LEITURA SOBRE PLANEJAMENTO

ESTRATGICO - CAPTULO 2
1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Valor, Misso e Viso
VALORES
So idias fundamentais em torno das quais se constri a organizao. Representa s convices
dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita.
So elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao, contribuindo
para a unidade e coerncia do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padro de
comportamento de toda a equipe na busca da excelncia.
- Aspectos que devem ser sempre considerados:
Verificar o comportamento praticado na organizao
Focar em poucos valores (aquilo que realmente o significado
autntico)
No existe frmula pronta (cada organizao tem que ser
autntica nas suas crenas)
Deve ser independente do cenrio vigente no ambiente

- Questes que devem estar respondidas:

O que importante para ns?
No que as lideranas da empresa acreditam?
- Exemplos de valores:
Excelncia, conscincia tica, transparncia, comprometimento social, pluralidade, respeito pelo
indivduo, integrao, igualdade, responsabilidade, democracia, cidadania.
As crenas e as convices fundamentais da organizao devem estruturar-se em torno de alguns
poucos valores bsicos:
convico de ser a melhor;
convico da importncia de seu patrimnio humano;
convico da qualidade do servio que presta;

 convico da criatividade e do esprito inovador e solucionador de problemas de sua

equipe;
comprometer-se com os resultados;
valorizar o conhecimento;
ter a viso do todo;
reduzir gastos;
saber tomar decises e resolver problemas;
ter senso de urgncia;
fazer bem feito.
MISSO
A misso uma declarao sobre o que a organizao , sobre sua razo de ser. A definio de
misso serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para definir objetivos e
auxiliar na escolha das decises estratgicas. necessrio que a misso tenha certa
flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanas ambientais. Periodicamente, preciso repensar a
misso da organizao.
- Aspectos que devem ser sempre considerados:
segmentos-alvo, tecnologia, escopogeogrfico, benefcios demandados x benefcios
oferecidos e crenas e valores dos dirigentes.
Ser simples, clara e prtica
Gerar foco e inspirao
De fcil comunicao
- Questes que devem estar respondidas:
Por que existimos?
Quem somos ns?
Qual nossa finalidade?
Que fazemos para reconhecer, antecipar e
responder s finalidades?
Como devemos responder a nossos grupos de influncias?
Quais so nossos valores, cultura e filosofia?
Que nos faz ser distinto e nico?
Como melhoramos a qualidade de vida dos nossos clientes, acionistas e
fornecedores?
No que nos diferenciamos?

- Exemplos de misso:

 Universidade Federal da Bahia

A Universidade Federal da Bahia tem por misso produzir, socializar e aplicar o
conhecimento nos diversos campos do saber, atravs do ensino, da pesquisa e da extenso,
indissociavelmente articulados, de modo a contribuir para o desenvolvimento social e
econmico do Pas e do estado da Bahia e promover a formao de profissionais
qualificados para o mundo do trabalho e capazes de atuar na construo da justia social e da
democracia.
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa)
Viabilizar solues para o desenvolvimento sustentvel do agronegcio brasileiro, por
meio da gerao, adaptao e transferncia de conhecimentos e tecnologias em benefcio da
sociedade.
Petrobrs
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades
da indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo
produtos e servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.
Hospital de Clnicas - SP
Salvar vidas.
Jornal O Globo
Informar e divertir com qualidade e independncia.
3M
Solucionar problemas no solucionados de maneira inovadora.

VISO DE FUTURO
A viso de futuro define o que a organizao pretende ser no futuro. Ela incorpora as ambies da
organizao e descreve o quadro futuro que a organizao quer atingir. Identifica as aspiraes da
organizao, criando um clima de envolvimento e comprometimento com seu futuro. A definio de
onde se pretende chegar permite entender com clareza o que preciso mudar na organizao ou
como ela precisa mudar para que a viso seja concretizada. Uma viso compartilhada une e
impulsiona as pessoas para buscarem seus objetivos, apesar de todas as dificuldades. Uma
organizao sem viso uma organizao sem direo.
- Aspectos que devem ser sempre considerados:
Mostra o que a empresa quer ser ou estar em 5 ou 10 ou 20 anos
D um sentido prtico e direcionado para a Misso
mais concreta que a Misso, servindo como base para a estratgia
o slogan para o futuro
- Questes que devem estar respondidas:
O que queremos ser?
- Exemplos de viso de futuro:

 Universidade Federal de Santa Maria

Ser reconhecida como referncia de excelncia no
ensino, pesquisa e extenso pela comunidade cientfica
e pela sociedade em geral.
Instituto Serzedello Corra do Tribunal de Contas da
Unio (TCU)
Tornar-se referncia internacional em educao e em
produo e disseminao deconhecimento na rea de
controle da Gesto Pblica.
Petrobrs
A Petrobras ser uma empresa integrada de energia com forte presena internacional e
lder na Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e
ambiental.
Disney
Criar um mundo onde todos possam se sentir crianas.
3M
Ser reconhecida como a empresa mais criativa do mundo.
A viso de futuro deve refletir os valores compartilhados pela organizao. O enunciado deve
ser claro e objetivo, positivo e desafiador; em geral, expresso com verbo no futuro. O enunciado
da viso de futuro de responsabilidade da liderana. A cada organizao corresponde
apenas uma declarao de viso de futuro. A viso de futuro raramente muda, estvel. Deve
ser capaz de, num nico pargrafo, esclarecer qualquer pessoa, de dentro ou de fora da
organizao, sobre o que ela pretende fazer. Deve-se evitar que o seu enunciado seja
genrico, sem identidade prpria, ou seja, aplicvel a qualquer organizao.
(Referencial Terico UFV (Universidade Federal de Viosa/MG) CEPET Central
de Experimentao, Pesquisa e Exteno do Tringulo Mineiro)
Anlise do Ambiente Empresarial
Ambiente o conjunto de todos os fatores, que dentro de um limite especfico, se possa conceber
como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo.
De maneira mais simples, pode-se definir ambiente de um sistema como o conjunto de fatores ou
elementos que no pertencem ao sistema, mas:
1 Qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar os fatores externos; e
2 Qualquer alterao nos fatores externos pode mudar ou alterar o sistema.
Salienta-se que essa segunda situao mais fcil de ocorrer do que a primeira. um processo de
constante investigao das foras que influenciam a organizao. Compreendem uma anlise do
ambiente interno da organizao, atravs dos pontos fortes e pontos fracos, elementos estes
participantes de uma dinmica sob o controle da organizao. Compreende tambm uma anlise
do ambiente externo organizao, atravs das ameaas e oportunidades consecuo da
misso e pertencentes a uma dinmica cuja capacidade de controle da organizao mnima ou no
existente.

A anlise da organizao, ante as dinmicas ambientais, constitui o principal recurso para o

desenvolvimento do pensamento estratgico. (Rebolas, Planejamento Estratgico 2007 p.25/26)

2.3. Identificao das oportunidades e ameaas do ambiente empresarial

Anlise Externa
Oportunidades: so as variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem criar
condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de
usufru-las.
Ameaas: so as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar situaes
desfavorveis para a mesma. (Rebolas, Planejamento Estratgico 2007 p.68)
O diagnstico estratgico (como exemplo, de uma instituio de ensino) dever considerar aspectos
como:
- Ambiente externo:
aspectos culturais;
aspectos sociais, polticos e econmicos;
insero na comunidade;
evoluo tecnolgica;
mercado de trabalho;
rea de abrangncia;
entidades de classe;
desempenho institucional;
competitividade; e
tendncias do ambiente.

2.4. Pontos fortes e pontos fracos do ambiente empresarial

Anlise Interna
Pontos Fortes: so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a
empresa, em relao a seu ambiente.
Pontos Fracos: so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel
para a empresa, em relao a seu ambiente. (Rebolas, Planejamento Estratgico 2007 p.68)
O diagnstico estratgico (como exemplo, de uma instituio de ensino) dever considerar
aspectos como:
- Ambiente interno:
cursos oferecidos e novos cursos;
pesquisas desenvolvidas;

 linhas de pesquisa;
eficincia do ensino, pesquisa e extenso;
sistemas de informao;
recursos humanos, materiais e financeiros;
tecnologia;
estrutura organizacional; e
imagem institucional.

