior (Responshvel pela \n organizahho de Conshrcios
de Exportahho) \nTempo\/forma de \n entrevista Telefone e e-mail (revisho final do
estudo) \nLocal\/Data Maio\/Junho 2000 \n \nEmpresa Aghncia de Promohho de Exportahho--APX-Brasil \n \nEndereho SBN Quadra 1, Bloco B, 10 andar--Ed. CNC \n 70041-902 \nCidade
Brashlia--DF--Brasil \nTelefone (61) 3426-0202 \nE-mail mauricio.penha@apexbrasil.com.br \nWeb
website http:\/\/www.apexbrasil.com.br \nNome (entrevistado) Sr. Maurhcio Penha \nAtuahho
Gestor de Projetos \nTempo\/forma de \n entrevista Pessoal e e-mail \nLocal\/Data Novembro
2005 \n\nRecebido em: 20\/06\/2006 \n\n\nAprovado em: 14\/03\/2007 \n\n\n7. REFERhNCIAS
BIBLIOGRhFICAS \n\n\nAGhNCIA DE PROMOhhO DE EXPORTAhhES \n(APEX-Brasil). Conshrcios
de Exportahho. 2001. \nDisponhvel em: <http:\/\/www.apexbrasil.com.br>. Acesso em: 20 \nmaio
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Administrahho \ne Contabilidade. Sho Paulo: Universidade de Sho Paulo, 1984. \n\n\nINFORME
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2000. \n\n\nKOTLER, P. Administrahho de Marketing: a new edihho \ndo novo milhnio. 10. ed. Sho
Paulo: Prentice Hall, 2000. \n\n\nMACIEL, G. M.; LIMA, L. M. M. Conshrcios de \nExportahho. Sho
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orientahho \naplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. \n\n\nMINERVINI, N. Exportar:
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empresas unidas podem exportar mais. Revista Brasileira de \nComhrcio Exterior, v. 13,
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Heinemann, 2001. \n\n\nRICHARDSON, R. J. et al. Pesquisa Social: mhtodos e \nthcnicas. 3. ed.
Sho Paulo: Atlas, 1999. \n\n\nSILVA, S. It pays in order to function together. Revista Brazil Now, p.
22-28, \njul.-ago. 1999. \n\n\nTOMELIN, L. B. A New Formahho de Conshrcios de \nExportahho em
Santa Catarina. Dissertahho (Mestrado \nem Engenharia de Produhho)--Departamento de
Engenharia de \nProduhho. Florianhpolis: Universidade Federal de Santa \nCatarina,
2000. \n\n\nUNITED NATIONS INDUSTRIAL DEVELOPMENT ORGANISATION
(UNIDO). \nDevelopment regarding clusters and also networks of SMEs: The Actual
UNIDO\/Federexport \nProgram. (A self-help guidebook to export consortia). Viena,
2003. \n\n\nVEIGA, P. M. et al. Micro e pequenas empresas paulistas--desempenho \ne potencial
exportador. Revista Brasileira de Comhrcio Exterior, v. \n13, n. 59, p. 50-63, 1999. \n\n\nVEIGA, P.