2.5. Tendncias
Neste tpico abordaremos algumas tendncias atuais de Gesto Empresarial.
Qualidade
Qualidade pode ser explicada de vrias maneiras. Duas definies de qualidade poderiam ser:
a) Todas as propriedades ou caractersticas de um produto ou servio relacionadas a sua
capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas dos que o
utilizam, isto , dos clientes, sem prejudicar os que so afetados pelo uso do produto ou servio;
b) Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explcitas e implcitas.

O termo entidade inclui produto, atividade, processo, organizao ou pessoa. No caso de

um produto, a qualidade inclui a aparncia esttica; a durabilidade; a segurana; a
confiabilidade; a preciso; o desempenho; o custo da sua operao; a facilidade, as caractersticas
e as informaes adequadas para instalao, uso e manuteno; a cortesia e a presteza no
atendimento ao cliente; a assistncia tcnica e as garantias prestadas pelo fabricante; a
uniformidade e padronizao dos produtos colocados a venda; tudo mais que no s o usurio,
mas todos os que so afetados pelo produto possam considerar importante para eles ou para a
sociedade. (Lacombe e Heiborn, Administrao 2003 p.459)
Gesto da Qualidade Total
Comecemos definindo o que no qualidade total. Qualidade total no um produto perfeito, sem
defeito algum. Qualidade Total um sistema de administrao que visa a obter qualidade em
todas as reas de atuao. A qualidade comea com o projeto, incluindo todas as especificaes
do produto ou servio, passando por todas as etapas de produo ou operao, a abrange o
atendimento ao cliente, a organizao deve estar voltada para o mercado, e a qualidade do produto
um dos objetivos a ser atingido. (Lacombe e Heiborn, Administrao 2003 p.462)
Crculos de Controle da Qualidade (CCQ)
Grupo de empregados, geralmente de um mesmo nvel funcional ou rea de trabalho, que
procura identificar problemas ou assuntos relacionados com sua atividade. (Lacombe e Heiborn,
Administrao 2003 p.466)
Certificados ISO 9000 e ISO 14000

Certificados que atestam que um produto possui consistentemente padres de qualidade

reconhecidos como excelentes em termos internacionais.
Obteno do certificado ISO 9000 declara que a empresa que o possui implantou de forma
adequada o sistema de gesto da qualidade total. A gesto ambiental e as normas da srie ISO
14000 requerem um processo de transformao na qual a explorao dos recursos e a orientao
dos investimentos reforam o ambiente de forma a manter e, se possvel, ampliar seu potencial
para atender as necessidades humanas. (Lacombe e Heiborn, Administrao 2003 p.466)
Benchmarking
Benchmarking um padro ou ponto de referncia para a comparao entre produtos,
produtividade, servios e processos. Indica um referencial de liderana. O objetivo costuma ser
descobrir como as empresas lderes realizam alguma coisa e tentar imitar ou superar o desempenho
dessas empresas.
H vrios tipos de Benchmarking:
1 - Interno: consiste na comparao entre operaes semelhantes da prpria organizao.
2 - Competitivo: consiste na comparao com os melhores do ramo, em geral competidores,
de preferncia lideres no mercado.
3 - Funcional: consiste na comparao de prticas e processos funcionais entre empresas,
no necessariamente competidoras, uma vez que muitas funes se repetem em empresas de
ramo diversos;
4 - Processo Genrico: consiste na comparao de mtodos e processos de trabalho com os
de empresas que tm esses processos de forma inovadora, com o objetivo de revelar as melhores prticas.
(Lacombe e Heiborn, Administrao 2003 p.470)
Gesto por competncias
uma ferramenta de gesto que permite avaliar, gerenciar e maximizar o valor do capital humano, atravs do
desenvolvimento das competncias. E direcionamento da carreira.

Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que viabilizam uma performance

superior.