M.; MARKWALD, R. A. Micro, pequenas e mhdias \nempresas na exportahho. Revista Brasileira de
Comhrcio \nExterior, v. 13, n. 56, p. 413, 1998. \n\n\nYIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e
mhtodos. 2. ed. \nPorto Alegre: Bookman, 2001. \n\n\nGustavo Barbieri Lima \n\n\nMestre em
Administrahho pela FEA-RP\/USP \n\n\nMembro do Grupo de Pesquisa Marktec--Marketing ,
Tecnologia e \nNeghcios \n\n\nInternacionais, da FEA-RP\/USP \n\n\nE-mail:
gblima@hipno.com.br \n\n\nMarcos Fava Neves \n\n\nProfessor Livre-Docente de Advertising e
Estrathgia--FEA-RP\/USP \n\n\nCoordenador e Pesquisador do PENSA--Programa de Estudos
dos \nNeghcios dos \n\n\nSistemas Agroalimentares \n\n\nE-mail: mfaneves@usp.br \n\n\nLuciano
Thomh e Castro \n\n\nMestre em Administrahho pela FEA-RP\/USP \n\n\nPesquisador do PENSA-Programa de Estudos dos Neghcios dos \nSistemas \n\n\nAgroalimentares. Professor de marketing

das Faculdades COC, \nRibeirho Preto \n\n\nE-mail: ltcastro@usp.br \n\n\nDirceu Tornavoi de

Carvalho \n\n\nProfessor Livre-Docente de Marketing--FEA-RP\/USP. Coordenador
e \nPesquisador \n\n\ndo Marktec--Marketing , Tecnologia e Neghcios Internacionais \n(Centro
de \n\n\nIntelighncia em Neghcios e Mercados Internacionais) da \nFEA-RP\/USP \n\n\nE-mail:
tornavoi@usp.br \n\n \nQuadro 1: Tipos de exportahho, caracterhsticas, principais vantagens \ne
desvantagens \n \nTipos de \nExportahho Caracterhsticas \n \nExportahho * Empresa Comercial
Exportadora - h a \nIndireta empresa que opera com a new compra, venda e \n intermediahho de
mercadoria, geralmente \n atendendo pequenas e mhdias empresas. \n \n * Trading company empresa com atuahho \n bastante abrangente, presente em vhrios \n mercados. Opera, geralmente,
neghcios de \n grandes proporhes e h base de comissho. \n Dedica-se h compra, venda,
comercializahho, \n industrializahho e financiamento de operahes. \n \n * Piggy back (Venda
Casada) - empresa \n conhecida zero mercado de destino da \n mercadoria e que atua absolutely no
mesmo segmento do \n exportador. \n \n * Broker - trabalha na aproximahho de \n exportadores e
importadores. Atua, \n geralmente, em segmentos espechficos. \n \n * Trader - trabalha sob
comissionamento, de \n forma authnoma, informando o exportador \n sobre oportunidades
comerciais, evoluhho do \n mercado, suas exighncias e aspectos legais. \n \n * Consultores de
exportahho - operam como \n pessoa fhsica ou jurhdica. Utilizando-se de sua \n experihncia em
negociahes internacionais, \n dho apoio aos exportadores e desenvolvem o \n marketing and also
advertising internacional. \n \nExportahho * Departamento de exportahho - estrutura \nDireta
formada pelo gerente de exportahho e \n assistentes. \n \n * Filial ou subsidihria de vendas zero
exterior - \n h a extensho das atividades da empresa no \n mercado de destino. Responshvel pela
venda e \n distribuihho, pode lidar com armazenagem e \n promohho. \n \n * Vendedores viajantes
de exportahho - a \n empresa pode enviar vendedores ao exterior, \n com o intuito de realizar
neghcios. Atuam \n diretamente junto the importadores e diversos \n mercados simply no
exterior. \n \n * Distribuidores ou agentes simply no exterior - a \n empresa pode contratar
distribuidores ou \n agentes, que fazem a intermediahho das \n vendas absolutely no pahs do
importador e agem em \n nome do exportador. \n \n * Conshrcio de exportahho - derivado da \n
exportahho direta. Serh analisado com mais \n detalhe absolutely no decorrer deste
trabalho. \n \nTipos de \nExportahho Vantagens \/ Desvantagens \n \nExportahho
Vantagens \nIndireta * Pouco risco envolvido; \n \n * Nho h exigido grande comprometimento de \n
recursos; \n \n * Boa estrathgia \"experimental\", para testes de \n mercado. Pouco ou nenhum
controle sobre a \n venda de seus produtos absolutely no exterior. \n \n Desvantagens \n *
Dificuldade para conhecer o mercado externo, \n visto que os produtos sho, geralmente, \n
comprados pelo intermedihrio e, \n posteriormente, exportados; \n \n * Falta de apoio adequado hs
vendas; \n \n * Decisho de prehos feita incorretamente pelo \n intermedihrio; \n \n * Canais de
distribuihho deficientes; \n \n * Mhs decishes de composto de marketing, \n tomadas pelo
intermedihrio, podem destruir a \n imagem da marca ou o nome da empresa; \n \n * Impossibilita
the criahho de marca prhpria no \n mercado externo, pois, geralmente, o \n intermedihrio ou o
importador colocam sua \n marca nos produtos. \n \nExportahho Vantagens \nDireta *
Responsabilidade total sobre any atividade de \n exportahho; \n * Exportador tem maior controle
sobre as \n operahes internacionais; \n * Possibilidade de maior lucro. \n \n Desvantagens \n *
Demanda recursos humanos (necessidade de \n profissionais especializados em comhrcio \n
exterior) e financeiros (investimentos) mais \n intensos; \n \n * Envolvimento com as tarefas do
composto de \n marketing pode ser custoso (produto, preho, \n praha\/distribuihho, promohho); \n
* The empresa assume como suas funhes: \n escolher o mercado-alvo; identificar e \n selecionar
representantes e importadores no \n mercado internacional, cuidar do processo de \n exportahho:
documentahho, legislahho, \n chmbio, seguro, loghstica, embarque, \n embalagem. \n \nFonte: Os
autores, com base em KEEGAN, 1980; KEEGAN; GREEN, 1999; \nNOONAN, 1985, 1999; KOTLER,
2000; BERMAN, 1996; MINERVINI, 1997; KOTABE; \nHELSEN, 2000; PALIWODA; THOMAS,
2001. \n \nQuadro 2: Tipologia \n \nQuanto h finalidade \n \n* Promocionais Os conshrcios podem
ser constituhdos como conshrcios \n de promohho h exportahho quando dirigem seu foco de \n

atenhho para the promohho comercial dos produtos, pois \n h ela que realizarh diretamente the
exportahho. Esta \n forma de conshrcio h mais recomendhvel quando as \n empresas que desejam
consorciar-se disphem de \n alguma capacidade authnoma de exportahho ou \n exportam com certa
regularidade. \n \n* Vendas ou Any par das atividades promocionais, realizam as \n Operacionais
exportahes por meio de uma empresa comercial \n exportadora. h a new forma mais recomendada
quando as \n empresas consorciadas thm pouca ou nenhuma \n experihncia de exportahho, ou
ainda quando nho estho \n minimamente estruturadas para exportar. \n \nQuanto aos
membros \n \n* Monossetorial Agregam empresas do mesmo setor produtor de \n mercadorias ou
derivados da mesma mathria-prima. \n \n* Plurissetorial Incluem empresas fabricantes de produtos
de \n ou diferentes segmentos da cadeia produtiva, que podem \n Multissetorial ser
complementares ou heteroghneos, destinados ou \n nho a um mesmo cliente. \n \n* Conshrcios de
Rehnem empresas que destinam seus produtos any uma \n hrea ou Pahs hnica hrea ou
pahs. \n \nFonte: Adaptado de MINERVINI, 1997; APEX-BRASIL, 2003; FRANhA, 1999; \nMACIEL;
LIMA, 2002. \n \nQuadro 3: Justificativas para the formahho dos conshrcios de
exportahho, \nvantagens e desvantagens ou limitahes \n \nForma de Justificativas
para \nExportahho sua formahho Vantagens \n \nConshrcios * Alto custo para * Reduzir custos
gerais de \nde manter um exportahho (estes serho \nExportahho departamento de divididos entre
as empresas \n exportahho dentro consorciadas); \n da empresa; * Minimizar o risco de exportar \n
* Falta de volume de individualmente; \n produhho para * Aumentar the competitividade de \n
atender grandes pequenas e mhdias empresas no \n importadores; seu mercado interno produto \n * Falta de tipo exportahho; \n informahes sobre * Maior poder de barganha com \n o
mercado clientes, fornecedores, bancos; \n internacional; * Possibilitar a new concorrhncia com \n *
Falta de grandes fornecedores; \n conhecimento dos * Despertar maior interesse em \n trhmites
inerentes importadores; \n ao processo de * Maior eficihncia operacional \n exportahho;
(otimizahho de recursos); \n * Falta de poder * Favorecer o atendimento de \n contratual com
demandas de grande porte, o que \n fornecedores, nho seria posshvel para uma \n bancos, clientes;
hnica empresa; \n * Falta de richesse * Possibilitar the inovahho de \n para investir em rhtulo e
embalagem; \n viagens * Proporcionar maior \n internacionais, na especializahho das empresas \n
participahho em consorciadas; \n feiras, misshes * Acumular conhecimentos nas \n comerciais e
hreas de Comhrcio Exterior e \n rodadas de neghcio, Marketing; \n no melhoramento * Possibilitar,
futuramente, aos \n do processo membros do conshrcio, jh \n produtivo, na experientes e
estruturados, \n modificahho de lanharem-se individualmente no \n embalagens, na mercado
internacional; \n adequahho do * Efeito \"motivador\" sobre os \n produto e em participantes; \n
outros. * Facilitar any aquisihho de \n equipamentos modernos e nova \n tecnologia; \n * Maior
seguranha na penetrahho e \n diversificahho de mercados; \n * Alavancar as vendas externas; \n *
Possibilitar exportar com marca \n prhpria do conshrcio; \n * Participar em feiras e misshes \n
internacionais de forma \n conjunta. \n \nForma de \nExportahho Desvantagens \/
Limitahes \n \nConshrcios * Individualismo e the preocupahho \nde de que outro consorciado
obtenha \nExportahho mais vantagens durante as \n atividades; \n * Os integrantes de um
conshrcio \n devem estar cientes de que a \n inexisthncia de segredos \n industriais entre eles h
favorhvel \n ao bom desempenho de um \n conshrcio e h preservahho das \n parcerias
estabelecidas; \n * Falta de profissionalismo do \n gerente do conshrcio; \n * The maioria dos
gerentes \n contratados nho entende do \n produto que estho \n comercializando, nho sendo \n
portanto capazes de negociar com \n o comprador internacional; \n * Inexisthncia de prehos \n
competitivos (mau planejamento \n das exportahes); \n * Investimentos realizados sem \n
planejamento prhvio; \n * Visualizar a exportahho como \n estrathgia de curto prazo \n (resultados
imediatos); \n * Considerar o conshrcio como uma \n vhlvula de escape de crises; \n * Discrephncia
em demasia no \n avanho tecnolhgico das empresas \n integrantes; \n * Inexistir confiabilidade e
trabalho \n em conjunto; \n * Selecionar erroneamente os \n mercados e parceiros absolutely no
exterior; \n * Nhmero ideal de empresas \n integrantes deve ser de 10 any 15; \n * Prevalecer a
new democracia, e nho a \n vontade de uma ou poucas \n empresas; \n * A New rivalidade e a new

concorrhncia \n devem ficar restritas ao mercado \n interno. \n \nFonte: Autores, baseados em

UNCTAD\/GATT (1983); INFANTE (1984); \nMINERVINI (1997); OLIVEIRA (1999); SILVA (1999);
NOONAN (1999); \nFRANhA (1999); PALIWODA; THOMAS (2001); ABRAVEST (2001);
APEX \n(2003); UNIDO (2003). \n \nQuadro 4: Estrathgias para o sucesso do
programa \n \nResponsabilidades \n \nEntidades \n \n* Trabalhar na modificahho de \n
comportamento dos \n empreshrios; \n* Criar uma cultura de uniho, \n usando como ferramentas
a \n sensibilizahho, reunihes, \n seminhrios e participahho de \n grupos de empresas em feiras e \n
misshes absolutely no exterior; \n* Selecionar mercados e shcios \n externos para que as \n
exportahes sejam esthveis e \n conthnuas; \n* Ter perfeito conhecimento das \n instituihes phblicas
e privadas \n que trabalham em promohho de \n exportahho, para utilizahho dos \n servihos
disponhveis e \n colaborahho necesshria para \n acelerar o processo de \n consolidahho da
presenha no \n pahs importador; \n* Estabelecer sistema de \n monitoramento e controle de \n
cada empresa, para nivelar a \n qualidade, a organizahho da \n produhho, a embalagem e a \n
apresentahho dos produtos; \n* Informar permanentemente hs \n empresas consorciadas as \n
decishes operacionais, \n contribuindo para aumentar a \n cultura
participativa. \n \nResponsabilidades \n \nConshrcios \n \n* Montar estrutura gerencial com
funhes \n bem definidas; \n* Ser gerenciado por profissional experiente \n em comhrcio exterior,
sem vhnculos com \n as entidades envolvidas; \n* Elaborar um estatuto e um regimento \n interno
detalhados, que contemplem todos \n os temas de interesse dos associados; \n* Realizar export
check-up das empresas \n para aprofundamento de suas \n peculiaridades; \n* Elaborar orhamento
e plano de marketing \n discutidos e aprovados em grupo; \n* Ter plano de marketing and also
advertising que trate a \n exportahho como programa de mhdio e \n longo prazo; \n* Respeitar o
orhamento das despesas \n aprovado pelo grupo; \n* Ter a new definihho clara de aspectos da \n
polhtica financeira a new ser seguida, em \n funhho da dimensho dos programas \n promocionais
estabelecidos; \n* Existhncia de compromissos firmados de \n aporte dos recursos da contrapartida
dos \n custos do programa; \n* Estruturar sua organizahho para atender \n adequadamente as
empresas consorciadas; \n* Promover boa comunicahho com as \n empresas, com regras precisas
para \n reunihes e troca de informahes; \n* Ter, desde o inhcio, programa de trabalho \n e de
atividades promocionais \n estabelecido. \n \nResponsabilidades \n \nEmpresas \n \n* Preparar
seu pessoal para \n a nova realidade que se \n criou; \n* Ter participahho ativa nas \n iniciativas
do conshrcio, \n alhm de utilizar \n exaustivamente todos os \n seus servihos; \n* Adequar
programa de \n trabalho h necessidade do \n conshrcio, modificando \n estrathgia, objetivos e \n
planos de ahho; \n* Adequar a capacidade de \n produhho hs vendas ver pagina do \n
conshrcio; \n* Respeitar as porcentagens \n do volume da produhho \n dedicadas h exportahho; \n*
Adequar the organizahho e \n any administrahho da \n empresa hs tecnologias e \n aos mhtodos de
gestho \n necesshrios, visando \n maior eficihncia; \n* Promover melhorias na \n produhho por
meio, por \n exemplo, de assisthncia \n thcnica de institutos de \n pesquisas. \n \nFonte:
INFORME BANCO DO BRASIL (2001). \n \nQuadro 5: Etapas do Programa de Formahho de
Conshrcios de \nExportahho - ABRAVEST \n \nPRIMEIRA ETAPA \n \n1 Levantamento das
empresas, anhlise do perfil e informahes bhsicas \n2 Anhlise do esthgio tecnolhgico \n3 Anhlise da
aplicahho dos programas de qualidade \n4 Avaliahho da experihncia em exportahho \n5
Identificahho das empresas com potencial exportador \n6 Anhlise do interesse em projetos
associativos \n7 Sensibilizahho dos associados para participahho nos conshrcios e \n na
convocathria \n8 Discussho sobre a formahho de conshrcio(s) \n9 Discussho sobre the estrutura e
operahho do(s) conshrcio(s) \n \nSEGUNDA PARTE \n \n10 Preparahho da documentahho \n11
Constituihho da equipe de dirigentes \n12 Implantahho de Programas de Qualidade Total \n13
Certificahho ISO 9000 para os conshrcios \n \nTERCEIRA PARTE \n \n14 Inhcio das
exportahes \n15 Integrahho com projetos existentes \n16 Estudos de mercado \n17 Feiras e
Misshes no exterior \n18 Manutenhho dos conshrcios \n \nFonte: APEX-BRASIL, 2003, modificado
pelos autores. \n \nQuadro 6: Plano de Aplicahho dos Recursos \n \n REC. REC. \n FINANCEIROS
ECONhMICOS \n \nAPEX 3.188.240,00 -- \nABRAVEST -- 2.740.000,00 \nASSOCIADOS

9.495.000,00 -- \nTOTAL 12.683.240,00 2.740.000,00 \n \n % \n TOTAL PARTICIPAhhO \n \nAPEX

3.188.240,00 20,67 \nABRAVEST 2.740.000,00 17,77 \nASSOCIADOS 9.495.000,00 61,56 \nTOTAL
15.423.240,00 100,00 \n \nFonte: APEX-BRASIL, 2001. \n \nQuadro 7: Status dos Conshrcios de
Exportahho ABRAVEST\/APEX-Brasil \n \nConshrcios com recursos APEX Absolutely No empresas
Meta \n consorciadas empregos\/ \n three anos \n \nKIDS WEAR -S.J. Rio Preto - SP 15
3.600 \nABEV- Bom Retiro - SP 16 2.588 \nMURIAh VEST EXPORT - MG 13 1.000 \nPATOS DE
MINAS -Alto Paran. MG 16 2.000 \nCOLATINA FASHION - ES 9 900 \nCONVIX VIThRIA EXP - ES
12 1.100 \nS.J. do Rio Preto 11 2.000 \nCEARh VEST EXPORT 11 800 \nVEST EXPORT RECIFE 10
3.108 \nTOTAL 126 18.096 \n \nConshrcios com recursos APEX Meta exportahho Meta
produhho \n (US$)\/ three anos Pehas\/ 3 anos \n \nKIDS WEAR -S.J. Rio Preto - SP 32.000.000
2.300.000 \nABEV- Bom Retiro - SP 22.646.400 3.360.000 \nMURIAh VEST EXPORT - MG
9.000.000 2.232.000 \nPATOS DE MINAS -Alto Paran. MG 20.000.000 1.836.000 \nCOLATINA
FASHION - ES 8.940.000 1.080.000 \nCONVIX VIThRIA EXP - ES 10.250.000 1.700.700 \nS.J. do
Rio Preto 17.000.000 1.800.000 \nCEARh VEST EXPORT 7.326.000 1.000.000 \nVEST EXPORT
RECIFE 15.556.800 556.600 \nTOTAL 151.719.200 18.096.700 \n \nFonte: ABRAVEST,
2001 \n \nQuadro 8: Pahses Destinathrios das Exportahes\/Vestuhrio e \nAcesshrios de
Malhas \n \nPAhSES VALORES US$ \n \nArgentina 50.742.678 \nEstados Unidos
38.410.705 \nUruguai 14.239.264 \nParaguai 11.986.328 \nChile 9.977.124 \nAlemanha
9.424.707 \nBolhvia 8.740.030 \nPortugal 2.392.016 \nFranha 1.735.913 \nReino Unido
844.737 \nTOTAL 148.493.502 \n \nFonte: ABRAVEST, 2001. \n \nQuadro 9: Status dos Pahses
Destinathrios \n \nPahses\/ Blocos Econhmicos Valores (US$) \/ Colocahho \n \nMercosul (+ Chile
e Bolhvia) 95.685.424 \/ 1 \nEstados Unidos da Amhrica 38.410.705 \/ 2 \nEuropa (Reino Unido,
Portugal, \n Franha, Alemanha) 14.397.373 \/ 3 \n \nFonte: ABRAVEST, 2001. \n